企业质量管理的目标

企业质量管理的目标（共8篇）

企业质量管理的目标 篇1

企业管理的终极目标应该是什么?

作者：行天人力资源管理 曹子祥返回目录管理学家和企业家们都在研究企业管理的问题，都在探求如何提高工作效率、如何降低成本、如何增加销量、如何提高市场占有率、如何提高利润等等。但是，我们认为，以上的一切都不应该是企业追求的终极目标。

企业和企业家们追求的终极目标应该是：全体员工“工作生活质量”的提高。

在企业中工作的员工，同样应该是企业成长过程中的受益者，这种受益，不仅仅是他们从公司领取工资，更重要的应该是，工作本身能够给他们带来身心的愉悦感、满足感、成就感和幸福感，这种在工作场所工作的过程中，感受到的愉悦感、满足感、成就感、幸福感的程度，就是我们所说的“工作生活质量”。这是因为：

1、人类的一切活动都是为了提升人类的生活质量，企业作为社会的一个特定的组织，也不例外，他的活动同样是为了提升人类的生活质量。例如，企业的产品或服务之所以有客户愿意花钱购买，是因为它能够改善购买者的生活，或者是有助于改善购买者的生活。例如，购买一个“魔鬼训练”，本身不会给购买者带来直接的生活质量的提高，但是，通过训练，使受训者竞争能力得到提高，有助于他在今后的工作/生活中获取更大的收获。

2、在我们中国，工作时间在员工的生活中最长，工作生活质量如何，直接影响了员工的人生质量。在现在“以人为本”的时代，企业当然应该关心员工的工作生活质量，经理们当然应该以“提高员工的工作生活质量”为己任。

3、提高了全体员工的工作生活质量，企业自身的利益才能够得到保证，企业的长期发展才成为可能。

我们分析了一下，要提升“全体员工工作生活质量”，必须要做到如下几点：

1、让员工做他们喜欢的工作。如果员工做着自己不喜欢的工作，他们是不可能有多少愉悦感、满足感、成就感、幸福感的，所以，提高工作生活质量首先要让员工做他们喜欢做的工作；

2、让员工做他们擅长的、能发挥他们长处的工作；

3、让员工们同他的上司相处愉快；

4、让员工之间能够相处愉快；

5、企业要有系统的培训计划，员工都有接受培训的机会；工作中遇到问题会有人及时指导；

6、帮助员工建立自己的职业生涯规划，并在企业中能够找到相应的职业通路；

7、让员工热爱自己的公司，认同公司的价值观；

8、让员工对公司有信心，相信公司的目标能够实现；

9、让员工有较高的薪水，不会被生活困扰；

10、让员工感到公平——机会公平，评价公平，收入公平等等。

公司采取上述措施后，达到了改善员工的工作生活质量的目的，我们现在分析一下公司采取上述措施以后，能给企业带来什么？

当人们从事他所喜欢的工作的时候，工作的过程就是他享受的过程，他当然会尽情地、不知不觉地在享受工作的同时，把工作做得很好；让员工做他们擅长的、能发挥他们长处的工作，当然就能够把工作做的更好。员工们的工作都做好了，企业的竞争力就会强大。这就要求，每一个管理者应该了解下属的长处，并且在工作中尽量发挥他们的长处，做到人尽其才，物尽其用。

员工关系融洽，员工们同他的上司相处愉快，在这样的氛围下工作，工作效率提高是自然的事，在这样的机构里工作，员工的稳定性会更好，人才流失的情况也就会更少。

企业有系统的培训计划，员工都有接受培训的机会；工作中遇到问题会有人及时指导；培训带给企业的不仅仅是员工技能的提升，同时，也会促进员工的合作，所以，员工和部门以及整个组织的能力都会得以提升，受惠的将是整个企业。

同样的分析，企业如果做好上述5-10项内容，在提高员工的工作生活质量的同时，也会充分调动员工的工作热情，大幅提升员工的工作能力，强调员工的合作意识和合作水平，从而，全面提升企业的竞争能力，使企业在竞争中始终立于不败之地，这样的企业当然一定是能够赚钱的，老板的利益自然会得到保障。

相反，如果不能做好上述工作，企业，将会怎样呢？

例如，如果企业不关心员工们的个人兴趣，安排工作时，没有考虑他们的兴趣，使员工从事他们不喜欢的甚至讨厌的工作。在这种情况下，他们在工作中不能获得任何乐趣，心思根本不在工作上，手中做着工作，心早已飞到了别的地方，工作不出错就万岁了，怎么可能奢望他把工作做得很好？结果当然是一方面员工的工作生活质量低下，员工们痛苦不堪，同时，企业也无法给客户提供高质量的产品/服务，设想一下，一个根本不喜欢与人打交道的人，去调解客户对产品质量的投诉，其结果一般情况下是：客户和员工都不开心。比如，一个不开心的服务员，不自觉地会拉长脸，作为消费者，你一定会感觉他在给您脸色看，下次你还会到一个给你脸色看的餐馆用餐吗？如果多数服务员都不开心，这家餐厅的倒闭就只是时间问题了。

同样地，我们容易分析上述2-10项，得出结论：企业不全面提高员工的工作生活质量，不仅仅是员工受到伤害，企业的利益同样受损。

结论是：提高员工的“工作生活质量，可以提高企业的竞争力，员工的工作生活质量越高，企业的竞争力越强。如果企业不能够提高全体员工的“工作生活质量”的话，我们不一定不能够追求到利润，至少追求的效果不会太好。即使追求到了利润，如果员工的工作生活质量不高，那意义又何在？

企业质量管理的目标 篇2

一、企业财务管理目标三个观点的涵义

(一) 利润最大化

这种观点认为, 根据经济学原理, 利润表示新创造的财富。企业利润越大, 表明企业所创造的财富越多, 整个社会财富亦会因此而增大。所以, 应该把追求利润最大化作为企业财务管理的目标, 把利润作为评价企业管理当局经营管理业绩的依据。

(二) 每股盈余最大化

这种观点认为, 用每股盈余 (或权益资本净利率) 概括企业财务管理目标, 把企业利润与股东投入的资本联系起来, 克服了以利润最大化作为企业财务管理目标而没有考虑所获利润与投入资本的关系的不足。

(三) 股东财富最大化

这种观点认为, 股东投资企业的目标是以获得高额回报来扩大财富, 作为企业的投资者, 企业价值最大化, 就是股东财富最大化。因此, 企业应把股东财富最大化作为财务管理目标。

二、企业财务管理目标应以利润最大化和财务状况最优化结合为目标

企业利润最大化、每股盈余最大化和股东财富最大化或企业价值最大化, 都存在着一些缺点和不足。利润最大化应是所有企业财务管理的目标, 企业每项投资决策都应以保证盈利为前提。但是当企业利润随销售收入增长而增长, 销售收入的大部分不是以货币资金形式收回, 而是占用在应收账款上。这时的利润是随着销售收入增加了, 但企业的财务状况并不好。把利润最大化作为企业财务管理目标的唯一目标, 从某种意义上讲, 也是不行的。

