运营战略决策

运营战略决策（精选12篇）

运营战略决策 篇1

十年磨一剑。经过十四年的发展，福田汽车已经成为年产销70万辆商用车的世界第一大商用车制造厂家。再经过十年的砥砺，至2020年，福田的目标是进入世界汽车十强，那时，福田汽车将在包括乘用车在内的全系列车型发展，将在产销数量、销售金额等方面跻身世界强势品牌。

福田公司认为，要实现这一战略目标，必须将运营范围从中国转向世界。从运营主体上，福田公司已经实现与美国康明斯发动机、德国戴姆勒-奔驰汽车的合资合作和战略合作，已经与IBM、伊顿公司等结为战略合作伙伴。他们将一起用五年时间共同运营全球市场，完成战略布局。作为第一阶段，至2015年，福田公司将实现产销汽车150万辆。从市场进入上，福田汽车将重点在巴西、印度、俄罗斯、墨西哥和泰国等国设立海外组装工厂，并争取在2013年以整车进入欧盟、日本、美国等发达国家市场。福田汽车正在研发符合欧VI标准的卡车，计划在2015年进入欧盟、北美市场。

去年世界汽车产量为6200余万辆，福田公司预测，至2020年，世界汽车会增长到年产量1亿辆以上，其中中国年产量可能达到3500万辆。随着世界经济的复苏和发展，特别是发展中国家经济的发展，未来十年，我国汽车产业有着非常好的机会。

按照一般规律，至2020年，我国人均GDP将从去年的3700美元增至1万美元左右;其中部分中心城市可达3～4万美元，相当于今天发达国家水平;如果按购买力计算，我国人均购买力可能达到1.5～2万美元，达到中等偏富裕的水平。中国国力的增强和世界经济的发展将为汽车产业的全球化提供发展空间。

王金玉说，我国人均G D P从3000多美元向1万美元发展的过程中，创新将成为发展的主题或必然。过去的30年，如果说中国的肢体非常强壮，但是脑袋相对偏小，这个时期比较发达的还是低端制造业;未来10年，要使我们的头脑发达，使头脑和肢体平衡、协调、和谐，就是要发展创新经济。

“福田作为汽车产业的一员，就是要在创新方面走在行业前列，引领行业发展，走出国门，走向世界!”王金玉最后表示。

摘要：“至2020年, 福田汽车将实现在全球产销汽车400万辆以上, 跻身世界汽车著名品牌前十位”, 这是总经理王金玉在2010第三届中国绿色能源汽车发展高峰论坛上高调宣布的福田汽车2020战略。

运营战略决策 篇2

如何很好的利用电子商务网站，扩大企业的产品的销售，就必定会考验到一个电子商务平台的自身的推广以及功能性的产品的开发等等自身硬件的不断加强上。

企业的产品需要渗透到网络的各个层面，电子商务网站平台也希望能渗透进网络的各个层面，这里就有一个电子商务网站和企业是有一个同样的目的，就是如何利用网络，整合网络资源，从而实现企业的利润，电子商务网站也是企业，也是处于这个市场中，任何的举措也都是属于企业的商业行为。

企业借的是电子商务网站的势和利，期盼利用电子商务网站模式所决定的电子商务的特质来实现企业的销售，而电子商务网站却是需要整合更多的网站形式来扩大自己的品牌以及网站所推出的这些服务产品的推广。这里就会形成企业与电子商务网站的一个共同的方向，那就是如何将自身的产品渗透到网络的各个层面，从而实现将产品铺到受众的面前，从而达到将产品铺到受众心里的目标

所有的企业都是利用的电子商务网站来实现自己的产品渗透战略的，因而，电子商务网站的渗透战略的实现就是摆在所有电子商务网站运营者面前的一个门槛。

以中国最大的电子商务网站阿里巴巴来举例，让我们看看阿里巴巴的渗透战略的是如何实现的吧。

阿里巴巴的B2B网站到目前为止，一直是稳坐于中国的B2B网站的最高位，成功的确定了其在电子商务市场的一个网络信息运营商的角色。而这个网络信息运营商能够获取到市场中最新，最高端的产品信息源，在信息匮乏时代，阿里巴巴的这个信息运营商的角色成功的占领了市场，到今天信息爆炸的时代里，阿里巴巴更是将此信息运营商的角色运用到了极致。从而使企业与企业之间的信息流形成了一种对流，加速了商业活动的便捷以及通畅。从而成功的将自己的电子商务理念渗透进了各个企业，使得各个企业对阿里巴巴产生信赖感。

在此后，阿里巴巴开始运作C2C的淘宝店铺，开始涉足于以C2C模式为基础的网络产品销售商的角色，从而将以前在B2B中所积累的信息开始进行了深层次的拓展，将以前的企业之间的商业活动开始拓展到了网络的主体，更多的个人用户面前，利用C2C的这种网络产品销售商的模式，将企业的产品渗透出去，从而被更多的个体消费者所接纳，

特别是阿里巴巴组建了阿里妈妈后，也是对自己电子商务平台的一次更大胆的战略部署，阿里妈妈作为广告联盟平台，可以看出，阿里巴巴是利用阿里妈妈这个广告联盟平台来打造其在中国电子商务市场上的一个产品网络推广商的角色。而这个产品网络推广商能够给企业，给阿里巴巴将来能带来的一个市场利润空间是相当的庞大的。

从今年的格兰仕加盟淘宝，开设淘宝上的品牌专卖店，也是一次成功的尝试的，也充分见证了阿里巴巴在拥有了网络信息运营商和网络产品销售商以及产品网络推广商的身份后，又开始了B2C里程，成功的打造了其网络产品运营商的身份。

从阿里巴巴的简单分析来看，阿里巴巴作为中国电子商务网站的强者，其战略部署是一个整合的过程，也是一个逐渐渗透的过程，形成了自己独特的区别于其他电子商务网站的一个网络角色扮演者，也成为了行业的领跑者。

那么，在电子商务市场的庞大的利润蛋糕面前，必定会出现更多的电子商务网站来与阿里巴巴竞争，如何竞争?如何从阿里巴巴已经渗透进的网络各个层面中突围出去?也直接摆在更多的电子商务网站面前。

目前的主流思想都是以精细化，专业化，专一化的经营理念来运作电子商务网站，但是在行业内的精耕细作，也很难进行突围，主要原因是因为，电子商务也是一种商业行为，涉及了企业以及市场的各个环节，一个行业的电子商务的发展并不是简单的一个行业的问题，也必定会和其他的行业有关联，这里就是一个产业链条的关系，例如房地产业，就和钢铁，水泥，建材等各个产业链条息息相关。每一个行业都生存在自己的一个产业链条上。从而，延伸出去的行业专业的电子商务网站也会形成一个很大的电子商务信息系统。这样就算是电子商务运营者想避开与阿里巴巴的正面竞争，但是从根源上来说，还是避免不了和阿里巴巴的正面交锋。

而笔者以上已经阐述了阿里巴巴的一个运营思路，也可以看出阿里巴巴的渗透战略是做的相当的完善的。而更多的电子商务网站如果想突围，想将自己的电子商务网站做大，除了在模仿阿里巴巴表象的一些形式外，更多的是需要思考如何也将自己的电子商务网站渗透到网络的各个层面，只有渗透的更远，更深。这样的电子商务才更具有竞争力。

从战略和运营的视角谈品牌体验 篇3

无论从哪个角度来讲，品牌体验(BTand Experience)都是相对“虚无缥缈”的东西，但深入考究，它的背后却是由一系列有意识的实实在在的行动所支撑的，我们可以用下面这张图来体现品牌体验背后的支撑体系。甚至很多时候，品牌的主体本身并不是有意识地来构建这种支撑体系，但品牌主体背后的所有行动，都可以纳入这种支撑体系，或者某种行为用这个体系的某一子系统来解释(见下图)。

大战略体系的两条主线，战略规划与运营落地。其中，战略规划的范畴：“是什么”(战略定位)、“做什么”(业务重点)。运营落地的范畴：“谁来做”(组织模式)、“如何做”(战略路径)、“做好做坏”(选人、用人、绩效考核等)。

品牌体验是个人的事情，每个人对每种品牌都有不同的体验，但众多的个人品牌体验最终会归集为一个总体的体验。

“中远”和“中外运”的品牌体验——从现实的维度感受品牌体验

我们先从战略规划和运营落地说起。

中远的战略定位是要实现两个根本性的转变，即从“全球航运承运人向以航运为依托的全球物流经营人转变”、“从跨国经营向世界级跨国公司转变”，在这种战略定位下，虽然提出“上天、人海、下地”的口号，但实际上中远的业务战略重点还是放在了航运业务上，凸显其国家舰队的形象，发挥其集装箱运输、干散货运输、油轮运输的业务能力。在这种战略定位和业务战略重点下，形成了中远(COSCO)诚信如一、实力雄厚的“中国国家舰队”品牌体验。而中外运一直以来的战略定位是“综合物流提供商”，其业务重点却不是很明确，一方面，从历史沿革来看，货代业务是其核心业务，但货代业务本身是一个“皮包公司”性质的业务，不仅缺乏内在的凝聚力，而且随着个体化的竞争，利润越来越薄；基于这一点，中外运希望能够通过货代业务量，打通物流产业链，为货代客户提供从运输、报关、包装、最终客户地的“一站式”服务，通过增值服务环节，来获得较高的利润。但即使是这种战略定位，也面临两个问题，就是国外网络的稳定性和增值性，如果这一问题得不到有效解决，“一站式”服务也将是一个梦想。另外，中外运缺乏较强的业务整合能力。所以，不管是从战略定位，还是从业务重点来看，中外运的品牌体验还是一个“大型货运代理商”。

从组织模式看，中远旗下虽然有诸多上市公司，但中远集团总部还是保持了很强的管控能力，各个子公司基本上能够做到和总部保持一致，基本上按总部的意愿行事。另外，在战略路径选择上，中远为了强化其航运业务，有效地利用了资本市场，通过中远集运、中远太平洋等境内外7家企业的上市，现在，中远的集装箱运力已经达到了29万标箱，位居世界第七位，油轮运力也向世界级水平靠拢。有两件事值得一提，一是港口合作，强化了中远在国际市场和航运市场的联系，2001年由于受到“9·11事件”的冲击，美国波士顿港经济困难，历史悠久的“劳工港”面临关闭的命运，九干员工面临失业，当时波士顿港州长写信给中远，希望中远船舶去挂靠，鉴于波士顿港是美国历史名城，而且有一定的货运源，实施了这一举措，现在，该航线成为美中航线的典范，而且成为美国主流媒体报道的典型。另外，中远还承担着国内外海上救助的政治人物，船队上还有政委这一职责的设置。所有这些，都在各个方面强化着中远“中国国家舰队”的品牌体验。而对于中外运而言，由于存在“先有儿子、后有老子”的历史，总部对各子公司的管控力度一直以来不是很强，虽然在这方面做了很大努力，但一直收效甚微。另外，中外运在战略路径选择上，一直不是很明确，各有各的想法，既有基于各自立场的想法(即总部的整合想法和各个子公司的各自为政想法)，又有在当前市场形势错综复杂、竞争日趋激烈下的看不清的模糊想法，所以，在中外运的品牌体验方面，一直给人一种“散”的感觉，一直未达到总部和子公司之间理想的“形散而神不散”的状态。最后，在选人用人、绩效考核方面，也是各自为政，“散”的感觉很重。从最近中外运换帅的角度看，国资委也应该是看到了这一点的。

随着中远“从跨国经营向世界级跨国公司转变”的战略转型，将来的品牌体验一定会向“世界级舰队”转变。对于中外运来说，将来是否能够从“大型货运代理商”向“综合物流提供商”转变，关键还是取决于其能否建立综合的服务能力，而综合服务能力的强化，首先还是取决于其在海运业务(千散货运输、油轮运输、海运货代、船代)、空运业务(航空货运、航空快递)、陆运业务(整车运输、零担运输)以及更高层面的第三方物流业务的专业化能力的加强。

