公司运营总监岗位职责

公司运营总监岗位职责（精选6篇）

公司运营总监岗位职责 篇1

负责公司运营管理，领导团队完成公司下达的合理任务目标。具体如下：

1.负责公司一切客户的开发、管理与协

调。加强客户系统管理，确定目标客户，并对客户的情况进行监控,及时向管理层反映客户动态，建立完整的客户档案。

2.帮助公司领导层对公司运营状况作出有效、全面的分析，协调公司内部运营、管理，保证公司正常运营，并对公司工作流程进行有效的监督。

3.建立、完餘业管理系统，并监督有效执行。

4.严格控制公司成本，根据公司财务状况及时向公司领导提供合理的投资建议,达到多方合作机构的满意度。

5.负责公司相关人事、绩效管理。

6.整合公司内外资源，建立有效的信息渠道。

公司运营总监岗位职责 篇2

“过去, 物流企业靠降低成本来解决进入市场的问题, 经过这么多年的发展, 原来一些企业内部不够优化的、造成浪费的问题差不多都已经解决, 企业自己能够做到的单项节约成本的措施差不多已经做到了极限。”恽绵告诉记者, 物流成本的问题就像是物流企业有一个门, 分家里和外面, 现在家里的问题都解决好了, 再想通过内部管理减少成本, 这条路就不容易走通了;而外面的问题, 却是物流企业难以解决的。“可以说, 现在除了通讯费用在下降之外, 物流企业的相关成本都在上涨, 比如土地使用费、油费、人工非等。我们物流企业的成本构成大致可以分为资源成本、运营成本和管理成本三大类, 这些成本都在不断地上涨。总成本在不断上升, 市场的价格由于竞争的加剧, 又在不停地下压, 这就决定了一般基础物流服务企业现在不是处在一个可持续发展的处境中。现在一些小的物流企业为了能把相对成本降下来, 不得不采用超载超限等一些违法手段铤而走险, 这不仅对社会有百害无一利, 对企业也非常有害, 我觉得这种做法无异于自杀。”

然而对于物流企业来说, 对物流成本的控制, 必像孙悟空头上的紧箍咒一样, 一方面让企业时时刻刻关注而且头痛, 另一方面又是离不开的现实, 并且也是提升企业的动力和途径。对此, 恽绵表示, “成本的压力永远存在, 永远不会减少, 物流企业是做服务的, 上面永远压着甲方需要降低成本的需求。在目前这种完全竞争环境下, 物流企业绝没有暴利的可能。”

一方面是客户的降价需求, 一方面是不断上升的成本, 难道物流企业真的走进了一条发展的绝路吗?恽绵的观点是, “物流企业的发展不仅有空间, 而且是无止境的。”

“物流企业要降低客户的总物流成本, 即在不降低单项仓储价格、运输价格的情况下, 通过供应链的优化, 让客户的总成本下降。”恽绵用一个真实的客户案例佐证了自己的观点。

这是一个在华的全球知名的消费品企业, 它有一整套的全国分销体系, 它的工厂和全国销售公司都设在各个大城市, 在全国各地还设有区域销售公司, 产品就是通过这个体系销售来完成各级配送, 最终到达代理商终端的。之前的流程是从位于各个大城市的不同工厂仓库把货物运到位于各大城市的全国销售公司仓库, 再从全国销售公司发往全国各地的区域销售公司, 其中也包括本地的区域销售公司。之前我们都是一截截的分别提供配送服务, 每一个运作过程的仓储和运输我们都要收费。当他们提出要降低费用的时候, 仓储价格已经降无可降, 运输价格也已经降无可降, 于是德利得就提出把各个大城市的仓储进行整合的方案。“在主要的大城市有当地工厂的库存, 有全国销售公司的库存, 还有区域销售公司的库存, 这三个部门都在一个区域之内, 我们给出的建议就是把这三个库存合并在一起统一运转, 工厂也入这个库, 全国和区域销售公司的货也入这个库, 仓库之间的调拨就不需要货物的移动了, 货物就摆在这个地方, 只有所有权的才能转移。这样我的仓储价格没有变, 运输价格也没有变, 可是客户少了两次出库入库操作, 少了两次短驳运输, 总物流成本降了不少, 这就是供应链优化。”

