运营导向（共3篇）
运营导向 篇1
1 引言
面对异质分流、同质竞争、过度投资、全球扩张等问题带来的困境,“转型”成为摆在全球电信企业面前的一个共同课题。也许各国电信运营商背景、环境不一样,转型战略、措施也不一样,但纵观成功转型案例,却可以发现国际电信企业转型中都用到这样一条金科玉律:以客户为中心,满足客户多样化、个性化需求。可见,客户导向是电信企业战略转型的一个明确方向。与客户导向相对应的是业务导向,那么,如何实现业务导向向客户导向的转变?是否存在某些模式可依?本文通过韩国SK电讯、法国电信、英国电信的转型经验分析得出业务导向向客户导向转变的关键是市场细分、组织结构、营销实施三位一体的转型机制。并对照此机制分析中国电信运营商转型中存在的问题并提出相应建议。
2 国际电信运营商基于客户导向的转型亮点
2.1 韩国S K电讯——基于客户导向的市场细分
韩国最大的移动公司SK电讯历经二十多年发展,大体经历四次大的转型。艰难而声势浩大的第四次转型始于2001年,主要实现话音为主的服务向文字、数据、信息等多样服务的转变,其主要转型措施为开辟无线互联网移动商务业务和深入挖掘传统移动电话业务,而措施得以成功实施的关键则在于它“跟进”市场的需求并细分了用户市场[5]。
由于入网年龄段之间的需求差别很大,SK电讯选择直接面向消费活跃的群体进行细分营销而非面向整个顾客群体。SK电讯对市场的细分已经精确到每隔五岁就有一个年龄段,把整个移动通信用户细分为五类人群并在此基础上实施一整套成熟的品牌策略,提供量身定做服务。
第一类用户群为13~18岁的初、高中学生,他们爱使用短信且对电脑和互联网的使用非常熟悉。对于这类用户群设立“ting”品牌,提供教育培训、聊天服务以及购物打折信息等服务。
第二类为19~25岁的大学生或刚刚进入社会的年轻人,他们经常使用短信和无线互联网,愿意把更多的时间放在社区和娱乐上。针对这个用户群设立“TTL”时尚俱乐部,提供资费折扣、全球社区服务、娱乐、文化交流等服务。
第三类为25~35岁比较成熟职业人士和高端用户。这类用户一般用电话来谈生意,通常对价格、手机本身不是很在意,但通话的质量是关键。针对这类用户的“UTO”品牌提供VIP服务、休闲娱乐信息、多种职业培训信息等服务。
第四类为30~50岁的女性用户,她们的通话量整体较低,对价格敏感,生活上主要的兴趣在稳定的经济、子女教育和文化等方面。“CARA”品牌为这类用户提供美容与健身、饮食服务信息、旅游服务信息等。
第五类为60岁以上退休的消费者,他们对无线通信的需求很弱,对订制终端的需求比无线通信的需求强烈,这一类用户没有客户品牌。
细分品牌使SK电讯保有极高的用户忠诚度,尤其很好地支持了新服务的推广。因此,SK电讯的无线互联网等新兴服务的增长率在世界同行中一直居于前列。
2.2 法国电信———基于客户导向的组织结构
为扭转公司全球扩张和竞争3G牌照而导致的债务困境,法国电信于2002年提出“FT Ambiton2005”计划,开始了向“综合信息提供商”转型之旅。法国电信采取了诸多转型措施,如实施固话、移动、互联网全业务经营策略,将子公司变为全资子公司,与价值连上下游企业、其他电信运营商建立战略联盟,实施NEx T计划等[6]。但总体来说,其转型的关键在于客户导向下的组织结构调整,支撑了面向客户的业务整合。
法国电信转型前包括4个组织部门:法国电信,负责固网语音业务;Wanadoo互联部,负责互联网和IPTV业务;Orange移动部,负责移动业务;Equant批发部,负责网络服务。这是一种典型的以网络为中心,按技术和业务划分的组织结构。2004年开始,法国电信宣布调整其组织机构,将业务部门和技术支持部门整合为企业通信服务部、家庭通信服务部、个人通信服务部、国内销售与服务部和国际部五个运营部门,网络运营及IT部、研发部、资源部、TOP项目部和内容集成部五个技术支持部门,以及财务部等五个支撑部门(见图1)。并且把集团全球的移动、宽带、融合服务和企业用户业务品牌统一为“Orange”,“法国电信”作为公司名保持不变,“Wanadoo”和“Equant”停止使用。
