企业家战略领导能力

企业家战略领导能力（通用10篇）

企业家战略领导能力 篇1

随着欧盟与国际金融景气不佳, 连带形成全球经济未来前景充满许多不确定因素, 而此时也正值国内企业与相关单位面对组织转型的严峻形势, 企业与组织转型最关键之处不再只是土地与厂房的投资;不再只是兴建商业建筑与住宅, 而是思考知识经济下的人才发展与领导力素质如何转型与提升!根据最近国际调研显示, 投资领导力发展的企业较之无投入者有更佳的企业绩效表现, 特别是在快速变动与复杂到难以精准预测的全球环境下, 更是凸显出卓越组织领导力的迫切需求。

人力资源分析专家麦克巴斯公司针对企业股市价格与领导力投资的关联性, 发展了一系列的分析研究。在2010年的总结报告中, 卓越的人力资本管理是极佳的组织能力未来发展竞争力的预测工具, 这份报告也证实哈佛商业评论麦巴西的原理——有较高的人力资本投资的企业与较低人力资本投入的企业相比较, 前者会有将有近5倍于后者的股市投资报酬表现。

人力资本管理是企业的新兴核心能力。一家全球性制药公司Boehringerlnglheim近年来启动领导力体系化发展项目来提升组织人力资本, 制药行业是高风险、竞争激烈且专利获取与人体实验过程长的行业, 可保有高知识人员持续高承诺的投入是企业重要核心能力。该企业经过体系化领导力发展不仅有效降低人员离职, 节省近200万美金的人员招聘与新人培训费用, 并同时降低项目发展成本约80%, 另外也促进了新项目成功机率与整体营销, 投资报酬远超过初期投入成本。CFV是美国最大的医疗院所体系, 近年来也进行多年度的体系化领导力培训, 提升跨部门协作与组织创新能力。培训之后医院的客户满意度明显提升, 员工离职率也明显下降。

巴森协会在2011年的关于体系化领导力发展研究报告中也显示, 卓越的领导力会吸引、聘任并激励卓越人才, 平庸的经理人则无法吸引高素质的员工, 只能眼睁睁看着卓越人才离开企业, 公司也不断损失更高的人力成本、招聘成本、以及新人的培训成本。企业如长期推迟人才梯队发展, 将造成组织士气低落与业绩损失。

卓越的内部人才培养机制包含系统化培训与教练, 成本都远低于不断外聘与不适任的恶性循环中, 巴森协会调研更显示有高达50%的高管聘用只维持了6—9个月的留任, 如此的不稳定性与不确定性, 对企业长期发展影响甚巨。巴森协会调研还发现体系化的领导力培训与教练发展也带给60%的企业绩效成长, 提升了62%人才留任提升率, 对企业健康转型与竞争力发展有明显助力。

高效能的体系化领导力发展将逐渐改善组织文化、企业战略、变革创新能力与勇于负责的领导价值, 并带动组织高层主管更能遵循组织价值和组织目标协同发展, 减少部门间内耗、低合作意识、组织官僚、部门隔阂与不必要的冲突等负面因素, 带来更正面的创新动能与绩效成长。

企业不能再以传统培训来个别解决组织议题, 单点式与标准化课程都无法有效解决企业人才培养议题。领导力培训不再只是人力资源与培训部门的工作, 更是整体组织战略发展的一环, 如同营销战略与产品发展战略—般。美国GE公司的领导力大学更是执世界牛耳的领导力人才发展典范, 也是促成GE全球事业部CEO与总经理超过90%以上的内部养成率, 提供充足与优质的人才传承经典的企业文化与创新动能, 加大其他企业与之竞争的门坎。当企业面对全球化竞争, 领导人才素质仍然依赖传统学校教育与经验摸索, 将使组织领导力持续弱化, 最后将遭到无情的淘汰。美国许多企业巨人像雷曼兄弟、安然、克莱斯勒、美林集团等皆因领导力的素质下降使企业体质弱化、决策错误、价值丧失, 企业终究难逃倒闭的命运。企业领导力素质的下降并非一朝一夕, 美国领导力大师吉姆·柯林斯的著作《再造卓越》就对企业领导力的失败过程提出了详尽的研究分析, 对于企业而言, 重点不是如何崛起, 而是如何维持基业长青。

美国创新领导力中心提出的领导力发展战略是值得企业借鉴的框架, 请参考下图: (见下页)

体系化领导力发展需要透过领导力战略的实施, 领导力战略则与企业战略同步发展, 同时透过定义现在与未来所需领导能力与差距, 可以充分了解差足跋展的方向与素质元素;同时也对企业未来的文化与核心价值有所定义,

透过这些背景与目标定义来制定体系化领导力发展项目。领导力项目发展不再是单点与随机式的传统培训, 必须对各级领导人才架构领导力发展目标、建立完整课前测评、设计定制化课程与实施课后—对一教练体系。并且, 应配合多元化的跨界学习、标竿学习与创意体验式活动设计、服务学习等有效转化领导人才拥有更开放格局、全脑思考、更高的文化商数与全球化思维、提升整体协作能力与自我修炼意识、具备领导自我、领导他人、领导组织与社会责任的全方位领导意识与影响力。

领导力策略的设计主要目的是提供领导人才与梯队能有效执行企业战略, 能落实企业价值, 能转化企业文化, 能传承企业品牌, 能提升企业效能, 能发展企业长远影响力。领导力策略的设计必须比企业知识体系与技能体系更微观与更宏观。更微观是领导人必须能更深入自我了解、自我价值建构与自我领导与持续修炼, 并能倾听内在声音;更宏观则体现在必须有更高层的战略思考、更长久的组织愿景、更宽广的多元文化胸怀、更深入的价值反思与传承。

领导力战略相较于企业战略而言, 是站在更长的时间轴、空间轴与价值轴来思维组织的存在意义与发展架构, 因此设计的深度与广度也必须同步拉深, 学习层次也须更多元、更具创意、更丰富也更有挑战。为何欧美百年企业在经过多少全球化风暴、战乱与危机后仍能屹立不摇?究其原因, 领导力战略的发展与价值实践决定其格局, 也决定其成败!此一制胜之道非常值得国内企业单位在此转型之际借鉴学习。

企业家战略领导能力 篇2

要求领导者拥有的权力、知识水平和个人魅力，这决定组织管理制度的公平性和有效性,其随机应变的能力也是管理制度灵活性和制度性保持平衡的关键.领导者能否做到客观公正

公平,不根据自己的思维定势去考虑问题,不在制度中夹杂个人的情感因素,能够随机应变,对

一些特殊情况给予合理的变通,在企业内部建立一个开放透明、有章可循的以制度管人而非

人管制度的管理机制.要求领导者有洞察预测能力和管理素质，这影响组织流程的顺畅。领导者把握着企业经

营的全局,对组织流程的建立起着关键作用。流程的适应性是相对的,随着环境和需求的变化,曾经正确的流程会渐渐变得疲软乏力,这就要求领导者能够有效协调管理各流程,并及时洞察

和预测环境和需求的变化,保证组织流程的顺畅。同时,领导者自身的思想道德素质也会对流

程变革产生影响,领导者不能因为害怕失去现有的利益基础,为了自身的利益而对应该改变的问题犹豫不决。

要求领导者的外在权力和自身综合素质，影响员工素质,进而影响企业整体的执行力.领

导者的领导力是其素质的一个方面,领导力强的领导者,能够综合利用其权力和非权力影响,积极动员和激励员工去执行。同时,领导者对员工的积极引导和培养,对员工素质的提高有着

