企业新业务计划（共12篇）
企业新业务计划 篇1
一、引言
资源计划是企业通过对资源的合理调配, 对供应和需求进行的一个较高层面的匹配, 资源计划的输出是企业可行的总生产计划, 计划频率一般是一个月。资源计划的资源考虑范围既包括物料, 也包括产能、资金、人力等其他各类资源。
按订单装配制造型企业市场需求多变且复杂, 需求周期短, 对未来需求不易提前准确预测, 市场同类产品间竞争激烈, 企业产品更新换代速度比较快, 企业为充分应对市场竞争, 需要制定产品策略、区域策略、客户策略等许多业务规则来指导企业运营。这类企业不但在资源计划过程中要考虑约束资源, 还需要考虑企业管理策略的具体执行, 因此对资源计划有较高的要求。
现在企业多采用企业资源计划 (Enterprise Resource Planning, ERP) 系统来进行资源计划, 但是, 由于传统的ERP系统本身不能反映适应市场需求变化的各类业务规则的变化, ERP系统并不适合做高层面的资源计划。
高级计划与排程系统 (Advanced Planning&Scheduling, APS) 是另外一种基于供应链管理和约束理论的先进计划与排产工具, 包含了大量的数学模型、优化及模拟技术, 在计划与排产的过程中, APS将企业内外的资源与能力约束都考虑范围在内, 用复杂的智能化运算法则, 作常驻内存的计算。APS能及时响应客户要求, 快速同步计划, 自动识别潜在瓶颈, 提高资源利用率。
但由于APS算法的局限性, 当企业业务规则变化后, APS很难跟上更新的步伐, 使得APS的适应性仍比较差, 尤其是对按订单装配制造型企业此矛盾则更为突出。
二、规则引擎原理
规则引擎起源于基于规则的专家系统, 它的主要思想是将系统中随着时间、空间动态易变的业务决策部分分离出来并使用预先定义的语义模块编写, 由系统在特点的时刻用于系统控制。
一个典型的规则引擎由规则库、工作内存和推理引擎三部分组成。规则库包括系统所涉及的所有业务规则。工作内存包括规则系统运行时所需要的信息。推理引擎是规则引擎中最重要的部分, 由模式匹配器、议程和执行引擎组成, 它用模式匹配器将规则库中所有规则与工作内存中的事实进行对比, 找出本次推理循环中的活跃规则, 与前面的推理循环的所有活跃规则构成冲突集, 系统通过冲突解析将议程中首条规则交给执行引擎去处理, 整个过程将根据特定的频率和时间循环执行, 从而完成系统控制过程。
三、基于规则引擎的资源计划
利用规则引擎, 可将按订单装配制造型企业资源计划建立在一系列企业业务规则之上, 将会比ERP和APS更能符合企业的资源计划需要, 适应性也将更强。
资源计划要求的输入有来自市场的无约束预测, 供应方面的数据, 以及关键资源、产品层次、产品数据等。
按订单装配制造型企业关键性业务规则通常应具有以下几个部分:来自管理层的指令、需求类型的优先级排序、产品策略、区域策略、客户策略等。
管理层的指令代表了管理层做出的有关产品销售决策方面的指令, 具有最高的优先级。例如, 对于处于生命后周期的产品, 对其设定一个最大量, 通过改变产品的可供货能力来达到产品在市场上转型的目的;针对新产品设定一个最小量, 来推动产品更新换代的速度。
需求类型是为资源调整和分配而对需求进行排序的规则。一般来说, 企业的需求类型主要包括:已签订订单 (包括退货、样品、其他已签订订单) 、未签订订单 (包括客户预留、一般预测等) 。通过对需求类型的排序, 可以保证把资源分配给优先级高的需求, 避免优先级低的需求类型抢夺优先级高的需求类型的资源。
产品策略可对产品需求的结构进行细化。这些策略主要是:1) 最小保护量, 即出于维持市场策略的需要, 由行销部门决定需要给予产品的最小产量, 它的优先级是最高的;2) 全力支持策略, 这类产品主要是高利润产品、新产品、战略性产品和专属产品;3) 公平分配策略, 它是应用于所有其他的产品策略之后, 在没有其他产品策略时的默认原则。
区域策略也可分为最小保护量、全力支持和公平分配等规则。最典型的区域策略就是公平分配, 当某个区域具有战略性的地位时, 将采用全力支持的策略, 以保证对该区域的产品供应。
另外, 还可以通过一定的客户策略, 优先满足某些客户的需求, 为其提供更短的提前期和更高的服务水平。
四、结束语
根据设定的一系列业务规则和资源状况, 对资源进行合理分配和优化, 不仅在约束资源有限的情况下, 保证这些资源可以首先满足最重要、最紧急的需求, 同时, 它也是企业管理策略的一个重要执行途径, 为最终输出一个可行的总生产计划奠定了基础, 保证了计划的连续性、一致性和可执行性。
参考文献
[1]陈绍文:SCM、APS和ERP[J].计算机辅助设计与制造, 2001, (3) :13-17[1]陈绍文:SCM、APS和ERP[J].计算机辅助设计与制造, 2001, (3) :13-17
[2]蓝伯雄:企业资源优化与优化模型[J].计算机集成制造系统, 2004, 10 (3) :241—251[2]蓝伯雄:企业资源优化与优化模型[J].计算机集成制造系统, 2004, 10 (3) :241—251
[3]石为人余兵张星:高级计划排产系统与ERP的集成设计及实现[J].重庆大学学报, 2003.26 (11) :87-90[3]石为人余兵张星:高级计划排产系统与ERP的集成设计及实现[J].重庆大学学报, 2003.26 (11) :87-90
[4]邹正武谭庆平徐建军:基于规则引擎的柔性工作流管理系统[J].微电子学与计算机, 2006, 23:127—129[4]邹正武谭庆平徐建军:基于规则引擎的柔性工作流管理系统[J].微电子学与计算机, 2006, 23:127—129
企业新业务计划 篇2
业务员工作计划范文篇一
(一)学习相关知识。
学习公司基本情况、公司规章制度及外汇知识、国际经济趋势、国际政治现状等与本职位相关的知识。
(二)建立客户库。
收集整理有意参与外汇买卖的潜在客户的名单及相关资料。
(三)准备电话内容。
电话联系的内容：
1、首次联系客户该说什么;
2、跟进客户时该说什么;
3、确定意向后该说什么;
4、客户定单后该说什么。
(四)工作计划及目标。
1、每日工作计划：
每天完成100个新客户电话。
2、第一周工作目标：
签定1个客户。
3、第二周工作目标：
签定2个客户。
业务员工作计划范文篇二
度过了紧张的20··年之后，房地产行业总算是保住了市场上的地位。我在房地产公司上班也是有很长时间了，对房地产市场的情况不说是十分的了解，但总是还有点造诣的。相信随着市场的逐渐回暖，房地产市场是会回到一个正确的轨道中来的。我对房地产公司的前景还是比较看好的，所以我会一直坚持在房地产公司上班!
20··年是我们··地产公司业务开展至关重大的开局之年，对于一个刚刚踏入房地产中介市场的新人来说，也是一个充满挑战，机遇与压力并重的开始的一年。因此，为了我要调整工作心态、增强责任意识、服务意识，充分认识并做好厂房中介的工作。为此，在厂房部的朱、郭两位同事的热心帮助下，我逐步认识本部门的基本业务工作，也充分认识到自己目前各方面的不足，为了尽快的成长为一名职业经纪人，我订立了以下20··年房产公司个人工作计划：
一、加强自己思想建设，增强全局意识、增强责任感、增强服务意识、增强团队意识。积极主动地把工作做到点上、落到实处。我将尽我最大的能力减轻领导的压力。
二、制订学习计划。做房地产市场中介是需要根据市场不停的变化局面，不断调整经营思路的工作，学习对于业务人员来说至关重要，因为它直接关系到一个业务人员与时俱进的步伐和业务方面的生命力。我会适时的根据需要调整我的学习方向来补充新的能量。工业知识、营销知识、部门管理等相关厂房的知识都是我要掌握的内容，知己知彼，方能百战不殆(在这方面还希望公司给与我们业务人员支持)。
三、熟悉公司的规章制度和基本业务工作。作为一位新员工，本人通过对此业务的接触，使我对公司的业务有了更好地了解，但距离还差得很远。这对于业务员来讲是一大缺陷，希望公司以后有时间能定期为新员工组织学习和培训，以便于工作起来更加得心顺手。
1、年底的工作是一年当中的顶峰时期，加之我们一年的厂房推界、客户推广，我相信是我们厂房部最热火朝天的时间。我们部门会充分的根据实际情况、时间特点去做好客户开发工作，并根据市场变化及时调节我部的工作思路。争取把厂房工作业绩做到最大化!
2、在第一季度，以业务学习为主，由于我们公司正值开张期间，部门的计划制定还未完成，节后还会处于一个市场低潮期，我会充分利用这段时间补充相关业务知识，认真学习公司得规章制度，与公司人员充分认识合作;通过到周边镇区工业园实地扫盘，以期找到新的盘源和了解镇区工业厂房情况;通过上网，电话，陌生人拜访多种方式联系客户，加紧联络客户感情，到以期组成一个强大的客户群体。
3、在第二季度的时候，公司已正式走上轨道，工业厂房市场会迎来一个小小的高峰期，在对业务有了一定了解熟悉得情况下，我会努力争取尽快开单，从而正式转正成为我们公司的员工。并与朱、郭两经理一起培训新加入的员工，让厂房部早日成长起来。4、第三季度的“十一”“中秋”双节，市场会给后半年带来一个良好的开端。
并且，随着我公司铺设数量的增加，一些规模较大的客户就可以逐步渗入进来了，为年底的厂房
业务员工作计划范文篇三
一、工作要求
1.市场分析，根据市场容量和个人能力，客观、科学的制定出销售任务。暂订年任务：销售额···万元。
2.适时作出工作计划，制定出月计划和周计划。并定期与业务相关人员会议沟通，确保各专业负责人及时跟进。
3.注重绩效管理，对绩效计划、绩效执行、绩效评估进行全程的关注与跟踪。
4.目标市场定位，区分大客户与一般客户，分别对待，加强对大客户的沟通与合作，用相同的时间赢取最大的市场份额。
5.不断学习行业新知识，新产品，为客户带来实用的资讯，更好为客户服务。并结识弱电各行业各档次的优秀产品提供商，以备工程商需要时能及时作好项目配合，并可以和同行分享行业人脉和项目信息，达到多赢。
6.先友后单，与客户发展良好的友谊，处处为客户着想，把客户当成自己的好朋友，达到思想和情感上的交融。
7.对客户不能有隐瞒和欺骗，答应客户的承诺要及时兑现，讲诚信不仅是经商之本，也是为人之本。
8.努力保持···的同事关系，善待同事，确保各部门在项目实施中各项职能的顺利执行。
二、销售工作具体量化任务
1.制定出月工作计划和周工作计划、及每日的工作量。每天至少打30个电话，每周至少拜访20位客户，促使潜在客户从量变到质变。上午重点电话回访和预约客户，下午时间长可安排拜访客户。考虑北京市地广人多，交通涌堵，预约时最好选择客户在相同或接近的地点。
2.见客户之前要多了解客户的主营业务和潜在需求，最好先了解决策人的个人爱好，准备一些有对方感兴趣的话题，并为客户提供针对性的解决方案。
3、从招标网或其他渠道多搜集些项目信息供工程商投标参考，并为工程商出谋划策，配合工程商技术和商务上的项目运作。
4、做好每天的工作记录，以备遗忘重要事项，并标注重要未办理事项。
5.填写项目跟踪表，根据项目进度：前期设计、投标、深化设计、备货执行、验收等跟进，并完成各阶段工作。
6、前期设计的项目重点跟进，至少一周回访一次客户，必要时配合工程商做业主的工作，其他阶段跟踪的项目至少二周回访一次。工程商投标日期及项目进展重要日期需谨记，并及时跟进和回访。
