运营公司

运营公司（精选12篇）

运营公司 篇1

在运营商公司化之前,运营商普遍采取的是“基地”模式,但随着基地模式的不断发展,基地并没有实现为运营商带来杀手级业务、牢牢把握产业链核心的目标。一切为了生存。一年来,中国电信、中国移动、中国联通纷纷进行体制变革,改“基地”模式为公司化专业运营。公司化已成为了中国运营商在移动互联网时代应对互联网公司竞争的关键手段。

运营商公司化年度十大事件件

1中国移动财务公司正式运营

2012年3月21日,中国移动宣布经银监会等部门批准,国内首家电信运营商财务公司——中国移动通信集团财务有限公司正式开业运营。中国移动财务公司由中国移动通信集团公司和中国移动北京公司共同出资50亿元注册成立。按照相关制度,新成立的中国移动财务公司定位为“为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构”。

2中国移动政企客户分公司成立

2012年7月,中国移动政企客户分公司宣告成立,其前身为中国移动总部集团客户部。按照中国移动的整体战略部署,其主要提供面向政府、大型企业等重要集团客户的销售和端到端服务,负责面向全国的集团客户产品整合和产品推广,并统筹各方资源,组织协调跨省跨国业务的支撑和调度。

3中国移动战略投资科大讯飞

2012年8月,中国移动宣布以入股的方式成为科大讯飞的战略投资者,向科大讯飞投资2.15亿美元(约13.6亿人民币),获得科大讯飞15%的股份,成为科大讯飞的战略投资者。两家公司未来将在智能语音门户、智能语音技术和产品等领域展开合作。资本扩张也成为中国移动布局移动互联网的方式之一。

4中国移动布局互联网公司和物联网公司

12月5日,在“2012中国移动全球开发者大会”上,中国移动集团公司总裁李跃表示,中国移动正在筹备建设互联网公司和物联网公司。“中国移动此前已经成立了国际公司、终端公司、财务公司和政企公司,加之正在筹备的互联网公司和物联网公司,中国移动的目标就是实现集中化、专业化和市场化,推动新兴领域的专业化运营。”

5中国联通成立网络公司

2012年1月,中国联通网络分公司变身独立运营的网络子公司,集团信息化部变成信息化事业部。这打破了以往31个省分公司各自为政、诸侯割据的局面,对于进一步优化网络运行质量、提高资源利用效率、加强政策的纵向穿透力、提升对市场前端的支撑响应速度将起到积极作用。

6中国联通支付有限公司挂牌

4月26日,中国联通举行“联通支付有限公司”挂牌仪式。其前身联通沃易付网络技术有限公司于去年4月22日拿到营业执照并正式成立,2011年底获得央行颁布的移动支付牌照。联通支付公司总经理戴任飞表示,联通支付公司的远程业务主要是发展移动快捷支付和微支付业务,在下半年推出了微支付产品并升级移动快捷支付产品。

7中国电信天翼科技创业投资有限公司成立

3月22日,中国电信正式启动了上海创新孵化基地项目。5月23日,国内运营商的第一家风险投资公司——天翼科技创业投资有限公司成立,主要负责风险投资事宜。中国电信董事长王晓初对基地提出如下远景目标:力争用5～6年时间,培育出1～2个百亿级市值的、在行业内有重大影响的创新公司。

8中国电信天翼视讯以股权换资本

2012年6月,招商集团旗下招商中国基金发布公告称,其全资附属子公司深圳市天正投资向天翼视讯注入现金资本1.02亿元,并持有天翼视讯经扩大股本中约5.37%的股权,中国电信产品基地独立运作的序幕正式拉开。2011年3月25日,中国电信在其视讯运营中心的基础上,成立天翼视讯传媒有限公司,正式启动视讯运营中心的公司化运作。

9中国电信爱游戏基地步入公司化运作

8月6日,继天翼视讯首个迈向资本独立运作之后,“爱游戏”基地在南京登记注册,正式成立了炫彩互动网络科技有限公司。成立之后,炫彩互动网络科技有限公司将独立运营、自负盈亏,按照互联网行业规律,进行游戏业务的投资、收购、产品研发和市场营销。10

10中国电信阅读基地开启公司化运作

11月22日,中国电信旗下天翼阅读文化传播有限公司挂牌成立,标志着中国电信数字阅读产品基地正式开始公司化运作。据了解,天翼阅读已在手机阅读领域取得不俗成绩。目前,天翼阅读有超过8000万的用户,今年收入将突破1亿元,预计到2014年将实现盈利。

运营公司 篇2

概要

2015年9月13日，中共中央、国务院印发《关于深化国有企业改革的指导意见》（以下简称《指导意见》）提出，完善国有资产管理体制，以管资本为主推进国有资产监管机构职能转变，并且改组组建国有资本投资运营公司。

“顶层设计方案”的出台，将国资管理平台公司推到台前。这就意味着要从过去以管国企为主，向真正以出资人的角色管理国有资本为主。“管资本”才能完善市场体系：“管资本”能够使政企分开，为民营经济发展提供公平的市场环境，从而激发各类市场主体活力。

然而，国资投资运营公司究竟怎样定位？怎样运营？在运营中会面临哪些难点？此外，国资投资运营公司不少都是通过行政捏合组建而成，通过什么样的管控模式能实现总部对下属公司的管控，从而实现协同效应呢？

本研究报告着眼于国资投资运营公司，深入分析国内投资运营公司运营特点，借鉴国外运作经验，结合仁达方略母子公司的管控经验，可以为国资投资运营公司运营、集团管控提供参考。

目录

第一章国资管理平台公司是什么.............................3

一、产生背景..........................................3

二、历史沿革..........................................4

三、组建模式..........................................5

四、国资管理平台公司特点..............................6 第二章国资管理平台公司运营关键问题探索..错误！未定义书签。

一、企业流动性改造与分类管理.........错误！未定义书签。

二、不同类别国资管理平台公司运作模式.错误！未定义书签。

三、怎样提升国有资本运营效率.........错误！未定义书签。

四、怎样提升不良资产处置能力.........错误！未定义书签。

五、怎样应对地区间竞争...............错误！未定义书签。第三章国际经验.........................错误！未定义书签。

一、新加坡...........................错误！未定义书签。

二、越南.............................错误！未定义书签。

三、美国.............................错误！未定义书签。第四章国内探索.........................错误！未定义书签。

1、国家开发投资公司..................错误！未定义书签。

2、中粮集团..........................错误！未定义书签。

3、上海国际..........................错误！未定义书签。

4、山东国投..........................错误！未定义书签。第五章国资投资运营公司集团管控模式......错误！未定义书签。

第一章 国资管理平台公司是什么

一、产生背景

市场经济中的企业，一般应保证其使用的资金在经营中不亏损而且最好能够增值。因为市场经济中的企业以赢利为目标，这就意味着其使用的资金要得到尽可能大的增值。这是对任何有效率的市场经济的企业经营者的基本要求。让国资管理平台公司来管理和经营企业使用的国有资产，归根结底是基于这样一种需要。

全国人民不可能直接履行国有资产所有者的权利。国有资本的真正所有者是全国人民，而这个所有者的数量过于庞大且分散，因此，国有资产所有者在企业外部的权利和职能，只能由具体的机构和个人代表全国人民来履行。目前，在中国，代表全国人民履行国有资产所有者权利的机构分别是国资管理平台公司，它是国有资产的直接支配人；另一个是负责监管国资管理平台公司的政府机构国资委。

由政府部门直接支配和调度企业使用的国有资产，可能导致许多严重的弊病。如果由政府部门的领导直接管理国有资产，而这些部门又不是专门负责国有资产保值增值的，这些部门的领导可能偏重于其政治的或者管理的考虑，而忽视国有资产增值方面的问题。

由于中国这个国家是如此之大，企业经营使用的国有资金是如此之多，支配国有资金的人使国有资金增值的动力不足，会给经济发展的全局造成损失，这都决定了中国应当将国有资产所有者在企业外部的权利和职能交给国资管理平台公司来履行。

二、历史沿革

国资管理平台公司并非中国独有，在国外已经有了几十年的发展。吸纳借鉴国外有关的经验，对我国具有重要的现实意义。国资管理平台公司出现于二战以后，并自20世纪60年代逐步成为当代许多市场经济国家在国有资产管理中普遍采用的一种重要的组织形式。西方各国针对市场经济发展中的某些缺陷，都不同程度地实行了国家干预政策，创办了国有企业。但国有企业出现了效益下降，甚至严重亏损。为了有效解决国有企业效益下降的问题，各国做了许多改革探索，国资管理平台公司应运而生。国资管理平台公司只从事企业产权经营活动，而不从事生产经营活动，因此在实行国家干预中，具有比政府更大的灵活性。20世纪60年代以后，英国、法国、瑞典、奥地利等国的国有资产管理体制相继进行改革，建立了国有资本投资公司或与之性质类似的组织。

而在国内，国有投资控股公司始于上世纪后期,是政府投资由“拨款改贷款”,再到“贷款改资本金投入”的需要设立,这部分公司主要依附原先掌管政府资金投入的部门,如发改委、建委、农业、水利等部门,基本按照政府的意志对外投资,企业没有自主权,由于投资可行性分析不足,投资效益差,现在大部分公司陷入困境。本世纪初,配合政府体制改革,各地在原行业主管局的基础上,按照行业成立国有资产经营公司,这部分公司基本是主管局的翻牌,仍以事务性工作管理为主。国资管理平台公司“正式”作为一种国有企业类型，始于国务院国资委成立以后，随着地方省、市国资委的设立，如雨后春笋陆续诞生。

今年9月13日，中共中央、国务院印发《关于深化国有企业改革的指导意见》（以下简称《指导意见》）提出，完善国有资产管理体制，以管资本为主推进国有资产监管机构职能转变，并且改组组建国有资本投资运营公司。“顶层设计方案”的出台，将国资管理平台公司推到台前。这就意味着要从过去以管国企为主，向真正以出资人的角色管理国有资本为主。“管资本”才能完善市场体系：“管资本”能够使政企分开，为民营经济发展提供公平的市场环境，从而激发各类市场主体活力。“管资本”才能体现国有属性：国有企业的本质属性在于“国有”，所以它具有社会保障、保障国家安全等功能。因此，国有资本需要加大对公益性企业的投入，为公共服务做出更大贡献。“管资本”才能搞好搞活国企：“管资本”有利于国有资本放大功能、保值增值、焕发活力、提高竞争力。

三、组建模式

国资管理平台公司的组建可以分为两种方式：一是新建，二是对大型企业集团的母公司实施改组。具体来说，可分为以下两种方式：

对于分散的占用国有资本的实体企业，在国资委的协调组织下，通过新建一些国资管理平台公司，将这些分散的国有资本纳入国资管理平台公司统一的监管中。

对于目前既有的大型企业集团，由国资委直接授权集团的母公司负责国有资本所有权的运营，如目前110家央企的母公司。目前的很多集团母公司，既有资本运营，又有生产经营。严格意义上的国资管理平台公司应该只进行专业化的资本运营，是一种投资运营公司，它负责把国有资本投资到最有价值的企业和领域，以实现国有资本增值的经营目标。对于既有的大型企业集团，无论是进行资本运营，还是进行生产经营，它们都积累了丰富的经验，如果在此基础上再组建一个国资管理平台公司，只是多增加了一个“婆婆”，加大资本的运作成本和管理冲突。因此，剥离这些集团母公司的生产经营职能，使其成为纯粹的资本运营公司，将是目前急需解决的问题。

四、国资管理平台公司特点

国资管理平台公司理论上只从事企业产权经营活动，而不从事生产经营活动，以国有资本保值增值为目标，其具有如下特征：

国资管理平台公司是国有独资公司。政府对于国资管理平台公司的干预主要通过选派董事，由国资委派出董事按照董事会议事规则来实现国有资本保值增值的目标。同时，国资管理平台公司也是公司，就应享有公司法规定的一切权利。

国资管理平台公司是从事多元化证券投资的控股公司。一方面，它要通过对实体企业的投资控股来维护国有资本权益；另一方面，它又要将资本投向多个企业和多种证券，以分散投资风险，实现投资目标。

