礼品公司运营方案

礼品公司运营方案（共8篇）

礼品公司运营方案 篇1

校车服务公司运营方案（草稿）

为了改善**县小学、幼儿园学生的出行安全及学校周边交通秩序，充分利用有效资源，降低排放污染，规避校车事故的发生，更好维护政府形象，给孩子创造一个更安全的氛围，就组建校车服务公司，开行专用校车运营，特制定如下方案。

一、组织机构

由**县**公交有限公司筹办校车服务公司，业务监管单位为县教体局。

二、服务区域范围

首批服务对象确定为**县辖区内民办小学及幼儿园，待运营经验成熟后逐步推广至公办学校。

三、运营准备

（一）硬件

1、按照国家《专用小学生校车安全技术条件》标准购买专业校车；

2、设计制作统一的行车标志标识；

3、安装车载电子GPS设备；

4、铺设服务器平台光纤、架设调度中心平台；

5、选择学生乘车上下点、制作乘车点候车标志；

6、修建停车、维修、保养场地。

（二）软件

1、负责制定相关的规章制度，如管理人员及驾驶员配备培训方案、校车安全管理制度、运输安全生产管理规范、驾驶员安全操作规范、校车运营责任书、校车运营监管方案、校车运营应急预案、校车服务调度预案等一系列管理制度。

2、招聘、聘用、培训驾驶员。驾驶员要求具备驾驶相关车型，无事故记录驾驶经验的3年及以上的驾驶员，严格专用校车规范及驾驶员资质审查，加强校车安全管理，确保校车运营安全、有序、便捷、高效。

3、统计辖区内各学校学生乘坐校车需求信息，依据实际情况确定校车配备情况及线路安排。

4、校车服务公司具体定编如下： 职位

名额

职责

经理

1人

负责校车服务公司的日常管理 车辆调度

2人

负责校车运营过程中的车辆指挥调度，信息化管理及网络管理

车辆安检

2人

负责校车日常安全设备的检查和保养 道路督查

2人

负责校车行驶过程中的安全运营 公司财务

1人

负责校车服务公司账务处理

四、运营

校车服务公司实行公司化经营管理，由公司统一购车、统一调度管理、统一招聘员工、统一加油维保。对现阶段**县各学校已经购置使用的校车可以根据县教体局的要求接纳其作为股份进入校车服务公司，统一核算。

（一）目前**县校车情况

目前**县各学校有校车40多辆，大多是近期购置，许多还没有入户。其中小部分是学校直接购买服务本校，大部分是社会个人购买挂靠到学校进行校车营运。

（二）现有校车处理方法

对现有的校车，由县教体局按照国家《专用小学生校车安全

技术条件》标准进行验收，对于符合校车标准的车辆，由车辆所有人向县教体局提出过户到校车服务公司进行校车营运的申请，经县教体局批准后，校车服务公司对其进行接收办理入户手续；对于不符合标准的车辆待其按照标准进行改造后，再向县教体局提出重新验收申请，经重新验收合格后，校车服务公司接收其入户。

校车服务公司对接纳入户的符合标准的车辆，首先对其进行资产评估（即核对购车发票及相关票据，确定其实际价值）；然后依据其占所有车辆的实际价值的比例，换算成其在校车服务公司所持有的股份，由校车服务公司出具车队股东股份分配说明书。原校车资产所有人依据其所持有的股份，按照固定日期由校车服务公司进行收益统一分配，公司在扣除5%的管理费用后，剩余收益按照各股东所持有的股份分配。

现有校车入户到校车服务公司后，由公司进行统一调配，所有费用由公司统一支付（包括安装电子调度设备、燃油、驾驶员工资、管理人员工资、车辆保险金、维修、保养、停放、各种税费）。

（三）营运安排

在日常运营中采取区域统筹调配运力、学校实施错时放学、放假、长短线结合返趟接送”等办法和“五定”的运营模式。“五定”：一是定时，即接送学生时间固定；二是定点，即接送学生地点固定；三是定车，即接送学生名单固定；四是定线，即运行路线固定；五是定位，即校车用途固定。

校车服务公司根据学校提供的数据信息，规划好校车需求数量、乘坐人员、运行路线及停靠点等，提高校车的使用率，提高运送效率，降低运营成本，减轻学生负担。

（四）收费标准

因为小学和幼儿园的学生的上学及放学安排不同，所以对其采用的校车服务方式也有所不同，采取以下收费标准。

1、小学

**县各小学现在采取的是每两周接送一次的授课方式，接送频率低，距离远，在进行校车接送时，可由县教体局安排错时放学、放假，校车运营利用率可大幅提高，具体按照学生实际乘车次数进行收费。收费标准按照实际接送费用进行测算核定，报教

体局等相关部门批准后收取。根据外地经验，也可按照每人每月固定费用进行收取。

2、幼儿园

幼儿园采取的是每天早上接、晚上送的授课方式，接送频率高，为其安排的校车利用率很低，造成实际运营成本较高。收费标准按照实际营运费用进行测算核定，报教体局等相关部门批准后收取。

费用由学校统一收取后交给校车公司，确保校车公司的正常运营。

五、安全管理

（一）建立管理信息平台

建立统一的校车运营管理信息平台，建立统一的校车GPS定位系统，录入并定期更新校车运营单位、车主、驾驶员、车况、运行路线和学生乘车等各类信息。在车辆在运行过程中，调度中心全程监控司机和车辆的动向，监控校车车速，每小时不得超过60公里，若发现驾驶员违规现象，监控人员立即电话通知其改正，对违章司机给予处理，严重违章者将做出除名并加入客运驾驶员

黑名单等相应处罚。

（二）选购专业校车

为确保校车规范安全运营，严格按要求采购安全合格的车辆，专用校车的安全技术状况必须符合国家质量监督检验检疫总局、国家标准化管理委员会发布的《专用小学生校车安全技术条件》，有统一的颜色和醒目的标志，配备有效的消防和安全逃生器材。

（三）公司学校家庭安全联动

校车服务公司联合学校对学生进行加强道路交通安全法律法规和交通安全常识的宣传教育；学校要分配落实随车管护人员，负责学生上下车及车辆运行路途中的安全管护；学生家长负责学生从住地至上下车点的接送和安全管护。

六、监管保障措施

（一）强化安全管理，实施绩效考核

强化安全运行，杜绝事故发生。为了保证校车的安全运行，要加强对驾驶人员的安全教育和运行过程中的安全管理，完善各项管理制度，完善校车运行各种手续，科学调度运营车辆，合理

安排运营班次，杜绝交通事故的发生，保证运营过程中学生人身安全和车辆财产安全。建立政府主导、部门配合、上下联动、齐抓共管的工作格局。

（二）保证校车服务公司作为学校用车唯一定点服务单位 建议由政府或教体局相关部门强调：凡**县辖区学校师生集体出行（参加社会实践活动等），只能由校车服务公司提供乘车服务。

**县**公交有限公司

二○一二年二月十二日

礼品公司运营方案 篇2

上海浦东商业股份有限公司 (以下简称浦东商业公司) 于08年3月28日挂牌成立, 是由上海浦东发展 (集团) 有限公司 (以下简称浦发集团) 、上海浦东新区供销合作总社 (以下简称新区供销社) 与上海浦东新区国有资产投资管理有限公司三家企业投资发起组建的一家上海市浦东新区国资与集资合作的商业股份制企业, 注册资本为1.5亿元, 各方股东所占股权比例分别为31%、49%和20%。它的诞生开创了上海市乃至全国国资与集资合作的先河。

浦东商业公司承担了两大块资产经营管理:一是自身商业物业和商品经营管理, 二是股东方托管资产的经营管理, 即受托浦发集团部分商业资产和新区供销社全部商业资产。鉴于种种原因, 成立两年来浦东商业公司的经营效益尚未得到充分体现, 如何改善商业资源质量、提高运营效能的问题已把在浦东商业公司面前亟需要解决的一项紧迫课题。下面, 围绕浦东商业公司发展规划, 结合其实际情况, 本人从“认知一个基本面、实行两种制度、重构三种模式”路径, 对商业物业运行效率存在趋低的问题进行诊断及提出解决方案。

对商业物业基本面的认知

经分析, 浦东商业公司突出的发展优势, 主要体现在:

1、“浦东商业”有一个好的国有企业品牌。

浦东商业公司是浦发集团为了提升旗下商业板块的资产质量, 将所属的国资商业和受托的新区供销总社集资商业整合而成。“浦东商业”是浦发集团商业资源的一个增长模块, 是参与浦东新区商业市场发展的一个运作平台。自成立起, “浦东商业”就成为浦东新区区域最大的国有商业股份制企业, 有浦东新区国资委和浦发集团及新区供销总社大股东的支持。

2、商业物业规模较大。

浦东商业公司系统商业物业总面积为45余万平方米, 平方米, 其中所属物业总面积约25万平方米, 托管物业总面积19余万平方米。商业物业已具备较大规模, 未来进一步发展有了一定的物质基础。

3、有一支商业物业管理团队。

浦东商业公司系统从事商业物业经营管理的企业有上海银珠商厦有限公司、上海浦东天日物业经营管理有限公司、上海浦东新区百货有限公司、上海浦东琦天供销商业公司、上海浦东新区高桥商业总公司和上海浦东新区六里商业有限公司等六家企业。这些企业是专门从事商业物业经营管理业务, 拥有一支商业物业管理团队。

4、有一批优质的网点资源。

在浦东商业公司现有的物业中, 有一些优质物业资源, 如银珠商厦、浦发绿城一期, 南汇物流基地, 莫泰168入驻的物业, 位于高桥镇的世纪联华入驻的物业, 川沙的天丽园宾馆等等, 它们或具有较大规模, 或位于较好的地段。