至关重要的作用。在信息不完全、不确定的情况下决策、指挥,这本身就是一种冒险,领导者

只有把外在的权利与自身的品德、才能、知识、感情等结合起来,才能得到下级的感情支持,形成领导者的权威,使下级心悦诚服,自觉自愿地接受领导,这样才能整体提高企业的执行力。

要求领导者具有较高的知识、沟通艺术和人际交往能力，影响业绩的考核和反馈.企业

领导者是对员工进行业绩考核的主体,对业绩进行全面、科学公平的考核,需要领导者具备相

关方面的知识,了解员工工作的实际完成情况和所要求情况之间的关系。领导者协助建立客

观公正的考核制度,并积极地对员工进行考核思想的灌输,有利于员工正确地接受考核。

要求领导者具有全局意识，影响着组织监督反馈机制的建立和完善。在执行力的背后是

领导者的监控手段和与之相配套的激励机制。实施有效的激励机制是提高企业执行力的重要

策略,一项重大决策的贯彻执行,都要有针对性地设立一些相应的激励措施,让出色的执行者

能够获得超出一般人的成就感。领导者能否从企业整体利益的角度建立规范、完善的监督反

馈机制,对提升企业的执行力非常关键。

说明在战略实施中的控制重点和控制方法。

战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项

活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准像比

较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，是企业战略实施更好的与企业当前所

处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。

眼镜直通车超市应当加强质量和成本的控制，以物美价廉的眼镜为主的眼镜直通车超

市应当通过成本控制使各项费用降低到最低水平，达到经济效益的目的，并保证质量的控制。

其次就是销售规模控制，太小会影响经济效益，太大会占用较多资金，所以选择合适的销售

规模是至关重要的。当然还有财务控制，其覆盖面广，用途极广的非常重要的控制方式，包

企业家战略领导能力 篇3

中央企业改革发展的“五大战略”之一是大力实施国际化经营战略。培养世界一流企业、提升企业国际化经营能力是实施国际化经营战略的必然要求。为了帮助中央企业掌握国家支持企业“走出去”的政策措施，正确把握境外投资环境和投资机会，借鉴国内外企业“走出去”的成功经验和失败教训，全面提高中央企业境外投资风险防范能力，国务院国资委干部培训中心举办了“中央企业领导人‘走出去’战略高级培训班”。

这次培训在内容及方式上有所创新。培训班聘请了国务院有关部、委、办、局领导、我国驻外使馆商务处负责同志、中央企业负责同志、联合国工业发展组织以及国际著名专业服务机构的专家、学者等，主要讲授“走出去”战略、政策法规、案例分析、风险管控与经验分享等内容。这是自2003年国务院国资委成立以来在国有企业中层次最高、课程课目涉猎最广的一次短期培训。

3月22日上午，受国务院国资委主任、党委书记王勇委托，国务院国资委副主任、党委委员邵宁代表国务院国资委对“中央企业领导人‘走出去’战略高级培训班”的开班表示祝贺，对各中央企业领导人员参加培训班表示欢迎！他对办好这届培训提出了要求与希望，并率先开讲头一课。在接下来的几天里，商务部副部长陈健、国家发改委副主任张晓强、国税总局副局长王力、国务院国有重点大型企业监事会主席高怀忠以及中国海洋石油总公司总经理傅成玉、中国五矿集团公司总裁周中枢、中国远洋运输集团总裁魏家福等为培训班学员答疑解惑、交流经验。100多名学员经过近70个学时紧张而又充实的学习，普遍反映培训班办得有深度、有广度，课程设置全面，对自身素养上层次、长见识、提水平效果明显，增强了“走出去”的信心、决心。他们非常感谢国务院国资委培训中心的努力，期待今后能提供更多更好的培训机会。

企业家战略领导能力 篇4

1 企业能力理论及其启示

在企业战略理论的众多学派之中, 企业能力学派认为企业是资源与能力的集合体, 一个企业具备的资源与能力决定了企业在市场中的竞争优势, 而企业的能力因素更是影响着企业能获取何种资源, 影响着企业的经营绩效。

1.1 企业能力理论的演化

企业能力是由企业中的人力资源通过对企业中的各种资源要素进行维持、组合、使用、优化而形成的, 体现在企业的生存力、发展力和竞争力, 而最终指向企业竞争优势的能力[1]。企业能力理论出现于上世纪80年代, 后分化出企业资源理论学派和企业能力理论学派。在20世纪90年代, 哈默和普拉哈拉德首次提出“核心竞争力”这一概念, 认为核心竞争力是组织内的集体学习能力。在此基础上, Teece、Pisano和Shuen提出了“动态能力”的观点, 认为企业的竞争优势是依赖于与众不同的过程, 强调了企业应该具备适时学习、更新知识、发展能力的技巧和意向, 以便适应不断变化的环境。

1.2 企业能力理论对企业战略转变的启示

企业能力理论从探寻竞争优势根源为出发点, 以亚当斯密的分工理论和李嘉图的租金理论为其经济学基础, 应用彭罗斯在《企业成长理论》中提出的企业假设重新审视企业, 提出包括核心竞争力、动态能力等一系列影响广泛的观点。这些观点为我们重新审视企业竞争优势以及了解核心竞争力起到了很大的促进作用。

在环境巨变的今天, 企业的战略要想适应环境, 就必须要有转变。然而, 由于企业战略转变的宏观性与模糊性, 使得很多企业难以掌握转变的方向。我们结合企业能力学派对企业的认识, 尝试从企业能力角度来为企业战略转变建立一个支点。当环境不断变化, 企业便可以基于企业能力要素, 通过企业战略转变来指引企业尽快走出困境并重获竞争优势。斯诺首先将企业职能性活动纳入企业能力范围, 其后开始了对企业能力的细分, 还有学者将企业能力细分达五十多种。但是, 事物的细分并非是越多越好, 各种角度的企业能力细分使得企业无从下手。因此, 有必要在众多细分的能力之中对极度细分的能力要素进行反细分, 使之在企业战略转变中更具操作性和实践性。

2 企业战略转变的可实施路径

经济的发展是具有周期性的, 企业的运行应正视经济发展的规律并顺势而为。如在经济繁荣期, 运用企业各种能力储蓄资金、知识、人力资源等等, 以应对未来出现的经济波动期;在经济萧条期, 运用已储备资源通过收购, 合作等形式获得企业的竞争优势, 以求在经济形式好转时, 能迅速发展。

2.1 企业战略转变的可实施路径概述

任何企业战略的制定, 都离不开环境的分析, 企业战略的转变更应重视对企业内外部环境进行分析, 因而企业战略转变应首先对环境进行分析。其次, 应结合企业能力因素进行战略性思考, 充分考虑企业的原有战略对新战略的影响, 并在企业战略转变内容形成之后要反复讨论, 必要时运用现代数学工具进行可行性分析。由于企业战略转变需要一个过程, 因而要充分考虑原有战略的惯性, 战略的转变是要经过解冻——转变——固化这样一个过程, 要充分考虑战略作用的时间特性及其宏观性。最后, 要选择一个恰当的时间、方式通过企业战略转变有计划的获得竞争优势 (如图1) 。