7、前期设计阶段主动争取参与项目绘图和方案设计，为工程商解决本专业的设计工作。
8.投标过程中，提前两天整理好相应的商务文件，快递或送到工程商手上，以防止有任何遗漏和错误。
9.投标结束，及时回访客户，询问投标结果。中标后主动要求深化设计，帮工程商承担全部或部份设计工作，准备施工所需图纸(设备安装图及管线图)。
10.争取早日与工程商签订供货合同，并收取预付款，提前安排备货，以最快的供应时间响应工程商的需求，争取早日回款。
11.货到现场，等工程安装完设备，申请技术部安排调试人员到现场调试。
12.提前准备验收文档，验收完成后及时收款，保证良好的资金周转率。
三、销售与生活兼顾，快乐地工作
定期组织同行举办··会，增进彼此友谊，更好的交流。客户、同行间虽然存在竞争，可也需要同行间互相学习和交流，本人也曾参加过类似的聚会，也询问过客户，都很愿意参加这样的聚会，所以本人认为不存在矛盾，而且同行间除了工作还可以享受生活，让沙龙成为生活的一部份，让工作在更快乐的环境下进行。
业务员工作计划范文篇四
对销售行业接触时间不长的我，在刚开始接触的时候难免走了很多弯路，但在领导和各位同事的协助下我很快扭转了不好的局面。我对未来的销售市场更有信心，并有着详细的个人销售工作计划。
我的销售工作计划如下：
一;对于老客户，要经常保持联系。
二;要有好业绩就得加强业务学习，开拓视野，丰富知识，采取多样化形式，把学业务与交流技能向结合。
三;对自己有以下要求
1：每周至少要保障有8台机器入帐，在保障有机器的情况下必须保证每台机器的成本以及成本之间的利润，尽量能够保证商用笔记本单台的利润空间不能够底于··月之下。家用笔记本必须争取在不亏的其他适当的把自己的利润点数提高点。而且也要必须保证完成笔记本的单台量。
2：经常把自己所做下来的单子和客户记一下看看有哪些工作上的失误有那些地方还可以改进，确切的说就是能不能够还把自己的毛利点提高一点呢，及时改正希望下次还能够做的更好。
3：在和客户交谈当中必须要多了解客户的状态和需求，再做好准备工作才有可能不会丢失这个客户。
4：对客户不能有隐瞒和欺骗，这样不会有忠诚的客户。在有些问题上你和客户是一直的。
5：要不断加强业务方面的学习，多看书，上网查阅相关资料，与同行们交流，向他们学习更好的方式方法。
6：对所有客户的工作态度都要一样，但不能太低三下气。给客户一好印象，为公司树立更好的形象。
7：客户遇到问题，不能置之不理一定要尽全力帮助他们解决。要先做人再做生意，让客户相信我们的工作实力，才能更好的完成任务。
8：自信是非常重要的。要经常对自己说你是最好的，你是独一无二的。拥有健康乐观积极向上的工作态度才能更好的完成任务。
9：和公司其他员工要有良好的沟通，有团队意识，多交流，多探讨，才能不断增长业务技能。
10：为了我们店的销售任务这个月我要努力完成8000到1万元的利润任务额，为我们店创造更多利润。
企业新业务计划 篇3
北京大山子艺术区中的798工厂，这个由众多低矮平房或小角楼组成的不起眼地方，却作为当下北京城艺术与时尚的地标性建筑群而享誉海内外。2008年4月2日，EMC选择这里作为它首款时尚存储产品的亮相地，可谓用心良苦。
当天，EMC宣布正式进军中国小型办公和个人用户市场，并率先推出了专为小型办公室和数字家庭用户精心设计的数据存储、保护和共享解决方案——“EMC存储宝箱”。作为一款可支持最大4,000GB总容量的网络存储产品，EMC存储宝箱不仅方便用户通过网络共享信息，同时适合多平台下大量文件和多媒体信息的存储及管理需求，其存储容量相当于1500部DVD高清电影、60万首歌曲或150万张照片。
EMC大中华区总裁叶成辉就此向《IT时代周刊》表示：“过去我们以企业级市场为主，现在家用市场会越来越重要。”
EMC已经在企业级市场赚得盆满钵满，为何会毫无征兆地转向前景难测的中国家用市场?行业资深人士指出，EMC醉翁之意不在酒，表面上是在开拓家用市场，其实是想借此进入更低端的中小企业市场。
试水新业务
8980元人民币，是EMC存储宝箱400系列中1TB(1000GB)配置的中国零售定价。这显示出即便是针对新开辟的家用领域，EMC依然坚持“定位高端”的发展策略。
“以前我们最便宜的产品也差不多有8000美金、一万美金，甚至有十万的。”叶成辉的话表明了中小企业用户最关心的价格问题。如赛迪顾问计算机产业研究中心咨询师王萍所言：“虽然有很多需求，但现在增速并不是想象的那么快。中小企业有资金的问题。有时可能不需要特别高端的产品，但很实际地需要大的存储量。”显然存储宝箱便携、大容量、易安装等特点恰好吻合。
单从硬件价格来看，相比近万元且内装4块250G普通台式硬盘的存储宝箱，时下如希捷盒装250G硬盘的市场价格为480元，用户花费2000元左右就可搭建一个类似的存储环境。然而，再考虑到“存储宝箱”包含的用户访问管理机制，可对存入的共享文件建立不同的访问安全设置，而内置备份软件又能为所有联网PC提供数据备份保护等功能。显然，EMC的初衷是希望它更适合小型的企业办公环境。
当然，存储宝箱的价格并非普通消费者可以承受，而它的功用也并非完全为普通终端消费者所设计。那么，这样的战略是否能在短期内为中国市场接受?王萍表示怀疑：“消费者如果特别需要，它可能会被接受。不过，较高的价位会限制其市场空间。”
对此，EMC存储事业部高级副总裁JoelSchwartz给出了详细解释。他认为：“机遇来自多个方面，比如大量的数字信息进入我们的环境；来自高速互联网的接人以及当前家庭和小企业环境有多台PC。中国至少有7500万以上的宽带用户，你可以想象这个市场有多大。”
“先人为王”似乎成了企业瞄准新市场的一种普遍心态。EMC看到了家用存储市场的前景，他们相信别的企业也会跟进。据了解，存储系统厂商对家庭存储也开始表现出浓厚的兴趣。包括硬盘供应商迈拓(Maxtor)、存储供应商Broadcom以及网络设备供应商D-Link都推出了不同的家庭存储产品。值得注意的是，家用存储业务甚至进入了芯片巨头英特尔的视线。据悉，英特尔推出的“数字化家庭计划”就已包括家庭存储的部分产品。
对于这种现状，叶成辉告诉本刊记者：“这个领域还没有太多竞争对手，甚至连IBM、惠普、戴尔和日立数据(HDS)等竞争对手都没有这一类产品。很低端的台湾厂商也不在这个领域，因为他们只能提供很便宜的硬盘，没有我们的功能和软件优势。”
反噬中小企业市场?
眼见EMC推出面向新市场的新产品，一位熟悉这家公司的业内人士认为，EMC的业务正朝两个方向扩展：一是业务纵深方向。最早做信息存储，之后扩展到信息的存储、保护、管理的智能化、虚拟化和自动化等，其目的就是实现从创建信息到销毁信息的整个过程中提供解决方案。二是客户群的横向扩展。以前的客户主要集中在大型企业，之后逐步扩展到中小企业，再到小企业甚至家庭用户。推出存储宝箱，正是EMC第二个方向的策略体现。
IDC最新研究显示。到2011年，数字宇宙总量将接近18000亿GB，与2006年相比，膨胀10倍，其中70％的数字信息由个人创造。不可否认的是，尽管家庭存储市场的前景确实诱人，而且是一个可以不断细分实现差异化竞争的新领域，但现实是家庭存储真正走向普及，仍需要跨过一些障碍。
业内人士马先生指出：“目前中国市场家庭用户的接受度可能是EMC要面对的最大问题。其次，价格问题也是影响普及的一个关键因素。再就是可操作性，如果家庭存储系统操作复杂，仅限于一些专家人群，那么它在家庭中的地位将受到怀疑。”他表示，“事实上这款新产品反倒更适合众多的小型企业和中型企业的部门办公环境使用。”叶成辉也坦承：“今天家用市场还不需要用到1TB、4TB这么大的容量，几年以后有高清录影时才会用到。”
当高端存储市场增长趋缓，众多厂商又蜂拥至中小企业市场时，EMC选择这一时机推新品的真实意图不可忽视。特别是新品的适用群体既可向上打人中小企业，又可向下延伸，无疑这种双向市场定位为其今后的发展预设了多种可能性。
补足短板，渠道提速
在EMC忙于备战新品的时候，其竞争对手则在传统市场加紧了渠道布局，试图以此抵消EMC的优势。
较之IBM和惠普在国内显现出来的渠道实力，EMC仍有很多“功课”需要做。王萍就认为，目前中小企业在选购服务时更看重两个最关键的因素，一是售前的性价比，再就是服务。
在EMC大中华区市场及渠道战略总监梅敏玲看来，现在的家用市场“有点像2002年的笔记本市场”，还是一个很小的市场，但“这块市场未来会有很大的增长，可能就在一两年的时间”。
尽管市场潜力被看好，但在进入中国市场的过程中，EMC也必须面对不少现实的困难。“中国市场很大，覆盖是一个很大的挑战。所以前期主要把精力放在分销业务模式和梳理内部流程上。把直接面对客户变成分销，内部流程有很多地方需要改变。”梅敏玲说，“大客户比较容易管理，而中国中小企业数以百万计，销售一下增加很多，短时间内建立一个有效的内部管理系统需要很大的工作量。”
EMC不仅在中小企业渠道需要与竞争对手缩小差距，新进入的家用市场同样面临另建渠道的现实问题。“原有分销商集中于中小企业产品，而存储宝箱是一个属消费类的产品，它的渠道与企业渠道模式操作都很不一样。”梅敏玲称，“目前合作的两家分销商中，一家是神州数码，之前是和他们的企业系统部合作，现在存储宝箱是与其通用信息产品部合作。另一家是中电广通。他们开发的二级渠道都主要针对家用和SOHO。”
显然，EMC还是希望借助神州数码的力量。此前的3月18日，EMC刚与神州数码联合宣布成立了合资公司——神州数码易安信信息技术有限公司。在业内看来，神州数码比EMC更熟悉本土用户的需求，更熟悉当地独立软件开发商(ISV)，EMC选择跟神州数码合作，比它单枪匹马的成功机会大得多。
企业新业务计划 篇4
1 企业风险理论模型
Dickson和Giglierano用比喻的手法, 提出了企业风险的两种
券发行受政府控制, 政府会根据当年的经济情况来决定企业债券的发行, 中小企业很难通过发行债券来融资。并且, 对于新股的发行都是在控制下进行的, 为了筹集更多的资金, 一般地方官员都是推行大公司上市, 这样中小企业想通过证券市场融资是很难的。
3解决中小企业融资难的对策
3.1拓宽中小企业融资渠道
解决中小企业的融资问题, 就要尽可能地拓宽融资渠道, 可以有计划地开放民间借贷市场。对于民间借贷市场, 我们不应该简单地废止, 而是应该积极地将其吸纳入金融体系。还要积极地发展地方性金融机构。地方性金融机构主要有城市商业银行、中小企业债券市场、城市信用社等。一般来说, 地方金融机构对中小企业的经营状况比较了解, 因此, 也能够为中小企业的发展提供一些有利信息。解决中小企业的融资问题, 还要大力推广融资租赁, 融资租赁受到信用等级、担保条件、企业规模等方面的影响比较少, 这样能够迅速形成现实生产力, 提高产品竞争力。而且, 融资租赁的风险较小, 还能够增加中小企业资金的流动性。
3.2建立中小企业多层次、多渠道的信用担保机构
我国中小企业在贷款方面的障碍主要是在贷款担保方面缺少制度性保障, 而信用担保制度是提高中小企业融资信誉度的重要方式。我国现行的商业银行的贷款信用评价等级对中小企业来说是不利的, 还有一定的心理歧视。因此, 国有商业银行要调整信用等级评定的方法。另外, 我国中小企业贷款担保是以政府担保为主, 其他的是作为辅助形式出现的。一方面, 政府可以出面设立具类型:“沉没的船”风险和“错失的船”风险。此模型有助于企业规划系统把握商机。
