企业战略决策（精选12篇）
企业战略决策 篇1
摘要：战略决策是企业作出的重要选择, 它涉及企业的战略定位, 影响企业的绩效和各项功能的发挥。企业成本战略决策是企业战略决策的重要一环, 是决定企业能否取得成本竞争优势的关键决策。但现有战略决策的研究尚未涉及成本战略这一层面, 因此, 尝试定义企业成本战略决策, 并在考虑成本战略特点的基础上, 借鉴战略决策研究的成果提出适合企业成本战略决策的方法和影响因素。
关键词：成本战略,成本战略决策
一、企业成本战略决策内涵
战略管理中成本发生的原因是为了建立和维持竞争优势, 因此, 如果成本的发生有利于企业竞争优势的取得和保持就是必要的。本文成本战略中所讨论的成本主要是指那些为了培育企业的核心竞争力, 建立和保持长期的竞争优势, 在企业生产经营管理、销售、科技开发、人才培训以及售后服务等一切经营过程中所发生的所有耗费和支出。
(一) 企业成本战略
企业战略一般分为三个层次:总体战略、竞争战略和职能层战略。总体战略是企业最高管理层为整个企业确定的长期目标和发展方向, 它的主要任务是决定企业所涉及的业务范围种类, 合理安排各类业务活动在企业业务总量中的比重和作用。竞争战略是确定业务的具体竞争方式和资源利用重点, 它决定本业务发展的方向和远景规划, 决定本业务的覆盖范围、业务的核心活动方面、基本竞争种类等。职能层战略是按照总体战略或竞争战略对职能活动发展方向进行的策划和管理, 相对于总体战略和竞争战略, 它的内容要详细具体得多, 主要包括采购战略、制造战略、服务战略、人力资源战略等, 成本战略就属于企业职能层战略。
结合企业战略的划分, 企业成本战略可以定义为:企业为了培育其核心竞争力, 建立和保持长期的竞争优势, 在生产经营管理、销售、科技开发、人才培训以及售后服务等一切经营过程中所采取的成本方面的策划和管理。
(二) 企业成本战略决策
战略决策理论是根据对战略活动规律的认识, 研究特定战略目标, 选择未来行动的方法论。战略决策的手段通常是在统计调查、战略预测以及对战略活动规律的认识基础上, 以战略理论为基础, 运用战略定量分析的理论和方法, 实现战略效果的评价, 从可供选择的行动方案中确定一个最佳或令决策人满意的行动方案。
企业成本战略决策的概念到目前为止尚未有学者定义。笔者认为, 作为企业战略决策职能决策层次中的重要分支, 企业成本战略决策的概念可以在战略决策概念的基础上进行定义:企业成本战略决策是企业决策团队在对企业内外部成本要素统计调查、成本战略预测以及对成本战略活动规律认识的基础上, 以战略理论为基础, 运用战略定性和定量分析的方法, 实现战略效果的评价, 从可供选择的行动方案中确定一个最佳或令决策人满意的行动方案。
二、企业成本战略决策方法
目前, 成本战略决策所采取的方式主要是从已有的定量分析资料中, 直观、方便地选择有利于方案的方法, 或者直接由公司财务人员凭经验作出判断, 但这些方法通常只适用于很简单的成本决策, 而面对越来越复杂的竞争环境, 科学合理的成本战略决策需要更多缜密科学的方法作支撑。经过对决策方法文献的梳理, 笔者认为可以用于成本战略决策的方法包括两大类:定性决策方法和定量决策方法。
(一) 定性决策方法
1. SWOT矩阵分析法
SWOT分析法是用于制定集团发展战略和分析竞争对手的一种方法, 首先通过调查列举出企业的优势、劣势、机会、威胁, 并依照矩阵形式排列, 然后, 用系统分析的思想, 把各种因素相互匹配起来加以分析, 从中得出带有决策性的结论。SWOT分析法可以用来分析成本战略决策需求, 即首先要以组织战略目标为指导, 对企业的企业内外部环境以及战略进行分析和评估。
2. 德尔菲法
德尔菲法是一种集中众人智慧进行科学预测的定性分析方法。它依据系统的程序, 首先采用匿名发表意见的方式, 以反复的填写问卷, 来集结问卷填写人的共识及搜集各方意见, 然后经过反复征询、归纳、修改, 最后汇总成专家基本一致的看法, 作为预测的结果。德尔菲法可用来构造成本战略决策团队的沟通流程, 从而能够有效应对复杂的决策信息与环境。
3. 价值链分析法
价值链分析法是一种从功能、成本的比较中确定企业在哪些环节上具有比较优势, 或能建立起竞争优势, 进而集中力量培育并发展这种优势的战略分析方法。价值链思想按照经济和技术的相对独立性, 可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动, 这些价值活动形成一个独特的价值链, 被广泛运用在确定企业各环节价值和企业竞争优势上。因而可以借助价值链分析方法, 分析企业各个增值作业的成本, 为成本战略决策的制定提供有效的决策依据。
(二) 定量决策方法
1. 数据包络分析
数据包络分析法 (DEA) 是数学、运筹学、数理经济学和管理科学的一个新的交叉领域, 是使用数学规划模型进行评价具有多个输入、特别是多个输出的“部门”或“单位”间的相对有效性。基于其处理多输入、多输出情形的能力, 以及无须提供先验权重信息的优点, 已被广泛应用于评价企业部门的营运效率。通过运用此方法, 成本战略决策结果更客观, 操作更方便, 经济意义更明确。同时, 在使用该方法对决策单元进行效率评价时, 也可以给成本战略决策团队提供很多管理信息。
2. 层次分析法
层次分析法 (AHP) 是一种定量与定性相结合, 将主观判断用数量形式表达和处理的多目标、多准则、多方案的决策办法。它可以把决策团队思维过程层次化、数量化, 并通过数学分析的方式预报给决策团队, 提供定量依据;同时, 也可以将决策问题的有关元素分解成目标、准则、方案等层次, 用一定标度对人的主观判断进行客观量化, 在此基础上进行定性和定量分析。
3. 模糊综合评价法
模糊综合评价法是应用模糊集合论方法对成本战略决策过程中所涉及的人、事、物等进行多因素、多目标的评价和判断。具体地说, 模糊综合评判法是以模糊数学为基础, 应用模糊关系合成的原理, 将一些边界不清、不易定量的因素定量化, 从多个因素对被评价事物隶属等级状况进行综合性评价的方法。因此, 借助模糊综合评价法将影响成本战略决策的因素进行量化, 可以为决策团队应用决策模型进行决策奠定基础。
三、企业成本战略决策影响因素
为了构造战略决策过程模型, 分析战略决策主要类型, 必须确定影响战略决策的因素。在过去战略决策模型的研究中, 虽然学者们的侧重点有所不同, 但是存在几点关于决策过程影响因素的共同认识。环境因素。鉴于战略决策是在特定的环境下制定的, 因而在决策制定过程及其特征上必然会受到环境特性的影响, 如环境的不确定性和环境的复杂性。组织因素。战略决策过程受到多种组织因素的影响, 如内部权力结构、以往绩效、以往战略和组织冗余等, 这些因素可能会随着产业内企业的不同而有所差异, 因此, 战略决策在不同组织中通常会遵循不同的模式。决策专有因素。决策过程也会因决策的动力、决策的紧迫性、结果不确定性程度及资源保障程度等决策专有因素的不同而不同。
作为战略决策的一部分, 成本战略决策同样受环境因素、组织因素和决策专有因素的影响。第一, 成本战略决策是在特定竞争环境下制定的, 企业只有充分分析其内外部环境的现状及其变化趋势, 才能保持持久的成本领先竞争优势并制定最优成本战略。因此, 环境的不确定性、复杂度等必然对决策制定过程及其特征产生影响。第二, 以往成本战略、组织冗余及高管团队等组织因素也会对成本战略决策的制定产生重大影响。如良好的以往成本战略和较高的组织冗余会产生积极的成本战略决策框架, 加快了决策的速度, 但可能导致对新备选方案的有限评估以及对信息的有限搜索;组织结构、高管团队的领导风格决定了企业在发展中是严格控制成本实行成本领先战略, 还是鼓励创新实行差异化战略, 亦或是集中于某个特定市场实行集中化战略。第三, 为了保证决策制定的及时性和有效性, 企业成本决策团队应在考虑特定决策环境的基础上纳入决策的紧迫性、结果不确定性程度等决策专有因素。
环境因素、组织因素和决策专有因素对成本战略决策过程的影响, 决定了决策过程的特征, 这些特征包括决策过程的理性和综合性程度、员工个体和下层部门参与决策的程度。决策过程的特征又进一步决定了决策的时效性、速度、从个体和部门获得组织学习的程度等决策的过程结果。最终决策过程的特征又与决策的过程结果一起影响着决策的经济结果, 如成本利润率、销售额或利润增长等。因此, 影响成本战略决策的前置因素、决策过程特征、决策过程的结果以及决策的经济结果构成了一个完备的成本战略决策过程模型。
参考文献
[1]邵一明.战略管理[M].北京:中央人民大学出版社, 2009.
[2]魏权玲.数据包络分析[M].北京:科学出版社, 2004.
[3]杜栋, 庞庆华, 吴炎.现代综合评价方法与案例精选[M].北京:清华大学出版社, 2008.
[4]Mintzberg H, Raisinghani D, Theoret A.The structure of“unstructured”decision Processes.Administrative Science Quarterly, 1976, 21 (2) :246-275.
[5]Nandini Rajagopalan, Abdul M A, Rasheed, et al.Strategic Decision Porcesses:Critical Review and Future Directions.Journal ofManagement, 1993, 19 (2) .