为此企业财务管理不能把利润最大化作为唯一的目标, 还必须有其他目标, 这个目标就是财务状况最优化。对企业所有者而言, 他需要的是利润尽可能最大、最多。但与企业息息相关的不仅有所有者, 还有债权人、客户、供应商、企业员工等。对债权人来说, 最要紧的是企业能按时还本付息, 清偿到期债务, 也就是企业的偿债能力、企业的财务状况。而企业管理当局, 除了满足所有者的需要外, 还必须顾及到债权人的利益, 否则, 就会堵塞企业的融资渠道。企业如丧失市场信誉, 就难以在激烈的市场竞争中立足了。因此, 在市场经济条件下, 企业的财务管理目标, 应该是利润最大化和财务状况最优化的合理组合。

三、企业利润最大化和财务状况最优化的实质

(一) 企业利润最大化的实质

在具体的实务中, 利润最大化的内涵应该包括:一是经营期间利润最大。在现行会计报表体系中, 指年度损益表中的利润总额最大。二是单项投资项目利润最大化。企业的财务管理不仅要追求某一年度利润最大化, 而且还应要求每项投资利润最大化。

(二) 企业财务状况最优化的实质

财务状况最优化的意义在于:一是企业财务结构合理化。即指企业内部资产与负债之间, 以及资产、负债内部各项目的分布情况结构是否合理。二是企业价值最大化。企业的价值通常可以用企业资产的数量、质量以及未来的获利能力和领导层的创新能力来综合衡量。

四、以企业利润最大化和财务状况最优化为企业财务管理目标,

兼顾了债权人、职工、社会等方面的利益, 有助于协调各相关主体的关系

(一) 企业利润最大化和财务状况最优化顾及了债权人的利益

企业利润最大化和财务状况最优化的含义之一就是所有者权益最大, 由于债权人在收益分配上有优于企业所有者的权利, 即只有在债权人按时收本获息的利益得到保障后, 才能向所有者分配收益。所以, 所有者权益达到最大必须以债权人的利益实现为前提。

(二) 企业利润最大化和财务状况最优化把实现劳动者权益最大列为其内容之一

经营管理者和职工都是企业的劳动者, 企业利润最大化和财务状况最优化也有助于企业劳动者利益最大化的实现。只有劳动者的利益得到了保障和最大程度的实现, 他们才能以积极的姿态全身心地投入工作, 为企业在激烈的市场竞争中稳操胜券长久地辛勤劳动。

利润最大化和财务状况最优化的内容。企业作为社会的一员, 在追求自身效益的同时, 还应遵守有关法律法规, 接受商业道德的约束和社会公众的监督, 责无旁贷地承担起社会责任。其内容包括维护社会公众利益, 保护生态平衡, 合理利用资源, 支持文化教育事业和社会福利事业, 为企业自身发展创造一个良好的外部环境。

总之, 企业的财务管理, 只有将这两个目标有机地结合在一起, 并随情况发展不断进行调整和优化, 才能保证获取最大的回报。

摘要：文章主要阐述了企业财务管理目标的基本涵义, 通过对三个观点的分析提出以利润最大化和财务状况最优化结合为目标。只有将这两个目标有机地结合在一起, 并随情况发展不断进行调整和优化, 才能保证获取最大的回报。

关键词：财务管理,目标,最大化,最优化

参考文献

[1]、刘瑞丽.论我国企业财务管理目标的合理选择[J].黑龙江科技信息, 2008 (32) .

[2]、王红锦.浅谈企业财务管理目标[J].中国高新技术企业, 2008 (24) .

论基于价值管理的企业目标 篇3

关键词：价值管理；企业目标；股东价值

企业作为在生产或流通领域从事特定活动，向社会提供商品和服务，实现自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展，获取经济利益的实体，需要有一个简明、连贯、合理、具有推动作用的目标，以充分发挥其导向、激励、凝聚等作用。因此在制定企业目标时应注意以下几个方面的问题：首先，一个目标应该有一个明确的、特定的主题，不应该是模糊不清，过于抽象的。如：“我们的目标就是要使本企业成为一家更有进取心的企业。”这个目标就十分不明确；其次，目标应该是可以测量的，只要有可能，目标就应该用定量指标来描述。为了对企业管理活动的结果给予准确衡量，企业目标应该是具体的，可以检验的。目标必须明确、具体地说明企业将在何时达到何种结果。目标的定量化是使目标具有可检验性的最有效的方法；再次，目标应该是积极进取的，具有挑战性，同时又具有现实性和可操作性。目标本身是一种激励力量，特别是当企业目标充分体现了企业相关利益者的共同利益时，就会极大地激发企业职工的工作热情、创造力，形成强大的凝聚力。总之，正确的目标对企业的行为具有重大的指导作用：它是企业制定战略的基本依据和出发点，目标明确了企业努力的方向，体现了企业的具体期望，表明了企业的行动纲领，它是企业战略实施的指导原则，目标必须能使企业中的各项资源集中起来，减少企业内部的冲突，提高管理效率和经济效益。它是企业管理的评价标准，目标必须是具体的和可衡量的，以便对目标是否最终实现进行比较客观的评价考核。

一、正确理解股东价值最大化

价值管理（Value Management ）是美国学者肯·布兰查（Ken Blanchard）在《价值管理》一书中提出的概念，他认为，依据组织的远景，公司设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上。惟有公司的大多数股东、员工和消费者都能成功，公司才有成功的前提。为达到此“共好”的组织目标，必须逐步建立起为成员广泛接受的“核心信念”，并且在内部工作与外部服务上付诸实施，使其成为组织的标准行为典范，方能获得真实与全面的顾客满意。采用价值管理，能将管理的决策重点放在价值的驱动因素上，将远景总体目标、分析技巧及管理程序协调起来。

企业管理目标从利润最大化、规模最大化向价值最大化转化的过程中，需要重新理解财富创造的途径和转变企业的经营管理思想。企业管理的重点不再局限于工人的效率和企业的内部管理职能，也不再把营运规模、社会效益、市场份额、社会形象作为经营管理的终极目标，而是紧紧围绕“价值”这个中心，通过兼并、重组等最直接、最便捷的资本市场运作方式，为股东创造更多的财富。价值管理指企业紧紧围绕价值最大化目标，适时地根据环境变化，通过对投资机会的把握，合理配置企业资源，其中包括战略性投资和结构的战略性调整，采取兼并收购、资本重组等超常方式，提高企业的灵活性和对环境的适应性，以增加社会和公众对企业收益和增长的预期，最终为股东创造更多的财富。对于企业管理来说，首先必须理解价值，尤其是股东价值最大化问题。

