石油公司运营方案（共9篇）
石油公司运营方案 篇1
四川攀能石油
以打造高品质、环保能源品牌为使命
自2009年起，中国成为了全球第一大汽车产销市场，国内汽车保有量随后出现了“井喷式”爆发，而这一爆发至今依旧在持续。到2018年，中国千人汽车拥有量也仅有130辆左右，低于全球180辆的平均水平。中国汽车市场还有巨大的发展空间。
四川攀能石油化工有限公司正是顺应这一市场趋势而生，公司定位于 “专注品质好油，为质量而生”，致力于连锁加油站选址、规划、装修、供油、运营管理、营销推广一站式服务，攀能石油以打造高端能源品牌作为企业使命，力争成为川内屈指可数的一流民营加油站连锁企业。
公司总部设立于成都，业务布局川东、川南，城市涵盖广安、武胜、西昌、遂宁等地，其中武胜攀能石油5店齐发，耀世亮相，已开业运营。攀能石油以优质的能源、专业的服务而受到合作单位及消费者的认可和追随。
油品市场将迎来行业最大的挑战与机遇
据统计，截至2017年底，全国加油站数量约在10万座，其中中石油下属加油站约有2.2万座，占比21.38%；中石化下属加油站约有3.1万座，占比31.61%；其他社会加油站4.55万座。在中国加油站占比中，中石油和中石化两桶油的总量占比达到了53%，而民营、外资、中海油及中化等加油站总体占比在47%。
2018年6月28日，国家发展改革委、商务部以第18号令，发布了《外商投资准入特别管理措施（负面清单）（2018年版）》，自2018年7月28日起施行。其中正式取消了外资连锁加油站超过30家需中方控股的限制，至此，石油下游环节完全开放，油品市场的竞争将形成国企、民营、外资三足鼎立的局面。
从目前的市场与发展趋势，攀能石油认为：
1、市场虽有空间，但竞争加剧。随着汽车拥有量的提高，油品市场需求还有一定的空间。外资入局，竞争将会更充分，当然消费者可以得到更多价格实惠。
2、外资加入，将带入更多先进的商业模式与管理经验。外资对“便利店+加油站”商业模式更有经验，将直接逼迫国内加油站转型升级，为消费者提供更加优质的服务。
3、民营与外资合作，可弥补品牌缺陷。对于民营加油站来说，虽然在价格上占据优势，但品牌是先天的短板，民企与外资的合作可以弥补这一缺陷。
专业取胜，步步为营，攀能石油开启新篇章
“迎接挑战，砥砺前行”，攀能石油有信心在未来的时间里打造属于自身的高端加油站品牌，这份信心主要来自以下几点：
第一，攀能石油通过长达1年的市场调研，充分分析现有竞争格局与未来发展的趋势，将市场锁定为县级区域，避开大城市繁华地段的正面竞争。
第二，区域内多店布局，形成规模化覆盖，品牌识别度高，提升局域影响力，获得竞争优势。第三，专业团队为加盟商提供集选址研判、装修标准化指导、油品供应、运营培训、营销推广等一站式服务，以达成双赢局面。
第四，“互联网+”、“加油站+便利店”模式并行，打造智能服务体系，提升用户服务质量。攀能石油正在开展加油站在线化建设，用户可通过在线平台实现开卡充值、支付、开票、加油站导航、参与活动、积分兑换等一些列功能；加油站配置有便利店、自动洗车机，为用户提供购物、汽车用品、手机充电等便利服务。
攀能石油位于成都市区的城市展厅即将开放，“以梦为马，不负韶华”，这个焕然一新的企业正以开放包容的姿态谱写新篇章，欢迎各界朋友莅临参观、指导、合作。
石油公司运营方案 篇2
上海浦东商业股份有限公司 (以下简称浦东商业公司) 于08年3月28日挂牌成立, 是由上海浦东发展 (集团) 有限公司 (以下简称浦发集团) 、上海浦东新区供销合作总社 (以下简称新区供销社) 与上海浦东新区国有资产投资管理有限公司三家企业投资发起组建的一家上海市浦东新区国资与集资合作的商业股份制企业, 注册资本为1.5亿元, 各方股东所占股权比例分别为31%、49%和20%。它的诞生开创了上海市乃至全国国资与集资合作的先河。
浦东商业公司承担了两大块资产经营管理:一是自身商业物业和商品经营管理, 二是股东方托管资产的经营管理, 即受托浦发集团部分商业资产和新区供销社全部商业资产。鉴于种种原因, 成立两年来浦东商业公司的经营效益尚未得到充分体现, 如何改善商业资源质量、提高运营效能的问题已把在浦东商业公司面前亟需要解决的一项紧迫课题。下面, 围绕浦东商业公司发展规划, 结合其实际情况, 本人从“认知一个基本面、实行两种制度、重构三种模式”路径, 对商业物业运行效率存在趋低的问题进行诊断及提出解决方案。
对商业物业基本面的认知
经分析, 浦东商业公司突出的发展优势, 主要体现在:
1、“浦东商业”有一个好的国有企业品牌。
浦东商业公司是浦发集团为了提升旗下商业板块的资产质量, 将所属的国资商业和受托的新区供销总社集资商业整合而成。“浦东商业”是浦发集团商业资源的一个增长模块, 是参与浦东新区商业市场发展的一个运作平台。自成立起, “浦东商业”就成为浦东新区区域最大的国有商业股份制企业, 有浦东新区国资委和浦发集团及新区供销总社大股东的支持。
2、商业物业规模较大。
浦东商业公司系统商业物业总面积为45余万平方米, 平方米, 其中所属物业总面积约25万平方米, 托管物业总面积19余万平方米。商业物业已具备较大规模, 未来进一步发展有了一定的物质基础。
3、有一支商业物业管理团队。
浦东商业公司系统从事商业物业经营管理的企业有上海银珠商厦有限公司、上海浦东天日物业经营管理有限公司、上海浦东新区百货有限公司、上海浦东琦天供销商业公司、上海浦东新区高桥商业总公司和上海浦东新区六里商业有限公司等六家企业。这些企业是专门从事商业物业经营管理业务, 拥有一支商业物业管理团队。
4、有一批优质的网点资源。
在浦东商业公司现有的物业中, 有一些优质物业资源, 如银珠商厦、浦发绿城一期, 南汇物流基地, 莫泰168入驻的物业, 位于高桥镇的世纪联华入驻的物业, 川沙的天丽园宾馆等等, 它们或具有较大规模, 或位于较好的地段。
5、有一些著名商业企业入驻。
在入驻浦东商业公司系统物业的商户中, 不乏有一些著名商业企业, 如易买得、莫泰168, 世纪联华, 避风塘等, 为浦东商业公司提供稳定的租赁收益。
经分析, 浦东商业公司存在的发展劣势或缺陷, 主要体现在:
1、富余人员较多, 成员企业负担过重。
商业公司系统去年底在编人员为3881, 剔除浦东医药和浦东商场两家主要从事商品经营企业, 在编人员为2665人。鉴于历史原因, 造成公司旗下主要成员企业人员成本负担过重。
2、小网点居多, 租户过于分散。
据统计, 商业公司系统共有大小网点779处, 其中0～100平米网点占到总数的60%强, 300-1000平米网点占到总数的10%。而租户也过于分散, 779家网点分别租赁给560家不同商户经营, 在安全管理和收租上造成也存在较大难度。