1.1“沉没的船”风险
“沉没的船”风险是指新业务由于未达到满意的销售额、利润或投资收益率等目标而失败的概率。在新业务收益概率分布图中, “沉没的船”风险即未达到最低预期投资收益率的概率。此概念用来比喻企业开发新业务过早, 在市场前景还不够明朗时, 新业务的小船就出海寻找新兴市场的大船, 出海的船可能在还没找到市场就被风浪打翻而沉没, 成了沉没的船。
1.2“错失的船”风险
“错失的船”风险是指企业因为竞争者抢占先机或市场变化而忽视、错失或丧失商机的概率。“错失的船”风险包括两个不同的组成部分: (1) 企业在一开始就存在的固有的风险——识别商机能力的风险。 (2) 当识别并确定一个商机时, 公司面临着竞争者风险,
有法人资格的独立的永久性担保机构和再担保机构, 也就是说商业性担保体系, 实行商业化运作, 根据市场原则向企业提供担保业务;另一方面, 可以组合中小企业建立互助型的担保共同体, 为中小企业提供贷款担保。另外, 也可以由政府、社会中介机构、银行、企业等共同设立非盈利性担保基金, 专门负责为中小企业提供贷款担保。
3.3 增强企业内部融资力度
中小企业融资主要来源于企业内部, 因此, 要解决中小企业的融资问题就要加强内部融资力度, 建立股份合作制企业。这样可以调动员工的工作积极性, 将闲散的资金集中起来, 扩宽资金的来源。
3.4 建立和完善现代企业制度
我国中小企业现行的管理模式主要是家族式, 存在任人唯亲现象, 大大制约了企业的发展。为了减少家族式管理对中小企业融资的影响, 中小企业应该建立完善的现代企业制度, 根据现代企业制度的要求对中小企业实行改革, 引进优秀的管理人才, 提高企业的经营效益。建立现代企业制度对提高中小企业的信用等级和融资能力是有重要意义的。
参考文献
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[2]路言, 张梦.浅析我国中小企业融资难问题[J].中国商界, 2008, (3) .[3]林毅夫, 李季军.中小金融机构发展与中小企业融资[J].经济研
究, 2001, (1) .即竞争者可能发现了相同的商机并且已经进行新业务开发, 同时还面临着消费者风险, 即由于消费者需求变化导致商机消失。此概念比喻企业开发新业务过晚, 企业的小船还在岸边的时候, 竞争对手的小船已经占领了新兴市场的大船, 企业已经错过了商机, 成了“错失的船”。
1.3新业务战略规划与风险
(1) 新业务战略规划可以降低“沉没的船”风险
合理的战略规划可以提高环境分析和战略监控, 详细的实施规划可以增加正确实施战略的可能性。但是, 在制定规划的过程中有边际收益递减的性质, 当达到某一点时, 未来市场的研究、战略评估或路径分析不会再降低“沉没的船”风险。因为在新业务开始后环境很快会发生变化, 所以规划不可能完全规避风险。
(2) 新业务战略规划可以降低“错失的船”风险
因此, 管理者从一开始就要考虑未来的两种风险, 在企业实施新业务开发前后以及过程中, “沉没的船”风险和“错失的船”风险共同作用, 组成了企业总风险, 企业投资的目标就是通过新业务战略规划降低总体风险。企业的总风险由失败的成本和丧失商机的损失程度来衡量。当由于降低“沉没的船”风险所带来的收益超过由于提高“错失的船”风险所带来的损失时, 企业总风险最低, 此时就是企业新业务开发的最佳时间段。
2中国彩电企业新业务开发风险与商机分析
中国被称为“全球最大的家电生产基地”, 其中彩电生产功不可没。但是, 今天, 洋品牌用新技术产品蚕食了中国品牌的大部分市场, 中国彩电企业陷入今天困境的一个重要原因就是他们集体错过了新业务开发的最佳商机。
进入上个世纪90年代以来, 彩电行业经历了两个时代:CRT时代和平板时代。对于CRT彩电来说, 平板技术是一种破坏性技术, CRT产品的生产设备、生产技术在平板技术面前全部被淘汰。因此, CRT时代必将被平板时代所代替。
在CRT时代, 中国企业通过引进跨国公司的技术和生产线, 掌握了CRT技术, 其产品在质量和性能上与国外品牌相差不大。90年代初, 中国彩电市场被日本品牌占领着, 中国彩电企业被逼得无法喘息, 只有选择突围。1995年, 长虹展开了价格战, 其他中国彩电企业紧跟其后, 很快国产彩电品牌的市场占有率明显提升, 并且快速增长, 全面抢占了市场的主动权, 到2003年达到顶峰——市场占有率71.5%。从表面来看, 中国企业成功的“收复失地”, 但是, 事实上这个“成功”掩埋了深层的危机, 此时跨国公司的“失败”正是他们现在成功的基础之一。
就在国内企业为成功占领了CTR这条大船而庆祝时, 跨国公司其实已经悄然登上了另一艘更大的船——平板彩电。此时, CRT技术已经进入成熟阶段, CRT这条船已经靠岸, 所有的竞争企业都盯着这个市场, 产品利润在经过激烈竞争之后已经大量缩水并趋于稳定。而跨国公司提前看到了发展趋势, 放弃了利润极低的CRT大船, 在中国企业在价格战中打得头破血流的时候, 已经驾驶自己的小船全力驶向平板大船, 将CRT大船留给了采取跟随战略的中国彩电企业。
2001年, 部分中国彩电企业意识到价格战不是长期的战略, 一些中国企业开始思考21世纪彩电企业的发展方向。此时, 他们集体选择了熟悉的规模化战略——拓展海外市场的横向战略, 而非纵向的技术研发和新业务开发。但是, 就在这一年, 三星、索尼等跨国公司已经转向以液晶为主的平板产品研发和推广上, 并进行市场推广预热。而此时国内企业正在加足马力进行CRT彩电的国际化扩张, TCL先后并购施耐德、汤姆逊等外资CRT工厂。
2005年, 平板时代到来了, 此时所有的彩电企业都看到了这个市场, 中国企业才计划抢占平板大船, 很显然跨国公司已经占领了平板大船, 错过了研发商机的中国彩电企业完成没有技术能力与跨国公司竞争。此时, 中国企业只有再次从跨国公司购买技术然后组装出售, 之后再次采用在上次战役中取得成功的策略——价格战, 希望能够挽回局面。长虹、康佳、海信等民族大品牌先后从国外引进平板生产线, 推出相对低价的平板彩电。短期内, 价格战效果明显, 但是, 当外国品牌也采取同样策略时, 国内品牌的价格优势丧失, 市场份额再次明显下滑。这一次, 中国彩电企业还希望能像十年前一样通过价格战将外国品牌赶出中国市场, 但是事与愿违。中国彩电企业错过了新业务开发的最佳商机, 载有核心技术的平板面板完全依靠从跨国公司引进, 而面板的成本占了彩电总成本的80%, 一贯采用低成本战略的中国企业只能在20%的空间上下功夫, 国有平板彩电品牌完全没有竞争力;而中国企业具有优势的CRT产品却面临着全部被淘汰的局面, 平板显示技术是对CRT的颠覆, 平板彩电是一种破坏性产品, 它将致使原有的技术、产品、生产线都被淘汰, 甚至原有的生产规模都会成为负担, 更重要的是它会打破原有市场格局, 拥有技术的企业很快会领跑市场, 而缺乏技术的制造企业很难在短时间内适应市场变化, 根本无法在短期内追上甚至赶超市场领先者, 中国彩电企业发展的两条路都被堵截。因此, 尽管2005年前后中国企业再次使用“价格杀手”, 但是仍然无法扭转中国企业业绩大幅下滑的局面。
然而, 更可怕的是就在中国彩电企业思考如何摆脱现有困境时, 跨国公司出海的小船可能又寻找到了更大的市场。2007年12月, 索尼推出了全球首台OLED超薄电视, 厚度仅有3mm。OLED面板的优点是更节能, 显示器更加轻薄, 画质更清晰。
中国彩电企业致命的失误在于错失了新业务开发的最佳商机, 具体原因主要有以下两方面:
(1) 中国彩电企业专注于传统制造业规模化发展路径, 缺乏技术创新意识, 已经习惯于在岸边的“避风港”等待市场的大船, 其结果就是成了“错失的船”。 (2) 中国彩电企业没有新业务战略规划, 因此根本无法分析新业务开发风险, 更无法把握商机。
3中国彩电企业未来发展初探
中国彩电企业集体错过了新业务开发的最佳商机, 必然将面临被“破坏”的局面, 面对这次的难关, 技术实力和资金实力较差的中国彩电企业恐怕无法逃脱灭亡的命运。中国彩电企业若要摆脱这种被动的局面, 必须吸取错失良机的教训。
改变观念, 主动实施新业务开发, 避免“错失的船”风险。
走出只引进、吸收、不创新的局面, 制定引进-吸收-模仿创新-破坏性创新的技术战略, 细化新业务战略规划, 把握商机。
4 结语
企业新业务计划 篇5
一 与设计院合作,找到设计院的总经理或工程师,以分红的方式进行项目上的合作
优势:
1.由于设计阶段,设计院已经和业主进行了沟通交流,经设计院的介绍,我们与业主的关系减少了前期陌生阶段感型培养的难度和时间,可以更快的建立信任,切入主题.2.设计院有自己的客户群,与设计院合作,可以扩大我们的信息量,筛选出更多我们可以介入的工程.业务开展难点:
1.与设计院的负责人建立联系
2.与设计院负责人建立合作关系
暂时突破方法:
1． 网络上找到电话进行沟通
2． 屡次直接上门拜访，直到见面沟通突破
3． 有关系可以通过熟人介绍，时常拜访加深联系。
二 找到有资质的较大的公司，做些大的机电安装公司的下包
优势：
1． 与业主的接触通过总包商建立了，可以比较轻松的开展后面的工作
2． 业主可以直观的看到我们的工程质量及配合积极度，和业主谈合作的时候更有说服力
3． 有机会和业主接触，可沟通后续的维护，保养
4． 接到总包商的分包工程，我们有利润可赚
5． 与总包商搞好关系，可以扩大信息来源，增大信息量
业务开展难点：
1． 与总包商的负责人建立联系
2． 与总包商的负责人建立合作关系
暂时突破方法：
1． 网络上找电话进行沟通
2． 直接上门拜访
3． 屡次上门及打电话直到突破
4． 通过自己的关系建立联系
三 直接找客户
优势：
避开了中间商提成，利润最大
业务开展难点：
没有中间依托，这个最难
暂时突破方法
1． 屡次打电话及上门直到突破为止
2． 通过自己的关系找到业主负责人直接谈
3． 和朋友聚会时，让自己的朋友都了解自己是做哪方面工作的，一旦朋友有相关的信息时也许就可以为我们带来业务
4． 找到自己作相关工作的朋友，多联系，多沟通，可以带来合作的机会
5． 通过公司网站，企业黄页，微博，博客，论坛，QQ群等网络途径扩大公司的知名度，让别人找到我们，这样业务就比较好谈一点
6． 参加各种与我们行业相关的交流会，利用会议宣传建立人脉，让有需求的客户发现我们，有潜在需求的客户了解记住我们
7． 搜寻一切对业务开展有利的条件，记下，现在或以后都会帮助我们
8． 提高自身修养，要熟悉自己业务上的一般技术问题，当客户发问此部分时可以准确肯定的告诉客户，给客户造成公司实力强大，技术过关的印象，提高成功率。
社会企业的业务模式 篇6
5年前春天的一天，有几个在“四大”工作的年轻人找到了我，想听听我对于他们一个计划的意见。那时我在北京生活，而北京的春天众所周知，是沙尘暴频繁光顾的季节。这几个年轻人打算订购一批专业的有12层防护的口罩，每一个上面都印上一句与环保有关的标语。然后他们会组织志愿者在北京的闹市区向行人一边解释与沙尘暴有关的知识，一边推销这些口罩，同时给购买者发一张印有一个网址和登录账号的卡片。所有的购买者都可以登录网站，报名参加一次免费的周末郊游种树活动。每个口罩的成本是1.5元，而售价是15元.在收回了成本后，赚得的利润全部用于购买树苗和租用大巴车，最后种下的树所产生的收益转交给一家环保基金会。这几个年轻人还为这个项目特意制作了一个精细的财务模型。