企业战略决策 篇2
在现实的企业经营过程中，企业领导人往往在被外部环境所迫，不得不进行决策时，才进行决策，他对决策内容没有一个整体的把握，更没有事先的规划和预测，其决策活动完全是被企业经营环境和现实牵着鼻子走，结果他所进行的决策，更多的是危机性决策和准危机性决策。
决策内容体系完整化，强调要对企业的决策进行规划设计，把要决策的内容，分时段做出计划安排，并有计划地投入精力为各项决策做好准备，以尽可能避免到紧要关头再进行危机性决策。
危机性决策，是企业面临重大变故，并且这个变故已经危及企业的生存时不得不进行的一种应对性的决策。在要作这种决策时，一方面已不再有时间让你去做决策准备；另一方面，危机已经使可做的选择变得非常有限，往往不得不作两害相权取其轻的选择。
企业决策如果主要是这种危机性决策，就不可能实现持续稳定发展。之所以发生这种危机性决策的情况，一般都是经营领导人对自己的时间管理不当，没有在尚不紧急的时候对企业的重大问题做出思考和安排，更多的精力都放在紧急而不重要的问题上，直到重要却不紧急的问题变成紧急问题时，才投入精力予以考虑，谋求解决的办法。
这种情况一般都是在企业发展到一定规模之后发生的。在企业规模不大的时候，紧急性事务相对来说不太多，企业领导人完全有精力在处理好紧急事件的同时，兼顾重要但不紧急事件的思考和处理。但当企业发展到一定规模时，企业紧急的事件越来越多，致使企业领导人不得不把越来越少的精力放到重要但不紧急的事件的谋划上，甚至所有的精力和时间都只放到紧急的事件上去了，致使所有的事件都只有在变成紧急事件时才被排上议事日程。
决策内容体系完整化，强调把企业决策问题在尚不紧急的时候都罗列出来，并构成一个完整的决策内容体系。决策就是确立目标，选择措施。所确立的目标和所选择的措施，作为一个整体，就构成了企业的完整决策内容体系。这个决策内容体系，也就是企业的目标体系。有了这样一个完整的目标体系，可以使企业领导人在脑海中形成一幅企业决策框架网络图，迫使他每时每刻都思考企业该在什么时候进行什么样的决策，什么时候进行决策思考，经常收集信息，为决策做准备，使企业的大小决策都纳入到这个企业目标体系中来。也只有在企业具有完整的决策内容体系的情况下，才可能保证企业决策有计划、有步骤、有准备地进行，避免被动地进行危机性决策；才可能保证对每个决策问题都有相对充分的时间进行思考，详细分析每个可供选择的办法途径，抓住更多更好的企业发展机会。
二、决策分析方法科学化
决策分析方法科学化，强调决策必须建立在运用一定科学方法的基础上。决策既不能是企业老板一个人拍脑袋，也不能是找一些人来大家一块拍脑袋。它强调的是对所要决策的问题进行系统关联分析之后做出优化选择。尤其强调前后决策、不同内容的决策之间的连贯、协调和优化。
企业经营管理决策面临的问题，相对而言，都是稳定的。问题的发生和发展很多都是可以预见的。所以在问题发生之前就对它们进行系统关联分析，并做出优化选择，是完全可以做到的。
企业决策的方法很多，但任何一种方法都强调为决策进行准备。这种准备包括收集决策信息，准备多重选择方案，对决策方案进行优化分析，最后做出决策。
决策方法科学化要解决的问题，绝不是一个简单的民主决策问题，而是要使有权决策的人，能够通过一定方法的运用，突破自己知识结构和决策分析能力的限制，以提高企业决策质量的问题。自己不懂不知的要敢于亮出底来和他人讨论，以获得更多的决策信息和可供选择的方案思路。有些企业老板很津津乐道于自己的直觉，当遇到的问题没有充分的决策信息时，凭一时的感情冲动进行决策，甚至抛硬币或找算命先生卜卦决策。也有人把这种直觉决策的权力交给他人，由一个对企业运行的实际丝毫不了解的人随口判断。
20世纪90年代中期，有一个当时算是已获得成功的纸业企业老板，在听了笔者关于企业决策管理问题的演讲后，很不以为然地说，他从来不相信什么科学决策方法，遇到实在下不了决心的事，就回家问他目不识丁的老婆，由她凭主观直觉决策，根据她的直觉行事，每每也都恰到好处，并且仅仅七八年时间，也积累了半个亿的资产。可这家企业在与笔者讨论这个问题后的第三年就从地球上消失了，原因是他看见搞养殖的都赚了大钱，就把资金抽出来，调到一个网箱养殖项目上。由于技术和管理两个方面的原因，他在这个项目上彻底栽进去了。曾经春风得意的老板，又不得不回到起点，和老婆摆摊赚小钱度日。
对津津乐道于凭主观直觉决策的人，任何人、任何时候都不能把他们的话当真。因为要么他们是别有用心，让你失败之后从中渔利；要么他本人不过一是跤跌在金元宝堆里的傻瓜。
决策信息不充分，是决策人普遍面临的问题。你你所缺的信息，总是可以通过一定的方式予以弥补的。通过直觉进行决策，获得一两次成功是可能的，三五次决策没有失误也是可能的。就像猴子在电脑键盘上乱敲，打出个把单词、句子也是可能的，只不过这种可能性很小罢了。这种没有科学分析方法的决策，绝不可能保证没有失误。
决策分析方法科学化就是要让企业杜绝这类凭主观和直觉进行的决策。
三、决策程序规范化
决策树法在企业决策中的应用 篇3
一个企业管理工作成效的大小，首先取决于决策的正确与否。没有正确的决策，各项职能的行使也是不健全的，无论计划、组织还是领导、控制，其过程都需要决策。可以说，决策是实施各项管理职能的保证，是决定企业管理工作成败的关键。
决策在企业管理工作中的含义：它是指企业为了达到一定的目标，从两个或两个以上的可行性方案中选择一个合理方案的分析判断过程。如何才能使决策做的更好、更合理、更有效率，毫无疑问，科学地分析判断、科学地选择是决策成败的关键。这个问题实质上就是方法的问题。就是说，要做到科学地决策，就是要掌握运用科学的决策方法。
一、决策树法的适用范围
科学的决策是现代管理者的一项重要职责。我们在企业管理实践中， 常遇到的情景是：若干个可行性方案制订出来了，分析一下企业内、外部环境，大部分条件是已知的，但还存在一定的不确定因素。每个方案的执行都可能出现几种结果，各种结果的出现有一定的概率，企业决策存在着一定的胜算，也存在着一定的风险。这时，决策的标准只能是期望值。即，各种状态下的加权平均值。
针对上述问题，用决策树法来解决不失为一种好的选择。决策树法作为一种决策技术,已被广泛地应用于企业的投资决策之中，它是随机决策模型中最常见、最普及的一种规策模式和方法此方法，有效地控制了决策带来的风险。所谓决策树法，就是运用树状图表示各决策的期望值，通过计算，最终优选出效益最大、成本最小的决策方法。决策树法属于风险型决策方法，不同于确定型决策方法，二者适用的条件也不同。应用决策树决策方法必须具备以下条件：
①具有决策者期望达到的明确目标；
②存在决策者可以选择的两个以上的可行备选方案；
③存在着决策者无法控制的两种以上的自然状态（如气候变化、市场行情、经济发展动向等）；
④不同行动方案在不同自然状态下的收益值或损失值（简称损益值）可以计算出来；
⑤决策者能估计出不同的自然状态发生概率。
二、决策树的构成要素
决策树的构成有四个要素：（1）决策结点；（2）方案枝；（3）状态结点；（4）概率枝。如图所示：
决策树法以决策结点为出发点，引出若干方案枝。每个方案枝的末端都是一个状态结点。状态结点后，引出若干概率枝。每一个概率枝代表一种状态。就这样，自左而右层层展开，得到如树状的决策方案。
总之，决策树一般由方块结点、圆形结点、方案枝、概率枝等组成，方块结点称为决策结点，由结点引出若干条细支，每条细支代表一个方案，称为方案枝；圆形结点称为状态结点，由状态结点引出若干条细支， 表示不同的自然状态， 称为概率枝。每条概率枝代表一种自然状态。在每条细枝上标明客观状态的内容和其出现概率。在概率枝的最末稍标明该方案在该自然状态下所达到的结果（收益值或损失值）。 这样树形图由左向右， 由简到繁展开，组成一个树状网络图。
三、决策树法的决策程序
决策树法的决策程序如下：
（1）绘制树状图，根据已知条件排列出各个方案和每一方案的各种自然状态。
（2）将各状态概率及损益值标于概率枝上。
（3）计算各个方案期望值并将其标于该方案对应的状态结点上。
（4）进行剪枝，比较各个方案的期望值，并标于方案枝上，将期望值小的（即劣等方案剪掉）所剩的最后方案为最佳方案。
决策树法在企业决策中有着广泛的应用。下面举一实例说明其应用。某企业在下年度有甲、乙两种产品方案可供选择。每种方案都面临滞销、一般、和畅销三种市场状态。各状态的概率和损益值如下：
根据给出的条件运用决策树法选择一个最佳决策方案。解题方法如下：
甲方案期望值=0.2*20+0.3*70+0.5*100=75
乙方案期望值=0.2*10+0.3*50+0.5*160=97
由于甲方案期望值小于乙方案期望值，剪掉甲方案枝。所以选择乙方案为最优方案。
由此可以看出，决策树法的决策过程就是利用了概率论的原理，并且利用一种树形图作为分析工具。其基本原理是用决策点代表决策问题，用方案分枝代表可供选择的方案，用概率分枝代表方案可能出现的各种结果，经过对各种方案在各种结果条件下损益值的计算比较，为决策者提供决策依据。
四、决策树法的优、缺点
1.优点
（1）能展示可出现的各种自然状态，以及各个可行方法在各种不同状态下的期望值；
（2）能直观地显示出整个决策问题在时间和决策顺序上不同阶段的决策过程；
（3）在应用于复杂的多阶段决策时，阶段明显，层次清楚，便于决策机构集体研究，可以周密地思考各种因素，有利于做出正确的决策；
（4）定量、定性分析相结合，方法简单，易于掌握，应用性强，适用范围广。
2.缺点
（1）无法适用于一些不能用数量表示的决策；
（2）对各种方案出现的概率的确定有时主观性较大，导致决策失误。
五、决策树法的应用前景
从以上介绍可以看出决策树法具有许多优点：条理清晰，程序严严谨，定量、定性分析相结合，方法简单，易于掌握，应用性强，适用范围广等。人们逐渐认识到，在投资方案比较选择时考虑时间因素，建立时间可比原则和条件的重要性。当今的社会经济活动中，竞争日趋激烈，现代企业的经营方向面临着许多可供选择的方案，如何用最少的资源，赢得最大的利润以及最大限度地降低企业的经营风险，是企业决策者经常面对的决策问题，决策树法能简单明了地帮助企业决策层分析企业的经营风险和经营方向。必然地，随着经济的不断发展，企业需要做出决策的数量会不断地增加，而决策质量的提高取决于决策方法的科学化。企业的决策水平提高了，企业的管理水平就一定会提高。
企业战略决策 篇4
关键词：连锁经营,决策绩效,决策成本
目前我国连锁商业企业所面临的国际竞争异常激烈, 世界五十家最大的零售企业已经有80%进入中国, 企业经营者倍感压力。企业的经营决策显得更加重要, 如业态选择、经营商品定位、商品价格的确定、服务质量、经营环境的确定、企业信誉、经营成本等问题, 已经成为必须研究和急需解决的关键问题。而决策绩效和决策成本是所有决策问题都必须面对的, 能否提高决策绩效, 确保决策目标的实现, 是衡量所有决策成功与否的标准。本文就连锁商业企业决策绩效与决策成本的关系进行探讨。
一、决策绩效与决策成本的概念
决策绩效是指决策实施后所产生的结果反映。这种反映从计量上看, 有的是可以量化的, 而且可以用相应的量化指标表明, 而有的不易量化, 更难以用量化指标表示;从时间上看, 有的在决策实施后很短时间内就可见效, 有的需经过一定的时间间隔方能显现。另外, 决策成本的结构变化, 对决策绩效的影响也是不同的;不同基础上决策成本数量的变化所引起的“边际决策绩效”可能会产生巨大的差异。
在实施一项决策的过程中所付出的由决策权分配形式所决定的代价称为决策成本。决策成本可以分为信息传递成本和代理成本, 信息传递成本是指将专门知识从信息源转移到决策者所产生的费用, 它包括信息处理成本、信息传递延误而导致的机会成本及信息传递失真造成的决策效用损失。代理成本包括为防止决策者滥用职权的监督成本、代理人的保证支出以及由于目标偏差所造成的剩余损失。对同一决策, 不同决策权的分配形式, 会导致不同的信息传递渠道和不同的代理关系, 会产生不同的决策成本。
二、决策绩效与决策成本的关系
企业在决策成本产生的同时发出了信息信号, 若信息信号产生的信息价值大于决策成本, 并且随着决策成本的增加, 决策绩效以更快的速度增加, 则决策是正确的, 这时我们把决策成本与决策绩效称为正相关。企业的生存与发展要求企业的决策成本与决策绩效要尽可能的正相关 (线性或非线性) 。但事实上企业的决策成本与决策绩效往往呈现出多种多样的变化关系。
1、影响决策绩效的信息传递成本