新的机构更加有利于产品和服务的针对性营销、加快了法国电信在融合服务方面的进程、为“Nex T”转型奠定了基础,单一品牌Orange,提升客户运作效率。
2.3 英国电信———基于客户导向的营销实施
作为传统固网运营商,英国电信总体转型战略目标是成为基于网络的综合信息通信服务提供商。主要战略转型思路是:与客户建立长期的合作伙伴关系的前提下和21CN网络战略的支撑下,最大限度挖掘传统业务(固话业务)潜力、发展新一波业务(ICT、宽带、移动业务)来提高利润[7]。其中,客户导向下的差异化营销策略是其挖掘传统业务和发展新一波业务的一个制胜因素。
英国电信将其用户分为住宅用户、中小企业用户(Small&Medium Business)、大型企业和公共部门(Large Business&Public Sector),根据用户群的不同需求特点提供差异化营销方案。
对于住宅用户主要实施价格捆绑策略,体现在资费套餐上。大约每隔半年公司都要根据市场需要和新增业务内容,对宽带资费体系进行更新调整,但每次更新均能够保持资费体系的完整性和简明性,在吸引新客户的同时,有利于老客户的保持。BT家庭宽带接入费按流量计费,同时结合宽带内容服务的差异进行细分,表1以公司完全宽带套餐(BT Total Broadband)系列为例,展现了英国电信宽带灵活的差异化资费捆绑。另外,在很多运营商忽略的固话市话资费上也采取分时段、分套餐的细分形式(见表2)以满足不同价格敏感度用户的需求。
对于集团客户主要实施不同营销方案,确保企业的资源投向与客户需求相匹配。针对中小企业缺乏IT系统资源和IT管理专长、对IT成本比较敏感的特点,量身打造了“ITManager”这样一个品牌,为中小企业提供计算、安装、连接及l T支持功能。而对大型企业客户,又据行业需求特点的不同进行二次细分,从行业的应用模式、经营特点等角度进行深入挖掘,提供精准差异化服务(见图2)。
3 业务导向向客户导向成功转变的关键:三位一体转型机制
企业之所以要转型,是因为要适应环境的变化,而变化往往是一个长期、动态的过程,没有人能完全预知产业的未来,也没有什么是永远不败的“必杀技”,但有一点是可以肯定的:要想成为世界一流的企业,必须时时刻刻保持着对客户的关注,对市场的警觉。分析以上三家国际电信运营商的转型经验,可以看出,电信企业成功转型的一个关键要素也在于业务导向向客户导向的转变。要实现这种转变不能单靠观念层面的转变,还要结合行动,因而这种转变是包含市场把握、组织结构以及具体营销实施这三位一体的、全方位的转型(见图3)。
首先,市场把握是前提。对于市场的把握不是从自身产品出发,而是从客户需求出发,因而对市场的划分应根据用户的需求特点去划分,这是观念层面上的转变。以前运营商的做法通常是将市场划分为固话市场、移动市场、宽带市场,这是典型的按业务划分,但现在大部分都将市场根据用户划分为个人用户、住宅用户、商业用户等,法国电信和英国电信就是采用这种分法,韩国SK电讯在市场把握上做的更为细致,将个人用户的需求特点再次细分精确到年龄段。只有了解自己客户的需求,才能从技术上、业务上进行创新,才能整合各方资源与客户价值匹配,才能形成精确的产品规划及营销方案。
其次,组织结构调整是保障。观念澄清了,如何有效实施呢?如果组织机构没有变化,企业仍以传统网络、固定资产、话音业务为主,只将新业务作为一个附属部门,没有将其定义为企业的发动机,那么也无法把适当的资源以适当的方式提供给适当的客户,无法真正实现客户导向。如法国电信的组织结构转型,基于客户导向的组织结构调整更加有利于产品和服务的针对性营销、为其融合服务方面的进程提供了保障。
最后,营销实施是关键。客户导向的营销不是停留在表面,而是基于客户群本质的深入分析以及客户需求的精确理解和把握,进行有的放矢、差异化、精准化的营销组合。英国电信客户导向的差异化、精准化营销策略很具有借鉴意义,对于住宅用户采取价格捆绑策略,而对集团用户又进行深度挖掘,如对大型企业按行业进行二次细分,提供专业化经营。
4 中国电信运营商转型的问题及建议