我对他们的计划非常欣赏，也实际参与了两次街头售卖活动。最终整个项目顺利地按计划完成：购买口罩的人获得了一份健康的防护（不少是男生买了给身边一起逛街的女生用）、一次种树的体验和一次郊游交友的机会；志愿者参与了一次公益活动，很多人也在充当街头小贩的经历中锻炼了自己；北京的周边多了一些绿色，也多了一些沙尘暴来袭时的防护；基金会担负起了对树苗的养护责任，也相应地获得了未来的收益。这是一个多么完美的项目，来自各方的参与者众多，而又都能够从中受益，并且整个项目在财务上是健康而又可持续的——如果几位发起者想要来年继续甚至扩大规模，完全可以留下一部分利润继续投入到这个项目里去。
等等！那么这几位发起人的收益又是什么呢？一次我在一所高校讲课时分享了这个故事，在场的一个学生就提出了这个问题。她很困惑地问道：“这个项目有什么意义吗？他们最后什么钱都没挣到。”我用一句反问回答了这个问题：“难道挣钱才是一个项目唯一的意义吗？”
社会企业业务模式的三根支柱
在传统的观念里，商业和公益完全是两个互不相关甚至截然相反的领域，前者唯利是图、无商不奸，后者君子不言利、好事不留名。然而社会企业的出现正在给这种二元对立的观念带来巨大的冲击。社会企业用商业的手段和智慧来解决社会问题、创造社会价值，用更形象的说法，就是“心”与“脑”的结合。这种结合如今在全球范围内正越来越多地出现。以英国为例，根据2011年最新的调查数据，全英国有超过6.2万家社会企业，从业人员近50万，营业额达到270亿英镑，已成为国民经济中不可小觑的一支力量。更重要的是，它们承担了大量公共服务的职能，并以更创新更有效的方式满足着各类社区和社会的需求。
公众对社会企业的认知度正在大幅提高，然而对于什么才是真正的社会企业，很多人的标准大概和美国最高法院法官判定什么是色情一样：无法清晰地描述，但看到的时候就会知道。事实上，关于社会企业的定义有近百种之多，一般人大可不必深究。然而关于社会企业的根本特征，有三点却获得了普遍的认可，同时它们也成为社会企业业务模式的三根支柱。
第一根支柱是社会效应（social impact），也就是说社会企业成立的首要目的是为了解决特定的社会问题、满足特定的社会需求，从而创造出积极的社会效应，这也是社会企业和商业企业最根本的区别所在。一家名为Graydon Bakery的面包坊雇佣残障者做面包师，它们用自己网站首页上的一句话很好地诠释了这种区别：“我们不是雇佣他们来烤面包，我们烤面包是为了雇佣他们。”
除了社会效应，社会企业的业务模式还需要同时满足另外两重底线：不破坏环境和财务上可持续（否则，它就仍是传统的非营利组织）。有人将这三重底线概括为社会企业的“3P”： people、planet、profit。这里需要强调的是，利润并非社会企业追求的首要目标，而且社会企业产生的利润也必须大部分或者全部投入到自己的事业中，用于产生更大的社会效应。
这里有一个非常吊诡的地方在于：究竟什么才能被看作是社会效应？狭义的社会效应指的是直接为弱势群体或欠发达地区创造就业机会或者提供产品和服务来满足他们的需求。Big Issue是英国一家社会企业的名字，也是一本杂志的名字。这本杂志最大的特点在于它的销售人员全部是无家可归者。一本杂志售价两英镑，销售人员用一英镑买下杂志，卖出后所得的一个英镑是自己的劳动所得。在这本杂志的目录页上写着这样一句话：“我们的销售人员是在工作，而非乞讨，所以如果您付钱买下了杂志，请务必带走。” 并非每一位无家可归者都可以用这份销售所得摆脱困境，但是这份工作至少使他们找到了一个属于自己的“社区”，而每天站在街头销售的经历，也都是一次和人群接触并重新进入社会的尝试。去年是Big Issue成立20周年，如今它已在10个国家开展了类似的服务，仅在英国，它目前所帮助的无家可归者就超过了2500人。
广义上的社会效应则包括了对社会道德伦理的重塑、社会经济结构的重构，新的生产加工方式（如有机种植）以及在社会企业业务运营过程中所体现出的民主赋权的治理结构和所有权结构等。
有着百余年历史的合作社（co-operative）、互助社（mutual）等经济形态是社会企业中的一种重要类型，这些机构从事的是商业性活动，却具有很多传统公益慈善组织的特征。它们为自己的成员或者所在社区的利益服务，而不是为了实现股东利益最大化；它们有着“一人一票”式的民主决策机制，而不是按照股份多少说了算；它们在做利润分配时优先考虑社会因素而非资本因素。
上世纪60年代兴起于欧洲的“公平贸易”是一种典型的对于社会过度市场化的“反制”运动，为的是保护在国际贸易中处于严重弱势地位的个体种植者的利益。尽管存在多种形态，公平贸易始终致力于重塑市场，利用市场机制重新分配资源和权力，改变国际贸易的不公平结构。各类公平贸易机构也成为社会企业的重要组成部分。
从社会企业内部员工的组成结构，也可以看出一些隐性的社会效应。调查显示，英国社会企业的领导团队中，有86%至少拥有一名女性董事，有27%拥有黑人或少数民族裔的董事，有7%拥有24岁以下的年轻董事。这些比例均优于商业机构，对提高弱势群体的社会地位，增进社会融入带来了积极影响。
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第二根支柱是社会资本（social capital）。社会企业和商业企业一样，运营时都需要财务资本和人力资本，然而能够，往往也是必须，动员大量的社会资本却是社会企业的一个重要特征。在前文所述的种树的项目中，动员大量志愿者的参与正是项目成功实施的关键所在。
社会企业之所以比商业企业更有可能动员大量的社会资本，原因正是在于它是为了创造社会效应而存在的。公众出于对一家社会企业社会效应的认可，才可能会向它捐钱、捐物、捐时间、捐智力。
TOMS是美国的一家生产轻便布鞋的社会企业，它的业务模式非常简单但却非常有效，叫做“买一捐一”，也就是说消费者每买一双鞋，这家公司就会捐赠一双新鞋给发展中国家那些没钱穿鞋的孩子。这个模式在2010年被美国CNN评为当年度“改变世界的10个Idea”之一。截止到2011年底，这家成立刚满5年的公司已经捐出了令人惊讶的200万双鞋，当然也就意味着消费者从它这里购买了同样数量的鞋。由于TOMS的成功，这种模式如今已经有了大量的跟风者，这一模式也被广泛地称作“BOGO模式”（buy one， give one）。
但很多人没有注意到的是，TOMS的成功不仅在于“买一捐一”的策略，还在于广泛地发动了消费者参与营销。很多消费者会拍下自己在不同场合穿着TOMS鞋的照片，或者把收到鞋后第一次试穿的经历拍成视频，上传到TOMS的网站上，产生了巨大的宣传推广作用。TOMS还制作了工具包，供人们免费下载。按照工具包的说明，任何人都可以很方便在自己举办的派对上插入一个捐赠的环节，也就同时宣传了TOMS的理念。而人们之所以愿意这么做，一方面是因为的确对产品满意，活动也够新鲜有趣，但另一方面也是因为对TOMS所创造的社会效应的认可。
值得一提的是，社会资本不仅是社会企业业务模式的一根重要支柱，同时也是社会企业所创造的社会效应之一。美籍意大利裔学者罗伯特·帕塔南使用“社会资本”的概念分析了意大利南北部地区政府治理绩效的差异问题后指出，正是意大利北部地区发达的非营利组织网络使得当地的经济发展水平好于意大利的南部地区。同时，由于公众热衷加入社团参与公共事务，社会资本建构得更好，整个社会充满了互信合作的风气，地方政府在政府的稳定性、财政预算的制定和执行、社会服务的推行以及工农业改革等方面的绩效也都比南部地区更好。他所定义的社会资本包括三个方面的内容：社会的人际关系网络、社会规范和人们的信任程度。社会企业在运营过程经常会增加社区人们的交流、增进社会的融入，促进更加稳固的关系网络、增加社会的信任程度，从而有助于实现一个更加有机而富于活力的社区和社会。
第三根支柱是社会创新（social innovation）。社会企业面临着比商业企业更复杂的外部环境、更苛刻的运营条件、更稀缺的可用资源、更低支付能力的服务对象和更多重的底线要求。这些都意味着社会企业必须要有持续创新的能力才能够可持续经营、创造出更大的社会效应。直接为弱势群体创造就业机会是很多社会企业产生社会效应最简单的方式，但如果产品服务本身没有竞争力，顾客可能会因为善心而光顾一次两次，但却很难长期支持。为了提升产品服务的品质和竞争力，这些社会企业也需要不断创新。
“黑暗中的对话”（Dialogue in the Dark， DiD）是一家源自德国的社会企业，旨在通过健全人在全黑环境下的体验，消除社会对残障者的偏见，并为视力障碍者提供平等就业的机会。这家社会企业的创新之处就在于，为视障者提供的工作是基于他们的长处和潜能，同时通过体验活动改变公众对于视障者的态度，使他们由“同情心”转变为“同理心”，从而促进了残健融合。根据DiD的客户反馈统计，100%的体验者在5年后都不会忘记这个活动和当时导览者的名字，90%的人表示自己会更加自觉地关注盲人的生活。这些数字证明了DiD所创造的社会效应，也使它可以通过自身的运营实现财务上的自负盈亏。如今DiD已通过连锁加盟的方式扩展到了全球超过34个国家的164座城市，包括上海和香港。
在商业领域里，最牛的创新都是商业模式的创新，就像苹果公司，改变了整个业内的生态链，树立了新的行业标准。在社会企业领域也是一样，那些最伟大的社会企业带来了模式的创新，并致力于引发系统性的变革，从而有可能在根本上解决特定的社会问题。在2003年伯恩斯坦出版的那本著名的《如何改变世界》中，阿育王基金会的创始人Bill Drayton表达了在他的眼中社会企业应该发挥的作用：不仅仅是提供产品和服务，而是通过不断的创新、更广泛地调动社会资源和公众参与，探寻解决社会问题引发社会变革的根本办法
社会企业领域最知名的机构莫过于孟加拉国的格莱珉银行。它由社会企业领域里的第一位英雄、经济学教授尤努斯在1976年成立，从事向穷人提供小额贷款的业务。与传统“输血式”的扶贫不同，小额贷款不是把钱无偿地交给穷人，而是一种“贷款”，是要用来“造血”。虽然金额很小（折合人民币一般不超过1000元），但却使处于贫困中的人们获得了必要的启动资金，得以开展一些可能很小但却是可持续的生意，最终靠自己的努力工作来摆脱贫困状态。最初的那一点看起来微不足道的贷款像是“第一动力”，带来的不仅是贫困状况的改变，还由此改变了人们的健康状况、受教育水平，甚至妇女也因为有了经济来源而改变了自身的社会地位。
那么直接把钱捐给穷人不是一样吗？其实不然。撇开在发展中国家捐赠过程中普遍存在的腐败不公行为不谈，一来因为贷款需要偿还，所以人们在使用时会更加仔细，才更有可能通过自力更生的方式彻底摆脱贫困。再者，人们在偿还贷款的过程中还能获得一种自信和尊严感，这恰恰是直接捐赠可能损害的。
小额贷款的还款率远高于一般的商业贷款，这在很大程度上得益于它独特的“5人联保”制度。贷款人必须结成5个人的小组，相互担保，一人欠款，会影响整个小组的信用。这就意味着那些受到信任的人会更容易被小组接纳，而通过小组的活动，社区里的人际关系网络也变得更加细密扎实。换句话说，社区内的社会资本在增加，而充分发挥这些社会资本的作用也正是小额贷款模式得以持续的重要保证。