第二步的优化方案就是改变一部分货物的运输路线, 不是100%的先运到各个区域分拨中心, 而是一部分订单采用越库直送的方式直接运给代理终端。“一次性从全国销售公司运到终端代理商的仓库, 就省掉了区域分拨中心库存费用、一次出入库和一次运输, 又节省了成本。”

今后成本的降低最重要的是依靠供应链的优化来实现, “我们没有办法说每一个环节都能找到优化的可能, 因为供应链环节很多, 而且多有交叉, 但是我们可以说供应链的优化是没有止境的, 也许现在你看已经做到尽头了, 但是到了明天你又会发现很多可优化的地方, 供应链的优化是未来的发展方向;这也是为什么发达国家的物流成本占GDP的比例比我国少一半的原因所在, 其实如果单从运费、仓储费等来说我认为中国在世界上应该算比较低的国家了。”

面对目前人们因经营环境对物流成本影响的感叹, 恽绵认为, 一方面, 物流成本是经营环境决定的, 但另一方面, 这对于物流企业目前遇到的困难不是决定性的因素。因为环境就摆在那里, 比如说人口红利要拿回来, 中国劳动力的价值就得提高, 人力资源成本就要上升。“如果企业认为所有的难题都是环境造成的, 那这个企业就会干不下去了, 因为他看到的都是问题, 觉得路上坑坑洼洼的根本没法走。但事实上大家都在这条满是坑洼的路上走, 为什么人家能走, 你就走不了?没有坑洼的路可能会走得更快一点, 但是路上不会永远没有坑洼。比如人力资源成本大幅度上升, 这是中国经济发展结构转型的必然过程, 这就是我们这一代物流人应该对社会所负的责任。”

恽绵认为, 只要经营环境是公平的, 就不是问题。但是对于企业来说问题在于不公平。“如果燃油价格上涨是正常的, 那么就应一视同仁, 但是出租行业有补贴, 为什么物流行业就没有?想调点运费, 立刻就有反响。业内现在也在争论, 物流业到底是市场行业, 还是也具有公共服务的属性。我觉得这是政府应该看到的, 应该认识到物流行业具有国民经济基础性行业的特点, 而不是把物流当成纯粹的市场企业来看待。特别是目前一些人为造成成本上升的政策问题, 作为企业, 我们呼吁政府应该重视, 给企业提供更为规范公平的经营环境。”

“比如, 现在为了对应人力资源成本的大幅度上升, 提高劳动生产力和实现操作省力化, 物流企业的很多厢式货车在市内配送的时候会加装尾板, 但是物流企业加装完尾板去车辆管理部门办理改装手续的时候, 却发现全国所有的车管所没有一家可以办理, 给出的理由是‘我没有这方面的标准, 没有办法办理合法的车辆改装手续’, 但是这个又是现在企业需要的, 可以大幅度提高劳动生产率的设备。目前国内的尾板生产企业如达成等都已经是年产量上万的企业了, 在国际上尾板也已是通用的普遍装备的物流设备, 但在国内竟然是不合法的。对于货车加装尾板, 现在交管采用的是“不办, 不罚”的对应方法, 但是个别地区的运管可能会重罚。每年验车的时候, 都要拆下来, 验完车在装上去。所以生产尾板的企业要把这个成本加上, 每年验车的时候, 他们来人给拆装。还有大吨小标遗留问题造成的人为超载问题等等, 我们呼吁政府在这些方面更要解决实际问题, 给物流企业创造合法、顺畅、公平、高效的经营环境。”