国资管理平台公司作为营利性的独立法人，追求盈利最大是它的首要目标。假如必须让国资管理平台公司进行某项政策性投资，则由此造成的损失应由财政如数给予补偿，以维护公司的财产权利及其运作效率。国资管理平台公司之间是一种竞争加伙伴的关系。随着市场经济的发展以及各种配套政策的完善，国资管理平台公司要全面走向市场，在市场竞争中一争高低。但其必须适度集中，保持有效的经济规模，以保证其对投资企业的控股地位，确保国有资本保值增值。

国资管理平台公司向所投资控股的实体企业选派董事作为产权代表，并监控董事的行为。国资公司作为其所控股的实体企业的最大股东，既要使实体企业的经营行为符合国家利益，又要尊重实体企业的独立性。（完整报告获得致邮yfzx@ren-manage.com）

仁达方略管理咨询公司是国内领先的大型管理研究与咨询机构，集团管理权威。公司拥有丰富的大型企业咨询经验，创建了诸多引领性的先进管理理论与方法论，并推进在中国管理实践的运用。

CA公司首席运营官易人 篇3

CA总裁兼首席执行官John Swainson表示：“Jeff Clarke一直都是CA变革进程中的重要部分。两年前当CA还处在危机之中，他加盟了CA，帮助公司稳定并为公司招纳了一支一流的管理团队。CA的股东们为在公司历史关键时期能拥有Jeff这样的管理者而感到非常幸运。我们感谢他为CA公司做出的卓越贡献，并祝愿他在新的职位上工作顺利。”

Swainson还表示：“我很高兴宣布Michael Christenson成为我们的新任COO。在过去14个月里，他在领导公司战略和业务的发展中，为公司近10个成功收购的项目发挥了积极作用，极大地拓宽了CA解决方案范畴。CA很幸运有Michael这样才能卓越的管理者。”

广电网络公司运营模式研究 篇4

关键词：广电公司,运营模式,三网融合

1 企业运营模式

任何企业的运营,都离不开一定的模式。广电网络公司也不例外。运营模式的不同,决定了企业的不同命运。管理学大师彼得·德鲁克就说过:“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。”笔者认为,运营模式应该是:为了实现客户价值最大化,把能使企业运行的内外各要素整合起来,形成一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统,并通过提供产品和服务使系统持续达到盈利目标的整体解决方案。

企业的运营模式主要包括以下四个方面的内容:

(1)管理模式

使整个组织系统高效率运行,以实现组织的各项目标的方法和制度称为管理模式,管理模式追求的最高目标是高效率。按现代管理学理论来看,一个企业要想高效率地运行,首先要解决的是企业的愿景、使命和核心价值观,这是企业生存、成长的动力,也是员工干好的理由。其次是要有一套科学的实用的运营和管理系统,解决的是系统协同、计划、组织和约束问题。最后还要有科学的奖励激励方案,解决的是如何让员工分享企业成长果实的问题,也就是向心力的问题。只有把这三个主要问题解决好了,企业的管理才能实现高效率。像万科、联想、华润、海尔等大公司都建立了各自的管理模式,值得我们借鉴学习。

(2)赢利模式

以独特的产品和服务去占领市场,被顾客接受,使组织持续得到利润称为赢利模式,现阶段网络运营商的赢利模式理论主要有三种。

模式一:眼球模式。以大流量、门户为代表,人多力量大,首创者张朝阳。其基本着眼点是:网络有人气就有顾客,有顾客就有生意的机会。

模式二:内容模式。以内容资讯为主,随着网页逐步增多,网络资源由稀缺经济变成富余经济,由卖方市场变成买方市场。由此也可以清晰的看到一个趋势,客户更关心内容,更关心对自己有价值的信息,并且愿意为对自己有价值的信息付出。网络经济由此会逐渐演变为内容经济、资讯经济和智慧经济。

模式三:互动模式。以用户体验和互动为主,IPTV和互动电视的兴起就使用户从被动收看转变为主动选择,从看电视转变为用电视。

(3)营销模式

针对不同的市场和消费者,采取不同的销售方法实现组织的销售目标称为营销模式,现实生活中营销模式理论众多,针对广电行业的特点,此处重点介绍SPIN理论。SPIN销售法是尼尔·雷克汉姆(Neil-Rackham)先生创立的。SPIN销售法其实就是情景性(Situation)、探究性(Problem)、暗示性(Implication)、解决性(Need-Payoff)问题四个英语词组的首位字母合成词,因此SPIN销售法就是指在营销过程中职业地运用实情探询、问题诊断、启发引导和需求认同四大类提问技巧来发掘、明确和引导客户需求与期望,从而不断地推进营销过程,为营销成功创造基础的方法。SPIN销售法教人如何找到客户现有背景的事实,引发客户说出隐藏的需求,放大客户需求的迫切程度,同时揭示自己策略的价值或意义。SPIN销售法提供了一种巧干的高效系统方法。

(4)扩张模式

通过各种手段促进本组织不断发展壮大,实现跨越式增长的方法称为扩张模式。一个企业采取什么方式进行扩张,取决于这个企业具有什么样的优势,广电网络公司在由四级管理体制向以省为单位进行网络整合,再到成立国家级广电网络公司的过程中,可以采用现金收购、资产兼并重组、股权置换和品牌等无形资产作价参股等方式,无论采取哪种扩张模式,都应遵循市场布局合理、市场潜力大、有一定的人才资源以及长短期利益兼顾四项原则。这四项内容都是为了企业的根本目标——持续盈利而服务的,它们是相互联系,不可缺少的。

2 广电网络公司运营模式

2010年1月13日,国务院常务会议决定加快电信网、广播电视网和互联网的三网融合。这就使长期以来条块分割严重、资产散乱、有系无统的广播电视网络迎来了一次历史性的发展机遇。如何转变自身的运营模式和经营理念,适应市场竞争和用户需求,成为广电网络公司亟待解决的问题。下面我们根据企业运营模式的四个方面来分析广电网络公司的模式。

2.1 广电网络公司的管理模式

作为国家文化产业的重要组成部分,广电网络公司的管理模式应坚持资源整合和组织管理高效率两项原则。

整合就是要优化资源配置,就是要有进有退、有取有舍,就是要获得整体的最优。在战略思维的层面上,资源整合是系统论的思维方式,是通过组织协调,把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能,把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统,取得1+1>2的效果。在战术选择的层面上,资源整合是优化配置的决策,是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置,以凸显企业的核心竞争力,并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点,目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势,提高客户服务水平。截至2009年底,全国完成省级网络整合的仅有13个,根据广电总局的要求,今年其余省份也将完成整合任务,这就为成立国家广电网络公司奠定了基础。

组织管理高效率原则,按现代管理学理论来看,一个企业要想高效率地运行,首先要解决的是企业的愿景、使命和核心价值观,这是企业生存、成长的动力,也是员工干好的理由。其次是要有一套科学的实用的运营和管理系统,解决的是系统协同、计划、组织和约束问题。最后还要有最科学的奖励激励方案,解决的的是如何让员工分享企业成长果实的问题,也就是向心力的问题。只有把这三个主要问题解决好了,企业的管理才能实现高效率。广电系统现有上市公司已在市场化运作的过程中积累了有益的经验,为未来全国广电网络的统一运营提供了借鉴。

2.2 广电网络公司的赢利模式

长期以来,广电系统的收入来源严重依赖广告,而有线网络公司则依靠基本收视维护费的收取。当市场容量趋近饱和时,其收入也就徘徊不前,严重制约了产业发展。随着数字化时代的到来,网络公司频道资源极大丰富,业务种类日益繁多,再加上新媒体业务的开展。赢利模式也正在突破传统、创新求变,在三网融合时代到来时更具竞争活力。根据国务院常务会议精神,广电和电信将实施双向准入,具备条件的广电企业将被允许经营电信增值业务和部分基础电信业务,这就意味着广电企业可以经营包括语音、图像、数据、视频等在内的多媒体综合业务,突破多年来的发展制约瓶颈。广电网络公司可从以下方面增强赢利能力。

(1)电视内容集成播出

在完成数字化改造后,有线电视的电视内容主要分三部分:公共电视频道主要播出中央台、各省卫视和地方台节目,收取基本收视维护费;付费电视频道是专业化频道,没有广告,收费观看,多采取打包销售;VOD视频点播,这是面向双向互动用户提供的付费服务,内容涉及领域较多,真正实现自主收看,超越时限,收到广大市民的欢迎。这三部分存在的问题分别是:公共电视频道数量太多,影响付费频道推广;付费频道打包策略有待改进,比如江苏省网整体转换付费频道优惠,60个频道每月5元,难以吸引专业用户;视频点播的定价应更贴近百姓需求,点播内容应更加丰富。这样才能吸引更多的用户,实现可持续发展。

(2)IPTV和手机电视

2009年岁末,上海IPTV用户突破一百万,成为全球IPTV用户数最多的城市,也成为IPTV发展史上的一个重要里程碑。而江苏、广东等省份也发展了将近60万的IPTV用户。2009年底,我国国内IPTV用户已达到460万,连续三年增长率接近100%,成为全球增长最快的地区之一。这充分证明IPTV产业的价值。

今年2月9日,工信部电信管理局、国家广电总局传媒机构管理司、网络视听节目管理司负责人在接受新华网采访时表示,IPTV、手机电视的集成播控业务由广电部门负责,宣传部门指导,不过电信企业也可以负责IPTV和手机电视的传输和分发。这对广电网络公司是重大利好,一方面,广电企业拥有内容资源优势,做集成播控更是轻车熟路;另一方面,广电企业拥有天然的宽带网络,只要进行双向改造,就能成为IPTV的“高速公路”。特别是NGB的推出,使每户接入带宽超过每秒60M,比现有用户平均上网速度快近百倍。

在手机电视领域,广电拥有的CMMB覆盖进展迅速,到2009年底,CMMB已经在全国253个城市开通,中广传播公司已在29个省(区、市)完成了CMMB业务运营支撑系统建设,与28个省(区、市)完成了CMMB运营签约,正在向三年内实现手持电视用户5000万的目标发展。从已经推出的实际效果看,CMMB应注意解决三个问题:一是信号质量,二是增加互动功能,三是定价更具吸引力。

(3)宽带互联网接入

互联网近几年在中国的发展是超常规的,到2009年上半年,全国互联网用户数就已经达到3.38亿,宽带互联网接入仍然具有广阔的发展空间。广电企业虽拥有网络,但受制于缺少互联网出口,此项业务发展远远落后于电信企业。此次国务院推进三网融合的政策明确了广电企业可以利用有线电视网络开展互联网接入服务,使长期困扰广电企业的难题得以破解,再加上NGB的逐步推广,广电网络公司将在宽带互联网接入领域迎来历史性机遇。我国有线电视用户已达1.64亿,其中已有超过6300万用户完成了数字化整转,这使得广电企业在该领域大有可为。

(4)股权投资相关领域

三网融合推进过程中,广电网络公司的业务也将日益丰富。利用股权投资相关领域也会使广电网络公司的赢利能力得到持续增强,从而在激烈的市场竞争中不断壮大、发展。

首先是内容制作产业,现在电视行业(包括互联网),内容的竞争已经达到白热化,广电网络公司从电视台分离出来,但和电视台、社会上的内容制作企业仍然保持密切的联系,应当加强彼此的合作,以达到互利共赢的目的。

其次是投资广告经营,在未来的融合过程中,电视广告和互联网广告都将面临巨大的发展,因为电视从被动收看节目的机器转变成为多媒体信息终端,优质的广告投入给企业带来事半功倍的效果,广电网络公司也将从中受益。

再次是网络游戏产业,相当一部分互联网用户上网是为了玩游戏,网络游戏成功的例子比比皆是。盛大的传奇、开心网的开心农场等等,都向人们昭示了网络游戏无限发展空间,广电网络公司参与这个行业也将获益匪浅。