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小额贷款直接挑战了“穷人是没有信用”的假设，开创了全新的扶贫模式，带来了巨大的社会效应。今天，全世界共有超过1万家的机构从事小额贷款业务，100余家专门投资小额贷款业务的机构（Microfinance Investment Vehicles）。即便在金融危机的大背景下，市场上的投资金额仍然以两位数的百分比增长。仅在孟加拉一国，通过格莱珉银行就帮助了超过800万的贫困人口，年贷款金额超过10亿美元。而很多人或许并不知道，格莱珉银行的所有权并不是归于尤努斯，而是广大的小额贷款的借款人，在格莱珉银行董事会的13个席位中，有9位是借款人代表，她们都是文盲，且全部是女性。
2006年，尤努斯教授——这位“穷人的银行家”及格莱珉银行共同获得诺贝尔和平奖。尤努斯的获奖感言清楚地说明了何以一个经济学教授和一家社会企业会荣获“和平奖”。那篇发言的标题叫做：贫穷是战争的根源。
社会企业业务模式的三种分类
以上所述的三根支柱构成了社会企业业务模式的三个特点，而关于社会企业业务模式的分类则根据不同的分类目的，存在着不同的划分标准。通常而言，业务模式指的是一个组织“创造、传递和实现价值的方式”。由于社会企业有三重底线，所以其业务模式的价值一般也被分为两大类：经济价值和社会价值。依据这两类价值在业务模式中的关系以及对社会投资风险回报的影响，英国著名的社会投资机构CAF Venturesome在2008年提出了社会企业的三种业务模式类型。
第一种类型的社会企业，其业务本身并不直接产生社会效应，但会把利润部分或全部地用于直接产生社会效应的事业。这种类型叫做“补贴模式”（profit generator model）。很多非营利组织开设的营利性分支机构（比如著名国际发展援助机构乐施会开办的几百家慈善商店）和投资业务都属于这一类型。
一些企业也被认为属于这一类型。今年奥运会期间，伦敦一些重要的交通枢纽地区竖起了大幅的广告牌，宣传推广4家伦敦有代表性的社会企业，其中包括一家叫做Belu Water的瓶装水公司，它们使用100%碳中和的包装瓶，产品打入了伦敦的顶级餐厅，而一部分利润则用于支持一些世界上最贫困的社区。更为著名的例子要数美国影星保罗·纽曼的“纽曼密制沙拉酱”，在美国的调味品行业鼎鼎有名。这家企业公开宣传其产品在制作过程中绝不添加任何人造成分和防腐剂，同时，税后所有收入全部捐赠给慈善机构。20多年来，该企业累计共捐赠了超过2亿美元的利润。前面所说的TOMS也属于这一类型。
对于这样的企业是否应该归于“社会企业”，其实存在很大的争议。如果比照前面所说的社会企业业务模式的三根支柱，我们会发现它们并非完全符合，特别是从“社会创新”的角度来看，它们的模式并没有多少创新之处。所以很多人把这类企业只是看作为进行了慈善捐赠的商业企业。
但同样是在这种“补贴模式”下，有些企业却被毫无争议地归于社会企业。Feel Good World是美国的一家知名社会企业，由两个在校大学生创办，通过互联网招募和组织美国高校学生经营销售奶酪三明治，并将利润捐给非洲及南美洲的NGO，以帮助其开展消除饥饿的工作。Feel Good World销售的奶酪三明治就产品而言并无特别之处，但它的销售工作全部由志愿者完成，这些志愿者在销售三明治的同时会向顾客介绍世界面临着的严重饥饿问题，从而把每一次销售行为都变成了一次倡导行动，经常会有顾客在买三明治的同时顺手捐款。Feel Good World还设计了与饥饿议题有关的在线游戏，用来黏住参与的志愿者和顾客，并通过标准化的培训建立更多的志愿者队伍。它的业务模式已经被证明是可持续运作的，每100美元的投入，便能获得120美元的回报，爱心人士的捐款得到了增值，全球范围的饥饿问题也得到了重视。自2005年成立至今，Feel Good World已经在全美24所高校设立分部，共计获得善款128.3万美元。与TOMS相比，Feel Good World不仅是捐赠，更唤起了顾客对于饥饿议题的关注，在业务模式中也引入了大量的社会资本（志愿者），并用创新的手法使业务模式产生了更大的影响。所以，它更好地体现了社会企业业务模式的三根支柱的作用。
第二种类型的社会企业，业务本身能够产生直接的社会效应，但在经济利益和社会效应之间存在权衡关系。这种类型叫做“权衡模式”（trade-off model） 。判断是否属于这一模式有个简单的方式：如果一家社会企业通过减少自身经济利益的方式可以增加所创造的社会效应，那么它便属于权衡模式。那些直接雇佣弱势群体的社会企业、小额贷款机构以及从事公平贸易的机构等，都属于该模式。
印度的Aravind眼科医院是世界上最大最先进的眼科医院，它正是这种类型社会企业的典型。印度有20%的人需要眼科护理，然而他们中只有不到10%的人能够得到及时的护理，因此产生了大量的“无谓的失明”，而统计表明，在农村地区，人们在失明后的寿命一般只有2～3年。
1976年，Venkataswamy博士创办了Aravind眼科医院，为穷人提供免费的白内障手术，同时向有支付能力的病人收取费用。这家医院的最大特色在于通过不断的流程优化，实现了“如同麦当劳般的”手术效率——这里的医生平均一年可以做超过2000个手术，而印度其他医院的医生则只能完成200个。效率的提高也带来了运营成本的降低，使得Aravind能够在为占总病人数2/3的穷人免费治疗的情况下仍能够实现自负盈亏。而在Venkataswamy博士看来，Aravind的核心优势还不在于高效，而在于其明确的价值观：对于穷人的尊重和关爱。每年Aravind都会招聘大约300个农村女孩，安排她们从事基础护理工作；而全部6家Aravind医院一共雇佣了超过1万名来自贫苦农村的女性员工。为了让穷人在选购眼镜时有更多选择，他们设计了多达10款眼镜，而穷人佩戴眼镜的意愿也因此大幅提升。
第三种类型的社会企业，业务本身不仅能够直接产生社会效应，而且通过所产生的社会效应得以产生其利润。这种类型大致可以称作“同步模式”（lock-step模式） 。判断是否属于这一模式可以采用与判断“权衡模式”类似的方式：如果一家社会企业通过减少自身经济利益的方式并不会增加所创造的社会效应，则它属于同步模式。
有机农业、可再生能源（如风力发电）等行业都存在这一类型的社会企业。同步模式的社会企业相比其他两个类型，目前数量并不算多，而且其产品和服务面临的是高度市场化的竞争，在消费市场尚未成熟、市场规模尚不够大的时候，这类社会企业的经济回报可能与风险并不相称，因而对商业投资人难以构成吸引力，而更需要社会投资人的支持。
但这一类型的社会企业发展前景却十分广阔。根据知名咨询公司Monitor在2009年的一份研究报告，在未来的10年间，仅仅是在为年收入3000美元以下的人群提供住房、农村饮用水、妇女卫生、初等教育和金融服务等五个领域，就可能出现4000亿到1万亿美元的投资，利润则能够达到1830亿～6670亿美元。
英国社会创新领域最权威的研究机构杨氏基金会的报告则指出了未来亟待进行社会创新的若干社会问题领域，包括：老龄化社会、慢性病的增加、成瘾性疾病、重复犯罪率上升、增长的GDP与下降的幸福感、气候变化的影响等。这些领域的共同特点是需要政府、企业和第三部门的共同参与，传统的商业创新模式无法发挥大的作用，需要采用社会创新的模式。对于社会企业而言，则意味着巨大的创业机会。
最后，我想再分享一个杰出的社会企业案例，它仍然和种树有关。
在孟加拉国的农村，很多家庭因为无力负担电能，所以只能砍伐树木来烧火做饭，既带来了当地植被的破坏，也大大增加了室内污染所造成的死亡率（全球每年因室内污染死亡150万人，其中大部分是妇女和儿童）。“格莱珉能源”公司与格莱珉银行合作，由后者向农村家庭提供小额专项贷款，用于购买太阳能板，申请贷款的条件是必须种植3棵树。由于申请人多达数万，所以种下的树的数量也就非常多。这些树所中和的碳排放被世界银行购买，这些钱再返还给农民用于偿还他们的贷款。另外，那些太阳能板也都交由当地的农民在接受了免费培训后自行组装，他们因此而多了一份收入的来源。
整合多方力量、激发受助人的主动性创造性、建立创新的业务模式、致力于系统性的解决社会问题，这些正是社会企业的魅力所在。
（作者顾远是AHA社会创新中心创始人、首席执行长）
企业新业务计划 篇7
一、新业务拓展为资产评估机构带来蓬勃生机
面对经济结构转型、产业结构升级的新情况, 资产评估机构如何从根本上转变服务理念、服务方式和服务对象, 通过开发新业务来缓解当前行业过度竞争、竞相压价的压力, 把注意力引导服务中小企业上来, 迅速形成新的增长点, 促进中小机构可持续发展是当前的紧迫任务。德恒评估公司在坚持做好传统评估业务的同时, 把目光转向服务非公有制的民营经济, 积极拓展咨询服务类业务, 服务中小企业的发展, 走出一条适合中小机构发展的新路子。
1. 服务转型, 业绩提升
近两年, 德恒评估公司充分发挥行业专业服务优势, 不断拓展资产评估业务空间, 努力提高评估行业生存能力, 在评估新业务拓展方面做了一些有益探索, 取得了较好的工作业绩。一是评估收入成倍增长。2007年该公司评估收入为28.57万元, 2008年评估收入24.9万元, 2009年评估收入19.07万元, 2010年评估收入16.6万元, 2011年评估收入首次突破100万元, 达到126.55万元。2011年评估收入分别以上年度增长4.42倍、5.08倍、6.6倍、7.6倍, 增加绝对额超过100万元。二是创新业务比重较大。2011年该公司开展创新业务13项, 实现收入40.3万元, 占评估收入的31.8%。其中:项目可行性研究完成9项, 项目总投资额5.3亿元, 实现收入25.5万元;咨询服务4项, 咨询项目投资额1.8亿元, 实现收入14.8万元。
2. 服务市场, 特色鲜明
德恒评估公司在投资项目的可行性研究, 资本运作的咨询服务, 企业财务管理咨询, 企业高新技术权益保护等方面提供了全程服务。其中, 投资项目可行性研究报告占有很大的市场份额:申请银行固定资产贷款3件, 项目投资总额4.2亿元, 实现收入15.5万元;申报投资项目到发改委 (局) 立项的3件, 项目投资总额7900万元, 实现收入7.2万元;申报高新企业1件, 申报农业产业化龙头企业的1件, 项目投资总额1480万元, 实现收入1.3万元;争取财政补贴项目1件, 项目投资总额1500万元, 实现收入1.5万元;咨询服务业务4项, 咨询项目总值1.8亿元, 实现收入14.8万元。
3. 服务企业, 实现双赢
德恒评估公司从2010年下半年开始, 把拓展新业务领域作为公司发展的抓手, 在为企业带来效益的同时, 公司也取得很大成绩, 得到客户的高度评价。
其一, 德恒公司为湖北长阳清江鹏搏开发有限公司清江水产综合服务功能区发展等项目提供的优质服务, 为公司的快速发展做出了重要贡献。2011年5月德恒公司为鹏搏公司完成一期工程项目可行性研究报告的编制, 鹏搏公司向国家申报财政扶持项目, 通过了国家、省、市、县四级审查, 获得国家财政无偿扶持资金1000多万元。之后, 又为鹏搏公司编制了二期工程项目的可行性研究报告, 为鹏搏公司全面完成综合服务区的建设提供了及时的帮助。德恒公司与鹏搏公司的合作, 不仅局限于项目的可行性研究, 而且在资产评估、企业财务制度的完善方面提供了大量的咨询和服务。