“Lenovo”和“IBM”——从未来的维度规划品牌体验

联想并购IBM的PC业务，直接面临的问题是，如何对待两个品牌的问题，这里，我就品牌体验的角度，从大面上谈一谈我的个人看法。

首先要解决品牌战略定位的问题，一种定位是整合在一起，使用“Lenovo+IBM”复合型品牌；另一种定位是截然分离，各管各的；第三种定位是适度分离、适度整合。在很长的一段时期内，联想应该采取第三种战略定位，也就是说，继续保持“IBM”品牌的“中高端商用性PC”的品牌体验，但向“Lenovo”品牌“输送”部分“高端体验”。在这种定位下，业务推广的重点还是应该放在渠道上，在渠道管理上，也应该是适度分离、适度整合，即高端渠道独立运作，低端渠道整合运作。

在运营落地上，我个人认为，不要从国内向国外派出管理人员，让国外业务单元自己管理自己；但要适时适度从国外向国内输出技术、管理人员和管理模式。不要急于介入国外市场、国外销售管理，因为国外业务单元本身有自成体系的运作模式，否则，急于求成，急于整合，最终很可能有悖于初衷。甚至可以这么说，在相当长的一段时期内，不要让“高端”沾染“低端”的习气，但要让“低端”熏陶“高端”的优良特质。

最终，希望达到的品牌体验是这样的：“IBM”品牌在联想的运作下，得到了更加长足的发展，在技术先进性、适用性、性价比、长期售后服务等方面继续维护了“IBM”品牌的“中高端商用性PC”的品牌体验；而“Lenovo”品牌由于追随“IBM”品牌的品牌体验，在一定程度上获得了“带有IBM品牌体验的中低端综合性PC”的品牌体验。

由于本文涉及篇幅有限，仅仅从现实和未来的角度浅谈了品牌体验背后的实质性因素，实际上，品牌体验涉及的因素非常多，本文强调的一点是，品牌体验绝不仅仅是品牌战略的问题，而是公司整体战略和运营落地体系的一个综合反映体。

运营战略决策 篇4

一、合理配置资源

运营战略决策有利于企业合理配置资源。不管是在转移的过程中, 还是在扩张的过程中, 企业拥有的资源通常是有限的, 缺乏资源会限制企业的发展, 任何企业在发展过程中都会遇到这个问题。企业经过一段时间的发展, 会对现有的经济状况不满足, 会努力寻找新的经济增长点。在寻找经济增长点的时候, 会遇到很多机会, 但企业由于资源有限, 没有足够的资金、人力、设备等条件去尝试每一个机会, 同时每一个机会都存在着一定的风险。这时候企业就要面临选择, 选择那些可以为企业带来经济效益的项目进行投资, 优化配置企业的各种资源。企业首先要认识自身的优势和不足, 分析竞争对手的优势和不足, 同时还要对竞争环境进行分析, 把握环境的变化, 在此基础上制订企业的战略决策, 合理配置有限的资源, 在回报率高的项目上要多多投资, 给企业带来更多的经济效益。

二、指导企业做出正确的决策

运营战略决策的制订有利于指导企业做出正确的决策。企业管理看似非常复杂, 其实在实质上就是一个决策的过程。企业的发展是由一个个决策推动的, 一个决策是否成功直接关系到企业的健康成长, 关系到企业的发展前途, 只有那些有利于企业长期生存发展, 符合企业利益的决策才是好的决策, 才是成功的决策。企业的各级决策者, 制定决策时还需与企业的战略决策相配合, 制订符合公司长远发展的决策, 这样才能使企业在激烈的市场竞争中占有一席之地, 取得良好的发展。制订了企业的战略决策, 可以对企业各级做出的决策进行指导, 统一各级目标, 团结在整体利益周围, 提高企业的凝聚力和竞争力。

三、提高企业的应变能力

运营战略决策有利于提高企业的应变能力。进入新时期以来, 改革开放不断向更深的层次推进, 经济环境发生着很大的变化, 企业要不断提高自身的应变能力, 以适应市场的变化, 而运营战略决策是提高企业的应变能力的一个重要手段。目前我国经济环境发生的变化主要包括以下几个方面。一是经济全球化的速度不断加快。全球化已经成为世界经济发展的潮流, 跨国公司纷纷进入中国, 我国企业逐渐走向世界, 企业面临着国内外的竞争。二是新技术革命和知识经济。经济结构不断调整, 新技术的支持下产生了一些新产业, 传统企业也不得不进行技术升级。三是社会主义市场经济体制确立。买方市场成为经济运行的常态。以前我国的经济增长方式是粗放型的, 现在正在向集约型转变, 高科技产业成为新的经济增长点。经济环境发生了如此大的变化, 企业只有制订运营战略决策, 才能适应市场变化, 应付市场竞争, 保持健康的发展。

四、增强凝聚力

运营战略决策有利于增强企业的凝聚力。企业的战略决策不仅关系到企业的利益, 也关系到企业每一个员工的利益。企业发展好了, 能够长期生存下去, 企业员工才能有稳定的工作, 生活才会有保障。企业的利益和员工的利益具有高度的一致性。企业的运营战略决策是企业和员工的共同目标, 它可以把员工团结起来, 朝着同一个目标去努力奋斗。由于目标和利益的一体化, 员工们知道了哪些可以做, 哪些不可以做, 员工团结在了一起, 企业就具有了强大凝聚力。企业的生产效率和工作效率会大大提高, 从而促进企业经济效益的提高。

摘要：科技进步不断推动商业环境的变化, 给企业的生存和发展带来了很大的挑战。企业要想更好地生存和发展, 必须建立一个完善的运营管理系统, 制订企业的运营战略, 创造有竞争力的产品, 在市场竞争中占据有利地位, 最终实现企业的发展目标。运营战略决策在企业管理中具有重要地位。本文分析了企业管理中运营战略决策的重要性。

关键词：企业管理,运营战略决策,重要性

参考文献

[1]梁其钰.运营战略决策及其企业管理中的重要作用[J].商场现代化, 2015 (01) :96.

[2]冷赟.运营战略在企业管理中的重要作用[J].现代营销, 2012 (03) :32.

[3]严长明.企业战略管理在提升企业竞争优势中的作用分析[J].科技创业月刊, 2010, 23 (03) .

资金的运营与企业战略 篇5

——德隆集团崩塌的案例分析

一、背景资料

1986年，德隆创建于新疆乌鲁木齐。2000年初，德隆在上海注册了德隆国际战略投资有限公司，注册人民币5亿元。经过十多年的发展，德隆逐渐形成了以传统产业的区域市场、全球市场为目标的重组和整合能力。

德隆在十年间涉足的领域涵盖制造业、流通业、服务业、金融业和旅游业等十几个行业。公司拥有新疆屯河集团有限责公司、湘火炬投资股份有限公司、沈阳合金投资股份有限公司三个全资公司，并参股20余家公司。在2002年，这些公司实现了销售收入40亿元，上缴利税4.5亿元的辉煌战绩，德隆国际的总资产超过200亿元。然而，德隆在实施并购过程中，由于规模过于扩张，最终导致了资金链断裂，并陷入了财务危机。

德隆在鼎盛时期，股价居高不小，股权盘根错节，资产状况隐秘。德隆的不断参股和扩张，导致在危机前参股达200余家公司。这些公司的资产状况并不良好，有的可以勉强维持，有的资不抵债。德隆的目标是实现产业整合，创造德隆模式，但这种模式却是建立在不断扩张和资金充裕的基础上的，其并没有实现产业整合的目标。

二、德隆的扩张与崩溃

就融资规模而言，德隆在中国的企业界独一无二，而德隆正是凭借这些合法与不合法的融资方式成为庞大的企业集团。2004年4月13日，德隆系老三股之一合金投资（000633）高台跳水，德隆开始步入危机。次日，新疆屯河和湘火炬也相继跌停。在短短一周时间内，德隆股票彻底崩盘，流通市值缩水高达60亿元以上。在随后的4个月内，3只股票就将过去5年的涨幅化为乌有，流通市值从最高峰的206.8亿元掉到2004年5月25日的50亿元，蒸发了156亿之多，超过沪深股市总市值的1%。事实上，2004年初，德隆资金链就非常吃紧，已经无力为旗下股票重金护盘，反而开始放盘出逃。在各界的质疑下，银行开始注意到风险，切断对德隆的资金供应。德隆随即全线崩溃。

以德隆入主3家上市公司的前一年（入主新疆屯河为1995年，入主湘火炬、沈阳合金为1996年）为起点，以2003年为终点，来统计这3家公司的主营业务收入的增长速度。可以看到，新疆屯河在7年的时间里业务扩大到原来的20倍，年均增加近3倍；沈阳合金在6年的时间里业务规模扩大到原来的22倍，年均增加4倍；而表现最为抢眼的湘火炬，同样在6年的时间里主营业务收入竟增长140倍，年均增加23倍。

这种发展速度的背后却是净利润的下降，新疆屯河净利润率6年中由27%下降到5.5%,沈阳合金则从23下降到6%，湘火炬由18%下降到2.15%，这种没有效率的激进式扩张无疑极大占用了宝贵的资源，对资金的需求成倍扩大。

德隆的老三股8年间共实施3次配股，募集股份8.7亿元。而上市公司则成了其向银行贷款和股权质押担保贷款的平台。德隆控股的上市公司共有6家，除了老三股外，还有北京中燕、重庆实业和天山股份。德隆系上市公司的资金黑洞超过50亿元。

德隆通过下属公司组建了庞大的金融资产平台。通过新疆屯河控制了金信信托、新疆金融租赁公司、伊斯兰信托、德恒证券，中富证券等信托公司和证券公司也被德隆控制，德隆利用这些金融企业大量开展委托理财、挪用信托资金、抽取资本等，从而获得资金，涉及资金金额高达217亿元之多。

这样仍无法解决德隆的资金饥渴症。先是参股深发展，接着德隆借助增资扩股的机会，进入了昆明、南昌、株洲等地城市的行业银行。现在看来，德隆进入城市商业银行的目的并

不是为了做大金融产业，这些城市商业银行的资产质量有些较差，而德隆号称有能力做好。事实上，德隆借助下属迷宫般的关联公司之名，从城市商业银行套取资金。而这些资金中的绝大多数都是短期投资，被德隆用在了实业的对外扩张上。众所周知，德隆的实业以传统产业为主，回报缓慢。这样的短贷长投，无异于玩火。

德隆盘根错节的持股方式、分散的股权、各级公司之间交叉持股的特点为其融资提供了便利，但也正是这些问题才导致德隆陷入危机。借助上市公司，德隆进入了大量抵押、担保、银行贷款；借助金融机构，德隆挪用了保证金、挪用信托资金、民间非法融资。这样德隆就陷入了一个恶性的循环怪圈，年年的利润都被用来偿付高息，而所借的资金越来越多，只要其中一环稍微出点问题，就有全面崩溃的危险。

（一）危机爆发

德隆危机源于2000年12月“中科事件”和2001年4月“郎咸平炮轰德隆”后发生金信信托挤兑**，随着这种**又发生了3起，最终导致2004年4月13日德隆系股票崩盘，巨人倒下。