2.2 企业战略转变实施路径要点分述

2.2.1 企业能力因素分析

企业能力因素的分析, 会因为审视企业角度的不同而不同。在众多的能力因素中, 企业不容易分析哪种能力是关键能力或核心能力。每个企业应从自身的角度出发, 构建适合本企业的能力要素。本文试举四种企业能力要素为例。

(1) 协作能力。在企业内部良好的协作可以增强企业竞争效率、降低交易费用, 而且协作能力不仅仅在企业内部也可以是企业之间。如丰田公司通过与供应商之间的精诚协作, 使得丰田的零库存计划几乎成为了企业界的神话。

(2) 生产制造能力。企业的生产制造能力也可以成为企业竞争优势的一种能力。如格兰仕以其强大的生产制造能力, 依靠劳动力成本优势, 充分发挥规模经济优势, 在市场竞争中脱颖而出。

(3) 营销能力。企业营销能力是指企业从了解消费者需求到出售企业产品或服务满足顾客需求的过程。如脑白金的成功正是因为其营销能力的突出, 对消费者消费心理的强烈认知, 对营销手段的充分运用, 使得企业利润率多年高居保健品市场榜首。

(4) 服务能力。企业销售产品的实质是向消费者销售一种服务, 通过把服务产品化来满足消费者的某种需求。在国内海尔几乎是家喻户晓, 一提起家电行业的服务, 人们首先会想到海尔, 因为海尔已经通过服务, 占据了消费者的心理位置。

企业的这四种能力, 每一种能力都可以使企业在某一方面获得一定的竞争优势, 成为企业战略的支点, 但不足以使企业获得持续的竞争优势, 其主要的一个原因是因为一种独特的能力很容易吸引现有企业去模仿。要想获得持续的竞争力, 就需要通过企业战略来建立一种与环境不断相匹配的异质性能力网络, 建立起模仿壁垒, 使得竞争对手难以迅速模仿或者模仿的代价较大。

2.2.2 选择三种战略态势

企业根据宏微观环境的分析, 通过企业能力要素评估企业位势, 合理选择战略态势。当企业拥有足够的能力可以拓展市场份额赢得利润时, 可以选择攻势;当企业能力有限, 无法采取攻势时, 应适当整合能力, 转变为防守战略, 把有限的资源运用到核心能力中。当企业无力维持现状时, 则应当加大整合力度, 收缩企业活动边界, 整合有效资源, 选择收缩战略, 为下次机会的到来积蓄能量, 培养企业能力。

2.2.3 企业战略的解冻、转变、固化

企业的战略具有一定的惯性。在选择新的战略时, 首先应当考虑如何解冻已有的战略。分析战略转变的障碍, 尽力减少战略转变过程中的阻力。其次要正确分解转变的战略。企业的战略具有宏观性和抽象性, 没有具体的分解与实施, 战略只会是一种口号, 一种空想。再次, 选择好企业战略转变的时机。由于企业战略具有全局性, 长远性, 风险性等特点, 企业战略转变时, 应当慎之又慎, 时机的选择对于企业战略转变的成败至关重要。最后, 要有计划有步骤的逐步实施并对转变后的战略进行固化。短期来看, 战略要有相对的稳定性才能发挥其作用。一味求变, 只能是适得其反。只有通过对新战略的固化, 才会对企业的发展有长远性和导向性, 才能长期使企业保持竞争优势。

摘要：本文从企业能力理论出发, 试探讨企业战略转变的实施路径, 期望能帮助企业在不同经济时期通过战略转变重获竞争优势。

关键词：战略转变,企业能力,实施路径

参考文献

[1]杨文斌.企业能力与企业成长指标体系设计[J].商业时代, 2006, (29) :38.

[2]李玉刚.战略管理研究[M].华东理工大学出版社, 2005.

企业动态战略能力分析 篇5

一、动态环境

动态环境是指企业所处的宏观经济环境(包括政治、经济、社会环境)、产业环境、企业内部环境等随着时间的变化、市场竞争在形式、内容上所表现出来的差异，这些环境是处在动态变化或不确定性的一种复杂多变的状态，其主要特征是动态变化。在企业经营环境变得更加动态化和复杂化的情况下，企业战略制定、选择与管理的问题也就相应成为非常关键的问题。首先，动态环境使企业战略内容(包括经营范围、资源分配、竞争优势)的变化;其次，企业战略变化也会导致企业内外部环境的变化，

因为企业总是身处于竞争激烈与动态经济环境中，企业所处动态环境对于竞争优势的获得、发展及其动态战略能力的形成具有比较明显的影响。第一，企业发展的环境发生了重要变化。这种变化可能源自某种突发性的社会、经济、技术变革，这种变革打破了原先市场的平衡;第二，企业外部环境本身并无任何变化，但企业对环境特点的认识产生了变化或企业自身的经营条件与能力发生了变化;第三，上述两者的结合。战略管理本身就是对动态环境下各种环境变化时应采取对策的管理和通过变化进行动态的战略管理。由于环境的动态、多变性，产业环境对企业战略能力的获得和维持的影响力取决于他本身的变动性，不同产业环境之间的变动性具有较大的差异性。不同的产业环境状态对战略能力的影响及其作用方式也不相同。一般来说，每一个企业都身处在外部动态环境之中，宏观环境主要通过产业环境对企业产生影响力。产业环境相对于宏观环境而言，对个体企业具有更大和更直接的影响，这是由于宏观环境一般不直接影响个体企业的决策与经营绩效，而是通过产业环境产生间接影响或发展作用。由此，企业所处的动态环境是企业动态战略能力形成的外在条件。

二、企业核心能力

企业家战略领导能力 篇6

战略问题涉及到组织整体活动的目标方向、未来成败和根本效益。企业家仅仅具有战略思维还远远不够, 在竞争日趋激烈的今天, 企业家还必须培养和具有战略能力。战略能力是知识和智慧的综合体现, 企业家是一种综合实践活动, 对于能力素质的要求比较高。现实生活告诉我们, 有些人具有较高知识水平, 但是缺乏必要的能力, 仍无法胜任领导工作, 知识经济时代对企业家综合能力的要求会更高。下面对企业家的战略能力进行全面阐述。

1. 战略规划能力

制定组织发展战略的本领和水平战略规划能力就是企业家把握全局, 为组织确定方向, 指明道路, 制定组织发展战略的本领和水平。战略规划是企业家的第一大事, 每个企业家必须明确自己的角色和职责, 须有一个组织发展的清晰蓝图及其发展方向。只有明确了发展的方向与目标, 具有了强烈的责任感与全局意识, 才能进行科学的战略规划。制定战略规划, 是一件重大而严肃的科学设计工程, 企业家必须慎重对待, 要亲自抓, 亲自监督落实。战略规划不是提口号, 不能空洞虚浮, 企业家要认真研究国家的大政方针, 分析预测环境的变化趋势, 整合利用各种资源, 制定战略目标与长期规划, 并分解出具体目标, 制定中期、近期规划。制定战略规划要从必要性与现实性出发, 进行充分的研究论证, 发挥智囊团、外脑的作用以及开拓进取、鼓舞士气, 部署战略规划的全面实施, 不厌其烦地进行宣传鼓动, 整合各种资源, 形成实现战略规划的强大力量。