5、有一些著名商业企业入驻。

在入驻浦东商业公司系统物业的商户中, 不乏有一些著名商业企业, 如易买得、莫泰168, 世纪联华, 避风塘等, 为浦东商业公司提供稳定的租赁收益。

经分析, 浦东商业公司存在的发展劣势或缺陷, 主要体现在:

1、富余人员较多, 成员企业负担过重。

商业公司系统去年底在编人员为3881, 剔除浦东医药和浦东商场两家主要从事商品经营企业, 在编人员为2665人。鉴于历史原因, 造成公司旗下主要成员企业人员成本负担过重。

2、小网点居多, 租户过于分散。

据统计, 商业公司系统共有大小网点779处, 其中0～100平米网点占到总数的60%强, 300-1000平米网点占到总数的10%。而租户也过于分散, 779家网点分别租赁给560家不同商户经营, 在安全管理和收租上造成也存在较大难度。

3、物业分布比较分散,

部分物业地段不佳。剔除主要商品经营企业所使用的物业外, 浦东商业公司所属及托管的物业主要分布在高桥、三林、陆家嘴和川沙四大区域, 各大区域所占比例分别为高桥12.77%、三林19.46%、陆家嘴10.88%、川沙56.89%。鉴于历史因素, 浦东新区供销总社承担着部分面向为农的商业服务使命, 因而浦东商业公司系统内部分商业物业显示地段不佳, 位于较偏、远和散的特征。

4、包括无证在内的其他物业比例较大。

经统计, 剔除主要商品经营企业所使用的物业外, 浦东商业公司所属及托管的有证物业占可出租物业的三分之二强, 而包括无证在内的其他物业比例占出租物业的20%以上。

5、直管公房物业占一定比重。

浦东商业公司系统内直管公房共约2.9万平方米, 预计占可出租物业的11%。目前每年新区政府公房管理部门都要求提取公房收益比例, 一定程度上影响了浦东商业公司租赁收益增长空间。

6、物业存在结构老化及质劣现象。

浦东商业公司系统内物业虽然从总体规模上看还是比较大的, 但由于系统内物业预估在70%以上是在解放初期建造的, 经风雨侵蚀, 目前物业结构老化, 存在漏水、漏雨等质量差的严重现象, 某些物业还存在安全隐患, 想提高租金单价, 一时难度很大。

7、部分物业存在“内部化租赁”的现象

以前, 浦东商业公司原股东成员企业为解决内部职工生活和稳定工作, 存在着将部分物业租赁或承包给内部职工, 租赁合同期限也较长, 因而也影响了整体租金的提高。据了解这部分物业所占比例不是很大, 但有普遍现象, “内部化租赁”主要两种模式:一是内部职工承包企业物业后自营, 二是内部职工租赁企业物业后与社会企业联营。

经过深度分析, 上述七种因素中尤其无证物业、结构老化等“低质化”因素是造成物业租赁收益不理想和物业经营效益不高的主要原因。

商业公司未来发展需要实行两种制度

1、浦东商业公司战略定位

去年浦东商业公司制定了“2+5”发展规划 (即二年行动计划和五年发展规划) , “2+5”发展规划明确了浦东商业公司未来以现代商业物业经营 (含资产经营) 为主业的战略经营定位, 通过二年行动计划“进、退、变”路径的战略布局和实施, 初步形成核心业务的雏形。实现由目前以商业物业经营和商品经营并举协调发展, 向未来以现代商业物业经营 (含资产经营) 为主、以股权方式管理的商品经营为辅的方向逐步转型, 在商业品牌经营中兼顾商业配套业务, 努力实现商业物业增值。

2、加快战略转型和发展的两种制度

根据“2+5”发展规划, 浦东商业公司目前处于战略转型期。由于历史原因, 造成企业冗员过多以及存在上述资产方面的劣势, 如果按照目前这种情况发展下去, 不用说达到上级浦发集团提出的要求, 更实现不了公司的发展战略目标。如果不做根本性改变, 从某种程度上说会拖累公司的发展和战略转型。

若要加快商业公司转型, 改善公司商业资源质量、提高运营效能, 形成核心能力和核心业务;若要把公司打造成市场主体, 股东满意的商业模式和盈利能力结构, 需要有一个突破, 应该做“外科手术式”的根本性转变。本研究认为要利用浦东商业“金字招牌”, 从两种制度着手推进商业公司发展, 实现“一司两制”。“一司”就是浦东商业公司;“两制”就是将公司商业资产划分成两块:一块是“养人资产”, 实行稳定经济, 另一块是“发展资产”, 实行市场经济。

第一个制度:留一块资产, 用于稳定, 即养人资产, 要实行稳定经济

维持原有职工稳定是公司发展的基础, 稳定就是维持原有职工人心稳定和收益稳定。如何解决这个问题呢?本研究认为给足“养人资产” (1) , 以时间换空间。

浦东商业公司要对这块资产开支经过成本测算, 给足用资产养人, 以求稳定。明确员工身份不变、收入不变, 在可能的条件下, 提高他们的收入, 使这部分职工人心和工作稳定, 公司才能轻装上陈。

同时, 公司对“养人资产”, 要予以封闭和冷冻起来, 只要确保资产安全与稳定就可以了, 其收益用于养人, 以时间换空间, 不讲究回报, 即叫“稳定经济”。但这部分资产, 随着员工逐年减少, 经营效益也将随之提升。

第二个制度:留下另一块资产, 用于发展, 即发展资产, 要实行市场经济

发展是公司的主要任务, 留下另一块资产是作为公司未来发展的基础, 如何将发展资产运作好, 提高运营效能?本研究认为:一要靠市场化运作, 二要靠重构商业运作模式。

对这块资产, 公司一定要用相对短的时间整合好, 与市场上的企业一样, 实行市场经济。在市场化运作的背景下, 本研究认为, 需要有一个全新的操作团队 (A) , 要用全新的经营体制与机制 (包括要有一个良好的、快速决策机制) (B) , 要用新的运作模式或操作手段 (包括要提高公司的执行力) (K) 与之相匹配, 只有这样才能提高C运营效能, 即A×B×K=C (2) 。

(1) 要组建一支全新的操作团队。

组建一支良好的操作团队是促进“发展资产”高效运营的基础性工作之一。如何组建?根据浦东商业公司实际, 首先将公司原有比较好的人员选拔出来, 不够的话, 可向市场要人。要的是团队的领军人物和专业人员, 如招商专员, 市场策划专员等等, 内部具备条件的员工先用上。本研究认为, 目前缺乏具有市场眼光的高端物业经营人才是制约浦东商业公司发展的一个短期主要因素 (3) , 企业所用的人, 只要是高效地解决了问题、办成了事, 就是可用人才。

(2) 要配设全新的经营体制与机制。

一支良好的团队, 需要用全新的经营体制机制环境与之相匹配, 使之能够高效效率运营。这里经营体制与机制主要包括两个层面:

一是需要与激励-约束机制相得益彰的绩效考核机制。

这个不多说, 大家都知道, 绩效就是看结果, 过程不是很重要, 若团队达到预定目标, 给激励就激励, 给约束就约束。本研究认为, 若建立的激励-约束机制不有效执行, 这样最好的机制也没用。

二是需要有一个良好的、快速决策机制。

从目前市场上看, 商业物业经营做得比较好的市场主体, 大多都是民营企业, 因为他们有快速决策机制, 市场反馈快速。如绿地集团、鹏欣集团、世茂集团、大连万达、深国投、证大集团等等, 都是这种体制。这不是说国有企业不能从事市场化程度高的商业物业经营, 而是认为要有较好的董事会决策机制和程序机制, 这就涉及到需要浦发集团授权等

一系列适合市场化运作的机制。本研究认为, 从长远来看, 在形成快速反应机制和体制方面, 可能是制约浦东商业公司未来快速发展的最大瓶颈。

(3) 要有一个全新的运营模式 (或操作模式) 。

运营模式就是指商业模式。针对“发展资产”实行市场经济, 浦东商业公司需要重构市场化背景下的商业模式, 切实改变原有单一的租赁经营运作方式。

发展资产须重构三种模式

上述强调了如何提高“发展资产”运营效能的问题, 需要从人才 (团队) 、经营机制 (决策机制) 和商业运营模式三方面着手锻造, 并处理好三者之间的关系, 三种因素都可能成为浦东商业公司未来发展的制约瓶颈。针对“商业运营模式”, 本节将作进一步讨论, 深化重构三种模式, 即:一是存量物业盈利模式, 二是新物业发展模式, 三是商业项目获得模式。重构存量物业的盈利模式和新物业的发展模式是改善商业资产质量和提高运营效能的一个最重要的途径, 也是形成公司核心业务的过程。

1、存量物业的盈利模式

对存量商业物业这部分资产, 目前浦东商业公司提的比较多的是“统一管理, 统一规划, 统一经营”。我认为, 统一管理是基础, 掌控物业经营导向;统一规划是手段, 推进租赁业态优化;统一经营是目标, 也是重点, 应先试点后全面开展, 推进连锁化租赁, 考虑到推进的阻力因素, 应该少说多做。

在统一管理, 统一规划的前提下, 逐步推进统一经营。存量物业经营的盈利模式体现在:

(1) 导入品牌, 实现连锁化租赁;

(2) 重定物业功能, 实现腾笼换鸟, 提升租金收益;

(3) 去“低质化”, 实现部分物业变现;

(4) 降低空置率, 增加租金收益:

(5) 结合商品经营企业改革, 建立租赁关系, 扩大租赁规模; (6) 逐步减少“内部化租赁”, 等等。

当然除此之外, 还有其他措施, 如化零为整, 形成物业集聚效应;改变动拆迁补偿策略, 零散拆迁整体补偿, 以物还物的原则, 提升物业质量, 等等。

2、新物业发展模式

本研究认为, 可以采用以下方式:

第一、利用浦东商业品牌, 创造新概念, 形成载体, 以租赁方式拓展市场, 创造条件, 以连锁化复制。根据公司实际, 这种方式可能是未来的主要模式。

第二、对新开发项目:经过项目定位和招商策划, 利用“订单式商业地产运作模式”, 引入著名品牌, 量身定制, 以主力店和次主力店等带动物业价值提升。

第三、对新购入已建成的物业

首先, 利用“资产改良与经营重新定位模式”:对原有物业进行改良, 调整原有物业经营档次, 提高物业质量, 提高租金。

其次, 利用“资产功能重新定位模式”:以新的功能用途替代原来的功能, 新功能把物业潜在的价值发掘出来。

第四、需要与商业企业战略合作

(1) 与品牌商业企业联手发展, 有利于物业后续资本运作;

(2) 与专业运营企业联手, 可以提高租金和招商入驻率。

3、商业项目获取模式

●可采取收购或参股联建等市场手段, 获取项目。

●利用浦发集团品牌资源, 与新区政府形成良好关系, 参与政府推进的商业设施建设;

●公司自身引入战略合作伙伴, 在继续推进公司股权多元化, 促使商业价值加速提升的同时, 通过外来企业的能量, 获取项目, 扩大效益, 提升浦东商业品牌。

上述从浦东商业公司一个物业基本面, 实行两种制度, 建构三种模式作了初浅的分析。

改善公司商业板块资源质量、提高运营效能是一项复杂的系统工程, 在推进落实过程是相当艰难的, 可能会遇到种种的问题和风险, 需要我们艰苦的面对。我坚信通过上述一系列措施的实施, 商业公司核心业务和核心能力将更加凸显, 物业租赁收益将明显上升, 并逐步驶入可持续发展。

注解:

安置冗员当然也可以采取买断工龄等方式, 鉴于浦东商业公司系统内从事物业经营企业在编职工 (2008年为2600多人, 平均年龄在48岁左右) 有较大规模, 若采用买断职工工龄, 公司需承担巨大成本。本研究认为, 浦东商业公司系统内企业在编职工年龄结构普遍偏高, 目前每年预计有200人左右进入自然退休, 因而采取“稳定经济”, 以时间换空间是较好的办法, 既可为公司节约安置成本, 又可为公司维护企业稳定。

该公式是本人在研究中建立的。根据研究, 随着各因子的变化, A (人才或团队) 、B (体制与机制) 、K (经营模式或操作模式) 与C (经营效能) 之间的关系有六种变化结果, 此处不做详述。

北京地铁运营有限公司 篇3

入选理由 针对行业发展需求，超前谋划，整体布局人才队伍建设，以规模化培养和“导师制”培养为基础，同时匹配行为业绩的高技能人才评价制度，使钻研业务、提高技能、胜任工作成为广大一线员工良性发展的职业通道。

亮 点 针对未来北京轨道交通对技能人才的新增需求，北京地铁公司积极谋划、整体布局技能人才队伍建设。2010年，公司编制了《“十二五”人才规划》，在对员工技能等级结构与安全事故、服务负面事件相关性实证研究的基础上，提出了车辆驾驶类、客运服务类、运营设备检修类工种的技能人才基本配置结构和优化配置结构，以此作为中长期技能人才培养的结构性目标。实施人才队伍建设的战略性“百千万工程”，即在五年内培养100名技术专家、2000名高技能人才、近10000名中级工。全面实施高技能人才“导师制”，从2007年起，公司在工程师和技师中选拔1500余名优秀员工担任“导师”，每年结成2000余对师徒关系。公司进行年度验收，培训效果与“导师”和学员的绩效考核挂钩，公司每年拿出480万元的“导师津贴”用以激励“导师”。公司制订了全部核心工种由高级工到高级技师的业绩评价标准，经过两年的实际运行，共评价出941名业绩好、技能强、素质过硬的高技能人才，通过制度化的技能人才晋升标准体系，使钻研业务、提高技能、胜任工作成为广大一线员工良性发展的职业通道。

相关链接 北京市地铁运营有限公司（简称北京地铁）拥有职工二万余名，是中国特大型城市轨道交通专业运营商。运营线路总里程442公里，共有261座运营车站，年运送乘客18.7亿人次，占北京市公交出行量的42%。在2010年、2011年由伦敦地铁、巴黎地铁等27家国际一流地铁公司参加的国际地铁协会（CoMET）对标中，北京地铁连续两年综合指标排名第二。

装饰公司运营策划方案 篇4

我们在服务过程中，整合各种相关社会资源，深入成都室内装饰市场及建筑装饰市场的现状和前景，特别是室内装饰市场的竞争对手及其经营策略，同时通过调查掌握成都消费者对装饰服务的需求特点和消费心理，提炼出家装宝公司在成都立足必须关注的七个核心概念：诚信、公正、品质、品味、环保、个性和未来，描绘出“选择家装宝，让你家居更美好”的胸怀和追求。

基于四大竞争核心概念，以及目前建筑装饰市场的竞争格局和发展趋势，我们制订出家装宝公司的竞争性经营策略:“诚信为本，策划先行，奇正结合，模式制胜”，达到“以诚信赢得口碑，以质量优越求得快速发展”的目的，即一方面借助各种渠道、各种方式，对家装宝公司进行创意宣传，另一方面通过特色经营模式巧妙推进，全方位提高家装宝公司的知名度、可信度、美誉度，直至顾客对家装宝公司的忠诚度，虚实结合，奇正联动，使家装宝公司业绩与形象同步提升。

一、策划目标

1、短期目标：

1）树立家装宝公司的良好企业形象；

2）借助外脑策略机构的力量，设计具个性且科学可行的经营管理模式，使家装宝公司高效有序运作，赢在起跑线上，跻身于高端装饰市场；

3）通过各种宣传渠道，迅速树立并提高公司在装饰市场中的知名度和美誉度，逐步扩大市场份额，更快地创造可观的经济效益，同时创造显著的社会效益。

2、长期目标：

1）倾力打造“家装宝”行销模式，将家装宝公司打造成一流的装饰品牌。

2）实现家装宝公司的可持续发展，逐步做强、做大。

二、成都装饰市场机会分析

1、优势：

1）有基础、有实力：虽然在资源上没有什么优势，但却可以将其作为一个全新的品牌进行培育，只要定位精准、市场细分明确、推广策略到位、进行规范化市场运作，对将来的持续性发展，大有裨益；

2）地利占尽，先机在握；

3）行业经营逐步规范；

4）秉承先进的设计思维；

5）具有高度敬业、技术精湛、经验丰富的职业经理人和技术人员。

6）拥有兴邦实战型的策略支持和大力配合。

7）大多数竞争对手的品牌意识不强，经营模式落后。

2、劣势：

1）区域陌生，暂时缺乏竞争力；

2）家装市场相对混乱，家装宝公司进入成都市场前，知名度低，消费者不了解；

3）公司行销模式处于摸索阶段，还不够个性化，有待在市场中完善；

4）公司的团队刚刚建立，有待磨合，领导力和销售力都有待提高。

3、机会：

1）房地产业的迅速发展，为装饰业的发展提供强大推力；

2）社会中产阶层日益扩大，高档装修市场需求水涨船高；

3）作为一个发展中的都市，家装市场潜力大，加之目前成都家装市场存在诸多不完善因素，此时如果合理介入，将会有很大的市场空间；

4）还没有形成行业垄断的“寡头”。

4、威胁：

1）有鉴于目前相对比较混乱的家装公司格局，当地政府大力倡导“规范装饰市场，倡导绿色消费”，各路诸侯都蠢蠢欲动，如“家装宝”不抓紧时间塑造形象推广经营，抢得市场先机，就很难争取到理想的市场份额；

2）许多企业在业内经营了若干年，已有一定的综合竞争实力；

3）若家装宝公司引起对手关注后如果没有后劲去运作市场，极容易被对手群起攻之，竞争将变得异常激烈。

三、“家装宝公司”运作营销推广策略

运作营销的核心策略，是必须寻找差异，创造差异，并采用差异化策略，为消费者提供新的利益点，开辟新的生存和发展空间，寻找一个竞争对手尚未涉足或涉足不深的市场空间，通过努力成为这个市场中的领域公司，并凭借唯一性迅速成长起来，直到成为权威，建立稳定的消费者忠诚度，从而达到对经营的稳定及品牌的稳定。基于此，我们对“家装宝”公司拟定如下营销策略：

1、市场定位

综合前几部分分析，我们把“家装宝公司”的目标市场定位为：成都市温江区

1）走高端家装市场（装修费用10万元以上）或套餐模式的特色家装公司；

2）公司性情定位：“诚信”、“公正”、“品位”；

3）形象诉求定位：“选择家装宝，让你家居更美好”，与公司性情定位相一致；

4）目标消费群定位：高级白领和金领两个阶层，并一党政官员为辅；

5）产品支撑点定位：“品质”、“环保”、“品位”、“个性”、“未来”；

6）企业形象定位：新颖、专业、室内空间魔术师；

7）广告诉求点定位：理性与感性诉求并重。

2、经营战略定位

1）诚信为本，策略先行，奇正结合，模式制胜；

2）走高端路线，做高端市场，做豪宅装修；

依据“二八原则”，20％的人掌握80％的财富。家装宝的目标，就是这20％的人，这样的发展会是倍速发展，公司很快就能完成一次创业，尽快投入二次创业。

建立企业与顾客伙伴关系，提供让顾客参与经营的机制，创造顾客价值，实现顾客梦想；彻底激活公司的六大资产（包括实体、服务、客户、员工、供应商及组织等），走全员营销之路。