参照业务导向向客户导向转变的三位一体的转型机制,可以发现中国电信运营商转型中存在的问题。
首先,观念层上已经转变,营销实施层上也在改变,但做得还不够精细。各运营商在市场细分及品牌策略上都有很大的改进,如中国移动的三大品牌——神州行、动感地带以及全球通,就体现了用户导向的市场细分策略,中国电信也由原来的面向业务的品牌策略——小灵通、号码百事通、互连星空等开始向面向客户的品牌策略发展,如针对商业客户的“商务领航”和针对家庭客户的“我的e家”。但是,在企业用户方面,还缺乏基于对客户需求深入理解上的精细营销。中国移动试图通过“摸底、圈地、耕地”战略进行广泛的客户信息调研摸清企业客户的现状,并在此基础上开展营销,但是,仅仅依靠基本的客户信息进行营销定位与实施是远远不够的。即便是一直在从事企业客户业务的中国电信、中国联通,在这方面仍然也有很大的改进空间。
其次,组织结构没有改变,这很大程度上对实施层面有制约作用。我国电信运营商一贯都是市场、计划、网络三条主线的纵向型管理模式,总部、省、地市的三级分权模式,且这种架构很难在短时间内被打破。从我国实际情况出发,这种组织结构有它的合理性,但要跟上转型的步伐,体现客户导向的宗旨,还是需要有步骤地做出一定的调整。
参考文献
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[2]王育民.电信业的转型与运营商的策略.当代通信,2005,(2)
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[5]郭小红.SKTelecom发掘蓝色海洋——韩国SK电讯成功转型启示录.中国电信业,2005,(10)
[6]吉亮.法国电信转型之道.通信世界,2005,(35)
[7]崔鑫.英国电信战略转型的重点举措及启示.通信世界,2005,(24)
运营导向 篇2
从对汽保企业的调研情况来看, 行业中各企业普遍把资源和重心放在供应链前向的销售、制造和物流, 而在供应链后向的售后服务、维修、退换货、更新、升级等物流作业活动上投入和重视往往不足, 力量也比较薄弱。虽然随着全球化的影响, 许多汽保企业已经开始逐步提高了对这一领域的重视程度, 但是表现在资源及人力方面的投入, 仍然显得捉襟见肘。其现实状况集中表现在以下几个方面:
1.除行业内少数领先企业外, 大部分企业都缺乏完善而实效的售后物流系统和制度化规定, 或者即使应急性地展开了一些售后物流活动, 然而一旦投入实际运作, 往往响应速度慢, 解决问题的时效性较差。
2.销售渠道和终端消费者在维修和退换货环节上常常要忍受漫长的等候时间。
3.许多企业往往把更多的精力放在生产销售环节的物流响应速度和时间管理上, 对售后物流的时间控制和客户响应能力则视为可有可无的。
售后物流问题的动因分析
从形成上述现状问题的动因来看, 主要源于以下四个方面:
1.企业原有物流运作系统主要以任务为导向, 而较少以时效为导向。以任务为导向的系统更多考虑的是被动应对各类退换货、备品备件以及维修件的随机或突发需求, 因此缺货成本或存货成本都很高, 进而使企业以及整个售后服务网络维持服务水平的整体成本非常高, 有的甚至达到了销售额的8%-10%。
2.随着企业的业务发展和销售区域扩大, 原有流程的输出和售后网点的作业能力已无法满足持续增长的市场需求量。许多企业原来在有限的区域内进行销售和提供售后服务, 其资源和流程的配置可以在一定时间内满足区域内的客户需求, 然而, 在业务不断增长的情况下, 他们仍然依赖原有的资源和流程配置, 从而导致需求和输出的缺口越来越大, 物流响应时间拉长, 引发了客户投诉率不断上升, 使隐性成本持续增加。
3.缺乏时效与客户满意度挂钩的绩效衡量机制。许多企业虽然知道客户投诉及不满与服务响应时间过长有直接关系, 但是却很少用量化的时效指标去衡量企业实际运营表现, 从而对导致服务响应速度慢的根本原因无法识别和分析。
以时效为导向的售后物流运营机制的构建