金信信托挤兑，要不要救？德隆内部曾经引发过激烈的争论。按照当时实际情况，德隆系企业——屯河投资、重庆实业持有的金信信托股权不足20%，金信信托挤兑**蔓延或倒闭，对德隆几乎没有太大的影响。但在德隆国际15人的董事会上，唐万新却一人提议挽救金信信托。唐万新认为，通过金信信托委托理财受损的客户主要是新疆企业，而这些企业对新疆的开发和建设举足轻重，从情感上讲，对不起家乡父老；另一方面，德隆的产业布局和财务结构及盈利状况足以拯救金信信托；还有，以此为契机，扩大融资渠道，全面进入金融企业，打造中国本土第一金融品牌，改变德隆在中国股市上“庄家”的形象。董事会最终通过了唐万新的议案。虽然挤兑**得以平息，金信信托得救了，但由于“豪情、仗义”之举和过高估计了自己的实力等缘故，德隆从此走向了资金链紧张和全面危机的不归之路。此后，德隆全面挺进金融业。从某种意义上说，拯救金信信托是德隆历史上最大的战略决策失误之一。

金信信托的第一挤兑风破成为德隆发展的分水岭。之前德隆系企业经营规范、运转良好，之后就开始扭曲和不正常了。之前除重庆实业、ST中燕主业未完全确定外，其他4家上市公司主业突出、负债率低、利润丰厚，非上市的实业企业现金流充足，经营稳健；之后德隆大举进入金融领域，并购金融机构，由两家发展到14家，把其实业44亿元资本（其中包括股权投资7.8亿元，上市公司20亿元和其他实业投资16.2亿元）通过国债回购的方式委托理财进入金融产业，德隆实业企业实力大伤，不堪重负。之前德隆系企业正朝着规范化、精细化方向发展，而之后则管理粗放，员工人心涣散，自信心减弱，效率低下，员工绩效主要以融资量考核评价为核心。到2001年年底，通过长期的运作，德隆系老三股的股价上涨幅度全部超过1000%，其中沈阳合金涨幅更是超过了1500%。绳索在德隆的脖子上越套越紧。股票一旦崩盘，德隆将遇灭顶之灾。这种接近于自残的非常规之举，使德隆赢得了“中国第一庄”的名声。

（二）危机继续

2002年1月~2003年3月是德隆历史上最为繁忙的阶段：友联管理的组建和运营——揭开德隆金融混业经营战略序幕、金融领域的全面进入、畜牧产业的大举投入、农资超市大规模布网、旅游产业整合计划，这5件大事同时进行，消耗了大量的人力、财力和物力，使德隆出现的危机进一步恶化，处于悬崖边上。

2002年元旦，在上海浦东信息大厦金信信托驻所，德隆国际执委召开会议，议题是商讨成立一家金融混业经营战略管理机构，这就是后来的“友联管理研究中心有限公司”。友联管理下辖6个部门。探索中国金融混业经营模式，提供综合金融产品业务之可能性。

2002年5月，德隆在国家工商局注册成立了德农超市有限公司，专注于农业生产资料分配领域的投资和经营，以新型的农资连锁超市和连锁便利店为零售业务，致力于在中国广大农村建立一个庞大的、现代化的、高效运营的农资分销网络的战略投资和管理公司。公司致力于成为中国最大的农资连锁零售企业，成为中国农村的“沃尔玛”。同时，选择农业大省山东省开始规划建设农资超市。

2002年6月，德隆通过其关联公司上海创基、上海华岳、上海新启业、北京润智、北京中级6家公司控股云南英贸集团间接成为昆明市商业银行、总计持股近30%的大股东。9月，德隆通过湘火炬旗下的火炬汽配进出口有限公司出资2000万元，占株洲市商业银行增资扩股后总股本的11.73%。与此同时，德隆染指长沙市商业银行，却最终未能如愿。随后，德隆旗下南昌市商业银行增资入股之际，以德隆国际的名义出资4000万元拿到该行12.12%的股份，成为排名第3位的股东。

2002年9月，成立德隆畜牧业投资有限公司，拟投资25亿元，致力于开发新疆辽阔的天然牧场资源。

经过前期的调研分析和规划后，2003年3月中旬德隆国际成立了德隆旅游集团筹备组，同时明确由深圳明斯克总经理刘晓疆出任该集团董事长一职。一方面整合德隆旗下旅游资源，另一方面由投资管理部开始在国内进行旅游企业的并购，德隆为此与江西井冈山、龙虎山、贵州黄果树景点进行过并购的洽谈。在进行旅游资源并购的同时，也开始对这些资源销售的平台整合。旅游产业整合的完成需要投资30亿元。

2003年6月，德隆自称为历史上经营最好的时刻，没有逾期欠账款，银行账户可支配现金约11亿元。危机的到来常常开始于无理性，德隆一直以来偏好高风险的筹资模式。2003年9月29日，在全国工商联成立50周年论坛上，德隆表示“再有3~5年，德隆将进入世界500强”。“德隆是做产业的，而不是做企业的。”德隆的思想是借助中国资本市场的力量，对没有形成垄断的，尤其是在全球市场没有形成高度垄断的产业，进行市场重组。

从2003年7月起，德隆的核心企业——德隆国际、中企东方、友谊管理开始裁员，并发生工资拖欠现象，这是德隆危机的先兆。2004年春节之后，越来越多的德隆精英雇员开始被迫离职，在5月底达到高潮。2003年10月之前，德隆中层管理人士还可以从德隆获得45万元的无息贷款，其中30万元用于个人买房，10万元用于购车。但是10月之后，这项政策突然取消。

2003年10月27日，啤酒花董事长外逃，导致啤酒花股票崩盘。与之有担保关系的公司，包括友好集团、天山股份、汇通水利、屯河投资、新疆众和、天利高新、广汇股份等也均出现了大幅的下跌，甚至整个新疆板块都惨遭跌停的厄运。11月18日~19日，德隆董事局和3个执委在上海召开扩大会议，紧急磋商即将爆发的危机。

2003年10月5日~2004年1月15日，德隆各金融机构均发生挤兑现象，资金头寸全面告急。虽然，QFII之一的花旗环球金融有限公司在2003年12月16日买入了新疆屯河30万股，并表示继续买入。但是12月31日，德隆老三股中的湘火炬、新疆屯河拉出最后一根无力的阳线后，便与大盘反向而行，开始了漫漫阴跌的走势。

2003年合金投资总资产为20亿元，净资产5.4亿元。根据合金投资2004年3月19日发布的公告，合金投资的担保累积总额为63805万元，占公司2002年底净资产的135.15%。根据湘火炬2003年报告统计，湘火炬总资产为101.57亿元，净资产13.04亿元。2003年年底累计担保超过18亿元，占公司净资产的140%。

2004年1月4日，德隆董事局在海口召开扩大会议，一是研究德隆引入海外战略投资机构的有关事宜，美国最大的机电基金拟入股10亿美元，占德隆在金融和实业领域持有企业股权的44%；二是作出纵有损失也要将持有“老三股”股票抛出二级市场的秘密决定。

1月15日，德隆与美国机电基金草签合作协议书。2月上旬，美国机电基金开始尽职调查。2004年4月13日，前身为陕西信托投资公司的健桥证券，首先抛售合金投资股票，当日合金投资股票跌停。第二天，“老三股”全线下挫跌停，德隆危机全面爆发。

2004年4月19日~24日，由德隆金融负责人李强牵头，发动所有的德隆机构和员工加入买盘行列，开展自救活动，购买“老三股”股票。部门经理10000股，普通元工1000股，计入年终考核的任务指标。自2004年4月15日后，德隆债权人蜂拥至上海德隆大厦。从2003年10月的“啤酒花”事件和随之而来的宏观调控目标到2004年4月30日止，德隆系公司再未获得银行的贷款支持，而且期间向银行还款17.3亿元，这对具有一定规模的产业金融集团公司，不管是民营企业还是国有企业均是灾难性的，发生资金链紧张甚至断裂几乎是必然的。

2004年5月1日~15日，是一段难熬的“真空期”。5月15日之后，风云突变。上海、云南、湖南、沈阳、新疆等地方政府的公检法分别在上海、新疆等地查封德隆资产并准备进行逮捕。

2004年12月14日，武汉市检察院以“涉嫌非法吸收公众存款”为由，签发了对德隆核心人物唐万新的逮捕令。12月16日，在4名武汉公安的看押下，唐万新离开被监视居住了近5个月的北京中苑宾馆，乘火车南下汉江，受羁于武汉市第二看守所。德隆旗下的德恒证券、金信信托、伊斯兰信托等金融机构的约10名高管也将被迫以刑责。

（三）全力自救

2004年5月16日~28日，德隆开始进行积极自救：所有下属金融、实业机构的负责人，查实德隆的资产负债状况；资产重组，寻找战略投资人；收缩战线，调整机构。5月28日，新德隆成立，搭建了以唐万里为董事局主席的新领导班子。

2004年7月26日，德隆建议稿《市场化解决德隆问题的整体方案》连同厚达一尺左右的相关附件，被递交到了中国人民银行和银监会。至8月13日，三易其稿。《市场化解决德隆的整体方案》中指出：“截止到2003年底，德隆年销售收入超过400亿元，年纳税额近20亿元，现有员工5.7万余人，为社会提供了27万个就业岗位，解决了包括新疆农牧民在内的100多万人的生计。”德隆提出希望：“通过国家支持，按照市场化原则，在监管机构和债权人委员会的严格监督下，集中管理、统一调用德隆资源，通过引进战略投资人恢复市场信用，盘活资产，在运营中清偿债务。”

德隆将重组策略切分为实业和金融：其中，实业中剔除了上市公司的生产性贷款后，德隆目前“生产型企业的银行负债总额约为35.7亿元，资产净值49.2亿元”。德隆认为，其控股的上市公司的资产质量完全可以支持自身生产性贷款的偿还。各上市公司和德隆关联的12.7亿元的债权，目前已由德隆将5.5亿元的资产偿还。其余7.2亿元继续以资抵债或以相机出售的资产给予弥补，或以德隆非上市公司的优良资产置换到上市公司，切实改善上市公司资产负债结构；德隆金融债务高达300亿元，可通过关联交易和债转股等方式处理，当时已经完成了238亿元债务的意向性处置。

2004年8月26日，德隆国际、新疆德隆、新疆屯河及华融分别作为合同的甲乙丙丁方签订了一份《资产托管协议》。根据协议规定，德隆将其2004年8月31日合法拥有的全部资产不可撤回地全部托管给华融，由华融全权行使德隆全部资产的管理和处置权利。但该协议所涵盖的主要是德隆的实业资产，没有涉及金融资产。

2004年9月17日，唐万新主笔拟就了又一份方案，题为《用创新的市场化手段彻底解决德隆危机的整体方案》，方案中抛出了8条偿还德隆300亿元债务的解决途径：先将德隆的实业与金融分开，将德隆实业承担银行债务（约37亿元）后的余额质押给资产管理公司，通过资产管理公司提供30亿元过桥贷款，用于解决金融个人债务。然后，再利用金融资产

余额解决25亿元，市场消化（机构客户债转股）100亿元，重组方消化剩余55亿元，股票出售变现50亿元，最后由德隆通过处置资产偿还过桥贷款。

2004年9月18日，合同中的甲乙丙方分别在三地向作为丁方的华融进行了公章、财务资料的交割。根据合同，德隆作为被托管方，仍享有资产所有权和收益权。在资产和负债处置权上，华融全权代理，而对它的回报是：“按照托管资产处置回收金额和抵债或债务减免金额的1%收取报酬”。德隆仍是资产和负债的主体，只是把资产债务有偿托管给愿意提供增量资金的第三方，而在没有找到第三方前，可由央行以过桥贷款的方式垫付。日后，当第三方把资产负债最大化并出售后，按照个人债务、机构债务、银行债务的秩序还款，最后如果有剩余资产，仍归属德隆，如还有未能填平的窟窿，也需要德隆继续偿付，或是追究刑事责任。

三、案例分析

（一）金融对于发展中国家来讲，是一种垄断性和稀缺性的资源。金融相对于产业来说，有较高的优势，在发展中国家，一直是产业追逐金融，这是新兴市场的特点决定的。德隆正是利用了这个大背景，不断“圈地”，希图成为“金融托拉斯”。