4、家装宝理念

1）企业文化

家装宝企业文化体现出家装宝人的价值观，是在家装宝创立以来的规划、并将在家装宝公司的运作中着力培育和建构的价值体系。服务是家装宝公司的核心价值观。

服务贯穿于家装宝公司的各个层面，设计服务、施工服务、售后服务，要求家装宝公司要本着诚信诚挚、公正透明、尽心尽责的原则，倾力为客户建设健康、环保、舒适、科学、未来的生活空间。

2）经营理念：

① 公司宗旨：装饰美好生活空间；

② 公司精神：诚信服务，品质创新；

③ 经营理念：诚信为本，品质为根，服务为先，追求卓越，创新无限；

④ 服务理念：客户就是贵族，装饰尽心尽力，服务全心全意；

⑤ 品质理念：产品等于人品，好品质出自好人品；

⑥ 品牌理念：品牌是客户说出来的，品牌就是口碑；

⑦ 竞争理念：策略先行，赢在起点；

⑧ 定位：新颖、专业、室内空间魔术师；

⑨ 愿景：做最有品味的装饰公司。

5、营销策略

1）核心策略：

装修行业，之所以受到如此的关注，主要是因为装修与人们的生活息息相关，直接影响人们的生活、工作及经营。因为一旦装修，所投入的资金较大，既费时又费力，一般很少轻易再次更换装修。有的消费者为购买房子和装修房子，几乎花去了一生的积蓄。有的企业为了经营，耗费了大量的资金进行装修，因此，不能不谨慎地选择装修公司。根据“诚信、公正、品质、品味、环保、智能和未来”七大核心概念，家装宝公司要在未来竞争中胜出，应从如下几方面着手：

① 家装宝公司，应更多地为消费者着想，恪守诚信、公正的原则，树立长远发展的理念，不能有赚一把就收，打一枪换一个地方的想法。

②在消费者越来越理性的今天，口碑传播已成为最有效、最直接的传播方式。有的装修公司很容易接到工程，甚至是顾客盈门，络绎不绝；而有的却是门前冷落，徘徊在生存的边缘，就是因为它们的理念不同、口碑好坏的缘故。建议公司在设置材料展示间的同时，开诚布公告知材料价格、性能、特点，并将装修、验房相关知识编制成册，树立为客户着想的诚信形象，让消费者明明白白消费，明明白白装修；

四、家装宝公司应有自己的品质、品位定位，包括：

1、设计是最有特点的：

要么古典的风格，透着雍容华贵、气度不凡；要么现代时尚，透着简洁、明快，张扬个性；要么是民族的，透着古朴自然、富丽堂皇具有深的文化底蕴；要么是国外的风格，透着异域的风情和气息。总之，公司的设计要给消费者以明显的个性，或含蓄，或张扬，或质朴，或华贵，不能平平庸庸，要让人眼前一亮，那样才能征服消费者；

2、做工是最精细的：

装修很重要的环节，就是做工。人们评价装修工程的好与不好，最直观地就是通过做工的细节表现出来。南方队伍之所以受欢迎，与他们的做工有很大关系。在墙壁打孔，线路布置，基础的制作，基板的裁剪和结合，面料的粘结和对缝以及最后刷染都有讲究。面料的对缝要准确细小，油柒程序要合理，时间要准确，成品要光滑明亮。

3、服务是最好的：

所谓服务，就是装修前的设计、预算，要让消费者心里清晰。装修中的选料，程序安排，工艺制作要多与消费者沟通，将消费者的想法和需要融入制作过程中。装修后，要对存在的问题及时、合理地予以解决。

一个易于记忆、传播和有亲和力的名字，有利于自己的形象传播并区别于其它企业；家装宝公司应制定一套系统、创新的传播策略。

将自己的理念、特点、实力通过新闻和公益等方式传播出去，赢得消费者的信赖；家装宝公司应建立一套系统、科学的客户档案系统。

产业园区运营公司方案[最终版] 篇5

根据人力资源服务产业的规划，市人社局和新区对于产业园建设、招商、推广和运营的要求，并根据实际情况，在产业园未完全交付、企业未全部入驻、产业园运营公司未独立运作的情况下须市人社局配合帮助运营。现将相关问题汇报和建议如下：

一、招商工作

为保障年底顺利开园和明年招商工作的要求，我们计划做好如下几项工作：

1、提供招商策略。产业园运营公司提供招商策略，市人社局负责接待往来客户和园区宣传材料准备。

3、编制政策汇编。各项招商政策（含招商奖励政策、人才政策、创业扶持政策等）须编制成手册。

2、开展招商推广。产业园运营公司积极参与行业活动，根据工作需要与行业协会互访宣传、推广园区。

4、做好客商接待。往来产业园的客户，市人社局须做好接待、摄像、纪念品准备等事项，产业园运营公司须留下相关影像用于园区的宣传。

5、载体宣传。网站、微信须适时更新产业园的最新动态。

6、入园企业质量保证。本市人力资源企业入园须经产业园运营公司和本市人力资源协会共同评判、筛选、把关。

二、运营工作

产业园将于15年3月份开始正式运营，我们准备以下几个方面开展工作。

（一）组织保障

为保障产业园运营公司能够顺利的开展各项工作，产业园运营公司拟设立综合事务部2人（负责行政、运营、物业对接等管理工作）、招商部1人（负责招商、策划、合同等管理工作）、财务部1人（负责会计、账目、报税等管理工作），共计4人。

（二）积极推进产业园运营公司的人力资源服务中心业务

1、咨询业务

人才战略规划、各项指数研究、高端人才论坛策划等。

2、人力资源外包

包含人事外包、薪酬外包、岗位外包、福利外包等。

3、招聘外包

包含猎头服务、网络招聘、校园招聘等。

4、人才评测

企业各层级人员的素质测评、公务员素质测评。

5、企业培训

企业高管及中层的管理培训。

6、高端人才论坛

承接省、市、区相关部门举办的各类与人才有关的大型活动。

（三）企业服务

1、技术服务

定期召开人力资源服务产品研讨会，邀请专家、学者、企业高管等讲学，加快新知识、新技术在人力资源服务领域转化与应用，优化产品结构。

2、申报服务

代办入驻企业的工商、税务、金融、保险、通信等各类综合业务；帮助创新创业的企业申报高新企业、研发中心、专利示范企业等；帮助企业申报各类科技、人才计划项目、争取国家、省、市创新基金、种子基金、信息服务业等专项资金；帮助企业开展产学研合作、组织各类鉴定和认证；建立企业QQ群、联谊会，定期举办论坛和交流，整合园区上下游企业资源，完善产业链。

3、金融服务：

为入驻企业提供解决融资难问题的一条龙服务。

1、搭建科技金融服务平台，解决企业融资难题；

2、园区与银行签订战略合作协议，为园区内企业提供无抵押无担保信用贷款，为中小企业提供全方位一站式金融服务；

3、业务的审批流程是：企业向园区科技金融服务平台递交申请贷款资料，平台人员对企业资料完成初审并进行筛选后，平台向合作银行递交企业贷款材料，银行五个工作日内答复企业是否同意贷款及额度期限，三个工作日内发放贷款。

4、法律保障服务

帮助创新创业企业申请专利、著作权和商标，建立知识产权发展战略，协调各类知识产权纠纷；不定期开展法律培训，提供优质服务。

5、企业孵化服务

为培育和扶持产业园高新科技领域中小企业提供科技企业孵化平台，通过为新创办的科技型中小企业提供一系列的服务支持，降低创业者的创业风险和创业成本，提高创业成功率，促进科技成果转化，帮助和支持科技型中小企业成长与发展，培养成功的企业和企业家。

（四）物业管理服务

1、开园后产业园日常办公区域管理设1位管理员，入驻企业和业户有任何问题通过管理员反映。

2、园区为入驻企业和业户提供日常办公和生活等相关类型服务。如：租售绿植、办公用品采购、日常生活用品采购、24小时保安门禁等。这样既能节约产业园成本又能发展和扶持周边服务行业，产业园起到纽带作用，也是日常盈利的一部分。

3、物业管理服务须提前介入，从物业管理专业角度，对物业的规划设计、建筑安装、设施配置、设备选型等方面提出合理化意见和建议，使之既符合物业管理的要求，又满足 4

广大业主的需求，尽可能地减少疏漏，避免遗憾，保证质量，节约成本。

物业日常服务内容如下：（1）保洁服务：

专业的绿化,保洁队伍,热忱为企业服务。（2）保安服务：

治安巡逻大厅值勤及交通车辆进出停放。（3）绿化服务：

提供公共场所的保洁、绿化服务。（4）工程设备维修服务 设施设备的运行维修服务。（5）停车服务：

提供地下车库停车有偿服务。（6）配套服务：

公共会议室、报告厅、餐厅、健身中心、商务交流中心等。

（五）定期活动计划

1、组织实施产业园招商推广活动，人力资源服务业高峰论坛活动和专业指数研究发布活动等。

2、组织参访国内相关人力资源产业园、知名人力资源公司、人才服务平台等相关机构。

3、邀请国内外各类人力资源公司或相关服务机构来产业园参观交流。

三、提请局领导审定事项：

1、为完成公司的团队搭建，须明确公司运营初期的组织框架及人员招募，建议面向社会招聘（建议试用期三个月工资标准为2500/月，正式录用后工资标准为3000/月。）或市人社局安排公益性岗位入职，请领导审定。

