企业家战略领导力

企业家战略领导力（共8篇）

企业家战略领导力 篇1

构建基于企业战略的领导力模型

华电国际电力股份有限公司陈建华钟统林 随着电力体制改革的持续深入，市场竞争日趋激烈，发电企业积极寻求战略转型，对作为人力资源核心组成部分的领导干部的素质能力提出了新的更高要求。如何更好地实现领导干部的选拔任用、培养教育、监督管理和激励约束，提升组织绩效，同时有目的地引导领导干部自主开发潜能，提升领导力水平，进而为打造一流的企业领导团队，推动企业战略目标的落实提供坚实的管理基础，成为发电行业人力资源管理的重要课题。

为进一步契合战略发展要求，提升人力资源管理水平，华电国际电力股份有限公司（以下简称“华电国际”）根据企业实际，密切结合公司发展战略和文化，探索建设了“基于企业战略和相对竞争力的具有华电国际特色的领导力模型”。

领导力模型理论概述

“领导力模型”是指基于特定的行业、企业和环境要求，为支撑企业实现既定战略目标，推动企业发展，领导干部需具备的最佳行为和领导能力模式的总和，是对领导干部胜任要素的综合，主要包括领导者的个性、动机、价值观、态度、素质和能力，这些要素是支持企业战略愿景取得成功的重要因素。

领导力模型的理论基础可以直观地通过“洋葱模型”加以描述（图1），各种领导力的特征对应洋葱的各个部分，最外面的部分代表浅层的特征，如知识、技能等；最里面的核心部分代表深层次的领导力特征，如价值观、动机等。对于个体来说，浅层的知识、技能等领导力素质，相对易于改进和发展；而深层次、核心的领导力素质，相对稳定，是长期、深刻、有效地影响领导干部行为和绩效的关键因素。因此，如果需要清晰区分绩效表现优秀者和一般者，就需要对价值观、动机、个性等决定性“关键因素”进行鉴别，但是传统人力资源管理实践，比较重视知识技能的考察和培养，针对价值观、动机等方面的辨别、分析、评价不够。“领导力模型”正是基于改善此类问题应运而生的——深层次、核心的领导力特征是领导力模型关注的重点。

构建基于企业战略的领导力模型的背景

华电国际的快速发展和战略转型，要求人力资源管理与企业发展战略实现动态匹配。同时，公司对现代人力资源管理的探索，也需要结合实际情况不断健全完善。

企业战略发展对人力资源管理提出更高要求

华电国际根据企业内外部形势变化，提出了“实施二次创业，加快战略转型，建设具有较强相对竞争力综合性能源公司”的战略目标。事业发展，关键在干部。要切实保障公司发展战略目标的实现，企业管理水平和干部队伍素质必须与之匹配、持续提升，这就需要建立与公司发展战略要求相一致的领导干部素质能力标杆评价体系，使各级干部具备的素质能力与企业要求相一致，促进人力资源体系更好地贯彻落实

企业战略。

企业领导干部评价机制需创新完善

建立科学合理的领导干部考察评价机制，是培养造就高素质干部队伍的关键。随着干部考察评价工作的深入，公司发现以往的干部考察评价以定性评价为主，存在一定的主观因素，不能充分量化领导干部的表现，需要进一步创新完善，更加注重深层次能力考察，形成对领导干部更为科学合理、客观准确的评价机制和体系。

企业人力资源管理平台需优化

随着华电国际规模、区域、产业的拓展，各级领导团队的建设日益重要，需要建设能够打造一流管理团队，传承企业文化，提升企业相对竞争力，推动企业战略目标落实的人力资源管理平台。通过这个平台，明确企业对相应岗位的素质、能力要求，发现公司人才储备与战略发展要求之间的差距，帮助企业选拔、培养所需素质和潜力的后备干部；发现领导干部与岗位的匹配度，促进领导班子的合理搭配和结构优化。总体构思

领导干部各岗位的岗位职责不同，所承担的任务和发挥的作用也不同，基于此，华电国际考虑领导力模型包括核心能力（基础领导力）模型、通用领导力模型和正职领导力模型，充分体现对领导干部的基本要求和不同领导岗位的差异性。核心能力（基础领导力）模型是对领导干部素质能力的基本要求，直接源于公司企业文化与核心价值观；通用领导力模型是对不同岗位领导者领导力的通用要求，因其职责及承担角色差异，对各项领导力有所侧重；正职领导力模型是对领导干部正职的特定要求，体现了正职领导者与其他领导者领导力的差异性要求。在构建模型形成领导干部素质能力标杆体系的基础上，进一步完善领导干部考察评价标准和评价方式，深入推进领导干部综合评价体系的建设，持续提升华电国际人力资源管理水平，保障华电国际发展战略的顺利实施。

主要方法及步骤

华电国际主要采用了三种领导力模型的构建方法，一是战略导向法，确定与企业战略、核心理念和价值观相一致的领导力要素；二是行为事件访谈法，根据以往的成功经验和事例预测将来能否胜任工作，提取相应的领导力要素；三是标杆研究法，根据行业关键成功因素，借鉴适用的领导力要素。综合运用这三种方法，华电国际开展了领导力模型的构建工作，分为三个阶段。

第一阶段，信息收集和访谈。该阶段主要分为三个环节。首先，运用战略导向法，通过对行业特征、企业特性、企业相对竞争力、领导者职责特性以及企业需要改进完善问题的厘清、分析，逐步分解企业文化、发展战略，提炼战略和文化对领导岗位素质、能力的要求，明确领导干部的绩效要求和角色划分；其次，运用行为事件访谈法，通过对绩优领导者的行为事件访谈，明确绩优者所反映的关键工作任务、关键成功行为和关键能力要求，整理形成典型素质能力材料，总结提炼各项角色所应具备的标杆素质能力；第三，运用标杆研究法，研究分析行业标杆，依据公司战略、文化和核心价值观，发现可供参考的模型构建最佳实践要素以及能够支撑大型企业经营发展的较为通用的领导力要素。

第二阶段，方案设计。该阶段主要是对战略需求分析、绩优领导者成功经验访谈、标杆研究三个环节

收集的信息进行汇总、整理和分析，根据其“交集”和“相互印证”，归纳导出与华电国际发展战略、企业文化需求相匹配的领导者角色定位和领导力要素，经进一步的遴选、优化，构建领导力模型。

第三阶段，实施。该阶段主要是依托建立的领导力模型，形成领导干部素质能力标杆体系，开发相应的人力资源管理工具，进一步完善领导干部考察评价标准和评价方式，深入推进领导干部综合评价体系的建设，提高华电国际领导干部选拔任用、培养教育、监督管理和激励约束的科学性及针对性，增强领导干部提升自身素质能力的方向性和积极性。

华电国际基于企业战略的领导力模型

通过上述方法和步骤，构建的领导力模型如图2所示。

模型图解

——正方形寓意企业发展立足根基，是领导者内在的价值观和基本素质，干部必须坚守的内核和基石。——圆形寓意企业的相对竞争力均衡发展，内部与外部环境和谐相处；内圆寓意领导者的各项角色互相补充。

——十字线代表核心价值观传递的通路。

——深蓝色、天蓝色为华电集团视觉识别系统所采用的标准色。

——绿色寓意华电国际秉承华电集团“价值华电、绿色华电、创新华电、幸福华电”的要求，突出打造“高效煤电、清洁能源、煤炭产业”综合性能源公司的发展战略。

能力项及简要说明

（1）核心能力（基础领导力）。根据华电国际对核心能力（基础领导力）的要求，通过对上述三种方法“交集”得出的能力要素进行梳理、优化，确定核心能力（基础领导力）为“正直心、尽责心、事业心”三心。

（2）通用领导力。华电国际将领导干部角色划分为四种，在每种角色之下，又分别归纳导出两个通用能力项。分别为“市场开拓者”角色：商业敏锐、资源整合；“社会公关者”角色：沟通协调、合作共赢；“运营管理者”角色：创新突破、高效执行；“团队管理者”角色：团队领导、人才培养。

（3）正职领导力。正职领导力来源于通用领导力又高于通用领导力，在上述三种方法的“交集”中，反映正职所应具备能力要素最为集中的是“战略思维（愿景引航）”、“全局驾驭（宏观掌控）”，因此确定为能力项。

素质能力标杆体系的构成华电国际领导力模型由角色定位、能力项、能力定义、能力项的能力维度、对能力维度的行为描述以及角色权重、评价权重等构成，并进行详细诠释和内涵丰富，形成领导干部素质能力标杆体系。角色定位、能力项、能力定义、能力维度和行为描述的具体表达如表1所示。

基于华电国际领导力模型构建的总体思路，因领导干部各岗位的岗位职责不同、华电国际对各岗位的要求不同，其所承担的任务和发挥的作用也不同，因此，华电国际依据企业发展战略和文化、领导干部的岗位职责、工作定位，结合各岗位绩优领导者访谈情况、标杆研究、公司总部职能部室及所属企业对各领

导干部岗位的评价需求，综合考量，相应设置了各岗位的角色权重和评价权重，如表

2、表3所示。领导力模型及素质能力标杆体系的特征

领导力模型是针对特定的组织，在特定的时期内而设计的，具有自身的特征和特性。华电国际领导力模型及形成的素质能力标杆体系主要具有以下五个特征。

（1）具有前瞻性。基于华电国际战略和相对竞争力，能支撑、促进企业实现长远战略目标，并代表企业未来发展方向；

（2）反映文化特色。与华电国际企业文化紧密相关，体现公司核心价值观的精髓；

（3）内涵互相独立。能力项各自具有其独特的内涵，没有相互包含或交叠的关系；

（4）实现行为锚定。能力项具备的各种典型行为可被描述，以此为参考依据，可对领导干部的实际工作行为进行测评；

（5）易于被观察评价。能力项具有能通过行为显示出来的特性，从而能被直接感知。

管理工具开发

在构建领导力模型的基础上，华电国际依托领导力模型素质能力标杆体系，优化、完善主要工作流程，开发了相应的领导干部管理评价工具。

建立360度能力测评框架

根据领导干部在管理层级中的位置和企业特性，建立360度能力测评框架，通过上级、同级、下级等角度对领导班子和领导干部能力进行评估，了解其能力水平和发展现状。

开发述职述能模板和调研测评问卷

针对干部考察评价中的述职环节，开发述职述能模板，要求领导干部围绕领导力模型对干部素质能力的要求进行述职，直观体现领导干部对自身领导力的评价。同时，针对民主测评、民主推荐环节，对每一能力项、能力维度，编制正向或反向测评题，形成调研测评问卷，由评价人依据问题对考察对象各能力项打分，形成考察对象的素质能力评价结果。

开发结构化访谈提纲

针对干部考察评价中的个别谈话环节，按照每一能力项、能力维度，编制领导干部素质能力结构化访谈提纲，开展访谈测评，由考察组对考察对象打分，形成考察对象各能力项访谈测评结果。

开发领导班子和领导干部个人素质能力评估报告模板

在素质能力评估报告模板中，通过将考察对象各能力项成绩的汇总，描述在雷达图、象限图等比较型图表中，可清晰地反映出各层级人员对考察对象各项能力评价的差异以及考察对象各项能力评价与领导力模型标杆的差距，判断考察对象的长处与短板，在领导班子的报告中，还可进行不同领导班子各项能力的比较，从而对考察对象进行综合地分析，有针对性地采取管理措施。

模型的应用及成效

“基于企业战略和相对竞争力的具有华电国际特色的领导力模型”的建立，丰富了华电国际人力资源管理工具，促进了华电国际人力资源管理理念和方法的进一步优化、提升。

建立了“三位一体”干部综合考核评价体系

通过领导力模型，明确了基于企业战略、相对竞争力和核心价值观，华电国际不同岗位领导人员应具备的素质能力要求，形成了各级领导岗位素质能力标杆参照体系，为考察评价领导人员、调整优化领导岗位提供了科学的标准和依据。

根据此标杆体系，通过对现有领导干部评价机制的评价标准、评价方式与评价流程的完善、优化和整合，华电国际建立了基于领导力模型的干部考察评价机制、职能管理和人力资源管理相融合的评价机制、与任期相结合的经营业绩评价机制“三位一体”的干部综合考核评价体系。该评价体系在贯彻落实中组部、国资委和华电集团干部管理有关要求的基础上，与华电国际发展战略、企业文化及领导干部岗位职责结合更加紧密，全面涵盖思想道德、品格特质、素质能力、专业管理和工作实绩等内容，针对个人和组织进行诊断分析，做到了领导干部定性评价与定量评价的有机结合、更为客观准确地评价，评价结果作为干部选拔任用、培养教育、监督管理、激励约束的重要依据。

有效发挥了更为科学地选人用人作用

依托领导力模型，发现领导干部性格、能力、价值观等各方面与标杆体系之间的差异度，衡量领导干部与岗位、企业以及领导班子之间的匹配度，结合综合评价体系形成的对领导干部的综合评价，对于综合评价排名前30%的干部优先选拔任用，对排名后30%的干部原则上不予提拔，并加强考核与教育，必要时进行组织调整，有针对性地选拔任用干部，合理配置领导班子，实现了领导干部与岗位的匹配，为打造能力互补、结构合理的领导团队提供了坚实保障。

优化了符合企业战略需求的领导干部培养教育平台

华电国际通过运用基于领导力模型的人力资源管理体系，取得了明显成效。公司选人用人工作评价、风气评价满意度逐年提高，公司系统领导干部的专业结构、知识结构、年龄结构得到持续优化，综合素质能力和工作绩效得到持续提升。同时，在领导干部中有效传导了企业发展战略和企业文化，统一了思想，提升了凝聚力，推动了企业整体管理水平、发展质量和盈利能力的提升，为公司产业结构调整、“二次创业”战略部署的贯彻落实提供了坚强的组织保障，有力促进了公司的科学健康持续发展。

开展领导力模型构建和应用工作是华电国际进一步加强企业领导班子和干部队伍建设、提升企业相对竞争力、实现企业发展战略的必然要求，是企业干部管理工作的一次创新。虽然华电国际进行了深入地研究、探索，取得了一些成果，但是许多工作仍需要在实践中不断改进和完善，以进一步推动企业人力资源管理工作的创新和提升，为企业发展战略的实施提供强力支撑。（本成果参与创造人：尹荣峰、韩嵩、王福森、谢明）

企业家战略领导力 篇2

人力资源分析专家麦克巴斯公司针对企业股市价格与领导力投资的关联性, 发展了一系列的分析研究。在2010年的总结报告中, 卓越的人力资本管理是极佳的组织能力未来发展竞争力的预测工具, 这份报告也证实哈佛商业评论麦巴西的原理——有较高的人力资本投资的企业与较低人力资本投入的企业相比较, 前者会有将有近5倍于后者的股市投资报酬表现。

人力资本管理是企业的新兴核心能力。一家全球性制药公司Boehringerlnglheim近年来启动领导力体系化发展项目来提升组织人力资本, 制药行业是高风险、竞争激烈且专利获取与人体实验过程长的行业, 可保有高知识人员持续高承诺的投入是企业重要核心能力。该企业经过体系化领导力发展不仅有效降低人员离职, 节省近200万美金的人员招聘与新人培训费用, 并同时降低项目发展成本约80%, 另外也促进了新项目成功机率与整体营销, 投资报酬远超过初期投入成本。CFV是美国最大的医疗院所体系, 近年来也进行多年度的体系化领导力培训, 提升跨部门协作与组织创新能力。培训之后医院的客户满意度明显提升, 员工离职率也明显下降。

巴森协会在2011年的关于体系化领导力发展研究报告中也显示, 卓越的领导力会吸引、聘任并激励卓越人才, 平庸的经理人则无法吸引高素质的员工, 只能眼睁睁看着卓越人才离开企业, 公司也不断损失更高的人力成本、招聘成本、以及新人的培训成本。企业如长期推迟人才梯队发展, 将造成组织士气低落与业绩损失。