2. 筹划和判断能力

这需要企业家具有战略头脑, 善于深谋远虑, 运筹全局, 遇到事情能够拿出办法与策略, 处理问题善于作出决断, 能够在错综复杂的情况下判别事物的本质, 从多种办法中选出最好办法, 从多种方案中选出最佳方案, 不为一时一事的得失所困惑, 善于排除干扰, 控制局势, 使其向有利于事业的方向发展。

3. 预测能力

战略是指向组织未来的行动方向、总目标, 是对组织未来发展所进行的长远规划与设计。为此, 企业家必须具有较强的预测能力, 能够比较准确、科学地预测到未来发展的大趋势, 把握时代的脉搏, 为组织的发展确定正确的方向。同时, 科学的预测又必须建立在全面、准确、及时的信息基础之上, 因此企业家要善于寻求、整理、分析信息, 从某种意义上讲, 各级领导就是“信息中心”, 企业家是组织的“中枢神经”, 他通过寻求、收集、加工、传播信息, 运用先进的科学技术和方法, 对事物现状进行诊断, 对未来的发展趋势作出预先的推测和估计, 进行比较准确的预测, 在此基础上进行有效的战略规划。

4. 灵活应变能力

信息海洋变幻莫测, 需要企业家审时度势, 随机应变的能力十分重要, 在决策条件已经改变的情况下, 或者接到突然信息, 企业家应当既不惊慌失措、无所适从, 又不拘泥刻板, 能够沉着冷静、应付自如、灵活机动、临机处置。当然, 灵活机动决非草率从事, 随意武断, 而需要的是慎重地作出合乎实际的决策。改革创新能力:敢想、敢说、敢改革, 不断探索新世界的奥秘随着知识经济时代的到来, 改革创新思想显示出无穷魅力。一般来说, 战略问题都是第一次出现的关涉到全局长远的问题, 要解决它, 没有先例可循, 没有经验可学, 因此就要求企业家必须具有改革创新能力。企业家的改革创新能力源于创新意识, 是和企业家对所负责任的自觉认识和强烈的成就感联系在一起的, 企业家没有对事业的责任感和使命感, 就会失去创新的内在动力。同时也在于企业家善于敏锐地洞察旧事物的缺陷, 准确地捕捉新事物的萌芽, 对环境变化的探测, 及时提出新观念、新方案和新办法来实现对现实领导活动中的各种资源的创造性整合。并应有对新环境、新事物、新问题敏锐感知的能力, 尤其在出现某种新的动向、裂痕时有特别灵敏的觉察力, 善于捕获信息, 加工出新观念、新设想。敢想、敢说、敢改革, 不断探索新世界的奥秘, 走出新的发展道路。

5. 组织指挥协调能力

在乐队指挥的安排下, 演奏出美妙的乐章组织管理才能表现于精于运用组织力量, 能够把各种不同才能的人恰当地结合起来, 形成配合默契、步调一致的集体活动。这样, 企业家才能有效地调动各方信息, 并有机地运用处理它, 犹如一个交响乐团, 拉提琴的、吹号的、击响器的、弹钢琴的以及歌唱家, 在乐队指挥的巧妙安排和调度下, 演奏出美妙的乐章。

6. 人际交往能力

企业家战略领导能力 篇7

关键词：战略,风口,能力,机会

1 能力在战略理论中的重要地位

1990年, 密歇根大学教授普拉哈拉德与他的学生哈默尔在《哈佛商业评论》发表《公司的核心能力》一文, 通过比较GTE公司和NEC公司从20世纪80年代初期到1988年期间的发展变化, 指出企业的竞争优势来源于核心能力。这种能力必须具备三个特征:为进入多个市场提供方便, 对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献, 竞争对手难以模仿。该理论一经被提出, 就被广大管理学者接受。之后, 与波特的竞争力理论、安索夫的战略规划理论被称为三大主流战略管理理论。

核心能力理论是在反思波特的竞争力理论中提出的。1980年, 哈佛大学教授波特出版了《竞争优势》一书, 建立了五种竞争力模型, 认为企业首先选择一个朝阳的产业, 然后与产业内部的企业进行竞争, 获取优势的位置, 为维护这个位置, 必须建立进入壁垒以阻止潜在进入者, 抵抗替代产品的压力, 增强与供应商和消费者的讨价能力。波特的理论主要从企业外部寻求竞争优势的来源, 夸大了市场机会在战略管理中的作用。在这种理论的指导下, 企业纷纷多元化, 进入不熟悉的领域, 到八十年代末, 陷入战略困境, 人们开始对波特的理论提出质疑, 其中最重要的问题是, 为什么同一产业内不同企业会具有很大差异。之后, 能力理论对此作出了有力的回答, 把人们寻求竞争优势的视角从外部转移到企业的内部。

能力理论已经形成了庞大的理论体系。企业家理论、交易成本理论、演进理论、企业组织理论、企业认知理论、企业资源理论、企业知识理论、企业文化理论等, 都属于能力理论体系。

企业战略理论认为, 战略管理解决三个问题:一是洞察企业的市场机会;二是培育企业的能力;三是保持机会与能力动态匹配。普拉哈拉德对分析能力做出了回答, 波特对分析机会做出了回答, 安索夫则同时关注了这三个问题, 能力和机会在战略中同等重要。

2“风口战略”忽视了能力的重要性

“只要站在风口, 猪也会飞上天”, 这句话是中国大多数企业战略观的真实写照。改革开放三十多年来, 大量的企业在“风中”飞起或跌落。

20世纪80至90年代, 许多企业站在“商品经济的风口”, 奇迹般地一跃而成为身价数亿甚至数十亿的“商界巨头”。爱多VCD两三年间, 年销售额最高时达16亿, 一举名扬天下;牟其中用300个车皮的轻工产品, 换回苏联4架飞机, 成为“中国大陆首富”;三株以一瓶口服液打天下, 1993年底注册资本金30万元, 1997年底净资产48亿……但是1997年开始, 这些神话争先恐后地破灭。

2000年后, 中国“房地产飓风”吹起, 中国的运输企业、制衣企业、家电企业、中介企业、贸易企业等等, 不管是否有金融背景或金融知识, 不管是否与原有的业务相关, 纷纷抢占“房地产风口”, 与此同时, 各地大兴钢厂, 钢贸商风起云涌。但是, 从2014年起, 许多公司的房地产业务难以持续, 钢贸商陷入困境, 钢铁产能过剩。

2013年后, 中国“网络金融大风”吹起, 先是各基金公司、电商大鳄、银行、电信公司、IT企业等纷纷抢入“余额宝类”基金市场, 之后各行各业企业抢入网贷市场, 短短一两年的时间, 网贷企业达到3000多家, 每年出问题的企业达数百家, 其速度还在提高。可以预测, 一旦宏观环境发生突变, 又有很多公司“摔落到地板上”。

这种“抢占风口战略”的逻辑是, 只要抓住了市场机会, 任何企业都会成功。这种战略思想来自于波特的定位学派。按照波特的理论, 企业战略的关键是找到一个朝阳的产业然后进入这个产业进行竞争。这种战略在上世纪八十年代风行于世界, 极易使企业盲目多元化, 已受到学术界的批评, 并被其他战略理论所补充。

“抢占风口战略”完全忽视了企业能力对企业战略的重要性。按照战略管理理论, 市场机会和企业能力必须匹配, 有怎样的市场机会就必须有相应的企业能力, 但是, “风口战略”始终把眼光盯在机会上。