公司运营总监岗位职责 篇3

任何时候，企业信息化都要由“自己人”来主导，不管是外包、外购还是自己开发，CIO所扮演的重要角色首先是做好公司基于长期战略的业务需求与技术实现之间的翻译，为公司可持续发展提供充分的基础保障，在软件外包这样的合作中，更要清晰自己的角色。

很巧，我现在面临的情况与案例中的钱进有一些相似。目前我们正在和一家公司合作开发一套系统，合作伙伴万经理和案例中的陈一鸣差不多一样厉害。他早些时候参与了一个大型管理软件公司的平台软件开发工作，一年多来，深入研究我们现在与未来的需求，与东经一起走了一条非传统ERP的信息化道路，目前项目正在上线中。结合一年多的合作经历以及自己的实际感受，为钱进提一些建议，想法说不上很成熟，也算是探讨吧。

我们两家公司的合作始于2006年，也是我向公司领导推荐的，公司高层对他们评价的也很高。项目上线之后，我的地位会发生什么变化?这是许多人替我关心的，其实我自己倒是没有想过多少。在整个项目过程中，虽然遇到了许多问题，但是总体上来说，合作是比较顺利的。合作过程中最大的感受是分工的问题，合作伙伴有非常强的系统分析能力和技术实践能力，我们这边对当前业务模式以及未来业务模式有比较细致的掌握，这样在项目分期以及项目迭代上有比较一致的看法，这是我们合作的良好基础。

CIO在IT外包中的重要角色

我们再来看看钱进的情况：在陈一鸣主持项目期间，钱进似手没有深入项目核心，只做了辅助的工作。事实上，对于公司的业务逻辑钱进应该非常清楚，应该拥有话语权，应该成为公司需求与陈一鸣实践中的重要桥梁。然而在案例中没有看到这一点，这是比较遗憾的地方。

另外，公司高层是不是真的只满足于现状，没有新的追求了?满足于当前规模下客户投诉减少，对客户需求有快速有效的反应，业务部门效率提高等等是系统改进后的成果，也是对于企业稳定经营的重要。从静态来看，随着客户需求的变化和丰富，也许还会有系统改进的需求，相信天兴公司也能提供这些服务。若企业的追求只停留于此，那也没有什么特别的，钱进自然可以去另谋高就了。因为他在系统改进的项目过程中，只是承担了一个监理和协调者的角色，项目成功之后又不能在IT领域找到新的价值，就纯粹的业务信息化的工作而言，确实是到天花板了。远大和天兴能够在管理软件上达成有效的外包合作，加上企业內部还有大周和小孙这样得力的软件与硬件维护人员，远大的基本需求还是能满足的。

吴筱为什么在会上还要求IT部门的同事向陈一鸣他们学习呢?我的理解是，吴筱还是希望远大自己拥有这样的专业能力，还是有新的追求和抱负的。他看得更长远，他也清楚，公司不是不需要钱进，而是希望他更清晰自己的任务，如何进一步与时俱进。然而，不管是吴筱还是钱进，都没有清晰表达自己心里的想法，这是一个遗憾。

在这一次项目中，钱进似乎没有扮演好自己作为企业CIO的角色，希望在后续的项目中他能够给自己清晰的定位。

外包应该让CIO站得更高

在本案例IT外包项目中，原本钱进是想把自己“头疼”的问题外包出去，但没想到又招来了新的令他“头痛”的问题。

其实，对于外包，CIO有自己的考虑是正常的，但他只考虑一己私利就不应该了。因为就目前来说，陈一鸣率领的外包团队可以说是成功地完成了工作，但作为企业CIO的钱进也应该清楚地知道，外包所带来的风险也是不可避免的，应该明白任何项目在任何阶段都会出现不同的问题，因此，他应该做到：