2、园区年底即将开园，企业即将装修入驻，现需要提请领导解决产业园运营公司的办公场所和办公用品。

3、因开园前需接管场地及其所有设备、设施、配合入驻企业装修工作，须明确物业服务模式（面向社会投标物业公司或成立物业部）。

4、为完善园区的生活服务配套，须引进餐饮服务公司、银行AMT自助终端、健身俱乐部等商家。

5、督促已经签约的企业尽快装修、入驻。

6、为吸引国内外知名企业入驻园区，须明确招商政策中入园企业所缴纳企业所得税、营业税地方留成部分奖励的时间。

公司专业化运营能力提升方案 篇6

百货专业化运营能力提升工作小组经过前期广泛调研，并对公司各项工作进行了认真梳理和分析基础上，特制定了本方案。

一、业态拆分后，百货业态管控方面仍延用原有的体系，随着百货业态门店的不断扩张，以及拆分后的门店分布情况，省内以总部-中心店-门店为主体的管控体系已不适应目前的省内布局，而且现省内门店的运营能力相对成熟和独立，为适应百货业态的发展需要，对目前的管控体系进行重新规划。

（一）省内打破以行政区域划分的管控体制，建立大区域。为打造精简高效的管控体制，打破原来省内比较庞大的管控网络，提升百货业态的运作效率，公司确立了“总部—区域总部—门店”三级连锁经营管理模式与架构。总部设立人力资源本部、财务信息本部、发展本部、营运本部、招商本部、物业本部等6个本部，总经理办公室、审计内控部等2个直属二级部门。区域总部设臵综合部、营运部、物业部、财务信息部、招商部等5个部门。门店设臵营运部、物业部以及少量的财务职能（财务已完成按中心店的集中）。公司现有组织架构更趋扁平化，强化了总部和区域总部的管控能力，门店的执行力更趋增强。区域总部接受总部各职能门店的领导，同时对门店进行直接管控。区域总部设臵依托原有的中心店设臵，即区域职能与中心店职能合并，减少机构的重复设臵，提高了工作效率，对有效控制人工成本，建立运行规范的管理服务体系具有非常重要的意义。

为提高百货零售业的区域运作能力，方便管理，合理配备各种资源，实现企业健康快速地发展，公司将选择两个相邻的成熟区域，进行合并为一个大区的试点，待取得经验后再行推广，实现管理资源整合和人员队伍优化和精简。大区合并相关的组织机构设臵、职能划分以零售管理本部及人力资源本部出台的相关政策为准。

（二）定岗定编，合理优化门店基层管理体系

打破一线商场主管和组长层级制，实行商场经理助理制。按照商场经营面积和展店情况，确定商场经理助理配臵数量。

商场岗位编制设臵主要遵循以下原则：

1、单层面积5000平方以下的，原则上配臵1名商场经理，3名助理，助理岗位职级组长、主管、副科均可。

2、单层面积5000平方以上的，可增加2人编制。

3、有发展任务的区域，可增加2人编制。

4、新开门店商场管理人员配臵可适当增加，最高编制5人，待开业半年运转正常后，按照以上原则设臵。

5、开业后尚在培养期，且规模小于2万平方的门店，可跨楼层设臵商场。

二、提升业务管控及发展定位的专业化运作能力，围绕“品牌”管理和维护做文章。

（一）明确店格，选择品牌定位方向

目前，百货店同质化的倾向越来越突出。为解决“千店一面”的现象，在竞争中找到属于自己的市场，已经成为百货业态寻求突破的着力点。百货店要在区域市场竞争中求得生存并取得成功，关键在于做出自身的特色，差异化经营是银座百货店发展的必然趋势。要搞好差异化经营，系统性地具备差异化竞争的能力，通过明确定位，找到细分市场，选择品牌定位方向。从而加强品牌资源管理的系统性、品牌维护的规范化，来提升百货店细分市场差异化竞争的能力。

百货业态在遵循目标性、盈利性、可行性、前瞻性、统一性、灵活性 让原则下，对百货店的店格进行划分：

1、高档百货店

2、高档精品百货店

3、中档时尚百货店

4、大众百货店

（二）针对店格合理确定品牌结构

在划分好店格之后，确定百货店的品牌组合，合理准确的品牌结构是对店格最好的诠释与理解，品牌结构的细分化程度的高低，在一定程度上决定着百货店的销售业绩。

1、品牌的定位分类

（1）高端定位品牌。这类品牌的特点是知名度高、业绩好、经营者素质高、能够反映百货店经营特色的品牌。

（2）战略品牌。这类品牌仅次于高端定位的品牌，与企业合作紧密，既有知名度，又有业绩。

（3）跑量品牌。这类品牌是各品类中有发展潜力、创造业绩的重要品牌。

（4）大众品牌。这些品牌是高端定位品牌和战略跑量品牌的补充，但是在业绩和品牌知名度上还有待提高。

（5）特色品牌。这类品牌是当地市场知名度较高，有一定市场占有率，极具市场潜力的品牌。

2、不同店格的品牌结构（1）中心店

中心店作为区域内领先市场、引领消费、定位最高的百货店，其店格应当是以传统高档兼顾庄重、时尚为主的百货店。其品牌结构应当是：各品类中的高端定位品牌（10%）+战略合作的品牌（20%）+符合当地店格要求的跑量品牌（50%）+区域特色品牌（20%）。当然重点还要结合当地市场的竞争，结合自身门店的实际情况，客观、理智的确定不同品牌的组合比例。

（2）同城分店

同城分店应当与中心店实行错位、差异化经营。其店格应当是大众生活、中档的百货店为主。可以确定为中档传统的、中档时尚的、运动休闲的等多种不同的风格类型。其品牌结构应当是：个别定位品牌(5%)+部分战略合作品牌(15%)+大众跑量品牌(60%)+区域特色品牌(20%)（3）县级门店

县级门店的定位重点是符合和适应当地的消费，达到领先半步的水平即可，以中低定位为主。其店格应当是大众生活的，传统的百货店。其品牌结构应当是：个别战略品牌（10%）+大众跑量品牌（30%）+二、三线品牌（40%）+区域特色品牌(20%)

（三）品牌资源建设，助力企业持续发展

品牌资源库的建设作为连锁百货店发展的重要战略举措，是连锁百货店持续强有力的扩张和运营的关键。品牌资源如若比作百货店运营的血液的话，品牌资源库即可称得上是为血液流通提供动力的心脏。目前银座总部在品牌资源库的建设上具有资源优势，而且我们在省的门店布局具有规模上的优势，为品牌公司开拓山东市场提供了优质的平台。

1、总部品牌资源库建设

总部品牌资源库的建设必须有计划分步骤的去实施，针对目前的品牌储备及管理现状，应分以下三步去实施：

（1）明确品牌分类，梳理现有资源。结合现有的业态模式及店格建立明确的品牌分类分档，并对现有的品牌资源进行按类按档进行梳理，建立明确的品牌目录。

（2）丰富品牌资信，建立品牌索引。根据已有的品牌目录，针对具体品牌进行资信的丰富，如品牌文化，品牌风格，市场动态等。根据品牌的资信进一步建立品牌的索引功能和自动组合功能。

（3）吐故纳新，兼收并蓄，增强品牌资源库的更新机制和反馈管 4 理功能。借助于立体化的采购机制，提高品牌资源库所含资源的领先性和丰富性。根据系统内品牌资源的运作和配臵情况，与外部市场建立良好的联动机制。

2、加强中心店资源库建设

成功经营的中心店，是一个地区的母店。肩负着统帅各区域分店、下辖县级店的重大责任。因此，在今后经营品牌的选择、储备上，不仅要符合中心店店对品牌的需求，还需要考虑到下辖分店、县级店的需求。以保证本区域内品牌错位经营、强弱联合、优势互补、资源共享、共同发展为目标，建立品牌资源库。所以，中心店应当重点加强在品牌资源库的开发和建设工作。

招商本部拟实施“总部—区域”双重品牌资源库建设方案；在总部品牌资源库的基础上，制定标准，指导各区域建立“区域品牌资源库”，模板已拟定初稿。

三、细化门店装修改造流程，规范装修规格标准

细化新店装修及老店改造装修工作流程，明确责任及牵头人，从图纸设计到选材选料都严格设定标准，同时对不同档次门店的装修标准也做了严格规定，以提升百货门店形象的统一性和标准化（具体内容，详见附件）。

四、全面梳理营运管理工作，从制度修订、服务能力提升、加强会员管理及促销管理方面入手提升百货业态营运专业化运营能力

（一）修订现有的营运管理制度及流程，打造百货专业化营运管理流程。

完善的规章制度是精细化管理的必要保障，制度修订需做到与时俱进，根据企业发展的需要，使制度更加细致化、专业化、系统化，能适合门店快速发展的需要。在做好门店调研的基础上，营运本部将修订完善原有制度、制定编写尚缺制度，以更好的保证各项营运工作有明确的制度可依，以制度为保障，提升营运工作效率。

目前尚需修订的制度：

《商品质量验收标准》、《百货流程补充版》、《晨会管理办法》、《迎送宾工作规范》、《工牌管理办法》、《顾客接待室工作规范》、《中心店客服中心工作规范》、《现场服务工作管理办法》、《营业员手册》、《银座百货店一线员工着装规范》、《专柜形象服管理办法》、《百货促销流程》、《百货商场经理工作手册》。

需新制订的管理制度：

《百货销售管理工作手册》、《VIP服务规范》、《灯箱及形象广告管理规范》、《VP点陈列管理规范》、《投诉处理工作标准》、《库存管理办法》、《百货商场副理工作手册》。

（二）进一步完善会员管理体系，提升服务质量，打造具有银座特色的服务体系。

在越来越激烈的市场竞争中，建立完善的服务体系将成为提升百货业态运营能力的一项重要工作。应从深化营运管理创新入手，以制度为保障，创新工作思路，进一步建立和完善会员管理体系及具有银座特色的服务体系。