由于热衷“风口战略”, 中国很多企业在制定战略时, 往往注重利润而不顾长期的发展, 注重适应环境而不重视改变产业, 盲目从众而不去开拓新的市场, 模仿已进入的企业而不进行差异化, 注重于产业内企业竞争而不知如何建立进入壁垒, 注重短期计划而不清楚持续发展的动力。

任何市场都存在启动、成长、成熟、衰退的阶段, 在启动阶段企业依靠创新能力去竞争, 在成长阶段企业依靠的是规模化能力去竞争, 在成熟阶段企业依靠的是差异化能力去竞争, 在衰退的阶段企业又需要依靠创新能力去竞争。“抢占风口”战略只能在成长阶段生存, 却不能使企业长期生存, 持有这种战略思想的企业, 只能不断地找“风口”, 丧失主业务和核心产品, 业务不能关联, 不能培育核心能力, 最终将面临困境。

3 中国企业为什么能够成功

改革开放以来, 中国有许多成功的企业, 这些企业都培育了强大的能力。

1999年, 腾讯公司抓住了互联网即时通讯的“风口”, 但腾讯成长为今天的巨人, 绝不只是抓住了“风口”。当时, Sina-pager、了了吧、MSN、雅虎通、网易泡泡、TOM-Skype等也都站到了“风口”。腾讯面对林林总总来势汹汹的即时通讯软件, 成立了“以创新应用为主旨”的创新中心, 打造一流的互联网技术研究平台, 培育核心能力。之后, 依靠正回馈效应, 形成了庞大的客户群, 拥有了战略性资源, 进一步开展了顾客关联多元化, 形成了企业集团。

没有“风口”, 企业也可以成功。上世纪九十年代后半期, 随着巨人脑黄金和三株口服液走向衰落, 引爆了人们对保健品的信任危机, “保健品的风”似乎就要停息, 但是复出后的史玉柱却依然选择了保健品行业。一举俘获消费者的心并让他们心甘情愿地打开了自己的钱包的因素, 是史玉柱及其团队的能力。通过深入的调研、准确的市场定位、精准的推广、苛刻的细节管理, 最终脑白金一鸣惊人。

敢于回避“风口”的企业也会成功。海尔进入电冰箱市场时, 国内有100多家电冰箱厂, “电冰箱风口”早已不存在。之后, 海尔用了七年的时间, 只研发、生产、销售电冰箱, 建立了新的管理体制、形成了OEC管理法, 积聚了宝贵的无形资产, 造就了一支具有海尔文化精神的员工队伍, 建立了全国性销售与服务网络, 打造自身核心能力, 然后, 又用了五年的时间把业务扩展到电冰柜、空调。海尔用十二年时间专注于制冷家电产品, 回避了期间社会中出现的许多“风口”, 成就了后来的海尔集团。

纵观国内外所有企业成功的原因就是精心打造能力的同时抓住属于自己的机会。“风口”不一定是自己的市场机会, 市场机会也不只是在“风口”中存在, 即使在成熟的产业中仍然存在市场机会。

中国企业要获得成功必须着力打造三种能力。

第一, 市场洞察能力。普拉哈拉德认为, 企业只在现有的市场中占有有利位置是不够的, 还必须能预见未来市场, 企业不仅要在现有产业范围内竞争, 还要塑造未来的产业结构, 增强预见能力是战略管理的重要一步。

第二, 创新能力。创新不限于技术创新, 还包括商业模式创新和管理创新。通过创新, 形成战略性资源;依赖战略性资源, 建立核心能力;盯住细分市场, 形成核心产品。腾讯依靠应用创新能力, 脑白金依靠市场创新能力, 海尔依靠品牌创新能力, 建立了竞争优势。

第三, 战略联盟能力。企业是一个能力的集合, 忽视任何一种能力, 战略不会成为有效的战略。由于企业只能培育几种核心能力, 因此必须通过战略联盟才能弥补其他能力的短板。在中国, 大量的资源掌握在少数的组织中, 企业更需要具备与这些组织结成战略联盟的能力。

综上所述, 企业异质的根源是企业的能力, 能力与机会的动态匹配使企业持续发展, “抢占风口”的观念, 有助于企业获得短期的利益, 但不一定利于企业的长期发展, 适宜于财务投资而不一定适宜于企业战略。当前, 中国解决产能过剩, 完成经济转型, 绕过中等收入陷阱, 实现中华崛起的梦想, 需要依靠中国企业的能力。

参考文献

[1]伊戈尔·安所夫.新公司战略[M].曹德骏译.四川:西南财经大学出版社, 2009.

[2]迈克尔·波特.竞争战略[M].陈小悦译.北京:华夏出版社, 1997.

[3]加里·哈梅尔, 哥印拜陀·克利修那·普拉哈拉德.竞争大未来——企业发展战略[M].王振西译.北京:昆仑出版社, 1998.

企业家战略领导能力 篇8

关键词：战略采购,企业盈利,策略

随着现代经济和全球化的深入发展, 企业管理的意识中已经把采购和供应从传统观念中“花钱”的部门变成“挣钱”的部门。这就要求我们根据现有的经济和社会发展, 研究采购和供应系统的改进, 以适应日益激烈的环境。采购, 是企业的成本中心, 同时也是企业链接市场的窗口, 连接企业和供应商的社会关系。通过战略采购降低总拥有成本的投入, 供应商能力整合成为领先企业的重要的获得可持续的竞争优势的来源。

1 目前采购供应管理中存在的问题

一是低采购效率是造成采购成本增长的重要因素。表现在: 烦琐而效率低下的采购计划的审批程序, 浪费了时间, 同时使采购效率大大降低, 甚至“卡壳”在某一环节使得采购计划无法实施。

二是大多数石化企业供应商管理的情况也非常不“给力”, 导致采购成本上升。主要是: 一方面管理供应商采用单一的方法, 大多数石化企业没有建立采购管理办法有针对性地对自己特点和供应商特色进行管理, 仍然实行“一刀切”的做法对供应商管理, 管理上一个模式。另一方面, 缺乏对供应商的有效地控制和监督机制。

三是采购渠道分散且方式落后。许多石化企业采购渠道相当分散, 缺乏供应商征信系统, 造成严重后果。采购的方式还是沿用石油和石化公司订货会、贸易谈判的传统方式, 注重供应商之间的价格比较, 国际上流行的招标采购实行比例很低, 电子商务采购只处于起步阶段。

四是目前的库存多是造成越来越多的石化公司物资采购成本上升的主要因素。一方面库存多的原因是为了防止紧急情况下, 保障生产的稳定连接, 每年需要的战略物资储备; 另一方面是有些不完善的石化企业的采购计划, 在物资库存方面存在严重夸大之嫌。库存积压不仅会增加成本, 也可能导致“呆料”, 甚至报废。

2 战略采购及其实现要求

战略采购是用总体成本 (TCO) 做目标来建立业务供应渠道的过程。是按照标准程序, 通过和各部门相互协作, 在保证质量和服务的前提下, 降低采购和供应的总体成本。战略采购实现的目标是零缺陷采购战略、战略采购成本、电子采购策略、采购人才战略。实现企业战略采购要求做到以下三个方面。