3、物业分布比较分散,
部分物业地段不佳。剔除主要商品经营企业所使用的物业外, 浦东商业公司所属及托管的物业主要分布在高桥、三林、陆家嘴和川沙四大区域, 各大区域所占比例分别为高桥12.77%、三林19.46%、陆家嘴10.88%、川沙56.89%。鉴于历史因素, 浦东新区供销总社承担着部分面向为农的商业服务使命, 因而浦东商业公司系统内部分商业物业显示地段不佳, 位于较偏、远和散的特征。
4、包括无证在内的其他物业比例较大。
经统计, 剔除主要商品经营企业所使用的物业外, 浦东商业公司所属及托管的有证物业占可出租物业的三分之二强, 而包括无证在内的其他物业比例占出租物业的20%以上。
5、直管公房物业占一定比重。
浦东商业公司系统内直管公房共约2.9万平方米, 预计占可出租物业的11%。目前每年新区政府公房管理部门都要求提取公房收益比例, 一定程度上影响了浦东商业公司租赁收益增长空间。
6、物业存在结构老化及质劣现象。
浦东商业公司系统内物业虽然从总体规模上看还是比较大的, 但由于系统内物业预估在70%以上是在解放初期建造的, 经风雨侵蚀, 目前物业结构老化, 存在漏水、漏雨等质量差的严重现象, 某些物业还存在安全隐患, 想提高租金单价, 一时难度很大。
7、部分物业存在“内部化租赁”的现象
以前, 浦东商业公司原股东成员企业为解决内部职工生活和稳定工作, 存在着将部分物业租赁或承包给内部职工, 租赁合同期限也较长, 因而也影响了整体租金的提高。据了解这部分物业所占比例不是很大, 但有普遍现象, “内部化租赁”主要两种模式:一是内部职工承包企业物业后自营, 二是内部职工租赁企业物业后与社会企业联营。
经过深度分析, 上述七种因素中尤其无证物业、结构老化等“低质化”因素是造成物业租赁收益不理想和物业经营效益不高的主要原因。
商业公司未来发展需要实行两种制度
1、浦东商业公司战略定位
去年浦东商业公司制定了“2+5”发展规划 (即二年行动计划和五年发展规划) , “2+5”发展规划明确了浦东商业公司未来以现代商业物业经营 (含资产经营) 为主业的战略经营定位, 通过二年行动计划“进、退、变”路径的战略布局和实施, 初步形成核心业务的雏形。实现由目前以商业物业经营和商品经营并举协调发展, 向未来以现代商业物业经营 (含资产经营) 为主、以股权方式管理的商品经营为辅的方向逐步转型, 在商业品牌经营中兼顾商业配套业务, 努力实现商业物业增值。
2、加快战略转型和发展的两种制度
根据“2+5”发展规划, 浦东商业公司目前处于战略转型期。由于历史原因, 造成企业冗员过多以及存在上述资产方面的劣势, 如果按照目前这种情况发展下去, 不用说达到上级浦发集团提出的要求, 更实现不了公司的发展战略目标。如果不做根本性改变, 从某种程度上说会拖累公司的发展和战略转型。
若要加快商业公司转型, 改善公司商业资源质量、提高运营效能, 形成核心能力和核心业务;若要把公司打造成市场主体, 股东满意的商业模式和盈利能力结构, 需要有一个突破, 应该做“外科手术式”的根本性转变。本研究认为要利用浦东商业“金字招牌”, 从两种制度着手推进商业公司发展, 实现“一司两制”。“一司”就是浦东商业公司;“两制”就是将公司商业资产划分成两块:一块是“养人资产”, 实行稳定经济, 另一块是“发展资产”, 实行市场经济。
第一个制度:留一块资产, 用于稳定, 即养人资产, 要实行稳定经济
维持原有职工稳定是公司发展的基础, 稳定就是维持原有职工人心稳定和收益稳定。如何解决这个问题呢?本研究认为给足“养人资产” (1) , 以时间换空间。
浦东商业公司要对这块资产开支经过成本测算, 给足用资产养人, 以求稳定。明确员工身份不变、收入不变, 在可能的条件下, 提高他们的收入, 使这部分职工人心和工作稳定, 公司才能轻装上陈。
同时, 公司对“养人资产”, 要予以封闭和冷冻起来, 只要确保资产安全与稳定就可以了, 其收益用于养人, 以时间换空间, 不讲究回报, 即叫“稳定经济”。但这部分资产, 随着员工逐年减少, 经营效益也将随之提升。
第二个制度:留下另一块资产, 用于发展, 即发展资产, 要实行市场经济
发展是公司的主要任务, 留下另一块资产是作为公司未来发展的基础, 如何将发展资产运作好, 提高运营效能?本研究认为:一要靠市场化运作, 二要靠重构商业运作模式。
对这块资产, 公司一定要用相对短的时间整合好, 与市场上的企业一样, 实行市场经济。在市场化运作的背景下, 本研究认为, 需要有一个全新的操作团队 (A) , 要用全新的经营体制与机制 (包括要有一个良好的、快速决策机制) (B) , 要用新的运作模式或操作手段 (包括要提高公司的执行力) (K) 与之相匹配, 只有这样才能提高C运营效能, 即A×B×K=C (2) 。
(1) 要组建一支全新的操作团队。
组建一支良好的操作团队是促进“发展资产”高效运营的基础性工作之一。如何组建?根据浦东商业公司实际, 首先将公司原有比较好的人员选拔出来, 不够的话, 可向市场要人。要的是团队的领军人物和专业人员, 如招商专员, 市场策划专员等等, 内部具备条件的员工先用上。本研究认为, 目前缺乏具有市场眼光的高端物业经营人才是制约浦东商业公司发展的一个短期主要因素 (3) , 企业所用的人, 只要是高效地解决了问题、办成了事, 就是可用人才。
(2) 要配设全新的经营体制与机制。
一支良好的团队, 需要用全新的经营体制机制环境与之相匹配, 使之能够高效效率运营。这里经营体制与机制主要包括两个层面:
一是需要与激励-约束机制相得益彰的绩效考核机制。
这个不多说, 大家都知道, 绩效就是看结果, 过程不是很重要, 若团队达到预定目标, 给激励就激励, 给约束就约束。本研究认为, 若建立的激励-约束机制不有效执行, 这样最好的机制也没用。
二是需要有一个良好的、快速决策机制。
从目前市场上看, 商业物业经营做得比较好的市场主体, 大多都是民营企业, 因为他们有快速决策机制, 市场反馈快速。如绿地集团、鹏欣集团、世茂集团、大连万达、深国投、证大集团等等, 都是这种体制。这不是说国有企业不能从事市场化程度高的商业物业经营, 而是认为要有较好的董事会决策机制和程序机制, 这就涉及到需要浦发集团授权等
一系列适合市场化运作的机制。本研究认为, 从长远来看, 在形成快速反应机制和体制方面, 可能是制约浦东商业公司未来快速发展的最大瓶颈。
(3) 要有一个全新的运营模式 (或操作模式) 。
运营模式就是指商业模式。针对“发展资产”实行市场经济, 浦东商业公司需要重构市场化背景下的商业模式, 切实改变原有单一的租赁经营运作方式。
发展资产须重构三种模式