其二, 德恒公司为宜昌宏远药业有限公司在外省资本收购、运作提供了的专业服务, 给宏远公司带来了巨大的收益, 对其未来发展创造了更大空间。通过咨询服务, 为宏远药业公司云南永泰煤矿整合资源项目节省投资1200万元。宏远药业公司对该公司的工作非常满意, 如今资产评估相关业务几乎全部委托德恒公司进行。
其三, 德恒公司为清江电气有限公司研制开发的节能型智能电机综合保护器项目提供的可行性研究报告, 使清江电气有限公司决策层果断于2010年开工建设, 2011年建成投产, 形成年产10万台规模, 并依此成功申报国家高新技术企业, 获得到了国家关于高新技术企业的政策扶持。2012年上半年, 多家上市公司拟以收购清江电气有限公司股权, 清江电气公司委托德恒评估公司资产评估公司对其整体资产进行了评估, 为该公司带来更广阔的发展空间。
二、资产评估机构新业务拓展的深刻启示
1. 拓展新业务, 解放思想、转变观念是根本
德恒评估公司新业务拓展的实践表明, 行业的发展必须解放思想、转变观念, 跳出传统固有的思维模式, 从因循守旧固步自封的思想束缚中解放出来, 主动适应市场经济需要, 准确把握社会发展需求, 充分认识和挖掘自身优势, 发挥评估专业特长, 关注相关市场中的潜在需求, 为企业做好增值服务。只有充分发挥行业专业服务功能, 将评估、评价、管理咨询等业务有机结合, 才能找到一条适应行业发展的路径。
2. 拓展新业务, 广纳人才、加强合作是基础
拓展新业务领域, 关键在人才, 特别是复合型人才。近几年, 德恒评估公司在人才培养的目标、理念、方法上都有新的定位, 该公司一方面注重对现有评估师的培训学习, 注重提升注册评估师专业胜任能力;另一方面, 从社会广纳优秀人才, 充实公司力量, 同时加强与财务、咨询、税务公司合作, 提升为市场服务的综合能力。
3. 拓展新业务, 加强联系、捕捉信息是前提
在拓展新业务领域过程中, 德恒评估公司结合自身市场定位、客户群需求和服务方向, 主动走访政府部门、行业组织和企业等业务委托人和报告使用人, 听取服务需求方面的意见和建议, 赢得了发展商机。
4. 拓展新业务, 开拓市场、咨询服务是方向
德恒评估公司的实践表明, 实施新业务拓展战略, 是缓解行业过度竞争、竞相压价问题的有效途径。拓展包括投资项目的可行性研究, 资本运作、企业财务等战略咨询业务在内的各类新领域业务, 增加专业服务市场容量, 从根本上转变服务理念与方式, 优化服务结构, 拓展服务领域, 发挥行业的服务功能与作用, 对于实现行业转型发展与新跨越具有重要意义。
5. 拓展新业务, 跟踪服务, 抢占市场是源泉
中小企业初创期对宏观社会经济形势、市场竞争状况及未来走势、国家相关法律法规政策等了解不够, 财务金融杠杆很少运用, 这正是资产评估机构抢占市场的有利时机。拓展新业务的关键是要善于在做传统评估业务的同时, 去挖掘和发现新业务, 新市场、新商机。这就是要为企业提供全程跟踪服务, 与企业建立了一种长期的、稳定的、良好的服务协作关系。德恒评估公司在这方面做法值得学习借鉴。目前他们与清江鹏搏、宏远药业、清江电气等一批知明企业建立了长期合作关系, 既为企业排忧解难, 也为公司增加业务来源。
三、资产评估机构新业务拓展的几点建议
1. 加强政策学习研究, 掌握众多信息资源
根据国家宏观经济目标和产业发展规划, 以及经济结构和产业结构的调整, 国家对中小企业出台了一系列扶持政策, 如中央财政先后设立了科技型中小企业技术创新基金、中小企业国际市场开拓资金、中小企业发展专项资金、中小企业公共服务体系专项补助资金、中小商贸企业发展专项资金等。近几年, 中央财政下拨各地用于支持地方龙头企业、高新技术企业、农业产业化等各种专项扶持资金逐年增加。最近财政部、工业和信息化部对《中小企业发展专项资金管理办法》进行了修改。中小企业发展专项资金主要用于支持企业技术进步、结构调整、转变发展方式、扩大就业、改善服务环境等方面。《中小企业发展专项资金管理办法》第19条明确规定中小企业发展专项资金必须聘请具有相关专家资源的资产评估等专业机构对申请项目进行评审, 并出具有法律效力的评审意见书, 评估费用在专项资金中列支。只有加强政策学习研究, 才能掌握众多信息资源。伴着国家财政对资金使用效率等管理的要求不断提高, 地方政府部门和中小企业对资产评估等社会中介机构提供优质专业服务有迫切的需求, 政府部门和企业都期盼资产评估等中介机构的服务水平不断提升, 服务方式不断改进, 服务领域不断延伸, 全方位的为地方经济发展提供专业服务。因此, 资产评估机构必须把握机遇, 抢占先机, 发展自己。
2. 加强新业务领域人才建设, 提升机构综合服务能力
咨询类服务领域涵盖综合经济、生态建设和环境工程等多个领域, 做好咨询服务需要复合型人才, 这就要求评估师必须具备更多的综合业务素质。因此, 必须大力开展新业务领域专门培训, 为新业务拓展战略实施提供人才保障。下一步要将新业务人才培养纳入后续教育培训内容, 重点加强新业务领域领军人才培养, 指导机构抓好新业务复合型骨干人才的培养。资产评估机构也要通过自主培养、合作培养、引进吸纳等方式, 培养和储备新业务领域各类专业人才和复合型人才, 通过人才选拔、晋升、奖励等措施, 发展壮大新业务领域专业人才队伍。同时, 评估机构必须提升综合服务能力, 要充分挖掘自身的优势, 发挥评估专业技能, 研究新技术, 开拓新领域, 关注相关业务市场中的潜在需求, 为委托方提供全方位、高附加值的评估咨询增值服务, 主动适应国家宏观经济政策变化, 不断满足客户多元化需求。
3. 创新行业发展模式, 引导中小机构转型
目前, 中小资产评估机构仍然处于发展的重要阶段和重要机遇期, 政府主管部门对资产评估行业的支持力度不断加大, 要求越来越高, 中小资产评估机的发展面临着严峻挑战。因此, 行业必须立足创新, 探索适应行业发展的新模式。一是资产评估机构由单一资质逐步向集团化多资质的方向发展;二是资产评估业务逐步由传统的法定业务向咨询服务并存的方向发展, 由单纯的不动产评估向综合化的方向发展;三是注册资产评估师的素质由专业人士逐步向复合型人才的方向发展。只有通过服务转型, 才能闯出一条适应中小机构发展的新路子。
4. 建立部门协作沟通机制, 加大新业务拓展宣传力度
新业务获取信息涉及政府发改委、财政、经信、科协以及企业等相关部门, 需要建立与部门之间的协作沟通机制。财政部门是经济工作的综合部门, 希望财政部门的领导在帮助机构信息获取方面搭建平台, 可以召开相关部门联系会议, 尽可以为机构提供信息给予指导和帮助。省评协将继续加大对新业务拓展工作成果的推介力度, 积极利用报刊杂志等各类媒体, 提高全社会对评估行业的认知度和认同度, 及时推介、传递、宣传新业务拓展成果, 做好新业务拓展经验的总结交流, 充分展示资产评估行业在服务国家经济建设中的功能、作用与能力。
5. 开展新业务课题研究, 制定新业务工作指南
加大对新业务领域的市场研究和开发力度, 引导机构大力发展评估咨询类业务, 着力提高新业务的拓展能力, 使非评估业务比重有明显上升。针对评估实践中的新兴市场的出现, 省评协要及时推进相关工作, 深入开展调查研究, 组织制定执业标准、指南及指导意见, 研发一套适应新业务的工作底稿, 为评估行业做出有针对性的指导和规范。要结合本地新业务拓展的实际, 开展新业务重点课题研究, 组织并指导新业务培训教材的开发, 为新业务拓展提供理论支持, 加强对新业务的推动和引导。资产评估机构要抓住省评协对新业务拓展的有利契机, 结合本地实际和本所市场定位、服务品种和发展方向, 积极拓展新业务种类和范围。
6. 建立适合行业发展组织形式, 引导机构走多元化发展之路
要鼓励和引导资产评估机构走规模化、集团化、多元化的发展之路, 从德恒评估公司业务迅速发展的路径看, 拓展新业务领域也必须走规模化、集团化、多元化的发展之路。资产评估机构在法律允许框架下, 应当积极探索多元化的发展道路, 实现资产评估与审计、税务、土地估价、房地产估价、工程造价等专业的融合发展。鼓励评估机构选择适合行业特点和自身发展需要的组织形式, 完善治理结构和内部管理, 积极促进中小资产评估机构健康发展, 满足所在区域经济社会发展需求, 为众多小型微型企业等提供相关专项服务。
企业受赠业务会计处理探析 篇8
一、受赠业务政策及会计处理
(一) 相关政策
根据相关政策规定, 自2003年1月1日起企业接受货币性资产需并入当期应纳税所得额, 并依法缴纳企业所得税;企业接受捐赠的非货币性资产, 需按接受捐赠时资产入账价值确认捐赠收入, 并入当期应纳税所得额, 依法缴纳企业所得税。企业取得捐赠收入金额较大的, 并入一个纳税年度缴纳确有困难, 经主管税务机关审核确认, 可以在不超过5年的期间内均匀计入各年度的应纳税所得额。企业按税法确定的接受捐赠资产入账价值在扣除应交纳的所得税后计入资本公积。即对接受捐赠的资产不确认收入, 不计入企业接受捐赠当期利润总额。同时企业接受捐赠资产按税法确定的入账价值, 应通过“待转资产价值”科目核算。
(二) 会计处理方法
企业取得捐赠资产按税法规定确定的入账价值通过“待转资产价值”科目核算, 并在其下设置“接受捐赠货币性资产价值”、“接受捐赠非货币性资产价值”明细科目。
企业取得货币捐赠时, 按实际收到的金额借记“银行存款”、“库存现金”等科目, 贷记“待转资产价值——接受捐赠货币性资产价值”科目。企业取得非货币性资产捐赠时, 按会计制度规定确定入账价值, 借记“固定资产”、“无形资产”、“库存商品”等科目, 一般纳税人涉及可抵扣的增值税进项税借记“应交税金——应交增值税 (进项税额) ”;受赠资产按税法规定确定的入账价值, 贷记“待转资产价值——接受捐赠非货币性资产价值”科目;按企业因捐赠资产支付或应付的金额, 贷记“银行存款”等科目。期末, 如接受捐赠资产按税法规定入账价值计入当期应纳税所得额, 借记“待转资产价值”相应明细科目;按税法规定入账价值和当期所得税税率计算应缴所得税 (要抵减当期亏损和可在税前扣除的以前年度亏损) , 贷记“应交税金——应交所得税”, 按其差额贷记“资本公积”。如果企业接受捐赠非货币性资产金额较大 (一般是受赠资产价值占当期应纳税所得额50%以上) , 经主管税务机关批准可以在不超过5年的期间内分期平均计入各年应纳税所得额。
二、受赠业务会计处理原则
(一) 接受捐赠本质是利得, 应计入当期利润
我国会计准则将利得分为两种:一种是直接计入当期利润的利得。该利得是指应当计入当期损益、会导致所有者权益发生增减变动的、与所有者投入资本无关利得, 主要包括非流动资产处置利得、非货币性资产交换利得、债务重组利得、政府补助、盘盈利得、捐赠利得等, 计入“营业外收入”科目。一种是直接计入所有者权益的利得, 该利得是指由企业非日常活动所形成的、会导致所有者权益增加的、与所有者投入资本无关的经济利益流入。企业接受捐赠属于非日常活动, 与所有者投入资本无关, 符合利得概念。将接受捐赠作为利得计入当期利润, 符合该项业务的本质, 是实质重于形式的体现。
(二) 简化会计处理, 实现会计处理与税法处理统一
一般而言接受捐赠发生概率小, 且金额不会太大, 对会计信息使用者的影响也较小, 可以根据重要性原则适当简化核算。新准则规定接受捐赠业务记入“营业外收入”科目, 改变了原来接受捐赠资产不确认收入、不计入当期利润的做法, 与税法要求基本一致。期末“营业外收入”结转到“本年利润”计征所得税, 无需专门进行纳税调整, 简化了核算过程, 是重要性原则的体现, 也增加了财务列表资料的可理解性。