卓越的内部人才培养机制包含系统化培训与教练, 成本都远低于不断外聘与不适任的恶性循环中, 巴森协会调研更显示有高达50%的高管聘用只维持了6—9个月的留任, 如此的不稳定性与不确定性, 对企业长期发展影响甚巨。巴森协会调研还发现体系化的领导力培训与教练发展也带给60%的企业绩效成长, 提升了62%人才留任提升率, 对企业健康转型与竞争力发展有明显助力。

高效能的体系化领导力发展将逐渐改善组织文化、企业战略、变革创新能力与勇于负责的领导价值, 并带动组织高层主管更能遵循组织价值和组织目标协同发展, 减少部门间内耗、低合作意识、组织官僚、部门隔阂与不必要的冲突等负面因素, 带来更正面的创新动能与绩效成长。

企业不能再以传统培训来个别解决组织议题, 单点式与标准化课程都无法有效解决企业人才培养议题。领导力培训不再只是人力资源与培训部门的工作, 更是整体组织战略发展的一环, 如同营销战略与产品发展战略—般。美国GE公司的领导力大学更是执世界牛耳的领导力人才发展典范, 也是促成GE全球事业部CEO与总经理超过90%以上的内部养成率, 提供充足与优质的人才传承经典的企业文化与创新动能, 加大其他企业与之竞争的门坎。当企业面对全球化竞争, 领导人才素质仍然依赖传统学校教育与经验摸索, 将使组织领导力持续弱化, 最后将遭到无情的淘汰。美国许多企业巨人像雷曼兄弟、安然、克莱斯勒、美林集团等皆因领导力的素质下降使企业体质弱化、决策错误、价值丧失, 企业终究难逃倒闭的命运。企业领导力素质的下降并非一朝一夕, 美国领导力大师吉姆·柯林斯的著作《再造卓越》就对企业领导力的失败过程提出了详尽的研究分析, 对于企业而言, 重点不是如何崛起, 而是如何维持基业长青。

美国创新领导力中心提出的领导力发展战略是值得企业借鉴的框架, 请参考下图: (见下页)

体系化领导力发展需要透过领导力战略的实施, 领导力战略则与企业战略同步发展, 同时透过定义现在与未来所需领导能力与差距, 可以充分了解差足跋展的方向与素质元素;同时也对企业未来的文化与核心价值有所定义,

透过这些背景与目标定义来制定体系化领导力发展项目。领导力项目发展不再是单点与随机式的传统培训, 必须对各级领导人才架构领导力发展目标、建立完整课前测评、设计定制化课程与实施课后—对一教练体系。并且, 应配合多元化的跨界学习、标竿学习与创意体验式活动设计、服务学习等有效转化领导人才拥有更开放格局、全脑思考、更高的文化商数与全球化思维、提升整体协作能力与自我修炼意识、具备领导自我、领导他人、领导组织与社会责任的全方位领导意识与影响力。

领导力策略的设计主要目的是提供领导人才与梯队能有效执行企业战略, 能落实企业价值, 能转化企业文化, 能传承企业品牌, 能提升企业效能, 能发展企业长远影响力。领导力策略的设计必须比企业知识体系与技能体系更微观与更宏观。更微观是领导人必须能更深入自我了解、自我价值建构与自我领导与持续修炼, 并能倾听内在声音;更宏观则体现在必须有更高层的战略思考、更长久的组织愿景、更宽广的多元文化胸怀、更深入的价值反思与传承。

发展基于企业战略的胜任领导力 篇3

由此，我们需要面对一个值得关注和警惕的问题——全球组织领导力的短缺。在美国进行的一项名为“全球最佳领导力发展企业”的研究，对300家全球著名公司的领导力发展工作进行分析，结果表明：全球的优秀企业为了更好地应对日益多元化和竞争激烈的市场环境，确保企业的长远发展，正竭尽全力培养足够数量的高质量的领导人，以满足越来越明显的卓越领导者短缺。在美国和欧洲，这一领导力危机来自于“婴儿潮”年代的“集体退休潮”；而在亚洲和中国，随着经济的爆炸性增长，无数具备良好发展前景的企业如雨后春笋般出现，这无疑明显加剧了领导力的短缺危机。另一项来自于麦肯锡的研究也表明：在现有的国际商务环境下，预测未来10～15年的时间内，中国的企业将需要75,000名能有效的在全球环境下工作的卓越的领导者，但目前中国真正优秀的领导后备储备数目仅为3,000 到 5,000名。由此看来，在未来的5～10年内，是否拥有足够数量和质量的领导人，将比任何时候更可能成为中国企业取得成功的瓶颈。

什么才是培养和保留优秀的领导者成为组织的核心的最佳路径呢？塑造一位杰出的领导人绝不仅仅是个人形象的成就，更关乎企业整体运作效率和综合竞争力的提升。世界上做到最佳领导力发展的企业，往往舍得投入巨大的财力和物力，使用“各种方式”，在组织、团队、个人三个层面上进行全面的培养。

在中国，人才国际化是中国企业走向全球化的重要前提，领导力建设则是各个企业面临的关键性难题。近年来，高管人员的培养上，中国企业投入的经费也比较大，各高校兴起的MBA、EMBA、职业经理人教育项目，都吸引了大量的中高层管理者。但是，企业经常的困惑还是没有合适的人可用。他们更多面对的是“人的问题”而不是技术或业务知识问题，新的领导人经常会面临从自己做事情到通过他人完成任务的转变。

我们不得不思考，在领导者的培养模式上，是否存在需要改进的地方？是否存在更个性化、更关注能力提升而非知识积累的培养方式呢？

什么是胜任领导力？

培养有效的领导力的重要原则是关注领导力提升与自身企业发展、战略落实的关系，那么，在这个前提下，让我们来首先明确什么是领导力。目前大多数人对领导力的理解还仅仅限于通用的、普遍的领导力原则。这些原则是身为一名领导者无论在任何一个企业都需要具备的，如做正确的事情、表率榜样作用、不断学习等。优秀的领导者应该理解和应用这些普遍的领导力原则，在组织内创造成功领导力氛围。目前中国大多数对领导者的培养也是基于这样的理论和认识之上的。

除上述要点外，要作为一名真正意义上的成功领导者，还需要具备企业战略要求下支持企业取得业绩成功的特别能力，而不仅仅是遵守放之四海而皆准的原则。这就是“胜任领导力模型”的概念（Leadership Competency Model），领导胜任领导力指在特定的公司、行业和环境要求下，为支持企业达到既定战略目标而须具备的最佳行为和领导能力模式总和。这些要素能支持组织的战略远景，也是支持取得业务成功的重要因素。例如：一家正面临着转型以适应新兴市场要求的企业会特别需要领导者具备领导变革和创新的能力。而另一家面临如何有效执行现有商业模式的企业则需要领导者具备极强的推动结果达成、计划和组织能力（目前市场上比较推崇的“执行力”）。

基于企业战略的胜任领导力模型，综合了全球通用领导力准则和各企业特定的战略要求下的领导能力要求。在欧美，以胜任领导力模型为基础，进行管理者的招聘和发展已经超过20年，世界500强企业中的绝大部分都通过这一手段有效地培养紧密适应自身企业发展需求的领导者和后备人才。而在中国，胜任领导力模型也日益成为人力资源管理领域的最佳管理概念和方法之一。

在这一概念下，我们强调以定义成功和发展卓越两个重要环节共同作用于领导力发展。

定义成功

“定义成功“指明确在企业战略目标要求下，需要领导层员工具备哪些优秀行为的能力。这些行为和能力将直接为未来企业需要什么样的人而服务。如前文所述，领导力的发展应该是个性化，适应企业需求的，因此“定义成功”的环节将为企业需要什么样的人描绘出一个清晰的轮廓。例如对于某通讯行业生产性企业而言，在日益多变的行业趋势及企业特质下，对卓越领导的定义可能包括多条能力，如创新、决断力、组织和计划性、冲突管理、正直、客户导向、沟通能力、管理他人能力、激励下属能力等。

海问和Bigby Havis & Associates联合发布了全球领导力模型通用标准（如图1）

在该模型的每条能力下，海问与BHA公司都对每一种能力给出了进一步的定义、描述以及优秀行为模式代表。如“计划与组织”：

定义：

通过设定目标、预测需求及优先性，根据组织需求有效的组织与计划工作。

具备计划与组织能力的人能有效管理他们的时间以及他人的时间，能有效处理多种需求与时间期限。他们识别目标，开发计划，预测时间框架并追踪进度。

行为：

确立可行的目标并管理进程以确保目标的实现；

确定并运用优良的程序和流程来管理工作；

能预测可能碰到的障碍并制定相应的应急计划；

有效管理个人时间；

有效管理他人时间；

有效管理多个项目、多个需求并追求时效；

得益于计划与组织能力而不断实现目标。

上述能力，或根据企业个性化要求制定的能力模型一方面作为培训发展的准绳明确核心员工培养的方向，更重要的是，由于标准的制定根据企业战略出发，使人的发展真正做到了为实现目标绩效而服务，而不仅仅是盲目跟风，缺乏目的性。

对于个人而言，取得自身发展一定需要遵行“明白我是谁”、“我需要成为什么”、“我已经具备什么”以及“我还欠缺什么”的流程，这也就是明确企业需求、产生自我意识、制订发展计划的过程。让核心员工理解企业的胜任力要求是进行个人发展的第一步，只有明白了我该成为什么才能够为个人的职业通道发展提供目标依据。而同时，个人层面的职业生涯发展总是依托在企业的环境下进行的，当员工在企业要求下提升了个人能力的同时，还能为企业的业绩提升带来直接作用，达到个人和组织的双赢。

发展卓越

那么，定义成功后如何发展卓越的领导力呢？海问提出两个核心方法：同时发展个人的冰山上下两方面胜任领导力要素。众所周知，知识技能的发展是作为职业人而言终身的任务，这些要素将无疑全方位地影响我们工作的结果，这也就是目前领导力发展中普遍采用的途径。如EMBA培训，EDP课程等。然而，决定一个人能够在自己岗位上具备有效、优秀行为的，还有诸多冰山下因素，如个人的社会角色，自我认知、工作特制、动机等等，这些都和领导力的发展有着重要作用。例如要做好一名能够带领企业推动变革的领导，除了需要具备前瞻性的战略眼光，了解行业需求外，他在思考时是否谨慎、是否善于深思、是否结构化、是否有逻辑性、在工作中能否承受压力和挫折、能否有效地说服他人、能否有影响力都将影响到变革的成功。

同时，大家可以明显地看到一个现象，作为职业人，分析自己在知识技能上缺什么，是容易的,然而理解自己冰山下的特质对个人的影响，是很难的，很多领导人都面临着一个自我认知的盲区。比如一名不会激励下属的领导不知道自己个性中对人怀疑、期待被认同度低、不善于有洞察力等特质，都将极大阻碍领导力也就是领导胜任力的发挥。

海问与BHA公司提出，企业需要从冰山上下同时入手，紧密围绕定义出的能力要求，发展核心员工。在冰山下的领域，海问建议通过两个有效手段帮助员工产生自我意识：其一是通过结合胜任力模型的360度评价，让上级、同级及下级对核心领导层人员提供反馈，让其知晓哪些优秀行为得到了展现，哪些行为阻碍了自己的能力发挥。见图2：（+代表促进能力发挥的行为，-代表阻碍能力发挥的行为，空白表示中性）

不难看出，通过360度评价，能够帮助领导者发现自己对个人行为评价的盲区。同时，影响行为和胜任力的还有和工作相关的性格特质，如果能够帮助核心人员认知到行为背后的更深层原因，将进一步强化培训效果。请见图3，圆圈表示个人得分，如落在绿色区域内表示对能力有帮助，若落在白色区域内，表示对能力有影响：

综合以上对个人知识技能、行为反馈以及性格特征的总和评价，将帮助企业的核心领导人员产生全方位的自我认知，更重要的是，所有的认知都是基于企业需求的能力要求而评价产生的。在这个基础上，人力资源部门可以配备相关的培训资源，运用评价结果进行个性化辅导；企业员工间也可以通过分享评价结果更好地进行互动和配合。这将使企业的核心领导人员产生更强而有力的直接服务于企业战略的胜任领导力，从而形成企业的核心竞争力。

中国著名领导力战略决策培训师 篇4

私人助理胡小姐：*** QQ：130866804 讲师简介：

北京大学可持续发展战略研究中心副主任、中商国际管理研究院执行院长、博士生导师、中华讲师网品牌讲师、国家人事部中国国际人才高峰论坛专家主持人、广东管理咨询协副会长、中国企业联合会咨询委员会委员、中央人民广播电台“思卓书坊”节目主持人，和君资本的合伙人。杨思卓教授历任企业高管、政府官员与大学教授，以其丰富的管理经验与深厚理论底蕴，成为咨询培训界的导师级人物。

其著作有《管理者的15堂读书课》、《制度为王》、《领导者的15堂读书课》、《思卓书坊“好书月读”CD系列》、《六维领导力》、《中外商道》、《领导统驭之道》、《职业培训师的36项修炼》、《超常规赢利模式》、《中国管理顾问手册》、《黑钻顾问》和关爱孩子成长的畅销著作《进入成人世界的9密码》等。主要课程有《卓越领导力》、《德鲁克思想精要.》、《卓有成效的管理者》。

杨思卓教授博览群书，长期致力于推动党政干部、企业家和经理人的读书活动，尤其擅长财经、励志、人文社科类图书的解读。他提倡 “每月选读两本书”活动，在中央人民广播电台开办的“思卓书坊”节目充分体现了“读书有用，化书为剑；读书有趣，解书为禅”的读书理念，得到社会各界的热烈反响。积极推动领导干部的学习成长，被誉为领导者的良师益友。

杨思卓教授主持的咨询项目有：

广东核电集团战略咨询（核电行业第一）、顺丰速递的商业模式咨询（快递行业第一）、广东新明珠集团的战略管理咨询（陶瓷行业第一）、天长地久婚纱摄影（婚纱行业第一，已经进入上市辅导期）、广东电力规划院人力资源咨询、金融联管理诊断、三一重工组织变革咨询、南油集团战略重组咨询、达洲商业集团管理体系咨询、广东省现代农业发展战略咨询、深圳移动培训体系建设、中田英寿餐饮营销咨询；伊丽莎白美容连锁咨询、四川省政府招商引资咨询等。杨教授提出“咨询是医，培训是药”，将咨询与培训结合起来，在咨询企业中推行“三力工程”，全面提升了高层的决策力、中层的推行力与基层的执行力。杨思卓教授践行“强国必先强企，强企必先强人” 的理念，10年间帮助300多家企业解决了管理难题，培养了6000多名企业高管、７000多名管理顾问和培训师。其快速、准确、清晰实用的管理诊断技术，有道、有料、有趣、有效的培训风格，赢得了客户的敬重，被誉为“企业的黑钻顾问”、“企业家的教练”、“咨询师的咨询师”、“培训师的培训师”，其众多弟子成为业界一流的咨询师和培训师。

在国内培训界，杨思卓教授始终是客户满意度最高的专家。主持的培训有：工商银行、建设银行培训管理者培训、美的集团领导力培训、南京市政府高层领导力培训、雪铁龙汽车经销商培训、中国人寿、安利(中国)的高级培训师培训、东风日产高层领导培训、王府井集团高层领导培训、九芝堂药业的高层领导培训等。

广东省委副书记、广东省人大常委会主任欧广源，国家能源局副局长钱智民，三一重工董事长梁稳根，原九芝堂药业董事长余克建，王府井集团总裁刘冰等领导人给予的评价是：有道、有料、有趣、有效。视频地址：http://lectmall.jiangshi.org/detail.aspx?id=