上述强调了如何提高“发展资产”运营效能的问题, 需要从人才 (团队) 、经营机制 (决策机制) 和商业运营模式三方面着手锻造, 并处理好三者之间的关系, 三种因素都可能成为浦东商业公司未来发展的制约瓶颈。针对“商业运营模式”, 本节将作进一步讨论, 深化重构三种模式, 即:一是存量物业盈利模式, 二是新物业发展模式, 三是商业项目获得模式。重构存量物业的盈利模式和新物业的发展模式是改善商业资产质量和提高运营效能的一个最重要的途径, 也是形成公司核心业务的过程。
1、存量物业的盈利模式
对存量商业物业这部分资产, 目前浦东商业公司提的比较多的是“统一管理, 统一规划, 统一经营”。我认为, 统一管理是基础, 掌控物业经营导向;统一规划是手段, 推进租赁业态优化;统一经营是目标, 也是重点, 应先试点后全面开展, 推进连锁化租赁, 考虑到推进的阻力因素, 应该少说多做。
在统一管理, 统一规划的前提下, 逐步推进统一经营。存量物业经营的盈利模式体现在:
(1) 导入品牌, 实现连锁化租赁;
(2) 重定物业功能, 实现腾笼换鸟, 提升租金收益;
(3) 去“低质化”, 实现部分物业变现;
(4) 降低空置率, 增加租金收益:
(5) 结合商品经营企业改革, 建立租赁关系, 扩大租赁规模; (6) 逐步减少“内部化租赁”, 等等。
当然除此之外, 还有其他措施, 如化零为整, 形成物业集聚效应;改变动拆迁补偿策略, 零散拆迁整体补偿, 以物还物的原则, 提升物业质量, 等等。
2、新物业发展模式
本研究认为, 可以采用以下方式:
第一、利用浦东商业品牌, 创造新概念, 形成载体, 以租赁方式拓展市场, 创造条件, 以连锁化复制。根据公司实际, 这种方式可能是未来的主要模式。
第二、对新开发项目:经过项目定位和招商策划, 利用“订单式商业地产运作模式”, 引入著名品牌, 量身定制, 以主力店和次主力店等带动物业价值提升。
第三、对新购入已建成的物业
首先, 利用“资产改良与经营重新定位模式”:对原有物业进行改良, 调整原有物业经营档次, 提高物业质量, 提高租金。
其次, 利用“资产功能重新定位模式”:以新的功能用途替代原来的功能, 新功能把物业潜在的价值发掘出来。
第四、需要与商业企业战略合作
(1) 与品牌商业企业联手发展, 有利于物业后续资本运作;
(2) 与专业运营企业联手, 可以提高租金和招商入驻率。
3、商业项目获取模式
●可采取收购或参股联建等市场手段, 获取项目。
●利用浦发集团品牌资源, 与新区政府形成良好关系, 参与政府推进的商业设施建设;
●公司自身引入战略合作伙伴, 在继续推进公司股权多元化, 促使商业价值加速提升的同时, 通过外来企业的能量, 获取项目, 扩大效益, 提升浦东商业品牌。
上述从浦东商业公司一个物业基本面, 实行两种制度, 建构三种模式作了初浅的分析。
改善公司商业板块资源质量、提高运营效能是一项复杂的系统工程, 在推进落实过程是相当艰难的, 可能会遇到种种的问题和风险, 需要我们艰苦的面对。我坚信通过上述一系列措施的实施, 商业公司核心业务和核心能力将更加凸显, 物业租赁收益将明显上升, 并逐步驶入可持续发展。
注解:
安置冗员当然也可以采取买断工龄等方式, 鉴于浦东商业公司系统内从事物业经营企业在编职工 (2008年为2600多人, 平均年龄在48岁左右) 有较大规模, 若采用买断职工工龄, 公司需承担巨大成本。本研究认为, 浦东商业公司系统内企业在编职工年龄结构普遍偏高, 目前每年预计有200人左右进入自然退休, 因而采取“稳定经济”, 以时间换空间是较好的办法, 既可为公司节约安置成本, 又可为公司维护企业稳定。
该公式是本人在研究中建立的。根据研究, 随着各因子的变化, A (人才或团队) 、B (体制与机制) 、K (经营模式或操作模式) 与C (经营效能) 之间的关系有六种变化结果, 此处不做详述。
出租车公司运营方案 篇3
一、我市出租车行业的服务现状
目前我市出租车行业的整体服务水平不高，具体让乘客不满意的地方体现在以下几个方面：
第一、文明礼貌方面。出租车司机在迎送乘客过程中，态度比较冷漠，缺少文明礼貌。基本上不使用“您好”，“欢迎乘座、谢谢乘座、再见”等礼貌用语；有的司机衣着随便，不注重自身仪表，行为举止不文明，影响消费者的心情。
第二、安全驾驶方面。出租车驾驶员陋习较多，经常违规驾驶、违章停车、抢行、插队、开快车等行为也经常发生，既影响了行车安全，也可能为乘客以及驾驶员本身的人生财产安全带来隐患。
第三、侵害消费者权益方面。乘客对出租车服务质量反响最强烈的是拒载、绕远路、不打计价器要求议价、强行拼客、甩客、不找零等。这些行为均侵害消费者的合法权益。
第四、在车容车貌方面：车身和车内不够整洁、未定期更换座套垫、车厢内有异味。
第五、在服务监督方面：有的出租车未严格按照规定放置服务监督卡，因投诉没有有效的反馈机制，大部分的消费者对投诉处理结果感到不满意。
二、经营模式现状
我市共有出租车5568辆，出租车公司26家，具体的经营模式和做法如下表所示：
模式
车辆（台）
公司数
具体做法
承租经营
1601
9家
车辆产权及经营权、营运发生的税费全部由公司承担，司机每天交纳承租金200元
挂靠经营
3384
13家
出租车的产权及经营权归个人，挂靠在出租车公司进行统一管理，出租车公司主要为车主提供代缴各种税费、组织相关培训、协助开展车辆年检等服务，司机向公司交纳60元/月的管理服务费，其它税费等由个人承担。
租赁经营权
583
4家
经营权归公司，车辆产权归个人，司机车辆租用公司经营权，每天交纳30元经营权使用费，运营过程中发生一切费用由司机承担。
合计
5568
26家
根据以上分析，实行挂靠经营和租赁经营权模式的车辆共有3967辆，占我市出租车运营总数的71.2%，由于车辆的产权全部归个人所有，车辆的经营权也只有少部分（583辆）归公司所有，所以公司对车辆及车辆运营的管控能力有限，甚至可以说除了收费公司对这3967辆出租车没有统一、有效的管理措施，这是造成我市出租车行业各种乱象及整体服务水平不高的最主要原因。
另外的1601辆出租车实行承租经营模式，占我市出租车运营总数的28.8%，就我市的行业现状而言，运营模式已属先进。由于车辆的产权和经营权都归公司所有，所以公司对以上车辆的管控力度明显加强。按照行业管理部门的相关要求，公司也制定了相应的管理制度和措施，但由于落实不到位和企业逐利的本性，最终导致管理浮于墙上和纸上，并没有有效的落实和实施，从而也没有明显的带动整个行业实现服务质量和水平的提升。
三、解决措施