1、完善会员管理体系

（1）不断提升会员服务增强会员忠诚度

制定符合百货业态的会员服务管理规范，提升会员管理人员的业务水平。指导门店针对不同层次的会员，循序渐进的开展针对性的会员服务。

VIP会员服务中心的推广，联合人力资源本部以区域中心店为单位，设立专门的VIP贵宾服务专区，并制定相应的客户经理以及服务专员的岗位职责：

济南、青岛区域可在1-2家门店设立，外地区域仅中心店本店可设立1家。设立VIP会员服务中心的门店定位为高档百货店、高档时尚百货店，同时会员销售占整个门店百货销售的60%，符合上述条件 6 的门店，开设专门的VIP贵宾服务专区，使用面积100平方以上（含会员中心）。

成立VIP会员服务中心的门店，会员管理科和VIP会员服务中心合并，并入营运部管理。VIP会员服务中心设科室负责人一名，全面负责部门日常管理；根据规模与业务需要设服务专员4-6名，负责贵宾中心、团购中心、会员中心的日常接待与业务办理工作。客户经理一专多能，定期轮岗。

VIP客户服务

中心经理（一名）

客户接待专员（1-2名）客户接待专员（1-2名）业务办理专员（1名）团购管理专员（1名）

（2）打造具有银座百货特色的会员营销模式

推出银座百货会员日营销，充分利用每个月的会员日活动，为会员提供更多的专享服务、专享商品等超值回馈。

充分利用公司的品牌资源，先以济南区域为试点，开发《会员特惠购手册》，店庆期间定向会员群体发放，让会员感受更多的专属优惠。

为回报答谢SVIP，店庆前举办高端会员答谢酒会，筛选消费前100名会员参加，为会员打造一场高品质、欢乐典雅的饕餮盛宴。

加强异业联盟的合作，如联合银座旅游共同开展银座踏青摘草莓、高端会员境外游、会员专享旅游线路等特色活动。

2、提升服务质量，打造具有银座特色的服务体系

通过培训、评比、树立标杆等多种形式组织各区域、门店开展丰富多彩的服务提升活动，服务活动将贯穿全年。第一阶段：“微笑之星，我最靓”；营运本部将各店推荐的“微笑之星”编纂成册，设计制作《银 座微笑之星》专刊，并由总部统一制作徽章颁发佩戴。以点带面，全面提升员工服务热情。

第二阶段：“培训成长，我最棒”；为丰富培训形式，确保培训效果，营运本部拟采用讲师团巡讲、光盘培训等方式加强员工专业技能培训。发放《卖场360°服务》与《晨会管理技术》《教练技术》以及《投诉是金》光盘至门店，由各区域、门店自行组织观看，并建议门店通过组织辩论赛、征文等多种形式进行培训跟进。同时组织业务类“讲师团”赴部分区域门店进行业务类课程的巡回演讲及培训。

第三阶段：“星光大道，我最闪”；营运本部将各区域、门店上报的服务技能明星统一编撰《星光大道，我最闪》一书。同时整合服务、业务技能资源，启动“技能明星光盘拍摄”工作，选取服务明星将业务技能拍摄成视频资料，以供各区域、门店学习参考。

第四阶段：“品牌之星，我最强”；营运本部将激活商场品牌专柜这一最小的经营管理单元，充分发挥其自我管理的内生动力和自主能动性，达到以点带面的作用，将各区域门店推荐上报的品牌 “特色服务”汇总整理编纂成专刊，并在系统内共享，同时将评选出“特色服务品牌”授予奖杯以资鼓励。并于第五阶段进行评比及奖励发放。

建立分享机制提供交流平台，注重优秀的服务经验及亮点的推广宣传，如商城店的“贴心奉茶”服务，通过门店的试点运作、系统内推广，逐渐发展成具有银座特色的服务项目，全面提升企业服务水平。

（三）省内零售业一直以来促销竞争不充分，但面对未来复杂的竞争环境，促销是提升百货业态竞争力的一个必要手段

在整体营销思路上，强化“共性+个性”的营销思路，即区域总部营销部给出统一营销主题、营销档期、主体活动内容、设计风格、元素等，门店在执行总部营销部方案时，充分结合本店定位、特点，策划并执行凸显本店特色的亮点活动，对总部方案进行补充、丰富；其次要进一步丰富营销套路适当增加文化营销、创意营销等，形成区域 8 或者门店亮点，特别是相对弱势区域，更要注重营销手段的丰富。

1、开拓创新主题营销活动

充分利用集团规模优势，整合旗下各产业资源，尝试探索具有长期效益的主题营销活动。例如，“婚庆”主题活动，时下婚庆市场大有可为，而银座零售业包括百货、超市、家居、购物中心等与婚庆产业息息相关的众多产业，拥有巨大的婚庆资源和规模优势。此前，各产业单位为顺应市场，各自组织了不同规模的婚庆策划活动，但因过于分散，不能形成合力，若由银座百货业牵头组织银座旗下零售业通过“银座花嫁卡”、“银座花嫁手册”的形式开展“婚庆”主题活动，便可为即将步入婚姻殿堂的新人们提供“婚庆一条龙”服务，这是一项能够长期运作且具有长效意义的主题营销活动。增强银座品牌在婚庆市场竞争力的同时，也能够充分体现银座的资源、规模优势，提升影响力和美誉度。与此同时，借势集团成立20周年之机联动其他产业共同组织营销活动，以期扩大影响力和美誉度。

2、加强对各区域、门店营销活动指导

形成共享机制，定期向区域、门店发送活动案例。同时也接收区域、门店提交的优秀案例在系统内共享；加大重大节假日对对区域、门店的指导作用；经常采用内部交流及外聘讲师的形式，继续推行全年营销专业培训，不定期组织门店营销企划人员去国内先进商场考察，提高专业水平。

3、明晰各店定位，形成特色化营销

市场环境竞争日趋激烈，系统内各门店之间、系统内门店与竞争店之间的营销活动呈现出越来越同质化的态势，营销活动发起的档期、力度、内容均出现了较大重合。在今后的促销活动组织过程中将在与门店定位结合的基础上，强化门店定位及特色，让活动更加丰富精彩生动。一方面针对各店强势或优势品类、主要消费顾客群体及其特征，形成门店特色化营销；另一方面，加强与门店的沟通，进一步发挥我 9 们门店多的集团优势，为营销活动的进一步整合找到最佳契合点。

4、争取更多异业联盟合作机会

营销部在争取异业促销资源等方面做出了大胆尝试，取得了良好效果。在今后的促销活动组织过程中，将继续加大一方面与集团内其他产业联动的机会和频次，另一方面与银联、各大银行等加强合作力度，力求在百货营销活动组织中利用营销资源整合模式，加强宣传，扩大活动效果，节省促销费用支出。

5、创新宣传形式

改变此前单一传统的硬广告投放形式，变为软（软文）硬（硬广告）相结合的方式，并尝试与核心媒体合作在报纸上开设专栏进行品牌推广。一方面可以通过“文字+图片+促销信息”三位一体的宣传造势对消费者起到潜移默化的引导作用；另一方面相较于常规促销广告，能够在降控宣传投放成本的基础上使宣传效果更具有长效性。今后将继续深挖“软（软文）硬（硬广告）”相结合这种媒体宣传形式的潜力，目前已通过媒体协调确定了省级核心媒体的优势版面，将围绕银座商城三期、银座八一店二期开业，以及银座玉函店独特定位，因店制宜的对其进行有针对性的营销宣传。

（四）强化百货报表系统的应用，以信息化手段提升销售数据的分析能力

百货报表系统中的各种报表为销售分析工作提供了很多数据支持，通过对各项销售指标的统计分析，可以帮助门店发现并解决经营中存在的问题。

首先强化培训工作，通过培训不断推广百货报表系统的广泛应用，使其真正发挥经营分析功能，4月份拟组织“百货报表系统功能介绍及应用演示”的培训，指导门店做好基础数据的收集整理及经营分析工作。

其次注重“用数字说话”，通过多种销售分析指标包括销售同比增 10 幅分析、节假日销售情况分析、重点品类分析、商品价格带分析、平效劳效、交易客数客单价分析等，客观反映门店实际销售情况，帮助门店及时发现并解决经营中存在的问题。

要注重搭建门店间沟通交流的平台，将每月撰写的《销售分析报告》作为宣传门店销售管理思路、方法，以及先进经营管理经验的窗口，深入搜集挖掘门店的经营亮点加以宣传，从而达到资源共享、互通有无的目的，共同提升企业整体经营及管理水平。

（五）进一步完善门店环境管理机制，强化VI视觉形象规范推广，打造具有银座特色的高档百货店店堂环境。

1、创新重大节庆装饰思路，营造浓郁节日氛围

提高着眼点，将节庆装饰设计与制作安装完全分离,实行专业化运作。

第一阶段通过聘请北京、上海大型艺术景观设计公司，联手专业性设计团队，根据不同定位门店实际情况，量身设计制定司庆、圣诞、春节等重大节庆系列装饰设计方案。

第二阶段为保持设计方案实施的统一性，避免因施工公司水平参差不齐而导致的装饰效果差距较大，通过招标形式，确认多家制作安装公司进行方案的落实实施，完成系统内门店分区域进行节庆美陈装臵的制作安装工作。

第三阶段对门店的节日美陈装饰情况进行巡查备案，最终实现节庆装饰跨越性提升。

2、以点带面，加强环境日常管理力度，逐步提升门店整体环境

从细节入手细化提升硬件服务设施（包含导示系统、POP宣传牌、总服务台、会员中心、顾客接待室、款台、垃圾桶、休息椅），在完善其功能性基础上，使之更加人性化、科学化，同时强调艺术性和观赏性，提升档次，丰富其内涵。