321二、刘剑

私人助理胡小姐：*** QQ：130866804 讲师简介：

中华讲师网品牌讲师

北京“前沿讲座”客座教授

领导力“五段位训练体系”创立者

中国最早的领导力、执行力训练导师

被众多媒体誉为中国领导力训练“教父” 上海复旦、西安交大等知名院校特邀教授

世界最大慈善组织、国际富人俱乐部－国际狮子会在中国大陆的创会会员

“2005中国风云晋商高峰论坛”与博鳌亚洲论坛秘书长龙永图先生共同担任主讲嘉宾，曾受到朱鎔基总理、钱其琛副总理等国家领导人亲切接见。

视频地址：http://lectmall.jiangshi.org/detail.aspx?id=308

三、谭兆麟

私人助理胡小姐：*** QQ：130866804

讲师简介：

清华大学总裁EMBA 中山大学总裁EMBA中国科学院研究生院EMBA 特聘讲师 中华讲师网品牌讲师

中国社会科学院研究生院 特聘教授

中国卓越领导力第一人

深圳市管理咨询行业协会 常务理事

中国最具影响力企业卓越领导力训练导师

曾任《成功营销》杂志总策划兼首席策划师

央视2套《对话》栏目特邀嘉宾

主讲课程

《卓越领导力训练》

《超越竞争的战略性思考与规划》

《品牌塑造及品牌战略》

《企业文化建设与组织激活》

《领导授权与管控艺术》

《传统文化与现代企业管理》

《经理人卓越管理与职业化心态》

《领导者识人与用人艺术》

《赢在执行:高效执行力提升》

《组织高效沟通技巧》

视频地址：http://lectmall.jiangshi.org/detail.aspx?id=287

四、祁建华

私人助理胡小姐：*** QQ：130866804

讲师简介：

1978—2008中国改革开放30年培训师20强

04中国优秀实战型培训师10强

05<<中国最佳雇主企业>>评委会评委

06<<中国人力资源管理大奖>>评委会评委

07<<中国人力资源管理大奖>>评委会评委

清华大学特邀请培训师

中华讲师网品牌讲师

美国四大培训机构均有授权的培训师

美国最大培训公司阿拉莫公司授权培训师 《领导者之剑》

美国科维培训公司授权培训师

《高效人士的七个习惯》

美国领导力研究中心授权培训师

《情景领导》

美国德伯诺思维系统公司授权培训师 《六顶思考帽》

工作经历：

祁建华老师既有在国际500强企业从事管理15年（中国惠普公司/朗讯科技光缆公司）

还有在股份制企业，民企工作经验。曾经从事的行业：IT业，通讯业，证券业，摩托车, 家具连锁，电子加工业。职业经验分别从事过：人力资源，行政管理，生产制造，培训管理，企业顾问，职业培训师等职业

工作职务历任：

美克美家家具连锁公司人力资源总监（兼职），北京三重电子公司总经理顾问，重庆宗申摩托车集团副总裁，深圳大鹏证券公司人力资源部长，培训中心主任

北京朗讯科技光缆公司生产总监，北京朗讯科技光缆公司人力资源经理

中国惠普公司行政部经理

惠普公司亚太医疗仪器公司（青岛）人力资源经理

中国惠普公司人事部高级职员

在培训管理领域内的成就：

97年在北京朗讯科技光缆公司任人力资源经理时建立朗讯光缆公司的培训体系

2000年在深圳大鹏证券公司人力资源部长兼培训中心主任时建立大鹏证券培训体系

2002年在重庆宗申集团任副总裁时建立宗申集团培训中心并建立培训体系

2006年在美克美家家具连锁公司任兼职人力资源总监时指导建立管理学院

曾应邀为企业特邀培训师：

2005：伊莱克斯（世界第二大家电企业）中国区特邀培训师，为中国区经理讲授领导力课程。

2007：Pilkington（世界最大汽车玻璃制造商）中国区特邀培训师，为中国区经理讲授团队课程

历任的社会职务：

美国行政管理协会会员，1995年—1997年

北京外企人力资源协会会员，1999年—2000年

中国人才研究会金融人才专业委员会会员 2000年—2001年

中国企业培训与管理协会理事，2002年—2003年

中国人力资源协会理事 2008年---国际人力资源管理协会理事 2009年---

祁建华老师先后为国内200多家企业教授过管理课程。主讲的课程有：管理学概论，企业战略管理，企业流程管理，变革管理，职业经理人技能，创建领导力，解决问题与决策，创新管理，企业培训体系建设，人力资源战略规划，高效团队建设等课程。

祁建华老师曾应邀与知名院校讲授课程：清华大学能源管理培训中心，清华大学职业经理培训中心 《中国中层经理执行力提升系统》项目，清华大学继续教育学院，北京大学EMBA 班，武汉大学MBA班，浙江大学继续教育学院，重庆大学MBA班，浙江财经学院，成都大学MBA班，无锡职业学校等。视频链接：http://lectmall.jiangshi.org/detail.aspx?id=31

3五、王云鹏

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讲师简介：

经济学学士、工商管理硕士（MBA）博士

自1993年开始先后工作过的企业：吉列（中国）企业集团、香港恒丰（中国）集团、华信惠悦（中国）公司、广电传媒集团。多年一直致力并研究本土企业管理者“管理技巧与领导艺术”课题，并热衷于研究《毛泽东选集（四卷）》、《毛泽东诗词》、《邓小平文选》、《大学》、《论语》、《孟子》、《尚书》、《韩非子》、《墨

子》、《资治通鉴》、《二十四史》等经典著作中提炼管理者的带兵技巧、领导艺术与方法，结合今天企业的管理实践案例与管理者分享。系列管理课程，相关管理技巧、方法、管理思想与我国企业国情结合，更注重结合企业管理者能力研究、工作实践、企业管理者应具备的才能出发，来辅导管理者从先贤古哲、我党的领袖、优秀企业管理者那里汲取营养，来提升管理者的带兵和打仗、“为将之道”的领导艺术，使管理者发挥自身优势，认识并做到发挥岗位价值来推动企业持续、健康、稳定的发展之路。

历任职位：

总裁秘书、董事长助理、副总经理、管理咨询师、职业讲师

北京大学讲师

清华大学特聘讲师

课程做到以下结合：

1、领袖的魅力与领导艺术的借鉴；

2、圣贤书对一个管理者成为优秀领导的方法提炼；

3、世界500强企业、中央级国有企业管理工作背景，及为1000多家国内知名企业的讲课总结；

4、关注企业实际、人文、管理者提升能力、实践；

5、课程主线：儒家思想+现代工作方法+教练技术工具+领导能力模型 视频地址：http://lectmall.jiangshi.org/detail.aspx?id=36

5六、王明基

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资深人力资源管理、企业管理专家，著名实战派培训大师。中华讲师网品牌讲师。

北京大学、清华大学、浙江大学、上海交大、西北大学、美国肯尼迪大学、加拿大皇家大学MBA、EMBA及总裁班客座教授。

 CETV-中央教育台《东方名家》节目主讲。

从事人力资源开发管理、企业管理研究二十多余年。1985年参与中国第一部力资源管理教材编写工作,二十年来著述颇丰。有深厚的理论功底和较高的学术造诣。

1996年以来先后担任多家咨询培训机构的管理顾问和首席培训师，是集深厚的理论功底与丰富的实战经验于一身的资深培训师及管理顾问。

九十年代在外商企业担任中高级职务从事管理工作，历经实战磨练，在具备丰富教学经验的同时，深谙企业管理的实际操作。迄今为止已成功为四十余家企业提供管理咨询服务，为数百家企业提供企业内训服务，先后在广州、深圳、上海、苏州、无锡、济南、青岛、大连、北京、天津等地举行多场公开课，接受其培训的人数有二十万人之多。

视频地址：http://lectmall.jiangshi.org/detail.aspx?id=147

七、林正大

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林正大先生现为LMI机构总裁，北大、清华、复旦大学客座教授，也是中国经营报、北大商业评论、中国企业家杂志、中外管理、销售与市场杂志专栏作者。他是中国学习型组织评委会首席顾问，也同时担任多家大型集团高级顾问、多家企业大学荣誉校长。曾接受中央电视台专访20多次，其它电视台、杂志专访百余次。

曾旅居美国密西根、德州、加州等20多个州，与彼得圣吉、麦可波特、大前研一等20多位各领域大师同台研讨，并对百年来管理思维与体系的演变有深入研究，深度掌握美式管理的真谛；

曾游历日本40多个城市，考察上百家日本企业，深度参与十多家日本企业的咨询项目，主持过数十家企业与日本顶级企业的对话，深谙日式管理的精髓；

曾往返于中国120多个城市，为20多种产业、各种类型企事业、政府单位做过服务，并对中国国学有广泛的涉猎，深刻掌握中国文化的特性;

他学贯东西方管理文化，历经二十余年的世界五百强企业辅导的成功经验，突破传统管理咨询思维局限，将东西方管理文化兼容并蓄，是华人管理咨询领域管理系统整合的缔造者。视频地址：http://lectmall.jiangshi.org/detail.aspx?id=456

八、袁青鹏

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中国民营经济发展的研究专家

中央党校民营经济理论与实务培训班总策划

擅长领域

企业战略、策划咨询

工作经历

1、北京华商管理科学研究院常务副院长；中国民营经济发展的研究专家；中央党校民营经济理论与实务培训班总策划，中央财经大学社会经济发展研究所副所长；除担任全国28个地级市的政府顾问之外，还同时担任着30多家民营企业的独立董事和专家顾问；1995年起开始涉足中国民营经济调查研究及教育培训工作。

2、到山东省东营市挂职任东营经济开发区管委会主任职务，同时兼任山东青岛市人民政府、黑龙江省伊春市人民政府、江西省赣州市人民政府、山东滨州市人民政府、河南省新郑市人民政府顾问20余家民营企业顾问、独立董事。3、1998年起在中共中央党校策划并承办全国民营经济理论与实务培训班，现已举办50余期，先后培训来自全国各地民营企业家达8000余人，同时在该培训班基础上，又开办了五届全国民营企业家工商管理（MBA）研究生课程进修班，进修学员近300人，与地方有关政府共同举办了五届全国民营经济理论与实务培训班同学联谊会，并先后深入到全国600多个市、县（区）、700多家民营企业深入调研、考察作专题报告200余场次。

4、先后参与山东省青岛市人民政府、东营市人民政府、临沂市人民政府、北京市通洲区人民政府、内蒙古呼和浩特市人民政府策划并设立中国民营企业家青岛创业园、东营创业园、沂蒙创业园、北京创业园、内蒙古创业园。[1] 教育背景

毕业于北京大学中文系。

主要作品

先后主持或参与编写了《中国私营经济实务全书》、《中国私营企业发展报告》、《中国私营经济年鉴》等著作。

主讲课程

《老板决定成败》

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4九、褚洪波

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讲师简介：

褚洪波,中国皇宇产业集团副总裁、皇明商学院副院长、中国管理科学经济学院副院长、中华讲师网品牌讲师、企业执行力专家、多家企业常年顾问。褚老师研究管理技能、组织执行力提升有着近十年的经历，有丰富的理论和实践相结合的经验。他先后为大庆油田、中国工商银行、上海医药股份、胜利油田、雀巢公司、惠氏药厂、麦格纳唐纳利、三得利啤酒、新大洲本田、长江实业、杰友升电气、361度、天信仪表、五强集团、兴旺贸易、外高桥股份等近百家企业提供过咨询和和培训。褚老师授课生动，理论结合实践，2006-2007培训满意度达98%，深受企业好评。视频地址：http://lectmall.jiangshi.org/detail.aspx?id=386

十、苏文忠

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讲师简介：

中国企业联会管理咨询委员会 执行委员

国家发展和改革委员会国际合作中心 特聘讲师

北京大学民营经济研究院 首席咨询师

清华大学 客座教授

北京师范大学 管理哲学博士

中国人民大学 工商管理硕士

中华讲师网品牌讲师

背景介绍：著名企业战略管理专家，曾担任大型国有企业负责人，十余载大型国有企业经营管理经验，造就了其丰富的实践经验和对企业发展的深刻理解和把握。之后在投身管理理论研究、管理咨询以及管理培训等工作的过程中，又不断总结和积累，形成了对宏观经济、企业运行独到的思维方式、理论模型以及应用工具。

苏文忠博士长期以来为地方政府、企业集团、上市公司担任管理顾问，主要擅长企业改制重组、战略制定、公司治理、人力资源等领域。现任四家企业的独立董事，五家企业的高级管理顾问和多家大学EMBA班的客座教授，国际注册管理咨询师考评委员会评委，国家职业经理人资格认证专家组成员等职。

服务过的行业：石油、煤炭、冶金、电力、建筑、房地产、城市公用事业、畜禽、食品加工、机械加工、装备制造等。

主要研究方向：企业改制重组、战略制定、公司治理、人力资源管理、民营企业发展等。

主要讲授课程：

《企业可持续发展战略》

《突破民营企业发展的八大瓶颈》

《企业全面人力资源管理能力提升》

《领导力》

《关键人才管理》

《公司治理理论与实践》

《归零成本管理》

《企业重组和股权结构设计》

《中小企业改制和产权改革案例与操作务实》

《改制后企业股东角色转换和领导技巧》

领导艺术与战略规划 篇5

第 42 期南中国 HR 精英论坛（现场记录下午）

主题：领导艺术与战略筹划

主讲高朋：原中国惠普战略筹划总监、首席知识官 高建华先生

时间：2005 年 6 月 3 日

所在：广州财产广场

主持人：中国有句话叫身体是革命的资本，所以大家在努力事情学习的同时，一定要注意保重好我们的身体。经过我们的瑜珈体验，大家的眼睛已经开始发亮了，下午的运动开始了。列位来宾，列位南中国 HR 精英俱乐部的朋友们，女士们、先生们，大家下午好！市场如战争，竞争如战争，从战争中学习战争！欢迎您继承回到第 42 期南中国 HR 精英论坛的现场。让我们以热烈的掌声有请高建华先生！

高建华：第二个环节是讲理想的完整产物设计。

一共有三个话题。第一，完整产物的看法，什么叫完整产物？第二我们谈消费者非买不可的理由，给消费者一个理由，为什么非要买你的产物？第三，你未来几年产物的开发，能够看多远，有怎样的路线图？

首先我们来看一下关于完整产物的看法。

任何一个产物都是由三层组成，最里面是核心，第二圈叫外围，第三层是外延。如果你的产物核心产物占的比重小，外延就占的大，可口可乐更多不是卖核心产物，而是卖外围和外延。差别的产物，漫衍是不一样的，每个企业都要将自己完整产物都包罗哪些方面，在做产物之前就要想好。这是一个产物的三个条理（图），核心产物一般比力技能，外围产物是办事，外延产物是体验。外延包罗你人员的素质，包罗你店面的设计，包罗品牌的形象，这就是为什么跨国公司花那么大的力气，培养他们的职业经理人，培养他的业务人员，因为他们希望这个业务人员站在用户面前的时候，有一种专业的形象。只有这样，你才华赢得客户的信任。现在许多做保险的，之所以说很难冲动许多人，中国的保险比例相对发达国度低许多，其实不是保险条款的问题，更主要我认为是业务人员的素质问题。你能够明显感觉到他们是急功近利为了完成他们的任务而来，不是为了客户创造代价而来，这是人员的素质决定了产物整个代价不高。

房地产也是一样，一般卖屋子的业务员要求有一定学历，为什么？因为屋子是非经常见的投资，代价也比力高，如果这个业务人员我觉得不可信，我不会将几十万上百万的钱给这家公司。所以说差别的产物人员素质在里面占的比重不一样，可口可乐不会在人员上下多少时光，但是许多产物跟人有干系，传销产物能够乐成也是因为人，但是到一定水平出问题也是因为人。差别行业完整产物的组成不一样，所以列位可以参照这个东西，做你这个企业的完整产物包罗什么，然后加权。什么叫加权？站在客户的立场上看这个问题，他选择一个企业的时候，最重要看的因素是什么，大量客户的走访之后你就知道客户买这一类产物为什么。比如说电视机，客户最看重什么？另有洗衣机，客户最看重什么？有人说是质量，也有人说代价，也有人说是品牌，你要了解你的客户购买时的优先顺序是什么，这需要大量的市场调