面对发达的国外连锁商业企业的挑战, 在经营理念、营销战略、营销手段、营销方式、营销目标、营销组织、公司文化、信息系统、物流系统等诸多方面, 都要求国内的经营者们认真研究和学习, 掌握足够的知识, 提高企业的经营决策水平, 以适应日益激烈的市场竞争的要求。
实施决策时可供选择的多个方案构成了决策者的机会集合, 它是决策者所拥有的知识的函数。知识分为一般性知识和专门知识, 一般性知识是指决策者和管理人员所普遍具有的, 较易获取的。专门知识是指那些与决策实施的具体环境和对象相联系, 并对选择决策方案有重要影响的信息。一般性知识较易获取和掌握, 因而对决策绩效的影响可不予考虑, 而专门知识由于其在一定程度上与特定环境的不可分割性, 因而其信息传递成本较高。
我国目前连锁商业企业的决策者对企业的经营条件, 经营环境都有比较深刻的了解, 但应具备的专门知识不足, 他们往往聘请专家或专业公司对企业的相关问题进行决策, 而专家或专业公司缺乏对企业决策对象、决策条件和环境的广泛而深入的了解, 基于种种原因, 他们也不愿意在这方面花费更多的精力, 所以他们难以把决策权与专门知识很好地结合起来, 因而也不可能产生高质量的决策绩效, 结果使决策成本与决策绩效不能很好的正相关。笔者在为某连锁企业进行管理制度设计时深深体会到:在对企业的组织机构、管理模式、岗位责任等进行设计时, 必须要与企业的实际相结合, 如企业管理人员的知识水平与管理能力等, 不存在现成的模式可供直接套用。我们从此得知:要保证高质量的决策绩效, 企业必须培养高素质的, 同时对企业自身的经营条件和环境十分了解和熟悉的属于企业自己的专门人才。这一点对于大的企业集团尤为重要。
2、决策绩效与代理成本
集权与分权是决策权分配的两种基本形式。集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中, 决策权由较高层次的管理者来行使。分权是指决策权在组织系统中较低层次上的分散, 它将企业组织的决策权分散到组织的各个层次或个人, 使各部门的经营管理者对于本部门的工作拥有某种程度的自主权。由于决策权在企业内部的分配导致了代理成本的产生, 并且随着决策权的分散, 代理成本不断增加。决策权的分散, 能够较好地解决专门知识与决策实施的具体环境和对象和结合问题, 但容易造成决策者滥用职权, 各层次决策目标与总体决策目标的偏差会随之不断加大。这就要求决策者对下一决策层次乃至各个决策层次的决策行为进行监督和控制, 规范其决策行为, 保证总体决策目标的实现。事实上, 任何决策目标的实现, 都需要一定的实施手段来保证, 而这一保证手段又是下一层的决策目标。为了保证上一层决策目标的实现, 企业就必须制定一系列的标准, 对下一级的决策过程和决策行为进行监督和控制。对于连锁经营企业来说, 经营理念、服务规范等等, 都是对下一决策层的控制和要求。“肯德基”的经营决策是这方面成功的典范。目前国内很多的连锁经营企业, 特别是大的连锁企业集团, 面对国内外同行的激烈竞争, 都在研究、确定自己相应的战略目标, 但对目标实施的保证手段投入不足, 从决策成本上看, 节约了代理成本, 减少了经营费用, 但从决策成本与决策绩效的关系上看, 由于代理成本投入不足, 导致总体决策绩效低下, 特别是在决策绩效敏感区, 决策成本的降低可能会导致决策绩效的更大下降, 即引起“边际决策绩效”的巨大变化。
在连锁商业企业实际决策时, 企业决策者需要综合考虑的成本因素很多, 其对决策绩效的影响也极为复杂, 所以决策者必须明确各因素并进行深入分析和控制, 这样才能有效降低决策成本, 提高决策绩效。
参考文献
[1]、张世和《论领导决策成本的构成因素》, 重庆大学学报 (社会科学版) , 2004, (4)
“沉没成本”与企业决策 篇5
“沉没成本”亦称“旁置成本”，是管理会计中的一个术语，主要用于项目的投资决策，与其对应的成本概念是“新增成本”，在经济学和商业决策制定过程中经常会用到“沉没成本”（Sunk Cost）的概念，代指由于过去的决策所引起，已经付出且不可收回的成本，因为现在和将来的决策中都不能改变这一已经实际支出的事实，所以在决策分析中通常不需要考虑这类成本。
沉没成本谬误（Sunk Cost Fallacy）：人们在决定是否去做一件事情的时候，不仅是看这件事情将会给自己带来的好处和因此引发的成本，而且也看过去是不是已经在这件事情上面有过投入，虽然这些投入已经不能收回了。作为一个理性的决策者，更注重考虑将来要发生的成本和收益；现实经济活动中，骑虎难下的投资项目比比皆是，到底是继续投资还是决然退出，总是令投资决策者们左右为难。
“沉没成本”可以是直接成本，也可能是间接成本。如果沉没成本可追溯到个别产品或部门则属于直接成本；如果由几个产品或部门共同引起则属于间接成本。“沉没成本”可以是固定成本，也可能是变动成本。企业在撤消某个部门或是停止某种产品生产时，沉没成本中通常既包括机器设备等固定成本，也包括原材料、零部件等变动成本，
“沉没成本”可以是整体成本，也可以是部分成本。例如中途弃用的机器设备，如果能变卖出售获得部分价值，那么其账面价值不会全部沉没，只有变现价值低于账面价值的部分才是沉没成本。
“现金为王”----企业资产的流动性、通用性、兼容性越强，其沉没的部分就越少；固定资产、研究开发、专用性资产、广告宣传等都是容易沉没的，分工和专业化也往往与一定的沉没成本相对应。
在行动和决策时，建立、科学运用决策成本的理念，是企业管理者们一项十分重要的能力。一些审慎的决策者往往将一些不相关的成本纳入决策成本考虑，从而错失了本来可行的项目；另一些冒进的决策者则因为将相关成本错误地排除在决策成本之外，而对项目做出盲目乐观的估计和决策。衡量投资项目成本，只能包含因进行或选择该行动方案而发生的相关成本。
“沉没成本”另一方面也可以为企业带来一定的竞争优势。用“拿钱买教训”、“交学费”的观点来看待沉没成本是片面的。事实上，除了投资决策失误造成沉没成本这一极端的情况外，很多时候“沉没成本”是一种必不可少的支出。
经济学家曾指出：若一个产业的固定成本或沉没成本很高，也就形成了高的进入门槛或壁垒。
具有明显规模经济和庞大硬件投入的资本密集型产业，如能源、通讯、交通、房地产、集成电路、医药等产业，其超额回报可谓诱人，但其惊人的初始投入和高退出成本则往往使许多准进入者们却步，因为这首先是一“谁更输得起”的比拼。由于这些高沉没成本的产业往往同时具备低边际成本的特性，“输得起”的一方最终成为了市场的赢家。许多资本实力雄厚的企业正是利用“沉没成本”来建立自己的竞争优势。小企业通常只能选择在沉没成本较低的竞争性行业求得发展。
战略型企业并购及其决策过程研究 篇6
关键词：战略决策；企业并购；战略并购
目前国际上正在发生的前所未有的第五次并购浪潮以横向重组为主，并购的动因与20世纪80年代的并购浪潮有显著的不同，被认为是战略驱动型的（Driven by strategic forces）企业并购。在我国已正式加入WTO的新形势下，企业发展与并购间的竞争越来越多的需要战略的指导，并购作为企业发展与竞争的重要手段理所当然地纳入企业战略管理体系。国际上正在发生的企业并购呈现显著的战略型特性，我国现阶段的并购则呈现较弱的战略驱动型特性，并购实践普遍缺乏战略指导，并购陷入盲目追求资本规模“低成本”扩张的误区，忽视核心竞争能力在企业并购中的作用和地位，不利于企业核心竞争能力和企业持续竞争优势的获得。针对这种情况，如何认识战略型企业并购的本质特征，建立分析框架以及研究其分析过程，是亟待研究解决的问题，也正是本文研究的主旨所在。
一、战略型企业并购
战略型企业并购，是企业出于自身战略发展的需要而采取的并购行为，是20世纪90年代中期以来新一轮并购浪潮的显著特征。吴清烈等在其《企业战略并购决策的信息结构与支持框架》一文中提到战略并购决策具有战略驱动性、多主体性、系统关联性、过程动态性、不确定性及决策劣结构性特点，却没有对战略并购进行更深入系统的分析，下面将试图综合考虑战略型企业并购的复杂性，以支持战略并购的分析框架与过程研究，指导国内企业并购实践活动。
1． 以企业发展战略为基础。
以企业发展战略为基础，强调为发展战略所确定的核心业务服务。战略型企业并购通过提高核心业务的竞争优势来增加企业价值。虽然战略型企业并购与财务性企业并购的最终目的都是增加企业的价值，但财务性企业并购不在乎是否有利于企业核心业务的竞争力。战略型企业并购是基于一项战略计划的实现，来赢得核心业务的市场竞争优势的。战略型企业并购使得企业并购活动由多元化返回核心业务，并购后企业专业化程度更强。全球范围内企业并购的结果是形成了拥有核心的竞争力，在世界范围内具有专业化垄断地位的跨国公司，这与20世纪60~70年代以多元化为目的的并购相比，有着更鲜明的特点。
2． 动机在于寻找战略优势。
在第四次并购浪潮中的部分并购，起因于对证券的疯狂投资和市场上对证券的过度需求，以及企业在投资商的鼓动下以融资方式并购其他企业，在完成并购后将公司分割出售，从股市差价中牟取暴利。但是，在第五次并购浪潮中，企业并购的动机主要在于寻求战略优势，而不仅仅是出于短期获利动机。许多并购案例交易双方出于战略考虑而寻求优势互补，共同应对来自各方面的挑战。专门研究企业并购的约翰奥尔森指出：“90年代的联合是以完全不同的心理状态为基础的。现在的问题是争取市场上的战略优势，推动80年代生意人的急功近利在这里不起作用。”
3． 强调提高企业核心竞争力。
一般而言，企业构建核心竞争力的基本模式有两种：一是自我发展构建企业核心竞争力；二是并购某些具有专长的企业，或与拥有互补优势的企业建立战略联盟。与自我发展构建企业核心竞争力相比，企业并购具有时效快、可得性和低成本等特点。尽管完成从搜寻具有某种资源和知识的并购对象到构建核心竞争力的过程需要一定时间，但这比通过自我发展要快得多；对于那种企业需要的某种知识和资源专属于某一企业的情况，并购就成为企业获得这种知识和资源的唯一途径；通过并购构建核心竞争力的低成本性主要体现在从事收购的企业有时比目标企业更知道它拥有的某项资产的实际价值。
4． 注重并购企业之间的优势互补。
战略型企业并购更多的是考虑企业间各自原有优势的结合与互补，以达到信息、技术、资金、市场与人力资本的共享，降低生产经营成本，扩大生产规模，增强企业的国际竞争力的目的。在战略型企业并购中，两家公司之间在资源、能力和机会方面相差悬殊，会产生可持续的竞争优势。这里所说的资源包括营销特色、销售网络、研发费用（R&D）以及多余的生产能力等， 这些资源中有些采取战略资产的形式，比如市场控制力和进入壁垒等等。战略型企业并购摒弃了以往企业购并的旧观念，注重进行优势互补型的“强强联合”。在我国，一些优秀企业往往迫于政府的压力，非自愿地兼并不符合战略并购。
5． 并购绩效源于协同效应。
能否获取较高的协同效益是企业并购成功与否的关键，战略型企业并购可以满足这一要求。根据产业价值链学说，可以把企业看成由投入品市场、生产过程和产出品市场组成的。在任何竞争性产业中，竞争对手相互抢夺市场，它们寻求用最有效的手段生产各自的产品和提供服务，或者在已知的成本结构内提供更加诱人的产品和服务。战略型并购则可以实现这一目标：一方面，战略型企业并购能够进一步削弱竞争对手抢夺自己或目标公司目前的投入品市场、生产过程或产品市场的能力；另一方面，战略型企业并购能够开拓新的市场或者压倒性地抢占竞争对手的市场。
二、战略型企业并购决策分析
实际中企业如何进行战略型企业并购，对于企业高层管理者而言，是一项重要的决策过程，因而具有一般决策过程的规律，但又有其特点。因此，本文分两阶段对战略型企业并购决策进行分析：决策分析框架和决策分析过程。
1． 战略型企业并购的决策分析框架。
美国战略管理学家Robert M.Grant曾指出“战略制定中的四条原则：简单、一致和长期性目标；深刻理解竞争环境；客观评价各种资源；有效的实施战略”。这四条原则就是战略型企业并购的决策分析基础，由此演绎出战略型企业并购的分析框架图（如图1所示）。
企业包括三层关键特征：公司目标和价值；公司资源和能力；公司组织结构和系统。企业外部环境包括了影响企业决策和绩效的一切因素，如经济因素、政治因素、技术因素和文化因素。但是，对战略型企业并购决策而言，核心的外部环境只是企业所处的行业，也就是企业与顾客、竞争对手和供应商的联系的总和。战略型企业并购分析的框架必须包括对企业三层关键特征的分析以及对企业行业环境的分析，图1中明确了这一点。企业战略型并购分析必须基于对自身目标和价值、资源和能力及行业环境的分析，通过对企业结构和系统的反馈，以实现企业目标和价值为起始点和落脚点，由图1箭线明确表示。