针对国内外215家汽保企业的访谈调研和实证研究, 结合其他相近行业领先企业的最佳实践以及在售后供应链领域多年的工作经验, 本文提出了基于时间窗的售后物流运营的基本模式, 如图所示。
时效导向的售后物流运营系统由相互关联的八个子系统构成:
1.售后物流的组织架构。整个售后物流的组织架构是紧密围绕售后服务战略目标而设计确定的。售后物流的组织层次一般尽可能扁平化, 分为三级, 主要包括了全国售后服务中心、分销商 (一级售后服务网络) 和经销商 (二级售后服务网络) 。
2.网络规划与布局。根据组织架构所确定的各级售后网点职能, 在全国主要区域选择适当的地点设立一级和二级售后服务网点, 定时定额地放置产品及备品备件库存, 对及时有效地处理退换货和维修, 降低客户投诉率以及尽早发现产品缺陷有着直接的影响。
3.以退换货流时间窗为导向的协同逆向作业程序。以全国售后服务中心为核心向一级售后服务网络驻点和二级售后网络驻点辐射, 基本作业程序是以三级服务平台的联动式作业活动流程作为主干, 在时间窗所约束的界限内对上下游的物流活动的耗时进行节点分解, 通过导入关键路径时间 (CPM-Duration) , 对每个节点作业活动进行时间优化, 而关键点在于使冗余时间最小化, 在此基础上确定作业活动的节拍步骤和时间定额。
4.时间窗绩效评估指标体系。指标体系的目标是时间最短、费用最低和资源利用最好的均衡合理。整个指标体系构成的维度要素主要包括:时间周期-退货时间周期 (Return Cycle Time) 、换货周期 (Exchange Cycle Time) 、维修周期 (Repairing Cycle Time) 、补货前置期、预测循环期、回收处置周期、一次换货周期等。费用:直接费用:维修费用、人工处置、分类费用。备品备件费用、物流费用。间接费用:时间拖延违约费、紧急跟催及物流费用、培训费、库存管理费用。资源指标:驻点租赁设备投入、库存储备、维修部件、人力配备、场地配备等。
5.逆向预测系统。对售后换货、补货、备品备件的预测直接影响到售后供应的持续性和可靠性, 因此构建科学的逆向预测系统显得越发重要。和一般预测相比, 逆向预测涉及的产品品种规格更多, 数量和时间的不确定性导致估测判断更大。逆向预测系统的构成要素主要包括:预测技术、锁定/滚动周期、时间跨度、历史产品规格、预测责任者、预测精度、安全库存值、售后网络驻点分级预测。
6.自动补货系统。根据预测计划以及安全库存设置进行定时定额的补货是保持售后服务正常运行的“造血”机能。任何一个网络节点出现维修备品备件、换货产品的库存不足都需要有自动预警式的补货机制, 这样就可以持续保持库存品的可得性和高服务水平。自动补货系统的组成主要包含:动态预测、最低订货点、历史同比/环比、事件触发量、定期订货监测时间框、行业指数波动、宏观统计参数以及销售变动跟踪等。
7.看板/信息系统。由一级售后网络到全国售后中心的退货流、换货流以及维修备品备件的收发数量、内外向物流 (Inbound-Outbound Logistics) 时间信息要通过实时信息共享系统以及现场看板机制进行数据传递。信息的传递分为两层, 第一层是售后跟单人员所使用的售后信息跟踪系统, 所有售后物流动态信息, 包括维修单、退换货单据等都实时地通过Extranet进行企业间传输, 从而在实物未到达节点时, 相关专业人员已经对退换货以及维修品情况有了基本掌握, 从而做好相关的处理及备货准备, 确保在约束时间内完成作业活动。第二层是现场作业人员所使用的看板系统, 看板系统的核心是时间拉动和节拍控制, 在第一层的数据信息由售后跟单人员抄送给现场处理人员后, 现场人员将根据实际收货情况进行单据审核并收货, 并反馈正确数量、规格信息给售后跟单人员, 如有偏差, 还需要在第一时间通知售后一级驻点进行确认。
8.分类/处置/再利用系统。对售后网络中退回的物品进行全面的分类处置是为企业以及环境作出重要增值的部分。售后中心的分类/处置/再利用系统是通过现场的分拣、识别、归类、处置的作业流程来进行的, 所有进行处理的工作人员都是经过专业培训的, 因此能有效地对退回品进行准确的分类处置。处置和再利用的具体方法有:缺陷产品的检测和改善、企业内部使用、退回给供应商、拆用、改造、提炼有用材料用于再制造、丢弃于适当地点等。