整体规划，心中有数：CIO必须对组织自身需要什么、问题在哪里非常清楚，从而能够协调好与外包商之间长期的合作关系。这就需要CIO在规划的时候具有前瞻性，在外包的服务、管理、成本、效率、风险控制要有可操作方案，而不应该采取抗拒的态度，不能简单的认为自己的权利小了，能掌控的东西少了，而应该借此机会，把工作的重点放在战略的层面上，比如如何根据企业发展战略来制定相应的IT战略、规划、战略布局、战略实施、战略控制，作为一个CIO要能清楚地看到现在业务存在的问题，预见未来会有哪些业务机会。

不断学习，提高自身素质：作为企业CIO如果只为个人地位问题而伤脑筋的话，说明他不是一个成功的CIO。另外。CIO不能有个人英雄主义的想法，手下的人替自己担心这是正常的，但自己不应该真的陷入权力的迷宫中。应该发挥大家的作用，让自己的队伍感受到工作的意义和价值，CIO应该在建立这样一种文化上起一个推动的作用，而不能是让外包造成大家人心惶惶。CIO应该在企业内部倡导良好的内部IT学习氛围，以加快用户持续变化的IT环境的适应速度。外包并不意味着CIO或者组织内的员工的事情就少了，整个组织更应该加强学习，因为外包的目的并不是把一个IT项目包出去，而是为了让这个项目能够更好的为组织的日常运作服务。

可借鉴的外包三维模型

就笔者当前的工作而言，除倾注全力进行上线庶务之外，还在认真思考一个“软件外包三维模型”的课题，其实这是我们公司董事长提出的。就是说基于企业向“轻公司”方向发展的目标，信息化不只是一个改善与提高工业化水平，营造增量优势的工具，更要让它成为企业可持续发展的业务平台。这个三维模型，其中一维是战略业务规划委员会，主要由公司顾问、总裁、CIO、外包方专家等组成，负责解决信息化工作方向与业务逻辑在项目中的界定问题；第二维是技术外包开发合作伙伴，这个角色主要是快速、安全、稳妥地进行技术实现，这个实现建立在严谨的技术架构之上，另外还负责日常的软件功能升级与维护；第三维是内部系统维护团队，主要负责公司系统数据、机房和用户桌面的维护。

运营总监岗位职责 篇4

2.完善生产运营管理体系，整合分管资源(PMC、压铸、CNC加工制造、装配、工艺、工务、仓储等部门)高效协调运转，确保实现成本、效率、质量及设备、安全目标。

3.根据集团公司经营目标制订生产运营战略规划，为重大生产运营决策提供建议和信息支持;

4.组织生产运营相关规章制度、工作规范和工作计划，并监督、检查执行情况;

5.定期召开产销协调会议，协调采购部、营销等相关部门完成交付任务;;

运营总监助理岗位职责 篇5

1.负责协助商场运营总监的各项工作，如媒体宣传、网络管理，人员管理等。

2.参与公司战略研究；根据公司经营战略目标，提供公司年度经营预算和投资方案；

3.制订营销工作方针、政策，提供公司内部营销管理改进方案；并贯彻实施；

4.组织市场调研，收集有关市场信息，分析内、外环境，确定目标市场，收集分析竞争对象信息，制订公司竞争策略并组织实施； 5.负责公司内部宣传企划工作；

6.协助运营总监负责运营部内部的部分管理及建设； 7.协调公司各品牌之间的关系；

8.负责与制作各环节的沟通与合作； 9.其他对内对外关系的协调工作； 10.协助总监完成其他各项工作。

商管部部长岗位职责：

1.熟悉公司各项管理规定及区域分布； 2.熟悉公司各职能部门的业务运作情况；

3.熟悉商场运作流程及所售商品结构和区域分布；

4.负责商场管理、质量保证、售后服务等制度的拟定、检查、监督、控制和执行。

5.负责协调各部门的关系，沟通与衔接各部门的工作，确保卖场整体运作良好。6.建立和完善商户考勤制度，督促商户遵守商场营业时间，按时上、下班并不定期进行抽查。

7.负责对商户的管理，对不配合商管工作、不遵守商场规章制度的商户及时进行更换。

8.经常对商户的销售、经营及相关制度的执行情况进行调查，定期进行优秀评比，认真维护商场的经营秩序，对不适应商场发展的商户予以更新。9.负责商场纠纷及违规事务的处理、协调工作，全面掌握商场经营的各种信息，随时做出评估、计划、调配工作。