该战略型企业并购的分析框架为两层任务提供支持：一是决定如何在外部环境中配置资源（并购）以实现企业的长期目标；二是决定如何自我组织（兼并整合）起来以实施企业并购战略。战略型企业并购分析框架图明确指出，企业应基于所处行业环境和自身资源能力制定战略并购规划，并强调对企业结构和系统的整体优化，以提高企业价值实现企业发展目标。该分析框架图是企业并购分析过程研究的基础，为企业并购规范了行动目标：增加企业价值。资本市场的发展，特别是产权交易市场的出现，并购变得越来越重要。技术进步导致产权结构越发复杂，结构的变化也越来越快，产权交易市场成为产业结构存量调整的主要渠道，于是提出了产权交易即并购目的的问题。战略型企业并购分析框架清楚地回答了这一问题：企业并购是实现企业战略的手段，最终的目的是增加企业价值，实现企业的可持续发展。
2． 战略型企业并购的决策分析过程。
以上确定了战略型企业并购的分析框架，但并没有给出战略型企业并购分析的操作方法。战略型企业并购的决策分析过程解决了这一问题，该决策分析过程可概括为四个阶段六个步骤，每个步骤都有向前一个或前几个步骤反馈的循环过程（如图2示）。
该分析过程体现了战略型企业并购分析框架中的基本内容，所用方法为战略管理基本分析方法：SWOT分析法。专家会议和反馈过程的存在，使分析过程具有科学的开放性和系统性特征，且具有与其他并购分析过程的不同优势：
（1）战略驱动性。该分析过程贯穿了战略管理的思想，整个过程以战略目标的实现为核心驱动力。也表明战略型企业并购是完全由企业战略驱动的企业行为，其根本目的在于追求竞争上的长期战略优势。并且SWOT方法本身就是战略管理的基本分析方法之一，使得该过程具有明显的战略驱动性特征。该特征区别于以往众多单纯追求规模扩大和财务上短期盈利的财务性企业并购行为。
（2）多主体性。从该过程情报阶段分析内容来看，制定战略并购策略不仅要考虑并购企业的发展战略与自身条件，还要考虑外部环境（国家产业政策、金融政策、法律环境、制度环境和竞争结构等）因素。该分析过程表明在并购活动中涉及多方利益相关主体，不同主体的决策目标显然不可能完全一致。所以，该分析过程本质上是一个具有多主体的复杂过程。
（3）系统性。该并购分析过程是一项复杂的系统工程，具有系统性特征。各分析阶段自成子系统，整个分析过程又组成一个独立系统，并且是一个开放的系统，必须放到所处大环境中进行分析。企业管理者必须系统地考虑并购决策的全过程，充分体现其系统性特征。
（4）动态性。该决策过程会面临许多不确定的因素，如国家产业政策调整、市场格局变化、企业自身财务状况等，使得该决策分析过程必须强调其动态决策的特征。既充分依靠反馈循环机制的作用，将战略并购决策作为一个具有一定时间跨度的动态过程，实施动态决策。
三、结束语
战略并购，是企业出于自身战略发展的需要而采取的并购行为，是20世纪90年代中期以来新一轮（第五次）并购浪潮的显著特征，也是我国企业并购的方向所在。战略型企业并购是企业高层决策者们非常关注的问题，整个并购的分析框架和运作过程是极其复杂的，需在具体的环境背景下对多种影响因素进行综合分析。因此，在国际第五次并购浪潮和中国加入WTO背景下，我国的企业在制定并购规划、实施并购方案时，应密切结合自身发展战略，充分考虑战略型企业并购的复杂性，对并购的内外部环境作深入、系统的分析。针对战略并购特点，用战略型企业并购决策分析框架图和决策分析过程图为指导，系统研究战略并购以制定科学的并购战略方案，最终通过战略型企业并购活动提高企业核心竞争力。
参考文献：
1．Weston J F，Chung K S，Siu J A．Takeovers，Restructuring，and Corporate Governance．New York：Prentice Hall，1998．
2．刘可新，王浣尘，熊性平．企业并购战略分析．上海综合经济，1997，（6）．
3．（美）Robert M．Grant著．胡挺，張海峰译．公司战略管理．光明日报出版社，2001．
4．吴清烈，冯勤超，武忠．企业战略并购决策的信息结构与支持框架．中国软科学，2001，（5）．
5．Datta DK，Grant JH．Relationships Between Types of Acquisition，the Autonomy Given to the Acquired Firm，and Acquisition Success：an Empirical Analysis．Journal of Management，1990．16，（1）．
作者简介：田庆锋，西北工业大学管理学院硕士生、MBA中心副主任；姜继娇，西北工业大学管理学院博士生。
浅析企业经营决策和经营战略 篇7
1.1 企业经营决策的概念
决策是指为实现预定目标或解决某一问题, 根据对内外部条件的分析, 从多种可供选择的方案中选择出一个比较经济合理的方案的过程。在现代经营学中, 人们对经营决策的含义有多种不同的理解。广义的决策论, 是把经营决策理解为一个动态过程。狭义的决策论, 是把经营决策仅仅理解为行动方案的最后选择, 因而将决策简单地理解为选择, 把提出问题、确定目标、拟订与设计方案等阶段均视为决策之外的单独阶段。
1.2 企业经营决策管理的原则
首先, 系统原则。它要求决策的制定和执行, 必须有整体观点、综合观点、连续观点。决策的任何一个步骤、任何一个方面、任何一个环节的问题, 都应该放在决策过程这个大系统中来考察, 切忌片面地、孤立地、就事论事地做出决策。
其次, 风险原则。任何决策都有一定风险性。要清醒地认识到各种决策方案的风险性。一方面, 既要敢于冒风险, 一点风险都没有的决策是极端保守的决策, 不利于企业的创新和发展;另一方面, 又要防止盲目决策, 不顾风险。
再次, 信息原则。信息的准确、及时是经营决策的必要条件, 没有信息, 决策就成为无米之炊;没有准确、及时的信息, 就没有科学的决策。决策所需的信息收集得越多、越准确、越及时, 决策的基础就越坚实, 决策的成功率也就越大。
最后, 反馈原则。反馈就是对决策所导致的后果及时进行调整。由于环境和需求的不断变化, 最初的决策必须根据变化了的情况做出相应的改变和调整。这种改变和调整是保证经营决策合理化、科学化不可缺少的一环。
2 企业经营决策管理的方法
首先, 定性决策方法。定性决策方法是在决策中充分发挥人的智慧的一种方法。它的基本思想是直接利用某一专业领域专家的经验, 根据已知情况和现有资料, 提出决策目标和方案, 并作出相应的评价和选择。这种方法主要适用于那些难以定量化的决策问题, 同时也可对某些应用定量决策方法作出的决策进行印证。
其次, 决策定量方法。定量决策方法是建立在数学分析基础上的一种决策方法。它的基本思想是把决策的常量与变量, 以及变量与目标之间的关系, 用数学关系表达出来, 即建立数学模型。然后根据决策条件, 通过计算求得决策答案。这种方法主要适用于重复性、程序性决策。主要方法有确定型决策、风险型决策和不确定决策3种。
再次, 非确定型决策方法。非确定型决策由于无法估计风险概率, 因而不能采用风险型决策的方法。这种类型的决策主要取决于决策者的经验对未来状况分析判断的能力, 以及审时度势的胆识, 并可以用各种决策标准进行分析和衡量, 帮助决策者进行判断和选择。对非确定型决策, 不同决策者可根据自己掌握的情况采取不同标准, 作出不同的抉择。
3 优化企业经营战略的策略
3.1 更新企业经营战略观念
随着当前市场经济的快速发展和企业竞争的日益激烈, 我国企业面临着一系列的变革。在企业变革的过程中, 不断更新经营战略观念显得尤为重要。首先, 树立竞争的观念。企业制定竞争战略的目的就是在市场竞争中击败对手, 可以通过经营决策管理, 在市场上形成竞争优势地位。其次, 树立创新观念。企业要想在竞争中取得优势, 必须创新观念, 不断进行组织创新、制度创新、战略创新和技术创新, 促进企业战略管理的有效运行。再次, 要树立风险经营观念。在企业运行过程中, 要善于对环境进行科学预测, 有效预见各种企业风险, 使风险损失降到最低, 提高企业的风险承担能力。
3.2 不断提高企业战略管理能力
首先, 要把企业经营管理的实施作为战略管理的主要内容。在企业发展的过程中, 积极组织企业战略的实施, 克服各种困难, 最终实现企业战略的有效运行。其次, 在企业战略实施的过程中, 要加强对原有战略的评价和调整。要把原有战略和当前战略相比较, 找出两者之间的差距, 并进一步分析产生差异的原因, 从而能够更好地解决问题, 使企业经营战略在实施过程中不断完善。再次, 加强企业战略管理的日常管理。企业只有加强内部的现场管理和外部的市场销售管理, 才能促进企业经营战略更好地得以实现。
3.3 完善战略选择和战略定位
企业投资决策浅析 篇8
随着当今社会经济的发展变革,各类投资活动日益丰富,同时吸引了更多人群的关注,并使投资总量不断扩充。投资项目的最终结果势必直接影响投资人的根本利益,同时还关系到整体社会资源的合理配置以及社会生产力的全面提升。在较多国家之中,投资决策制定的科学有效,对整体企业发展管理具有重要现实意义。依照时间顺序可将投资管理划分成早期的经营投资、中期阶段的执行以及具体的投资周期。依照工作属性,可将其划分成决策、工程设计、施工建设以及综合调试等。投资管理阶段中制定决策尤为重要,具体来讲主要由技术、市场管理、经济评估、财务管理等层面制定相应的决策。该过程持续时间较长,且涉及到较多因素,只有决策制定的科学合理,方能节约整体投资金额,并可渐渐积累丰富的经验,进而为后续的经营投资提供有价值的参考依据。
二、投资决策内涵
不同的研究人员针对投资决策的具体概念进行了不同角度的阐释,然而意义万变不离其宗,即为经济主体赢得预想的受益,分析判断怎样做好资本管控或是否有投资的必要。项目工程投资决策为企业单位经济决策管理的主体活动,通过该环节可清楚企业具体的投资方向、主要的结构与具体的规模,评判投资行为以及制定决策所需投入的成本以及获取的效益。
三、企业投资决策存在的问题
伴随市场经济的飞速发展,行业发展环境进一步优化,然而由于深受计划经济体制的影响,导致传统文化、滞后经营的理念仍旧根深蒂固。众所周知,投资决策为一项极为复杂的实践活动,然而基于采取决策方式的不合理,会导致投资冲动的不良行为。所谓投资冲动,也就是说在利益与诱惑面前,人们容易被表象的内容迷惑,因此会产生投资冲动。导致该类错误倾向的成因则在于没有进行有效的前期规划,无法把握经济指标,做好科学的财务计算与分析,通常仅仅由于某个领导的一个指令便决定投资,导致的结果往往令企业背负沉重的负担。另外,受到外界因素的影响还会引发企业情感投资的错误倾向,进而导致经济纠纷甚至是非法骗取钱财的问题。
纵观我国较多企业,其投资决策的工作体制存在一定的不完善性,欠缺民主、科学化的管理,无法对拥有资源、总体能力水平做研究分析。例如,在财务、应用技术等支持不充分的状况下,便急于投资;或是在自身能力不满足投资标准的情况下进行投资,具体的投资领域亦不符合企业自身力所能及的范畴,最终均会令企业陷入困难境地。
由于一些企业在没能筹措到充足的资金状况下,便匆忙的进行投资,最终较易由于资金无法符合投资现实需要,使得投资项目由于供给经费不足而无法按期投入生产,影响了最终效益的发挥。另外,一些较为重要、规模庞大的工程投资资金量较多,还需要事先垫付庞大流动经费。然而由于一些单位制定投资决策的过程中,仅片面的分析了固定资产需要的经费,却没能重视流动资金总体需求量,进而导致投资项目工程投产之后,由于欠缺流动经费,使得耗费庞大资金建设的项目无法全面发挥应有的功能价值。再者,一些单位在投资过程中要通过借款满足需求,而当建设投资工程或是运行失误之后,企业却无法按期还本付息,导致自身深陷财务危机,甚至面临较大的信任危机。
四、全面提升企业投资决策水平
(一)明确投资方向,有效应用会计信息
把握清晰的投资方向对企业来讲极为重要,在正确方向的引领下,企业会选择适合自己的最佳投资经营途径。相反,选择错误的投资方向,便会令企业的努力付诸东流。为此,企业单位唯有依据自身实际状况、所处的经营阶段清晰的明确正确的投资方向,方能取得事半功倍的工作效果。再者,企业应积极的抓住投资机遇,使自身全面发展、不断壮大。