研事情。今天我们谈了许多东西，都是“地下事情”，都是悄悄进行的，而不是大张旗鼓的打告白、做宣传、搞策划，这才是我们理解的真正营销战略的设计。

要想为客户创造代价，你的产物一定要创新，这是中国企业的一个软肋，我们说自己没有技能也没有钱，怎么创新，其实创新并不见得要人才要资金要技能，先要有理念。如果你这个企业为客户创造代价的理念都没有，不可能创新。中国大多数企业的产物都是没有创新的，都是抄袭模仿的。我这次在“中外治理”里写了一篇文章，谈从中国质量到中国创造，我认为中小企业这个看法更重要，因为大企业有范围经济效益，不创新我只要大批量做出来自制也有代价，但是中小企业要想跟大企业竞争，只有一条路靠创新支持，我跟大企业相比有明显的与众差别的代价，这就给消费者一个理由我为什么放弃大品牌不买而买小牌子，这与众差别的理由就是靠产物的创新。产物创新难吗？一点也不难，不需要绝顶智慧的脑袋，也不需要钱也不需要人，只要凭据这个思路去就可以创新。走访现有消费者，对现有产物哪三个方面不满意，治理层的每小我私家出去一走访，答案就出来了。有没有人做过这样的事情，走访自己产物的消费者了解对咱们产物最不满意处，可能许多人都没有去做过，也不了解这样做的代价。另有走访那些有需求但是没有消费的消费者，为什么他们没有买，问题出在那里，什么障碍什么顾虑使他们没有下决心买，再问三个理由来。这几个理由一出来，就知道在那里新了。这是一个简单的无法再简单的事，可是我们不喜欢做简单的事。

跨国公司的乐成，很洪流平是凭据游戏规矩走，这个方面没有什么中国国情，中国市场再杂乱，消费者一定喜欢有代价的产物，这一点是永恒的，是稳定的。不管中国市场怎么乱了，只要你给消费者带来独到的代价，他一定会兴奋，你说这个会变革吗？肯定不会有。消费者需要更好的办事，更低的产物，更高的代价，这是不会变的。营销的代价就会找到用户稳定的因素是什么，在万变中找到稳定的东西，找到稳定的东西，就可以凭据这个思路去做事了。为什么中国那么多市场出现恶性竞争、局部过剩，就是因为大家做的产物都是消费者根本满意的产物，比如说空调，比如说手机，这些手机根本上没有什么差别，几十家企业根本上做的都是大同小异的产物，每个企业都是靠忽悠，靠做告白，在大市场中分到一点点小市场。尽管前几年有人说国产手机已经占据了半壁山河，但是只要问问做手机的企业就知道了，中国国产手机元器件百分之七八十以上的代价照旧世界巨头的，你所占的事情最多占30％，做外壳提供办事卖力销售卖力宣传，赚钱的那一块统统被人拿走了。中国企业喜欢面子，中国老黎民喜欢民族牌子，那好将面子、品牌给你，我们将钱拿走，何乐而不为？外洋的公司越来越知道怎样在中国做生意，包罗联想和 IBM 的归并，我的看法不是联想买了 IBM，而是 IBM 买了联想，只不外他是赚了钱买了联想。这句话你也许今天理解不了，五年之后就访问分晓。

创新的源泉不是多么高妙的，而是踏踏实实做的事。我们将营销大量的资金用在这里，我们的人员满世界跑，外洋的手机厂家我都去过许多次，就是了解我们的产物在我们那里怎么用，用了不满意的地方，有的厂家用别人的东西，我们问为什么用别人的东西，另有没有用的，我们问为什么不消，我们寻找返来答案，然后做出的东西就是厂家求之不得的，比及产物做出来，我们是平等的干系，因为这是他们期待已久的产物，他们就愿意掏钱购买我们的产物。

在创新的源泉阐发图中，我们可以看到有四类，一是消费了但是不蛮夷，一类是有需求但是没有消费，一类是消费了根本蛮夷的，另有一类是认为自己没有需求没有消费的。在本地做一下这个视察，其实花不了多少钱，我认为这不是钱的问题，也没有什么技能的问题，通过这个案例我们简单的说明一下。佳能是复印机的厥后者，施乐是复印机的老大，佳能想做这件事怎么做？就去走访施乐的客户，问他消费了施乐的产物，哪三个方面不满意？市场营销最省劲的步伐，就是在现有的客户里挖掘，因为现有客户不会对你有预防心，我们可以

去看看我们的产物在那里用的怎样，另外一个方面也可以开始问这些东西，这是做市场营销很重要的一个事情。

在这个案例中，佳能通过这个视察，问到大家觉得复印机的拥有本钱太高，因为那时复印机需要专人操纵，另有印这个东西不保密，没有宁静感，老板不能自己复印，重要的文件要通过操纵员来复印。另有一个公司这么大，复印需要楼上楼下跑。再去走没有消费施乐复印机的人，他说大材小用，我买了来可能常年闲置利用率不高，第二是性能成果太高，我用不着。就像相机一样，施乐是单反相机，而佳能发明了一个“傻瓜相机”的市场。好了，佳能找到了等等几个原因之后，发明了小型复印机，每个楼层每一个，老板想复印也可以自己操纵了。在产物方面，我觉得没有理由你不做，都是一些非常简单很容易做的事，只要你做了，他就会有成效。佳能这样的话，就将产物做出来了，厥后整个小型复印机市场成了佳能的天下，佳能成了世界第一大复印机的供给商。日本企业是在学习中生长，在学习中逾越，但是中国企业交了二十年的学费，还没有小学结业。大家都知道，在傻瓜相机没有出现之前，世界上照相机的龙头老大是谁？是德国莱卡蔡司相机，但是傻瓜相机的出现让日本人抓住了时机。电子表出现之前手表瑞士是老大，但是电子表出现之后日本也抓住了时机，机器表存在的问题，日本人通过电子表都解决了。但是瑞士有出现了斯沃奇，抢回了手表市场中时尚这一块。我觉得日本公司在社会厘革中，每一次都抓住了时机，石油涨价的时候，美国人消费不起耗油量大的汽车，所以日本省油汽车就一下子进去了。当某一个奶粉出现问题时，也没有人出来包管我怎么样，当苏丹红发明时，也没有人站出来说我怎么样，许多时机我们都错过了，但是当你有了这样的思维模式，就知道什么时候抓什么时机。

下面我们探讨消费者非买不可的理由。我们知道从那里创新了，创新源泉找到的是素材，我们要将素材酿成消费者非买不可的理由，要酿成产物。这个时候我们需要做一个事情，叫产物界说。我们现在专门开了一门课，两天，就讲新产物界说和创新，就是教会大产业物从想法到看法到界说到样品到上市整个的流程是怎样的，包罗中国最顶尖的公司，其实绝大多数做产物都没有流程，都是走到那里算那里。新产物的培训，联想、搜狐、TOM 等等，都做过培训，通过培训的历程，发明他们大部分都没有流程。中国人做事不喜欢约束，而西方企业喜欢流程，老老实实的，有人说了这不是抹杀人的创造吗，但是人家老是创造你没有创造，你不凭据流程走，整天就是抄袭模仿。新产物界说 99％都是科学体系，凭据一套像八股问一样，全是空格让你填表，将这个表全填满了，产物一定脱销、一定乐成，你信不信？这是经过多年的总结归纳出来的东西，做任何事都有一套章法，一个产物要想乐成，必须要按部就班的一个一个来，这一步做好了做那一步。

这里面有几个问题我们拿出来看。第一条，该产物将用于什么什么，这就是我们的目标客户群，我的产物就是为这个群体办事。第二条该产物也可以用于什么什么，比如说我们为中小型的上市公司办事，包罗房地产公司、制造业等等，第二和第三目标市场就写在这里。第三条该产物不会用于什么什么。一个企业必须明确说好这个产物不给谁办事，不是给谁设计的，这是非常重要的。许多人说我的客户越多越好，买我的东西人越多越好，其实不然，因为你的非目标客户买了你的产物，会给你带来负面影响，他会说这个东西欠好用欠好使，纵然短期看你拿到钱，但是长期看对你的公司有负面影响。在产物界说里，我们需要将这个产物的销售模式、制造模式、办事模式都定出来，如果这个产物能够卖三年，第一年卖多少、利润率多少、卖什么价格，一直到第三年的卖多少、利润率多少、卖多少价格定出来，市场部、研发部、质料、市场宣传用度等等都盘算出来，还要凭据通胀有一个折算，然后就会得出投资回报率。外企的投资回报率都有明确的要求，低于 15％都不会做，我们有许多产物没有走向市场就死掉了，一个公司有上千个产物小组漫衍在世界各地，这就是我们说的特种步队另一个职能，也就是寻找创新的源泉，为企业未来做什么新产物提供数据。成千个小组漫衍在世界各地，每一个小组一二小我私家，大概三四小我私家，这就是特种步队的体例。如

果我的产物没有被通过，我就接着做下一个，凭据我的理解，跨国公司有三分之二的小组做的东西被枪毙了，有标准化的流程查验，来包管我的产物被选中的一定脱销一定赚钱。你筹划做的越好，你就越从容，赚钱不赚钱越容易可以看到更清楚，而不是打赌。

我们为什么要花那么多时间做，就是先慢后快，前期慢一点没有干系，就像经营企业一样，前期慢一点没有干系，但是后期会快一些。但是如果前期炒作，三五年就透支了。我已经讲了八年了，我相信我再讲八年没有问题，因为我没有在短时间透支我这些东西，也没有玩命的炒作，因为我们做产物遵循了这些原则，先慢后快，不着急，慢慢来，一定要将这个产物精确的描述清楚，确认这个产物是用户喜欢的好产物了，再推向市场。不然一股脑玩命往外推，只要有一款产物消费者不认同，你在消费者中的信誉就开始下滑。

产物整个开发的全历程，我们说分为六个阶段。第一个阶段叫可行性阐发，也叫产物看法阶段。第二个阶段是最重要的阶段，产物界说。每一个环节进入下一个环节之前，都有一个查抄站，这个环节所有的问题，我们有一个查抄清单，全都答复好了，从这一关过到下一关，开始做视察阐发，将完整的产物界说阐发写好了，再通过这个查抄站。所有的高层领导都市参加到查抄站的查抄，我们一般提前一二个月宣布通知，小组发起我们在那一天过查抄站，和老板查对时间，这个时候必须出席缺一不可，我们花一天的时间，这个产物决定是否从这个环节走到下一个环节，都是有标准化的流程，有制度。通过这个查抄站，所有人的签字就永远的留在上面。我认为我所体贴的问题，在这本产物界说里都已经有了明确的答案，我签字放行，每小我私家签字。未来这个产物出现什么样的问题，谁出来包袱责任，不是所有人包袱责任，而是那一个方面出现问题，就由那一个方面的人包袱责任。现在我们国度是团体决策，出了问题团体不卖力任。但是在跨国公司，出了问题，一定是有一小我私家出来包袱责任。

给大家讲一个故事。杜邦公司是生产化学品、危险品，包罗炸药军工产物，对他们来说宁静生产是至关重要的。他们怎么做到的，在所有危险品生产工场里都要建一栋别墅，谁当总经理谁一家住在这个院子里，今后之后杜邦从来没有产生过任何爆炸，因为要产生爆炸，老总一家上下都没有了。这就是制度，我相信他们这一家人出来散步，肯定是随处看，因为干系到全家人的性命。你说问题解决起来难吗？当我们有问题时，我们看看谁那里没有问题，为什么我们的煤矿爆炸率是美国的上百倍，就是因为我们没有一套制度，没有一套流程，更没有一个责任人，谁事先就知道一出这个事就要包袱责任，没有这种压力，没有这种制度，结果导致问题屡屡产生。其实杜邦的例子，可以给大家很好的起事，什么问题要想真的解决不是太庞大，半天一天就可以了。许多事情在内部来看，多么庞大，如果让我们去干半天这么这么做，虽然如果不考虑小我私家的利益，半天就可以解决，要害是有既得利益者不干。跨国公司在做产物的时候，不得不这么做，没有选择，这是规定行动，一环一环走，谁签字谁卖力。比如说市场预测范围二个亿，结果一个亿，市场总监扛。如果预计 10 月 1 日上市，跟市场总监没有干系，那就是其他人扛着责任了。如果这个产物什么都凭据筹划做，但是没有赚钱，那就是财务总监卖力，没有算好帐。掌握好市场、用户、竞争三个方面的干系，所有的问题都问清楚了，我签字，其他方面出了问题我不卖力，各负其责。

从中国制造到中国研发，许多人理解为技能大概是资金问题，我不这样认为，我认为是营销理念的问题。一谈从中国制造到中国研发，大家都市说研发需要投入多少钱等等，其实这是营销理念的问题，是市场职能转化的问题。因此这里有一个从里往外看和从外往里看的问题。完整产物是从外往里看，站在客户的角度换位思考，知道客户体贴什么、不体贴什么。完整产物怎么做呢？分为硬指标和软指标两项。性能指标、造型设计在卖出钱就可以看到，但是办事卖之前看不到，买了之后才可以感觉到。另有人员的素质，是属于软指标，哪一小我私家优劣是软的看法。另有品牌形象、电话支持等等。我们做完整产物的时候，就是要将

所有的东西，比如说人员素质，怎样从软变为硬，硬就是有数据说话，比如说我有多少工程师，是经过什么什么认证的，你的事情技能怎样，拿到什么证书。另有办事，已往大家都说办事是虚的，看不见，我们改变一下，说条记本电脑允许四个小时修好，修欠好换新的，将一个模糊办事好，用量化的数字解决。给客户的允许，我一年大型盘算机系统给你允许99.999％的时间正常事情，这是叫五个九，到目前为止据我所知只有惠普可以允许五个九，其他的竞争敌手是四个九，这就是差别化。为了这一个九，客户会支付十倍的代价。比如说买四个九，我一年的办事费比如说两百万，买五个九就是二千万了，没有金刚钻不能揽瓷器活，比如说通讯、银行、民航等等，一分钟出现停止，有怎样的结果，一个九一年造成的损失也是不得了的。通过这样的要领，我们将不可量化的软指标酿成可以量化的硬指标，将客户看不见的东西转换为看的见的东西，这时候你的优点就放大了。我们上午说了，理性的消费者中产阶层是以数字说服人的，你要说你的东西比别人好，幸亏哪里，拿数字报告我们，给我算一算，如果算不出来，光说好，谁不会说自己好。

完整产物我们说是给用户整体的体验，通过体验来决定他的代价。现在越来越多的行业开始进入体验经济，星巴克、麦当劳、肯德基等等。未来有一天香港迪斯尼开业了，你们是近水楼台了，等你们去了，迪斯尼就是典范的体验经济，费钱买体验。幸亏哪里呢？你也说不出来，只是觉得开心，在这里玩一天过瘾。未来会有越来越多的行业进入体验解决，跟你的人打交道舒服不舒服也决定了购买，所以人的素质也是要害因素。如果你是一个商场，他的大情况，空调温度、门路的宽窄等等，人的体验都是不一样的。虽然穷人更多体验是产物自制，不管多么脏多么乱。富人不一样，富人说我买东西是享受，北京有一个燕莎，口号是“购物是享受，享受在燕莎”，将购物当做是一个享受，既然是享受，就得多掏钱，你去公园得掏钱，去游乐场合、娱乐场合都要费钱，在这个场合费钱买贵的东西就变得理所虽然了。同样的东西，到燕莎买多少代价，到其他地方买多少代价，你会发明为什么燕莎的日子过的那么好，有人觉得到燕莎购物是傻，其实等你有了这么多钱，就不觉得了。所以完整产物的设计，要凭据目标客户群的差别进行调解。

未来几年的产物生长路线图，一个公司从小到大，先有一类产物，最初是出中等产物，然后凭据理想产物完整看法，我明年推高等，后年推低档，然后再推中档改造型，最后出两个等等。跨国公司少则看五年，多则看十年，而我所打仗的中国企业最多看半年，这就是区别。为什么它能够看这么远呢，就是因为这样的一套思路走下去，看这么远一点也不难，他有一个大的偏向，知道整个未来几年怎样的走法，就会凭据这样的目标去走。有人就开始了，如果这个产物要开发两年，这个小组现在就开始研究这个东西，如果一个产物要开发三年，我现在就要研究这个东西。虽然这是需要一点点的军力，而这就是我上午说的特种步队，这个军力不需要太多，但是是精兵强将。许多市场部的人员，是干的不可然后调到市场部，这肯定是不可的，最窝囊的人去当特种兵，怎么玩？