首先对硬件服务设施的形式进行专业设计，运用具体效果图设计 11 方案明确其标准。

通过不同店格定位细化配臵标准、使用材质、装修标准等各项数据，规范硬件服务设施。满足不同层次客群的需求，使之更好的融入环境，为顾客提供舒适便利的购物环境。

注重加强百货视觉形象手册的推广，提升门店策划人员规范意识和审美水平，统一规范连锁企业的视觉形象，提升门店的购物环境。

附件：

一、新项目动线设计工作，由招商本部牵头负责

1、采用日方等外聘设计公司设计制作的图纸，由招商本部负责相关图纸的跟进对接。

2、非外聘公司设计的县级店及同城分店动线设计由招商本部牵头完成。

二、新项目天花、地面施工图设计工作，由物业本部牵头负责

1、采用日方设计公司设计的或有资质设计公司设计的，由物业本部直接参与对接。

2、非外聘公司设计的县级店及同城分店天花地面施工图由物业本部牵头完成。如有需要，物业本部可申请增设编制。

三、关于货区调整改造牵头部门的划分

1、涉及货区规划调整的，动线不调整的，按维修口径及标准上报，可视为技术改造，由门店自行负责。年维修费用不得超过5万元。

2、涉及中心店大规模调整改造、动线及品类区划调整的，动线由招商本部负责，天花、地面施工图由物业本部负责，由相应门店报审计内控部审核。

四、已开门店改造类别

1、全面提升调整的门店：改造前90天必须定出方案。

2、部分改造或调整的门店：改造前45天必须定出方案。

五、门店施工图及相关材料应用类型

（一）图纸设计

1、省会形象店：外请设计单位。

2、一般中心店：外请设计单位。

3、同城分店：自行设计。

4、一般县级店：自行设计。

（二）地材选择

1、省会形象店：化妆品、珠宝区域为大理石，其他区域为瓷砖。

2、一般中心店：瓷砖。

3、同城分店：瓷砖。

4、一般县级店：瓷砖。

（三）地材价格（不含人工）

1、省会形象店：大理石，500—800元;瓷砖，130—170元。

2、一般中心店：通道，130—170元;货区，100—140元。

3、同城分店：通道，100—140元;货区，70—110元。

4、一般县级店：通道，70—90元;货区，70-80元。

（四）天花

1、省会形象店及一般中心店：参照设计方案。

2、同城分店及县级店：一楼及珠宝、化妆区域使用石膏板，其它部位使用饰面板。

（五）室内立面装饰

1、省会形象店：参照设计方案。

2、一般中心店：正门入口、扶梯厅出入口选用大理石;柱体刷白，柱头选用艺术玻璃、饰面板及不锈钢。

3、同城分店：正门入口、扶梯厅出入口选用铝塑板或仿石材瓷砖；其余部分选用石膏板包柱刮白。

4、一般县级店：正门入口、扶梯厅出入口选用铝塑板或仿石材瓷砖；其余部分选用石膏板包柱刮白。

注：铝塑板的厚度δ=2.5mm。

（六）扶梯两侧隔墙

1、省会形象店：参照设计方案。

2、一般中心店：墙体面层选用艺术玻璃或δ=2mm铝板。

3、同城分店：墙体面层封石膏板刮白加不锈钢条装饰线。

4、一般县级店：墙体面层封石膏板刮白加不锈钢条装饰线。

（七）扶梯机身装饰

1、省会形象店：参照设计方案。

2、一般中心店：机身选用艺术玻璃、不锈钢或铝单板包裹。

3、同城分店：机身选用不锈钢包裹。

4、一般县级店：机身选用不锈钢包裹。

（八）外立面装饰

1、省会形象店：参照设计方案。

2、一般中心店：整体选用花岗岩或铝单板装饰。

3、同城分店：正门门面及一层墙面选用花岗岩或铝单板；其余外墙墙体喷涂氟碳漆。

4、一般县级店：正门门面及一层墙面选用花岗岩或铝单板；其余外墙墙体喷涂氟碳漆。

注：铝单板的厚度δ=2mm。

（九）灯具

1、省会形象店：全部灯具使用飞利浦45w LED。

2、一般中心店：仅一层使用45w LED，其余楼层使用e：HF格栅+2*18w筒灯。

3、同城分店：仅一层使用29w LED，其余楼层使用e：HF格栅+2*18w筒灯。

4、一般县级店：仅一层使用29w LED，其余楼层使用e：HF格栅+2*18w筒灯。

（十）包柱

1、省会形象店及一般中心店：参照设计方案。

2、同城分店及一般县级店：一楼入口、扶梯厅出入口用铝塑板，其它部分刷白。

（十一）卫生洁具

1、省会形象店及一般中心店：使用红外自动感应器。

2、同城分店及一般县级店：使用手动延时阀。

（十二）预算编制

所有新开店或改造项目立项经股份公司总经理批准后，由审计内控部牵头，组织审计中介机构、项目单位编制工程预算，设计单位、物业本部技术部、工程部给予协助。预算经审计内控部审核后报股份公司总经理签批后执行。

（十三）其他

小额贷款公司运营管理探析 篇7

一、小额贷款公司运营现状分析

小额贷款公司遍布全国,不仅仅存在于全国各省内较大的市区内,连周边的大小县城都有,所在范围非常广泛。小额贷款优点颇多,程序简单使用方便,贷款范围广、贷款质量高,于是越来越多的人都会选择利用贷款买房买车;甚至是投资,贷款投资既可以不挪动自己的资产,又可以多赚一些钱,何乐而不为。所以小额贷款公司发展前景很好,人们都可以接受它,可以用固定资产所有权作为抵押,可作为短期资金周转或融资,为贷款者提供便利和快捷的渠道,同时该资产的使用不受限制,还款的方式也非常的自由灵活,受到广大群众的青睐。不过目前需要办理小额担保贷款的人多为下岗工人、农民,而这些人往往不具备抵押的条件。

根据中国人民银行统计数据,截止2016年3月底,全国共有8867家小额贷款公司,从业人数达116365,实收资本共计8425.4亿元,贷款余额有9380.1亿元。各地区相关部门还组织成立了小额贷款公司商会,主要有为会员单位收集和发布贷款等其他有关方面的信息、开展贷款学术研究、组织交流服务经验、对商会会员进行法律法规和业务的培训、帮助商会会员解决困难、负责承办政府委托事项、对各家小额贷款公司进行集体管理与监督,以提升小额贷款公司总体运营水平、扩大小额贷款公司的社会影响力、维护小额信贷市场的秩序为目标,推动市场规范安全的发展。

二、小额贷款公司运营存在的问题

小额贷款公司发展势头迅猛,这类新兴金融机构已经成为微型金融的一支重要力量,在服务“小微企业”、“三农”中发挥了重大作用[4],提升了融资体系的深度和广度,但在运营管理中仍存在一些问题。

(一)政策支持力度不够

自1993年试办小额信贷以来,中央一直致力于满足农村地区金融需求,鼓励建立这种新型的贷款组织,贷款利率掌握在基准利率4倍以内,一般为18%左右。2005年和2006年两个中央一号文件均有提出,为增加农村金融的供给,解决小微企业贷款和农民贷款难等问题,各部门就开展小额信贷试点问题进行调研并进行讨论,并且在2005年开始在山西、四川、陕西等省各选一个县进行试点,由人民银行进行业务指导。有相关政策规定,小额贷款公司在资金运用上要坚持“小额、分散”的原则。同一个借款人贷款月不可超过小额贷款公司资本净额的5%,贷款利率上限在司法部门规定的范围内可放开设定,下限不得低于基准利率的0.9倍[5]。

该条例在维护贷款者的同时支持着小额贷款公司的运营发展。成立新型金融机构的目的是支持“三农”的发展,小额贷款是非常平民化的贷款方式之一,所以门槛设立就一定是非常低的,而且其发展也不是很成熟,还没有形成较大规模,又是低起点,管理起来就不会是特别的得心应手,既是新型机构,就要给予政策鼓励,同时对其进行严格要求,但是要求过于严格很可能会增高经营成本,这样以来起点就不由自主的提高了,必然会对小额贷款公司们的持续性发展有所不利[6]。

(二)网络运营安全风险大

为了自身安全、增加公司资金流动性、让资金高效运作,有小部分小额贷款公司会与银行建立合作关系,不过换一个角度看,小额贷款公司的客户较为分散,同时风险也可能会被分散。

随着科技的发展,互联网的使用范围越来越广,同时网络风险也随之而来。风险管理始终都是各企业管理层领导们最关心的话题之一,特别是金融机构,安全性一定是摆在第一位的,以服务化为主的金融机构对业务信息的安全问题十分重视。网络无处不在,这已经成为了现行社会中各大行业不可或缺的关联介质,银行、投资理财、支付宝等方面非常依赖于网络,但不知不觉中网络风险也在逐步靠近。一个企业的网络安全如果出了问题,那么就会整个系统都面临着巨大的风险,由此可见网络安全的重要性。

(三)融资渠道不通畅

国家对小额贷款公司资金来源上就有严格规定,在央行、银监会下发的《关于小额贷款公司试点的指导意见》中就指出,小额贷款公司主要的资金来源为股东缴纳的资本金以及接受的捐赠资金,还不能有超过两个银行业金融机构的融入资金,且从银行业金融机构获得的融入资金余额不可超过资本净额的50%,在巨大的资金缺口面前这个比例确实有点低。