股东价值最大化是指通过企业的合理经营，在考虑货币时间价值和风险报酬的情况下，是企业的净资产价值达到最高，从而使所有者的收益达到最大。对于把企业所有者的利益摆在首位，即实现股东价值最大化要有正确的理解，本目标实际上做到了把企业所有者权益、债权人、职工、员工、顾客等方面的利益都兼顾，并且价值标准也是我们已知的衡量绩效的最佳标准。

首先，如果一家企业无法为它的所有者创造价值，那他就不能吸引权益资本来为企业的活动提供资金。没有权益资本，也就没有企业。股东价值最大化目标充分肯定了所有者的地位和作用，最大程度地维护了所有者的利益，不仅稳定企业原有权益资本，还会吸引更多的资金。企业的资金来源于股东和债权人，他们提供给企业权益资本和债务资本，任何资本的使用都不是无偿的，只有当企业的投资计划能够带来丰厚的利润，并且其预期收益超出它的投资成本时，股东和债权人都能从中获得收益，它才能吸引外部资金。

其次，强调股东的价值最大化不是为了股东的利益而去忽视债权人、顾客，压榨供应商，不顾员工的利益。股东得到更多的价值并不意味着债权人、员工、顾客、供应商得到更少的价值。债权人在收益分配上有优于企业所有者的权利，即只有债权人按时收本获息的利益得到了保障后，才向股东分配利益。所以股东权益达到最大必须以债权人的利益实现为前提。员工作为财富的创造者，只有其利益得到保障和最大程度地实现，他们才能以积极的姿态全身心地投入工作，为股东创造价值，并且只有那些与债权人、顾客、员工和供应商建立了长期的宝贵关系的企业才能为股东创造价值。若不为员工、顾客、供应商提供价值，没有一家企业可以期望为股东创造价值。

第三，股东价值是要求完整信息的唯一标准。为判断价值创造，必须具备长远观点，能够在损益表和资产负债表上处理所有现金流量，并了解如何在风险调整基础上比较不同时期的现金流量。没有完整的信息，几乎无法做出妥善决定，而其他绩效标准，比如利润不需要完整信息。因此价值不能是短期的，它要求长远，并要求完整的信息。

二、如何贯彻为股东创造价值的目标

在全球经济一体化以及市场竞争日益激烈的今天，随着战略管理思想在企业经营管理实践中的应用，使企业认识到企业的最终目标是培养企业的持续盈利能力，并为企业带来源源不断的现金流量，为股东创造价值，增加企业财富。基于价值的管理强调在各个层面上都能作出有利于增加价值的决策，从而要求上至总经理下至一线员工都能树立创造价值的概念，并能深刻理解影响企业价值的关键性变量。为股东创造价值，增加企业财富的基本途径主要有：通过提高边际资金利润率和更有效地利用资金来增加利润；降低资金成本；发展业务以有利可图为目标。

增加财富的初期，要通过资产重组、降低成本、合理分配生产能力、工艺改善等来提高经营水平，并通过改善资金结构来增加股东价值。这些方法的应用大多很成功，但在技术爆炸、经济全球化的今天，股东期望以更高的增长速度增加财富。这种增长要求完全释放企业员工的潜能，通过他们的责任心和能动性提高企业效率，创造出优秀的经营业绩。在不断变化、不可预测、充满不确定性的经营环境中，激发员工的创造力，发挥员工的主观能动性比以往任何时候都重要。

大多数人都有无法估量的巨大的潜能，为最大限度地发挥这些潜能，笔者认为做到以下两个方面尤其重要：

1． 确切地表述企业的目标。

企业的每个员工都必须认识到：是否增加或减少了股东价值是判断每个想法和做法的标准。透过股东价值这块棱镜，使企业能够得到对改进经营管理的新认识。创造股东价值的最基本的方法是资金的收益率要高于资金成本，企业中的每个人对此都必须有清楚的认识，只有这样，每个人才能清楚他们怎样才能在企业中为创造价值做出最大的贡献。

模糊的目标是很危险的，所以必须尽最大努力向企业的所有员工表述和阐明企业的目标。实现这一点，企业必须做到不分等级，从企业的每个层面，每个角度选择员工，包括高级管理人员、工厂的操作工人、业务部门经理、秘书和人事部门的领导，一起探讨关系企业未来的问题。使员工对他们所掌握的技能、从事的工作和追求的事业有更强烈的责任感。

2． 把个人目标和企业行为评价标准结合起来。

“只有考核，才能完成”是一句古老的格言。通常，创造股东财富只是企业高层领导的事，然而，如果中层管理人员对这件事不关心，那么很多增加利润和提高收益率的机会就会丧失或得不到充分利用。因此，对企业来说，如何分解股东价值指标并把他下达到每个业务部门中去，就可以把员工个人的行为和报酬与其所创造的价值联系起来。利用一个新的财务标准——经济利润，就可以有效地把所有员工的行为和业务活动统一到创造股东价值上来。经济利润定义为税后净利润与产生利润所用成本之差。企业可以通过经济利润把企业的经营业绩考核、投资决策、激励机制与股东价值联系起来，从而实现企业目标的短期化使得企业员工的行为与价值创造目标保持一致，并有助于实现价值创造目标。经济利润定义为税后利润与产生利润所用资本成本之差。即：

经济利润＝投资资本×（投资资本回报－加权平均资本成本）

经济利润测量企业一段时期内的收益与它为满足其投资者而必须赚取得收入之差。在一段期间内最大限度提高了经济利润，也就最大限度提高了价值。这样，始终建立在长期现金流基础上，面向未来的评价企业价值的价值指标就转换为以实际经营业绩为依据的短期指标即一年期指标。

三、结论

通过以上分析，企业应该把股东价值最大化作为企业的首要目标，以“股东价值最大化”为目标的企业管理过程有如下优点：（1）可以通过对主要绩效指标的识别，为管理活动制定日程；（2）形成整个企业的共同语言和奋斗目标；（3）可以遍及整个企业；（4）使员工将注意力集中于有价值的任务，而且着重于非生产性的活动；（5）为企业中的创新活动提供保护；（6）在资本和资源的配置中发挥优势；（7）以价值创造为内容，对员工进行激励。

以为股东或企业所有者创造价值为目标的管理是一种动态管理，因为价值驱动因素不是静止的；同时，使“股东价值最大化”能成功地将企业战略与企业经营目的联系起来，制定实现增值的手段和目标；制定绩效管理的框架，更好、更有效地实现企业的各种目标。