伴随资本市场的快速发展,会计信息披露价值逐步显现,其内容更加透明。为此,投资人可由该类复杂冗余的会计财务信息之中有效的采掘到各类对制定投资决策有价值的内容。企业应充分明确管理会计的核心职能,使他们利用会计信息进一步明确企业的收益、损失,具体的定量标准,相应的发展趋势以及投资财务指标,并向企业决策管理层提供有用的会计决策信息。具体可通过成本性态的科学划分、预期报酬率、贴现率标准的生成以及应用,促进投资人可更全面的明确企业资源状况,进而精准的制定出实现最大化利益的正确投资决策。
(二)客观进行投资分析,创建严明合理的决策管理责任制
企业制定投资决策前期,首先应对拥有的资源以及自身的能力水平做客观的分析,评判有否具备了投资的精力与条件,而后方可组织后续的经营投资。倘若一味的盲目行事,不自量力,则无法取得良好的收益,相反会浪费有限的资源,使企业投入较多不必要的精力。
投资决策针对企业单位经营发展来讲意义重大,制定正确的决策,对企业的持续全面发展,赢得可观的收益极为有利。为此,应创建科学有效的投资决策管理责任制,明确企业决策人的具体责任。首先应清楚划分各岗位责任,即不同的决策主体承担的责任应有所不同。另外应通过法律形式,或明确的规章制度使负担的责任更为具体,体现一定的权威性。再者,应对投资责任具体的执行落实状况进行全面监督管控,做到实事求是,奖惩分明。实践过程中,要始终把握人人平等的工作原则,预防落实决策责任体制的决断中引发不公平的问题。再者,应加强投资决策人职业道德建设以及工作能力评估考核,定期开展继续教育,令他们体现工作的严谨性,把握公平公正性,确保廉洁奉公、把握职业操守,并在不断的学习过程中扩充知识面,掌握丰富的职业技能,真正胜任本职工作,提升专业素质水平。
(三)组建投资风险管控委员会,做好风险防控
为预防投资风险,在投资决策制定前期,应做好可行性分析以及风险评估,设立化解风险的有效对策,预防企业存在决策有失的问题,进而真正提升投资效益水平。另外,还可成立风险管控委员会,针对投资决策存在的组合风险做动态跟踪监督,并对存在的风险隐患进行预警,在企业之中创建健全的监督管理体系。投资决策阶段中,委员会可对具体的管理人员做进一步制约,进而预防他们为了实现自身利益而危及企业整体利益,或是损害股东长久利益。委员会可纳入股东代表,引入高管人员以及员工代表,建立互相制约管理、监督管控、协同合作的工作机制。这样一来,不但可确保股东享有利益,还可符合管理工作人员与基层员工的根本需要。
五、结束语
总之,企业投资决策在其发展建设进程中发挥了极为重要的影响作用。基于其重要价值,我们只有以客观的视角研究企业投资决策阶段中存在的问题,明确其科学内涵,并就具体的不足问题制定科学有效的应对策略,进行民主化的管理,把握清晰的投资决策方向,有效应用会计信息,客观进行投资分析,创建严明合理的决策管理责任制,组建投资风险管控委员会,做好风险防控,方能真正提升企业投资决策整体水平,避免不必要的经营发展损失,有效防控投资决策风险,真正提升企业核心竞争力,推动其实现可持续的全面发展。
摘要：本文基于投资决策科学内涵,探讨了企业投资决策过程中存在的问题,并制定了有效的实践工作策略。对优化企业投资决策水平,提升企业核心竞争力,创设显著的经济效益与社会效益,有重要的实践意义。
关键词：企业,投资决策,问题
参考文献
[1]傅桓.工业技术经济学(第三版)[M].北京:清华大学出版社,2011,73-74
[2]赵杰.技术经济学[M].天津:天津大学出版社,2011,87—89
[3]毕林.技术经济学[M].沈阳:东北大学出版社,2009,65—70
企业战略成本动因与成本决策研究 篇9
成本动因是指引起产品成本发生的原因。这些原因构成了成本的决定性因素。由于各个企业的经营状况不同, 影响其成本的因素也会不同。到底什么是影响企业成本最重要的因素呢?对于传统的管理会计而言, 这是一个显而易见的问题, 即产量就是唯一重要的成本动因。这是与传统的制造业下, 直接材料与直接人工占制造成本较大比重的情况相联系的。随着新制造环境的出现, 产品的成本性态发生了改变, 使得传统成本计算方法对成本信息的扭曲越来越严重, 导致了作业成本法的诞生。在作业成本法下, 许多过去不被重视的各种作业计量尺度如材料移动次数、订单数量、准备次数等都被看作成本动因。但无论是产量, 还是材料移动次数等都是作为客观的被动的成本动因用于成本分析, 可以把它们称之为作业性成本动因。事实上, 如果我们站在更高的高度以更宽广的视野来看待影响成本的因素的话就会发现, 比作业性成本动因对成本影响更大的因素委实不少, 这就是本文所要阐述的战略成本动因。
成本动因的协同效果体现在企业总成本的高低, 但因为各种战略性成本动因之间的关系错综复杂, 所以在对企业发展战略分析的基础上, 结合其内在联系提出较为详尽的分析思路从而为企业的成本战略提供参考。所谓战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素。与前述作业性成本动因相比, 它具有如下特点: (1) 与企业的战略密切相连, 如企业的规模、整合程度等; (2) 它们对产品成本的影响更长期、更持久、更深远; (3) 与作业性成本动因相比, 这些动因的形成与改变均较为困难。
战略成本动因可以分为结构性成本动因与执行性成本动因。由于这些成本动因在成本计算中常不予考虑, 因此常常被传统的成本管理所忽视。这样, 成本动因就可以按其对成本影响的程度划分为战略成本动因和战术成本动因, 两类成本动因分别从基础经济结构和作业程序两方面影响企业的成本优势, 并为企业改变其成本地位提供了能动的选择。对成本这样研究和划分, 就能从经营战略的意义上做出成本决策, 为我国企业进行有效的成本管理提供了一条有益的思路。
二、结构性成本动因与成本决策
结构性成本动因是指决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因。其形成常需要较长时间, 而且一经确定往往很难变动;同时, 这些因素往往发生在生产开始之前。因此, 必须慎重行事, 在支出前进行充分评估与分析。另外, 这些因素既决定了企业的产品成本, 也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此, 对结构性成本动因的选择可以决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有:
(一) 规模经济。所谓规模经济是指在价值链活动规模较大时, 活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。
(二) 整合程度。上述规模经济与水平一体化相关联, 而整合程度指的是垂直一体化程度。整合是指企业为了使自己所负责的业务领域更广泛、更直接, 在本企业业务流中向两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等。企业的纵向整合程度会对成本产生影响。整合程度的提高可能带来效率的提高或成本的降低。
(三) 学习与溢出。企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率从而使成本下降。通过学习降低成本的因素有: (1) 随着时间的推移, 来自用户信息的反馈对企业的作用。表现为根据市场的反映改善产品的设计, 提高优质品率; (2) 通过逐步改善厂房布置、生产排程、作业进度降低成本; (3) 通过工人活动量的累积使劳动熟练程度提高; (4) 通过对同业和外部专家顾问的学习而不断改善生产技术水平和管理水平。
(四) 地理位置。企业的地理位置可以若干种方式影响成本。主要表现在: (1) 由于工资水平和税率在不同国家、不同城市的差异, 影响了企业的工资成本和纳税支出; (2) 企业所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施的状况都会影响企业的生产经营成本; (3) 企业所处气候、文化、观念等人文环境, 不仅影响了产品的需求, 而且影响了企业经营的观念和方式; (4) 地理位置可能在很大程度上决定了人才的流入。处于拥有优越的生活环境、良好的文化氛围和较高的生活水平城市的企业往往能吸引更多的人才; (5) 地理位置对营运成本有重要的影响。相对能源和原材料供应商的地理位置是影响购货成本的一个重要因素。而相对买方的地理位置会影响企业的促销成本和销售成本如运费。
三、执行性成本动因与成本决策
(一) 生产能力运用模式。生产能力运用模式主要通过固定成本影响企业的成本水平。由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变, 当企业的生产能力利用率提高, 产量上升时, 单位产品所分担的固定成本相对较少, 从而引起企业单位成本的降低。对于固定成本所占比重较大的企业而言, 生产能力运用模式将对其产生重大影响, 产量的上升会带来单位成本的明显下降。
(二) 联系。所谓联系, 是指各种价值活动之间彼此的相互关联。这种关联可分为两类:一类是企业内部联系;另一类是企业与供应商 (上游) 、客户 (下游) 间的垂直联系。
1、企业内部联系。企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链。例如, 基本生产和维修活动的联系、生产作业和内部后勤的联系、广告和直接上门推销之间的联系、品质控制与售后服务之间的联系。针对相互联系的活动, 企业可以采取协调和最优化两种策略来提高效率或降低成本。所谓协调, 是指通过改善企业内部各车间、各部门相互之间的关系, 使活动间配合融洽, 信息充分沟通, 从而整体的作业效率最高。例如, 改善生产和采购协调可以降低库存。最优化则是通过工作流程的重整和工作品质的提高, 使工作效率提高, 进而降低成本。
2、垂直联系。垂直联系反映的是企业活动与供应商和销售渠道之间的相互依存关系。与上游供应商的联系主要是供应商的产品设计特征、服务、质量保证程序、产品运送程序和订单处理程序等。这些联系会影响企业的成本结构。
(三) 全面质量管理。与传统质量管理不同的是, 全面质量管理强调质量管理的范围应是全过程的质量控制, 企业的每一名员工都要承担质量责任。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量。并且最低的质量成本可以在缺点为零时达到, 因为对错误的纠正成本是递减的, 所以总成本会保持下降的趋势, 直至最后的差错被消除。故全面质量管理的改进总是能降低成本, 对于质量成本较高的企业来说, 全面质量管理会是一个重要的成本动因, 能给企业带来降低成本的重大机会。
(四) 员工对企业的向心力。企业的行动是众多具体个人行动的总和。企业各部门的每一名员工都与成本直接相关, 只有依靠全体员工的互相配合、共同努力, 企业才能将成本置于真正的控制中, 才能实现成本管理目标。员工对企业的向心力对成本的影响具体归结为以下两个方面:一方面是显性的成本, 如物耗高、设备利用率低、废品率高;另一方面是隐性的成本, 如人员不团结、职工情绪低落、对企业漠不关心。
上述两种战略成本动因的最主要的区别是, 对于结构性成本动因而言, 并不是程度越高越好, 而是存在一个适度的问题。比如说:企业的规模应适应其发展的需要而越大越好;整合程度也非越高越好。但对于执行性成本动因而言, 一般认为程度越高越好, 如应尽量加强和鼓励员工的全面参与, 健全全面质量管理体系。而且就企业而言, 执行性成本动因总结的越多, 将越有助于企业的成本管理。
四、战略成本动因分析对现代企业成本管理的意义
战略成本动因是从深层次影响企业成本, 由企业战略决策决定的。与经营性成本动因相比, 这类成本动因大多是无形的。在战略成本管理方式下, 成本动因的分析超出了传统成本分析的狭隘范围, 企业内部责任中心和少量因素 (产量物耗) , 而代之以更宽广的与战略相结合的方式来分析成本动因。战略成本管理所注重的无形的成本动因, 恰恰是传统成本管理所忽视的。
(一) 有助于提高成本计算的准确性。传统成本系统是将数量作为唯一的成本动因, 其中的一些方法和概念都是以此为基础的, 尤其是产品成本计算方法。因这种观点过分简化了成本产生的原因, 在现代高度自动化的生产环境下, 不能提供较为准确的产品成本信息, 而成本动因内涵的扩展, 使得诸如制造费用这样的间接费用的分配更为合理, 进而导致较为准确的产品成本的计算。