（二）德隆失败的原因

1．高速发展缺乏业绩支撑

德隆没有依托主业，也没有培育主业的核心竞争优势，盲目进行扩张。在资本市场筹集资金方面，德隆是谋求通过坐庄在资本市场赚取价差。德隆的产业政策模糊，公司在进行产业的整合过程中，德隆在多数领域并不具有优势，分散的产业领域加大了整体的难度。

2．德隆的资金链条隐蔽性强，牵涉面广，德隆旋风般控制湘火炬等三家上市公司，反映了民营企业对于资本市场的灵敏。德隆的手法看似技高一筹，其实蕴含巨大风险。它的典型手法是：通过二级市场收集“老三股”，拉高股价，然后利用高股价进行抵押贷款，贷款后再进行实业收购。但是风险已经在这个过程中积累起来，因为抵押贷款及坐庄的成本已远远高于实业的盈利。

3．缺乏有效的金融支持

我国民营企业的融资渠道一直不畅，在间接融资上，民营企业得到银行信贷的支持相对来说难度较大。在直接融资方面，主板市场主要向国有大中型企业倾斜，中小企业板在2004年才设立。融资渠道的短缺也是造成德隆失败的重要原因。

运营战略决策 篇6

［关键词］教育资源 教育出版社 数字出版 出版品牌

在我国三大出版领域（专业出版、教育出版、大众出版）中，最好做的是教育出版。多年来，在我国整个出版业的图书销售份额中，教材约占40%以上，教辅约占30%左右的份额，教育出版资源可能是最优质的出版资源。得益于专业分工所带来的资源优势，拥有中小学教材租型、出版以及地方教辅出版业务的教育社，一直是我国出版业中出版能力和经济实力最强的专业出版社，几乎各地的教育出版社都是当地最强的出版社，教辅出版商也是民营书商中实力最强的出版商。

然而，教育制度的改革和出版技术的进步削弱了教育出版社在出版产业链中的主体地位。随着文化体制改革向纵深发展，跨地域、跨媒介、跨行业、跨所有制和跨国际的整合重组将会进一步展开，资源将向媒介形态先进、品牌价值凸显的地方流动。那么，我国教育出版社应该如何发展呢？

一、教育出版环境的变化

教育政策的改革和出版技术的突破，改变了教育出版业的发展方向，给教育出版社带来了多方面的冲击和挑战。

1. 教育改革所产生的冲击

教育出版社曾依靠教材教辅的专有出版权和独特的教育体制，过着富裕的日子，但是，自本世纪初期以来，无论是教育领域，还是出版领域，都进行了以市场竞争为取向的改革。这种改革首先体现在教育主管部门的政策制定方面，这引起了教育出版社外部环境的变化。这主要表现在以下三方面：

（1）教材的微利经营状态不利于教育出版发展。教育是国家投资的公益性事业，《中华人民共和国义务教育法》第二条明确说明：“国家建立义务教育经费保障机制，保证义务教育制度实施。”与此相对应，义务教育阶段学生教材由国家统一采购免费向学生发放，各相关部门针对教材定价也出台了非常严格的规定，相继出台了《国务院办公厅转发体改办等部门关于降低中小学教材价格神话教材管理体制改革意见的通知》（国办发［01］34号）、《中小学教材价格管理办法》（计价格［01］945号）、《国家发展改革委员会、新闻出版总署关于进一步加强中小学教材价格管理等有关事项的通知》（发改价格［06］816号）。从国家投资办教育的角度讲，这固然没错，但是站在出版的角度，过于微薄的利润给出版企业生存发展产生了很大压力。

（2）教材出版发行招投标压缩了利润空间。2008年教材出版发行招投标在全国全面铺开，招投标本来是件好事，但对上游出版单位影响很大，主要体现为：

第一，它没有打破区域垄断，中标单位控制了下游。从已经实施招标的省份看，教材的区域垄断有强化的趋势，如重庆市的出版中标者大多是重庆出版社，浙江省的出版中标者多是浙江出版联合集团。这种地域垄断会严重损伤出版者对教材出版的积极性。

第二，2005年《免费教科书政府采购工作暂行办法》发布，规定教育行政部门是教材采购的唯一买方。因教材版本众多，竞争激烈，出版方实际上在招投标过程中处于被动接受的地位，缺少对等的发言权，这就造成了教育出版事实上的买方垄断。

第三，因为有多家供给者，所以发行者既要以渠道、服务取胜，同时也要降低供货折扣以价格取胜，所压缩的利润空间都将转移到出版者身上，使出版单位雪上加霜。

此外，随着新课标改革推进带来的教材区域化、命题当地化，一些小型公司也利用熟悉的渠道以及人脉资源在区域市场占有很大优势。

（3）教材教辅使用方式变化也产生了冲击。教材教辅使用方式发生了一些变化，主要体现在以下两点：

第一，教材循环使用。作为免费教材的一项配套措施，教材的循环使用正在被提倡，这也是借鉴西方发达国家的做法。据悉，国家将规定免费教材的年破损率在15%-20%之间，政府每年财政只拨付这一部分教材的费用。这意味着下一年教科书市场的利润将减少80%-85%。假如教材循环使用全面推行，教材的市场规模将降低为30多亿元。

第二，教辅由学生自愿购买。按照《中小学教辅材料管理办法》，各级教育行政部门和其他有关部门不得以任何形式强迫学校定购，中小学不得组织学生购买，发行部门不得向学校征订或随教材搭售一切形式的教辅材料。

2. 技术突破所产生的冲击

信息技术、网络技术、数字技术的发展，深刻地改变和丰富着出版的意义，催生着以内容原创和信息增值为特点的数字出版时代的到来。这些技术使教育出版领域产生了深刻变化。

（1）出版产业链变长

传统出版产业链很清楚：作者—出版社—印刷厂—发行—零售—读者。在数字出版时代，手机厂商、数字技术提供商、电子书制造商、通信运营商都会介入教育出版业，并且他们在开发研制的过程中就深入到教育出版核心业务。因此，随着新加入的关联行业厂商越来越多，新的教育出版产业链会变长，竞争会更加激烈。

（2）出版社的出版角色被弱化

传统出版时代，出版社对作者具有评价权和市场准入权，而在数字技术不断发展的背景下，出版行为不再为出版社所垄断。从理论上讲，任何个人都可以实施出版行为，因为通过Amazon、eBay等提供的网络服务，任何人可以将自己的教育出版产品通过网络销售，而且也不再由出版社来选择作者，教育出版社的主导地位受到威胁，出版角色将会弱化。

（3）出版社的主导地位被动摇

在传统教育出版中，教育出版社处于主导地位，印刷和发行等环节都为出版社服务。而在数字时代，随着电子商务的发展，网络销售兴起，其强大的实力大大削弱了传统出版机构在下游图书销售领域的话语权。2010年，当当网在纽交所上市，京东网强力进军图书销售市场，当当、卓越、京东三大网站的“价格战”也打得如火如荼。在电子商务时代，出版社不得不倚重网络书店的销售，而后者实行的各种低价销售、无条件退货等原则，无疑给出版社带来很大冲击和困扰。

二、教育出版社的重新定位

鉴于教育政策的改革和出版技术的突破对教育出版业的冲击，教育出版社应该进行重新定位，凸显核心“价值点”，服务教育。我们认为，教育出版社可以定位于教育资源集成服务商。所谓教育资源集成服务商，就是将各种教学资源进行整合加工，并进行开发利用，从而实现增值服务的运营机构。

在我国教育出版领域，已出现了一些出色的教育资源集成服务商，如高等教育出版社提出了“内容、技术和服务”数字化战略，建立了数字化教学资源库，创立了数字化内容管理系统（CMS）。教育出版社定位于教育资源集成服务商的可行性在于以下两点：

1. 从教育需求看，现代教育要求出版业能向教师和学生提供完善的教学服务体系，而不是仅仅提供传统意义上的纸质教材。

传统的教育出版模式是围绕着纸介质教材的出版而展开，并且注意力集中在学历教育上，其特点是以产品为中心，组织教材的编写、加工、印刷、推广、销售，这是典型的制造业的运作模式。未来的教育出版应该以教育资源的集成服务为龙头，其特点是以需求为中心，集成最优质的教育内容资源，以最适当的表现形式满足多样化的教育需求。出版业原本就属于服务业，从这一角度上看，教育出版将首先回归服务业。

2. 从出版社存在的价值看，出版社价值点存在于原有的教学资源之中。

进入数字时代后，众多教育出版社处于微利经营状态，一方面是因为教育政策改革压缩了教育出版的利润空间，另一方面是因为数字出版是靠规模经济赢利，即依靠海量资源及其所对应的无数差异化的小众需求所积聚的海量市场来实现赢利。在聚集海量内容资源的基础上，教育出版社就能根据教育多样化需求确定教学资源各个组成部分，再针对不同层次、不同特点的院校提供灵活多样的教学服务。

因此，未来教育出版社的关键是转变观念，以教育需求为中心，以教育资源为基础，从提供教材教辅书转变为提供数字化教学服务。

三、资源流动性与教育出版社的运营战略

如果教育出版社定位于教育资源集成服务商，那么资源对于出版社而言变得更为重要。出版社发展的实质在于资源的多寡和优劣，而在一定时空下，优势资源是相对的和有限的。所以，教育出版社应该科学把握资源流向，实施合适的运营战略。

1. 资源向媒介形态先进的地方流动与出版数字化战略

教育出版资源转化为内容产品，不能离开传播介质这一载体。目前，在传统纸介质出版物趋向饱和的同时，多元化、分众化的新介质媒体不断出现，如电子书包、手机报、流媒体、网络杂志等。在传统媒体与新媒体共存的情况下，出版资源的利用方式日益多样化。这主要表现在：

（1）谁拥有多介质媒体，谁就拥有利用教育资源的多种工具。当媒介信息技术与教育资源整合，就能产生多样化的教学模式，如多媒体辅助教学、混合式教学模式、网络化教学模式、移动学习等。

（2）谁率先拥有先进媒介形态，谁就在利用优势教育资源方面获得先发优势。如当当、卓越等网上书店占据了大块教育图书零售市场份额；IT终端厂商（如汉王、联想、华为等）和通信运营商（如中国移动、中国联通等）也在抢占移动教育出版市场份额。

把握这一规律，面对新媒体发展的必然趋势，教育出版社必须实施数字化战略，应根据内容资源本身的属性特征来选择合适的数字出版策略。

（1）客体性内容资源与定制出版策略

“客体性是可以从量上加以比较的概念”，即可以按照内容“对其反映客体的归属程度”来判断其客体性的强弱 。客体性强的内容主要指揭示物质规律的科学知识、生活实践中的经验知识。这类内容资源因为较少受到作者写作意识的影响，所以可以被分解成意义完整的独立知识单元，以数字内容资源库的形式存储，然后按照读者需求进行重组与加工。这类客体性内容资源适合采用数据库定制出版策略，如移动定制教育出版模式。在这种出版模式中，教育出版机构将以专业定制出版商的形象出现，集中资源构建个人教学数据库、个人学习资料库、移动教材等多种数字产品，再根据学习者的移动终端提供多元化的内容知识，满足“随时、随地、在任何情况下学习任何内容” 的学习需求。

（2）主体性内容资源与电子书出版策略

相对于客体性内容资源，主体性内容资源是作者在创作内容时发挥了重要主体作用的内容资源，如文学作品、人文社科类著作。这类资源具有一定的逻辑联系，如果将完整的作品分解，就会破坏文本的原意。主体性内容资源与印刷书籍的固态线性特征相匹配，而电子书最接近传统阅读方式，适于完整长篇内容的阅读，因而成为与主体性内容最适宜的数字出版形式。此外，电子书除阅读、批注功能外，还能用声音、视频、动画等多媒体创设形象的教学场景，在语言学习中辅助听读，在理论学习中辅助理解过于抽象的高难度内容。