参考文献：

1．李麟，李骥．企业价值评估与价值增长．民主与建设出版社，2001．

2．荆新，王化成，刘俊彦．财务管理学．中国人民大学出版社，2002．

3．樊耘，李随成，齐捧虎．管理学．陕西人民出版社，2001．

作者简介：西安财经学院工商管理系讲师。

目标管理对于企业的重要意义 篇4

目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的。企业各级领导者对下属人员的领导，不是简单地依靠行政命令强迫他们去工作，而是运用激励理论，引导职工自己制订工作目标，自主进行自我控制，自觉采取措施完成目标，自动进行自我评价。目标管理可通过诱导启发职工自觉地去工作，其最大特征是通过激发员工的生产潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。

为什么确立目标是取得成功的关键因素?另外，怎样的目标是明智的目标?如何通过帮助员工确立正确的目标，鼓励员工迈向成功?目标确立如何有效促进绩效考核?目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的。企业各级领导者对下属人员的领导，不是简单地依靠行政命令强迫他们去工作，而是运用激励理论，引导职工自己制订工作目标，自主进行自我控制，自觉采取措施完成目标，自动进行自我评价。目标管理可通过诱导启发职工自觉地去工作，其最大特征是通过激发员工的生产潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。

一位青年满怀烦恼去找一位智者，他大学毕业后，曾豪情万丈地为自己树立了许多目标，可是几年下来，依然一事无成。他找到智者时，智者正在河边小屋里读书。智者微笑着听完青年的倾诉，对他说：“来，你先帮我烧壶开水!”青年看见墙角放着一把很大的水壶，旁边是一个叙灶，可是没发现柴火，于是便出去找。他在外面拾了一些枯枝回来，装满一壶水，放在灶台上，在灶内放了一些柴便烧了起来，可是由于壶太大，那捆柴烧尽了，水也没开。于是他跑出去继续找柴，回来的时候那壶水已经凉得差不多了。这回他学聪明了，没有急于点火，而是再次出去找了些柴，由于柴准备充足，水不一会就烧开了。

智者看了看，将一壶开水全倒了，重打了一壶冷水，说：“你再帮我烧壶开水好吗?”青年看了看剩下的不多的柴，摇了摇头“烧不了了，四周能找的柴都被我找来了，剩下的这点柴不够烧开一壶水”。智者什么也没说，将水壶里的水倒掉了一大半，然后交给青年……青年若有所思地点了点头，一会儿将就水烧开了。

智者接着说：“你一开始踌躇满志，树立了太多的目标，就像这个大水壶装了太多水一样，而你又没有足够的柴，所以不能把水烧开，要想把水烧开，你或者倒出一些水，或者先去准备柴!”青年恍然大悟。回去后，他把计划中所列的目标去掉了许多，只留下最近的几个，同时利用业余时间学习各种专业知识。几年后，他的目标基本上都实现了。

著名企管专家胡一夫老师表示，中国人向来是不缺目标的，诸如制订超英赶美、进军全球500强之类的目标中国人向来不怵，但中国企业的目标管理却做得并不好，归结到两点，一个是目标订完了就完了，既没有把目标变成相应的计划，也不能及时有效地追踪目标实现的过程。另一个更普遍的问题则是，目标可能只是一个口号式的目标。据胡一夫老师的实践经验与调查结果，员工所做的工作有30%足与目标无关的，另有40%是源于目标不统一……企业或个人失去了目标，发展将成为空谈!参加胡老师的目标管理培训，让7大步骤助您成功设定合理的“好”目标、绩效法则使目标不再是“摆设”!有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么?三个石匠有三个不同的回答

第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”

第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。”

第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。”

如果用“目标管理”的指标来衡量这三个石匠，我们会发现第一个石匠的自我期望值太低，这不是公司所需要的。第二个石匠的自我期望值太高，在部门中，此人很可能是个特立独行的人，而且他所设定的目标可能并不能实现，管理者也不能与他很好的沟通。第三个石匠的目标才真正与公司目标、部门目标高度吻合，他的自我启发意愿与自我发展行为才会与公司目标的追求形成和谐的合力。

众所周知，企业经营一定要有清晰的目标，当年咱们共产党就是靠践行“解放全中国，带领中国人民走向共产主义社会”的目标，才最终走向胜利。但我们小时候的时候，一旦有人问：你长大了想干什么?我们都会照着书上的答案说： 要当科学家或者说要当老师，现在想起来会觉得很好笑。也许这样问的人只是随口说说，并不是要真的问你的理想;问答的时候，我们也没有想过这就是什么真正的理想，因为这些理想对当时的我们来说是没有概念的。著名企管专家胡一夫老师表示，企业没有目标，前景就很朦胧，基本上很难实现，也就是说，没有可控性。

目标管理专家罗伊?史班斯帮助诸如西南航空公司、宝马公司、得克萨斯州大学、沃尔玛等成就了伟大的事业，而他做到这一切靠的是坚持一个理念：目标。但目标并不是空洞的，一个真正的目标必须达到你的公司中每位成员的内心。如：西南航空的目标“拥有飞的自由”或者沃尔玛的“为顾客省钱，提高人们生活质量”。

据调查，员工所做的工作有30%足与目标无关的，另有40%是源于目标不统一……企业或个人失去了目标，发展将成为空谈!甚至可以说，制定出一个合理的目标，我们也就实现了目标的一半。管理者的任务，就是在工作过程中找到并制定出合理的目标。设定目标是很关键的一点我们做老板的、做老总的、做部门经理的，我们的任务是什么?下级期望从我们这里得到什么?最根本的东西其实非常简单：一个是目标;一个是告诉我如果完成了目标，我能得到什么。管理者的一个根本任务就是为下属定目标。定下目标，定下由谁负责，定下完成任务的最后期限，再给出相应的报酬和激励，管理上80%的事情就做到了。下面这个小故事就形象地说明了这个道理：

一个老企业家的儿子问父亲怎么做管理?老企业家拿了一根绳子放在桌上，让他把绳子往前推。儿子就从后面往前推绳子，但怎么推都不行，一推绳子就弯了。这时候老企业家说，你从前面去拉这根绳子。儿子一拉就把绳子拉动了。老企业家说，管理其实非常简单，你需要用目标把大家拉动起来。管理就是指出目标和方向。

制定一个合理的目标。是我们实现目标的一半。有人这么说，我很相信这一点。我们作为管理者的任务，实际上是在工作的过程中去找到并制定合理的 目标。例如，中层管理者就要为部门以及下属指定任务。目标关键在于它的内容，而不是在于它的形式。设定目标很关键的一点，就是设定个人的目标。设定个人一年的目标，一个季度的目标，甚至一个月的目标。因为我们只有把目标分解到个人，我们才有希望实现我们的目标。企管专家胡一夫老师在各大高校讲课时，经常会问大家，知道“摸着石头过河”这句名言吗?当然，人人皆知。再问大家，“摸着石头过河”的目的是什么?