(二) 有助于揭示产品的盈利能力。作业成本法的倡导者之一卡普兰称作的20/225 法则, 即20%的产品或顾客竟然产生了225%的利润表明, 许多产品实际上正在侵蚀着企业的利润, 在传统成本系统下是无法分析到的, 而当企业采取多种成本动因分析时, 能够及时分析出公司的资产运用程度、资源配置以及资源利用效率水平等运营状况, 从而有效地辨别出产品的盈利能力。
(三) 有助于解决成本管理的核心问题。传统成本系统只重视材料、人工、制造费用等有形的成本动因, 而忽视规模、整合、地理位置企业的管理制度等无形的成本动因。事实上, 如果以更宽广的视野来看待影响成本的因素就会发现, 一些有形的成本动因并不是影响企业成本的最主要的因素, 而无形的成本动因却对企业成本影响很大, 因而更需要从战略上予以综合考虑。可见, 企业采取多种成本动因分析, 能够从现代成本管理内在的深层构造上解决管理的着力点。
五、两种战略成本动因的联系及其分析的基本思路
从以上分析还可看出, 执行性成本动因与结构性成本动因有着不同的性质:结构性成本动因分析主要是解决决策层问题, 因而其所要求的战略性选择是怎样才是“最优”的问题, 而执行性成本动因分析是在企业基础经济结构既定的情况下, 提高各种生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合, 从而降低价值链总成本。因而, 其所要求的战略性强化是“最佳”的效果目标。前者解决资源优化问题, 是前提, 而后者解决绩效提高问题, 是其持续。
(一) 作为“战略性选择”的结构性成本动因。结构性成本动因分析针对规模、范围、经验、技术和多样性等, 可以归结为一个“选择”的问题。这种选择决定了企业的“成本定位”或称“成本势态”。对“成本定位”, 目前还没有一个确切的定义, 但是据了解, 成本定位应有竞争优势的战略决定, 即企业在低成本与差异化竞争两种战略定位之间的取舍与均衡, 它是基于企业的使命而形成的管理思想形式的集合。这样的取舍与权衡决定了企业的产品或特定产品群体、围绕作业链或部门的可接受的成本额的高低及其分布。因此, 可以说结构性成本动因分析应该从工业组织的视角来确定成本定位, 其属性无疑是企业在其基础经济结构层面的战略性选择。
(二) 作为“战略性强化”的执行性成本动因。与结构性成本动因分析截然不同, 执行性成本动因分析不是解决“选择”问题的, 而是在已有所选择的前提下试图进行某种“强化”。换句话说, “成本定位”充其量是为企业的成本构造各种结构性成本动因的有序组合设定了基本框架, 而在各个定位层面上予以力量的投入, 则属于“强化”问题。只有强化, 方能改善业绩。
(三) 两种战略成本动因的联系及其分析的基本思路。理解了结构性成本动因和执行性成本动因的不同属性, 进一步分析两种成本动因的关系。
1、结构性成本动因分析所要求的战略性选择针对的是怎样才是“最优”的问题。选择当然意味着配置的优化, 在配置优化上加大投入力度, 这个“多”并不能直接导致成本业绩的“好”, 因而说投入与业绩不具关联性。成本管理应立足于适当、合理的投入配置, 而不是一味追求大的投入。
2、执行性成本动因分析所要求的战略性强化则针对“最佳”的效果目标。强化意味着实施制度上的完善, 在为完善制度及改善制度运作效率上加大投入力度, 这个“多”必然能带动成本业绩的“好”, 也就是说投入与绩效是相关联的。
显而易见, 结构性成本动因分析解决配置的优化问题是基础, 而执行性成本动因分析解决绩效的提高问题是使其持续, 两者互为连贯配合并相互促进、相互制约。倘若优化问题处理不当, 那么针对绩效的持续执行就会犯方向性的错误, 或者说后者的“强化”是一种徒劳的浪费。
摘要：战略成本动因是从深层次影响企业成本, 由企业战略决策决定的因素, 包括结构性成本动因和执行性成本动因。前者解决配置的优化问题是基础, 而后者解决绩效的提高问题是使其持续。两者互为连贯配合并相互促进、相互制约, 共同作用于企业总体运营成本。
企业战略决策 篇10
近年来,有些学者对人才战略及战略的决策方法进行了研究。在人才战略方面,潘锡辉等提出国家高新区人才战略的指导思想和人才战略目标,并探讨了人才战略重点和对策[1]。孙锐等基于多元统计方法对全国31个省市区的人才强国战略实施状况进行分析评价,为研究和评价区域人才战略实施状况提供了一种思路和依据[2]。柳林等分析我国中小企业人才战略管理中存在的问题及原因,并提供了相关对策[3]。孙锐等构建了人才战略规划实施效果评估的框架模型,提出了建立国家人才战略规划评估机制的对策建议[4]。
在人才竞争力评价方面,张体勤等构建了适合我国高层次区域创新人才竞争力评价的指标体系,为定量分析高层次区域创新人才竞争力奠定了基础[5]。李良成等构建了科技人才竞争力综合评价指标体系[6]。
在战略决策方法研究方面,李彩霞等从方法论的角度对区域科技竞争力的评价方法进行研究,并采用系统动力学的方法,利用可持续发展数学模型对吉林省科技竞争力进行了评价研究[7]。郭跃进等构建了我国区域科技人才竞争力评价指标体系,并利用因子分析法和聚类分析法对各省区科技人才竞争力状况进行了综合分析[8]。肖利哲等针对多目标智能加权灰靶决策与灰色关联决策可能产生决策结果不一致,出现两难决策这一问题,提出了均衡决策、均衡阈值及均衡决策值的概念,构建了均衡决策模型[9]。以上研究取得了一定的成果,但对企业人才战略的评价指标体系以及客观决策方法的研究还比较少。本文对企业人才战略决策进行研究,旨在为企业人才战略的选择提供一种客观性较强的方法。
1 企业人才战略评价指标体系的设计
1.1 企业人才战略的基本含义
制定企业人才战略,需对人才的定义有深刻的理解。《国家中长期人才发展规划纲要(2010-2020年)》中把人才定义为:人才是具有一定的专业知识或专门技能,进行创新性劳动并对社会做出贡献的人,是人力资源中能力和素质较高的劳动者。其主要的特征为:具有较高的能力和素质;进行创造性的劳动;对社会做出贡献。除具备上述特征外,企业人才还应具备为企业发展做出贡献、创造巨大价值这一特征。
企业人才战略是指对人才培养、吸引和使用作出的重大、宏观、全局性的构想与安排。科学、合理的人才战略可以推动企业持续发展,主要体现在以下几个方面:一、提高企业的整体绩效。适合于企业的人才战略可以充分发挥人才的作用,使企业在生产、经营等各环节顺利进行,提升企业的效益。二、节约人工成本。人才作用的充分发挥可以使企业在管理、生产等环节的成本下降。三、提高企业竞争力和市场地位。科学的人才战略可以吸引外部人才流入企业,可以留住企业内部人才,可以让人才全心全意为企业服务,这使得企业获得持续的竞争优势以及稳固的市场地位。
1.2 企业人才战略评价指标内容的确定
评价企业人才战略时需考虑多种影响因素,本文着重从企业和人才个人的双方收益、人才战略的竞争性、与内外部环境的关系以及人才战略的可行性等方面进行分析。在文献总结的基础上结合作者的经验,通过初选并运用灰关联分析法进行筛选,最终归纳出7个评价企业人才战略的一级指标以及22个二级指标,如表1所示。由于篇幅所限,筛选过程在此不展开说明。
企业人才战略评价一级指标的具体含义如下:
(1)企业的收益程度是指企业通过实施人才战略可以获得效益的多少,包含直接收益和间接收益。企业经营的根本目的是获得可观的利润,企业人才战略的实施可以帮助企业提高利润水平,表现为企业财务收益的提高。除直接收益外,企业还可以利用人才优势获得市场地位,提升整体竞争力,获得间接收益。
(2)企业人才开发程度是指企业对人才的智慧、知识、才干的挖掘、培养程度。人才开发是企业人才战略的一项重要任务,因此,把人才开发程度作为企业人才战略选择的指标具有重要意义。企业人才开发程度体现在对人才自身的素质、绩效和收益方面所起的作用,具体表现为:人才自身知识、能力、素质的提升,个人绩效的提高及个人经济收益的增加。
(3)与竞争对手的竞争性是指与竞争对手相比,企业在吸引人才、留住人才、培养人才等方面具备的优势。企业的人才战略应具有一定的竞争性,这样才能保证本企业的人才队伍优于竞争者。与竞争对手的竞争性体现在薪酬水平、福利水平、工作设施与工作环境及企业的用人制度等方面。
(4)与内部环境的协调性是指企业人才战略与其他子战略在实现过程中相互协调,互相促进,共同发展。唯有保持协调性,企业的各子战略目标以及总体目标才能更好地实现。与内部的协调性体现在与财务战略的协调性、与企业文化的协调性以及与人力资源政策和制度的协调性三方面。
(5)与外部环境的适应性是指企业人才战略应能够适应外部环境变化,充分利用外部环境的机会,合理规避外部环境的威胁。企业人才战略要与国家的人才政策、科技发展水平、政治经济等相适应。
(6)可行性是指企业人才战略目标具备可行性和可操作性。目标是战略的纲领,制定一个适当的目标是保证人才战略的顺利实施的关键。除了目标可行外,战略方案应具备可操作性。
(7)实施成本是指人才战略实施需要投入的成本。选择一个高投入低收益的人才战略不是明智的。在实施战略前,企业应综合衡量战略实施的成本和能为企业带来的收益。企业人才战略的实施成本包括招聘成本、工资福利成本、培训成本及日常管理成本等。
1.3 企业人才战略评价指标权重的确定方法
权重体现了各影响因素的相对重要性程度,对评价结果有重要的影响。因此,确定指标权重是综合评价中的关键环节。确定指标权重的方法有很多,包括专家咨询法、层次分析法、相关系数法、主成分分析法等。而层次分析法是一种定性、定量分析相结合的系统性分析方法,具有一定的客观性和科学性。因此,本文建议选用层次分析法来确定人才战略评价指标的权重。根据上文构建的层次结构,邀请具有一定人才战略决策经验的研究者按照1-9标度法进行打分。将各专家的评分求平均,得到判断矩阵,然后利用AHP软件进行计算,最终确定指标的权重。由于对人才战略的要求以及标准存在差异,企业需根据自身情况确定本企业人才战略评价指标的权重。
2 白化权函数及灰色优化聚类系数的确定
2.1 灰聚类方法选择的依据
通过上文的分析,选择企业人才战略要考虑多种因素。而影响企业人才战略的这些因素是复杂多变的,并且这些因素的信息是少量、不确定的。由此可见,企业人才战略决策系统具有不确定性,是一个灰色系统。而解决企业人才战略决策问题需要选择科学合理的方法。灰色系统理论与方法是一种研究少数据、贫信息不确定性问题的方法,可以选用灰色白化权函数评估方法来解决此问题。另外,从企业人才战略评价指标的性质来看,多为定性指标,这些指标具有主观性较强且难以量化的特点。因此,在运用灰聚类方法时,需要对方法进行改进后再科学地评价企业人才战略。
2.2 白化权函数的确定
设有n个聚类对象,m个聚类指标,s个不同的灰类,根据第i(i=1,2,…,n)个对象关于第j(j=1,2,…,m)指标的观测值xij(i=1,2,…,n;j=1,2,…,m)将第i个对象归入第k(k=1,2,…,s)个灰类,称为灰色聚类。
基于三角白化权函数的灰色评估模型有两种,分别为基于端点和中心点三角白化权函数的灰色评估模型。前者的白化权函数存在多个灰类多重交叉,不满足规范性。而后者的白化权函数,只有相邻灰类之间有交叉部分,且符合规范性。因此,本文依据基于中心点的三角白化权函数函数的思想构建白化权函数,构造过程如下:
(1)灰类数的确定
按照评估要求所需划分灰类数s,相应地将各个指标的取值范围也划分为s个灰类,如将j指标的取值范围[aj1,ajs+1]划分为:[aj1,aj2],…,[ajk-1,ajk],…,[ajs-1,ajs],[ajs,ajs+1]。
(2)灰类中心点的确定
灰类的中心点是属于某灰类程度最大的点。它是依据基于中心点三角白化权函数的思想确定白化权函数的基础。令灰类的中心点为λjk,其中
(3)白化权函数的构建
本文中的白化权函数分两部分确定。首先,确定中间灰类的白化权函数,分别连接(λjk,1)与第k-1个灰类的中心点(λjk-1,0)和第k+1个灰类的中心点(λjk+1,0),得到j指标关于k灰类的白化权函数fjk(·)(k=2,3,s-1;j=1,2,…,m)。第1灰类和第s灰类的白化权函数分别为以aj1为起点,λj1为转折点的下限测度白化权函数和以ajs+1为终点,λjs为转折点的上限测度白化权函数。这样构建白化权函数的好处:第一,避免了增加灰类,寻求灰类中心点的麻烦;第二,整体符合规范性,即。白化权函数表示如下:
2.3 灰色优化聚类系数的确定
下面基于优属度,设计灰色优化聚类系数。灰色优化聚类系数设计的关键步骤为:确定最优隶属方案和最劣隶属方案;计算对象i距灰类k的最优隶属方案和最劣隶属方案的距离;确定加权距优距离和加权距劣距离;构建目标函数Z(u+ik),求解u+ik。