最后是电子商务,当网络购物成为时尚,淘宝、卓越、当当等成为市民购物的重要选择,中国网络购物产业的成长也不同凡响,作为网络运营商,广电企业更应抓住时机,快速出击,争夺这个利益制高。09年12月29日,湖南卫视和淘宝网就合资成立了一家湖南快乐淘宝文化传播有限公司,进入网络购物领域。

2.3 满足不同客户需求的精准营销模式

时代华纳前首席执行官迈克尔·邓恩说:“在经营企业的过程中,商业模式比高技术更重要,因为前者是企业能够立足的先决条件。”作为企业实现盈利手段的营销模式尤其需要不断创新。从模拟向数字,从事业向企业的转换过程中,广电网络公司正逐渐适应市场化营销的形势,充分认识到数字电视用户是其产业发展和利润的源泉,主动去研究用户需求,不断创新业务去满足各类用户的差异化需求,成为广电网络公司的重要课题。制定合适的营销策略和运用恰当的营销推广手段成为吸引用户消费的关键。精准营销正在日益受到重视,这种由大众营销不断发展,营销目标更加准确和具有针对性的营销模式已经被国际上一些大公司使用,收到良好的效果。随着网络和通信技术的迅猛发展,精准营销成为网络运营商了解客户需求,设计产品及服务,进行服务跟踪,不断改进自身,最终获取盈利的重要手段。广电网络网络公司作为网络运营商有进行精准营销的得天独厚的有利条件,只要抓住机遇,精心设计,就会取得意想不到的效果。

(2)品牌战略的定位与实施

消费者可以通过不同的品牌来评价相同的产品或服务。品牌也能表明一定的质量水平,使满意的消费者能容易的再次选择这种产品或服务。品牌可以为拥有者提供价值。因为它代表着巨大的、能影响消费者行为的、有价值的、具有法律效力的资产。广电网络公司作为多媒体信息平台运营商,它的品牌定位应是高质量、高速度和安全性。作为多媒体信息平台,安全性是最重要的,因为我国广电机构拥有政治属性和社会属性,在此前提下,方便快捷是用户的普遍期望,同时内容的丰富多彩和高质量能满足不同用户差异巨大个性化需求。

品牌营销过程可以采取两种不同的方法来实现:个性化营销(personalizing maketing)和整合营销(integrating maketing)。

个性化营销是指尽可能保证品牌及其营销与顾客保持关联。广电网络的迅速扩张已经为创建个性化营销提供了机会,特别是互动电视业务的开展使营销者们正逐渐放弃在20世纪50年代、60年代和70年代创建品牌时的大众营销管理,努力与每位顾客进行一对一的营销,使消费者更积极的参与到自身的品牌中。

整合营销就是将各种营销活动混合并搭配,以使单独的和整体的营销效果均能最大化。作为整合营销的一部分,营销者需要加强有关品牌知名度和塑造品牌形象。广电网络公司想要占领市场,赢得竞争就必须制定定位精确的品牌战略,并借鉴市场中的成功营销经验,以有效的传播方案去创造、维护和强化品牌形象,从而完成其品牌价值的不断提升。

(2)差异化战略的应用

差异化战略是指通过塑造产品或服务的独特性,以造成相对于竞争者的有利差异,来获得竞争优势。差异化需要对消费者有吸引力并与这种产品或服务有关,包括四个方面的内容。

①产品差异化

广电机构的产品差异化更多体现在频道特色上。近年来,随着省级卫视的竞争进入白热化,特色突出的省级卫视优势渐渐显露,特色鲜明的频道受到观众的青睐,收视率不断提高。各地在设置付费频道时都选择了贴近本地区受众特点。

②人员差异化

培养训练有素的人员可以使企业获得强大的竞争优势。

③渠道差异化

企业可通过设计分销渠道的覆盖面,专长和绩效来取得竞争优势。

④形象差异化

当企业或品牌的形象能给消费者一种与众不同的感觉时,它也能走向成功。

差异化战略的正确实施可以给企业带来竞争优势,但同时也应注意防范差异化战略存在的风险:差异化的价值和其价格差距不成比例,也就是有时企业对于差异化的要价过高,而在顾客心中并不认识有那样的价值,即差异化战略偏离了顾客的需求;虽然存在差异化,但此差异的特征已不再被顾客认为有价值,使差异性失去吸引力;学习减缩了顾客对于差异化价值的认知,例如顾客对产品的了解与知识的增进,往往使一些没有得到本质上支持的差异化失去价值;很多名牌商品面临以假乱真的仿冒品干扰,使得原本存在的差异化空间缩小很多。

(3)个性化服务的推广策略

数字电视众多业务的开展是为不同需求的广大用户提供个性化服务。它要求在提高品牌知名度、建立和扩大忠诚度高的消费群体基础上,不断拓展新业务领域,去吸引更广泛的消费群体,从而最大限度的占领市场,获得利润。在节目频道上,采取打包销售策略,这是许多运营商的通行做法。存在的问题主要是节目包容量较大,没有针对性。借鉴Sky Life的经验,针对普通型消费者,应以低价格扩大市场份额。对于特殊人群的特殊市场则应加强针对性,完善服务。像高考教育、出国留学、英语教育等。而依据帕累托定律,对商务型的高端消费群体(如外资企业、涉外宾馆),则应遴选国内外精品频道(尤其是财经和新闻类节目满足其需要)。开展多层次的市场推广活动,经常性的顾客回报措施可以使老顾客感受企业的关怀,而激励性促销手段则可以使新用户产生消费冲动,与节目供应商和设备商联合开展优惠促销等举措都可以使企业获得更多的市场占有率,从而提升自己的盈利水平。

2.4 广电网络公司的扩张之路

2009年7月29日,广电总局发布《关于加快有线网络发展如干意见》,明确提出2010年完成省级网络整合,今年1月13日国务院常务会议后,组建国家级有线电视网络公司被提上日程,三网融合背景下的广电网络发展之路已经明确。未来的国家广电网络公司将可能采取现金收购、资产兼并重组、股权置换和品牌注入等方式完成统一全国有线电视网络的任务,成为与中国电信、中国联通、中国移动并立的第四家运营商。它还应该引入战略投资方壮大自身实力,真正成为名副其实的“国家队”。它还要进入资本市场,为今后长远发展积蓄力量。

信息化社会的发展日新月异,广电行业应该以时不我待、只争朝夕的精神抓住三网融合的发展机遇,快速反应市场,加强自身建设,提高服务水平,努力满足人民日益增长的精神文化需求,成为新世纪文化产业的主力军。

参考文献

[1]李振勇.商业模式——企业竞争的最高形式.北京:新华出版社,2006.

[2]广电总局研究中心.2006年中国广播影视发展报告.北京:社会科学文献出版社,2006.

[3]广电总局研究中心.2007年中国广播影视发展报告.北京:新华出版社,2007.

[4]广电总局研究中心.2008年中国广播影视发展报告.北京:新华出版社,2008.

[5]广电总局研究中心.2009年中国广播影视发展报告.北京:新华出版社,2009.

[6]菲利普·科特勒,凯文·莱恩·凯勒.营销管理.上海:世纪出版集团上海人民出版社,2006.

[7]迈克尔·波特.陈小悦译,竞争战略.北京:华夏出版社Simon&Schuster,1997.

[8]大前研一数字化商业模式.王小燕译.北京:中信出版社,2006.

[9]郎劲松.韩国传媒体制创新.广州:南方日报传版社,2006.

公司运营方案 篇5

一、公司初期筹备

一是解决公司的注册、股东出资、选址、费用预算等基础工作；

二是解决主要业务中涉及的各项软件，包括就业培训课件、专业培训课件的制作和修改讨论；

三是课程的整体流程规划的制定。这三件事情必须在公司产生实际的运营成本前解决落实，可以大大的解决公司运营的时间浪费

二、初期市场运营

（一）市场调研评估

1、时间周期市场初期运营的调研整体时间是在公司成立前完成，时间控制在一月以内，时间起点以公司前期筹备为准具体分为：一阶段：讨论确定调研的高校，并和相关学校取得联系，确定能达成调研可行性的高校，时间控制在一周内二阶段：和目标学校相关联系人商定具体的调研流程，确定调研具体时间，时间控制在一周内三阶段：实施调研工作，并完成对调研的评估，根据评估结果制定或者调整公司的市场策略

2、调研目标完成 2 个以上的高校调研，通过各种方式获得准确的市场容量、可行性、可操作性等信息，对照公司构想和实际调研评估结果制定公司战略规划并形成文件，公司负责人达成一致。

3、调研方式（1）调查问卷内容：经过公司讨论形成具体的调查问卷表，内容包括但不限于目标群体接受程度、学习费用的接受程度、学习周期、通过学习想达到的目的目标、核心关注的问题等实施方式：利用目标高校的学生组织，协会、学生会等，在班级会议或者是集体会议活动中填写，统一时间回收，必要可进行小额的费用考虑（2）报告会内容：通过就业形势、人才定位为主题，吸引在校学生听课实施方势：通过就业办公司或者院系领导、学生组织来实现对报告会的召集工作。主要通过现场交流，明确报告会意图，宣传公司宗旨和构想，现场设定意向报名点，只是意向报名，实为市场调研

4、调研评估通过调研的数据以及客观反映，总结出市场情况，形成文件，确定公司运营方针

（二）市场定位及开发

1、市场定位公司初期首先解决的是公司宣传和生存问题，就可行性和可操作性而言，就业培训为先导为公司初期主要业务，附带部分股票专业技术培训，股票专业技术培训和就业培训配套宣传：（1）客户群体：在校毕业生或准毕业生，以经济相关专业为突破口，挖掘毕业生中有意向从事金融行业的人，或者对金融业有兴趣的人群（2）主线：公司前期发展不确定因素较多，选择的群体应当是就业情况不是很理想的院校，这是顺应需求容量的做法，因此目标的客户群体应当是 2、3线的高等院校，包括普通本科院校以及高职高专院校，尽量避免一流院校，重点可以是在二本、三本院校，学生群体有一定的知识水平和对工作竞争的意识，这是我们首要考虑的群体

2、市场开发战略

2.1 就业培训主要以会议营销和网络书刊等宣传载体进行，具体构想如下：

2.1.1 会议营销：这是公司市场战略重点，流程如下：确定目标院校→制定开发策略→目标院校的联系洽谈→营销报告会的准备→会议营销的实施→完成营销目标确定目标院校：经过公司讨论和资源载体整体确定目标学校，主要考虑包括学 校人数、学生整体素质、公司人脉资源、可操作性等因素制定开发策略：确定开发突破口、确定联系对象、洽谈方式等策略，联系对象 的首要标准为有能力完成报告会的组织召

集工作，如院系领 导、就业办、就业老师、学生会协会主席等目标院校的联系洽谈：由公司负责人进行联系和洽谈工作，确定报告会的时间、地点、预计人数、对象、形势等具体事项，营销报告会准备：主要是确定主讲人和内容，制作修改课件并通过公司讨论会议营销的实施：同时进行就业培训和股票专业培训的引导，公司做好相关准 备，现场报名、意向报名、联系方式的收集等，会议营销要达 到预期效果并进行评估

2.1.2 网络书刊等宣传载体主要包括学校的报刊、校园网站等进行宣传。同时可在校园招聘招生代表，设置招生点，制定具体的招生代表薪酬结构，可采取固定支出和提成等方式，按情况决定招生代表的数量。

2.2 股票专业技术培训本项业务除了和就业培训同时宣传外，在公司现有学员中积极引导和发展，公司准备好相关的培训课程课件。

（三）公司运营

1、公司组织框架总经理（一名）原则上由公司法人担任，或有公司股东任命，全面负责公司运营，制定公司整体策略和具体事项的实施副总经理（一名）由公司股东担任，或有公司股东任命，和总经理共同负责公司运营，制定公司整体策略和具体事项的实施 ：对外招聘，协助公司负责人做好市场拓展工作兼任公司总经理助理（一名）人力资源工作 ：各项对外工作找财务公司替代，公司内部的账务由副总经理兼财务（一名）任 ：由公司负责人兼任，全面管理培训事项。制定具体的培训培训总监（一名）课程和制作培训课件 ：参与公司培训课件的制作和具体培训的实施，视情况而定培训讲师（若干）人选