售后物流运营机制的实施策略
1.对企业售后物流低效耗时的现状问题进行全面诊断, 在此基础上梳理和优化流程, 确立KPI关键控制点考核机制。对现有售后物流的流程进行现状分析, 找到影响服务响应速度和客户满意度的问题根源是构建有效物流系统的基础。
2.明确售后网点的职责和工作流程, 设计以时效为中心的绩效考评机制。生产企业要和渠道售后网点协同, 共同商定各级网点日常维修、补货和退货的工作职责以及一体化流程, 在明确节点时间定额的基础上, 生产企业应对各级网点的工作时效进行定期考评以及客户时间满意度跟踪调研。
3.对退货维修产品进行统计分析, 并重点细分出客户主要投诉的退货产品进行优先处理。从行业领先企业的运作实践来看, 汽保企业如能每月或每季对其售后退货品进行汇总统计并进行问题分析, 将对提高产品合格率、追踪产品缺陷、减少物流成本产生直接而显著的影响。
4.根据销售渠道网点覆盖的范围, 基于响应时间和成本最优对企业现有的售后物流网络进行优化。上游企业应该对售后网点的选址布点进行科学合理的规划, 基于时间成本最优建立数学模型, 并进行仿真模拟, 通过试算找到最佳的解决方案, 结合现有销售和服务网络的实际情况, 找到较理想的选点布点位置, 该新增的新增, 该合并的合并, 更好地改善网点服务的时效, 提高品牌服务的渗透性。
运营导向 篇3
笔者所在的武汉铁路职业技术学院城市轨道交通运营管理专业是湖北省教学改革试点专业, 也是国家示范建设重点专业所涉专业群。该专业正以岗位职业能力培养为核心, 以基于工作过程为导向, 积极探索专业课程的科学设置、重组, 努力构建平台加模块式的课程体系。作为高职院校各专业学生的一门必修课, 高职公共英语一直是一门孤立的公共基础课, 其所教授的内容未能与学生未来就业岗位和职业发展有效结合, 很难满足不同行业、不同工作岗位的实际英语应用能力需求, 当然也很难满足城市轨道交通各职业岗位如城市轨道交通调度指挥工作、客运管理、乘客服务工作等对英语应用能力的要求。在这种形势下, 若公共英语课仍停留在过去应试或考级的教学状态, 势必会影响核心专业课程的建设。因此, 高职公共英语教学必须积极进行改革和创新, 构建高职公共英语课程体系, 从而真正培养学生实际应用语言的技能, 特别是培养学生用英语处理与未来职业相关业务的能力。
2 高职公共英语教学现状与问题
据笔者调查, 许多高职院校公共英语课程开设的时间为一年, 总学时在120学时左右, 在教学上存在培养目标不明确、教学内容缺乏职业性特点、评价方式单一等现状。
2.1 高职公共英语课程培养目标不明确
教育部2006年颁布的《高等职业教育英语课程教学基本要求》中规定了高职英语课程的教学目标是培养学生在职场环境下运用英语的基本能力, 特别是听说能力。因此, 高职英语教学与本科英语定位不同, 不应强调对学科知识的深入研究, 而是要注重“实用性”和“职业性”的特点, 以就业为核心, 立足培养学生的职业能力和提高综合素质, 走“职业化”的发展道路。
职业能力的培养与具体的工作情境密切相关, 不同的岗位, 其职业能力有不同的内涵和表现。对不同专业的英语教学, 其侧重点也各不相同, 如在教学中设计站台服务、司机操作、地铁信号系统维护等岗位中英语的实际运用环节, 就能有效地帮助城市轨道交通运营管理专业学生开发和提高其职业技能。
2.2 高职公共英语教学内容缺乏职业性特点
近几年来, 随着高职英语教学的快速发展, 目前已有《新视野英语》、《希望英语》、《新编实用英语》、《新世纪高职高专英语教程》等多套国家统编教材, 高职英语教学有了很多选择, 但这些教材仍以普通英语为主, 缺乏职业性特点。高职公共英语课程设置要把职业岗位群典型工作任务与英语知识有效结合, 与行业、企业合作开发, 体现职业能力需求, 注重应用文的阅读与模拟写作, 把实用的听说交际水平提高到行业、企业所要求的高度。
2.3 高职公共英语课程评价方式单一