(1)最优隶属方案和最劣隶属方案的确定
对象i在j指标下对灰类k的隶属度ykij的取值区间为[0,1]。若ykij取最大值1,则在j指标下,对象i完全属于k灰类;若ykij取最小值0,则在j指标下,对象i完全不属于k灰类。因此,若ykij=1(j=1,2,…,m),那么该对象完全属于灰类k,称其为灰类k的最优隶属方案;若ykij=0(j=1,2,…,m),那么该对象完全不属于灰类k,称其为灰类k的最劣隶属方案。各灰类的最优隶属方案向量E和最劣隶属方案向量B相同,表示为:
(2)设和分别为对象距灰类最优隶属方案和最劣隶属方案的距离。则有:
其中,wj为指标j的权重,且满足。当p=2时,d+ik和dik为欧式距离。
(3)加权距优距离和加权距劣距离的确定
令为对象i对灰类k的最优隶属方案的相对隶属度,即优属度;则uik(uik=1-u+ik)表示对象i对灰类k的最劣隶属方案的相对隶属度,即劣属度。令s+ik为加权距优距离,sik为加权距劣距离,则有:
(4)构建目标函数Z(u+ik)。
Z(u+ik)极小值,在此问题下,极小值为最小值。令,求解u+ik。
该问题下的最优解应同时满足以下两个条件:一、尽可能接近最优隶属方案且远离最劣隶属方案;二、与最优隶属方案和最劣隶属方案的离散程度最小,即加权距优距离s+ik与加权距劣距离sik的平方和最小。通过求导解得的u+ik为满足上述两个条件的解。u+ik越大,表明对象i对灰类k的最优隶属方案的相对隶属度越大。因此,把u+ik作为灰色优化聚类系数,并依此来判断企业人才战略的优劣。
(5)运用灰色优化聚类系数评价的优缺点分析
优点:第一、综合考虑了评价对象的白化权值序列与各灰类的最优隶属方案和最劣隶属方案的关系;第二、当有多个对象属于同一灰类时,可根据灰色优化聚类系数直接判断,省去了运用灰令加权计算的步骤;第三、充分利用了信息,判断结果更具科学性。缺点:目前还没有设计建模软件,需要先得到白化权值,然后运用excel进行计算。
3 企业人才战略灰色优化决策模型的构建
3.1 灰类的划分
灰类是按照评估要求所需划分的,在评价企业人才战略时,不应划分太多,也不应太少。下面从对象的个数,评价指标的个数、评价精度要求以及评价习惯四个方面综合考虑,确定灰类数s。
从对象的个数角度考虑。当对象较多,而灰类较少时,会导致多个对象同属于一个灰类,难以判断优劣;当灰类较多,而对象较少时,多个灰类没有分配到对象。这样不仅不能提高判断的精确性,而且还会造成计算的浪费。因此,灰类数s应与对象的个数相匹配。通常灰类数s取值不应超过对象的个数,但最好不低于3。企业人才战略备选方案一般为3-6个,因此,从这个角度考虑灰类数s应满足。
根据指标的个数判断。当指标个数较多时,为避免计算过于复杂,灰类应划分少一点;当指标个数较少时,为提高判断的准确性,灰类应划分多一点。本文中企业人才战略评价指标较多,因此灰类数s不可以取值太大。
从评价精度要求方面分析。灰类划分较多时,评价精度会提高,但操作和计算都会比较复杂;灰类划分较少时,操作简捷,但评价精度也会随之下降。企业人才战略决策精度要求较高,因此s不宜取值太小。
从评价习惯方面考虑。一般来说,专家采用三等级或五等级评分法进行评价。已有的战略决策方法,如SWOT分析等,通常选取五等级评分法;另外,企业人才战略决策问题比较复杂,需深入研究。因此,灰类数s取5较合适。
综合考虑上述因素,运用优化灰聚类方法进行评价时,应将企业人才战略备选方案划分为5个灰类,即s=5。
3.2 灰类划分标准确定的依据
企业人才战略评价指标有定性指标和定量指标。对于定性指标来说,其不可以直接进行定量地刻画,因此需要通过专家评分的方法获取决策数据。首先,确定企业人才战略定性指标的取值范围,即确定企业人才战略评价指标的专家评分区间。评分区间的选择应遵循以下原则:第一、符合专家的评分习惯,便于专家打分;第二、刻画精确,保证分值可充分体现专家偏好;第三、操作简捷,减少专家评分时选择分值的困难。按照以上原则确定企业人才战略评价指标的取值区间为[0,10],评分值可为非整数。对于定量指标,其取值范围应该根据企业的具体要求进行确定。
运用灰色白化权函数聚类评估方法进行评价时还需首先划分各灰类的评价标准。指标权重大小以及对指标要求的高低是影响评分标准划分的关键因素。对于权重较大、要求较高的指标,其各灰类的评价标准应较高;对于权重较小、要求较低的指标,其各灰类的评价标准应较低。由于不同的企业对于人才战略的要求及要达到的目的不同,企业可以根据自身的情况酌情进行划分,本文只对划分依据进行描述。
3.3 企业人才战略评价指标观测值的确定
对于定性指标来说,可以采用专家评分的方法获取观测值。专家作为评价主体需熟悉评价对象所涉及的领域且具有丰富的专业知识。邀请p位专家依据分类标准,分别对n个对象的m个指标进行评分,xtij表示第t位专家对第i对象在第j个指标下的评分值。为减少个人因素的影响,取专家评分的平均值xij作为第i对象在第j个指标下的观测值。对于定量指标,根据把企业财务统计的数据作为观测值。将观测值xij代入白化权函数fjk(·)中,计算k灰类下xij的白化权值fjk(xij),即对象i在第j个指标下对灰类k隶属度,满足。令ykij=fjk(xij),则k灰类下,隶属度矩阵Xk表示为:
3.4 企业人才战略决策模型表示
根据上述解得的灰色优化聚类系数,计算方案i(i=1,2,…,n)关于灰类k(k=1,2,…,s)的灰色优化聚类系数u+ik。方案i的灰色优化聚类系数向量Ui为:
灰色优化聚类系数矩阵为:
根据最大隶属度原则,由,判断企业人才战略备选方案i属于灰类k*;当有多个方案同属于灰类k*时,需根据u+ik*和u+jk*的大小判断。若,则在k*灰类下,方案i优于j;最后,按照灰类的优劣对对象进行综合排序,选择排在最前面的战略作为企业的人才战略。
企业人才战略灰色优化决策模型的程序如图2所示:
4 结论
“十三五规划”时期,企业之间的竞争焦点已转变为企业人才的竞争。企业要想立足于市场、稳步发展、获得持久的竞争优势就必须选择科学的人才战略,以充分育才、用才、聚才,发挥企业人才的作用。本文尝试运用灰色优化聚类的方法解决企业人才战略决策问题。首先,构建了企业人才战略评价指标体系;其次,设计了灰色优化聚类系数;最后构建了企业人才战略决策模型。该模型不仅为企业人才战略方案的决策提供了一种客观性较强的方法,为“十三五规划”期间各级组织的人才战略选择提供了支持,而且拓宽了灰聚类方法的应用领域,丰富了灰理论。但是,本文还没有设计建模软件;另外,由于各个企业对人才战略的要求及侧重点不同,本文只介绍了企业人才战略评价指标的权重确定方法和评价标准划分的依据,运用此模型时企业需根据自身的情况进行确定。
摘要：尝试为企业人才战略决策提供一种客观性较强的方法。确定企业人才战略评价指标体系,运用灰聚类方法,设计白化权函数和灰色优化聚类系数,构建企业人才战略灰色优化决策模型。该模型的建立既为“十三五规划”期间企业人才战略决策提供方法,又拓宽了灰聚类理论的应用领域。
关键词：企业人才战略,评价指标,灰色优化聚类系数,白化权函数
参考文献
[1]潘锡辉,徐东岳,施祖麟.国家高新区人才发展战略探讨[J].中国软科学,2007(06):69-74,85
[2]孙锐,王通讯,任文硕.我国区域人才强国战略实施评价实证研究[J].科研管理,2011(04):113-119
[3]柳林.中小企业人才战略[J].企业导报,2011(09):209-210
[4]孙锐,吴江,蔡学军.我国人才战略规划评估现状、问题及机制构建研究[J].科学学与科学技术管理,2015(02):10-17
[5]张体勤,姜道奎.高层次区域创新人才竞争力评价体系研究[J].华东经济管理,2012(07):150-154
[6]李良成,杨国栋.我国区域科技人才竞争力评价与分析[J].技术经济与管理研究,2013(01):24-27
[7]李彩霞,戴磊,宋微,等.区域科技竞争力评价方法研究[J].科技和产业,2013(01):89-92
[8]郭跃进,朱平利.我国区域科技人才竞争力评价研究[J].科技进步与对策,2014(08):130-134
企业市场权力的理性决策 篇11
企业的市场权力来源于企业能力或者利益相关者彼此之间的某种既有依附关系。通常，拥有市场权力的企业，需要明晰权力的基本特性、类型与效应，据此理性地选择、运用有效的权力方式、工具，即通过权力的有效利用，改进、完善与维系企业和利益相关者之间的和谐关系，进而为企业赢得消费者、供应商、渠道成员以及其他利益相关者的信任，最终保障企业的可持续发展，同时实现企业的经济效率预期。
什么是市场权力
按照韦伯等社会学者的观点，权力的本质是主体能够以某种方式影响、制约或控制其他相关成员的一种能力。从权力的一般解释出发，西方经济学者认为，市场权力泛指一个组织或企业对某一行业的价格和微观生产经营决策所具备的控制程度。进一步说，企业的市场权力具体表现为企业在市场系统中对其他利益相关者的影响力和控制力。通常，影响力与控制力是企业市场权力的两个层次，即企业一般是以特定的影响力为基础，进一步寻求对于其他相关企业的控制力。
企业的市场权力不等同于传统的其他社会权力，具体说，企业市场权力的特性有以下几个方面：
第一，市场权力与市场及其市场经济行为紧密相关，即市场权力限定于市场组织或系统范围，而区别于其他政治、社会与法律等范畴的权力。企业的市场权力相对于市场而存在，是一种纯粹的经济权力，同时它也是人类社会打破传统的世袭、宗教、政治与家庭等各种等级制度的一种社会进步象征。市场权力与企业的市场经济行为相关，概括地说，企业的市场经济行为分为投融资、采购、技术研发与创新、生产加工制造以及分销或销售，等等，企业任何一种经济行为均可能影响甚或控制其他外部相关主体的经济行为，市场权力由此而产生。
第二，市场权力与企业的经营决策能力紧密相关。市场经济背景下，企业作为一种自主经营、自主决策与自负盈亏的生产经营主体，其重要的生产经营决策一般是以内在的资源与能力为基础，参照外部市场的供需、价格与竞争信号等，自主地进行理性的决策选择，也就是决策选择企业的生产经营规模、结构与质量，以及相应的资源配置规模、结构、时间与空间等，企业决策目标在于能够实现资源最优化配置，并获得预期的经济效率。
第三，市场权力分为横向与纵向两种视角，但一般侧重于纵向的产业链系统或微观层次的渠道系统，即具有竞争能力的企业固然会影响行业内其他在位企业的经营决策行为，但这种影响是有限的，而且不存在利益分配权力的设计安排，因为行业内各个企业通常是凭借自身的竞争优势而获得各自的市场份额与效率。但纵向产业链系统或渠道系统成员则更加侧重价值链系统的分工合作与协同，彼此之间需要超越传统的竞争力逻辑，或企业之间不再完全选择竞争行为倾向，而是遵循或服从市场理性决策能力，由此可能分享合作网络剩余。
第四，市场权力是一种让渡产权，而且通常是一组权力，即从静态与动态角度，产业链上下游企业会通过正式或非正式契约，让渡资源配置规模与结构、生产经营规模、结构以及质量等决策权，这种权力让渡行为类似于企业内部投资者实施所有权与经营权分离，投资者或股东掌握剩余控制权，而让渡企业的经营权、管理权于其他管理者阶层，由此保障或提升企业的生产经营决策理性。在产业链或渠道系统成员彼此之间同样也存在类似的所有权与经营决策权的分离现象。从而，市场权力又是产业链系统各个成员之间关于市场资源配置以及利益分配等一组权力的让渡安排。
最后，市场权力不是一种法定的权力，而是一种非正式权力或制度安排，一般是通过签约或契约安排而具体体现彼此的权利、责任与义务，通常是遵循权利与责任对等的公平法则。其中，拥有主导地位的主导型企业掌控重要的生产经营决策或资源配置权，具体的流通主导权、定价权以及利益分配权力或剩余控制权，其他企业则拥有剩余索取权。
企业市场权力来源与基本类型
企业的市场权力不是一种自上而下的系统内或体制性授权，通常，企业的市场权力大致来源于企业的理性认知能力与规范的职业伦理或市场价值观，其中，French and Raven认为，市场权力来源于六种主要因素：奖赏、惩罚、感召力、专家力、法律与信息。
根据权力的来源与作用方式，企业市场权力的基本类型包括：第一，经济性权力与非经济性权力。通常，当企业运用经济性的奖赏、惩罚等方式施加企业的市场影响力与控制力时，企业一般采用的是经济性权力，反之则是非经济性权力。一般意义上，企业最为常用的是经济性权力，而较少运用非经济性权力。