以前我打仗过国内一家大公司的市场总监，他很痛苦的对我说，我这个部分有人我想开都没有步伐，要不然是老板的亲戚，做销售很痛苦就做市场，要不然是干别的欠好就塞到我这里来。看起来我这里十来小我私家，但是真正干活的没有人，还得我自己。这就是一个市场总监真实的苦楚，是因为他的老板不重视，觉得市场部没有什么用处，给你放那么多位置，做一做不得不做的东西就算了。

第三个话题，关于企业宗旨和久远目标。

企业宗旨也是八股文，你们归去都可以实验做这么一件事，其实并不难。凭据八股文，首先向你的第一目标客户提供具有什么什么特点的产物大概是办事，以资助用户到达什么什么样的目标，与此同时，我们公司也能够成为在什么客户看来在什么方面最怎么样的一家公

司。当年我做这个东西，万科半天没有做出来，别小看这个八股文，真正做的恰如其份的，你就要做好准备，十来小我私家关起门来二天什么不干就干这个，你做好了这个，就知道了企业活在这个世界有没有存在的代价和理由。

我们是这样做的。我们的经营理念是有所为有所不为。我们的气势派头特点是科学务实稳健。我们的目标客户是生长型的中小民营企业和上市公司。我们提供以营销战略为核心的治理咨询和职业经理人培训。将跨国公司的乐成经验与中国国情相结合，协助客户培养造血机制，提高被咨询企业的治理水平，缩短与跨国公司在干系领域的差距，为造就世界级的优秀企业奠定底子。与此同时，成为在营销战略设计及相关咨询领域最受目标客户尊重的相助同伴。

二十年前惠普公司请麦肯锡，做出三句话，花了多少钱？你们猜一猜？三百万美金，麦肯锡写了三句话，这就是跨国公司非常注重的，我宁肯花三百万，但是中国有多少家凌驾一百亿的公司，但是所有凌驾一百亿的公司，我没有看到一家做这个。营业额到了一百亿，花三百万困难吗？不困难，但是要害我们没有这样的意识，认为花三百万干这个，肯定是有病。这就是我们对这个东西的认识。我公司虽然小，但是一定要有这个东西，我们的员工、客户、相助同伴，都知道我们在什么地方跟我们有相助时机，你是不是我的目标客户群。虽然有人说凭什么你歧视国有企业，不给我们做，但是我说我们不是歧视你们，而是你们的困难我们解决不了，我使不上劲。因为每一个企业都有自己的长项和短项。

第二件事是做代价定位，就是与众差别之处是什么？我们的代价定位，跟五类人相比，第一跟大多数的学院派传授差别，我们的照料有富厚的实战经验，既有知识也有技能。第二，与大多数职业经理人差别，我们的照料均有深厚的理论功底，担当过系统的专业培训。现在更多的职业经理人是从干当中总结出来，没有系统的理论根本，而我们这批人很幸运，跨国公司要进入中国，他们培养了一批职业经理人，现在他们不干了，所以我们非常有幸是他们在特殊时期培养出来的一批人。现在再进入跨国公司，他们已经不教你了，他觉得他们已经完成了这个任务，因为那时是筹划经济，他们需要给我们洗脑子，让我们理解市场经济的一套东西，所以是超通例的培训。我在跨国公司事情 17 年，花在我身上的培训费是多少钱？三十万美金，差不多两百多万人民币。第三，与大多数的知名策划人差别，我们的照料是从企业可连续生长的角度看问题，追求稳健经营。第四，与大多数职业培训师差别，现在中国有许多职业培训师，拿着别人写好的剧本去演出，我们所有的照料都是原创的，都是我们自身的经验，而不是有人给我们写好剧本去上台演出，其实国内有许多职业培训师，他们是演员，剧本不是他写的，案例也不是他写的，都是别人写好他去演出。最后，我们跟大多数的治理咨询公司差别，我们是通过咨询办事培养客户的造血机制，授之以渔。我们是教用户学会阐发问题的要领，就像战略筹划的思路，边学要领，边将内容填进去，最后企业具备了自己独立做这件事的能力，也就是我们说的造血机制。

我两年前帮北京一家房地产公司做了一个筹划。因为前两年国度调解，今年拿到地了，开始起楼盘做筹划，今年老板请我去吃了一顿饭，说这次不麻烦高老师了，上次你教我的东西我们凭据那个将今年起的楼盘所有筹划都做了，其时你做的东西给我最大的收获就是公司有了配合语言，已往要说什么事，所有人问什么意思，不懂。你做完战略筹划，我现在很轻松了，许多东西你给我培训出来，我就省事了。说这个看法，就是我们已经资助他们创建了造血机制，这是我们最大的目标，帮一个企业做完这件事，就具备了这个能力，从今以后不再找我了，但是他会报告别人找我是最好的选择。现在我所有的客户都在帮我推荐客户，因为他们满意就会跟别人说，你去找高老师，他会帮你怎样，一劳永逸，以后就不消再做了。

联想有一段老说自己是打印机市场的老二，他确实是老二，我们就想步伐给他放大，说惠普的打印机以五倍市场老二的市场份额，成为消费者的首选，因为我们的市场份额是 60％，他是百分之十几，但是一般消费者认为老大老二差不多，但是我们就要将差距拉大。要害是你要有这样的意识，你就会将你跟竞争敌手的差别放大，拉开距离。设定战略时有这样大概的框架，凭据适才与众差别的地方，我们进行设计，我们在那些地方比敌手强，那些地方一样，那些地方差。比如说国内许多咨询公司是小而全，什么都做，我比他差，我只做一类，我是专科医生，治这种病我是全中国的第一名，但是什么病都有，别来找我，找综合性的公司。这就是定位的差别。这是一个例子。

我们再来看一下愿景。我们的目标是在 2020 年全面进入小康，整其中国大多数人酿成中产阶层，其实这就是一个愿景，一个国度一个企业都要有愿景，也就是闭上眼睛在脑子里可以想像的图画。八十年代中期惠普进入中国画了一个愿景，我闭上眼还可以想起来。种了一棵树，土地是非常贫瘠的，但是越往看越好，在最远处有彩虹有小鸟有路，有种种百般的东西，越往后绿色越多，这给大家一个理想，说往后走几年，水也有了，山也有了，彩虹也有了，前景是非常好的。我相信大多数中国惠普的元老都记取这一幅画。下面有几行字解释，说“十年后希望成为中国最受人仰慕的公司”，结果十年之后公然如此，已经连续三届被评选成为中国最受人仰慕的企业。受人尊敬不是靠营业额，不是靠赚钱，就像一小我私家受人尊敬，不但仅是有钱，还要有品位、要崇高，还要像一个贵族一样，人家才会尊敬你。所以受人尊敬，我们那时有具体的指标。现在中国有许多人有钱，但是未必受人尊敬，你的文明水平、礼仪等等，现在有许多人有钱就牛，趾高气扬，那种平等的心态已经没有了。

愿景要从几个方面来做，用户、员工、相助同伴、公司几个方面来考虑。惠普几年前的生长愿景，“提供全面创新的办事、培养国际一流人才，与中国市场配合生长”，最下面一句话是具有卓越企业文化的高科技公司。我们希望通过未来十年八年的努力，可以培养出国际一流的人才，权衡标准是我们的人可以派到世界各地担当治理岗亭，不是往这里派，而是我们这里往外派。我们要让各个方面的人都觉得这家公司是好公司，员工喜欢在这里，相助同伴愿意配合，用户愿意跟他做生意，投资者、股东愿意将钱放在这里。

一个企业要康健生长，至少要考虑业务、用户、员工、流程四大类。业务是说我必须要赚钱，有足够的市场份额、营业额、利润率这些方面，用户是说什么，用户满意度、客户流失率、开箱合格率等等，这是影响客户对你的忠诚。第三大类就是员工，员工满意度和优秀员工的离职率，这是权衡员工是否愿意在这里事情的要害因素，通过这些因素来使各级治理层对员工卖力，对客户卖力。我们重复强调流程的重要性，公司每年都有审计，看你是否凭据流程做。分为五档，不提前打招呼，也不报告你谁来，你想行贿找不到人，不知道今年谁来，你想骗审计官骗不了，因为他是各行各业的专家，来审市场人员的，一定是当过市场总监若干年以上的人，来审采购人员的一定是当采购总监若干年以上的人。审计官不了解业务，很容易就乱来被打发，但是现在我们事先不通知也不报告你是谁，并且是很懂业务的人。我们通过这样的方法，实际上是监督约束的机制，每一小我私家都畏惧，通常费钱的挣钱的都畏惧这个，通常有钱往来的都是审计重点，能够批折扣的，能够决定往外费钱买什么东西的，都是每年审计的重点。一年一回，跑不了，只要你干了什么事，年底都可以滴溜出来。

另有我们规定出差一星期返来必须报帐，不报帐自负，大概是记斑点。我曾经有一次记斑点，去新加坡出差返来一忙活就忘了，财务总监发邮件给我说你已经违反了公司规定，有两个选择，第一个选择这次新加坡出差用度自负，第二个选择就是记斑点。我一想这次新加坡用度也不少，算了照旧记斑点吧，于是发邮件来了，还抄送给我老板，报告我犯了多大的错误，我想这个错误不大，只是晚一天报帐罢了。我觉得问题不大，我的老板也没有骂我也没有说，因为这是可以理解的错误，如果记两个斑点以上，没有涨人为的时机，也没有晋升的时机。就像现在开车 12 分，得了 12 分就得学习班去了。这都是有一套非常严格的制度，每一个目标背面都有权衡的标准，这样的话一个部分、一个公司在这四个大的方面有了目标，你就会发明他是均衡生长的目标。

我们先休息 15 分钟，然后返来讲接下来的话题。

（休息中）

高建华：接下来我们讲一下今天最后的一个单位，关于经营战略与风险阐发以及背面的实施筹划。

在经营战略和风险阐发里我们从四个角度看问题，首先是我们的竞争优势从哪里来，一个企业一定要明确我们的竞争优势从那里来，有什么与众差别的地方。我现在打仗到许多相助同伴，首先我们的来源第一是跨国公司，我们在跨国公司根本上做过 15 年以上的，我们那一代人都受过良好的训练，这是不可替代的，也是独到的。我们从差别的角度，我是做这个事情，他是做这个事情，我们是互补的架构，从而形成我们的竞争优势，成为别人不可替代的。另有从卖产物到卖思想，如何让你的产物从卖产物的层面上升到卖思想的境界，这个话题一会儿会讲。另有关于乐成要素与主要挑战。另有潜在的风险阐发。我在营销课里讲过，竞争优势的界说很简单，企业经过长年的积聚而形成的专长，两个要素，一个是常年积聚，一个是专长，因为你常年积聚来的，别人很难马上复制，要想到达你这个境界，他也需要积聚。

已往我们经常说短平快项目投资小收效快，似乎说这是好项目，这跟竞争优势恰恰相反，正是因为短平快项目造就了中国的重复建立恶性竞争，因为短平快项目是跟竞争优势截然相反的，你要想创建竞争优势就得投资大收效慢，大概说时间长。这个时候别人就不容易抄袭你复制你。另外一点，就是专长，专长来源于专注，十年磨一剑，十年做一件事，做明白了，就可以将这个岗亭上所有的问题归纳总结出来，你就算是明白了，唯有这样，才华创建你这个企业的竞争优势。

以范围经济取胜的大企业，必须将自己的存眷点放在供给商那里，而要存眷供给商，必须要协同竞争，几家企业联合设计联合采购。我跟 TCL 说，将中国占据 80％以上市场份额的企业联合起来，以一个面孔面对供给商，每年招标一次，请全世界所有的供给商，不管是集成电路照旧显示屏，投中就得 80％中国市场，投败了明年再来。这是实际的玩法，WTO 拿你没有步伐，欧洲美国拿你也没有步伐。现在我们不按游戏规矩玩，经常挨打，人家说你不遵守游戏规矩，等着就拿规矩收拾你，等你遵守游戏规矩，又拿贸易壁垒卡你，你会觉得很痛苦，其实这背后就是游戏规矩的问题。如果彩电巨头联合设计，所有的设计一个，每家的设计费都可以降下来，并且设计的水平，我可以请全世界最顶尖的人设计。说到中国创造，许多人认为中国创造一定要中国人来做，这是错的，然后几家企业分摊设计用度就可以了，会合采购也是一样的原理，几家企业联合起来，那时候别人不会骂你倾销了，因为你进货的代价是透明的，因为他自制给我，所以我自制出去。现在人家说你是倾销，所以随处是反倾销，现在我们联合采购，全世界都知道了，到时候就没有步伐告我了。类似这样的游戏规矩，其实只有在中国能玩，因为中国的市场足够大。像在日本、韩国，自己的内需市场不敷大，而中国最大的优点就是市场足够大。但是我们没有玩起来这个游戏，就是我们不知道游戏规矩是什么，每小我私家胡打，包罗彩电出口，国内品牌杀价，从国内市场转到外洋市场，杀到最后人家开始制裁你，说你这么弄将我们的市场搅散了，纺织品也是这样，你这样低代价的产物不赚钱到别人的市场，但是人家不干了，你不赚钱我们不能不赚钱。

我记得温州有许多企业家是这样的理念，已往 10％的利润，我现在 1％，将客户都抢过来了，1％也可以活，辛苦一点，赚 1％就够了，但是那些赚 10％的人就死的很惨，玩不了。但是这样的游戏规矩，其实是让别人放血自己也砍自己一刀，谁活的都不自在也不痛快。但是要制止这样的情况，就要想步伐创建竞争优势，不参合，现在国内的咨询业投标，我不参加投标，你愿意折腾就折腾去，你要做的跟别人不一样，才会有竞争优势。那么靠什么创建竞争优势呢？虽然最理想的就是靠产物创新，你的产物与众差别，有你独到的地方，这种创新拉开的距离是五到十年。而靠告白创造的优势，可能就是三到六个月的时间，这是很脆弱的，是对方很容易逾越的。如果你在全国范畴内创建非常好的渠道，治理非常好，这个时候别人要追上你要两三年的时间，才华到达你今天的水平。第三是靠掌握市场，对市场的未来，对竞争对客户有深条理的掌握，这种能够拉开的距离可以到达三到五年。现在跨国公司普遍都是在这个位置上，靠产物创新，根本上每个行业很少有中国人发明创造的东西来引导潮流，我们大量是追随、抄袭，所以说竞争的优势很脆弱，让你死就死，让你活就死，你自己没有掌握竞争的主动权。

我们说竞争有四种差别的打法，进攻、防守、迂回包抄和游击战。主流市场最后的平衡点就是比银行利率高一个百分点，企业稍微不慎就会死掉，沃尔玛的盈利在 2％，如果你想跟他竞争，治理达不到他的境界，稍不注意就死掉了，范围经济体现在这里，利润压到最低，最后考验的就是治理水平，看谁的精细化治理水平高，看谁能够在这么小的利润空间玩的转。做主流市场就不能贪图高利润，不然招来的一定是重复建立和恶性竞争，中国为什么那么多行业，有成百上千家的企业做，因为暴利，因为这些企业一开始就没有意识到我做的是微利市场，他们用的是暴利手段做，结果导致所有的人都进来做，就像是手机行业一样，一个行业开始是暴利然后是微利然后是赔本再最后是退出，其实中国各个行业都在经历着同样的历程。