（3）互动性内容与在线交互出版策略

教学的本质是“教师—教学媒介—学生”的互动交流过程，互动性是教育出版物的应有功能。通过教育资源集成平台，学生能够通过网络互动平台实现比传统教学更及时的、更具针对性的师生互动或人机互动。例如在教辅出版领域，许多教育出版社已经开发了与数字化教材相配套的自学平台，如上海教育出版社借助上海世纪出版集团的力量打造的“在线数字教育”、“在线图书编辑平台”等数字出版平台 。

2. 资源向品牌价值凸显地方流动与品牌集群化战略

成为教育资源集成服务商需要依靠海量教育资源，仅仅依靠教育出版社自身的原始积累远远不够，那么教育出版社如何积聚资源呢？我们认为，可以利用出版社品牌来汇聚教育资源。品牌既是企业的外在形象，也是其内在实力的表征。作为文化企业，教育出版社除要获得显在的经济效益外，还需要获得社会效益，这就需要使品牌效应最大化。品牌对教育出版资源的影响主要在两方面：

（1）对优秀内容资源的吸引。出版社的自身优势资源，会吸引相对稀缺的其他内容资源，进一步获得资源领先优势。例如，江苏教育出版社与台湾远流出版事业股份有限公司合作出版教养书系，把台湾的教养资源引进内地。

（2）对主流消费资源的牵动。在教育图书品种极大丰富和同质化程度越来越高的情况下，消费者在购买力相同的前提下，品牌决定着消费者的选择。如买义务教育教材首先会想到人民教育出版社，买教辅类期刊首先会想到江苏教育出版社，买字典工具类图书首先会想到商务印书馆。这些品牌既能带来良好的品牌形象效应，也具有较高的市场效应。

把握这一规律，品牌集群化是教育出版社的必然选择。通过挖掘自身的教育资源出版优势和市场空间，开发特色品牌产品，建立以品牌产品为核心的产品结构体系，实现对优势教育出版资源的垄断吸引。实施品牌集群化战略的关键是培育品牌产品和做好品牌服务。

（1）培育品牌产品。通过细分市场调研，找到核心读者群，针对其特定需求，聚合资源，立体化开发多介质的品牌产品，在特定的目标市场形成品牌集群。如近年来陕西人民教育出版社的教辅出版在教辅类图书零售市场位居前列，这是该社实施品牌战略的成果。陕教社经过周密的细分市场调研，将第一目标市场确定为陕西中等城市、县镇及相对富裕的农村地区读者，这一目标市场的需求特点是强调素质教育，重视教材的培训与服务，需要教材和能力拓展类读物。针对这一情况，该社采取产品线扩展、多品牌、合作品牌等品牌战略，配合江苏教育出版社出版了国际教材，联合天利公司成功运作了《教材全解》、《导与练》等品牌教辅图书。

（2）做好品牌服务。通过不断丰富产品、创新方式，维护品牌形象，提升品牌运营能力，同时，为读者提供个性化的服务，提高读者对图书品牌的忠诚度。目前，一些实力较强的教育出版社已经在开发数字化出版产品和提供教学服务方面实施了新举措。如高等教育出版社提出“教学内容集成”的理念，建立了多媒体特色的专业数据库，形成数字化的服务方式和营销体系；人民教育出版社作为基础教育课标教材的出版大户，建立了具有动态交互功能的分学科网站，还结合该社图书推出了《新目标英语》的网络教学平台。

（作者单位：陕西师范大学新闻与传播学院）

注释：

1. 沈小峰主编. 现代自然科学与马克思主义哲学［M］. 北京: 北京燕山出版社， 1991:33.

2. 王勇安， 贺宝勋. 论移动定制教育出版模式的建构［J］. 出版发行研究， 2011（5）:13.

3. 王东. 地方教育社探问集团化、数字化发展［N］. 中国图书商报， 2009-11-17（2）.

［1］ ［美］菲利普·科特勒著， 梅汝和， 梅清豪， 周安柱译， 梅清豪校. 营销管理（新千年版·第十版）［M］. 北京: 中国人民大学出版社， 2002.

［2］ 谈琳. 信息技术对出版业的影响［J］. 出版参考， 2011（4）.

［3］ 张丽英， 易武. 数字出版时代，教育社教辅出版的突围策略［J］.出版广角， 2010（9）.

［4］ 王勇安， 贺宝勋. 论移动定制教育出版模式的建构［J］. 出版发行研究， 2011（5）.

［5］ 庄智象. 教育带动出版 出版服务教育［J］. 编辑学刊， 2008（1）.

［6］ 张炜. 教育图书出版如何突出重围？——来自陕西人民教育出版社的市场调查分析［J］. 出版发行研究， 2005（7）.

运营商云计算产品战略漫谈 篇7

早在2007年, 中国移动就曾发布自己的大云计划, 并开始局部的项目试点, 而近期中国电信也发布了自己的天翼云计算战略, 其实从中国运营商的云计算策略上, 我们可以看到, 当前其所提供的服务还是传统主机托管业务的延伸, 例如中国电信在其云计算战略中规划的云存储、云主机等服务。

从竞争优势的选择上, 这是运营商开展云服务的自然选择, 大容量、高可靠性、高可用性本来就是运营商提供电信级服务的传统长项, 云计算技术此时只不过是给了运营商新的更低成本的提供这些服务的技术选项。

从另一个角度看, 以存储和主机服务为主打云服务, 也符合运营商对标准化和集中化的运营需求。相比那些千差万别个性化需求众多的应用, 运营商如果提供服务既无效率也无效益, 当然, 也不能更好的利用云计算所带来的低成本技术优势。

因此, 以集中化和标准为衡量标准, 运营商的服务云化路径自然就是清晰和明了的。

1) 运营商自身业务和支撑系统的有步骤的云化, 是客户提供云服务的基础。俗话说, 一个好的医生, 必须能够具备为自己看病的能力。在行业竞争日趋激烈, 成本居高不下的当下, 运营商在自身系统云化的过程中, 既可以解决自己的成本和运营问题, 也可以积累经验锻炼队伍。

2) 而关于运营商的云服务产品, 笔者以为以存储、主机、能力为核心构建运营商云服务的产品体系即使自然也是必然之选。存储的需求和高可靠性主机的需求是任何系统运行的第一需求, 也是运营商有能力标准化和集中化的优势领域, 自然应该作为首选。而在能力开放上, 以云服务的形态开放电信业务能力, 也符合标准化和集中化的要求。

而对于中国的运营商来说, 其实在云化服务的过程中, 更重要的需要考虑的是云计算的低成本运营和建设问题, 这一点, 谷歌其实已经为我们做出了榜样, 比如在深海建设计算中心, 选址在接近低成本能源供给的区域等, 当然, 还有更多的因素需要考虑, 例如地价、税收政策、大气环境温度等等。

运营商人才战略亟待转型 篇8

目前, 中国移动已经聘请前MSN中国区总裁罗川来运营139社区, 聘请前UT斯达康总裁黄晓庆出任中国移动研究院总裁, 近年来在外部人才引进上力度很大, 这显示了中国移动运用市场化手段改善人才结构的决心, 以及创新用人机制的决心。

进入到全业务运营时代, 运营商都面临着经营模式转变的问题, 由于互联网与电信网的深入融合, 3G业务的发展带来移动互联网的商机。而这一切都要求运营商拥有充分的人才储备来中国移动支撑战略转型。从中国移动总裁王建宙的“互联网疯子”论就可以看出运营商对互联网人才的渴求。而目前运营商对互联网有深度研究的人才还不多, 互联网的运营模式与通信的运营模式存在着巨大的差别, 运营商人才结构的改变已是迫不及待。

由于国有企业的运营机制问题, 国有企业高级管理人员是在一个相对封闭的体系中, 这些管理人员不是由政府官员转变而来, 就是从基层步步提升。我国通信行业缺乏通过双向选择流动过来的职业经理人, 这样的用人机制在塑造国有企业相对稳定、务实的企业文化的同时, 也形成国有企业缺乏创新精神的现状。目前我国运营商还不熟悉互联网的商业模式, 缺乏了解多业务协同营销、管理的人才。在这样的情况下, 运营商有必要创新人力资源管理体系, 人力资源的管理和招聘都要具有前瞻性, 使之符合公司战略的需求。

中国移动在这方面已有了很多举动, 李一男、黄晓庆、罗川都在IT业界具有很高的声誉。在3G时代, 全业务的竞争归根到底也是人才的竞争。在运营商无法通过短时间内完成人才结构转变的情况下, 聘请外来人才是一个好办法。这其中的关键是, 运营商要培育一个让外来人才全心投入的创新工作环境, 并且采取灵活的激励措施达到人尽其才的最终目标。

探析亚洲航空低成本运营战略 篇9

1 亚洲航空的概况

1.1 低微的出身

一直到2000 年12 月, 亚洲航空还是一个负载累累的马来西亚集团的下属分支机构。 当时, 亚洲航空只有两架飞机, 往返于吉隆坡以及其他五个地方。 2001 年12 月, 华纳兄弟娱乐公司马来西亚分公司的前任主管东尼﹒费南德斯丹斯里认为亚洲廉价航空业有发展潜力, 于是与来自华纳的另外3 位合伙人, 以1 马来西亚林吉特 (约27 美分) 的象征性的价格买下了濒临破产的亚洲航空, 得到了4000 万林吉特 (约1100 万美元) 的债务, 2 架旧飞机和200 多名航空公司的旧员工。

1.2 高速的成长

亚洲航空于2002 年开通了它的首条低价格, 无额外服务的航线。它发动了一场亚洲航空业的价格革命, 机票只要240 元左右。 目标是使乘坐飞机的费用控制在大多数普通人的经济承受范围之内。 但是这个策略遭到了许多评论家的质疑和嘲笑。 毕竟在当时高度管制和竞争激烈的亚洲航空市场中, 低成本战略还只是一个概念。 他们预计亚洲航空应该撑不到六个月。 但是, 开业仅七个月, 亚洲航空就偿还了它所有的债务, 并且从2003 年开始一直保持着较高的利润率。 目前, 亚洲航空的飞机数由2 架变成了172 架, 员工的数量也由最初的200 多人变为了11500 多人, 下属5 个航空子公司, 拥有13 个航运基地, 航线覆盖亚洲、澳洲、欧洲等地, 运送旅客超过2 亿2 千万人次。

2 独特的航空理念

亚洲航空以低廉的票价, 服务于对价格敏感的旅行者, 其目的是使飞行大众化, 从而实现其“人人都能飞”的飞行理念。 亚洲航空的这种定位于对价格敏感, 关注成本控制的商旅用户, 对细分市场集中营销的低成本运营策略适合于目前的亚洲航空市场。 首先, 亚洲地区具有庞大的人口基数, 这在一定程度上可以保证廉价航空公司的高上座率。 其次, 发展中的广大亚洲地区, 随着人们生活水平的提高, 旅游意愿逐步增强, 但很多航线仍为大型航空公司垄断, 机票价格较高, 人们对于廉价机票的需求较大。 再次, 目前亚洲很多国家, 对于发展服务业比较支持, 具有一定的优惠政策, 这也有利于廉价航空公司的发展。

3 低成本的运营模式

为了能够提供有竞争力的票价给目标客户, 亚洲航空在只保留两大航空基本要素———安全和快捷———的基础上, 采取一切可行的措施控制运营成本。 航空公司通常以每飞行公里, 每个座位的运营成本来比较成本控制能力, 一直被誉为是全球成本控制能力极佳的新加坡航空, 其每公里, 每个座位的运营成本为5.58 美元, 美系航空公司甚至高达8 美分以上, 但亚洲航空却能控制在2.5 美分, 是全世界最低的。亚洲航空究竟是如何做到的呢?