(三) 与国际会计准则趋同
国际上对捐赠资产的处理有资本法和收益法两种。资本法下, 捐赠方以税后资产捐赠, 受赠方接受捐赠的资产确认为企业的资本, 记入资本公积, 在资产负债表中揭示;收益法下, 捐赠方以税前资产捐赠, 受赠方接受的捐赠资产作为某一时期的收益, 记入营业外收入, 在损益表中揭示。多数发达国家倾向于采用收益法。
目前, 我国逐步构建中国企业会计准则体系, 该体系最显著的特点是既适应中国市场经济发展的现实需要, 又实现与国际财务报告的实质趋同。在新准则中将受赠所得作为营业外收入处理, 实质上是将受赠所得作为收益处理, 符合国际会计准则处理方法的表述。
三、受赠业务会计处理方法
(一) 基本受赠业务会计处理
企业取得捐赠时, 确定该资产的入账价值, 借记“固定资产”等资产科目, 贷记“营业外收入”科目, 企业因接受捐赠而支付有关费用贷记“银行存款”等科目。
[例1]2007年2月1日光华公司接受A公司捐赠现金1万元及原材料一批, A公司开出增值税发票, 材料发票价5万元, 增值税8500元, 光华公司同时支付原材料运费100元。当月车间生产产品领用该批材料。光华公司接受捐赠时账务处理如下:
车间领用材料时账务处理如下:
接受捐赠资产记入“营业外收入”后, 期末直接计入利润总额的计算, 随后按照所得税法的规定计算出当期应纳税所得额, 账务处理操作简单无需对受赠资产单独进行纳税调整。
[例2]2009年1月10日, 光华公司接受B公司捐赠一台设备, 发票价为50万元, 增值税为8.5万元, 以存款支付安装调试费1000元。假设设备无净残值, 预计可使用年限为4年。2009年5月25日出售该设备, 出售收入为30万元。
光华公司接受捐赠时账务处理如下:
(二) 特殊受赠业务会计处理
如果接受捐赠资产金额较大, 则于5年内平均计入各期损益。将税务机关核准缓交的所得税计入“递延所得税负债”, 既能简化核算又能清晰反映捐赠业务导致的收益增加和所得税费用增加。
[例3]企业接受设备捐赠, 公允价值500万元, 企业同时支付安装调试等费用5万元, 主管税务机关同意在5年内分期记入应纳税所得额。
企业接受捐赠时账务处理如下:
若当年应纳税所得额为600万元 (含以上受赠收益) , 所得税率25%, 账务处理如下:
参考文献
企业业务流程优化研究 篇9
随着经济全球化和科学技术的飞速发展, 以客户、竞争、变化三大要素为特征的商业环境发生了巨大变化, 企业只有适应新经济时代的商业环境变化要求, 才能成为具有柔性、动态和开放特点的高成长型企业。而流程管理能力将成为一个企业的核心能力, 优秀的流程管理将成功的企业与其他竞争者区分开来。
以流程管理提高运营管理水平, 以信息化改进运营管理模式与方法成为企业迎接机遇和应对挑战的重要举措。为进一步提升企业的运营管理水平, 有效地支撑公司的发展愿景和目标, 亟待通过信息化手段, 对制造管理业务流程进行梳理、建模与优化。通过制造管理过程模型的数字化准确描述与业务流程的系统梳理, 可将企业原来分散、无序的流程进行统一集中管理, 实现流程的可浏览、可分析、可管理。
国内外研究者对企业流程管理做了相关研究。金今等[1]认为, 若企业业务流程优化得不到重视、优化方案华而不实, 优化将难以持续进行。针对优化存在的问题, 企业应牢固树立业务流程优化的观念, 将业务流程优化运用到实际中, 并充分地运用业务流程优化理论, 推动企业更好更快发展。
陆颖等[2]从业务流程建模方法出发, 对几种常用的建模方法进行介绍, 选择3种经典的方法分别从研究现状、优缺点等方面对其进行着重分析, 最后综合比较几种常用建模方法, 提出ARIS建模方法将成为下一代流程管理的有力支撑工具。
桑强[3]在比较分析的基础上, 规范了流程分类方法, 将企业流程分为三类:战略流程、经营流程和支持流程。并从理论和实践的角度, 总结了企业流程框架设计的基本要求。依照这些要求, 对不同的流程框架设计思路进行了比较和分析, 设计了一般企业的流程框架, 并按照这种思路设计了财产保险公司的流程框架。
刘丽娟[4]提出在现代企业应变的条件下, 必须进行企业组织管理重构和流程再造, 使企业由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业, 实现企业经营方式和管理方式的根本转变。并以田陈煤矿组织结构和管理流程为例, 进行了实证分析。
王曙光[5]从信息技术对管理的推动作用入手, 论述了企业流程再造的基本理论、信息技术BPR的推动及支持作用, 提出了在实施BPR时应注意与ERP、Intranet、TQC、作业管理、企业文化等的结合。
本文以H公司为例, 通过对该公司战略和组织机构的分析, 运用ARIS软件工具对该公司进行流程梳理和流程仿真优化研究, 探索一条适合制造企业业务流程梳理和优化方法, 实现流程的可视化和标准化, 为其他企业的流程管理提供借鉴。
1 H公司流程管理的现状与需求
H公司目前流程管理基本处于部门自发管理的初级阶段。现行流程有很多不合理之处, 影响了企业整体效率。一方面, 流程关键控制点缺失, 流程风险过大;另一方面, 各层级之间的反复沟通环节过多, 严重影响企业效率。另外, H公司还面临着各部门协作困难、不增值环节过多、采购等成本居高不下等一系列与流程相关的管理问题[6]。
基于H公司在流程管理水平的现状, 其流程管理主要的需求是:通过对公司战略和组织机构的分析, 对业务流程梳理清楚并标准化, 建立流程模型实现流程的可视化;通过流程仿真, 找到流程症结所在;通过流程优化, 减少流程的重叠和交叉, 使流程运行顺畅, 提高工作效率, 完善各业务板块的管控流程, 提高管控水平, 使各部门职责权限更加明晰, 有效提升公司的核心竞争力和支持发展战略。
2 H公司业务流程优化解决方案
2.1 流程优化解决思路
根据H公司流程管理现状及需求, 本着“总体规划, 分步实施”的解决思路, 需要有计划、有步骤地全面提升公司流程管理水平, 夯实基础管理水平[7]。
流程梳理总体是由流程设计、发布、分析和控制四方面内容组成的流程管理平台, 平台之下是为流程持续优化提供制度保障的流程管理制度, 最后可以支持未来业务过程模型的各种应用。建设方案如图一所示。
根据H公司流程管理需求, 流程梳理与优化项目应该划分为以下三个阶段:
(1) 搭建平台。基于房式结构定制公司基础流程建模环境, 如图二所示。
(2) 梳理数字化制造管理业务流程, 进行流程建模、评估与发布, 确定公司流程管理基本状态。
(3) 设计流程管理机制, 实现基于管理过程模型的多种实施和应用。
2.2 明确流程梳理的框架体系
业务流程整体框架的设计工作是立足H公司实际业务流程情况, 搭建反映该公司业务流程构成的逻辑框架, 并通过对框架不同层次业务内容的描述全面展现公司业务流转的层次性、完整性, 反映公司在战略牵引下的流程配合关系。
流程框架体系是该公司业务流程的分布和整体组织情况的显性化。在公司主管领导的战略思路和目标需求的基础上, 借鉴并融合了国际上通用的价值链观点, 将公司所有流程划分为3类, 即:战略管理流程、核心运营流程、支持管理流程。流程框架采用三分法, 即按照公司所包含的业务活动, 把流程划分战略性流程、核心运营流程和支持性流程三大类。
2.3 构建业务流程模型
业务流程模型构建解决方案是以价值增值为导向, 以企业业务流程为对象, 从认识流程做起, 进而建立流程、梳理流程、分析/仿真/优化流程, 通过制度/信息系统等手段固化流程、实施流程、监控流程, 最后以流程的绩效表现或业务需求为依据重新认识流程。开始新流程管理周期就是流程管理的系统化运作过程。
H公司业务流程模型构建过程中, 是以业务流程管理技术平台ARIS为基础, 密切结合企业的战略和流程的特点和实际情况, 依据AVE方法论, 将技术与企业的管理内涵结合到企业的流程模型中, 并在此过程中培养起一个业务流程管理的队伍与一套能够紧密传承企业战略目标, 将执行落到实处的流程管理制度。从而形成一个体系化的、并能够与操作层面的IT系统集成的流程管理机制。
2.4 业务流程优化的保障措施
(1) 制度保障。H公司为强化、规范流程管理, 确保内部运营和管理的一致性, 逐步实现由职能为中心的传统管理模式向以业务流程为中心的管理模式转变, 制定了流程管理标准和制度, 主要内容有流程管理体系的建设维护标准、流程管理工作的组织制度、流程管理中的项目管理制度与标准。
(2) 组织保障。在H公司, 流程管理涉及的主要对象有:流程管理负责部门、信息化部门和各业务部门。公司设立了流程管理领导小组, 下设流程管理办公室。流程管理办公室设在流程管理负责部门, 负责推进公司业务流程管理工作的持续有效展开;信息化部门负责流程管理系统的日常管理与维护, 以便为公司流程管理工作的开展提供IT支撑;各业务部门作为公司具体流程的责任主体, 是流程运行与改进实施的主体部门。在流程的组织机构管理中一个重要任务就是对流程责任进行平衡, 保证流程的顺畅执行。
(3) 技术保障。H公司流程管理平台涵盖了管理运营的工程管理、计划管理、物资管理、财务管理、设备管理、内控与风险、合同管理、办公自动化等方面的内容。通过流程管理平台的实施能基本实现统一的管理运营平台。
(4) 人才保障。H公司加强流程管理理念宣传力度, 开展各层次的业务流程管理培训, 使得现代的流程管理理念在公司上下深入人心。与此同时, 加快业务流程管理工程师队伍建设, 每个部门设立一至两名业务流程管理工程师岗位, 主要承担部门流程体系建设以及流程的日常管理工作, 提出、收集部门流程的优化改善意见, 流程基础管理工作。
3 结束语
H公司从基于职能的传统管理方式向基于流程的协同运作方式转变, 不可能一蹴而就, 必须要循序渐进。本文通过H企业流程优化项目的实践, 总结出企业业务以及流程管理发展的“理清楚、管起来、持续优化”的“三步走”最佳方法。理清楚:基于业务流程梳理, 全面发现管理问题;管起来:基于端到端流程优化, 快速提升管理水平;持续优化:基于流程治理, 建立永续改进机制。
最终通过业务流程管理与优化这个有力的管理手段与环境, 提升H公司业务流程管理的规范性, 促使公司内部管理由以部门职能管理为中心向以流程管理为中心转变, 帮助公司实现业务运作可视化, 以流程优化带来企业效益的提高, 有效提升公司的核心竞争力和支持发展战略。
参考文献
[1]金今.浅谈企业业务流程优化[J].商业经济, 2012, (17) :43-43.
[2]陆颖, 许晓兵, 崔荣波.业务流程管理中建模方法比较研究[J].科技与管理, 2010, 12 (06) :70-74.
[3]桑强.企业业务流程框架设计[J].当代经济管理, 2005, 27 (04) :59-63.
[4]刘丽娟.企业管理流程的再造分析[J].煤矿安全, 2007, 38 (02) :65-67.
[5]王曙光.信息技术环境下的企业业务流程再造[J].经济师, 2002, (08) :12-14.
[6]艾凤义, 王明哲.企业流程优化方法[J].商场现代化, 2007, (08) :51-51.
[7]赵传孔, 孙录宝.企业流程融合浅析[J].中国城市经济, 2010, (9X) :114-115.