2、公司基本管理制度由公司经营层讨论具体管理办法，包括薪酬、公司权益分配、日常管理制度等，具体细节讨论通过后形成公司文件

（四）公司初期各项营业目标

1、解决公司生存问题，在重庆各高校显示出一定熟悉度，公司的就业培训 业务稳定运营，各项培训课程体系成熟，兼备较强的实用性，在重庆各金 融机构有一定的知名度，达成广泛的长期合作协议，力争在用人单位有一 定口碑

2、营业收入目标

2.1 公司自成立产生各项营业费用为起点，争取 2 月内实现第一笔收入

2.2 具体营业收入目标，经公司运营层讨论制定

三、公司中期发展战略

（一）公司业务扩容在经过初期运营达到目标后，可将公司主要业务多元化，公司业务框架如下：

1、就业培训

2、学生市场操盘手培训

3、社会股民培训

4、证券、期货经纪

5、委托理财

（二）公司运营构想公司成立三大业务板块，分设部门，各部门由部门总经理全面负责，公司主要负责人统筹公司全面工作

1、培训业务部

1.1 就业培训延续公司初期运营模式

1.2 学生市场操盘手培训延续公司初期运营模式

1.3 社会股民培训由于重庆主城区这项业务有较成熟公司掌控，于我公司上不具备较强的市场竞争能力，二、三线城市正在发展起来，股民群体日益扩大，而且普遍缺乏系统专业的知识，并且收到各金融机构干扰较小，对金融培训不容易出现抵触和麻痹心理。因此主要业务拓展发展二、三线城市，一公司性质通过各区县银行合作进行宣传、课程试讲，主要依托银行的客户资源和客户召集能力进行，视情况可在当地设立临时的授课点或者长期授课点，2、经纪代理业务部在公司有一定财力情况下，组成专门的此项业务部门，重点通过电话营销和培训会网络等方式进行证券、期货公司的客户代理开发，与证券期货公司达成居间协议，由公司统一指导运营。以目前的市场情况看，应该以期货公司居间业务为重点。

一是期货公司市场拓展能力严重不足，能给出较大比例的返佣，二是期货市场呈现趋势性发展，有较为明确的潜在群体，由于专业性较强，以公司能力更能加大对客户的影响力。

3、委托理财部此项业务存在一定监管风险，对该部门的定位是客户在精不在多。可由公司担保承担一部分客户风险，交易人员制定严格的风险控制体系和操作体系，公司专人负责管理和运作。并制定一套完善的管理运作体系！

1集团公司存在的意义最主要是为了满足以下几种需要： 多种经营横向业务展开的需要。打通供应链纵向业务展开的需要，多地区多形式在经营空间上拓展的需要，扩大经营规模形成垄断整个市场的需要。

但是不管哪一种目的在我看来都是为了扩大经营，而与此同时，通过集团管理方式降低管理难度，提高管理效率。也就是讲组建集团公司根本目的是为了适应经营规模的过大，通过集中管理，降低管理成本，避免管理风险。明白了上述集团公司存在的意义之后，我们就知道了集团公司的一般经营方式必然是：网络或耗散式的经营模式，即每一个组分是独立的（尤，组分之间的关联是通过集团预设的管理协议关系其是财务上是独立的）或者是动态的由规则确定的松散合约关系来建立的，但是他们都是在集团的旗帜下为完成集团的共同使命而紧密合作的，即他们之间应该具有共同的规则和价值观。而要对以上的组织形式进行管理，基于我们对管理的理解，我们认为集团公司的管理必然需要通过以下几项工作进行展开。

一：提出集团统一的理念、目标、价值观。

二：明确集团的经营方向、盈利模式、组织架构。

三：确定由集团统一实施的职责功能，并付诸实施。

四：建立各子公司之间的沟通渠道，并且协调他们之间的关联关系。

五：实施内部监察，建立优胜劣汰制度。

六：调配相关资源，尤其是优化人力和资金资源。

七：统筹以上各项工作。

也就是说集团公司的任务不是具体的业务实施，而是管理任务，当然这里的管理已不是对人的管理，而是对公司的管理，对组织的管理。在制定集团统一的理念、目标、价值观方面，集团领导应该反复拷问自己我们集团靠什么生存，靠什么比其他企业、集团做得更好？我们的理念是什么？目标在哪里？需要怎样的核心价值？然后明确之，广而告之让所有的人，包括集团的经营者，参与者，现有客户，潜在客户，及非相关人员，让社会所有的力量来监督集团实现这样的理念，这是最好的广告，这是最好的宣传。记住让集团价值观深入到每一个集团成员是集团凝聚力的最大体现，让集团的价值观深入到社会的每一个角落是集团品牌的最大升值。集团经营第一步就是集团理念、目标、价值观的确立，集团经营的核心永远是集团品牌的树立。

在明确集团的经营方向、盈利模式、组织架构方面。确立了集团经营的理念、目标、价值观以后，公司的经营方向基本已经确定，接下来的任务就是将经营方向进一步明确，然后确立在此方向上的盈利模式，一般来讲集团的盈利模式主要考虑的是投资方向，考虑怎样提升集团公司的核心竞争力以便在市场上占据不败之地，而投资回报方面的考虑可以让其下的子公司考虑得更详细一点，因为它管理的已经不是很主观的人了，而是更具有理性的企业了，投资回报会相对比较稳定，并且也是子公司应该为母公司承担的职责。也就是说，集团公司在考虑盈利模式时，这，而是我们指的广义上的“价值”个“利”已经不单纯是金钱上的“利”，集团应该更多地应该考虑的是：怎样适应市场变化的需要，怎样提升集团的核心竞争力，怎样为子公司创造条件以便他们能好地经营，切记集团公司的使命是：优化管理，扩大经营，占领市场。只要真正赢得了市场，金钱上的“利”也就会水到渠成了。而盈利模式一旦确定，为了实现盈利模式所需的功能模块也就确立了下来，组织结构框架基本上也就可以看清了。

在确定由集团统一实施的职责功能，并付诸实施方面。集团公司的职责功能应该并不多，只有那一些根据盈利模式决定的需要统一管理的部分需要在集团公司内进行组织和实施，并且我认为如果是具体的业务领域的工作的话，就应该独立出去，以便简化管理，例如连锁店集团的统一仓储管理，配送功能应该作为普通业务功能由专业子公司负责运营，而集团公司主要职责是管理。一般而言集团公司的日常职责有，经营策划、品牌推广、公共关系、投融资管理、人事管理、子公司监察、应急处理部门等少数几个部门。当然集团公司的功能职责根据行业的不同，习惯的不同还是会有很大的分别的，但是原则上还是从简，以及以管理任务为主进行设置。

在建立各子公司之间的沟通渠道，协调它们之间的关系方面。由于集团公司将各业务职能分摊到各子公司去完成，为了实现集团公司的整体目标，各子公司必须协同配合，但是我们的管理方法中又会将各子公司的盈利目标为考核依据，因此当这样的协调工作会影响到各子公司各自的盈利目标达成时，各子公司会站在各自的立场上采取判断，而不是集团利益最大化的立场上进行判断，因此集团公司始终应该强化子公司之间的协调，并建立起相应的制度让协作双方都得益，尤其是对下游企业做出的贡献应该以明确的形式予以补助，使得他们更加愿意以集团利益最大化进行判断和采取行动，而这离不开日常的子公司间密切沟通与协作。在实施内部监察，建立优胜劣汰制度方面。除了集团公司需要制定相应的制度规范和协调各子公司的日常工作之外，公司更应该建立起独立的，第三方审查制度，以加强对子公司的监管。集团公司既不能对子公司的一举一动都加以限制，但是也绝不是放任不管。所以集团公司必须由经营策划部门制定一系列的子公司运营规范体系，以便对子公司的行为进行监控。同时这样的监控必须落到实处，成为考核子公司业绩的重要指标。切记集团公司的生存不单单是利润的盈余，更是企业理念的贯彻，如果某一子公司违背集团公司理念，走歪门邪道哪怕得到了暂时的利润，从长远看一定是会危害集团公司的生存的，所以这样的行为绝不允许存在，为了杜绝这样的行为，具有独立判断能力的第三方企业运营监察必不可少。它是保障集团理念得到贯彻的机制保证。

在调配相关资源，尤其是优化人力、资金资源方面。集团公司的存在在一定程度上就是为了发挥管理的优势，以最大限度地发挥资源优势，而这里的资源更主要地集中在人力和财力这两方面。集团公司应该为其子公司在资金提供与人才培养储备上提供必要的支援。

中国主要航空公司运营效率分析 篇6

摘要：利用数据包络分析(DEA)技术。通过构建具有2个投入项与2个产出项的C²R与BC²模型，运用DEAP2.1软件分析了中国主要航空公司(国航、东航、南航、海航)的技术效率、纯技术效率、规模效率、技术效率变化。技术变化，纯技术效率变化，规模报酬变化以及Malmquist生产力指数。研究发现，中国主要航空公司的技术效率具有先下降后上升的趋势，在此期间主要要空公司的Malmquist生产力指数MPI＞1，生产力水平提高。

关键词：中国；航空公司；DEA；MPI

中图分类号：F270文献标志码：A文章编号：1673-291X(2008)08-0018-04

一、引言

自从Chames，Cooper与Rhodes(1978)提出数据包络分析(DEA)的c‘R模型以来。DEA已经成为分析评价的基本方法。理论上Banker，Chames and Cooper(1984)提出BC²模型，Chames，w.Cooper，Golany，Seiford和Stutz(1985)提出的生产可能集不满足锥性条件的模型，近年来的随机DEA模型等。更多的是将DEA模型作为经济系统评价方法做实证研究，评价领域包括金融、保险、制造、卫生等，产生大量研究成果。详见Gabriel Tavares(2002)的介绍。对于交通运输业尤其是民航运输效率的研究，1980年代的如Caves，D.W.L.R.Christensen and M.W.Tretheway(1984)，1990年代以来的如Schefczyk(1993)、JHA，R.And B.S.Sabni(1992)、Distex-he and Perelman(1994)、Semenick，I.(1994)、Good，Nadifi，Roeller。and Sickles(1995)、Mahdy I.AI-Jazzaf(1999)、Fethi(2000)等。

Schefezyk(1993)提出一个DEA模型来测量航空公司的运营绩效，投入因素为3个。总周转量(ATK)、运作成本和非飞行资产，产出项为两个变量，旅客公里收入(RPK)和非旅客收入，测量的是1990年国际上15个最大航空公司的效率。4个航空公司Cathay Pacific(香港国泰)。Federal Express(联邦快递)，Singapore Airlines(新加坡航空)and UALCorpo-ration(美联航)相对效率值为1，4个欧洲的航空公司BritishAirways(英航)，Iberia，KLM(荷兰皇家航空)and Lufthansa(德国汉莎)没有效率，其相对效率值均小于1。

Distexhe and Perelman(1994)为了评价放松规制对航空公司技术效率和生产率的影响，时间跨度为1977到1988，样本为亚太、欧洲和北美的33家航空公司。投入变量两个，劳动(飞行人员数量)和资本(总的可获得性飞行能力TAAC)，产出变量为总周转量(ATK)，研究发现，平均的技术效率20世纪80年代高于20世纪70年代，欧洲航空公司技术效率低于亚太和北美的航空公司。

Good.Nadiri.Roeller,and Sickles(1995)研究了美国和欧洲航空公司效率的差异，他们利用的是1976--1986年间美国8个最大航空公司和欧洲8个航空公司的面板数据。研究发现，美国航空公司比欧洲航空公司的效率大约高15％～20％。Fethi(2000)利用17个航空公司的1991～1995年间的面板数据分析欧洲航空公司的绩效，并解释影响绩效的诸如集中、产权、专业化程度、航线网密度、放松规制的原因。投入产出变量类似Schefczyk(199)。研究发现集中和补贴政策对效率有损害，政府所有并不阻碍效率的提升。由于技术效率的提高，MPI在1993～1994年度增加了，而在其他年度MPI值降低。在整个时间段内，小航空公司的MPI值降低，而大航空公司之MPI升高。