2. 1 从购买库存到订单采购的实现

用户需求订单驱动生产订单, 制造订单驱动采购订单, 采购订单实现供应商驱动。这种实时 (JIT) 订单驱动模式或准时响应用户的需求, 使得库存成本降低, 物流的速度及存货周转率得到提高。这种战略采购的方式要求供应链的业务部门之间密切的合作, 同时让各部门获得最大的优化。

2. 2 从采购商品的管理到供应商的管理

为了保护客户, 供应商应力争零缺陷。采购者应适时将品质、服务、交货期的信息传递给供应商, 让供应商严格按照要求提供产品和服务。供应商参与生产过程, 了解所提供的货物使用情况并及时按照采购方意见作出调整。进入供应链的采购供需双方, 由原先的输赢关系变成双赢关系。参与采购双方在供应链上建立了长期的、互利的伙伴关系, 共同的命运已经把他们紧密相连。

2. 3 建立严格的国家或全球采购体系

采购重点由降低成本转为增加收入, 打破企业“大而全”“小而全”的经营模式, 突破地区封锁和条块分割经营的小农经济模式, 走经济全球化的道路, 选择供应商在全国各地和全球范围进行。

3 通过实现战略采购提升企业盈利能力的策略

我们选择一个典型的企业来看一下采购成本和利润。国外一般包括原材料和零部件的采购成本为60% 。可是我国工业企业的采购成本经测算占经营成本的70% 。显然, 采购成本是企业管理和企业采购管理的核心部分, 是“最有价值”的一部分。事实上, 产品的成本, 每年的材料部分潜在的降价幅度有5% ~ 20% 。材料价格每降低2% , 在其他条件不变的前提下, 净资产增加了15% 。每1元的节约采购将被转换成利润1块钱。如果其他条件不变, 该公司的利润率为5% , 那么, 依靠增加销售来获得同样的利润, 你需要多卖20元的产品。可见重视采购的地位和价值, 和提高销量相比要容易得多。企业管理阶层应重视战略采购。如若不然, 它很容易在成本和利润的纠结中失去方向, 进入压价格、更换供应商, 然后再压价格, 再更换供应商的恶性循环中。

3. 1 优化采购供应决策平台和提升采购供应管控

进行费用的研究、部署。石化企业的采购团队, 担负着对市场供应材料状况、潜力供应商选择、评估、谈判 (包括改变需求) 和确认, 担负着制定物料分类及其分类战略、采购询价部署实施全过程和材料的分类策略, 按照战略采购策略, 进行质量和价格比较的实施, 降低采购成本。按照战略采购策略, 采购过程的优化就是将“采购量”和“购买价”优化, 以优化采购成本, 从而进一步将成本降低空间转向软的管理成本优化, 用最低的价格购买最好的材料。

3. 2 建立采购总成本模型

总成本模型被公认为是采购技能中重要的技能之一, 它的重要性对所有的产品而言都是重要的。衡量任何购买决策的正确不是简单地看商品的购买价格, 而是要看建立的总购买成本模型包含的因素除了价格外, 是否考虑了运输成本、质量成本、库存维护成本等。战略模拟的总成本, 石化企业采购经理应该首先考虑采购品种分类, 即识别80% 的采购成本中核心的20% A类, 考虑这些材料的采购要求、规格、价格多少、供应商等采购管理类别。把此类品种作为开展工作的重点, 努力建立供应商名单和供应商调查表。通过深入分析市场的供应状况, 实现对供应商数据的全面收集, 划定原材料供应商的初步名单, 并通过数据分析、测试、调整和比较行业采购成本数据, 并在此基础上制定采购策略。总成本建模是最重要的战略采购组织能力, 它为采购过程中的所有活动奠定了基础, 如发展战略、简化设计、供应商的成本的改善、减少采购成本等方面。

3. 3 明确采购权限与加强采购监督管理

在具体操作上, 一方面要明确石化企业内部物资采购权, 采购审批流程的简化也十分重要, 材料采购权, 总部和下属公司要分开单独进行。在减少采购审批环节时, 应当考虑加强计划、采购、生产和质量部门的默契配合, 在计划处理上达到日清日结, 以确保计划审批的准确性, 达到100% 及时率。这样就可以降低花在权限方面的成本, 确保加强监管, 从而降低采购成本; 另一方面石化企业与供应商应该是互利共赢的, 通过开展联络、访问和讨论等活动达到相互信任, 以减少合同谈判带来的不应发生的成本增加。

3. 4 依据战略采购策略控制采购成本

建立供应商的价格和价格评估系统文件。产品主要材料的供应商应当建立价格档案, 采购材料每批报价, 必须和存档材料的价格进行比较, 分析是何种原因造成了价格的差异。该产品的主要材料, 应当通过建立价格评估系统来收集有关定价政策信息、价格信息, 分析、评价现有的价格水平, 以及评估归档文件的价格和更新的动态管理, 达到过程监控的实现, 以有效地控制采购成本。

3. 5 运用战略采购掌握供应商协商的主动权

战略采购过程不是简单地与供应商谈判, 而应是商业协商的过程。在这个过程中, 石化企业应当通过总成本分析、供应商评估及市场研究数据, 提供商业协商方面的强有力的事实和信息, 帮助企业了解自己的谈判优势, 把整个协商过程的主动权牢牢掌握在自己手里。

战略采购是石化企业采购的必然趋势和发展方向。创业企业初始, 由于受到采购数量和类型的限制, 战略采购并不存在明显优势, 但在经营过程中企业向更高层次和更大规模的发展中, 实行战略采购的优势就会越来越明显, 所以有远见的企业应在企业开始时就建立战略采购的框架, 进行战略采购, 使企业的盈利能力得以提升。

参考文献

[1]许兴奋.运用战略采购优化采购成本管理[J].中国市场, 2013 (22) .

企业家战略领导能力 篇9

通俗的讲, 利基战略也可以成为缝隙战略, 有“见缝插针”之意。第一位在企业的战略层面引用利基这个概念的是Aldrich (1979) , 他认为利基是一种资源组合空间, 里面充满了不同的特有资源。而Lawless等 (1996) 则指出企业之间如果拥有产品价格、产品线以及研发等, 那么可以将这些企业描述为利基。社会经济的不断发展, 关于利基战略的分类方法也层出不穷。不同的专家学者以利基定位和竞争方式为出发点将利基分为多种方式。Drucker (2007) 认为利基战略分为三大类, 分别是:收费站、专门技术和专门市场战略。而Echols和Tsai (2005) 则认为利基分为产品和流程利基两大战略。此外, Deephouse (1999) 认为利基战略包括了产品和客户两大战略。

1 微型企业利基战略及与之匹配的技术能力的框架分析

微型企业按照企业自身拥有的技术能力匹配相应的利基战略, 利基战略反之则作用于微型企业的技术能力, 促进企业发展。本文从技术能力与利基战略的相互影响和作用出发, 采用动态分析和静态分析两种方法, 共同完成两者动态作用机制的研究。

企业选择何种竞争地位, 决定了其运用不同的利基战略。一般情况下, 企业会将竞争地位定位为产品运作和业务运营两大类, 前者则属于产品利基, 后者属于流程利基。本文参考Echols和Tsai (2005) 著作中对利基战略的分类, 也将利基战略分为产品利基和流程利基两大类。