信托公司企业年金业务研究 篇10
目前我国信托公司主要是以受托人和账户管理人的身份来参与企业年金业务的, 信托公司申请受托人和账户管理人牌照须具备的条件:
(一) 申请受托人牌照须具备的条件
(1) 经国家金融监管部门批准, 在中国境内注册的独立法人;
(2) 注册资本不少于5亿元人民币, 且在任何时候都维持不少于5亿元人民币的净资产;
(3) 具有完善的法人治理结构;
(4) 取得企业年金基金从业资格的专职人员达到规定人数;
(5) 具有符合要求的营业场所、安全防范设施和与企业年金基金受托管理业务有关的其他设施;
(8) 国家规定的其他条件6) 具有完善的内部稽核监控制度和风险控制制度;
(7) 近3年没有重大违法违规行为;
(二) 申请账户管理人牌照须具备的条件
(1) 经国家有关部门批准, 在中国境内注册的独立法人;
(2) 注册资本不少于5亿元人民币, 且在任何时候都维持不少于5亿元人民币的净资产;
(3) 具有完善的法人治理结构;
(4) 取得企业年金基金从业资格的专职人员达到规定人数;
(5) 具有相应的企业年金基金账户信息管理系统;
(6) 具有符合要求的营业场所、安全防范设施和与企业年金基金账户管理业务有关的其他设施;
(7) 具有完善的内部稽核监控制度和风险控制制度;
(8) 近3年没有重大违法违规行为;
(9) 国家规定的其他条件。
二、我国信托公司企业年金业务开展现状
中国社会正在走向一个老龄化的社会, 养老问题是我国现阶段急需解决的一个社会性问题。而企业年金正是在养老保险制度改革的背景下应运而生, 并逐渐成为企业和职工在依法参加基本养老保险的基础上自愿建立的一种补充养老保险制度。
我国数据显示, 截止2013年, 企业年金基金法人受托机构管理的建立企业年金的企业为66120个, 参加职工人数为2056.29万人, 受托管理金额6034.71亿元, 投资管理机构实际投资运作的企业年金基金金额为5783.60亿元。然而目前仍保持或延续企业年金管理资格的信托公司仅有2家:华宝信托和中信信托。两家信托公司管理的企业数仅321个, 职工人数仅158972人, 受托管理的资产金额为637850.98万元, 占比仅在1%上下。
三、企业年金业务的主要运作模式
我国企业年金运营模式采取以受托人为中心的分类标准, 具体可分为:
(一) 法人受托模式
法人受托模式是指企业年金计划的委托人将企业年金基金运作管理等相关事务委托给一个符合国家规定的法人受托机构, 由其行使处置和管理企业年金基金的相关职责。
(二) 理事会模式
理事会模式是指举办企业年金计划的企业和参加该年金计划的职工将企业年金的管理权和相关事务委托给企业内部年金理事会, 由其行使处置和管理企业年金的相关职责。
(三) 全拆分模式
全拆分模式是指企业年金受托人只担当受托人角色, 将账户管理、托管、投资管理等业务分别委托给独立法人机构, 并由这些机构行使账户管理人、托管人及投资管理人职责。这种模式的优点每个基金管理人行使一个角色, 独立性较高, 降低了企业年金运营的风险;缺点为各运作主体间有可能出现相互推诿的现象, 降低运营效率, 监管的分散化可能会使联合监管体系出现漏洞;各管理机构之间协调的工作量大, 成本高。
(四) 组合模式
组合模式又称捆绑模式, 指受托机构将账户管理、托管及投资管理业务中的一项或两项委托出去, 受托机构保留两项或两项以上业务的一种运营模式。这是目前企业年金运作普遍采用的一种模式, 其优点是流程相对简化, 降低了管理机构之间协调沟通的成本, 同时能够最大限度地发挥各企业年金基金管理人的专业优势和管理积极性;缺点为同一金融机构承担不同的企业年金基金管理职责, 需要严密的防火墙、强有力的内控制度及严格的外部监管。
组合模式根据捆绑形式又可细分为“2+1+N”、“1+2+N”和“3+1”三种模式:“2+1+N”是指受托人与账户管理人捆绑, 选择多家投资管理人及一家托管人的管理模式;“1+2+N”是指账户管理人与托管人捆绑, 选择一家受托人及多家投资管理人的管理模式;“3+1”是指受托人、账户管理人和投资管理人捆绑, 选择一家托管人的管理模式[3]。
对于信托公司而言, 由于中信信托只具备受托人资格, 因此其企业年金运营模式只能采取全拆分模式;而华宝信托同时具备受托人资格和账户管理人资格, 因此其企业年金运营模式主要采取“2+1+N”组合模式。华宝信托为宝钢集团设计的企业年金信托计划就是以宝钢集团下属各公司为委托人、集团职工为受益人、华宝信托同时作为受托人和账户管理人参与该项企业年金项目的管理。项目采用“2+1+N”运营模式, 在其企业年金计算机管理系统成功建立的基础上, 该项目做的非常成功:截止2014年上半年, 累计收益率达到23.19%, 平均年化收益率为4.86%, 高于同期三年期定期存款利率, 在保证资金安全的同时获得良好的投资回报。
四、我国信托公司开展企业年金业务的优势
由于企业年金追求安全性甚于追求回报率, 而企业年金法人受托机构最规范的主体当属信托公司, 且信托制度的“财产隔离”等特点在保障企业年金财产安全上具有独特的制度优势[2], 具体体现在:
总 (一第) 信57托0财期产) 所有权与利益分离性
信托成立后, 信托财产必须以维护委托人或受益人的利益为前提, 不是为受托人自己的利益而是为他人利益而享有对标的物的绝对支配权。
(二) 信托财产的独立性
信托具有独特的破产隔离优势, 不受委托人和受托人的破产影响, 能实现信托财产与其他各种责任的隔离。在信托制度下, 信托财产处于委托人、受托人、受益人三方债权人的追及范围之外, 具有三个不可追及性。
(三) 信托财产的有限性
信托财产在一定的时间和范围内存在, 受托人只能按照信托文件的规定, 在有限的时间和范围内进行运用, 不得利用信托财产为自己谋利, 不能违背信托目的随意改变财产的用途, 不得将信托财产与固有财产进行交易或互换, 受托人违反信托目的造成的损失, 应当承担赔偿责任。
(四) 信托管理的连续性
信托是一种具有长期性和稳定性的财产转移和管理制度。信托财产不因受托人的欠缺而影响其成立, 也不因受托人的变更而影响其存续。信托财产在践行财产转移与管理功能时, 受托人不仅担当“媒介”的角色, 更重要的是可实现财产增值。
四、对我国信托公司开展企业年金业务的相关建议
自2011年5月1日起开始实施的《企业年金基金管理办法》确定我国企业年金基金管理以信托为基本模式, 这对信托公司开展企业年金业务是非常有利的一味“催化剂”。《办法》的实施, 从长远看对信托公司有利, 但信托公司开展企业年金业务短期内还需面临一定的挑战:如信托公司在国债市场火暴的时候很难得到想要的国债产品;在股票投资方面专业化程度不高等。尽管如此, 信托公司仍可着手准备做企业年金业务, 因为对信托公司而言, 企业年金是一块新的蛋糕, 如果可以拿下, 将为其带来长期稳定的利润。对于信托公司而言, 开展企业年金业务关键在于如何在内部建立良好的机制, 从人员配备、机制上为这个新的业务做准备。以下是对我过信托公司开展企业年金业务的几点建议。
(融一) 立足受托业务, 建立“受人之托, 忠人之事N”的O行.业11特, 色2
Finan信c托e公司在企业年金业务中最 (明C显um的优ul势at是iv受e托ty, N应O该.定5位70于) 受托业务, 在对企业年金业务深入研究、积极进行技术准备和业务准备的基础上形成自己相对完善的信托业务模式和管理体制。
(二) 提高自身竞争力, 定位高端客户
企业年金资产可以弥补信托公司缺乏期限较长、现金流稳增的长期资产的不足, 但其低风险的特性决定了在初期资产规模不大的情况下, 收益甚微甚至亏损。信托公司想要发展企业年金业务, 须依靠较大资金规模的高端客户。信托公司只有提高自身竞争力, 才有能力获得高端客户, 从而获取一定的市场份额, 使企业年金业务发展成为公司稳定的长期资产管理业务。在公司现有的条件下, 应该适当放弃一些中小客户, 采取服务于高端客户的市场策略。
(三) 提高风控能力, 完善治理结构
企业年金关乎企业职工的养老钱, 因此企业年金资产须特别关注风险。为获得企业年金的稳健收益并严格控制风险, 公司须不断提高风控能力, 以保证资金的安全和增值。
(四) 在资产管理方面突出专业化优势
企业年金业务的客户多数是企业客户, 尤其是特大型企业客户, 他们对专业化的要求很高, 横向比较的能力很强。信托公司要想赢得这些大客户, 须在资产管理方面表现出专业化的优势———业务人员有较高的专业水平, 管理机制制度化、规范化。只有加强业务人员的培训, 提高业务水平和项目管理能力, 建立稳定的业务团队, 才能保证信托公司的年金业务长期持续发展。
摘要：企业年金是在企业及职工依法参加基本养老保险的基础上, 自愿建立的一种补充养老保险制度。本文在介绍我国信托公司企业年金业务开展现状及其主要运作模式的基础上, 分析了信托公司开展企业年金业务的优势, 并对我国有意染指企业年金业务的信托公司提出一些相关建议。
关键词：企业年金,受托人,账户管理人
参考文献
[1]人力资源社会保障部.《企业年金基金管理办法》, 2011, 3-6.
[2]邓大松, 刘昌平.中国企业年金制度研究 (修订版) [M].北京:人民出版社, 2005, 3.
社交业务的企业内部功能 篇11
多数企业习惯于关注社交业务的外部功能，即帮助企业创造卓越的客户体验。不可忽视的是，社交业务同样具备提高员工生产力和效率、加快创新的内部功能。企业在关注客户的同时，也应着力于推动社交业务内部功能的发挥。
提高员工生产力和效率。在企业内部以及周围价值链中应用社交业务的意义在于：增强知识的透明度和可见性，发现并培养专业能力，开展企业外部协作。
对已采用社交方法解决员工问题的受访者的调查结果表明，近2/3的受访者利用社交能力寻找信息、更有效地开展协作，而超过80%的受访者期望在未来两年内这样做。
随着市场和技术的快速变化，企业认识到员工需要持续地更新自身技能。为支持这一点，企业纷纷将社交实践结合到正式和非正式学习活动中，这有助于缩短培养必要技能所需的时间。企业利用社交能力加强学习效果的方法有：分享对学习资料的评价和洞察；将团队精神融入学习环境中；采用游戏技巧，例如评级和评分；融合现代的模拟方法，提供实践与测试；联系与主题相关的专家；让越来越多经验丰富的员工互相学习；利用视频和多媒体等工具吸引员工注意力；追踪学习进度和效率。
通过调查已采用社交业务处理员工问题的企业，我们发现一个关键趋势：在未来两年，社交业务将在组织界限之外得到应用。这些企业希望增强与客户、供应商和合作伙伴的协作，并充分利用外部人才，例如众包。协作工具和方法一旦实施后，就应集成到日常活动、项目和流程中，这样能快速建立特定社区应对特定问题和机遇。最后，管理层必须教育员工利用社交业务方法和工具与外部人员高效地协作。
加快创新。将社交能力融合到创新流程中是另一个极为重要的因素。
首先，企业使用社交工具可以轻而易举地发现新想法。对产品或服务最有经验的人（客户、业务伙伴或者员工）都有机会分享洞察力，并且获取他人的反馈意见。有些企业（例如玩具公司乐高集团）开发了创新平台，供客户提交新产品的想法，甚至分享从这些想法中创造的潜在收入。与此相似，个人护理产品公司Beiersdorf 开发了Pearlfinder网站，允许潜在供应商提交有关新产品和新服务的想法。
其次，企业可以利用内部实践社区实现创新。多年来，内部实践社区将志同道合的人员召集在一起，一直被视为创新的发源地。社交工具进一步提高了这些社区提出创新想法、在其他拥有深入知识人员帮助下优化这些想法，并在全球范围内征求意见的能力。
最后，社交业务还能帮助企业实现结构化创新。企业越来越多地使用社交工具实现更加结构化的创新，包括社交意见箱、全体讨论及骇客日（HackDays）。通过社交意见箱，人们持续地提出想法。这些想法被转给了能够评估其优点并采取措施的人。成功地促进想法产生还需要在这个过程前后做大量沟通工作。最后一步是，企业必须对有潜力的想法采取行动，克服内部文化惰性，公开表彰提出想法的人，并且公布对活动结果所采取的措施。
（丁伟：IBM中国商业价值研究院院长）
企业新业务计划 篇12
通过上述售让交易, 科莱恩将获得23%斯塔尔公司的股权及约8500万瑞士法郎的现金。其售让总价值约为皮革业务单元2013年预估全年息税、折旧、摊销前利润 (EBITDA) 的7.5倍。在通过必要的法规核准和员工协商后, 此项交易预计将在2014年完成。温德尔约持有斯塔尔70%的资本, 仍是斯塔尔主要股东。
“通过此项售让计划, 皮革化学品行业将产生新的领导者, 而科莱恩也将通过积极参与该行业的整合达到发展目标。”科莱恩首席执行官郭海力表示。“这项交易是科莱恩重新定位产品组合的最后一大步。集团目前具有更好的条件通过专注客户和创新, 来获得市场优势地位并实现强劲增长。”郭海力补充道。
斯塔尔公司首席执行官Huub van Beijeren介绍, “此项交易将进一步扩大斯塔尔的地域覆盖范围和产品系列以更好地满足客户需求。在皮革涂饰产品领域内, 斯塔尔的市场占有率和技术解决方案方面的领导地位得以加强。”
重新定位产品组合是科莱恩盈利性增长战略的重要组成部分。为了实现其2015年目标, 科莱恩将关注未来具有前景并且增长快速的市场, 以及具有竞争优势和定价能力的业务。基于此背景, 科莱恩在九月底剥离了纺织化学品、特种造纸和乳液业务, 并于十月签署了对洗涤及中间体业务单元的出售协议。包括此次将皮革服务业务单元售予斯塔尔集团, 科莱恩对产品组合的重新定位将于未来几个季度内完成。
2012年, 科莱恩皮革服务业务单元报告的销售额为2.66亿瑞士法郎, 报告的扣除特殊项外全年息税、折旧、摊销前利润为2400万瑞士法郎。该业务单元在全球24个国家共有550名员工, 主要集中在德国, 印度及意大利。 (来源于天天化工网http://www.Chem366.com)
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科莱恩是全球领先的特种化学品公司, 总部设在巴塞尔附近的穆顿兹 (Muttenz) 。截至2012年12月31日拥有约21 202名员工。2012财政年持续经营的业务销售额为60.38亿瑞士法郎。公司按照以下4个业务领域进行财报汇报:护理化学品、催化和能源、自然资源以及塑料和涂料。科莱恩的公司战略基于四大战略支柱:核心业务的盈利率、创新和研发、新兴市场的快速增长、产品组合的重新定位。
斯塔尔是一家以客户为导向的公司, 专门为皮革提供高品质的化学品、染料和涂料, 以及弹性和非弹性基材, 用于纺织品及相关产品的高性能涂料。他们的产品广泛应用于汽车、家具和时尚产品以及工业应用当中。几十年来, 斯塔尔产品得到了国际上的一致公认, 因其品质优良而享有盛誉。斯塔尔在全球共设有8个生产基地和约30个地理位置十分优越的技术服务实验室, 在超过28个国家拥有约1250名员工, 其中许多从事新产品和新工艺的基础研发工作。其中四分之一以上的人员属于专职的实验室技术专家, 为世界各地的客户提供顶级的本地定制服务。