第二，直接权力与间接权力。前者是指企业直接对其他产业链成员施加某种影响或控制、约束，如采取代理授权、提高或降低代理佣金等，进而激励或影响代理商的市场积极性。后者则是指企业并非直接采取某种措施影响、约束其他成员，而是运用感召力等因素，间接地影响甚至控制其他产业链或渠道系统成员。
第三，强制性权力与非强制性权力。前者指的是企业借助自身的市场势力或者法律工具，强制性或胁迫其他企业接受某种签约条件，如供应商为了消化库存，而向代理商或零售商“砸货”，或零售商强制性要求供应商接受铺货、账期以及支付通道费用等苛刻交易条件，即具备强势地位的企业可能会强制性要求其他企业缔约，限制、控制供应商或代理商行为：后者则是企业主要借助沟通、协调等方式，利用自身的知识能力与专家力，影响其他企业。
市场权力效应与企业的理性决策
市场经济体制背景下，企业的市场权力逐步替代传统的等级制度条件下的社会权力格局。从社会宏观层次来说，市场权力现象在总体上能够促进社会进步与发展。从微观层次来说，拥有市场权力的企业具有相对的效率保障，或市场权力与企业的经济效率预期正相关。然而，有经验数据显示：市场权力是一柄双刃剑，拥有显著市场权力的企业如果过于频繁甚至是滥用经济性权力、直接权力以及强制性权力工具时，通常会显著地降低其他企业的满意度、忠诚度，进而引发抱怨、冲突现象，最终影响彼此的专业化分工与合作效率，不仅降低整体系统效率，同时也会影响企业自身的效率。
nlc202309051422
鉴于以上市场权力效应，权力主体企业必须对于市场权力必须进行理性的决策选择。具体说，企业市场权力的理性选择应该重点注意以下几个方面：
第一，市场权力的孕育根源于市场经济行为及其效率预期，以企业的理性认知与决策能力为基础，以职业伦理或价值观规范为实施与应用保障，二者不可偏颇。拥有市场优势或支配地位不等同于企业具有市场权力，企业客观上必须努力提升自身的市场认知与理性决策能力，同时端正企业的市场价值观，塑造利益相关者协同发展的经营管理理念。为此，企业需要塑造、构建一种学习型组织，完善、提升企业的知识体系，尤其是专业与公共知识体系，以完善的知识体系保障企业不断提升理性决策能力，由此提升企业自身的市场影响力与控制力。
第二，企业的市场权力来源于能力基础，但归根结底来源于最终消费者或用户的满意度与忠诚度，或决定于企业是否能够为消费者或用户创造、创新并及时地提供满意价值。由此，企业市场权力的运用必须始终是以消费者或用户为核心，并且努力提升其为消费者和用户创造、创新满意价值的能力，否则，企业将会逐步丧失其既有的市场权力。
第三，市场权力的孕育除了受到行业市场结构、企业能力等因素影响之外，还会广泛地受到社会、历史、文化、政治与法律等诸多因素的影响，这些因素既会影响着企业市场权力的生成、培育，同时会影响着企业如何运用市场权力。另外，在不同的社会、历史、文化、政治与法律等背景下，人们对于市场权力的态度及其行为同样存在显著区别，从而影响着企业权力效应。
最后，从我国特殊的体制、历史与文化背景看，企业尤其需要注意处理好企业权力与政府权力之间的关系，即政府作为市场上“看得见的手”，具有对市场系统进行监督或监管的权力，现阶段，政府会逐步简政放权，客观上会激励拥有市场权力的企业依法培育、运用市场权力，目标在于充分发挥市场机制的决定性作用的同时，同样充分发挥企业的理性决策能力，最终能够进一步优化资源配置效率，弥补市场机制失灵等现象。
市场权力是一种软实力，现代企业竞争以及可持续发展越来越依托于软实力。一言以蔽之，权力的精髓在于维护社会公平与正义，而与一般社会权力所不同的是，市场权力首先是以市场经济效率为中心，但除了用于追逐利润之外，权力实施者必须始终秉持效率与公平的二元法则，否则，市场权力主体必然会逐步丧失既有的市场权力。也就是说，企业的市场权力来源于各种利益相关者的让渡，而让渡与否决定于企业能力与价值观，以及各种复杂的历史、文化、体制与法律等因素，市场权力主体既需要塑造提升自身的能力，端正价值观，同时又需要高度关注行业环境、政策环境与体制环境等变化，尊重市场竞争规则，切实地提升创造与创新顾客或用户满意价值的能力，以此保障自身能够拥有、维系市场权力，最终保障企业及其产业链系统的绩效。
企业战略决策 篇12
随着我国综合竞争力的不断提高, 以及我国在G20、 APEC、BRIC中影响力的持续增加,企业作为我国经济发展的中流砥柱作用越来越明显,而十八大提出要“以科学发展为主题,提高企业核心竞争力”的发展规划,更凸显出企业对于促进我国经济和谐、健康、可持续发展的重要性,同时这也使得企业发展面临着新的机遇和挑战。 尤其是在现今我国经济后转型期,企业高投入低回报、筹资方式混乱、资本结构欠佳等问题逐渐显现出来,怎样优化资本结构、怎样提高筹资效率、 怎样保证稳且准的筹资决策就被赋予了更多的战略意义。 基于此,本文选取A公司的案例,通过构建灰靶决策模型,实证探讨了灰靶决策理论在A企业筹资决策中的应用问题, 以期为企业管理当局进行筹资决策提供决策依据, 从而深入挖掘企业筹资潜力, 优化企业资本结构,进一步促进我国经济平稳快速的发展。
筹资是企业根据生产经营、 对外投资和调整资本结构的需要,通过各种筹资渠道或资金市场,采用恰当的筹资方式,经济有效地筹集企业所需的资金,是企业进行生产经营必不可少的条件, 是企业资金运动和财务管理的起点和基本环节。筹资决策是企业为满足投资要求,从几种方案中选择一个比较满意方案的过程。 目前企业的筹资方式主要有内部留成、发行股票、银行贷款、发行债券、融资租赁等,因此, 如何来确定筹资方式就成了企业在筹资中亟待解决的问题。 但是,由于企业筹资活动本身和外部环境的复杂性, 目前的筹资决策主要还是依靠财务人员的主观判断, 导致其存在很大的局限性, 这使得量化分析筹资决策显得尤为重要。
当前,理论界对筹资决策的研究成果颇为丰硕。李慧云等运用层次分析法进行实证分析并指出了应用此方法在筹资决策中应注意的问题;张悟移等基于CAMP对资本成本进行估算并对其影响因素进行分析; 卞青云从企业筹资风险的角度提出了筹资方式的选择; 董辉运用Excel建立了财务管理筹资策略模型; 范洪波等建立了企业筹资决策的激励约束模型,并对影响资本结构的因素加以分析,从而确定企业最优资本结构; 刘星等以固定股利支付率政策和剩余股利政策为例, 讨论两种股利政策对筹资决策的不同约束,构建出我国上市公司筹资决策优化模型,并提出在其他股利政策下的建模思路; 周建国探讨了资本结构与杠杆作用对筹资决策的影响, 得出杠杆作用影响最优资本结构的确定, 应根据资本结构对企业的融资成本和市场价值的影响进行筹资决策的结论。综观筹资决策相关文献,多集中于对筹资决策的方式渠道以及影响因素进行考察, 而通过筹资方式的优劣排序进行筹资决策分析的研究尚有较大探讨空间; 另外以往文献多采用层次分析、EVA和CAPM模型进行分析决策,鉴于此,为了增强决策准确性,本文选用灰靶决策模型, 通过估算A公司6种筹资方式的先后顺序, 来探索灰靶在企业筹资决策中的应用方法, 旨在拓宽企业筹资决策渠道,寻找最优筹资决策。
二、灰靶决策模型的建立
灰靶决策是灰色系统决策理论中的重要组成部分,是处理模式序列的灰关联分析理论。 按命题信息域 ξ(θ)的要求,在一组模式序列中,找出最靠近子命题 ξi(θ)目标值的数据构造标准模式,然后各模式与标准模式一起构成灰靶, 则标准模式便是灰靶的靶心,按子命题 ξi(θ)的含义,远离靶心的模式为靶边,往上远离的模式称为上靶边,往下远离的模式为下靶边。 每一个灰关联差异信息空间中的模式与靶心的灰关联度称靶心接近度。 基于靶心度可以进行模式识别、 分级和选优。 令wi为多级性指标序列,ξ 为wi的命题,POL(max)、POL(min)、POL(mem)分别为极大值极性、 极小值极性、适中值极性。
则:(1)对于i∈I,称wi为 ξ 下灰模式,wi(k ) 为i模式k指标的数据,w(k)为k指标模式列,w0为标准模式; (2) 称T为灰靶变换,x0=(x0(1),x0(2), ...,x0(n)) =(1, 1, … ,1)为标准靶心;(3)称为靶心系数,r(x0,xi)为xi的靶心度;(4)若x*i=maxi{r(x0, xi)|r(x0, xi)≥gshd}, 其中gshd为靶心度的门槛值,则称x*i为优化模式;(5)若(0,100%)为区间, 记为S,Sj为S的子集,且S=∪j∈JSj。 当r (x0, xi)∈Sj, 称i模式的等级为j。
三、实证分析
当今市场竞争激烈,讲求规模效益的情形下,如何以尽量低的成本,最佳的资本结构,及时稳妥取得企业生存发展所需资金已成为越来越多企业的当务之急。 但筹资方式的选择实质上是一个复杂的多指标决策问题。 决策指标的复杂性、决策者的知识水平、个人偏好等诸多因素决定了实际决策过程中不可避免地出现偏差, 从而使决策本身具有灰色不确定性。 因此,在筹资过程中应遵循规模适当、筹措及时、来源合理以及方式经济的原则。A公司为我国中部一家中型制造业企业,拟筹资引进一条新生产线。在充分调研和征求专家意见的基础上,根据筹资原则选定A公司各筹资方式的评价因素及特征量见右上表。
评价因素包括4个指标,其中资金成本(x1)和额度(x2) 为定量指标,根据同行业标准给出;可操作性(x3)和对经营权的影响(x4)为定性指标,采用德尔菲法各专家打分综合得出。
第一步:建立标准模式。
参加分析的指标序列为:
wi=wi(k)={(wi(1), wi(2), ..., wi(n))}, i=1, 2, ..., 6; k=1, 2,…
当k=1时,资金成本为极小值:
w0(1)=minwi(1)=(2,15.63,6.23,9,3,7)=2
当k=2时,额度为极大值:
w0(2)=maxwi(2)=(300,1 000,700,800,350,40)=1 000
当k=3时,可操作性为极大值:
w0(3)=maxwi(3)=(0.9,0.4,0.5,0.3,0.7,0.6)=0.9
当k=4时,对经营权影响为极小值:
w0(4)=minwi(4)=(0.2,0.8,0.6,0.4,0.1,0.3)=0.1
则标准模:
w0={w0(1),w0(2),w0(3),w0(4)}
第二步:进行灰靶变换。
对于待分析模式w1={2,300,0.9,0.2}进行灰靶变换:
同理可得:
第三步:计算靶心系数。
对于模式x1(对应内部留成)其差异信息为:
取=0.5,利用靶心系数计算公式得:
第四步:计算各模式的靶心度。
根据靶心度公式计算可得:
进行排序得到:
r(x0,x3)>r(x0,x6)>r(x0,x1)>r(x0,x4)>r(x0,x5)>r(x0,x2)
根据以上计算可得出6种筹资方式的优劣顺序为:银行贷款,融资租赁,内部留成,公司债券,赊购款,发行股票。
第五步:选择关联度在0.65以上的三种筹资方式进行归一化处理。 得q(x0,x3)=0.3459,q(x0,x6)=0.3437,q(x0,x1)=0.3104。
四、结果与建议
若综合考虑上述的各因素时则首选银行贷款, 然后依次是融资租赁和内部留成, 而且各种方式筹集的资金比例最好是银行贷款占35%, 融资租赁占34%, 内部留成占31%。 决策者可以参考上述计算结果决定各种筹资方式的先后顺序和所筹集资金的比例,以使筹资决策最佳、资本结构最优。
企业的筹资目的是直接确保生产经营所需的资金。 资金不足会影响企业的生产活动, 资金过剩也会导致资金的使用效果降低,形成浪费。 因此,企业在进行筹资决策时要根据企业对资金的需要、 企业自身的实际条件以及筹资的难易程度和成本情况,确定企业合理的筹资方式及规模。
(一)确定合理的筹资金额
首先,要对企业的资金使用有一定的规划。现金预算是企业资金规划的有效手段, 科学的预算制度有利于企业明确未来的资金需求;其次,应充分考虑企业的负债规模。 负债规模过大会扩大企业财务风险敞口。最后,应了解企业的市场规模。企业的市场规模直接影响企业的生产规模,管理者应客观估计市场规模从而确定适当的筹资规模。
(二)构建最佳资本结构
在筹资过程中, 由于企业的运营能力和经营规模存在差异,而资本结构又是企业选择筹资方式的核心问题,所以对于筹资方式的选择,必须要调整好企业内部的资本结构, 在充分权衡筹资成本与风险的前提下, 筹资决策应以最佳资本结构,充分发挥财务杠杆作用,优化资本结构,降低预期筹资成本,避免债务资本过多给企业带来的财务风险。因此, 管理层应将筹资成本比例最佳的资本结构作为企业选择筹资方式的重要依据,以期实现企业所有者权益最大化。
(三)增量筹资与存量筹资相结合