如果你做次主流市场，就要有思想准备，这个市场范围不大，不可能成为大企业，就是中等范围的企业，但是利润是中等的，也没有太多的战争，因为是优特专，营造竞争优势是靠产物的差别化，选择的竞争战略就是迂回包抄，不跟敌手正面辩论，就是我上面说的不战而胜，不跟敌手产生正面辩论，生存实力。如果你做非主流的市场，市场范围非常小，但是利润也非常薄，一个仇人可能也没有，在这样的情况下你的竞争优势营造一定要锁定某个特定市场，我就做这一块，就像拍照片一样，就做 CEO 拍照这一个群体。在北京有一个利佳菜，在北京一个小四合院里，可是要提前半个月预定，比北京最高级的五星酒店里的菜还要贵，全世界最著名的人到北京来都要到那里去用饭，我带着我的老板也去过，老头出来问哪一国的啊，答复说是美国的，然后老头去搬了一个相册过来，说你们的美国总统在我这里吃过饭啊，另有什么人在这里吃过饭。另有每一道菜上来，都有一个故事。生意极为红火，每天就做三桌，但是全世界顶级的人都跑那里吃去了，这就是典范的非主流市场，在北京所有这帮外国人，经常看的杂志媒体上，一定有这家餐厅，车都没有地方停，并且茅厕脏的要命，但是为了名气大家都来了。这种非主流市场，有非常特殊的东西，能够让人忘不了。这个游戏规矩是不可以改变的，你必须遵循，你做什么市场就凭据什么游戏规矩，从那个地方创建竞争优势，一定要有思想准备，利润怎样，范围怎样。

靠什么成为世界品牌？中国企业可以说到现在，其实在美国现在的华人圈里见到的真正名牌是青岛啤酒，从多少年以来，只要是中餐馆一定有青岛啤酒，老外到那里也是要青岛啤酒，这是你真正看到能够卖高代价，青岛啤酒比本地啤酒贵，包罗海尔的东西，其实在那里都是自制货。海尔真正进入美国市场，是那种小冰箱，是办公室用的，是厨房里用的小冰箱。美国人都是用大冰箱，一家子有几个冰箱，所以在房间大概厨房里会放一个小冰箱。但是在主流的消费区域，大冰箱、大洗衣机，都见不到我们的产物。在中国做品牌宣传，大打告白，在中国创建非常庞大的销售网络，但是我们都忽略了一个环节，就是产物创新。TCL 跟康佳

有什么区别，长虹跟创维有什么区别，险些没有。到头来消费者靠什么选择？靠代价，看谁促销就买谁，品牌有忠诚度吗？我不知道在座有谁对某一种品牌情有独钟，所有东西都是买他的，可能险些没有。但是其他许多品牌就有，我买许多东西就是买索尼的，因为我喜欢它的气势派头，纵然它很贵。

跨国公司在一个市场上首先是靠品牌立足，给你一个好产物慢慢体会，等产物体会的人多了，徐徐形成明确的品牌定位。像万宝龙的笔，十几年前就开始推销了，很少有人使用，但是他并没有退出市场，因为他相信十几年以后中国会成批的人使用，现在确实是这样，并且现在他们每年都市推出新的系列产物。这只笔已经形成一个群体的标记，有这只笔说明你是这个群体的人，对这个东西有喜好。通过品牌创建适当的渠道，不会在超市里卖，一定是在比力高等的商城里销售，这是形成完全匹配的互动。中国企业更多是品牌宣传、渠道建立，但是我们一旦将品牌宣传、渠道建立做起来，就要产物创新了。中国的国情下，靠品牌宣传、渠道建立起家可以理解，但是我们一旦有了品牌有了渠道，产物创新一旦跟上，就可以上台阶。北京有一家家具公司，一年的设计费是三百万左右，也就是说他的营业额是四五千万，百分之七八的用度都是给了德国设计师，但是产物因此很有本性很有特点，一看就知道跟其他品牌差别。我的屋子装修时，也是请了著名的意大利设计师，画了一张图，六万块钱，但是我觉得值，因为设计出来的品位让你觉得很舒服，不张扬不夸张，很平常，但是能够感觉到里面的味道，考虑的很周全，考虑到怎样用光，怎样陪衬，包罗颜色的搭配。为了这个东西，我觉得掏六万块钱可以。

从卖产物到卖思想。你这个企业有三个选择，卖产物、卖办事、卖思想。卖产物一手交钱一手交货，下次会不会买你的，不一定。卖办事就是买产物的同时允许什么样的办事，包管在产物的生命周期里更好的使用。现在卖汽车的像奥迪，每年会发许多短信给你，前几天北京下大冰雹，当天晚上我就收到短信，说如果你的车被冰雹咂坏了，一定要在第二天 12 点钟去保险公司，不然就不赔了。这就是办事。其实真正赚钱的，在美国、在全世界就是卖生产物之后赚钱，在美国卖汽车的利润率连 1％都不到，根本上卖车是不赚钱的，但是卖完车的办事才使他开始赚钱。但是中国现在卖车是大大赚钱，所以许多人去卖车了，过不了几年，竞争一猛烈，就会发明卖车不赚钱了，投了巨资去卖车的人可能会发明赚不回钱了。

另有卖思想。卖思想就是报告消费者其实什么最重要，这就是卖思想。举一个例子，三年前我帮北京房地产公司做咨询，在房地产行业大家公认的，选择屋子的要素是什么，有没有人听过宣传，卖屋子的金科玉律是什么，位置位置位置。所有的房地产人都在喊卖屋子要看位置，这是大家的知识。卖思想就是改变人们的思想，这家房地产公司是中等房地产公司，位置也是马马虎虎，厥后我们想卖什么思想，我们想到康健环保。开始做事情进行视察，有两组数据，中国因为装修污染和家具污染一年死多少人，大家知道吗？十万人。每年因为这两个原因，导致小孩的白血病一年多少万？有人知道吗？一百万。所以每年中国因为新房的入住，买了新家具，制造了一百万白血病的患者，都是小孩。因为国度没有标准，到现在许多房地产开发商，其实推出的屋子都是不合格的。其时我们找到北京市环保检测中心将这个楼的楼上楼下每套屋子检测一遍，允许给客户，你入住的时候给一份环保检测合格证，这件事都做完了我们开始宣传，报告客户比位置更重要的就是康健环保，一个屋子再漂亮，看起来再好，如果里面布满了危险，你觉得这是你的理想选择吗？我们将两组数据放在那里，知道全中国一年因为装修、家具污染死多少万人，全中国因为这个得白血病的有多少小孩，大多数的家长一看问题这么严重，每时每刻都在死人啊，这时候消费者的注意力就转变了。我们在培训销售人员时就报告他们，强调宁静、康健、环保的重要性。来客户看屋子的，我们就要说入住的时候我们给你一份环保检测合格证，北京市环保检测中心盖的章，买不买我们的屋子不重要，但是买谁的屋子都要这样一个证，可以保障家人的康健。好了这些人看完屋子到其他楼盘去看了，但是没有一家给这个证的，所以他们就得出一个结论，他们都没有良

心，只顾卖屋子掉臂我的死活，所以又返来找我们。原来我们筹划到 12 月底卖完屋子，但是不到十月所有的屋子已经卖完了，一套不剩，就是因为用户认同了他的优点，知道环保的重要性，周围的屋子可能又自制又大又向阳，但是没有一小我私家允许出这个证，用户一旦知道环保康健的重要性就会选择你，他的脑子里就会放大，知道这个东西是最最重要的，既然是最重要的，你的东西就会增值。

做营销的最高境界就是卖思想，虽然卖思想的前提是你的产物有创新，有与众差别的地方。如果我们没有这张合格证，卖不了思想，我们不能忽悠，瞎说我们是环保绿色的，没有用的，一定要有证据，要有证明，这个时候才有说服力，中产阶层才会担当这样的诉求。另外要卖思想，就是要为部分人办事，不可能冲动所有的人，有的人可能照旧要漂亮、气派，污染放一放可能自己就已往了，虽然死这么多人，但是可能不会摊到我头上。所以说卖思想并不难，要害是你要先知道什么是卖思想、怎么卖思想，所以大家归去不妨想一想我们这个企业能不能从卖产物上升到卖思想，一旦到这个条理，你会发明不费劲，并且可以到你这里学到许多学问，以前不知道这些事，但是一旦知道，你真的就是帮了忙，让我知道怎么选择产物。

卖思想要从理性诉求开始，我们有一套 FAB 阐发法，F 是特性，A 是优点，B 是利益，真正能够冲动消费者，并且持之以恒冲动消费者的，一定是 B，给消费者带来利益。有房地产公司打告白“别人用水泥盖屋子，我们用钢”，这就是 F，报告你一个事实，他没有说用钢比用水泥幸亏哪里，对用户的利益就是使用时间长，多少年之后我再转卖的话可能保值就高了。另有一家北京的房地产商说 32 层 32 层 32 层办公大楼，就是报告别人这是 32 层的大楼，但是就是这样的告白天天在听天天在看，要知道中国告白业的水平实在是低的一塌糊涂。我在北京帮家具公司做 FAB，我说找三家告白公司帮你设计，前三家一找，所有的人都问 FAB 是什么，都不懂，最后他们找深圳一家告白公司，舍近求远让深圳的告白公司设计，一说 FAB哦知道。现在我们的告白只顾煽情没有内涵，但是做完 FAB，你就会发明有内涵了。

比如说 F，我们这个产物是谁设计的怎么做的用什么做的，这是客观事实。A 一定是相比力而言，采取这种质料更耐用寿命更长，采取这样的技能更稳定，谁设计的更时尚更新潮，另有比如说到达欧美标准等等，是一个比力的看法，比别人幸亏哪里。但是这还没有完，一定要跟用户说这些东西比如说寿命更长便是我的拥有本钱低等等，这一栏是客户的代价，而每一小我私家真正体贴的是客户的代价。今后要设计告白词一定是这样的，质量篇、成果篇、品位篇等等，所有乐成的企业都是用 B 来做告白词，而不是用 F 做告白词。比如说体现你的身份，这就是 B，因为对消费者来说有意义，买到物美价廉的东西，也是一种利。少费钱多办事，这是一种利益。让你的投资有保障，这也是一种利益。我上个月帮温州一家照明企业做，他们说以前我们的产物没有什么优点，卖起来欠好卖，好吧，我们做一下 FAB，总结出十好几条的优点。已往整个的气氛感觉打不外竞争敌手，天天挨打，做完这个信心来了，我们的产物另有这么多优点，比如说照明钢板全部是宝钢的质料，优点是什么啊，就是品质更有保障，对客户来说的利益就是寿命更长，看起来更美观，档次更高，依此类推都出来了，大家再出去卖东西有信心。同样凭据这样的诉求，让告白公司给你设计，分别设计几个差别的篇幅就出来了。我一直认为只要凭据游戏规矩玩什么都很简单，什么都不费劲。做一个 FAB，一般来说一天就可以完成，一天生产线，一个产物门类，大概一个事业部。这几个产物都是在卖思想，他们不是卖产物，也不是卖办事，每小我私家都在向你贯注思想，对买车的人最重要的是什么？每个厂家可能说差别的，你相信了谁就买谁的产物。

卖思想是要有一个清晰的产物定位，使你的产物成为名牌，换句话说成为消费者的首选。我曾经在 TCL 授课，前面写一个 TCL，背面画一个等号，你们说 TCL 便是什么，没有一小我私家答复。中国绝大多数企业都不做一年级的算术题，你这个品牌便是什么，只有少数企业

企业家战略领导力 篇6

今天，我们召开实施乡村振兴战略领导小组第一次会议，主要任务是，深入学习习近平总书记关于实施乡村振兴战略重要讲话精神，传达贯彻中央和省市委关于推进乡村振兴战略的重要指示精神，对全县实施乡村振兴战略工作进行安排部署，动员全县上下统一思想，科学谋划，聚焦重点，真抓实干，不断开创我县乡村振兴发展新局面。

年初以来，全县乡镇在推进实施乡镇振兴战略的工作中，想实招、下实功、使真劲，工作可圈可点，成效可喜可赞，在特色产业、环境整治、文明新风、基层党建等各个方面都有很大的起色、取得较好效果，具体表现在五个方面。在产业兴旺上，以马铃薯和鲜食玉米为主导产业的大项目即将建成投产，以稻米、蔬菜、食用菌、苗木为特色的“一村一品”小产业逐渐兴起。蔬菜园区、苗木经济等产业发展势头很猛、潜力很大。在生态宜居上，秸秆焚烧得到有效控制，厕所革命扎实推进，垃圾房灭迹全面实施，秸秆压块站建设数量最多，进展也很快，厕所革命成为全县典型，垃圾房灭迹数量最多。在乡风文明上，深入开展“志智双扶”和“三好家庭”、“五星农户”评选活动，两个镇已经成为全县精神文明建设特色小镇。在治理有效上，结合农村集体产权制度改革和“扫黑除恶”专项活动，清理机动地力度最大，省里专门发了通

报予以肯定。在生活富裕上，新兴村依托新兴合作社、立成食品、种业和天木麻业等主体，多渠道带动农民增收，远远高出全县农民人均收入水平。

虽然我县在推进乡村振兴工作中取得了一定成绩，但也存在一些不容忽视的问题。一是思想认识不高。乡村振兴是一个大概念，涵盖内容非常广，有的同志把乡村振兴理解的过于片面，认为治理乡村环境，硬化些道路、拆除些垃圾房、栽些花草树木，就振兴乡村了，这只是乡村振兴的一部分，大家要深刻领会乡村振兴战略的核心要义，不仅要在硬件基础上下功夫，还要在文化内涵上做文章，二者相辅相承、缺一不可。二是总体谋划不够。县里已经下发乡村振兴战略实施意见和方案，规划正在编制中，从目前来看，部分乡镇还没有制定乡村振兴规划和方案，对本乡镇实施乡村振兴没有宏观设计、缺乏远景打算，只是推进眼前的具体工作，遇到什么问题就解决问题，这既容易打乱仗，又劳民伤财，得不偿失。三是工作推进不均。从目前来看，大家多在脱贫攻坚和农村人居环境整治工作上推进力度较大，而在乡村产业、乡村文明、乡村治理等工作上主动性不强，落实力度不大，工作进展滞缓，存在重点轻面、结合不紧等问题。四是人才严重匮乏。我们不仅缺乏振兴乡村的“智慧型”人才，而且还缺少年轻有劳动能力的“体力型”人才，空巢老人、留守儿童等现象十分突出，专业的经营管理、农技推广、畜牧养殖

等“实用型”人才少之又少，本土人才大量外流，外地人才不愿进来，严重制约着乡村振兴战略的实施。对于这些问题，全县各级领导干部都要高度重视，结合各自实际，认真研究谋划，采取有效措施，积极主动解决。下面，就实施乡村振兴战略，我讲三点意见。

一、统一思想，提高站位，充分认识实施乡村振兴战略的重大意义 党的十九大以来，习近平总书记就实施乡村振兴战略多次发表重要讲话、作出重要指示，深刻阐述了实施乡村振兴战略的重大意义、总体要求、目标任务和实现路径，是指引新时代“三农”工作的科学指南，是解决新时代“三农”问题的总抓手。全县上下要提高政治站位，充分认识实施乡村振兴战略的重大意义，切实把思想和行动统一到推进乡村振兴上来，形成推进乡村振兴发展的强大合力。

一要深刻认识到实施乡村振兴战略是建成小康社会的必由之路。当前，虽然我县已经顺利实现省级贫困县脱贫摘帽，但没有脱贫的贫困户还有*人，占贫困人口总数的*%，在已脱贫的*人中，还有部分群众收入水平仅仅略高于国家标准，特别是因病致贫的贫困户占贫困户总数的*%，如果没有持续增收的产业带动，巩固脱贫成果非常艰难。所以说，我县脱贫攻坚工作压力依然巨大、任务还很艰巨。我们只有紧紧抓住实施乡村振兴战略的难得机遇，同步推进脱贫攻坚工作，切

实解决好农村发展中存在的诸多矛盾和问题，让全县所有的贫困群众全部如期脱贫，才能真正实现全面小康的目标。

二要深刻认识到实施乡村振兴战略是调优产业结构的最佳路径。我县是农业大县，经过多年发展，在现代农业建设上虽然取得了一定成绩，但在产业发展上还存在结构不优的突出问题，农业独大、工业不强、三产比重低的现状始终没有改变，去年年末我县一二三产之比为*：*：*。由此可见，我县的第二产业发展缓慢，带动能力不强，这是影响和制约我县经济发展的重要瓶颈。所以说，从当前发展形势和我县经济转型实际来看，必须加快产业结构调整，通过实施乡村振兴战略，大力培育主导产业，建立健全以工促农、以城带乡的长效机制，用工业化、城镇化带动农村全面振兴发展。