3.1 采购固定机种, 只用新飞机

对于航空公司, 培训飞行员, 飞机维护和维持零部件的库存都是成本较高的项目。 亚洲航空的飞机只固定在两到三种, 这样可以减少训练飞行员的经费支出, 降低对多种机型零部件的库存数量, 同时, 技术团队得以集中精力致力于少数机型的操作与维护, 成为专家。 而使用新飞机, 相对于老飞机具有明显的优势。 新飞机耗油量较低。 比如, 从吉隆坡飞到伦敦, 老飞机大约需要耗油160 吨, 但是全新飞机则只需要100 吨的油耗。 另外, 使用新飞机便于在飞机出厂时就对机舱内的座位进行重新调整, 通过缩短座位之间的距离, 增加座位数, 提高运载能力。

3.2 以二线城市为主, 不必排队等跑道

对于廉价航空公司来说, 高飞机周转率也是保证低成本运作的关键。 亚洲航空主要选择二线城市, 或者一线城市的次级机场作为其基地。一方面可以降低费用成本。更重要的是, 在二级城市的机场和次级机场, 航空运力并没有饱和, 机场跑道较短, 既可以减少飞机排队等待跑道的时间, 又可以减少起飞降落的滑行距离。 可以减少油耗并避免飞机延误。 增加飞机的周转效率。

3.3 最少的空姐, 提供有偿服务

亚洲航空在空中飞行中只配备少量的空姐。 空姐在飞行中只提供基本的服务, 除此之外, 空姐在空中要负责销售商品。 商品范围广泛, 从食品, 电子产品, 化妆品, 到亚航特色的纪念品。 在空中飞行过程中, 没有电影, 没有音乐, 只有印满了各种产品广告的杂志。 飞机不提供免费餐饮, 乘客要根据自己的需求购买各种食物。 飞机上的商品和服务销售也是亚洲航空的一种辅助性收入, 有助于亚洲航空运营成本的降低。

3.4 简化机票价格构成和销售渠道, 增加利润来源

亚洲航空的机票销售主要通过互联网和电话的方式, 以信用卡作为主要的结算工具。 这样可以减少对分销中介系统的服务费, 减少运营成本。 同时, 亚航销售的是基础机票, 不包含托运行李, 选择座位的费用。 行李按照重量额外收取费用:7 公斤以下免费, 收费行李包括10公斤、15 公斤、20 公斤、25 公斤, 直至30 公斤, 按照重量不同, 收取不同的费用。 亚航提供的座位分为“最受欢迎座位”和“标准座位”两种。“最受欢迎座位”的价格相对较高, 但即使乘客想要选择标准座位的位置, 也需要付钱购买选择权, 否则, 座位是由系统随机安排的。 此外机票改名、改签、取消等服务都需额外收取费用, 费用有时高达票价的100%。

4 结束语

亚洲航空, 只用了短短几年的时间, 就从4000 万林吉特债务的濒临破产的航空公司发展成为全球盈利性最强的航空公司。 多年来, 它获得了很多的荣誉, 但是最出名的还是连续六年获得的“世界最佳低成本航空”称号。 亚洲航空无疑是低成本航空公司的楷模, 也是众多低成本航空公司学习的范例。

“人人都能飞”的理念现在深入旅行者的心中。 这个理念来自亚洲航空对市场全面的分析, 对目标客户群准确的把握和对航空产品精准的确定。 满足了普通消费者的同时, 也成就了亚洲航空经营上靓丽的成绩。 为了达到省油并增加乘客运载量的目的, 亚洲航空公司只选择使用新飞机;为了减少机场管理费用, 加快行李处理速度, 较少跑道排队时间, 增加飞机的周转效率, 主要选择停靠二线机场;为了有助于飞机操作和维修, 亚洲航空公司选择了较为单一的机型。 亚洲航空还通过减少虚饰服务, 简化销售渠道等策略来不断的降低成本, 实现低成本下的高财务收益。

亚洲航空公司的成功, 促使了其他服务性航空公司重新思考其营销策略, 在亚太地区也涌现出一批低成本航空公司。 如何能在竞争日趋激烈的航空行业中, 在消费偏好不断变化的顾客群体中, 以及在不断细分的航空市场中, 站稳脚跟, 立于不败之地, 这既是亚洲航空公司需要考虑的问题, 也是亚洲其他低成本航空公司在不断思索的问题。

参考文献

[1]亚洲航空公司官网[OL].www.airasia.com.

[2]何志毅, 等, 译.市场营销原理[M].机械工业出版社, 2007 (11) .

[3]潘海颖.亚洲低成本航空营销战略探析—以“亚洲航空”为例[J].商场现代化, 2006 (10) .

[4]陈军, 周秀金.亚太低成本航空发展趋势[J].中国民用航空, 2014 (9) .

上市公司财务危机运营战略 篇10

关键词：财务危机,财务危机运营,财务风险

财务危机主要是由于企业经营管理不善，决策失误和不可抗拒因素的影响而导致企业丧失偿还到期债务的能力，无法支付到期债务或费用甚至会破产倒闭的一种经济现象。由于财务危机的存在，威胁着企业的生存和发展，因此，加强财务危机管理是现代企业不可回避的重要课题。目前，国内外有关学者对于财务危机的研究主要侧重于财务危机的成因分析、预警系统的建立和防范措施的形成，主要从防范的角度研究财务危机，缺乏主动和创新。我认为财务危机就像一把双刃剑，它既是一种严重的风险但同时也是一次独特的发展机会。关键在于人们如何看待财务危机，如何把握和利用这些潜在的机会，在解决财务危机的过程中寻求机遇，化被动为主动，成为最大的赢家。

1 财务危机运营的含义

财务危机运营，顾名思义，就是对财务危机进行经营和管理，它的对象是财务危机。针对不同阶段的形成特点来应对财务危机。财务危机运营是从安全理财和有效防范及处理财务危机的角度所提的一种策略理论。其基本理念是：财务危机是可防、可预、可控和可转化的;其中心策略思想是：以防为主，减少危机损失;其主要策略是：财务损失风险防范的策略、扭亏增盈的策略、改善资金流动性策略和破产清算、破产和解、自救免破的策略等。

2 财务危机运营的必要性

2.1 应对财务危机的需要。

财务危机是企业无法绝对避免的根本性危机，具有严重的危害性。如果不能对其进行有效的运营，会使企业以及多方的利益遭受损失。这时需要对财务危机进行有效运营，及时解决财务危机，避免企业利益遭受严重顺损失。

2.2 实现企业目标的需要。

上市公司最根本的目标就是盈利，而企业一旦发生财务危机，必然会影响到企业目标的实现甚至有可能危机企业的发展和生存。这样企业的盈利目的必然受到影响甚至不能实现，这样企业的目标也就很难实现了。此时有效的财务危机运营显得格外重要，它能够防危争机、避危争机和化危转机。从而实现企业的健康生存和发展，实现企业目标。

3 财务危机运营的策略

3.1 财务危机爆发前期的特点及其运营策略

3.1.1 财务危机爆发前期的特点

3.1.1. 1 公司治理结构存在缺陷。

表现在三个方面： (1) 控股股东不履行忠实义务。在我国控股股东履行忠实义务的法律基础尚不牢固，存在许多漏洞。控股股东利用自己的优势地位为自己牟取私利，从而使公司的利益受到损害。 (2) 董事会缺乏独立性。国有独资公司和国有独资公司发起设立并控股的上市公司，董事会成员和经理人员几乎都由政府人事部门直接任命和委派，并且保留国家干部身份和行政级别。虽然履行了《公司法》规定程序，但实际上仍然由政府“问接”任命干部。在大股东的操纵下，一些上市公司的董事会为了达到上市或再融资甚至操纵股价的目的，置国家法律于不顾，不及时披露甚至不披露重大信息，使公司在虚假业绩的外衣下步入财务危机的深渊。 (3) 监事会的功能过于弱小。我国上市公司采用的是单层董事会制度，与董事会平行的公司监事会仅有部分监督权而无控制权和战略决策权。

3.1.1. 2 财务结构不断恶化。

财务结构恶化主要表现： (1) 筹资结构不合理，长、中、短期债务搭配不当。这就会引发两个问题，一是筹资成本过高，导致企业盈利能力下降;二是偿债高峰过于集中或过早到来，造成偿债困难。 (2) 投资结构不合理，长、中、短期投资比例失当。这也会形成两个问题，一是投资回报率低，致使盈利能力减弱;二是变现困难，不能及时偿还到期债务。

3.1.1. 3 经营效益明显下降。

经营效益明显下降主要表现在两个方面：一是销售额连续下滑，尽管企业全力以赴，销售水平仍难提高，市场份额不断丢失，甚至靠打折、让利维持销售。二是销售额提高而利润未增加，这往往是财务危机的明显征兆。

3.1.1. 4 三角债严重。

企业之间常互相拖欠货款，更严重的是，在现实情况下，这种债务关系更超出了“三角”关系，从而成为一环套一环的债务链。这主要是因为企业之间对法律的了解及执行观念不强，常常不能严格履行合同，导致企业之间互相欠债，这种严重的三角债问题，不但造成企业的坏账，还导致原来信用不高的商业信用更低，甚至影响到银行的信用。因此，三角债的危害性远远大于一般的高负债率，是即将触发财务危机的征兆之一。

3.1.2 财务危机爆发前期的运营策略。

3.1.2. 1 变革公司治理结构。

主要包括： (1) 完善股东大会选举制度，建立有效的激励约束机制，调整公司产权结构，实行股东多元化，力求使经营层追求自身利益最大化的行为与股东价值最大化相一致。 (2) 正确发挥董事会职能。增强董事会的独立性，建立董事会的自我评价体系，强化董事会的战略管理功能和责任。 (3) 完善监事会运作机制，进一步巩固监事会的监督地位，在监事会的人员构成上保持相对的独立性，切实发挥监事会及公司其他机构对公司的内部监督和约束制衡作用。

3.1.2. 2 优化财务结构。

企业筹措资金的来源主要有：商业信用、银行借款、发行公司债券、发行股票等，在选择筹资方式时，根据企业发展的不同时期，充分考虑经营扛杆、财务杠杆、盈力能力及金融市场状况，选择使综合成本最低的融资组合，实现企业价值最大化，使财务风险降到最低水平。财务结构优化是企业财务稳健的关键，其具体标志是综合资金成本低，财务杠杆效益高，财务风险适度。

3.1.2. 3 建立财务危机预警系统。

财务危机预警系统就是通过收集各种信息，进行分析比较。当出现可能危害企业财务状况的关键因素时，它能预先发出警告，提醒经营者早作准备或采取对策，以避免潜在的风险演变成现实的损失，起到未雨绸缪、防患于未然的作用;当财务发生潜在的危机时，它能及时寻找导致财务状况恶化的根源，使经营者有的放矢，对症下药，制定有效的措施，阻止财务状况的进一步恶化。危机预警系统主要从危机监测、危机预测和预报以及危机预控三部分进行。而危机预警的各个部分是相辅相成的，前一部分的工作都是后一部分工作的前提和基础。

3.1.2. 4 正确把握负债经营的度。

企业进行负债经营时，必须考虑企业的负债规模和偿债能力，考虑负债经营的度是企业防止发生财务危机的关键。企业财务部门在把握负债度上，首先，要注意负债经营的临界点，在达到临界点之前，加大负债将会获得更多的财务杠杆效益，一旦超过临界点，加大负债将会成为财务危机的前兆;其次，要注重筹资结构，按筹资方式不同可将筹资划分为权益融资和负债融资，这一环节上要对两者安排合适的比例，负债水平要适当，不能超过自身承受能力;再次，要合理安排债务偿还的时问和额度，力求债务偿还平稳，防止还款过于集中，造成无法支付到期债务。

3.1.2. 5 谨慎提供担保，减少损失和财务风险。

企业经营者在向有隶属关系、有投资关系或业务关联单位提供资产或信誉担保时，一定要谨慎行事，对被担保的企业或项目进行全面了解并做到胸中有数，且在符合国家政策规定的前提下，方可结合本企业的情况适度提供一定期限内的担保。