以树立行业标杆、缓解和解决行业服务质量不高的问题为目标，分析和总结行业内现有经营模式的优势和不足，公司将按照“承包制”经营模式组建公司、购置车辆并对车辆和人员进行统一管理，除按照行业内相对统一的措施对车辆和人员实施管理外，公司还将在以下方面创新和加强：
1、份儿钱按照行业统一标准收取，但公司每日拿出20元（月均600元/车）对驾驶员进行激励和考核。相当于公司花钱买服务，用物质奖励激励驾驶员做好公司规定的各项服务。
2、公司为所有承包司机统一制作工衣或工牌，并为每台车提供每月2次免费洗车服务和每月2次座套清洗服务。
3、接到运管部门调度指令或举办大型活动需要统一调度车辆的，公司根据车辆活动轨迹安排统一调度，并给予调度车辆50-100元/天的营运补贴。
4、公司为所有承包人提供年节福利，福利形式不限，福利金额为500元/车/年。
5、公司定期举办行业竞技、联欢联谊、爱心公益等活动，每车每月的活动经费20元，全部用于活动补贴。
四、成本收益测算
文化传媒公司成立运营起草方案 篇4
简介：龙海影视文化传媒有限公司（原“龙影传媒工作室”）是一家集品牌策划（CIPOP）推广、演艺庆典执行、婚纱儿童摄影、网络公关（HOPR）传播、影视制作（DVTOM)、多媒体交互设计（UEART）等为一体的专业性文化传媒企业。由姬海龙、王三华等人在北京创建，后迁至山东临沂，由车芃芃注册法人监管，注册：龙海影视传话传媒有限公司临沂分公司（简称“龙影传媒（山东）影视机构）；公司将于2011年8月正式试运营，临沂分公司起步设立摄影部，影视部，演绎庆典部，广告策划部；公司业务起源北京，立足临沂，辐射全国，在上海、北京、深圳、乌鲁木齐等地建有分支机构，与各级政府机关和文化界、企业界建立了良好的合作关系。业务范围：龙海影视文化传媒有限公司成立起承接国内、国外各类文艺演出及展览、评选、培训、文化交流活动；组织策划政府、企事业单位各类文艺庆典、形象代言、项目推广、产品推介、节庆晚会等大型文体活动，大型电视专题资料片摄制、大型活动策划与执行、全程独立策划、创意、设计、制作、发布、代理各类广告，及提供系列商务咨询服务（NAMEO)、营销策略、企业形象策划（VIS设计）、多媒体交互设计（UI）、景观导示设计（SI）等。经营模式：我们秉承“创意、创新；以市场为导向、为客户创造价值”法则，以客户品牌价值最大化为目标，专注于为企业、机关团体等客户提供咨询设计、整体规划到实施完成的全方位服务。完美的创意，不断地革新！龙影盛世，朝气蓬勃的专业团队，以娴熟的执行技能为您提供最优质的服务。
公司经营理念：诚信为本，创新为先，至善至美，和谐奉献。渠道合作理念：吸纳并团结社会上各类艺术工作室和大学生社团，广泛与同行业传媒公司业务合作、资源共享，并与相关行业的公司达成资源互补、战略兄弟同盟。企业文化：他们年轻，但不缺乏经验；他们热情，但不缺乏理智；他们不只一次创下辉煌，但不就此自满；他们有共同的事业，就是龙影的事业；他们有共同的目标，就是把这份事业发扬光大。所以他们亲密无间，不可分割。所以他们不断前进，龙影盛世，一鸣惊人。
公司核心价值观：明象位立德业公司发展愿景：做营销中最好的策划做策划中最好的营销公司的使命：改变不可能的不可能的改变正直待人真诚，讲究诚信，讲文明、有道德敢作敢为，能够坚持正途，勇于批评与自我批评做事对事不对人，讲原则不散播谣言、不拉帮结伙、不玩弄公司政治，有问题向上走敢于挑战一切不良行为精神 目标感——清晰明确的三大目标：人生目标、职业目标、赶集目标激情——发自内心的百分之百的年轻人的热情!
执着——百折不挠、越挫越勇“爽”目标激情执着帮助部门之间——深入了解工作状况，对出现的问题给予充分理解——部门之间完美协作，不推诿，不抱怨同事之间——激励团队，积极地影响团队——主动分享知识和经验，帮助同事成长责任对公司负责——认真对待本职工作对他人负责——以同事的进步与发展为己任——以提高用户满意度为理想——以与客户实现共赢为追求目标开放拥抱同事——多看优点，少看缺点——想要被喜欢先学会喜欢人-—能够接受不同意见，做出自我调整适应新变化——理性对待变化，站在公司的角度看待变化，创造变化，适应变化学习
新知识——不断的学习以适应公司的高速发展品牌形象“龙影“商标“龙影”以“龙海影视文化传媒有限公司品牌识别机构”为依托，致力服务于“传“摄影”“庆典”领域的工作。是一个以“影视公司”为基础，媒”、“广告”、“媒介”、、向特色化发展的品牌策划与推广机构。
与“龙影影视文化传媒有限公司品牌识别机构”一同为您提供广告策划、影视制作、广告投放、杂志制作、报纸规划、媒体品牌、平面设计、杂志流程顾问、美编的培训管理与招聘、刊例的设计、画册的设计、企业机构的传媒推广、品牌形象、品牌设计、品牌规划、品牌定位、品牌命名、品牌顾问、品牌结构梳理、品牌突破、品牌管理、品牌传播计划、活动策划、网页的设计、网站的建设等服务。商标理念“龙影”商标的设计创意源自“龙”的图腾的变形。在“龙”中凸显“影”的形象，并将“龙”字融在“三原色”。整体的形象正如一只龙平稳矗立，眺望远方。敦厚、可爱的“龙”的图腾，映射出龙海影视文化传媒有限公司稳重、逾越、奋发向前、一鸣惊人的精神品质和展翅待发的企业动力商标文化“龙影”商标的设计融入了中国传统大篆象形文字的理念，将其图腾化，拟人化，并且通过商标的设计理念将企业文化和品牌价值凸显出来“LONYIN”是“龙海影视文化传媒有限公司”的注册商标，是该公司的简称。意蕴着公司将通过不断实践和探索，向着更高层次的发展的不懈努力。“龙影映像”标识“龙影映像”是“龙海影视文化传媒有限公司”影视部艺术电影工作室的形象标识。
《廊坊未来城市建设规划宣传片》龙影映像工作室的广告作品有： 《霸州城市宣传片》；短片有：《阿蓬江上》《天堂之路》《天路》《凤
求凰后传》《镜子》《偷窥》；电影有：《美丽家园》《北京你早》《冰山上的来客》《绞杀》《净土》《这不是传说》（拍摄中）《暖情》（筹备中）和婚礼影片。
设计理念“龙影映像”取自“龙影”词两字声母，形象化为龙飞凤舞，而与电影机的镜头自然组合映衬出“映像”虽然剪掉的右下角打破了规则构图，给标识以“残缺”感，但却足以给人更深刻的映像，如同完美的电影情节总会留给观众充足的想象空间一样。“龙影传媒”标识“龙影传媒”是“龙海影视文化传媒有限公司”综合部龙影传媒工作室的形象标识。
设计理念传媒，就是将信息通过一定的媒介传达给受众者，就想一个个门窗一样，让受众者眼可见耳可闻。“龙影传媒”LONYIN就以如同英文字型依次排列，传达给人以清爽高雅的视觉感受。
品牌运作“龙海影视”主要从内容创新性和渠道网络化两个方面开拓发展。秉持长线投资、多元整合之经营要义，来实现多元化跨越式发展目标。“龙海影视”规划：电影、电视、、网络、演艺、摄影、音乐和广告等七大业务板块，从产业链整体上构架了“多媒体规模投资、多品牌集群发展、多渠道推广促进、多环节增值营收”的投资运营体系。