微型企业如果拥有了一定的成熟技术能力, 根据技术发展方向进行技术创新的变革过程称为技术能力提高。著名学者赵晓庆和许庆瑞 (2002) 对企业技术能力进行了分类, 本文以此为分析依据, 按照企业不同的发展阶段, 将企业的技术能力分为以下三类:企业发展初期的仿制能力, 企业发展过渡期的创造性仿制能力, 企业发展成熟期的研发创新能力。下文将这三类就行重点分析研究:

1.1 企业发展初期的仿制能力

企业在初期发展阶段, 拥有一定的生产技术之后, 进行产品仿制, 这些产品的技术含量偏低, 容易进行模仿, 此阶段企业拥有的仿制能力也是一种最基础的能力, 层次相对较低。此时, 容易出现市场产品同质化严重的现象, 企业竞争的核心也因此变为价格竞争, 谁的产品价格低就越容易被客户接受。所以, 在此阶段, 企业的发展方向以流程利基为根本, 通过降低企业生产成本, 对产品进行仿制复制来获取市场份额, 以此来促进企业的发展。

1.2 企业发展过渡期的创造性仿制能力

企业发展过渡阶段, 原有的生产技术已经相对成熟, 在此基础上, 按照一定的市场需求, 对目前生产产品或是制作工艺创造性的进行重新设计, 这种能力称为创造性仿制能力。这个时期, 企业仍然是以流程利基战略为主, 因为它能给企业带来立即可见的效益, 降低生产成本, 在这个基础上辅以产品利基, 让两者完美结合, 既保证了企业的生产效益, 又拓宽了企业的产品线, 增加了市场占有率。

1.3 企业发展成熟期的创新研发能力

企业发展进入成熟期之后, 原有的产品生产技术已经不能符合企业发展需求, 为提升企业的核心竞争力, 企业必须研发新的产品技术, 并且设计出规范的产品技术流程, 研发出符合市场需求并且与其他企业不同的产品。所以, 企业成熟期所需要的就是创新研发能力, 这个时期所需要的营销战略为产品利基。

现实企业运作中, 由于企业之间的技术创新切入点不同, 又分出不同的技术能力阶段, 所以通常情况下, 在重点利基战略中, 不同的微型企业之间存在着一些差异。据此, 本文假设如下:

(1) 流程利基战略适用于微型企业发展初期仿制能力阶段;

(2) 产品利基与流程利基两者结合的战略适用于微型企业发展过渡期的创造性仿制能力阶段;

(3) 产品利基战略适用于微型企业发展成熟期的创新研发能力阶段。

2 研究案例分析

微型企业的样本数量众多, 搜集数据更是难上加难, 所以, 本文的研究方法定为案例研究法, 在众多为其企业中, 考虑以下原因将研究对象定为利英布业:首先, 利英布业隶属纺织行业, 也是一家微型企业的典型代表, 在经历过传统工艺技术之后, 顺利完成了自主研发的转型, 具有一定的说服力;其次, 该企业的营销战略重点也随之企业升级转型发生了一定的变化, 这些变化具有很好的代表性。

新世纪初, 利英布业将厂址搬迁, 由之前的小型纺织生产企业申请更为微型企业, 该企业主要为衬衫服装厂生产中高档男士衬衫面料, 同时也是衬衫面料代理商的上游企业, 所以该微型贸易公司是集生产、开发和销售三者为一体的公司。

2.1 研究对象的利基战略以及与之匹配的技术能力分析

纵观研究对象利英布业整个企业发展历程, 其生产技术能力与市场运营战略经历了以下三个时期:第一, 利英布业发展初期, 公司将市场上销售量了较好的面料和花型进行仿制, 此时期也是利英布业的仿制能力时期, 本区域内的低端市场成为公司的主要销售区域, 因为生产技术极易仿制, 所以同质化产品众多, 竞争激烈, 价格之争成为企业发展的核心问题。第二, 随着利英布业的发展, 在低端市场的男士衬衫面料中占有一定的市场份额, 但是客户的需求多样化, 该企业的产品和销售方式已经不能满足市场的需求, 这个时期, 企业利用原有的产品生产技术, 进行改革创新, 投入市场看市场反应良好后再继续生产。该时期企业主要运用创造性仿制能力。第三, 企业生产的产品具有一定的时效性, 如果一旦过季, 该产品将不再流行, 慢慢变为仓库的积压商品, 只能低价处理, 企业损失惨重, 这些都引起了企业领导层的高度重视, 认为必须加强自主创新能力, 拥有自己的独特的生产技术。因此, 利英布业与知名设计公司合作, 取得设计花型的专利, 进行独立生产。

2.2 重点分析与讨论

第一, 流程利基战略适用于利英布业发展初期仿制能力阶段。大型公司在发展成熟之后, 会抛弃低端市场占据高端市场的份额, 所以, 利英布业在入行伊始, 就将市场定位为低端市场, 这也是由于企业自身的生产技术能力相对落后, 企业资金相对较少有关。在低端市场, 因为产品极易被模仿, 客户对面料的花色和质量要求较低, 但是对面料价格极为重视, 哪家公司的产品价格低就容易受到客户的青睐。因此, 降低产品的生产成本, 快速为企业带来利润成为利英布业发展初期必须解决的首要问题。此阶段企业主要运用流程利基战略, 快速占据低端市场的市场份额。

第二, 流程加产品利基战略适用于利英布业发展过渡时期的创造性模仿能力阶段

在公司发展初期占据低端市场份额, 取得经济利益之后, 利英布业巩固原有的生产技术, 继续对市场上热销的高档衬衫面料进行仿制, 降低了生产成本, 扩大了公司规模。流程利基战略在此时期发挥了重大作用, 但是, 随之市场的发展变化, 公司领导层已经意识到, 必须为不同的客户群体设计出符合他们需求的新产品, 这样才能够扩大市场份额, 取得更好的收益。在经过研讨商议之后, 公司决定在纺织行业的其他细分市场“小试牛刀”, 将产品扩大到中端市场, 也增加了产品的销售区域。通过实施产品利基战略, 企业较好的避免了同质化产品的激烈竞争, 在一定程度上通过产品研发, 增加了企业的创新能力。所以在发展过渡时期, 利英布业拥有创造性仿制能力, 采用流程加产品利基的战略颇为有效。

第三, 产品利基战略适用于利英布业发展成熟期的产品研发创新阶段。自主研发能力是纺织行业的核心竞争力, 利英布业作为该行业的微型企业代表, 也开始意识到要想快速占据更多的市场份额, 取得更好的收益, 必须使得本企业所生产产品区别于市场上的大众化产品。所以在利英布业发展的成熟时期, 制定的企业发展战略为产品利基战略。经过上述两个企业发展阶段的有效积累, 利英布业在企业生产技术上已经相对成熟, 并且拥有一定的自主研发能力。在此期间, 构建出属于企业自身的专属技术平台, 针对市场需求, 研发新产品, 快速占领更多的市场份额, 实现多元化发展。

3 结语

本文通过对利英布业的分析, 得出企业发展的不同时期拥有不同的利基战略, 这些战略匹配到不同时期的技术能力的结论, 该结论对利基战略与技术能力的匹配性进行了验证。社会在进步, 市场在发展, 微型企业在发展初期, 拥有一定的仿制能力, 此时运用流程利基的发展战略能够帮助公司快速取得可观收益, 继而将流程加产品利基战略结合用于在企业创造性模仿能力阶段, 在公司发展成熟时期, 拥有一定的自主创新能力之后, 重点采用产品利基的发展战略。这样一来, 利基战略与生产技术能够相互作用, 相互匹配, 微型企业才能够提升生产效益, 快速占据市场份额, 增强核心竞争力, 取得企业的可持续发展。

摘要：本文在中国众多纺织企业中选择了利英布业这家微型企业为研究对象, 旨在和大家共同探讨微型企业利基战略及与之相适应的技术能力。经过一系列实证分析得出:不同的利基战略适用于微型企业不同的发展阶段。流程利基战略适用于企业仿制能力阶段, 产品利基战略则适用于企业自主研发创新阶段, 这两种战略结合则适用于企业进行创造性模仿的过渡阶段。

关键词：利基战略,技术能力,微型企业,匹配性

参考文献

[1]高宏伟, 陈娜.基于模块化的产业技术发展模式[J].沈阳工业大学学报 (社会科学版) , 2010 (02) .