3.2 财务危机爆发后的特点及其运营策略

3.2.1 财务危机爆发后期的特点

财务危机爆发后期呈现的特点主要就是财务危机在爆发前期表现出的“症状”进一步恶化，最终表现在企业丧失偿还到期债务或费用，出现严重亏损甚至面临破产。此阶段对财务危机的运营策略主要包括企业在严重亏损的形势下的危机处理方法和在难以偿还债务形势下的危机处理方法以及企业在破产形势下的危机处理方法。

3.2.2 财务危机爆发后期的运营策略

3.2.2. 1 企业严重亏损的形势下的危机处理方法：

(1)常规策略：加强内部管理，扩大销售、降低成本，提高产品的市场占有率和竞争率提升和改善公司的盈利能力、资产营运能力以达到扭亏为盈目标的各种策略。(2)非常手段： (1) 资产剥离。资产剥离是指企业将现有部分子公司、部门、产品生产线、固定资产等出售给其他企业，并取得现金或有价证券的经济行为，包括减资、转换、出售等多种形式。资产剥离可以直接获得现金或等量证券收人，这对企业来说很有吸引力，尤其是财务危机企业。对于财务危机企业。盘活闲置资产，变“死钱”为“活钱”，不仅可以化解财务危机，为企业筹集新的发展基金，同时又优化了资产结构。提高了企业整体资产质量。 (2) 资产置换。资产置换是指上市公司控股股东以优质资产或现金置换上市公司的呆滞资产，或以主营业务资产置换非主营业务资产等情况，包括整体资产置换和部分资产置换等形式。 (3) 产业转变。企业在通过对其产业所处的市场环境及产业结构进行了合理的分析后，可以根据自身的条件状况，灵活的选择产业转变政策。

3.2.2. 2 企业难以偿还债务形势下的危机处理方法：

主要包括 (1) 提升公司偿债能力的策略。a、债务重组。所谓债务重组，是指债权人和债务人对原债权、债务的重新安排。通过削债、豁免债务、债务转让、债务豁免、债务抵消、债转股等方式对企业的负债进行重新组合的行为。债务重组是一种报表性的重组，是企业财务运作的重要手段。b、售后回租。售后回租又称出售回租，有时又称回租、回租赁等，是指物件的所有权人首先与租赁公司签订《出售合同》，将物件卖给租赁公司，取得现金，然后，物件的原所有权人作为承租人，与该租赁公司签订《回租合同》，将该物件租回。承租人按《回租合同》还完全部租金，并付清物件的残值以后，重新取得物件的所有权 (2) 延缓公司偿债期限。即通过与债权人洽商推迟到期债务要求付款的日期，如银行借款展期或借新还旧，短期借款转换为长期借款等 (3) 债务剥离。债务剥离是通过整体资产剥离方式将其连带债务一起剥离出去，以减少企业债务，其实质是企业以转让一部分整体资产的经营权为代价，达到转让债务和减轻偿债压力的目的

3.2.2. 3 企业破产形势下的危机处理方法：

主要包括： (1) 破产和解的财务危机的应对策略。公司进入破产程序后，如果能充分调动债权人、所有股东、政府主管部门和战略投资者进行债务、资产重组、财务重整等措施，扭亏增盈，则能使破产性财务危机起死回生，摆脱原来的泥潭，步入新的天地。 (2) 破产性财务危机的终结———破产清算。进入破产清算程序的破产公司，各自的状况不同，有一些尚具整体生产经营能力或尚有一定利用潜质的公司，可以对主体资产进行整体拍卖，由实力强的企业进行兼并，以实现其整体价值，并在新的经济实体中获得新生;而对那些不具整体资产拍卖条件的破产公司，也应尽可能收回和处理破产资产，清理债权，公平、合理有序地清偿债务，妥善处理职工失业救济和安置事宜，使破产公司顺利地“消亡”。

从以上分析可以看出，财务危机在不同的发展阶段具有不同的特点，如果我们能够及时察觉并有效的解决好这些问题，我们就能够及时抓住并充分利用这些机会，就可以变不利为主动，尽量减少给企业带来的损失，及时解决财务危机，使企业能够得到更好的发展。

参考文献

[1]陈余有.财务危机运营:企业理财安全机制探索[M].合肥:合肥工业大学出版社, 2003.

[2]彭韶兵.公司财务危机论[M].北京:清华大学出版社, 2005.

[3]米传军, 李志祥.企业财务危机[J]财经理论新探.2005 (2) :21-26.

[4]吴少平, 李小燕.谈财务危机预警分析指标的确定标准[J].金融科学, 2000.

运营战略决策 篇11

国以民为本，民以食为天，食以安为先，安以德为要，德以技为固。食品安全问题已经引起了党中央、国务院的高度重视，已经成为食品领域亟待解决的重大问题，已经刻不容缓、无法回避地摆在了每一个有良心、讲道德的企业和企业家的面前。

打造辣椒食品全产业链战略模式的目的，就是以研究和探索辣椒食品全产业链安全保障问题；以研究和探索生产、销售领域如何实现信用化合作、道德化约束、参数化控制、信息化管理并最终形成具有中国特色、国际领先、切实可行的经营管理运行战略模式；以研究和探索辣椒食品在文化层面的规律性认识，从而使辣椒食品产业货畅其流，人畅其心，厂家、商家和广大消费者各得其所、各享其乐的理想境界。

吉林省金塔实业（集团）股份有限公司是集辣椒种子培育、种植、收购、加工、销售、科研于一体的农业产业化国家重点龙头企业。公司采用“公司+农户+基地”的先进种植经营模式，建立了从辣椒育种、育苗、种植基地到产品收购、初加工、精深加工、物流、销售为有机整体的全产业链，有效保证了“ 吉塔”牌系列辣椒产品在品味、质量、规模、成本和安全等方面一直处于领先地位，同时也促进了当地农民的就业和增收，带动了吉林省、辽宁省、黑龙江省和内蒙古自治区4省（区）18县近10万农户的脱贫致富。

几年来，公司实现了跨越式发展，创造了优质品牌辣椒种植基地规模全国第一，辣椒粉生产能力全国第一，冷冻辣椒出口量全国第一，CO2超临界萃取红色素日产规模全国第一，被农业部等七个部委和中华全国供销合作总社联合认定为“农业产业化国家重点龙头企业”。

诚信为本，确保食品安全

金塔集团成立以来，始终践行诚信为本的要求，按照市场经济平等、互利和信用的客观要求，建立平等的经济关系，反对强权；主张双赢的价值取向，反对倾轧；提倡诚实的经营行为，反对欺诈。基于此，市场在痛苦的经历和血的教训中逐渐总结、沉淀了宝贵的守则，这便是信托——信用与委托，包括品德信用、能力信用和财产信用。只有有了信用，才有放心的委托。我们恰恰是在诚信与伪诈的博弈中悟出了个中的道理，信守人格价值，把诚信做为企业发展的道德基础，自觉、自为、自主地担负起社会责任，赢得了广大椒农、合作伙伴和终端用户的信任与与爱戴，建立了长期合作关系，有效地稳定了椒农队伍和市场渠道及经营规模，巩固了产业链条。

今天，诚信已经不能满足于厂家与商家之间狭小的范围了，她将以食品安全、食品品质、食品特色为主要内容和表现形式，把诚信问题扩展到厂家、商家与广大消费者，扩展到全社会。对食品安全、食品品质、食品特色负责，就是对企业、对合作伙伴、对广大消费者负责，也就是自己的人格、企业的命运、社会的和谐负责。

科技为先，实现品牌创优

金塔集团拥有处于世界领先地位和科技前沿的辣椒研发能力及试验手段。集团与圣尼斯种子公司合作多年，致力于选育优质、高产、抗病、抗逆的辣椒品种，研发了具有自主知识产权的“吉塔”牌辣椒，在本土化辣椒新品种的培育和推广方面做了大量卓有成效的工作，形成了金塔系列核心产品，在源头上保证了辣椒食品的品质与安全，博得了国内外客商的广泛青睐。金塔系列产品远销日本、韩国、印尼等东南亚国家和西班牙、德国、俄罗斯等欧洲国家，是东西方普遍接受和欢迎的辣椒品牌。在辣椒消费大国韩国的辣椒集散地——旮旯洞市场上，以“杨茂义辣椒”为特称，已经取代了金塔辣椒成为业内商贩们约定俗成的知名品牌。

集团与大连民族学院生命科学院合作建立了亚洲规模最大、设备最先进的辣椒实验室，开发了“微生物发酵与分离纯化法制备生物活性辣椒食品”，在辣椒食品领域，首次引入生化绿色概念，采用生物发酵分离方法，实施辣度量化技术，为消费者提供了消除刺激、辣度可选、美容保健的全新辣椒食品，达到了“品之鲜爽、食之健康”，“辣口不辣胃”的境界，被誉为辣椒食品专家。集团出资200多万元作为科研合作研究经费，用于辣椒特效功能化学成分的研究和天然系列辣椒食品的开发。

集团通过引入信息化技术，确保食品安全控制与追溯落到实处。为此，拟订了上千万元投资计划，引进物联网技术，一期工程已经投入300万元，并即将投入使用。还采用国际通用的《良好农业规范》，制订了《金塔辣椒GAP标准操作规程》，搭建覆盖“从农田到餐桌”食品链全过程和所有方面。切实保证产品质量在生产过程中的实时监录。

合作为用，提升整体素质

海纳百川，能容为大。实事求是的说，金塔不是神话。金塔的思辨、实力、视野是有限的。但是，金塔人有宽广、宽厚、宽容的胸怀，树立了合作这面旗帜，让自己置身于认识和实践这个无限广阔的空间之中。

一是开展国际合作。早在2004年8月，金塔集团就与美国孟山都公司及旗下的圣尼斯蔬菜种子公司建立了长期、稳定和卓有成效的合作关系，成为圣尼斯蔬菜种子公司在中国大陆的独家代理人和忠实的合作伙伴，双方贸易额累计高达1.2亿元（人民币）。2010年10月，金塔集团与圣尼斯蔬菜种子公司签署了金塔辣椒种质资源及该杂交品种在中国大陆的所有权转让协议，双方的合作进入了一个崭新的历史阶段。

二是开展业界合作。集团与上海交通大学资本运营研究所合作，构建了资本运作战略投资合作框架。与上海交通大学安泰管理学院品牌战略研究所合作，制定品牌规划，搭建销售网络。集团还与科研、证券、种业、机械、物联网等业界专家合作，汲取新的理念，补充新的血液，增添新的力量，加快集团做大企业发展平台的进程。

三是开展校企合作。2010年的8月18日，集团与吉林大学、吉林农业大学、大连民族学院三所高校签订了校企合作框架协议。

集团与大连民族学院生命科学学院合作，致力于辣椒特效功能化学成份的研究和天然系列辣椒食品的研发。目前，集团辣椒食品的主体构成有：辣椒食品系列产品——包括辣椒休闲系列、辣椒酱菜类系列、辣椒烹饪系列、辣椒主食系列等；辣椒调味品系列产品——包括辣椒酱系列、辣椒调味料系列产品；辣椒饮品系列产品——辣椒饮料；辣椒功能性系列产品——包括辣椒保健酒、天然辣椒香辛料、辣椒等。