公交公司安全运营服务实施方案 篇5
公交公司安全运营服务实施方案
一、线路运营质量管理
1、三公司线路管理，须严格执行总公司确定的运营标准，按标准组织运营。对线路投运车数、营运时间、行车间隔、停靠站点按照总公司要求进行管理。
2、每条线路每日投入运营的车数按照总公司运营管理部计划配车。
3、运营车辆满载率：高峰时段线路平均满载率控制在90%以下，平峰时段线路平均满载率控制在60%以下；全日线路平均满载率控制在80%以下。、根据线路营运标准编制线路运营计划。编制运营计划须依据季节的变化，符合客流状况。调整运营计划涉及行车
间隔变化的，须及时总公司运营管理部变更。、公交线路首、末班车按线路服务时间准点发车。保证线路运行间隔正常，不发生责任性大间隔，同一线路合理间隔发车。
6、车辆准点出场、站，按指定的路线行驶及运行时间段行驶，任何人不得擅自改变运行路线及超速、串、压车行驶。
7、因重大活动及市政工程施工，需公交线路临时调整时，必须根据总公司运营管理部的统一部署，组织实施，由总公司运营管理部在实施前统一发布信息。
遇有突发情况，导致线路临时调整时，服从总公司运营管理部统一部署和现场交通管理人员的指挥。在变更前和恢复后向总公司运营管理部报告。
8、建立公交线路正常运行的应急预案，遇有不可预知的突发事件，及时启动应急预案。
二、安全行车管理
1、在行车中严格遵守交通法规，服从交通管理人员的现场指挥，严格执行操作规范，保持中速平稳行驶，注意安全礼让。驾车时严禁吸烟、饮食、闲谈、打手机或其它妨碍安全行车的行为；严禁超速行驶，违规超车，开斗气车；严禁溜站、越站及乱停乱放；严禁带“病”车行驶；严禁疲劳驾车；严禁将车交他人驾驶；严禁闯信号；严禁在禁鸣区域内鸣号。
2、未经安全培训的司乘人员不得上岗。
3、车辆在进站时100米内不准超越机动车，30米内不准超越非机动车。顺序进站，距路边30公分，靠边停正，前后车辆保持安全间距。车辆在线路的首末站应按规定的区域顺序停放，保持安全间距。车辆进站时因站区无法停靠在站外下完客后，须二次进站带客。车不停稳不开门，门不关好不起步。车辆出站时，驾驶员应当注意安全，认真观察车辆仪表工作情况，关好车门，平稳起步。
4、车辆行驶中发生故障，在保证安全 的前提下，及时疏导乘客，并立即报修。在等待救援时，车身后设置警告标识，夜间需开视宽灯或设明显标识，驾驶员乘务员不得擅自离开车辆。
三、服务管理
1、司、乘、站、调等窗口服务人员挂牌服务，仪表大方、举止文明、热情服务；耐心解答乘客询问，正确使用普通话，做好“五照顾”。
2、司乘人员应该积极疏导乘客顺序上车，避免拥挤。遇有老、弱、病、残、孕及怀抱婴儿的乘客上车，及时主动宣传让座。
3、车辆从首末站发车前，调度人员应督促司乘人员及时到岗，让乘客提前上车，以保证车辆准时离站。遇有乘客跑来乘车，在车辆没有移动时，应停稳车辆，主动让其乘车。
4、司乘人员及时劝导乘客在行车中不要将头手伸出窗外，不要在车厢内吸烟、编织织物等，以免影响安全和他人健康。
5、因车辆发生故障不能正常行驶，驾
驶员应当向乘客说明原因，并负责安排乘客改乘其它车辆，同线、同方向车辆的司乘人员不得拒绝，并不得二次收费。
6、站员及司乘人员应熟悉本线路沿途主要站点换乘线路，熟悉主要旅游景点、商场、机关院校，方便乘客咨询。
7、乘客上车后乘务员应劝导乘客主动买票及刷卡，向乘客宣传和解释《乘车规则》，配合稽查员和检查人员对运营工作的检查，保证服务质量。
8、站员应当严守调度纪律，按规定程序，计划放车，正确预报发车车号，做到准点发车。主动维护站区秩序，确保站区安全。
9、站员应督促司乘按行驶线路检查行车标识，确保头、腰、尾牌齐全并行驶路线一致。
10、在冬季气温低于10度时，车辆必须原地升温后再行车。
11、车厢内广播音量适度，确保乘客听清报站器的提示语。夜晚调低音量，使用安全及服务提示语。
12、车辆营运中正确使用报站器。报站器内容设置规范，使用正确。
13、认真严格遵守票务管理制度，使用备足车票，文明售票，杜绝票务违章、票务事故。
14、车厢内设置长效的服务监督电话，具备完善的投诉接待、处理、反馈体系，建立来信、来访、投诉接待和处理情况工作台帐，接受乘客对安全文明服务的监督。
四、车容车貌管理规范
1、车容整洁，漆膜完好，车身外表无破损。
2、平峰一趟一清扫，雨后及时清洗，车辆内外无积泥、脏物，玻璃明亮无缺损，清洁无污渍，地板干净，座位无积水，车门无油污，无卫生死角。地板、座椅、扶手、车门等处为重点保洁、达到六净一亮。
3、车身外部规定位置标明三公司名称、标识、自编号和在车身规定位置设置规范醒目的头腰尾牌。
4、各种营运标识字体、颜色、规格符合总公司规定标准，与运行线路保持一致，清晰无破损。
运营商公司化 篇6
运营商公司化年度十大事件件
1中国移动财务公司正式运营
2012年3月21日,中国移动宣布经银监会等部门批准,国内首家电信运营商财务公司——中国移动通信集团财务有限公司正式开业运营。中国移动财务公司由中国移动通信集团公司和中国移动北京公司共同出资50亿元注册成立。按照相关制度,新成立的中国移动财务公司定位为“为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构”。
2中国移动政企客户分公司成立
2012年7月,中国移动政企客户分公司宣告成立,其前身为中国移动总部集团客户部。按照中国移动的整体战略部署,其主要提供面向政府、大型企业等重要集团客户的销售和端到端服务,负责面向全国的集团客户产品整合和产品推广,并统筹各方资源,组织协调跨省跨国业务的支撑和调度。
3中国移动战略投资科大讯飞
2012年8月,中国移动宣布以入股的方式成为科大讯飞的战略投资者,向科大讯飞投资2.15亿美元(约13.6亿人民币),获得科大讯飞15%的股份,成为科大讯飞的战略投资者。两家公司未来将在智能语音门户、智能语音技术和产品等领域展开合作。资本扩张也成为中国移动布局移动互联网的方式之一。
4中国移动布局互联网公司和物联网公司
12月5日,在“2012中国移动全球开发者大会”上,中国移动集团公司总裁李跃表示,中国移动正在筹备建设互联网公司和物联网公司。“中国移动此前已经成立了国际公司、终端公司、财务公司和政企公司,加之正在筹备的互联网公司和物联网公司,中国移动的目标就是实现集中化、专业化和市场化,推动新兴领域的专业化运营。”
5中国联通成立网络公司
2012年1月,中国联通网络分公司变身独立运营的网络子公司,集团信息化部变成信息化事业部。这打破了以往31个省分公司各自为政、诸侯割据的局面,对于进一步优化网络运行质量、提高资源利用效率、加强政策的纵向穿透力、提升对市场前端的支撑响应速度将起到积极作用。