10.积极开展市场调查，分析和预测，做好市场信息的收集、整理和反馈，掌握市场动态。

11.全面掌握商场经营管理中各个重要环节的基本情况。具有较强的整体控制和协调能力，能够及时发现商场各部门带倾向性问题，并迅速发出指令，采取行动。

12.能塑造商场整体的形象，提高企业知名度和声誉，有较强的领导用人才能，正确设置工作岗位，合理用人，充分调动各级管理人员和全体员工的积极 性，主动性和创造精神。

13.建立健全防损的各项制度，做好消防、治安、防盗工作的指导和管理； 14.做好退换货的售后服务工作监督及管理；

15.负责商场纠纷违规事件的处理、协调工作，并加强与商户沟通，做好招商过程中的协调工作；

16.及时完成总监下达的各项任务。

运营督导岗位职责

1.参与制订并认真执行商场督导规章制度；

2.协助商管部部长开展各项督导工作；

3.参加商场督导工作，反馈商场督导意见；

4.关注督导工作动态，汇总商场督导工作信息，编写督导简报； 5.进行两级督导的联络、协调工作；

6.负责督导资料的传递、整理、归档工作； 7.确保客户部按质、按时地实现工作计划。

8.监督、检查商场工作人员的工作情况，并及时总结上报。9.定期巡查店铺，填写巡铺报告。

公司运营总监岗位职责 篇6

《广播与电视技术》：面对“三网融合”的发展要求，歌华有线如何考虑?

罗小布：“三网融合”的发展要求对于广电行业而言不只是有无压力的问题，更确切的说，它一种观念的转变，并由此而造成的战略及思维结构上的转型。要迎接“三网融合”的机遇与挑战，歌华有线需要实现两大转型，一是要从媒介走向媒体;二是要向“三器联合”发展，做综合信息服务商。

《广播与电视技术》：歌华有线为何要向“三器联合”方向

罗小布：当前传播视频有两种方式：一种是直接播出，另一种是存储再播出。未来电视发展的趋势是电视机越来越简单，摇控器越来越复杂。我认为，“三网融合”的真谛是“三器联合”：手机是采集器和发射器，PC是汇聚器和过滤器，电视是精品展示器。在“三器联合”时代，老百姓有选择权、使用权和组织权，网络运营商要想持续发展，必须按老百姓的意愿去努力，因为手机、PC、电视的所用权归属老百姓。

《广播与电视技术》：您在公开场合不止一次提到：“‘三网融合’对有线网络来讲机会难得”，请问，您认为，有线网络运营商“三网融合”的机遇主要体现在哪些方面?

罗小布：我觉得“三网融合”给有线网络运营商带来的最大机遇就是从媒介走向媒体，和电视台互补发展。党的“十七大”提出了“四位一体”，即政治、文化、经济和社会，“十二五”规划提出了“五位一体”，即政治、文化、经济、社会和生态。电视形态的内容主要由电视台来做，有线网络运营商可以做非电视形态内容，主要包括非意识形态领域的内容以及经济、社会和生态方面的内容。有线网络运营商不仅要当好党的喉舌，还要争做政府的帮手。我们曾专门组织起来重点研读北京市政府工作报告，从中发现了很多服务创新点。今年北京市政府工作报告可归纳为：三个北京(科技北京、人文北京、绿色北京)、四个服务、五个制度和六个有作为，歌华有线可以围绕这些方面集中力量做本地化的内容，政府关注哪方面就协助做哪方面的信息内容，从而更好地为北京的经济、社会服务。

《广播与电视技术》：您认为在当前的发展环境下，有线网络运营商如何能基于自身优势加快发展?