这时能回答清楚的就不多了，但总还是能有部分人回答出来过河。对，“摸着石头过河”的目的是为了过河，可是，你仔细看看现实社会，就会发现，很多人虽然清楚“摸着石头过河”的目的是过河，可总是有一部分人，摸了几块石头后，就对摸石头感兴趣了，会将自己的目的、目标忘记，不再过河了。

目标管理的概念是管理专家彼得〃德鲁克1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出目标管理和自我控制的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以企业的使命和任务，必须转化为目标，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。胡一夫老师认为，所谓SMART原则，即是：

1、目标必须是具体的2、目标必须是可以衡量的3、目标必须是可以达到的4、目标必须和其他目标具有相关性

5、目标必须具有明确的截止期限

无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工 一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。胡一夫老师和大家分享一个故事

我们时常听到关于不少鲸鱼搁浅海滩的报道，有些新闻说是这些鲸鱼在集体自杀，并对它们自杀的原因感到困惑。鲸鱼研究专家在对鲸鱼进行跟踪研究的过程中发现，它们之所以被搁置在海滩甚至暴死滩头，是因为它们追逐沙丁鱼的缘故，是这些微小的沙丁鱼群将这些庞大的鲸鱼引入到死亡的歧途。鲸鱼是因为追逐眼前的小利而死亡的，他们经不起蝇头小利的诱惑，将自己巨大的潜能和力量耗费在没有多少意义的小事情上，结果葬送了自己的生命。可见，不论动物的体型、种类，如果目标选的不好，结局是一样的悲惨。

仔细想想，现实中有不少人不也像这些鲸鱼一样吗?他们聪明、智慧、有活力、有激情，可是就是没有远大的理想和目标，由于没有目标的牵引，他们失去了人生前进的方向，时而向东，时而向西，把自己的精力和智慧浪费在了没有意义的横冲直撞之中。假如清晰了自己的人生和职业目标，我们就会把自己稀缺的时间和珍贵的潜力用到应该用的地方去，进而调动所有的能量，挖掘所有的潜力，全力以赴于人生目标的追求。所以，成功大师指出：你成为什么样的人比你得到什么东西要重要得多。目标不仅仅界定追求的最终结果，它在整个人生旅途中都起着重要作用，可以说，目标是成功路上的里程碑。

那么，我们讲目标管理那么重要，到底什么是目标管理呢?中国古人讲“凡事预则立，不预则废”，说得就是目标管理。曹操的“望梅止渴”就是目标管理的运用。现代意义的目标管理则通过划分组织目标与个人目标将许多关键的管理活动结合起来。然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，依据为整个公司、各个部门、各个人事先可以有明确量化的指标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总 目标得以实现，并把目标完成情况作为考核的事中可以检查考评，事后可以奖罚兑现，实现全面、公平和互动的管理。由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。

有的朋友问了，目标管理对于企业有啥意义呢?胡一夫老师认为只有对目标做出精心选择后，企业才能生存，发展和繁荣。一个发展中的企业要尽可能满足不同方面的需求，这些需求和员工，管理层，股东和顾客相联系。高层管理者负责制定企业主要的总体目标，然后将其转变为不同部门和活动的具体目标。举例来说，如果企业总体的销售目标是100万，销售总监和地区经理会讨论如何完成目标，同时设立不同区域的具体目标。目标是共同制定的，而不是强加给下属的。目标管理如果能得到充分的实施，下属甚至会采取主动，提出他们自己认为合适的目标，争取上级的批准。这样，从管理层到一线员工的每个人，都将清楚需要去实现什么目标。对于中小企业来讲，这个意义很重要，来的也紧急。

对于一艘盲目航行而没有目的地的船来说，任何方向的风都是逆风，再充足的马力也失去意义。如果你的汽车没有目的地，油箱再满也起不到任何作用。人也一样，目标意味着你的一切，没有或者失去目标，你将什么都不是。曾有人对100位员工就“什么样的公司最为理想”进行调查，结果超过90%的员工回答：“目标明确的公司才是好公司。”也就是说，把做事的目的告诉员工，让员工知道自己从事的工作是公司整体目标中的不可缺少的一部分。这样，才会激发出其工作热情和工作能力。

企业质量管理的目标 篇5

基建, 煤炭, 企业, 目标, 管理

煤炭基建企业目标成本的管理与控制

2003-12-17

煤炭企业具有投资规模大、建设工期长、投资回收慢的特点。为此，基建企业应积极采取措 施，实施目标成本管理，降低工程成本，提高经济效

益，增强市场竞争力，促进企业发展。目标成本的确定

基本建设工程成本主要由设备投资、人工费、材料费、其他直接费和间接费组成。由于工程 价格受材料价格、劳动力价格、设备价格等因素的影

响，其目标成本的确定，应密切 结合企业的实际，根据预算结果确定目标成本。

(1)以成本计划试算平衡为基础编制目标成本。成本计划试算平衡，是编制成本计划的一项 重要步骤。试算平衡是指在正式编制成本计划之前，根据已有资料，测算各项影响的因素，寻求切实可行的节约措施，力求理想成本计划指标的一种方法。在此基础上编制的目标成本 具有较强的可操作性。



(2)采用零基预算。编制费用预算的传统方法是以原有的费用水平为基础进行差量分析。而 零基预算则不同，是一种全新的预算控制法。其原理是：对于任何一个预算期，任何一种费 用项目的开支数，不是从原有的基础出发，不考虑基期的费用开支水平，一切以“零”为起 点，考虑各种费用项目的必要性及其规模。零基预算能促进财务计划部门精打细算，合理使 用资金，提高经济效益。目标成本的管理

目标成本管理是一项复杂的系统工程，涉及面宽，工作量大，实施中必须遵循以下原则：

(1)全员参与原则。利用培训、召开管理会议等形式，大力宣传实施目标成本管理的必要性，强化全员参与意识，使职工认识到目标成本是实现目

标利润所需达到的成本水平。

(2)可行性原则。制定目标成本必须体现建设工程特点。目标制定要符合实际，切实可行，不可高估冒算、也不能订的过低，失去目标成本管理的意义。

(3)层层分解原则。按照工程进度将目标成本的实物量和价值量分解到各相关部门、工区、班组、个人。同时明确规定，各行政一把手为目标成本

管理的第一责任人。从而形成以单位、部门、个人为载体，横向到边，纵向到底，责任到人的控制体系。

(4)动态管理原则。根据基建企业的特点，按项目性质、工期长短、质量要求，制订和调 整每一项目标成本。也就是说：确定各项目标管理既要有

相对的稳定性，又要有一定的灵活 性。便于“比质比价采购”等管理办法的有效落实。

(5)约束激励原则。以人为本，将目标成本控制与经济责任制有机结合起来，本着“节约奖 励、超支惩罚”的原则，搞好考核兑现，以此调动职工的责任心和积极性，使目标成本始终 处于控制状态。目标成本的控制