三要深刻认识到实施乡村振兴战略是加快我县发展的重要契机。我县的马铃薯和鲜食玉米两大主导产业虽然发展较快，均有龙头企业带动，并已初步形成产业化发展格局，但实事求是地讲，这两大产业还处在成长期，拉动效应在短时间内还难以显现，资源优势还没有完全转化为经济优势，豆、麻、畜、酒、水等其他产业发展差距更大。所以说，我们的产业化程度还比较低，新上项目特别是高赋税、支柱型大项目不多，中小项目发展也不尽人意，可以说，项目建设就是我县的短板，就是我县发展缓慢的主要问题，做好“三篇大文章”任重道远。我们必须因势利导，紧紧抓住实施乡村振兴战略

的重大机遇，对上搞好衔接，对外抓好招商，对内建好环境，找准差距，补齐短板，加快推动我县振兴发展。

二、突出重点，强化措施，落实好乡村振兴战略阶段性任务 前不久，中央出台了乡村振兴战略规划，对第一个五年进行了系统谋划，我县也在制定当中。全县上下要按照规划确定的重点任务，结合我县实施意见的部署要求，有重点、有步骤、有计划地加快推进。今年在原有美丽乡村建设示范村基础上，以乡镇所在地为重点，再推进*个美丽乡村建设示范村，同步捆绑推进党建示范村和乡风文明建设示范村，力争三年内全县*个村全部焕然一新。

一要扎实推进农村人居环境整治。结合我县《农村人居环境整治三年行动实施方案》，深入开展村屯垃圾清理、污水处理、秸秆综合利用、庭院洁净、柴草垛出村、垃圾房灭迹等“六大行动”。在村屯垃圾清理上，要完善收集、运输和处理综合体系建设，目前我们已在*个行政村分别建立固定垃圾收集点，但运输和处理环节还比较薄弱，要加快推进*个垃圾处理场建设，做好设备安装调试，力争11 月中旬投入使用。同时，要建管结合，建立健全管护机制，以农村公益岗位为主体，成立保洁队伍，明确管护责任和监督责任，确保垃圾清理常态化、制度化。在农村污水处理上，要加快推进厕所改造，采取以点带面、渐次推进的方式，今年计划投入资金*万元，完成*户改厕任务，目前仅完成*户，还有*户没有完成，留给

我们的有效施工时间已经不多了，各乡镇要抓紧推进，确保年底前全部完成。在秸秆综合利用上，要落实落靠秸秆禁烧责任，加快推进*万亩的秸秆还田，完成*个秸秆压块站建设和*台生物炉具安装，进一步推进秸秆肥料化、原料化和基料化利用，力争秸秆综合利用率达到*%。在庭院洁净上，按照“微田园、微菜园、微果园”的理念，以明年新确定的*个美丽乡村建设示范村为试点，充分开发利用乡村农户庭院、房前屋后空地资源，开展果、菜、花、草、苗木等特色经济，打造和建设一批以庭院经济为主的特色村庄庭院。在柴草垛出村上，要合理规划柴草垛位置，扎实做好农户工作，尽快实现柴草垛出村，避免出现火灾隐患，实现村屯整洁有序。在垃圾房灭迹上，按照因村制宜、因房制宜、因人制宜的原则，借鉴已完成的农村“垃圾房”灭迹经验，在尊重村民意愿的基础上，通过政策补贴的方式，进行垃圾房彻底灭迹，利用闲置后的土地，种植有机蔬菜、特色杂粮等作物，并通过电商平台网上销售，促进农民增收。

二要巩固扩大脱贫成果。省政府已发文批复我县正式脱贫摘帽，虽然我县已经摘掉了省级贫困县的帽子，但这并不等于精准扶贫就此结束，相反，我们还要继续抓好剩余的*名贫困群众尽快脱贫，更要巩固提高脱贫成果，确保已脱贫的11436人稳定脱贫，使我县与全国人民同步建成小康社会。所以我们要借助实施乡村振兴战略的有利契机，不断巩固扩大脱贫

成果。要加快推进产业项目。围绕贫困户持续稳定增收这一核心，大力发展特色种养业和农产品加工业，做大做强现有的重点企业，增强对贫困户的持续带动能力。要全力抓好政策落实。继续完善农村居民基本养老保险和医疗保险政策，突出解决好脱贫家庭大病、慢病问题，继续免费为贫困户缴纳医疗保险、商业保险和大病保险，确保实现贫困人口医保全覆盖，使每个贫困户不因重病致贫或返贫；深入落实国家各学段奖补政策，确保每个贫困家庭子女不因贫困而辍学；严格执行农村危房改造政策，做到应改尽改，提高生活质量。要持续改善基础设施条件。积极向上申报和争取扶贫资金，加快推进道路、饮水、乡村旅游、文体设施、电子商务等建设，全面改善村级基础设施条件，同时进一步抓好非贫困村基础设施建设，确保非贫困村与贫困村同步发展。

三要做优建强乡村产业。要围绕“质量兴农、绿色兴农”，做优乡村一产。今年，农业生产形势比较好，经县农业中心测产，全县粮食总产突破*亿公斤，实现了丰产丰收。要根据形势变化，以市场为导向，坚持效益为先，调优明年种植结构，推进农业“三减”，扩大绿色有机种植面积，培育发展农民合作社、联合社等新型经营主体，走农业优质化、绿色化、特色化发展道路。要围绕“粮头食尾、农头工尾”，做强乡村二产。依托马铃薯、鲜食玉米加工等企业，积极推进农产品精深加工，抓好产业项目谋划，在延长产业链、提升价值链上

多下功夫，促进农产品初加工、精深加工和综合利用协调发展。同时，跟踪对接合作企业，采取合资、租赁、参股等形式，盘活我县加工企业闲置资产，就地加工转化我县非转基因大豆，促进大豆产业重焕生机。要围绕“新兴产业、新兴业态”，做大乡村三产。积极发展农村电商，在现有基础上，以美丽乡村建设示范村为重点，建设一批“电商村” “众筹村”。充分利用农户的房前屋后和“垃圾房”灭迹后闲置土地，采取订单形式，发展庭院经济、菜园经济，打造“一村一品”，扩大种植规模，利用电子商城和农村电商网点，把农户的“小产品”推向全国的“大市场”，带动更多的农户特别是贫困户增收致富。

四要强化完善乡村治理。建立健全现代农村治理体制，确保乡村社会充满活力、和谐有序。要建强基层组织。以新确定的*个美丽乡村建设示范村为重点，充分发挥基层党组织在乡村治理中的领导核心作用，健全“一约四会”制度，深化村民自治，建设法治乡村，提升德治水平，完善自治、法治、德治相结合的乡村治理体系,推进乡村治理逐步走上法治化轨道。要加强乡村干部监督管理。县纪委监委要加大对农村基层监督检查力度，重点查处农村党员干部在基层管理中截留款物、贪占挪用、弄虚作假、优亲厚友、雁过拔毛等行为，发现一起查处一起，打通全县从严治党“最后一公里”。

五要积厚培实乡村文明。认真学习借鉴兄弟县经验，结合乡村实际，全面加强农村精神文明建设，研究制定《培育文明乡风提升村民素质深化文明村镇创建三年行动方案》，提高县级以上文明村、文明乡镇、文明家庭和“十星级文明户”比例。要加强农村公共文化建设。依托乡村文化站、农村文化大院，广泛开展农民文化节、丰收节、运动会、文艺汇演等群众喜闻乐见的文体活动，提升农民群众思想道德水平，培育文明乡风、良好家风、淳朴民风。加强文化队伍建设，鼓励引导村镇文艺社团自创自演文艺节目，每个乡镇至少打造1 个文化活动品牌。要提倡勤俭文化。以美丽乡村建设示范村为重点，强化思想引导，推动移风易俗，组建红白理事会，倡导村民红白事新办、尊老敬老、厚养薄葬，弘扬勤俭节约传统美德，狠刹讲排场、比阔气、奢侈浪费的歪风，努力营造节约、简便、文明的办事风尚。要传承德美文化。深入开展精神文明创建活动，从思想教育入手，大力实施德美工程，把孝亲敬老作为文明村、文明户评选的重要条件，每个乡镇至少确定1 个精神文明创建典型示范村、挖掘培树助人为乐、见义勇为、诚实守信、敬业奉献和孝老爱亲等典型，搜集整理其日常生活中发生的感人事迹，编写励志故事，广泛宣传典型事迹，用身边事教育身边人，在生动具体道德实践中推进农村精神文明建设，加快乡村振兴步伐。

六要吸引留住乡村人才。随着城镇化进程的不断加快，村庄

“空心化”、农户“空巢化”、农民“老龄化”问题凸显，形成了“年富力强走四方，老弱病残务农忙”的局面，这对乡村振兴来说，无疑是釜底抽薪。要留住和吸引人才，必须建设有利于人才生长的“生态环境”。要健全人才引进机制。深入落实我县制定的《深化人才发展体制机制改革工作实施方案》，建立有效及激励机制，以乡情乡愁为纽带，吸引支持名校优生、企业家、党政干部、专家学者、医生、教师、律师等各类人才，通过下乡担任志愿者、投资兴业、挂职锻炼、法律服务等形式服务乡村发展。要强化人才服务保障。完善《人才发展政策》，从人才发展基金、住房保障制度、人才服务机制、引进优惠政策、搭建创新创业平台、人才培养机制等方面对人才发展给予扶持，建立引进人才的配偶及子女安置和落户、就医绿色通道、免费体检以及专家用车等方面政策保障机制，落实好减税、降税政策，解决好用地、信贷等困难，县财政每年列支*万元，用于兑现人才政策，让有志从事农业、愿意扎根农村的人有待遇、有舞台、有回报、有信心。

三、加强领导，狠抓落实，确保实施乡村振兴战略取得明显成效 把实施乡村振兴战略摆在优先位置，不断加强党对“三农”工作的领导，总揽全局，协调各方，为推进乡村振兴提供坚强保障。

一要强化组织推进。为加快推进乡村振兴发展，县委、县政府成立了实施乡村振兴战略领导小组，由我任组长，领导小组办公室设在县农业局，负责日常组织推进，领导小组设*个专项小组，各小组牵头领导要切实发挥作用，统筹推进全县乡村振兴战略组织实施。各乡镇也要成立相应领导机构，党政主要负责同志尤其是党委书记是第一责任人。要结合机构改革，科学设置工作机构，加强工作力量。要把实施乡村振兴战略纳入全县目标考评体系，把考核结果作为领导班子和领导干部综合考核评价、干部奖惩任免的重要依据，通过考核评价，建设一支坚强有力的懂农业、爱农村、爱农民的“三农”工作队伍。

二要强化规划引领。实施乡村振兴战略是一盘大棋，慢不得，也急不得，要一步一步地把这盘棋走好。国家已经制定乡村振兴战略规划（2018-2022 年），我县已经编制规划，各乡镇也要编制规划。要成立规划编制工作领导小组，把熟悉农村工作、有思想、有想法的干部吸纳进来，制定规划要与人居环境整治三年规划有机结合，并与其他规划逐步实现多规合一。制定规划不能照抄照搬，要充分考虑乡情农情，体现各自特点，合理确定工作时序，科学把握工作节奏，不能设计一些不切合实际、明显超出承受能力的目标。各乡镇规划要不拘一格、突出特色，要坚持远近结合、控详结合、多规合一，确保规划不争嘴打架。要体现规划的权威性，树立规划

就是法的观念，规划一经确定，必须严格按照规划执行，一切以规划为准。

三要强化资金保障。要补上乡村建设发展的多年欠账，光靠农村农民自身力量远远不够。要建立健全乡村振兴投入保障机制，加大财政投入、金融支农、用地供给力度，确保及时拨付到位。要广开投融资渠道，持续增加投入，加强涉农资金统筹整合，提高资金使用效率，优先保障“三农”需要。要加大金融保险支农力度，撬动社会资本进入“三农”领域，形成多元化的投入格局。要采取有力措施，破解工作难点，切实解决好贷款利率高、用电价格高、物流成本高等实际问题，为实施乡村振兴战略提供有力支持。深化农村集体产权制度改革，抓好身份界定等后续工作，确保改革有序推进。

四要强化氛围营造。围绕实施乡村振兴战略的重点领域和重要环节，充分利用县电视台、政府网站、公众号等宣传载体，广泛实施乡村振兴战略的重大意义和方针政策，及时报道我县实施乡村振兴战略的好经验、好典型，让“乡村振兴战略”深入人心。各乡镇、各部门要坚持以点带面，重视抓好实施乡村振兴战略的亮点工作，集中力量扶持和培育一批示范典型，发挥典型引领作用，提高乡村振兴覆盖面。宣传部门要发挥职能作用，抓好乡村振兴先进典型选树宣传活动，振奋基层干部群众精神，形成实施乡村振兴战略的浓厚氛围。

同志们，实施乡村振兴战略是民生大计。全县上下要认真贯

企业家战略领导力 篇7

1 党的第一代领导人的开拓

纵观历史, 中国古代科技可谓灿烂辉煌, 一度领先于世界, 但是到了近代却落伍了。1949年中华人民共和国的成立, 实现了独立自主, 于是恢复经济, 实现强国富民的任务接踵而来, 鉴于近代以来科学技术对生产力发展的巨大推动作用, 党对科学技术予以高度重视, 采取了许多措施来发展科学技术。

首先, 组建国家科研机构, 制定科学发展远景规划。新中国成立之初, 面临着复杂严峻的国际国内形势, 党和国家领导人一方面组织经济恢复和经济建设工作, 实施工业化发展战略;一方面按苏联模式组建中国科学院。提出科学研究的方针是发挥科学的功能, 使之成为思想改革的武器, 密切配合实际需要来培养人才;使科学做到能服务于国家的各种建设, 并提高中国的学术水平。1956年3月, 在国务院直接领导下, 成立了我国科学规划委员会, 集中了我国优秀的科学家和技术人员几百名, 经过半年多的时间, 制定了1956年到1967年全国科学技术发展远景规划和哲学社会科学发展的远景规划, 为我国科学事业的发展指明了奋斗目标。在中央的号召下, 广大知识分子掀起了向科学进军的热潮, 使我国科学文化教育事业出现繁荣发展的景象。

第二, 改革旧的文化教育制度。旧中国的教育事业, 基本上被帝国主义和官僚地主阶级所控制, 并为他的利益服务, 具有浓厚的半殖民地半封建性。要培养适应新社会的建设人才, 必须进行彻底改革。党和毛泽东从以下几方面着手进行改革:①改革旧的学制, 形成从初等教育到高等教育新的教育系统, 并使全体人民都有通过各种渠道受到教育的机会;②大力发展工农教育, 努力发展少数民族教育, 以提高整个中华民族的文化素质;③对高等院校进行调整和改革。这些改革措施奠定了新中国教育事业的基础, 促进了教育事业的发展, 为提高中华民族文化素质, 培养国家急需人才奠定了基础。

第三, 充分重视知识分子在社会主义建设中的作用。党和毛泽东对知识分子是十分珍惜和重视的, 早在抗日战争时期, 中国共产党就作出了大量吸收知识分子参加革命工作的决定。中华人民共和国成立后, 党针对我国文化科学落后的状况, 强调要更加重视和充分利用知识分子。20世纪50年代中期, 在世界范围内以原子能的和平利用为标志的新技术革命, 曾经为中国的发展提供了难得的历史发展机遇, 党和毛泽东所确定的以实现工业化为目标的赶超型现代化战略, 曾经抓住了科学技术的特征, 并为此作过宏大的战略筹划。这时党和毛泽东已有了发展科学技术的紧迫感。

总之, 经过党的第一代领导集体的共同努力, 新中国的科学文化事业出现了欣欣向荣的景象。各级科研机构纷纷成立, 科技精英集团随着中科院的设立而形成, 海外学子纷纷归来报国, 国家有条不紊地派遣留学生, 教育事业全面发展, 科技队伍不断壮大, 科研成果取得重大成果, 这既造就了新中国科学事业的良好开端, 也是推动社会进步的巨大动力。