目前很多高职院校公共英语的课程评价体系都采取形成性评估与终结性评估相结合的方式, 如笔者所在学院, 形成性评估与终结性评估的比例为5∶5, 即50%是平时成绩, 50%由期末考试来决定。这虽然避免了以一次考试成绩来评定学生英语水平的现象, 但评价方式仍显单一化。笔者认为, 为了完善评价体系, 可以探索多元化的评价体系, 改变由教师一个人评估的方式, 让学生开展自评、互评, 并且创造条件, 把企业对学生在实践过程中的评估作为学生成绩的重要组成部分, 发展学生的职业能力。
3 基于职业能力导向的城市轨道交通运营管理专业英语课程体系改革
3.1 设置多元化高职公共英语课程
对于以职场为导向、与专业相融合的英语教学改革, 20世纪60年代英美等国的应用语言学者提出的ESP (English for Specific Purposes) , 即“专门用途英语”或“特殊用途英语”的教学理论。鉴于高职英语教学现状和存在问题以及高职生的生源特殊性这些因素, 学者们普遍认为高职英语教学从新生入校就采用ESP教学是不现实的。笔者认为, 新的课程体系可分为3大模块:基础英语, 60学时;职场英语, 60学时;行业英语, 60学时。分三个学期完成教学任务。基础英语主要训练学生在听、说、读、写、译方面的能力, 提高学生日常英语交际能力, 为学生打好语言基础;职场英语培养学生掌握各行业、企业职场涉外活动中共有的语言交际能力;行业英语培养学生在特定的就业岗位群运用英语语言的能力。以我院城市轨道交通运营管理专业为例, 通过对行业英语的学习, 学生不仅能够对铁路车辆、铁路运输、铁路信号与通信、城市轨道运营管理等领域的术语有系统的了解, 而且在轨道交通行业英文材料的阅读能力和应用文写作水平方面能得到系统的训练;除此之外, 城市轨道交通行业英语课程注重培养学生的铁路客运英语服务能力, 使学生熟悉问讯处、乘务组等各个列车乘务员岗位的操作流程和操作要求, 掌握报站、安全注意事项介绍、发车离站词的英文表达, 达到列车乘务员职业标准的相关要求。
3.2 重构高职公共英语课程内容
基础英语课程的教学内容不应拘泥于某一两本教材, 教师在授课过程中根据学生的学习水平和接受能力等整合学习内容, 所选题材要具有趣味性和实用性, 贴近大学生生活的内容, 注重对学生英语基础语言技能的训练和日常口语及听说训练。
职场英语课程内容包括求职面试、公司组织、接听电话、商务会议、出差、接待客人、展览会、商务谈判等教学模块, 涵盖不同职业涉外活动中共有的典型英语交际场景, 并为学生进一步提高英语水平打好基础, 培养在职业岗位中从事简单涉外商务活动的英语交际能力。
行业英语:在对用人单位、学生就业岗位群工作能力要求做充分调研的前提下, 以城市轨道交通运营各岗位服务流程为基础进行课程开发, 在行业企业专家的参与下, 以笔者为代表的公共英语课教师城市轨道专业教师共同探讨, 以实用性为原则, 确定了行业英语教学内容, 把教学内容分成了8大模块:车站设备与站台服务、车票服务、运营管理、客运与货运服务、铁道车辆、铁路电力系统、铁路信号与通信、铁路安全管理。在教学设计中, 以多媒体教室作为完成典型工作任务各学习情境的主要场所, 保证教学内容与工作任务的一致性;在校内外实训基地进行英语情境模拟, 再现各服务岗位的操作流程;通过顶岗实习, 实现由教学到职场岗位的迁移。
3.3 建立多元考核评价体系
采取形成性评估与终结性评估相结合的方式, 突出过程性评价。改变由教师一个人评估的方式, 充分开展学生自评、互评, 并且把学生在实训课上或者顶岗实习过程中应用英语解决实际问题的情况让企业专家进行评估, 并且把这种评估作为评定学生成绩的一项重要指标。
4 结论
高职公共英语课程体系改革是一个系统工程, 需要我们以职业能力为导向, 长期努力, 不断更新观念, 帮助学生掌握英语知识和行业知识, 培养学生岗位职业能力, 最大程度地为学生就业和可持续发展服务。
参考文献
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