改革开放以来，中国民航经过20多年的发展，已经取得的令人瞩目的成绩。与1978年相比，2004年总周转量增长近78倍，旅客周转量增长了近55倍，货物周转量增加了近77倍多。中国的航空公司已經引起越来越的研究者瞩目，研究成果也日益丰富，但是，综观对中国航空公司的研究主要集中在民航改革和战略、价格规制和放松、航空公司的收益管理运作上。利用DEA的方法对中国的航空公司进行效率评价成果还很缺乏。这方面的原因很多，我们认为，缺乏数据是其中重要因素，如最为权威的中国民航出版社出版的民航统计年鉴《从统计看民航》，仅有各航空公司的周转量等数据，缺乏航空公司的财务数据，甚至每个航空公司的职工人数也没有提供。我们的研究恰恰能弥补这一空白。我们的样本选取的中国航空集团公司(下面简称国航)、南航集团公司(下面简称南航)、东航集团公司(下面简称东航)、海航集团公司(下面简称海航)等4家航空公司比较具有代表性，因为中国的民航产业的高度集中，这4家公司的总周转量、旅客周转量、货邮周转量等在20世纪90年代以来一直占整个民航的90％左右，在整个民航居于支配地位，而且其资料比较齐全，比较容易收集。

我们的论文结构如下：第一部分引言，主要是说明写作动机和进行文献的综述；第二部分模型与数据，主要介绍DEA的模型和数据来源；第三部分实证结果分析，主要分析航空公司的技术效率和MPI；第四部分为结论。

二、模型与数据

我们采用DEA分析中的C²R模型、BC²模型与MPI来测量中国航空公司的效率。DEA模型对投入产出变量的选择具有高度的敏感性，选择合适的投入产出变量是进行DEA分析的关键。然而，影响企业经营效率的因素众多，不可能在分析时考虑所有的因素。考虑到航空公司的实际情况，我们选择投入变量两个，即员工人数和固定资产，产出变量两个，即总周转量和营业收入。

三、实证结果分析

本文利用DEAP2.1软件分析C²R与BC²求解出技术效率、纯技术效率与规模效率，见表2。利用该软件Malmquist模式，求出技术效率变化EC，技术变化TC，纯技术效率变化PEC，规模报酬变化SEE，Malmquist生产力指数MPI，见表3、表4、表5。

(一)技术效率、纯技术效率、规模效率与规模报酬分析

1总体分析

从整体上看，4个主要航空公司的技术效率2000～2004年分别为0.938、0.850、0.786、0.920、0.963，显示出民航的技术效率先下降后上升的趋势，但技术效率更年度均值都小于

1。将技术效率分解成纯技术效率和规模效率，发现纯技术效率5年之值为0.993、0.965、1.000、0.983、1.000，规模效率5年之值为0.945、0.883、0.786、0.936、0.963。纯技术效率值说明4个主要航空公司的投入项目有2年达到有效利用，而规模效率5年值都小于l，说明投人与产出不适应，没有达到最佳规模。而且从图l可以更清晰地看出，技术效率的变化主要来自规模效率的变化，二者相关系数可以达到0.982。

2单个航空公司的效率分析

从单个航空公司来看，2000年国航与南航的技术效率、纯技术效率与规模效率都达到了1，海航的纯技术效率达到1，而东航的各项指标均小于1；2001年与2000年类似，只是海航的技术效率和规模效率都降低了；2002年，南航的三项指标为1，而国航技术效率和规模效率降为0.823，而东航的纯技术效率达到l；2003年，国航和南航三项指标都恢复和维持1.0的状态；2004年的情况在5年中最好，国航、南航、东航的三项指标都达到了1，海航的纯技术效率也达到1。对于技术效率CRSTE=1，2000年为2家、2001年为2家、2002年1家、2003年2家、2004年3家；对于纯技术效率VRSTE=1，2000年为3家、2001年为3家、2002年为4家、2003年为3家、2004年为4家。对于规模效率SE=1，2000年为2家、2001年为2家、2002年为1家、2003年为2家、2004年为3家。

1MPI分析

2001年与2000相比，主要航空公司Malmquist生产力指数MPI都大于1，表明4家航空公司的生产力都提高了；2002年与2001年相比，生产力指数MPI都小于1，说明主要航空公司的生产力都有所下降；2003年与2002年比较，国航的MPI大于1，而其他三家均小于1，只有国航的生产力提高了；2004年与2003年比较，4家航空公司的生产力指数MPI均大于1，说明生产力都提高了。以2004年与2000年相比较(表3)，整个行业的MH＞1，显示出4家公司整体上生产力上升了。从分年度看，整个行业有2个区间之MPI＞1，两个MPI＞1，呈现出两头大，中间低的状态。

2EC、TC、PEC、SEC分析

表4显示出4家公司的2004～2000年间，所有指标都大于1，即EC＞I，TC＞1，PEC＞1，SEC＞1，说明各项指标都得到了改善。而从分年度看，各项指标之值有所不同，2002～2001年三项指标均小于1(EC＜1，TC＜1，PEC＜1)，一项指标大于1(SEC＞1)。更为详细而言，就效率变化EC而论，以2001年与2000年之比较为例，技术效率进步(EC＞1)的航空公司为1家，技术效率不变(EC=1)为2家，技术效率降低(EC＜1)的为1家。考察其原因，技術效率变化又来源于纯技术效率变化PEC与规模效率变化SEC，2001年与2000年之比较，纯技术效率改善(PEC＞1)的有0家，不变(PEC=1)的有3家，恶化的(PEC＜1)有1家，规模效率改善的(SEC＞1)有1家，不变的(SEC=1)有2家，恶化的(SEC＜1)有1家，如海航急需提升规模效率。

四、结论

我们利用数据包络分析(DEA)技术，通过构建具有2个投入项与2个产出项的C²R与BC²模型，运用DEAP2.1软件分析了中国主要航空公司(国航、东航、南航、海航)的2000～2004年5年间的技术效率、纯技术效率、规模效率、技术效率变化，技术变化，纯技术效率变化，规模报酬变化以及Malmquist生产力指数。发现民航的技术效率具有先下降后上升的趋势，这种变化与各航空公司的规模效率高度相关。发现，2000～2004年，整个行业的Malmquist生产力指数，说明从4家主要航空公司在此期间生产力上升了。从分年度看，整个行业有2个区间之，两个，呈现出两头大，中间低的状态，这也与技术效率和规模效率的变化相似。我们的研究仅仅涉及中国的4个主要航空公司，时间跨度仅为5年，因此得出的结论具有一定的局限性。而且，本研究只是得出了主要航空公司的效率与生产力的数值，对于其影响因素仅涉及了投入产出4个变量，而其他如公司的规模、营销、战略、规制等因素都没有进行研究，这是本研究的缺点，也是进一步研究的方向。

上市公司财务危机运营战略 篇7

关键词：财务危机,财务危机运营,财务风险

财务危机主要是由于企业经营管理不善，决策失误和不可抗拒因素的影响而导致企业丧失偿还到期债务的能力，无法支付到期债务或费用甚至会破产倒闭的一种经济现象。由于财务危机的存在，威胁着企业的生存和发展，因此，加强财务危机管理是现代企业不可回避的重要课题。目前，国内外有关学者对于财务危机的研究主要侧重于财务危机的成因分析、预警系统的建立和防范措施的形成，主要从防范的角度研究财务危机，缺乏主动和创新。我认为财务危机就像一把双刃剑，它既是一种严重的风险但同时也是一次独特的发展机会。关键在于人们如何看待财务危机，如何把握和利用这些潜在的机会，在解决财务危机的过程中寻求机遇，化被动为主动，成为最大的赢家。

1 财务危机运营的含义

财务危机运营，顾名思义，就是对财务危机进行经营和管理，它的对象是财务危机。针对不同阶段的形成特点来应对财务危机。财务危机运营是从安全理财和有效防范及处理财务危机的角度所提的一种策略理论。其基本理念是：财务危机是可防、可预、可控和可转化的;其中心策略思想是：以防为主，减少危机损失;其主要策略是：财务损失风险防范的策略、扭亏增盈的策略、改善资金流动性策略和破产清算、破产和解、自救免破的策略等。

2 财务危机运营的必要性

2.1 应对财务危机的需要。

财务危机是企业无法绝对避免的根本性危机，具有严重的危害性。如果不能对其进行有效的运营，会使企业以及多方的利益遭受损失。这时需要对财务危机进行有效运营，及时解决财务危机，避免企业利益遭受严重顺损失。

2.2 实现企业目标的需要。

上市公司最根本的目标就是盈利，而企业一旦发生财务危机，必然会影响到企业目标的实现甚至有可能危机企业的发展和生存。这样企业的盈利目的必然受到影响甚至不能实现，这样企业的目标也就很难实现了。此时有效的财务危机运营显得格外重要，它能够防危争机、避危争机和化危转机。从而实现企业的健康生存和发展，实现企业目标。

3 财务危机运营的策略

3.1 财务危机爆发前期的特点及其运营策略

3.1.1 财务危机爆发前期的特点

3.1.1. 1 公司治理结构存在缺陷。

表现在三个方面： (1) 控股股东不履行忠实义务。在我国控股股东履行忠实义务的法律基础尚不牢固，存在许多漏洞。控股股东利用自己的优势地位为自己牟取私利，从而使公司的利益受到损害。 (2) 董事会缺乏独立性。国有独资公司和国有独资公司发起设立并控股的上市公司，董事会成员和经理人员几乎都由政府人事部门直接任命和委派，并且保留国家干部身份和行政级别。虽然履行了《公司法》规定程序，但实际上仍然由政府“问接”任命干部。在大股东的操纵下，一些上市公司的董事会为了达到上市或再融资甚至操纵股价的目的，置国家法律于不顾，不及时披露甚至不披露重大信息，使公司在虚假业绩的外衣下步入财务危机的深渊。 (3) 监事会的功能过于弱小。我国上市公司采用的是单层董事会制度，与董事会平行的公司监事会仅有部分监督权而无控制权和战略决策权。

3.1.1. 2 财务结构不断恶化。

财务结构恶化主要表现： (1) 筹资结构不合理，长、中、短期债务搭配不当。这就会引发两个问题，一是筹资成本过高，导致企业盈利能力下降;二是偿债高峰过于集中或过早到来，造成偿债困难。 (2) 投资结构不合理，长、中、短期投资比例失当。这也会形成两个问题，一是投资回报率低，致使盈利能力减弱;二是变现困难，不能及时偿还到期债务。

3.1.1. 3 经营效益明显下降。

经营效益明显下降主要表现在两个方面：一是销售额连续下滑，尽管企业全力以赴，销售水平仍难提高，市场份额不断丢失，甚至靠打折、让利维持销售。二是销售额提高而利润未增加，这往往是财务危机的明显征兆。

3.1.1. 4 三角债严重。

企业之间常互相拖欠货款，更严重的是，在现实情况下，这种债务关系更超出了“三角”关系，从而成为一环套一环的债务链。这主要是因为企业之间对法律的了解及执行观念不强，常常不能严格履行合同，导致企业之间互相欠债，这种严重的三角债问题，不但造成企业的坏账，还导致原来信用不高的商业信用更低，甚至影响到银行的信用。因此，三角债的危害性远远大于一般的高负债率，是即将触发财务危机的征兆之一。

3.1.2 财务危机爆发前期的运营策略。

3.1.2. 1 变革公司治理结构。

主要包括： (1) 完善股东大会选举制度，建立有效的激励约束机制，调整公司产权结构，实行股东多元化，力求使经营层追求自身利益最大化的行为与股东价值最大化相一致。 (2) 正确发挥董事会职能。增强董事会的独立性，建立董事会的自我评价体系，强化董事会的战略管理功能和责任。 (3) 完善监事会运作机制，进一步巩固监事会的监督地位，在监事会的人员构成上保持相对的独立性，切实发挥监事会及公司其他机构对公司的内部监督和约束制衡作用。