[2]张黎明, 胡豪.技术能力在企业战略导向选择中的作用机制研究[J].四川大学学报 (哲学社会科学版) , 2011 (01) .

企业家战略领导能力 篇10

1、企业高层经营管理者的经营思想落后。

一些企业领导人市场营销的专业素质较差, 市场营销或不被他们认识和接受, 或被他们错误地将营销等同于推销或销售。而且, 很多中小企业的高层管理不到位, 高层管理缺位带来了许多危害。

2、创新能力和动力不足, 技术与产品创新能力普遍较低。

众多中小企业没有经营特色, 缺乏核心技术和核心产品, 在自己所从事的行业和领域内不能做到“人无我有, 人有我精”。而且中小企业常常在规模小时贪大, 规模大时又盲目进行多元化经营, 大多数中小企业不能通过研究市场需求去开发产品并使自身在一个行业或领域取得优势。

3、营销方法和手段基本上以模仿为主, 不切实际。

我国中小企业市场营销, 应该说走的是一条以模仿为主的道路。我国企业基本上是模仿外国企业, 主要表现为机械地套用营销理论, 不能根据企业的实际情况制定相应的营销策略, 营销方式跟风现象明显。在促销的过程中, 也只注重自己产品的销售量情况, 而忽视促销行为中应承担的社会道德与法律责任。

4、资金短缺的矛盾突出, 融资困难。

融资困难是影响中小企业经济效益的首要问题, 也是当前面临的最主要最棘手的问题。小企业由于市场知名度较小, 资本实力较弱, 融资人才缺乏, 因而筹资难度很大, 很难得到商业银行支持。

二、中小企业提升市场营销能力的战略选择

针对以上中小企业市场营销能力低下的问题, 必须制定适合中小企业发展的策略, 以改变中小企业市场营销能力低下的现状。

1、建立和完善中小企业的金融政策体系, 扶植中小企业。

首先提供融资辅导。中小企业一般缺少金融、财会方面的专门人才, 由政府牵头建立的融资辅导体系, 有助于中小企业改进财务结构, 改善经营管理, 增加金融知识, 加强与资金供应方的联系。其次, 建立中小企业信用保险制度。再次, 组织开展各种形式的中小企业与银行业金融机构融资合作, 加强银企沟通。

2、寻找空白营销策略。

中小企业竞争实力弱, 不能与大企业直接竞争;但它灵活, 适应性强, 宜采取寻找空白的策略, 即寻找市场上被大企业忽视或没有提供足够有效的服务又具有开发价值的市场。首先要做好市场营销工作, 尤其是要做好企业的广告与推销工作。因此, 企业必须以最快的速度将产品的信息传递给消费者。由于大企业追求规模经济而留下的空隙市场广泛存在, 中小企业可以集中资金投入, 满足这些需求有限但种类多样的市场。

3、联盟战略。

中小企业营销联盟是指中小企业为了达到共同的目标, 提升企业形象和增强企业竞争优势等目的, 通过达成各种协议或契约而结成的一种优势互补、分工协作的松散联合。目前, 中小企业之间的联合方式, 一是中小企业之间的联盟, 这种联合是以中小企业间的合同为纽带, 在市场营销中的各个方面展开合作, 使中小企业的资源得到合理配置, 以较少的资金在较短的时间内形成较大的销售能力;二是与经营商联盟。是由生产者、批发商和零售商组成的垂直营销系统联合体, 实现生产和销售相结合, 扩大营销网络面, 减少销售资金的流量。三是与大企业联盟。在大企业的技术指导下, 其成品借大企业的品牌进入市场;也可是为大企业生产部分附件产品;还可以是借大企业的生产与技术优势和销售网络进行产品的生产与销售。

4、特许经营战略。

特许经营是指拥有特许权的授予方授权特许接受从事其特定的生产或经营活动特许经营实质上是用别人的品牌, 成自己的事业。中小企业获得知名大企业的特许, 使用其品牌、销售渠道、或信息、技术等, 并向授予企业交纳一定费用。特许经营的主要形式有:代销、代理、制造许可证、使用商标或特定名称、使用特定经营方式与管理模式等。

5、卫星营销战略。

卫星营销策略师中小企业善于借助大企业的优势来发展自己。许多大型企业有着产品品牌优势和市场地位优势, 它们是市场上光芒四射的恒星。而这些企业并不是万能的, 它们的发展需要很多的配套工程, 如非核心的相关零部件, 某些服务等都需外部支援提供。所以中小企业要具有整合资源的良好能力, 借助大企业培育出来的市场需求和先进的理念, 借大企业的优势, 一切为我所用。所以中小企业在势力比较弱小时可以为它们服务来争取自己的发展机会, 首先充当它们的配角, 即围绕大企业这些恒星旋转的卫星。

6、专精战略。

企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货、售后服务等经营活动为顾客所创造的价值, 每一个环节都可能成为企业的竞争优势。中小企业可以寻求为大企业所忽视的细分市场, 通过专业化经营来获取最大收益。采取这种战略对中小企业来说有这样三方面的好处:一是中小企业可以通过扩大生产量和提高产品的专业化程度, 实现规模效益。二是许多大企业也欢迎这些专业化程度高、质量好的中小企业为其提供配套产品, 形成稳定的企业协作关系, 取得较高的经济效益。三是集中一种或几种产品生产经营, 可以充分提高企业经营管理和技术水平, 在市场竞争中取得优势地位。

7、创新战略。

创新战略是企业依据多变的环境, 积极主动地在经营战略、工艺、技术、产品、组织等方面不断进行创新, 从而在激烈竞争中保持独特的优势的战略。对于实力弱小的中小企业来说, 可考虑在包装、颜色、造型、外观美化等方面进行改善和创新, 对产品外观及包装等方面做适当的改进以取得优势;而对于能力较强的企业而言, 可对产品进行性能的改进、进行新颖的创意设计、使款使款式更加多样化, 这样来争取更多的客户, 提升企业的市场营销能力。

摘要：中小企业在我国国民经济发展过程中占据着越来越重要的地位。然而, 我国中小企业的营销能力低的现状, 成为中小企业发展的瓶颈。本文试图从分析我国中小企业存在的问题出发, 由此探讨提升我国中小企业市场营销能力的对策。

关键词：中小企业,问题,战略选择

参考文献

[1][美]菲利普.科特勒.营销管理[M].电子工业出版社, 2007

[2]李先国.市场营销学[M].中国财政经济出版社, 2005