煤炭基建企业的成本与工程进度、质量与材料、人力的合理利用有着密切的关系，实施目 标成本管理必须搞好各环节的控制。

(1)进度控制。成本控制与工程进度有着直接的联系。工程建设必须有一个优化方案，做到 投资节省，详细周密，保证工期和质量。在建设过程中，按照工程施工方案，合理安排施工进度及程序，避免人工、机械、材料大进大出，减少返工浪费，提高一次成品率，保证工程 进度。按期完成工程能

使企业人力、物力及时调剂，增加有效使用，提高资产的利用率和劳 动生产率，从而达到有效降低工程成本的目的。

(2)质量控制。成本管理的目的在于以最少的消耗获得最大的经济效益，前提是必须保证工 程质量。提高质量的根本途径是技术进步，建设中坚持以先进的技术和科学的方法加快建设 速度，提高工程质量。加强基建工序管理及原材料检查验收制度，层层把关，做到不合格的 原材料不入库。重要

工序及分部分项目工程完成后由技术负责人组织邀请建设单位、质检站 及监理人员共同对工程验收，确保工程质量。

(3)材料控制。材料消耗对成本起着决定性的作用。实施成本管理必须及时认真分析材料价 格趋势，抓好采购，全面实施“比质比价采购”管理办

法；同时在运输、发料、用料等环节，严格按照材料消耗定额和工程进度灵活安排，建立完善的运行制度，努力降低工程成本。

(4)人力控制。基建企业的特点是劳动力使用及分配的不固定性和不稳定性。工程建设项目 的不同性质、不同规模、不同阶段所使用的劳动力的数量、工种都不尽相同。劳动力的合理 调剂使用，最大限度地减少劳动力占用，是降低工程成本的最有效途径。因此，实施目标成 本管理必须根据工程

特点和工程建设的不同阶段，合理安排人力、努力降低人工费用，节约 人力投入。

(5)费用控制。基建企业其他直接费用和间接费用支出在很大程度上影响着工程效益的高低。实施目标成本管理必须制订合理费用的支出限额，严格各项费用的支出，提高管理水平，尽可能地降低费用支出，实现成本控制目标。实际工作中要重点抓好资金管理，合理安排资 金，确保资本金及时、足额到位，减少利息支出。

综上所述，煤炭基建企业实施目标成本管理必须紧密结合工程项目的特点，制订切 实可行的 目标成本，建立具有约束和激励双重作用的目标成本

控制体系，才能实现成本控制目标，提 高企业经济效益。

企业财务管理目标 篇6

以上分析可以看到，企业财务管理目标受到多种因素的影响，由于出发点和要求实现的目的不同，对企业财务管理目标的定位会各有偏差，但目标只有一个，即“企业价值最大化”。概括起来，对企业财务管理目标的确定还应综合考虑以下几个问题：

1.紧密配合企业战略总目标，做好财务计划。企业管理中，战略的选择和实施是企业的根本利益所在，战略的需要高于一切，财务管理首先要根据企业总目标的要求，配合企业战略的实施，认真做好财务计划。计划并非一个资金问题，还要对未来可能出现的各种情况加以思考，以提高企业对不确定事件的反应能力；增加有利机会带来的收益。财务计划确定后，要将计划具体化，进行财务预算，进一步细化各种现金收支、长期资金筹措、短期资金信贷等预算，便财务预算成为企业财务管理目标的控制标准和考核依据，在实现企业价值最大化中发挥重要作用。

2.促使企业设大限度地提高投资报酬率。成本控制是企业增加盈利的根本途径，但单纯以成本最低为标准，只局限于降低成本本身，一般不能改变风险，因此。企业在投资管理、流动资金管理、证券管理、筹资管理等经济活动中，一方面要最大限度地降低成本获得利润，便企业总体边际收益最大，另一方面要以利润换效率，充分考虑“货币的时间价值和投资的风险价值”，以求达到股东投资报酬率最大。

3.合理提高资产的利用效率。企业的资产不是无限的，企业获得的利润不仅仅表现在降低成本和降低资产消耗方面，还表现在提高资产利用率方面。改变资产用途，利用有限的资产多生产盈利更高的产品也是一种现实的选择，对于存在明显资产闲置的企业，提高资产利用率即是降低成本提高盈利水平的关键之一。盘活存量资产、增加产品产量、调整产品结构、销售更多的社会需要的商品来增加数量收益，不仅是一种市场策略，有时也是一种成本利润策略，从企业战略意义上讲，提高资产利用率也是实现企业价值最大化的有效途径。

对企业财务管理目标的分析 篇7

企业所进行的一系列财务活动都属于财务管理的监管范围, 财务管理目标定位于对通过对企业财务活动实施管理, 从而达到关系企业发展的某种目的。财务目标的确立不是空谈的理想主义, 而是确实地建立于企业的实践活动之上, 针对企业发展现状与实际的财务收支状况, 制定符合企业发展要求的财务目标, 以期实现企业利润的最大化、企业价值的最大化与资本配置的最优化, 为企业的进一步发展奠定必要的财务管理基础。

2 财务管理目标的构成分析

企业发展具有追逐利润最大化的特性, 利润增长越快, 财务方面所显示的企业资本越多, 尽管财务的账面资本并不等同于企业的全部财富, 但从企业理财的角度来看, 资本的增长直接反应了企业的获利能力, 也是企业综合能力的集中体现。因此, 将利润额的数值来最为财务管理的目标, 是最直观的一种方法。但不可忽视的是利润具有时间性, 且利润是建立在投入资本的前提下, 所以, 我们更倾向以企业价值的最大化为切入点, 深入研究财务管理目标的构成。从企业价值的角度出发, 财务目标的目的是扩大企业的财富, 关注于企业运行状态下能够给投资者带来投资回报的多少。实现企业价值的最大化, 首先要平衡报酬和风险之间的均衡关系, 在双方达到平衡时即可实现企业价值的最大化, 换句话说, 企业价值的最大化, 既反映了利润获得的时间, 也体现了资本与获利之间的关系, 同时也反映了风险大小的影响。资本作为企业运行的基础, 财务的本质就是对企业资本的管控, 资本要素的优化配置, 反映了企业内部结构的完善性, 因此, 最为财务目标的本质, 就是实现资本的最优化配置与管理, 不仅涉及固定与流动资本, 同时也包括了人力资本的整合。由此可见, 现代财务管理的目标, 不仅包括了传统意义上的利润目标, 同时也从更为长远的发展入手, 结合了企业的资本运作与结构, 将资本的合理化配置作为财务管理的更高层次目标来努力, 以此来促使企业价值目标的及早实现。因此, 财务管理目标是系统化的目标, 涵盖了利润最大化、价值最大化与资本配置最优化, 是企业发展的综合性整体目标。