3.1.2. 2 优化财务结构。

企业筹措资金的来源主要有：商业信用、银行借款、发行公司债券、发行股票等，在选择筹资方式时，根据企业发展的不同时期，充分考虑经营扛杆、财务杠杆、盈力能力及金融市场状况，选择使综合成本最低的融资组合，实现企业价值最大化，使财务风险降到最低水平。财务结构优化是企业财务稳健的关键，其具体标志是综合资金成本低，财务杠杆效益高，财务风险适度。

3.1.2. 3 建立财务危机预警系统。

财务危机预警系统就是通过收集各种信息，进行分析比较。当出现可能危害企业财务状况的关键因素时，它能预先发出警告，提醒经营者早作准备或采取对策，以避免潜在的风险演变成现实的损失，起到未雨绸缪、防患于未然的作用;当财务发生潜在的危机时，它能及时寻找导致财务状况恶化的根源，使经营者有的放矢，对症下药，制定有效的措施，阻止财务状况的进一步恶化。危机预警系统主要从危机监测、危机预测和预报以及危机预控三部分进行。而危机预警的各个部分是相辅相成的，前一部分的工作都是后一部分工作的前提和基础。

3.1.2. 4 正确把握负债经营的度。

企业进行负债经营时，必须考虑企业的负债规模和偿债能力，考虑负债经营的度是企业防止发生财务危机的关键。企业财务部门在把握负债度上，首先，要注意负债经营的临界点，在达到临界点之前，加大负债将会获得更多的财务杠杆效益，一旦超过临界点，加大负债将会成为财务危机的前兆;其次，要注重筹资结构，按筹资方式不同可将筹资划分为权益融资和负债融资，这一环节上要对两者安排合适的比例，负债水平要适当，不能超过自身承受能力;再次，要合理安排债务偿还的时问和额度，力求债务偿还平稳，防止还款过于集中，造成无法支付到期债务。

3.1.2. 5 谨慎提供担保，减少损失和财务风险。

企业经营者在向有隶属关系、有投资关系或业务关联单位提供资产或信誉担保时，一定要谨慎行事，对被担保的企业或项目进行全面了解并做到胸中有数，且在符合国家政策规定的前提下，方可结合本企业的情况适度提供一定期限内的担保。

3.2 财务危机爆发后的特点及其运营策略

3.2.1 财务危机爆发后期的特点

财务危机爆发后期呈现的特点主要就是财务危机在爆发前期表现出的“症状”进一步恶化，最终表现在企业丧失偿还到期债务或费用，出现严重亏损甚至面临破产。此阶段对财务危机的运营策略主要包括企业在严重亏损的形势下的危机处理方法和在难以偿还债务形势下的危机处理方法以及企业在破产形势下的危机处理方法。

3.2.2 财务危机爆发后期的运营策略

3.2.2. 1 企业严重亏损的形势下的危机处理方法：

(1)常规策略：加强内部管理，扩大销售、降低成本，提高产品的市场占有率和竞争率提升和改善公司的盈利能力、资产营运能力以达到扭亏为盈目标的各种策略。(2)非常手段： (1) 资产剥离。资产剥离是指企业将现有部分子公司、部门、产品生产线、固定资产等出售给其他企业，并取得现金或有价证券的经济行为，包括减资、转换、出售等多种形式。资产剥离可以直接获得现金或等量证券收人，这对企业来说很有吸引力，尤其是财务危机企业。对于财务危机企业。盘活闲置资产，变“死钱”为“活钱”，不仅可以化解财务危机，为企业筹集新的发展基金，同时又优化了资产结构。提高了企业整体资产质量。 (2) 资产置换。资产置换是指上市公司控股股东以优质资产或现金置换上市公司的呆滞资产，或以主营业务资产置换非主营业务资产等情况，包括整体资产置换和部分资产置换等形式。 (3) 产业转变。企业在通过对其产业所处的市场环境及产业结构进行了合理的分析后，可以根据自身的条件状况，灵活的选择产业转变政策。

3.2.2. 2 企业难以偿还债务形势下的危机处理方法：

主要包括 (1) 提升公司偿债能力的策略。a、债务重组。所谓债务重组，是指债权人和债务人对原债权、债务的重新安排。通过削债、豁免债务、债务转让、债务豁免、债务抵消、债转股等方式对企业的负债进行重新组合的行为。债务重组是一种报表性的重组，是企业财务运作的重要手段。b、售后回租。售后回租又称出售回租，有时又称回租、回租赁等，是指物件的所有权人首先与租赁公司签订《出售合同》，将物件卖给租赁公司，取得现金，然后，物件的原所有权人作为承租人，与该租赁公司签订《回租合同》，将该物件租回。承租人按《回租合同》还完全部租金，并付清物件的残值以后，重新取得物件的所有权 (2) 延缓公司偿债期限。即通过与债权人洽商推迟到期债务要求付款的日期，如银行借款展期或借新还旧，短期借款转换为长期借款等 (3) 债务剥离。债务剥离是通过整体资产剥离方式将其连带债务一起剥离出去，以减少企业债务，其实质是企业以转让一部分整体资产的经营权为代价，达到转让债务和减轻偿债压力的目的

3.2.2. 3 企业破产形势下的危机处理方法：

主要包括： (1) 破产和解的财务危机的应对策略。公司进入破产程序后，如果能充分调动债权人、所有股东、政府主管部门和战略投资者进行债务、资产重组、财务重整等措施，扭亏增盈，则能使破产性财务危机起死回生，摆脱原来的泥潭，步入新的天地。 (2) 破产性财务危机的终结———破产清算。进入破产清算程序的破产公司，各自的状况不同，有一些尚具整体生产经营能力或尚有一定利用潜质的公司，可以对主体资产进行整体拍卖，由实力强的企业进行兼并，以实现其整体价值，并在新的经济实体中获得新生;而对那些不具整体资产拍卖条件的破产公司，也应尽可能收回和处理破产资产，清理债权，公平、合理有序地清偿债务，妥善处理职工失业救济和安置事宜，使破产公司顺利地“消亡”。

从以上分析可以看出，财务危机在不同的发展阶段具有不同的特点，如果我们能够及时察觉并有效的解决好这些问题，我们就能够及时抓住并充分利用这些机会，就可以变不利为主动，尽量减少给企业带来的损失，及时解决财务危机，使企业能够得到更好的发展。

参考文献

[1]陈余有.财务危机运营:企业理财安全机制探索[M].合肥:合肥工业大学出版社, 2003.

[2]彭韶兵.公司财务危机论[M].北京:清华大学出版社, 2005.

[3]米传军, 李志祥.企业财务危机[J]财经理论新探.2005 (2) :21-26.

[4]吴少平, 李小燕.谈财务危机预警分析指标的确定标准[J].金融科学, 2000.

兰州:将建专营公司规范校车运营 篇8

兰州市政府日前正式下发了兰州市校车服务实施方案,将分片组建校车专营公司,逐步建立规范有序、职权明确的校车运营模式和管理机制。

方案确定了校车服务实施公办学校和民办学校两种运营模式。其中,公办学校采取政府主导、市场运作、部门监管、财政补贴的运营模式,吸引社会资金投入,分片组建校车专营公司,由公司统一购买符合国家安全技术条件的客运车辆。民办学校采取政府主导、学校运作、部门监管、财政奖励的运营模式,由学校出资购车,自主经营、自主定价、独立核算,政府适当给予运营补助。

外资银行公司在我国的运营分析 篇9

一、外资银行在华状况的分析

(一) 外资银行在华经营状况不佳

奥玮咨询2011年的研究报告指出, 在华从事投资银行、证券交易以及公司信贷等在岸业务的外资银行中, 情况最好的银行所获的市场份额都不到7%, 而5年来这一局面一直鲜有改观。与此同时, 银监会的统计数据显示, 外资银行的在华业务成绩不容乐观。数据显示:2004年-2011年, 在华外资银行营业机构数量从188家增加至387家, 然而, 总资产占银行业金融机构的比例却没有明显提升, 仅从2004年的1.84%升至2011年的1.93%, 7年间的增幅仅为0.09个百分点。尽管自2006年以来, 中国批发银行业务的收入规模增长了一倍, 达到19000亿元人民币, 但奥纬咨询认为, 外资银行在中国内地投资银行、证券交易以及公司信贷领域所占的份额不足1/10, 并且其市场份额长期停滞不前。针对外资银行在华的盈利状况, 四大国际会计事务所之一的毕马威也曾做过相关调查。他们认为, 相对于外资银行占中国内地银行业整体资产规模的比率, 其净利润的占比仍然不高, 截至2011年末, 外资银行仅占中国内地银行业整体净利润的1.4%。究其主要原因是:第一, 居高不下的用工成本;第二, 政策性的限制过多。

(二) 外资银行在华布局以退为进

面对这种种的研究机构给出的报告, 我们不得不反问, 既然外资银行在华的盈利和经营状况如此不尽人意, 各大外资银行套现对华的银行投资数额却都达数百亿美元?以高盛为例, 2009年6月, 首次出售19亿美元中国工商银行股份;2010年10月, 高盛出售中国工商银行股份筹集22.5亿美元;2011年11月, 高盛再次出售15.4亿美元中国工商银行股份;2012年4月的出售筹集了25亿美元 (淡马锡是此次股份转让的最大接手方) , 今年1月又再度出售10亿美元中国工商银行股份, 而2006年中国工商银行在香港上市之前高盛购入工行股份时只花了25.8亿美元。关于高盛清仓工行后能从这次投资中赚取多少收入, 路透社、金融时报和华尔街时报分别给出了不同的计算版本。路透社计算出高盛的收益将达101亿美元;金融时报给出的结果为99亿美元;华尔街日报给出的结果则为97亿美元。有类似清仓经历的还有汇丰、花旗、摩根大通等外资银行, 总额达上千亿人民币。而且这仅仅是外资银行在华投资的一部分。

根据普华永道2012年7月发布的《外资银行在中国》年度调查报告曾指出, 目前超过一半的外资银行预计2012年在华业务收入增幅将达到20%以上, 预计2015年收入将实现同等增幅的银行比例更高。但奥纬咨询却认为, 外资银行在华业务利润其实没有如此可观, 除非能够降低为了收入增长所投入的成本。该机构统计显示, 目前成本费用已经占到了外资银行业务平台收入的2/3, 而国内银行则仅为2/5。其中, 外资银行证券部门约90%的收入被用于填补成本费用, 是国内同业成本收入比的两倍, 这又是一组针锋相对的观点。可见, 对外资银行在华的发展状况, 不同的研究机构间的确实有不同的角度和看法。在这些不断唱衰外资银行的声音此起彼伏的时候, 我们不得不去面对这样一个残酷的现实:2011年16家中国上市银行利润大概为8000多亿人民币, 占所有A股上市公司利润的35%, 而到2013年这16家上市银行只有一家工行的股价没有跌破净值。面对如此令人费解的局面, 我们有必要去探究一下有关外资银行在华的战略布局。

二、外资银行公司在华竞争策略研究

根据《银行家杂志》所提供的数据表明外资银行的地域分布很稳定的集中在中国地区最发达的几个地区, 主要是以北京, 上海和广州为代表的三个经济核心区和财富聚集地, 我们的调查研究也以此展开。

(一) 追求专业化是外资银行公司发展的方向

外资银行的业务范围基本没有扩大, 而是在积极的精简机构, 剥离繁冗的部门, 更加注重机构的效率, 走专业化道路。近年来, 花旗, 高盛, 汇丰等一系列外资银行都在积极的剥离其非核心业务, 以便将更多的资源用于核心业务的发展上。这些专业化经营的措施使得这些活跃的外资银行往往能够具备特别强的核心竞争力。比如高盛在国际石油期货市场具有无可比拟的影响力。在金融衍生品市场也几乎成了大投行的专利, 至2012年美国九大银行共持有金融衍生品业务2290000亿美元, 是世界经济规模的3倍。这就使得这九大银行基本垄断了金融衍生品业务的市场。

(二) 外资银行公司更加注重有质量的发展

绝大多数外资银行母行 (总行) 衡量在华子行 (分行) 发展是综合性的, 评价体系主要涵盖财务指标、风险指标和非财务指标三大类, 各类指标的权重比较均衡, 没有突出扩张资产份额的倾向, 且未给予资产增长较高权重。他们认为:银行的经营绩效水平不仅仅反映在资本、资产的规模上, 更体现为规模、质量和效益的有机统一, 规模发展并不一定能带来质量和效益的相应提升。