集团与吉林大学生命科学学院合作，重点从事辣椒红色素萃取和高纯度辣椒碱提取工艺的研发。

集团与吉林农业大学合作，着力优良辣椒品种的引进与选育、优质高产配套栽培技术集成与优化及辣椒产业发展模式的研究与创新。

集团还与三所大学所属的食药用菌教育部工程研究中心、产品质量安全重点实验室、分子酶学工程教育部重点实验室等多个实验室建立了紧密型合作关系，实现了资源共享。

通过上述合作，集团实现了技术与生产的有机、有效配置，对于占领辣椒高端产品市场，提升企业综合实力，保持金塔集团的行业领先地位，巩固企业的核心竞争力，具有重大意义。

发展为要，建设现代企业

金塔集团从2004年7月建立，到今天整整8个年头。经过8年的发展，已经成为集辣椒培育、种植、收购、加工、销售、科研于一体的大型民营企业。2010年10月，公司完成股份制改造，成立了吉林省金塔实业（集团）股份有限公司，注册资本1.105亿元，集团总资产5.98亿元。集团下辖农资、食品、生物科技、包装印刷、科贸、现代化农场和出口等多个子公司，是目前国内辣椒行业全产业链大型企业之一，又是辣椒出口的龙头企业。

8年来，集团致力于经营模式和管理方式的创新。一是集约化，集团施行规模种植，集约经营，实现全程机械化，创建现代化农场，产业链涵盖辣椒种苗培育、种植、收购、加工、销售、科研全过程，实现了资源的合理配置，保证了金塔在品种、品质、质量、规模、成本、安全等方面处于领先地位。二是国际化，引进国际驰名品牌“金塔”辣椒品种，产品远销日本、韩国、印尼等东南亚国家和西班牙、美国等欧美国家。三是信托化，与3.5万骨干椒农建立了以信托为基础的合作关系，保证辣椒生产基地的规模和辣椒产量、质量的稳定。四是信息化，以精准农业为目标，以GAP为标准，以物联网为载体，以较高的农业资本有机构成为保证，采用基质育苗、膜下滴灌、机械移栽、测土配方施肥、综合病害防治及机械采收等现代农业技术，对3万亩现代化农场生产全过程实施机械化作业、信息化管理，搭建覆盖“从农田到餐桌”食品链全过程质量安全可控及可追溯平台，确保辣椒的质量和安全。

全新的现代辣椒生产经营模式和管理方式极大地推动了集团辣椒产业的发展。金塔牌辣椒专业种植基地面积达15万亩，辐射吉林、辽宁、黑龙江、内蒙古等四省区的18个县（区），拥有辣椒种/苗，干/鲜（冷冻）整椒、辣椒粉、辣椒碎、调味粉、辣椒颗粒、辣椒食品、辣椒红色素及辣椒精等9大系列优质产品，年综合生产加工能力5万吨。2010年，集团实现销售收入1.72亿元，上缴税金1,337万元，利润总额5,705万元，集团累计出口冷冻红鲜椒达76,000吨，创汇4,150万美元。几年来，公司创造了优质品牌辣椒种植基地规模、辣椒粉生产能力、冷冻辣椒出口量和辣椒红色素单机日产规模等4个全国第一。

金塔集团以其淳厚的品德和骄人的业绩获得了社会各界的广泛认同。2004年，该公司被吉林省人民政府命名为“农业产业化省级重点龙头企业”； 2007年被吉林省工商局命名为“守合同重信用AAA企业”，同年被全国辣博会授予“发展辣椒产业特殊贡献奖”；2008年，被农业部等七个部委和中华全国供销合作总社联合认定为“农业产业化国家重点龙头企业”，被吉林省人民政府授予吉林名牌； 2011年1月被吉林省农委命名为“乡镇企业（农产品加工）科技创新示范企业”，2011年11月获中国民营科技促进会“民营科技发展贡献奖”，2011年12月被吉林省名牌产品推进委员会授予吉林省名牌，被吉林省工商局认定为吉林省著名商标；2012年，被吉林省人民政府授予“2011年度吉林省优秀出口企业”；同年，被吉林省社会信用监督管理办公室授予2011-2012年度“吉林省诚信示范企业”称号。

近几年来，集团注重基础建设，不断加大固定资产投入，增强企业发展后劲。2010年，投入1.58亿元人民币建设的辣椒食品、包装印刷、内蒙古辣椒种植及加工生产线等5个重大建设项目全部完工，全部达产可实现产值20亿元。今年，新的五大项目又全面开工，它们是：全程机械化为标志的现代化农场，高标准、高产量、高效益的辣椒红色素生产线；与辣椒红色素生产线配套的辣椒颗粒加工厂和专家公寓以及万吨级辣椒贮藏冷库。我们可以豪迈地说：一个崭新、健康的金塔正在崛起。

文化为魂，培育现代员工

集团在注重物质文明建设的同时，非常注重精神文明建设，特别注意企业文化的培育，力求站在人性、人文、人本的角度，力求站在企业发展与人才培养的角度，力求站在员工物质文化生活水平提升和情趣多样化的角度观察、思考问题，初步形成了具有金塔特色的企业文化轮廓。

培育并形成了“红冠神州 辣誉全球”的企业精神。这是金塔人从事辣椒产业所共同遵循的出发点和落脚点，是统一认识、统一步调的思想政治基础，是集团发展的宏伟愿景，也是致力于食品安全的认识根源。

培育并形成了诚信为本的核心价值观和行为准则。把诚信作为企业安身立命的道德基础，与广大椒农和合作伙伴建立了长期稳定的信托关系。自觉把诚信理念贯彻到辣椒食品安全领域，引进信息技术，搭建覆盖“从农田到餐桌”全过程质量安全可追溯平系统，把安全融会于整个产业链的始终。

培育并形成了贯穿于全产业链的技术与经验体系。拥有一批精干的辣椒种植与植保专家，在种植的法、节气掌握、病害防治等方面有较强的技术支撑和自我解决问题的能力。贴近椒农，组织培训，田间指导，现场解决难题，同时积累了经验。拥有从穴盘基质育苗到机械化收获的产业化生产经验。形成了丰满、厚实的技术文化体系。

培育并形成了以人为本、道法自然为核心的管理特色。集团倡导健康、向上、个性化的人生，主张积极、投入、创造性的劳动，向往和谐、诚信、融洽的人际关系，致力于宁静、温馨、祥和的公共生活。积极吸纳人才，注重多赢共荣。集团与国内多位内行业领军人物建立了良好的合作关系，开阔了视野，拓宽了思路，提高了认识，明确了方向。集团实施心智、情感、修养、制度一体化管理，致力于提高员工的道德品位、操作技能和专业知识水平。集团舍得投入，经常开展丰富多彩的群体化文体生活，让员工享受自己创造的物质文化成果。

培育并形成了勤于思考、善于学习、勇于探索、乐于创新的进取精神。集团本着“夯实基础，做大平台，立足高端，整合资源” 的思路，以现代化大农场为基地，以高科技应用为导向，以全产业链经营为特色，引进信息技术，建设精准农业，完善市场体系，把金塔打造成为国内著名、国际知名的辣椒产业航母，为辣椒产业的振兴和食品安全的落实贡献自己的全部力量！

资本运营质量与企业投资决策研究 篇12

企业资本运营是相对独立于生产经营、属于价值层面的经济行为, 是一种高层次的价值创造活动。资本运营是企业以所拥有的资本为对象, 通过资本更大范围的流动, 实现内外部资源的优化配置, 提升企业竞争力的经营活动, 是企业发展中的重要层次。

提高资本运营质量, 做好投资决策对于企业发展具有重要作用。首先, 有利于调整产业结构, 优化资源配置。企业可以根据自身发展规划和市场需求, 适时调整企业内部人力资源、物资资源和资本资源, 调整投资方向和产业结构, 重组资本结构。其次, 有利于企业建立和完善现代企业制度。第三, 有利于资本规模化国际化发展。企业实施资本运营战略, 通过兼并和收购, 形成更大的经济实体, 实现纵向的、横向的、混合规模的资本扩张, 向集团经济和规模经济发展, 逐步实现企业经济的规模化、国际化。

二、提高资本运营质量促进投资决策能力提升的对策

1、调整和优化企业资本结构

企业资本的优化配置要处理好四个关系:一是资本的产业结构关系。企业通过多个产业的投资, 既可以避免单一行业经营的风险, 又可实现资本的优化组合。二是资本的产品结构关系。在企业发展过程中, 要根据市场需求和竞争态势将资本投放在不同的产品上, 使不同的产品满足不同层次顾客的需求。三是资本的空间结构关系。企业应考虑不同地域的资源条件、自然条件、投资环境和市场需求, 调整企业的经营战略。四是资本的风险结构关系。资本收益总是和一定的风险相关的。因此, 要注意投资的安全性要综合考虑上述关系, 做到:运行协调、供求平衡、资产流动和风险适度。

2、拓宽融资渠道进行多种经营

随着市场竞争的不断加剧, 单纯依靠企业自身资本的积累和传统的融资渠道很难满足企业的资金需要。在这种情况下, 企业可利用自身的法人财产权在资本市场上进行直接融资, 也可以股权出让和转让的形式以及以存量资产出让、土地置换、发行债券等形式筹资。此外, 企业在资本运作过程中, 可以将多元化发展和专业化发展相结合, 以降低企业风险, 提高企业核心竞争力。

3、建立企业资本运营的联动机制

企业资本运营的根本目标是为了扩大主导产品或主营业务的规模, 使企业商品生产经营达到规模经济。因此, 企业的资本运营应该有利于剥离企业非经营生产, 提高企业资本质量, 使商品经营成果直接转换成资本经营成果, 提高资本运营效率和商品经营效率。资本运营要在有关联的企业之间进行, 尽量减少无关联企业的兼并, 以合理的市场结构, 形成企业适度的竞争状态。抛弃或防止资本运营中一哄而上的做法, 将资本运营行为和商品生产经营的切实需要紧密结合, 规划出有序的、渐进的资本运营轨道。

4、完善资本运营的决策机制

企业资本运营必须正确定位, 明确决策的权限和管理责任, 形成良好、快捷、有效的决策机制。一是建立和完善企业资本运营决策的分权模式, 明确划分决策权限。国有资产管理部门或国有控股公司的决策权, 应限于当企业资本运营涉及资产所有权在不同性质的主体之间重组或变更时做出明确选择;而当资本运营在相同所有权主体之间发生, 则只需企业法人批准;至于企业的资本运营只涉及所有权的派生权能如经营权、占用权, 则其决策权利属于法人。二是明晰企业资产决策的责任, 构建资本运营决策的风险约束机制。国有资产管理部门或国有控股公司资产运营决策的任务是促进企业中国有资产的价值保值和有利于提高资本的生产配置效率, 降低资本运营风险。三是建立资产运营决策的价值实物协同机制, 促进企业资本运营质量的提高。

5、健全投资约束机制

全面、可靠, 直接影响决策的正确性, 进而影响整个投资项目的效益性和风险性。在实践中, 可行性论证一般可采取单元论证和联合论证相结合的方式。投资建议一般由业务部门或投资管理部门提出, 经投资建议部门单元初步论证后报企管委申请立项, 企管委经审核同意批准立项, 由投资管理部门组织联合论证, 联合论证一般由业务部门、财务部门、基建部门等联合进行。有必要的应邀请金融部门、财政部门、资源部门参加联合论证, 使可行性方案更科学, 联合论证通过的投资方案报企业决策机构进行决策, 保证投资决策的科学性和依据性。此外, 还要建立相应的签证制度, 即联合论证方案必须经联合论证部门负责人的签字。另一方面, 健全投资运营的约束机制, 必须建立和完善投资决策责任制。确立责任主体, 明确投资目标, 落实投资决策各环节岗位责任制, 遵循责任目标具体可计量和讲求资本金安全性和效益性的原则, 确定责任目标, 加强审查监督, 改变投资运营无人承担现象, 减少因投资运营不善造成资不抵债, 破产倒闭带来的风险, 确保企业资本良好运作。

三、结束语

企业进行投资和控股决策, 一方面意味着企业未来利润的增长, 同时也意味着企业风险有可能扩大。因此, 企业必须综合提高资本运营质量, 通过完善各项管理制度, 提高投资决策的科学性, 避免和减少投资运营风险, 从而实现企业的长期健康发展。

参考文献

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