3 财务管理目标实施的优化过程

在财务管理目标的实施过程中, 首先要寻求一种与企业财务管理发展相适应的财务管理目标运行机制, 从而使财务管理工作实施的更加顺畅, 与预期达到的财务目标相匹配。企业财务管理目标的实施过程, 并不是一个直取性实施过程, 而是一个不断优化的过程, 在目标实施的过程中, 不断修正现有的管理工作, 不断优化工作形式, 继而对确立的目标进行反复的论证, 在实践中来修正定位上的偏差, 从而达到财务管理目标的合理性要求。影响财务管理目标的因素有很多, 在具体实施的过程中, 企业的管理模式、经营策略、管理决策、战略选择与企业外部环境等等的转变都会影响到财务目标的达成, 因此, 财务管理工作应当密切注意企业的一切决策及活动, 以便在实践过程中及时的发现管理目标与实际运行工作之间的偏差, 从而审视决策的正确性与财务目标的合理性。

3.1 紧密配合企业战略总体目标, 做好财务计划

财务管理目标首先要符合企业发展的整体规划, 充分发挥财务工作的计划性, 以财务计划作为企业投资的依据, 配合战略发展的实施, 使企业资本更加有的放矢的投入到发展运营当中去。笼统的说, 财务管理是对企业持有货币的管理, 财务计划就是对企业流动资本的支配, 固定资本已经作为前期投入折算到生产成本中, 而流动资本的分配则是为了更好的配合企业活动, 因此, 财务计划的制定也是对企业活动的一种变相约束。有了合理的流动资金分配, 一方面可以辅助企业进行必要的运营活动, 另一方面给企业的理性投资提供约束, 同时通过对风险的权衡做出收益预期, 从而为企业的发展做出理性参考。财务计划更多的是在未来的成本与收益中进行分析, 并将其折算为资金现值, 从而衡量财务成本支出的合理性。财务计划不仅仅是出于对资金的考虑, 更多的是要融合对风险的分析, 由于货币具有时间价值, 因此在一段时期内的风险因素也就成了财务计划中必须要考虑的问题, 合理的财务计划、精确的财务预算是企业战略发展的核心问题。

3.2 促进企业最大限度的提高投资报酬率

财务管理同时兼顾了为企业理财的重任, 支配企业的投资决策也就是为企业在把握投资方向, 财务管理的分析结果可以对企业的投资进行细致的分析, 从而得出预期的回报率。对企业投资进行评估是财务工作的另一个核心内容, 通过对现金流量的监控, 可以从实际的投资行为出发, 分析出投资回报的速度, 使企业在竞争市场中, 具有敏锐的投资眼光, 最大限度的发挥资金的价值性。通常高回报的项目也往往伴随着高风险, 既然, 实现高利润成为企业追逐的目标, 那么低成本的控制就是财务管理部门的首要目标。只有降低产品成本, 提高利润空间, 才能够实现边界收益的增加, 实现项目高回报的运营模式。

3.3 风险收益对称, 合理配置资源

尽管企业的风险与收益是一对共存的对象, 但并不是所有的风险都不可规避, 做好风险的防范, 可以从根本上确立收益的成效。通过对企业资源的合理配置, 可以适当的提升企业的抗风险能力, 从财务管理的角度出发, 企业资源配置也是财务管控当中的一部分。因此, 针对企业的生产和发展来看, 提高设备使用率, 调整固定资产结构, 盘活存量资产, 调整产品结构, 拓宽销售渠道等都是提升企业竞争力水平, 提高收益的手段。其中对资产的管理就是要落实到财务目标上来, 从而保证企业利润的最大化实现, 增强企业抗击风险的能力。

4 严格财务分析, 确保权益和利益统一

财务管理作为企业管理的核心, 既要估计企业的综合盈利能力, 同时也要保证企业的债偿能力, 一方面合理规划企业的利润分配;两一方面也要关注企业的筹资结构, 取保企业资金链的运营正常。良好的财务管理工作, 首先应当具备客观的财务分析能力, 对企业过去的成果与收益进行评价, 并针对现行的财务状况和未来的发展趋势, 给出资金方向的风险预测与分析, 从而使企业在运营过程中能够作为参考, 有效的规避资金风险问题。在对企业过去进行财务分析的过程中, 可以得出企业成功所在与经验教训, 找出问题所在, 及时予以纠正并在今后的发展中避免重蹈覆辙。利润最大化是建立在责权发生制的基础上, 因此, 要严格财务管理的权责分配, 以制度作为约束, 实现权责分明的管理体制, 避免其中的问题滋生。

5 结语

综上所述, 企业财务管理目标归根结底, 是要符合企业发展的总体规划和战略要求, 在微观问题上给予必要的支持, 财务管理目标应当是一个长远的观点, 而不是局限于眼前利益而拟定的单纯性利润增加额。利润的获取首先要保证生产的质量与技术的先进, 在成本上力求节约, 从而提升利润差额的空间, 并对企业的内部结构进行必要的调整, 从整体的管理方面来配合财务管理目标的达成, 是企业合理发展的道路。

摘要：随着企业管理观念的不断更新和强化, 财务管理作为企业管理中的重要组成部分, 也逐渐形成了科学、合理的管理体系, 随着财务管理目标的确立, 财务工作的明确性更加突出, 对财务工作的要求也越来越高。因此, 财务管理目标应当如何确立, 如何实现财务管理目标将是人们不断深入探讨的话题。

关键词：财务管理,企业财务,目标分析

参考文献

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[3]张新锐.企业管理与财务分析[J].价值工程.2009 (.10) :101-102.

[4]王勇鑫.财务目标管理与企业运营[J].中外企业家.2010 (.1) :67-68.

企业质量管理的目标 篇8

一、全面质量管理的定义及发展阶段

质量管理是指用最经济最有效的手段进行设计、生产和服务，以生产出用户满意的产品。当然质量管理的发展到今天并不是一步到位，而是经历了一个漫长的发展过程，质量管理的发展大致经历了单纯质量检验、统计质量控制和全面质量管理三个阶段。

1．单纯质量检验阶段。

这一阶段主要特点是以事后检验为主。其方法是全数或抽样检验，其作用是事后把关，不让不合格的出厂或转移到下一道工序。但是它对已生产的废次品只能起到“死后验尸”，而不能预防不合格品的发生，而且对于那些不便全数检验的产品，也无法起到“把关”的作用。

2．统计质量控制阶段。

“事后检验”虽然有“把关”作用，但不能预防不合格产品的发生。这种缺陷促使人们去探寻质量管理的新思路和新方法，这就产生了“质量控制”。该方法主要是从单纯依靠质量检验事后把关，发展到工序控制，突出了质量的预防性控制与事后检验相结合的管理方式。