其实在理论上来说,小额贷款公司有很多种可融资的方式,除了股东缴纳的资本金,还有国内外企业的捐助,国家的拨款,其他银行的贷款等多种方法,但是在实际执行的过程中却不尽人意,根据规定的要求,小额贷款公司的杠杆比例不可以超过50%,即融资的力度只要能控制在注册资本的一半以内,这就从很大程度上限制了作为对外放款为经营模式的小额贷款公司的规模效应。根据规定,小额贷款公司只能向两家银行类金融机构进行资金的融入,而且融入金额不可超过公司注册金的一半,所以从实际运作上来看,从金融机构融入的资金是相对较少的,这就要求机构负责人及股东在资金方面实力雄厚[7]。

小额贷款公司的资产流动性相对较好,一年的周转次数可达四次以上,偿还能力和变现能力较强,可是却只能按照资本金的50%向银行融资,资产负债率高的也在30%以上,中国的小额贷款公司的平均净资产负债比率不到0.1,外部渠道很少,几乎均在持股人手中,充分表明我国小额贷款公司的融资渠道不通畅。

(四)运营机制不健全

小额贷款公司并没有被定义为银行金融机构,而是被界定为一般性质的企业,它们不吸收存款,所经营的放款业务完全靠自身所有的资金来进行维持,因此并不能取得向银行那样的杠杆收益,小额信贷属于零售贷款,业务量大,平均每笔的成交金额小。比如有1个亿的资金,如果贷款给一个大企业,我们只需要一个客户经理就可以办理,可办理小额贷款可能就需要几百笔甚至上千笔的业务量,可能光是需要的客户经理就要几十人,这无论是在人力还是物力上都在无形之中提高了经营成本,这样以来小额贷款公司为了提高收益水平就会提高贷款的还贷利率,然后放出的款项就具有较高的资金回报率,以此来覆盖它较高的贷款成本。实际上小额贷款公司的大部分资金应该用于五十万以下的小额贷款业务,但是大部分小额贷款公司都不易实现。

(五)管理人员整体素质低下

对于目前我国的小额贷款公司,其高层管理者缺乏专业的金融背景,学历较低,这会制约他们对小额贷款业务的管理,对于面临的财务风险以及管理信息系统的作用的认识也有局限,小额贷款公司的工作人员学历不够高,在工作中也经常会面临一些技术难题,难以满足公司的发展需要,公司内部兼职灵活多变,适应了贷款需求,但有些制度不完善,不能够严格按照制度进行规范化的处理。

三、完善小额贷款公司运营的对策

(一)不断完善相关支持政策,支持小额贷款公司发展

2015年年初中国人民银行决定,下调金融机构的人民币存款准备金率的0.5%,并支持新型金融机构进一步增强对于结构调整的能力,同时加大对“三农”等方面的支持力度。中国人民银行声明,将会继续实施稳健的货币政策,保持适度的松紧,在保证经济健康平稳运行的同时引导货币信贷和社会融资规模的平稳增长。有关监管部门和学者专家们也提出,监管要进行对症下药,根据其发展的不同规模以及服务范围,经营状况,客户不同需求,再与其所在不同地区的经济发展情况以及其他不同条件采取相应的监管方法,制定不同的税收政策,以此来增加小额贷款公司的质量与数量。

应当制定适当的放松条例,让小额贷款公司的借贷业务拥有更加充裕的资金,但是要对其业务范围进行限制,业务上也要更加规范化,扶持并且激励它们,让它们在广度和深度上都能够更好的发展下去[8]。

不断完善相关政策,支持小额贷款公司发展,加强网络安全运营管理,完善内部机制的建设,提高人员整体素质。

(二)加强网络安全运营管理

继续加强建设我国的信息科技风险管理部门,加大复合型信息科技风险监管人员的培养力度,同时提高工作人员的业务监督能力,督促监管人员掌握信息科技监督知识。小额贷款公司应该建立有效机制来实现对于信息科技风险的识别、检测和控制等,以确保企业的安全,并且能够持续运行,还要推动业务与技术创新,提升信息技术的使用水平。所以就要求小额贷款公司在信息系统的开发、测试以及维护服务外包的过程之中加强对客户或领导等内部信息的保护,防止内部秘密信息泄露,在业务的管理上也应加以防范,保障客户等内部信息的安全性与连续性。

要为新型农村金融机构创造良好的外部环境,让风险与供应结合起来。可促进保险业发展来分散小额贷款公司的贷款风险,更要完善风险管理机构和保险管理体系。政府还可以通过税收的方式为新型农村金融机构提供准备金以抵御风险。同时构建信息科技风险管理三大防线,第一加强信息科技管理,第二重视信息科技风险管理,第三提高企业信息科技风险审计的频率和效率,不给不法分子可乘之机,将他们的违法犯罪想法扼杀在摇篮里。

(三)完善小额贷款公司融资渠道

小额贷款公司的融资渠道窄,要完善小额贷款公司的融资渠道要适当拓宽小额贷款公司的融资渠道,可以调高公司杠杆比率,这样就不会过于限制小额贷款公司以对外放款为主的经营模式;也可以通过增加小额贷款公司可融资机构的数量来提高融资比例,完善融资渠道。

(四)完善内部机制的建设,提高人员整体素质

定期对一个地区的工作人员分批进行集体素质教育,提高文化素养,突出思想道德素质的培养,积极引导员工增强忧患意识,关心企业的生存和发展,自觉抵制拜金主义、享乐主义、个人主义等思想的腐蚀,做到爱一行干一行专一行,能够对机构整体有集体责任感。

在业务上针对社会中不同人群制定相应的金融产品与金融组合,尽可能满足大部分客户的需求,而且对不同客户也要有不同的服务方法,开发独具特色的金融产品。使自己的服务范围和风险控制相互结合,让机构和客户形成良好的信用互动关系,从而推进社会信用体系建设。

参考文献

[1]高晓燕.略论小额贷款公司所遇困境与可持续运营[J].现代财经,2010,30(245):10

[2]沈杰.我国新型农村金融机构发展状况调查[J].经济纵横,2010(6):75-79

[3]曲小刚,罗建朝.新型农村金融机构可持续发展的现状、制约因素和对策[J].中国农业大学学报,2013,6(2)

[4]邹智威.小额贷款公司成为服务“小微企业”、“三农”的生力军[N].新文化报,2013-09-11(1)

[5]王力.小额贷款公司风险大调查[N].商界评论,2011-06-23(1)

[6]张国富.新型农村金融机构运营绩效研究综述[J].产业与科技论坛,2014,13(12):133-135

[7]王佳楣,罗建朝,张珩.新型农村金融机构绩效评价及影响因素[J].西北农林科技大学学报,2014(4)

建立校车公司化运营体系 篇8

目前，仙桃市共组建校车服务公司15家，购置符合国家技术标准的专用校车350台，共有乘车往返学校的学生及幼儿23024人，所有乘车学生和幼儿基本上都坐上了标准专用校车。该市过去从事接送学生的近800多台不合格车辆已全部退出，过去从事接送学生的农用车、三轮车、拼装车、报废车已全部取缔，接送学生车辆超员问题已基本得到解决。实现了专业校车服务公司和标准校车运营学生的全覆盖。

实施背景

仙桃市每年约有2万多名中小学生及幼儿需乘车往返学校，涉及145所中小学和185所幼儿园。一直以来，该市从事学生运营的车辆大多为不合格车辆，车况较差，超员超速现象普遍，加之管理职责不明，监管乏力，道路安全隐患突出，学生乘车的安全问题始终难以解决。

国务院《校车安全管理条例》（以下简称《条例》）颁布后，仙桃市确立了“政府主导、属地管理、部门配合、市场运作、公司运营”的校车安全整治工作思路，从2012年初开始全面推行校车公司化运营模式，收到了预期效果。

创新内容

明确校车管理职责。制定《仙桃市校车安全整治工作实施方案》，成立全市校车安全整治工作领导小组，负责校车安全整治的组织与协调工作。规定各乡镇党委、政府对本辖区校车安全管理负总责，各地行政一把手为校车安全整治第一责任人；明确教育、公安交警、交通运输、安监、财政、质监、物价和工商等部门校车安全整治和监管职责。

制定校车扶持政策。公安交警、交通运输、工商、质监、物价等部门对校车公司组建提供便捷服务，各部门免收证照办理工本费以外的其它涉及校车管理费用，各地免收所涉行政事业性收费，保险公司按每座主险基准费率标准的30%即90元收取保险费，市财政每年划拨200万元专项资金用于对校车管理工作的奖励，对已组建校车服务公司并按校车运营方案购置专用校车的给予每车1万元的奖励。

规范公司组建程序。制定《关于组建校车服务公司及申请校车驾驶许可和校车使用许可的工作程序》，校车公司的组建由各乡镇政府牵头，采取市场化运作的方式进行。由有公益心、有实力、有校车经营意愿的业主向当地政府提出组建校车服务公司的书面申请，经乡镇政府同意并分别报市教育局、市交通运输局和市校车安全整治工作领导小组审核后，工商部门予以注册登记。教育、公安交警和交通运输部门按《条例》规定负责校车驾驶许可和校车使用许可的办理。

建立管理长效机制。出台校车公司管理章程、财务管理办法、驾驶员和照管员工作职责、驾驶员教育培训、学生上下车交接、校车停靠站台建设、校车检测维修、监控设施配置、事故应急处理、矛盾纠纷化解等10个方面的制度文本。校车服务公司的日常运营由各乡镇政府负责管理。市校车安全整治工作领导小组组建由教育、公安交警、交通及物价等部门参与的4个巡查专班，定期深入各地、各校及各校车公司对履行管理职责、路面集中整治、交通安全设施以及校车定价收费等方面开展经常性的检查督办和考核，考核结果纳入各乡镇社会治安综合治理考核范畴，严格结账。

（作者系仙桃市教育局局长）