6中国联通支付有限公司挂牌
4月26日,中国联通举行“联通支付有限公司”挂牌仪式。其前身联通沃易付网络技术有限公司于去年4月22日拿到营业执照并正式成立,2011年底获得央行颁布的移动支付牌照。联通支付公司总经理戴任飞表示,联通支付公司的远程业务主要是发展移动快捷支付和微支付业务,在下半年推出了微支付产品并升级移动快捷支付产品。
7中国电信天翼科技创业投资有限公司成立
3月22日,中国电信正式启动了上海创新孵化基地项目。5月23日,国内运营商的第一家风险投资公司——天翼科技创业投资有限公司成立,主要负责风险投资事宜。中国电信董事长王晓初对基地提出如下远景目标:力争用5～6年时间,培育出1～2个百亿级市值的、在行业内有重大影响的创新公司。
8中国电信天翼视讯以股权换资本
2012年6月,招商集团旗下招商中国基金发布公告称,其全资附属子公司深圳市天正投资向天翼视讯注入现金资本1.02亿元,并持有天翼视讯经扩大股本中约5.37%的股权,中国电信产品基地独立运作的序幕正式拉开。2011年3月25日,中国电信在其视讯运营中心的基础上,成立天翼视讯传媒有限公司,正式启动视讯运营中心的公司化运作。
9中国电信爱游戏基地步入公司化运作
8月6日,继天翼视讯首个迈向资本独立运作之后,“爱游戏”基地在南京登记注册,正式成立了炫彩互动网络科技有限公司。成立之后,炫彩互动网络科技有限公司将独立运营、自负盈亏,按照互联网行业规律,进行游戏业务的投资、收购、产品研发和市场营销。10
10中国电信阅读基地开启公司化运作
石油公司运营方案 篇7
“道德讲堂”建设方案
为进一步弘扬社会主义核心价值观，切实加强社会公德、职业道德、家庭美德、个人品德建设，按照《关于在全市建立“道德讲堂”的通知》（银文明委发〔2012〕11号）文件要求，中国石油宁夏销售公司积极行动，迅速组织相关职能部门开展“道德讲堂”的建设工作，确定建设方案如下：
一、“道德讲堂”的概念
“道德讲堂”是以推荐社会主义核心价值体系建设，弘扬传统美德，树立和践行社会主义荣辱观为主线，以社会公德、职业道德、家庭美德、个人品德等“四德”建设为重点，分别突出“礼”、“信”、“孝”、“爱”四个字，以“身边人讲身边事，身边人讲自己事，身边事教身边人”为主要形式，传播凡人善举，引发道德自觉，倡导修身律己，是群众自我净化心灵、自我提升修养的有效平台。
同时，结合行业特点和企业实际，“道德讲堂”还将融入以“大庆精神”和“铁人精神”为代表的中国石油企业精神教育。
二、“道德讲堂”的硬件设施
（一）“道德讲堂”地点
中国石油宁夏销售公司“道德讲堂”位于公司机关办公楼 1
一楼企业文化室内的多媒体放映厅，占地面积约15平方米。
（二）“道德讲堂”布置
1.中国石油宁夏销售公司“道德讲堂”内悬挂有统一的“道德讲堂”背景，并布置有与道德教育相关的图片、资料等。
2.“道德讲堂”内安装多媒体放映、讲台、座椅、扬声等设备，可容纳至少24人进行授课。
3.“道德讲堂”应与企业文化相结合，悬挂企业文化相关图片。
4.“道德讲堂”内安装完善的照明、通风设施，环境庄重典雅。
5.由于“道德讲堂”空间有限，不能容纳公司所有干部员工。因此在“道德讲堂”开展活动时，将利用远程视频会议系统与公司所属各单位进行实时联动，使公司每一名干部员工都能参与“道德讲堂”的活动，覆盖率100%。
三、“道德讲堂”的软件环境
（一）“道德讲堂”活动对象
中国石油宁夏销售公司“道德讲堂”的主要活动对象是公司干部员工，倡导诚实守信、回报社会、敬业爱岗、自强自立的优秀品质。
（二）“道德讲堂”主要活动内容
“四德”教育。主要包括社会公德建设、职业道德建设、家庭美德建设和个人品德建设。其中社会公德建设主要包括
知礼明义、礼待八方、礼让宽容、文明礼貌、助人为乐、爱护公物、保护环境和遵纪守法等，以“礼”为重点。职业道德建设主要包括诚实守信、爱岗敬业、办事公道、热心服务、奉献社会等，以“信”为重点。家庭美德建设主要包括夫妻和睦、孝敬长辈、关爱孩子、邻里团结、勤俭持家等，以“孝”为重点。个人品德建设主要包括关爱他人、奉献社会、友善互助、热情诚恳、自强自立等，以“爱”为重点。通过“四德”教育，使干部员工受到中华传统美德的熏陶，进一步在广大干部员工中弘扬社会主义核心价值观。同时在职业道德建设方面融入忠诚企业，爱岗奉献的相关内容，进一步提高干部员工对企业的忠诚度，端正工作态度。
（二）“道德讲堂”活动流程
中国石油宁夏销售公司“道德讲堂”每月开展一次活动，活动时按照“唱歌曲、学模范、诵经典、发善心、送吉祥”等五个环节，推行“唱一首歌曲，讲一个故事（看一部短片）、诵一段经典，作一个承诺，送一份吉祥”的五个一流程。
1.唱歌曲。开场前听《好人就在身边》，开场时同唱公民道德歌。
2.学模范。观看道德典型电视短片。并由活动主持人讲述经典道德故事和道德模范事迹。并邀请公司范围内好人好事（拾金不昧、乐于助人等）的主人公现场讲述身边事。
3.诵经典。解读中华传统道德经典篇章（如《三字经》、《弟子规》等）。
4.发善心。要求全体参加活动人员依据自己实际情况主动做出道德承诺（如“做一个勤劳的人”或“做一个善良的人”）或善举。
5.送吉祥。活动主持人或出席活动的道德典型模范向观众赠送寓意“好人好报”的讲堂纪念品。
四、几点要求
1.建立“道德讲堂”是加强公民道德建设的有力抓手和有效载体，也是今年城市文明程度指数测评的重要内容。中国石油宁夏销售公司作为自治区级文明单位，致力于建成“党组放心、政府满意、群众信任”的具有国际水准的地区销售公司，更需要道德素质优、业务能力强的干部员工，全体干部员工要高度重视“道德讲堂”的建设工作，积极参加活动，领会社会主义核心价值观的深刻内涵，争取做一个道德高尚的人，为企业发展和城市建设贡献自己的一份力量。
2.公司将通过聘请道德模范、身边好人和“五老”人员为宣讲员，在“道德讲堂”活动中进行宣讲，选树一批来自基层、事迹感人的先进人物，结合中国石油所担负的三大责任，进一步提高公司干部员工的道德感、使命感、责任感和荣誉感。
3.在“道德讲堂”活动过程中，公司将根据实际情况不断创新活动形式和方法，持续深化“道德讲堂”建设。促进公司全体干部员工引发道德自觉，倡导修身律己，实现自我净化
心灵、自我提升修养。
中国石油宁夏销售公司
石油公司运营方案 篇8
根据销售公司《进一步推进加油站经营管理模式改革的指导意见》的工作安排和要求，结合绥化石油分公司实际，制定本试点方案。
一、试点范围
绥化公司委托试点中和站、建设站、民政站三座加油站。
二、委托管理内容
加油站的所有权和经营权不变，委托管理的主要内容包括：成品油销售、便利店销售、资金发票管理、规范化服务管理、站容站貌管理、QHSE管理、设备管理及日常维护保养、及部分经营变动费用等。