3．全面质量管理阶段。

由于质量控制阶段只是关注生产过程及最终产品的质量控制，对于正在出现的新形势和新问题常常显得很难以应付，其实人们逐渐认识到，产品质量的形成不仅与生产制造过程有关，还涉及到其它许多过程、环节与因素。只有将影响质量的所有因素统统纳入质量管理的轨道，并保持系统、协调的运作，才能确保产品质量。在20世纪50年代末和60年代初全面质量管理的概念被提出，经过三十年的实践和运用，全面质量管理的内容和方法都有了新的发展和提高。

总而言之，全面质量管理是以企业全体员工为主体，以数理统计方法为基本手段，充分发挥专业技术和管理工作的作用，建立一套质量管理工作体系，以保证用最经济的方法研制、生产、销售用户满意的产品。

作为一个企业，盈利是根本目的，而想取得盈利，只有通过降低成本，增加收入。但这一切都与产品质量有着密不可分的关系，质量不过关，而降低成本、增加收入、实现盈利的目的就是一句空话。

二、全面质量管理与成本

质量管理专家费根堡姆认为：从经济的观点来说，推行全面质量管理的目的就是适当的增加预防成本，使两种故障成本与鉴定成本下降，最终实现质量总成本的降低，让过剩的质量成本转变为公司的利润。

1、积极推进预防为主的全面的全过程的管理是降低产品成本的最佳方式。

传统的观念认为：提高质量固然很好，但要提高质量就要增加入、财、物的投入，从而导致产品生产成本的增加，质量与成本之间呈现一种水涨船高的态势。其实这种认识只是看到问题的表层现象，如果我们透过这种表象来看，进行预防为主的全面质量管理则是从根本上降低产品成本的最佳方式。因为传统的质量管理只是局限于事后检验，只是在鉴定成本和故障成本方而投入的多，成本增加的也就越大。因为这种事后的检验把关，只是到产品的出厂前的检测，只能阻止不合格产品的出厂，原材料和各方面的损失已无法挽回，再加上进行检验造成的花费，会使企业成本不断的增加，而不能真正的降低成本。

推行全面质量管理就是要把产品的鉴定成本和故障成本降下来，适当的增加预防成本，加强过程控制。从原材料采购、投入到产品出厂进行严格的把关，努力提高产品的一次投入产出合格率，生产出零缺陷的产品。这样既节约了原材料，又减少了鉴定成本和故障成本，达到了降低产品成本的目的。国外一些大公司如GE公司推行全面质量管理后的产品合格率大幅度的提高，不合格晶仅有百万分之三左右，而我国则为千分之三左右，可见，推行全面质量管理对降低产品成本具有十分重要的作用。

2、“一切用数据说话”，采用数理统计的方法加强过程的控制，是降低产品成本的有效手段。

“一切用数据说话”，就是用数据和事实来判断事物，而不是凭主观印象来判断事物。强调的是可定量性，这正是全面质量管理的基本思想。在具体的工作当中要求对生产过程的每一个环节都有记录，把记录的数据与具体的标准定额相对比，看其是否达到了既定的要求，以便及时采取措施对生产进行控制，这就要求企业必须采取数理统计的方法对生产全过程进行控制和分析，以便把不合格率严格控制在一个合理的区间范围内。

统计过程控制就是运用统计技术对过程中的各个阶段进行监控，从而达到改进的目的，强调的仍然是预防。它可以控制产品的质量，减少返工与浪费，提高生产效率。其主要采用统计技术，尤其是控制图理论，它能科学地分出生产过程中产品质量的偶然波动-与异常波动，从而对过程的异常及时警告，以便人们及时采取措施，消除异常，恢复过程的稳定性。在具体的工作中包括多种方法，它把因果图分析法即对人、机、料、法、环的分析引入其中，通过排列图找出对最终产品影响最大的变量，然后，列出过程控制图，具体问题具体分析，提出改进措施，并将其中有关过程控制标准用一套制度定下来，要求各环节严格遵照实施。从而使不合格品永远不再出现，把产品成本降至最低点。因此，企业只有实施好以上措施，才能降低不合格晶的损失，成本也才能真正降下来。通过以上分析可知，实施全面质量管理是降低成本的有效手段。

三、全面质量管理与利润

利润和全面质量管理的关系可以理解为利润是企业的目标；全面质量管理是实现利润的手段和途径。

(一)质量和利润是辨证统一的。

1、从利润的基本模型看：收入和利润成正比关系，成本和利润成反比关系。在成本一定的情况下，利润的增加取决收入的增加；而提高收入的途径又不外乎增加销量和提高产品的价格。而要增加销量，提高价格，要求企业必须生产出能够满足顾客和其它相关方面要求的产品，必须考虑到产品的适用性、安全性、经济性等。如果企业在产品的质量上不过关，想要通过增加销量和提升价格来实现销售收入的增加是不现实的。而对于如何将成本控制在最小的范围，前面已作过分析，在此不再重复。因此，利润的提升最终又回到产品质量的提高上来，利润和质量具有辨证统一的关系。

2、从投入产出的角度来讲：利润可以看作产出与投入之差，即产出减去收入等于利润。从这可以看出，少投入、多产出是实现利润的根本途径。生产的产品是否具有利润，取决于多个方面。站在投入与产出的角度上讲，有投入无产出，利润出现负增长，企业无利可图；而当投入与产出相等时，企业的利润同样为“零”，这与企业的盈利性动机不相符，同样也不是企业追求的目标；只有当企业的投入小于产出时，企业才有利润。但是利润是不是实现了最大化，则取决于产出的增加和生产过程中的各环节、各部门生产质量的提高和一系列现代科学方法的合理有效使用；而能不能被顾客和相关方接受，还有待于市场的验证，只有被顾客认可了才能最终转化为收入，否则，必将造成一系列人力、财力和物力的浪费，使企业的利润大打折扣；而在产出一定的情况下，投入多意味着生产同样多的产品花费的成本大；反之，成本小。因此，企业利润的实现归根到底又与产品的质量有极大的关系，质量依然是实现利润的关键。

(二)全面质量管理是提高产品质量、增加企业利润的手段和途径。

通过以上分析，我们得出质量和利润具有辨证统一的关系。要实现利润，就必须从产品质量人手，通过生产高质量的产品取得。而高质量的实现，即通过生产过程的预防和数理统计方法的应用控制来实现。因此，利润和全面质量管理同样具有十分密切的关系，要在利润上有所突破，就应在全面质量管理方面有所作为。两者同样具有目的与手段的关系。

通过分析质量、成本、利润三者同全面质量管理之间的关系，我们有理由相信，只要企业真正将全面质量管理工作落到实处，把产品质量搞上去，企业的经济效益提高了，就一定会在国际市场上赢得更高的市场占有率，就一定能在国际贸易组织规则中应对自如，不断提升自己的品牌价值。