(三) 加强风险防控意识是影响外资银行公司经营的重要因素

母行 (总行) 长期形成的风险意识文化显著影响在华外资银行经营方式, 使其在华业务的发展受到风险管控水平和能力的有效约束, 体现在对目标客户的甄选上较为严格, 对在华机构授权较小, 使外资银行目标客户偏于高端, 许多具有不同需求层次的客户群体难以进入其目标范围。这种长期形成的控制风险的经营文化客观上影响了发展速度。

(四) 外资银行公司应充分与母行战略保持一致

境外母行 (总行) 在新兴市场相对保守的整体战略决定了部分在华外资银行仅仅是母行集团在华综合业务平台的一部分, 市场定位差异化比较明显, 无意在各业务条线与其他银行展开全面竞争。这些银行集团通过在华子行和参股中资银行等金融机构, 搭建起综合性业务平台。在华子行作为综合性业务平台的一部分定位明确, 重点发展其母行最具竞争优势的银行业务, 并与其他业务板块合力为目标客户提供综合金融服务。

(五) 外资银行公司的发展必须坚持经营特色

外资银行应坚持特色经营, 根据我国经济社会发展拓展新业务, 实现多赢。完善客户选择策略, 更有针对性地提供特色服务, 走差异化发展道路, 通过差异化、特色化发展, 为进一步繁荣中国金融市场、促进我国经济发展方式转变和经济结构调整做出新的贡献。同时将以客户为中心的服务理念不断强化, 合理确定发展战略和商业模式, 积极稳妥开展金融创新, 提高产品定价能力, 培育差异化、特色化竞争优势, 整体经营效益快速提高。

(六) 外资银行公司应加强本土化适应本土竞争环境

外资银行应深入了解中国国情, 结合中国国情细化发展战略, 在战略上主动关注中西部、东北地区的发展, 主动关注金融服务欠发达地区的发展, 前瞻性地考虑在华网点布局, 为可持续发展奠定基础。同时外资银行应紧紧抓住金融服务实体经济的本质要求, 充分发挥业务优势和特长, 加强对我国实体经济的支持, 加强对重点领域和薄弱环节的支持, 特别是按照“十二五规划”要求, 加大对经济结构调整、小微型企业、节能减排、环境保护和自主创新等方面的金融服务支持。

三、结语

中国的金融市场从诞生至今发展迅猛也愈加完善, 但仍旧与西方发达国家的金融市场有很大的差距, 还有很长的路要走。中国的金融机构更是如此。外资银行既是虎视眈眈的竞争对手, 同时也是我们的炼金石。只有我国的金融机构不断学习不断超越不断完善, 金融市场更加开放和透明, 金融监管更加的严格和完善, 才能真正提高我国的金融的核心竞争力, 从而提升我国的综合竞争力。面对外资银行的竞争我们不应低估也不应夸大, 而是要以理性的态度来积极的应对。

摘要：外资银行作为外资投资机构的先头兵较早的进入了中国金融和资本市场。上世纪90年代开始在中国本土迅猛扩张, 为外资投资机构的进入奠定了极好的基础, 大量的外资银行公司涌入中国境内, 因此如何适应中国国情, 科学地治理外资银行公司确保其运营良好值得探讨。

关键词：外资银行公司,运营,金融资本

参考文献

[1]徐正华, 熊国宝.外资银行在华竞争力上升的原因探析及对策研究[J].商业现代化, 2006, 12

[2]贺小勇.外资银行在华解决业务摩擦的法律对策[J].世界贸易组织动态与研究, 2004, 04

高速公路公司运营管理分析 篇10

高速公路具有特殊性, 需要制订专门的法规对其进行有针对性的管理。目前, 我国还没有形成统一的高速公路管理办法, 许多地区简单地套用某些相关的政策和法律法规进行管理, 但因其适应性不高, 常会给高速公路的运营管理工作增加困难。因此, 我国很多省、市都制定了相应的管理条例和办法。比如, 如何应对征收通行费中出现的各种违章行为、收费站的奖罚机制等, 都对其制定了相关规定, 使高速公路在运营管理中能够有章可循。高速公路公司想要稳定地运行和发展, 就需要积极配合国家的相关政策, 努力落实国家的相关要求, 对高速公路的运营管理要及时调整和改善。

2 高速公路的养护管理

2.1 高速公路养护管理模式的类型

一般根据市场化程度的不同, 将高速公路的养护管理分为自行养护模式和对外承包养护模式;也可按计量方式的不同, 将其分为计量养护模式和绩效式养护模式。下面将分别对这4种模式进行相应的介绍。

2.1.1 自行养护模式

所谓“自行养护模式”, 主要是指部分高速公路公司自身具备养护队伍, 并由其完成高速公路的养护施工的任务, 只有在自身难以满足技术要求的情况下, 才会聘请专业技术人员进行维修的一种养护管理模式, 主要分布于浙江沪杭甬高速公路上。这种模式的管理单位和建设单位往往属于同一单位, 在将建设任务完成之后, 建设单位会直接转化为管理单位, 与之对应的施工队伍也会逐渐转变为养护队伍。在自行养护模式下, 高速公路的养护管理工作都是由养护中心完成的, 但高速公路公司也需要成立单独的养护公司, 这样才能使其自身的养护业务更好的完成。

2.1.2 对外承包养护模式

所谓“对外承包养护模式”, 主要是指高速公路公司已成立了专门的养护管理部门或单位, 但仅参与部分简单的养护施工任务甚至不参与, 把大部分甚至全部养护施工都以招标或对外发包的形式对外承包。该模式也可以依照市场化水平的不同分为完全市场化模式和专项大中修对外承包模式。

2.1.3 计量式养护模式

计量式养护模式主要是指在施工合同双方签订的养护合同中, 业主要以施工公司的实际工作量对养护工程款项进行支付, 并且养护工程款项是根据养护定额或根据合同双方事先约定的价格计算的。目前, 该模式已被大多数高速公路公司应用在管理工作中。

2.1.4 绩效式养护模式

绩效式养护模式也称路况绩效合同管理模式, 是指通过高速公路公司与维修公司共同制订出高速公路养护承包合同, 并依照合同内容对高速公路进行维护的模式。

2.2 养护管理模式的分析

以上4种养护管理模式各有其优点和缺点。以自行养护模式为例, 该模式能够解决建设队伍和设备的去留问题, 并具有便于管理、成本较低等优点, 但其容易导致机构臃肿, 且与当前市场化的发展趋势不相符。

3 高速公路辅业的经营管理模式

依照《收费公路管理条例》中的相关规定将收费公路的权益分为收费权、服务设施经营权和广告经营权。高速公路广告和服务区的收入是其收益的重要组成部分, 高速公路公司对之依法享有收益和管理的权利。随着社会经济的发展, 高速公路在社会经济活动中的地位和影响力也在不断提升, 服务区业务和广告业务已经成为公司新的利润增长点, 且发展前景广阔。

3.1 高速公路服务区的经营管理模式

3.1.1 服务区经营管理中存在的问题

服务区经营管理中存在的问题主要包括: (1) 缺乏统筹规划, 服务区建设缺乏前瞻性。很多省份在进行路网规划时, 缺乏对高速公路服务区的论证和规划, 且多数省份都采取“一路一公司”的建设模式, 这就使各公司都从自身利益出发, 对本路段的服务区进行建设, 而不顾及全路网的利益。这往往会影响到高速公路公司社会综合效益的提高, 因此, 要对高速公路进行科学、全面的统筹规划。 (2) 资金投入困难。无论是停车场还是服务区, 都需要大量的建设资金, 而多数公司将资金投入到了高速公路的主线建设上, 且缺乏对服务区建设资金筹措的积极性, 致使服务区的建设资金不足、筹资困难。 (3) 经营体制落后、管理混乱。多数高速公路服务区的管理模式为租凭管理, 进而形成了分散经营、个体承包的局面;大多数公司人员的素质和管理水平较低, 公司的管理体制较为落后。

3.1.2 服务区经营管理存在问题的成因

服务区经营管理存在问题的成因主要包括: (1) 缺乏全面的预算控制。虽然目前的营业额增长较快, 但因缺乏对各项费用开支的预算控制, 反而导致利润大幅下降。 (2) 业务功能重复, 资源闲置、浪费。在传统的经营管理模式之下, 每个服务区的功能大都相同, 每个公司也管理着相同的业务, 购置、销售服务的人员重复, 设备也大致相同, 这就在一定程度上造成了人力和财力的浪费。 (3) 纳税问题频繁发生。在目前分散化的经营模式之下, 因税收筹划意识和专业人才的缺乏, 导致提前纳税、重复纳税和多纳税的现象经常发生。

3.1.3 高速公路经营模式的思考

随着我国经济社会的发展和科学技术的进步, 我国的高速公路也得以较快的发展, 但是传统的高速公路经营模式已经阻碍了我国高速公路的进一步发展, 因此, 多数高速公路公司推行了“集约化、专业化、规模化”的经营模式, 以满足当前高速公路发展的需求。这一新的经营模式有助于改善传统经营模式中存在的问题和不足, 能够推动我国高速公路的进一步发展。

3.2 高速公路广告业务经营管理模式

目前, 高速公路在社会经济发展中发挥着越来越突出的作用, 这也使得其广告效应更加显著, 成为众多公司进行形象宣传和产品宣传的重要“媒体走廊”, 并具有较大的潜力。这就促使高速公路公司应采取适当的措施来不断拓展这一市场, 不断创新其广告业务的经营管理模式, 以取得更大的经济效益。广告业务的经营管理模式主要包括自营模式、拍卖模式、合作经营模式等, 这些模式各有其特点, 各个公司应参考自身的利益价值后进行选择。

4 结束语

本文分析了高速公路运营管理的现状, 并简要分析了高速公路公司的养护管理和辅业经营管理模式, 希望可以为相关单位提供一定的借鉴和参考。

参考文献

[1]王华, 李琰.浅谈高速公路社会化专业化养护的体会[J].中国公路, 2005 (04) .

[2]王刚伟.高速公路运营管理中的企业文化建设探析[J].商业文化, 2011 (01) .

商业性小额贷款公司的运营分析 篇11

【关键词】商业性小额贷款公司;运营;信贷

现阶段，商业性小额贷款公司自身的信贷能力逐渐上升，不良贷款率也基本维持在较低范围内，在短短几年时间，其影响力日益增强。但是，商业性小额贷款公司在运营过程中，也存在一些同有矛盾和问题，在一定程度上制约了企业自身的良好发展。

一、我国商业性小额贷款公司运营存在的主要问题

1.“只贷不存”——小额贷款公司严重先天不足

人民银行明确规定，小额贷款公司只能开展贷款业务，而无存款业务，也就是我们常说的“只贷不存”，这种规定使得公司在市场竞争中具有先天性的弱势。现阶段，我国小额贷款公司的主要资金来源包括三个方面，即所有者资本金、捐赠资金及单一渠道批发资金。我国民间贷款需求较多，而小额贷款公司融资渠道有限，因此很多公司均…现了资金紧张问题，造成严重的贷款资金缺口。很多公司无奈启动委托资金，用来缓解内部资金紧张情况，取得一定成效。但是，从长远角度看，“只贷不存”政策势必会影响到小额贷款公司的可持续发展。 2.政策缺失——小额贷款公司身份尴尬 目前，我国尚无专门的法律和法规来对小额贷款公司的性质进行进一步明确，导致其身份和处境都比较尴尬。在我国，小额贷款公司被划分为企业，并在工商、税务等部门进行登记，且其自身运营要严格根据我国《公司法》相关规定、要求及章程执行。但是，由于小额贷款公司具有金融机构性质，与一般企业经营、管理相比，存在一定差异性。因此，仅仅依靠《公司法》对其运营进行规范和管理，又显得无章、无法可循，导致很多小额贷款公司业务范围呈现单一化，且无法开展具有针对性和特色性的金融服务。同时，小额贷款公司在发放贷款过程中普遍采用担保和抵押等形式，政策上的缺失不仅会对公司自身业务推广和拓展产生重要影响，也会制约公司长期发展。