三、委托管理方式、幅度和期限
受托方为按照《公司法》设立的一人有限责任公司（以下简称个人公司）。受托管理为1座站。委托管理期限为2年。
四、办法和措施
（一）核定委托费用
即核定拟委托站的用工成本、人身意外伤害保险、日常经营性费用、管理费和相关税费。
用工成本主要包括：薪酬、社会保险、住房公积金、休假疗养补贴和劳动保护费等。
人身意外伤害保险：受托方为防范用工过程中出现意外风险而投入的商业保险费用。
日常经营性费用：水电费、取暖费、小额维修费、通讯费、办公费、交通费、伙食补助。
管理费：用于支付受托方管理人员的相关费用，具体标准为：年零售量2000吨以下为0.8万元/站；年零售量2000吨及以上，零售量每增加1000吨/站，管理费标准增加0.2万元/站。
相关税费：指受托方因委托管理业务产生收入而缴纳的相关税费。
与委托站没有直接关系的其他费用不纳入委托范围，由委托方承担。
（二）选择受托方
市公司通过招标方式选择受托方，受托方兼任受托站站长，与受托方签订委托管理合同。受托方要具备和同意以下受托的基本条件：
1、受托方必须具有一定的经济实力、履约能力、完备的加油站管理制度，并具备规范的经营资质。其《营业执照》经营范围中应包含加油站技术服务或管理等当地工商部门许可从事加油站委托管理的经营项目。
2、受托方法人代表（受托站站长）应具备危险化学品从业资格证、中国石化系统颁发的站长资格证书等相关资质，具备两年及以上的加油站现场管理等相关工作经历。
3、同意继续使用拟委托站原有用工。
4、原则上受托方年龄距法定退休年龄不足两年的不得纳入委托管理选择范围（男，58周岁以下，女，48周岁以下）。
5、选择的受托方股东（个人公司）应符合下列条件之一：
（1）与企业已解除劳动合同的原委托方在岗职工；（2）经委托方、受托方、员工本人三方协商一致，与企业已办理阶段性调动手续的委托方在岗职工；
（3）与劳务派遣单位已解除劳动合同的原委托方的在岗劳务工；
（4）取消退休职工。
（三）分流安置员工
对纳入委托范围的在岗员工，按照以下办法妥善安臵或分流：
1、将拟委托站员工集中分流到因自然流失、违规辞退等原因有用工需求的自营自管站，“腾空”一站委托一站。受托方新招录用工，按照“新人新办法”，与受托方建立劳动关系。
2、符合相关条件，愿意作为受托方参与委托的正式职工，可与公司协商一致解除劳动合同，公司支付经济补偿金后，按照同等优先原则纳入委托范围。
3、愿意将劳动关系转移至受托方的正式职工，公司依法与其协商一致解除劳动合同并支付经济补偿金，受托方与其重新签订劳动合同后上岗。
4、愿意在受托方工作的正式职工，还可采取借聘的方式继续在委托站工作，其薪酬福利待遇可按照外派人员由公司负责发放，并与受托方协商费用扣减方式和数额；也可经委托双方、员工本人三方协商一致，实行阶段性调动。委托方与员工签订协议约定暂停履行劳动合同，由受托方与员工签订劳动合同，劳动合同期限应与委托方与员工暂停履行劳动合同的期限一致。阶段性调动期间，受托方对员工按自有员工进行管理。阶段性调动期满，受托方终止与员工的劳动合同，委托方与员工恢复履行劳动合同。
5、愿意在受托方工作的劳务派遣员工，在妥善处理原劳务派遣协议和劳动关系的基础上，调整为受托方直接使用的劳动合同用工;采用劳务派遣形式用工的，应符合国家法律法规和总部相关政策规定。
6、实施委托后，按照总部有关规定，在核心业务有用工需求并面向社会招聘劳动合同制员工时，符合应聘条件的已委托人员可参加竞聘，并在同等情况下优先予以录用。
（四）进一步规范委托
1、严格实行风险抵押。要结合受托方诚信、受托站数量、日均零售量和销售款缴款频次等因素，按照不低于委托站日营业额的两倍确定风险抵押金额度。具体额度由省公司财务处确定。
2、依法规范用工分配行为。受托方应独立完成员工管理等事项，与劳动者规范建立劳动关系并订立书面劳动合同；以劳务派遣形式用工的，要按《劳动合同法》及相关规定依法规范劳务派遣行为。受托方须依法遵守国家和地方政府有关工资标准、工时制度、社保缴纳、劳动安全保障与职业卫生等规定。
对受托方的重大规章制度、薪酬发放、社保缴纳等资料实行备案，不直接干预或办理受托方内部劳动关系、薪酬福利待遇、社会保险缴纳、考核兑现等人力资源管理及劳动过程管理事项。
3、落实监管责任。对委托站与自营自管站负有同等的监管责任，要不断完善督查、抽查和暗访等形式的监管措施，采取月度通报、季度讲评、年度考核等方式，及时向受托方反馈督查情况，促进受托方落实管理责任。
4、严格按照委托合同和考核办法考核结算。对受托方存在的违约违规、管理不到位、责任不落实等情形，要求其立即整改问题和隐患，并予以相应处罚。对履约考核不合格的受托方必须及时解除委托合同，并要求受托方承担因存在违法违纪、严重违约行为而解除合同时的全部责任及委托方损失。
五、组织领导
分公司成立“加油站委托管理”工作领导组 组 长：冯建军 副组长：任剑明
成 员：绥化公司各处室负责人和机关业务员 领导小组办公室设在零售经营管理部，负责具体组织实施和日常工作。市公司各处室成员明确职责分工，加强协调配合，周密组织实施，切实做好委托试点工作：
零售经营管理部：负责委托管理的具体组织实施和日常管理工作。负责落实对受托方及时保质保量的向受托方配送油品。完善修订委托管理合同。核定销量、费用、管理指标；制定托管费用的考核结算办法并进行考核结算；建立健全托管费正常调整机制（管理水平、实际费用、内部分配情况、劳动力市场价位）；建立对委托站的督查、抽查、暗访监管防控机制，月度通报，季度考评，年度考核。
财务核算部:配合零售经营管理部测算核定日常经营性变动费用指标和相关税费。确定委托站风险抵押办法和并负责实施，建立健全加油站委托管理后关于资金、税务等方面的财务管理制度，履行对委托站的监管责任。在吨油费用控制指标内合理分解，规范合理做好年度托管费的预算和控制工作。
安全数质量发展部:建立健全加油站委托管理后关于设施设备管理、数质量、QHSE管理等方面的管理制度。负责委托站的大型维修改造、隐患治理。
综合管理部：负责实施方案的制定、提交班子会审核和上报销售事业部批准；负责相关政策的解释和宣传工作；负责实施工作的推进；核定委托站用工成本测算并提报零售经营管理部，配合建立健全托管费正常调整机制；对受托方的重大规章制度、薪酬发放、社保缴纳等资料实行备案。负责员工思想稳定工作，掌握员工思想动态，制定稳定预案；负责负面舆情的监控、发现和及时处理。
根据委托管理的相关政策，在省公司指导下，选择受托站、选择受托方，具体组织实施委托管理。
绥化石油分公司
石油钻井公司业绩评价体系探讨 篇9