罗小布：现在是信息社会，信息的发布渠道很多，电子政务信息、电子商务信息、天气预报等生活资讯通过非广电的其他渠道都可以获得。我认为，新媒体的商业模式可以归纳为“四个一切”，即一切皆媒体、一切皆内容、一切皆免费、一切皆广告，所以要想吸引更多的用户关注广电生产的信息，一定要学会用广电最擅长的语言——视频语言去表达。为什么现在做的电视内容不太吸引观众，我认为主要原因是定位问题，没有好好研究和思考老百姓到底需要什么。有线网络运营商在向综合信息提供商的转型过程中一定要与时俱进，要使提供的信息服务符合老百姓的需求、符合社会发展的需求、符合经济发展的需求，人们关注菜篮子就提供菜篮子信息，人们关注教育就提供教育信息，环境问题严重就提供和环境相关的信息，人们就业困难就提供职业信息和就业指导信息，帮助大家更好地就业，只要有线网络运营商时刻把党和人民放在心上，在实际工作中践行好“为人民服务”的宗旨，我想内容不受欢迎的问题一定能得到根本解决。现在新闻战线正在积极开展“走基层·转作风·改文风”活动，我认为这个做法非常好，非常必要。

《广播与电视技术》：目前，歌华有线正在大力推进高清互动数字电视业务，请您介绍一下北京高清互动电视业务的发展情况。

罗小布：媒体的价值是潜在用户达到25%以上后才逐步显现出来的，因此，歌华有线第一阶段的工作重点主要是放在高清交互电视的推广普及上。媒体经济是眼球经济，有线网络运营商最核心的资源是用户，是观众，如果没有观众，没有用户，可以说就丧失了发展的前提和基础。高清互动电视相当于歌华有线为老百姓搭建的一个服务大平台，我们正在努力地寻找各类合适的信息和服务，逐步加以丰富和完善，老百姓接受的就保留，老百姓不喜欢的就替换。总之，要提供老百姓爱看的信息和喜欢的服务。在用户服务方面，因为高清交互业务对于老百姓而言是一个新生事物，因此每天咨询量比较多，客户服务压力比较大，同时我们要努力改变老百姓的收视习惯，让他们更快接受并使用好高清互动数字电视业务。

《广播与电视技术》：除了高清互动数字电视业务外，歌华有线在业务创新方面还进行了哪些探索?

罗小布:高清互动数字电视业务主要是首都市民个性化的高清点播收视需求。其实有线电视服务的领域特别多, 天地特别广阔。比如说可以在动物园加些摄像头, 老百姓坐在家里就可以看到动物的日常起居。商业模式很简单，线上可采取免费模式，线下则可以将为动物过生日与卡片及其他礼物销售结合起来。总之，商业模式有很多，不是线上就是线下，只要能满足人民切实的娱乐需求，我想盈利模式也是不难实现的。对于歌华有线而言，我强调两个重要指标，一是发展经济为第一责任;二是稳定社会为第一要务，这是科学发展的首要命题。

《广播与电视技术》：您对协调好有线网络与直播卫星的发展，把直播卫星公共服务这件“好事办好、实事办实”有何建议?

罗小布：我认为，直播卫星“户户通”工程在构建公共文化服务体系，实现广播电视公共服务均等化方面有着积极的作用。直播卫星发展对有线网络运营商而言是威胁，更是动力，我们要采取多种举措，不断增强高清交互能力，要用更优的视频内容资源、更雄厚的用户基础去迎接新机遇和新挑战。从全国范围来讲，可以按照经济发展情况划分不同区域，通过制定不同的财政补贴政策，更好地推进直播卫星“户户通”工程。在北京，我们将按照广电总局的工作要求，在北京通过卫星直接为有线电视网络未通达的农村家庭免费提供广播电视节目，做好直播卫星的服务和推广工作。

《广播与电视技术》：今年是“十二五”规划的开局年，请您展望一下“十二五”规划末期歌华有线的发展图景。