3.利率管制——高风险成本很难得到有效弥补

依据世界银行相关数据和估算，商业性小额贷款公司的信贷利率要达到年利率的25%，才有可能实现盈利和亏损的基本平衡。以某小额贷款公司为例，其贷款发放最低利率为12%，最高为23%，全部贷款加权平均利率为19%。其中，服务于三农方面利率为19%左右，服务于个体商户的利率为20%左右，而乡镇小微企业利率为19%左右。从以上数据可以看出，这些数据普遍低于世界银行所估算的基本值。受到利率管制的限制，加之小额信贷的高风险性，导致我国很多小额贷款公司只能依靠拓宽贷款范畴的方法，在开展运营过程中保持相对较低的利率，并拒绝风险较高的客户。这不仅使很多急需贷款的客户失去信贷机会，也严重影响到公司的长远发展。

二、完善商业性小额贷款公司运营策略

小额贷款公司要想不断提升自身运营效率，在很大程度上要依赖一定规模的资金支持。从上文分析可以看出，现阶段我国商业性小额贷款公司主要问题均体现在相关制度方面。为此，提出几点完善运营效率的建议和措施。

1.充分利用民间资本，拓展融资渠道

保证资金来源的可持续性，是我国小额贷款公司得以发展和进步的基础。借鉴印尼模式，在运营过程中逐步引入入村信贷，并取消正度对贷款的补贴。首先，从国有商业银行中批发资金，例如，利用我国邮政储蓄银行改制机会，使其大量剩余储蓄资金入股到小额贷款公司。其次，若条件和时机成熟，可通过资本市场筹集资金，进一步扩大融资的渠道。再次，转变陈旧观念，创新融资方法。例如，将我国用于“三农”建设的支农资金下发至小额贷款公司内部，发放形式为“再贷款”模式，进而提高资金的使用效率。最后，吸引更多民间资本。我国民间资本市场前景广阔，且容量巨大，但其中仅有1%左右的资本被用于投资小额贷款公司运营中。也就是说，我国民间具有广阔的吸存空间，因此可通过吸引民间资本的方法来拓宽融资的渠道。

2.建立健全信用评估机制，明确商业性小额贷款公司的合法地位

小额信贷业务应该具有以下三个基本特点，这样才能保证其运营的规范化和合理化：一是为中低收入人群提供信贷服务，二是公司能够做到自负盈亏，三是实现可持续发展。因此，我国小额贷款公司应根据国际惯例，实行无担保、无抵押、服务大众的运营模式，建立新型信用评估机制，为客户建立信用档案，实施具有针对性的贷款业务。另外，小额贷款公司应属于金融服务机构，而非企业法人。因此，可根据我同实际国情和经济发展情况，制定相应的法律和法规，从法律角度进一步明确商业性小额贷款公司的合法地位。例如，允许其在发展至一定规模后，向社会吸收资金。同时，为其严格规定资本充足率，并在科学合理指导其提取呆坏账准备金等。

3.放开利率限制，推进利率管制向市场利率方向转变

实际上，世界范围内很多发展中国家均实施利率上限管制制度，因此其小额信贷业务成功交易率水平非常低，仅为10%左右，而发达国家小额贷款交易成功的利率水平能够达到30c7c～70%。针对寻求信贷支持的工商业企业主及广大农民而言，他们更看重的是小额信贷的可得性。根据国际和发达国家在小额信贷领域的相关经验，结合我国本土发展实际情况，认为单纯效仿国际经验不符合我国实际国情，因此应根据市场经济发展现状，我国小额贷款公司应该实行管制利率和浮动利率相结合的利率机制，并努力开拓与自身发展相契合的经营方法。例如，针对中低收入的农民群体而言，在开展小额信贷业务时，可执行累加利率制度。也就是说，前期贷款业务可收取其较低的利率，待其收入有一定增长后，再根据实际情况调整贷款利率。再如，针对小微企业或中小企业，可放开国家利率的限制，实施市场化利率政策。但是，需要强调的是，小额贷款并不等同于民间高利贷，因此其利率水平应该介于商业银行利率与高利贷利率之间。

三、结束语

综上所述，随着利率市场化水平的不断深化，我国商业性小额贷款公司在进行协商定价过程中，空间得到进一步扩大，为公司提高自主定价水平奠定了基础，进而能够使得资源配置得到更好的优化和整合。因此，针对现阶段小额贷款公司存在的主要问题，相关部门应引起重视，从而不断提高其运营效率，推进我国金融市场改革的进程。

参考文献：

[1]郭良纬小额贷款公司的运营风险及监管问题研究——以山东省为例[J].山东财经大学学报，2013，05（01）：171-172

[2]董晓林，高瑾小额贷款公司的运营效率及其影响因素——基于江苏227家农村小额贷款公司的实证分析[J]审计与经济研究，2014，01（01）：62-63

[3]彭圆我国小额贷款公司可持续发展研究——基于淡马锡微贷模式分析[J]西南财经大学学报，2013，03（01）：862-865

[4]吴晖基于普惠金融体系的中国商业性小额贷款公司绩效研究——以浙江省为例[J]浙江大学学报，2012，05（29）：215-216

[5]张岚小额贷款公司可持续运营研究——以江苏省揚州市J小额贷款会司为例[J]扬州大学学报，2014，05（f）1）：179-180

公司运营中的财务管理问题 篇12

随着我国经济形势的持续稳定, 企业面临着一个难得的发展时期。而对于企业而言, 特别是中小企业, 其面临的一个瓶颈问题就是融资问题。不少企业由于自身经济实力的原因, 往往与许多机遇失之交臂, 这也就为不少投资公司带来了巨大的机会。不少投资公司通过对其他公司注资来赢得自身的发展, 被注资企业也因获得资金而进一步发展壮大。而在获取这种双赢局面的前提, 就是要确保投资公司自身的财务管理的高质高效。因此如何提高投资公司运营中的财务管理质量对公司自身还是对被注资单位都有着十分重要的意义。

二、当前公司财务管理中存在的主要问题

投资公司通过占有其他企业一定份额的股权, 以股东身份参股、控股所投项目企业, 从而实现股东利益的最大化。而在不少企业中由于在财务管理过程中由于在制度保障、执行力度、内部管理等方面存在问题, 影响了公司财务管理工作的质量效益。

(一) 财务管理体制还不科学。

在公司内部的管理体制方面, 由于不是企业在管理体制建立还不完善, 使得企业在财务管理流程、职责、分工、责任方面还存在着针对性不强、操作性不强等方面的问题, 使得公司内部各部门之间协调性不够, 特别是在一些国有独资或国有控股的投资公司中, 领导层职能不清、能力不强的问题还比较突出, 影响了企业财务管理质量。

(二) 财务管理重点还不突出。

投资公司的性质决定了其应当将如何更为有效的对被投资公司财务工作进行监管作为重点, 来实现自身的快速发展。但从当前的情况看, 不少投资公司, 在对如何正确看待内部管理与投资管理方面还有着误区。一些企业存在着重投资轻管理、重项目轻效率的问题。企业在投资项目的选择上比较谨慎, 但在如何对已投资项目的管理方面还存在着放任自流的现象, 给企业发展带来巨大的隐患, 特别是对于一些自身管理相对松散的被投资对象, 公司自身对资金的使用监管还不到位, 特别是在一些项目投资控制方面, 工程预算超标、决策超标等问题还十分严重。

(三) 公司内控制度还不健全。

就公司自身管理而言, 在内部控制方面还有着不少问题。企业员工对内部控制的认识还不到位, 虽然不少公司也建立了相应的管理制度, 但这些制度往往存在着“水土不服”、操作性不强等方面的问题, 难以在实际的工作中发挥应有的作用。特别是在一些关键的岗位上, 权、责、利脱节, 加之会计监督和内部审计工作不到位, 使得公司内控制度形同虚设, 难以发挥应有的作用。

(四) 财务人员素质还不过硬。

人力资源作为企业最为重要的资源, 对公司的发展和投资的成败具有重要的影响。但在不少投资公司中, 相关财务人员的素质还难以适应工作的实际需要。一方面, 专业技能还有欠缺。投资公司以资本运作为方式, 因此对于投资项目需要有着充分的认识, 这种认识既要有着财务行业的特点, 也有着投资项目的特点, 然而不少财务工作人员往往仅把目光局限在财务报表方面, 忽视了项目的实际特点, 常常出现一叶障目不见泰山的情况。另一方面, 在职业道德建设方面还有待加强。不少财务人员在外在因素的影响下, 刀下留情、得过且过, 甚至与投资项目对象狼狈为奸的问题时有发生, 这就反映出公司财务人员在职业道德建设方面还有工作要做。

三、提高公司财务管理质量对策分析

财务管理作为公司管理的核心, 直接关系公司的生产发展, 特别是对于投资公司而言, 更是要充分发挥财务管理工作的导向、控制、监督作用, 提高财务管理质量, 减低公司财务风险, 保持公司良好的发展势头。

(一) 健全财务管理制度。

具体而言主要从三个方面做好工作。一是严肃审批制度。针对企业管理层存在的权责利不请的问题, 要严格按照《公司法》、《会计法》等相关制度的要求, 进一步明确各自职责和权限。二是完善管理机制。结合内部管理的具体要求, 依法建账、记账、报账、规范财务管理工作, 突出会计核算重点, 引入信息管理系统, 建立信息共享的财务系统, 提高管理效益。三是严格会计制度。投资公司要根据投资对象的特点, 委派财务管理人员, 及时了解、控制其财务活动, 将投资对象的财务现实状况适时上报公司, 确保公司利益的实现。

(二) 突出财务管理重点。

一方面, 加强公司自身的成本管理质量降低运营费用。公司自身要严格落实成本管理模式, 对各项投资进行成本核算, 控制经营成本, 提高现金流的使用效益, 改善财务结构, 减低运营成本。另一方面, 加强投资对象的财务监管质量提高运营效益。对投资企业或是项目, 要严格按照相关制度加以落实, 特别是对于资金使用方向、使用情况反馈等内容做到心中有数, 降低公司投资风险, 提高财务管理的综合效能。

(三) 落实监督约束机制。

公司要建立健全完备的监督约束机制。对内部要以完善内部控制为重点的监督约束机制。突出财务预算管理工作, 特别是在项目立项前, 要加强调查研究, 立项后及时进行跟踪问效, 避免投资项目的资金损失和浪费, 严格按照《企业会计准则》的要求监督企业财务运行等工作。对外则要以加强审计为重点, 突出对项目建设的监督管理, 通过下派人员定期述职、公司随即检查等方式, 及时了解投资项目的运营情况, 准确及时掌握相关信息, 为公司的下一步决策提供依据。

(四) 提高财务人员素质。

一是做好职业道德建设。培养财务人员高度的事业心和责任意识, 特别是对于委派到投资项目的人员要增强其依法办事、忠于职守的观念, 同时在工作中给予其最大的支持, 使其能够发挥应有的作用。二是注重提高业务素质。投资公司要积极支持和鼓励财务人员参加相关的继续教育, 使其不断更新业务知识, 提高业务素质。三要建立完善的考核奖惩机制。投资公司要根据公司的特点, 建立培训、绩效考核等相关的用人机制, 在公司中形成良好的竞争环境, 帮助员工形成提高自我素质的动力, 不断提高会计核算质量和企业财务管理水平。

摘要：如何提高公司财务管理质量对于投资公司而言具有十分重要的意义。本文从分析当前投资公司财务管理工作中存在的问题入手, 从四个方面提出了提高投资公司运营财务管理质量的意见措施。

关键词：公司,运营,财务管理

参考文献

[1]陆琴丽.浅析提高投资公司财务管理水平的措施[J].中国外资, 2010 (9) [1]陆琴丽.浅析提高投资公司财务管理水平的措施[J].中国外资, 2010 (9)

[2]王秋尔.试论投资公司财务管理的有效方法[J].经济师, 2011 (5) [2]王秋尔.试论投资公司财务管理的有效方法[J].经济师, 2011 (5)