2 党的第二代领导人的创新

1978年, 党召开了十一届三中全会, 完成了指导思想的拨乱反正, 也标志着以邓小平为核心的中央第二代领导集体的形成。此后, 党确立了改革开放的大政方针, 为中国走向世界开启了大门, 也迎来了中国科学技术发展的春天。在这个伟大的变革时期, 围绕着科学技术的发展, 知识分子的阶级地位与作用、科学技术与生产力的关系等方面, 邓小平高瞻远瞩, 实事求是地走出了一条自己的道路, 从而为中国迎接新世纪奠定了基础。

首先, 邓小平在拨乱反正的过程中, 从根本解决了科学技术与生产力、知识分子与工人阶级等方面的问题, 使我们摆脱了“左”的意识形态的桎梏。在科学技术发展、人力资源培养以及教育体制改革等方面打开的新的局面, 在此基础上明确提出了“科学技术是第一生产力”的论断。在1978年全国科学大会上, 邓小平以很长篇幅的讲话重点论述了两个问题, 一个是科学技术是生产力, 一个是中国的知识分子已经成为工人阶级的一部分, 并且最终得出结论:现代社会中生产力的发展和劳动率的提高“最主要的靠科学的力量, 技术的力量”, “科学技术正在成为越来越重要的生产力。”1988年, 邓小平明确提出了“科学技术是第一生产力”的著名论断。从此, 这一论断就成为中国发展科学技术和生产力的思想武器。

第二, 论述了科学技术与教育的关系, 提出发展科技教育的一系列指导性原则, 从而奠定了科教兴国的基础。人类社会从农业社会过度到工业社会, 目前开始进入知识经济时代。在这一经济形态演进过程中, 科学技术对人类社会的推动作用越来越明显。我国作为一个发展中的大国, 若要缩短与发达国家的差距, 唯有不断提高科学技术对经济的贡献率, 即实行科教兴国, 为此必须把科技现代化放到十分重要的位置。而要实现科技进步, 关键要有一批科学技术人才和高素质的劳动者。怎样处理好科技与教育的关系, 邓小平也提出了若干指导性原则。①必须把教育放在优先发展的战略地位;②教育要面向现代化, 面向世界, 面向未来;③发展教育要在普及的基础上发展重点;④振兴教育, 教师是关键等等。

第三, 以邓小平为代表的第二代中央领导集体十分关注世界发展变化的大趋势, 提出力争使中国在高科技领域中占有一席之地的战略性要求。1986年3月3日, 王大珩、王淦昌、杨嘉墀、陈芳允四位老科学家上书邓小平, 提出了《关于追踪研究外国战略性高技术发展的建议》。他们意识到了时间的紧迫:如果抓晚了等于自甘落后, 而且难于再起。3月4日, 邓小平在《建议》上作了重要的批示:此事宜速作出决断, 不可拖延。党中央、国务院按照邓小平的批示, 批准实施了《国家科技研究发展计划 (“863”计划) 纲要》, 由国家拨款100个亿, 启动了七个领域 (信息、生物技术、新材料、制造过程自动化、能源、航天、激光) 的15个主题项目的攻关研究。

邓小平的这些论断包含着意义深远的预见性, 即人类必将走向以科技发展为动力或知识为基础的新社会。正是在这一基础上中国共产党的第三代领导人才能够提出符合世界发展潮流的“科教兴国”战略, 为中国在世界范围内的知识经济发展的历史机遇面前, 赢得主动, 赢得时间。

3 党的第三代领导人的延续

以江泽民为核心的第三代领导集体, 高举邓小平理论的伟大旗帜, 对科学技术的发展给予了高度的重视。江泽民特别指出:“科学技术是第一生产力, 而且是先进生产力的集中体现和主要标志。”进入20世纪90年代以后, 新的一轮世界科学技术的竞争异常激烈, 科学技术突飞猛进, 对生产发展的推动作用日益强大。在这一形势下, 1993年, 联合国教科文组织首次发表了《世界科学报告》, 提出了知识经济的概念。为了适应世界新技术革命的浪潮, 1995年5月26日, 江泽民在全国科学技术大会上代表党中央郑重提出了“科教兴国”的战略方针。这样, 通过党的三代领导人的共同努力, 科教兴国战略作为一项治国方针, 终于成为了全国人民的共识。为了保证科教兴国战略的实施, 中共中央采取了一系列措施:

(1) 继承和发展邓小平关于科技教育发展的理论体系, 把科教兴国作为党和国家的头等大事, 放在十分重要的地位。“科教兴国”战略的实施是以政治的稳定、政策的连续性前提的。党的十五大以“高举邓小平理论伟大旗帜, 把建设有中国特色社会主义事业全面推向21世纪”为主题, 为中国科学技术的发展进一步拓宽了道路。为了加速科教兴国战略的实施, 中共中央成立了国家科技教育领导小组, 科技领导小组在第一次全体会议上重申了新一届政府在就职时的郑重承诺:科教兴国是本届政府是大的任务。

(2) 加快了高等教育体制改革的步伐, 提高教育质量以培养适应新时期的高素质人才。为此, 中国高等教育正式启动了“211工程”:即到21世纪, 优先建立100所国家重点大学, 让部分优秀大学朝着世界一流大学的方向发展。“211工程”无疑是针对我国现阶段改革开放风起云涌和高等院校改革步伐相对迟缓的现实, 借发展一批一流大学之机以促进和带动所有高等院校发展的重要举措。1998年7月, 国家在先期投入100个亿的基础上又追加56个亿。在“211工程”滚动实施的同时, 我国高等院校还注重了面向经济建设的研究开发, 加强科技成果转化和推广应用工作。目前, 在办学体制和管理体制、教学内容等方面都取得了一些突破, 科研成果不断涌现, 教育科技正在走上良性循环的轨道。

(3) 为了鼓励创新, 推动技术成果产业化, 发挥科学技术对经济发展的促进作用, 国家在北京及各省市创建了一批高技术产业区和工业园区, 以促使区域经济的发展。在这些高新技术产业区中, 北京的中关村成为世界注目的地方, 在一百多平方公里的区域内, 坐落着北京大学, 清华大学等五十多所高等院校, 中国科学院的二百多家科研院所, 有近五千家新技术企业和与之相关的数千家其他企业。它们在许多研究领域成为中国最高水准, 一批代表世界领先水平的高校技术产品从这里诞生。中关村已成为知识密集、智力密集、以高技术产业为核心的知识产业群, 成为倍受国际国内关注的高校技术产业区。

总之, 在中共三代领导集体的关心和共同努力下, 经过全体科技人中的艰苦创业, 我国的科学教育事业从无到有, 从弱到强。目前, 我国科学队伍日益壮大, 科研机构不断完善, 科技技术体系逐渐齐全, 科学成果层出不穷, 科技与经济结合为经济起飞插上了翅膀。在星火计划、863计划、攀登计划、火炬计划的指引下, 工农业生产突飞猛进, 高新技术产业方兴未艾, 越来越成为推动国民经济增长的重要生力军。这些都是中国科教兴国的希望和实力所在。

摘要：科教兴国战略是新时期我党的治国方略, 它的形成是建国后党的三代领导人艰苦探索的结果。其中以毛泽东为代表的第一代领导人奠定了新中国科技教育发展的基础;以邓小平为核心的第二代领导人构建了科教兴国战略的理论体系;以江泽民为核心的第三代领导集体对邓小平理论的丰富和发展、实践与创新, 使实施科教兴国战略由理论变成了现实, 化作全国人民的共同行动。

领导能力建设：战略制定的起点 篇8

“领导”到底是什么？

如果说好的经理能够履行承诺，实现可预测结果，并能时不时有所提高，那么领导就是指能够实现业绩突破，通过推出新产品，开拓新市场，或者快速实现低成本高效益的运营，从而创造原本没有的价值。公司领导人员不应仅限于几名高层领导，一般应包括组织内部3%～5%的员工，只要他们能在业绩上产生突破，就算得上领导。

凡大胆的战略都要在若干个领域中实现突破。公司若想获得战略成功，需要各个层面都拥有强势和有力的领导。例如，要进行一桩并购交易，需要组织内部各业务单元与职能部门领导的参与，以整合最佳做法，产生协同效应，实现业务正常运转。另外，双方公司领导不能把合并仅仅当成一项技术任务，更要负责鼓舞员工士气，实现更高层面的沟通。

忽视领导力的后果

如果在战略举措推行之前，没能系统评估领导能力，就会导致高层管理人员在最后一刻还在忙于弥补差距——这会造成严重的后果。

公司在推行新的战略举措时，如果在短期内找不到合适的领导，那么现任领导就会被迫承担更多的责任。这些领导要花时间应对新的挑战，新的日常工作量必然增大，他们做其他工作的时间就相应减少，通常就会放弃那些没有太多明显成果的工作，如员工发展，因为这样的工作效果不会立即显现。如果公司对现任领导的工作量要求过大，他们的整体效率就会急剧下降。所以从一开始，这种取舍就已经危及了战略目标的实现。

长期来看，如果领导差距长期存在，无疑会导致领导数量与质量的下降。公司进入一个恶性循环，好的领导要么工作量过大，要么疲于应付各种临时任务，对年轻人才的培养时间减少。到了他们要交接管理权的时候，就只能面对一些经验不足、准备也不足的接班人了，就可能最终导致公司的核心业务与战略发展都处于危险的境地。

从领导力出发制定战略

为解决这个难题，公司采取了许多卓有成效的方法。一家成功开展全球业务的美国大企业集团将整合战略与领导力的讨论作为一项常规性的制度化工作。每当公司在考虑推行一项战略举措时，总会考虑这样一个问题，“谁来做这件事情？”如果公司发现没有足够合适的人来领导工作的话，那么计划就不会推行。

第二种方式是，根据公司的领导力来决定公司的战略选择。比如说，一家成功的资源公司希望推行全球扩张战略，这就需要有能够在5年内在运营、扩张现有业务、开发新业务、改善风险管理和推行领导变革等方面都有突破性进展的领导人。通过比较这些要求与现有领导的素质，公司找到了存在的领导力差距，然后作出若干战略决策，决定走哪条路最有可能实现战略目标：修改远景目标，还是从内部培养领导或外聘。

第三种方式是计划实现一个事先预定的战略目标，计划时要考虑不同选择方案所需要的领导数目、人员配置时间以及人员组合方式。比如说，一家亚洲领先的食品公司希望成为地区的龙头企业。该公司拥有5个全国强势品牌，要实现这一目标至少有3种清晰的可选方案：采取谨慎方案，在推出其他品牌之前，先在各海外市场推出一个品牌，作为试点；或者将重点放在中国，选择一个城市主打一个品牌，将其作为据点，然后在中国其他地区逐步推广该品牌；在中国某地区市场收购一家公司，获得营销网点和当地专有技术，然后利用这个开口逐渐在中国更多市场推广全部5个品牌。

不论采取哪种方案，都要求明确具备一定的领导力。例如，第1个方案推行初期需要至少5～10名技能全面的领导——有能力建立本地网络，在不熟悉的环境下运作，并能管理所有5个品牌的企业家。第2种方案需要能够开拓业务的领导，要对据点城市非常熟悉，能够带领一个新组建的４~6个人的领导团队为接下来的扩张充当先锋。第3种可能性与以上情形正相反，需要一名专家立即上任，可以组织、评估并进行交易谈判，中期需要在中国各地区市场中安排几名善于运作的领导。公司在仔细评估现任及潜在领导之后，决定采用第三种方案。

这3个案例阐明了事先考虑领导力可以如何影响战略方向、路径以及最终成果。但是，公司能不能做到在更早一些、在决定大方向之前就将领导力因素纳入战略讨论中加以考虑呢？要想做到这一点，公司必须严密考虑其现有领导人的类型，以及他们的能力组合——然后据此制定战略。例如，如果一家制造商的优势是领导人营销能力超强，那么它就可以采取市场导向战略，比如出售另一家制造商的产品。如果到了这一层次，领导力就真正成为战略的起点。

3个时间段框架下弥补差距

公司必须考虑采取手段弥补领导力差距，从而降低战略失败的风险。他们需要在3个时间段框架下处理领导力问题。

长期框架：自我定位

今天的公司需要进行自我定位，以实现它们未来3～5年的战略目标。例如，在18个月内，一家韩国消费品公司成功将其核心业务扩张到了日本，此后多元化进入非核心业务，如低价住宿。它之所以可以如此快速地成功深入日本这个以封闭著称的成熟市场，是因为它事先建立了它的领导平台。在公司推行此举的至少5年以前，公司就已开始雇用经理人将他们派到日本（以和日本友好合作方交换的形式），训练他们如何在日本运作，进而在日本组建起了一支由韩国人组成的领导团队。

在亚洲许多主要的成长型市场中，具有全球视野的本地领导人极为抢手，而且经常是几乎支付任何高价都难以得到。而那些一般在欧洲或美国接受培训之后回国的人，也可以作为另外的选择。但许多公司认为这些人开价过高，而且缺乏在许多公司文化以及他们所竞争领域中成功运作的必备知识。公司必须先于市场需求10年或更长时间雇用和培养潜在的领导人，然后帮助他们建立取得长期成功所需要的内部网络。

中期框架：领导培养

公司还必须开始为未来1~2年培养领导，以适应公司内部的特定职位。这就需要首先确定未来担任职位的领导所需要具备的技能、工作方式与思维方式。许多高管人员会花数年时间培养技术技能，积累行业知识，却很少培养诸如在管理相关利益方和建立人际网络方面的能力。

一家公司提前通知了被任命者其未来6个月的新任务，然后让他们参加上任前的培训项目。所有领导人都要写一份个人发展合同，内容要与新职位所面临的挑战相关，列出一系列的学习机会及发展举措，让他们为履行新责任作好积极准备。这些任务可以包括向有经验的人讨教建议或草拟新职位上任100天计划等。公司同时提供了4类学习模块：旨在增强自我意识的“自我领导”，以掌握技能和制定发展计划；“领导他人”，目的是在特定情况下实现员工的最佳业绩；“领导环境”，目的是了解和确定竞争环境的发展趋势；“领导变革”，目的是统一主要相关利益方，指导组织实现突破，挑战传统方法与思维。

短期框架：领导匹配

工作经验与任务拓展是培养领导人的主要工具。提供实现业绩突破的机会不但对实现公司业绩目标非常关键，而且对培养公司最佳人才也非常重要。令人遗憾的是，风险厌恶特征十分明显的公司，总是把员工过去的工作记录与工作经历当成他们未来业绩的指标，以此赋予他们相应的机会。这种方式成功的可能性并不大，因为以前的成功经历和所需要的技能，并不一定是在未来机会中实现突破性业绩所需要的。

一个更好的方式是根据企业的业绩目标与个人的发展目标来给现任或潜在的领导以发展机会。这种多层面的方式可使个人素质与机遇更加匹配。要成功实现这一流程，高层经理需要对每个人都有一个更全面的了解，包括职业能力，如领导素质、工作记录、发展潜力以及主要的个性特点（如个人品位与喜好、性格与动机以及现有的观念与思维方式）。公司可以通过收集此人上级、同事、导师等来源的主观或客观信息来评估这些素质。

要在这3个不同的时间段中帮助领导成长，公司首先必须正确认定公司领导是谁，然后让这些领导认识到这些机遇的潜力。公司常常低估了这种挑战。有一家跨国公司制定了一个雄心勃勃的成长计划，CEO要求他的管理委员会中的20名成员书面提名30项举措的领导人选。多数委员会成员都无法自信地提出超过5~10名候选人，而且提名名单上出现很多重复。每一个人提的都是“常见的人选”——那些在执行官中比较知名的管理人员。如果公司30项举措都同时开展的话，这些候选人的工作量会过大，而那些有可能成长的领导人就失去了机会。企业必须审视3个时间段内所描述的内容，建立一个更加系统的领导引擎。