一是缺乏与企业战略目标的关联性。业绩评价理论认为企业进行业绩评价的目的是为战略管理服务, 但一些石油钻井公司的现行业绩考核办法基本上不提及企业战略, 用于业绩评价的财务经营指标、管理控制指标等都只反映了对某一方面的考核内容, 指标相互之间的逻辑驱动关系以及与公司战略之间的关联并不明确。所以, 应该根据战略需要设计企业业绩评价体系, 将战略目标分解为可以互相驱动的评价指标。
二是业绩评价内容不全面。一些石油钻井公司的业绩评价制度尽管越来越注意突出综合评价的特点, 但评价内容还欠全面。比如对职工队伍建设方面规定了违法犯罪、党风廉正、财经纪律等考核方面, 而对企业未来发展及其重要的学习与成长方面却关注极少;而且, 业绩考核实施者往往比较单一, 基本上全为上级考核, 参与考核的部门少, 这样较难反映出被考评单位的全貌。财务评价指标设置过于单一和笼统, 钻井公司往往只将成本、内部利润、费用、职工平均收入等其中一项经营指标作为唯一的财务考核指标, 这样的评价并不能涵盖多方面财务业绩。而且公司业绩考核结果只与薪酬挂钩, 并没有根据考核结果设计多元化的福利和精神激励机制, 忽略了员工在培训、个人职业生涯设计等更高层面的需求。
三是尚未形成完整的评价体系。一些石油钻井公司的业绩评价只限于总公司对各二级单位层面的考核, 并没有延伸到诸多二级单位下属部门 (比如站、队、班组等) , 各二级单位自行制定本单位内部考核办法, 实践过程中难免会出现总公司对二级单位的评价与二级单位内部评价的标准不一, 各行其是, 最终影响整体业绩评价的效果。
二、平衡计分卡理论
1992年, 卡普兰和诺顿对12家在业绩评价方面处于领先地位的企业进行了为期一年的研究, 提出了平衡计分卡 (The Balanced Scorecard, 简称BSC) 理论, 并逐渐将平衡计分卡从一个单纯业绩评价工具上升到了战略管理基石的高度。
平衡计分卡的理论贡献主要表现在两个方面:其一, 其是全面的业绩评价系统。平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个角度来评价企业的业绩。财务指标是企业追求的结果, 其他三个方面的指标 (非财务指标) 是取得这些结果的动因。平衡计分卡全面考虑了所有的利益相关者, 并对财务与非财务指标间的因果关系进行了阐述, 这种因果关系的建立解决了业绩评价指标间关系混乱的问题。其二, 其是战略管理的基石。基于对有形资产的开发和利用而建立起来的以财务指标为核心的业绩评价系统已无法满足战略管理的需要, 因为短期财务指标对企业中长期战略目标的解释能力在不断削弱。平衡计分卡则解决了战略制定和战略实施之间的脱节问题, 使企业的战略目标转化为员工的日常行动, 为企业创建了一种全面科学的业绩评价体系。
在国外, 平衡计分卡应用领域十分广泛, 覆盖服务、生产制造、传统金融、高科技企业以及政府等非盈利机构, 使用了平衡计分卡的企业美国有60%, 欧洲有50%, 澳大利亚有40%, 新加坡有70%。近年来, 在我国企业战略管理越来越受到管理层的重视, 平衡计分卡作为一种先进的战略管理工具也逐渐为国内企业所接受, 许多知名企业已率先引进并实施了平衡计分卡, 如中国移动、中国电信、海尔、联想、海信、华润、青岛啤酒、平安保险、李宁体育用品公司等, 并取得了一定成功。
三、平衡计分卡在石油钻井公司的应用研究
为有效解决目前石油钻井公司在业绩评价方面的不足, 可以借鉴平衡计分卡理论建立新型业绩评价模型。建立平衡计分卡, 首先应该明确建立平衡计分卡的具体步骤, 以便将企业的使命、愿景、战略、目标与业绩评价指标、行动计划、激励、反馈与改进结合起来, 成为一个能够不断优化的管理工具, 更好地为业绩评价和战略管理服务。
其一, 石油钻井公司战略分析。制定平衡记分卡的过程是企业将明晰的战略目标在全体员工中进行传播并逐步达成共识的过程。构建石油钻井公司业绩评价体系首先需要逐项对公司的使命、愿景、中长期目标、战略进行分析和提炼。有条件的可以将其制成宣传手册, 全体员工人手一册, 以便更快更好地在全体员工中达成共识。
其二, 石油钻井公司战略地图。运用平衡计分卡理论框架, 根据公司基本情况以及战略分析, 描绘公司战略地图, 用于清晰明了战略与指标间的因果驱动关系。现假设CQ石油钻井公司的长远目标是实现企业价值最大化, 那么可以描绘出图1所示的CQ石油钻井公司战略地图。
其三, 石油钻井公司平衡计分卡指标体系设计。平衡计分卡指标设计遵循的关键原则就是体现指标与业绩间的驱动关系。在此以CQ公司财务指标为例进行详细说明。企业的财务业绩一般可以通过收入增长、生产率提高、资产投资/利用率提高这三种方式得到改善。收入增长取决于内外部钻井工作量和价格, 所以既要保持本地油田内部市场优势, 又要积极开拓油田外部市场。因此关键业绩指标 (KPI) 可以设置为:内部市场收入增长率、外部市场收入增长率。提高生产率要降低钻井生产成本, 其中钻井直接成本因客观因素逐年上升, 减少成本关键要从建井周期和间接成本入手。人均销售收入可以很好衡量全员生产率水平, 人均生产率提高了, 企业生产率自然水涨船高。石油钻井公司要提高资产和投资回报主要取决于正确的投资, 包括设备、技术、人才等诸多方面的投资。由于井型和区块不同, 钻井投入产出比差异较大, 根据各区块和井型的投入产出指标比较, 筛选出高利润点, 集中力量优先取得。此外, 加强流动资产的周转速度、充分利用财务杠杆也有利于资金管理。于是石油钻井公司财务层面战略目标与业绩驱动指标之间的关系可如图2所示。
由此财务层面共设计了9项衡量指标, 下面可以进一步对上述财务指标赋予合适的权重、设置目标值、规定计分方法等具体内容。假设根据企业实际赋予财务指标权重为40%, 那么各指标的权重、计算说明、目标值设计可如表1所示。
依次类推, 也可以设计出CQ石油钻井公司其他三个非财务层面 (客户、内部业务流程、学习与成长) 的指标体系, 最后汇总成可以用于实际操作的平衡计分卡模型。
其四, 石油钻井公司平衡计分卡补充说明。按照以上思路为石油钻井公司设计的平衡计分卡只是公司层级的平衡计分卡, 用于综合评价总公司的整体业绩, 公司下属各二级单位应根据公司层级计分卡设计出适合本单位的部门计分卡;有条件的情况下, 还应该为每个员工设计个人计分卡。通过层层分解, 最终将员工的日常行为与公司整体战略相连。
参考文献
[1]孙薇、刘俊勇编著:《企业业绩评价——战略的观点》, 中国税务出版社2006年版。
[2] (美) 罗伯特·卡普兰、大卫·诺顿著, 刘俊勇、孙薇译:《平衡计分卡-化战略为行动》, 广东经济出版社2006年版。
[3] (美) 罗伯特·卡普兰、大卫·诺顿著, 刘俊勇、孙薇译:《战略地图-化无形资产为有形成果》, 广东经济出版社2005年版。