企业决策者（精选11篇）
企业决策者 篇1
摘要：全球金融危机对企业是严峻挑战, 也带来了发展机遇。企业能否经营出特色, 能否变挑战为机遇, 实现转“危”为“机”, 主要取决于企业决策者的素质和能力。企业决策者最紧迫的任务是尽快提高素质、提升能力, 从而引领企业在激烈的竞争中站稳脚根, 在复杂的环境下率先寻到新的风景。
关键词：素质磨练,能力集合,危机管理,企业,决策者
一定意义上说，没有成功的决策者就没有成功的企业。面对席卷全球的金融危机，更要求企业决策者全方位提高自身的素质和能力。概括起来，笔者认为，企业决策者应对金融危机至少应具备以下五项素质和五种能力：
一、企业决策者应具备的五项素质
（一）道德素质
2008年9月27日，温家宝总理出席夏季达沃斯论坛年会开幕式和企业家座谈时指出：“企业是经济的主体，企业家要有道德。每个企业家都应该流着道德的血液，每个企业都应该承担起社会责任。合法经营与道德结合的企业，才是社会需要的企业。”广大企业决策者要按照温总理的要求，牢固树立平等互利、自由竞争、公平交易、以义求利、诚实守信、勤俭廉洁、遵纪守法等维系市场经济的基本道德观念，将道德、责任、能力集于一身去经营企业。道德是企业决策者品格的核心，是其事业的支撑点。假若把企业决策者比做一棵大树，道德就是这棵大树的根基。有了根基，大树就会枝繁叶茂、浓荫如盖。根基出了问题，这棵大树就会衰败、枯萎[1]。
（二）洞察素质
应对金融危机更需要决策者提高洞察力。一要善于捕捉信息。没有信息就谈不上洞察，洞察的过程是获取信息和处理信息的过程。决策者要有获取信息、利用信息的强烈意识，建立健全信息系统和灵敏畅通的信息渠道，从而更有效地实施管理和经营。二要目标对准未来。决策者要学会把握市场发展趋势，不断地对准未来，思考未来，经营未来。三要时刻抓住机遇。“一个好的机遇，胜过一大堆计划”。时刻寻找机会，在机会降临时能及时、果断地把握住它，充分利用它并去争取成功。
（三）识才素质
越是处在紧急状态，越需要决策者加强识才修养。一要善于发现人才。要像刘备对待诸葛亮那样，降贵屈尊，三顾草庐;二要善于使用人才。在用人上要眼明手快，当机立断;三要运用能人带动策略。有这样一个故事：挪威人爱吃沙丁鱼，渔民们若能将活的沙丁鱼带到市场，就能吸引人们争相购买。渔民能让沙丁鱼活下来的奥秘是在渔槽里放一条鲶鱼，沙丁鱼发现了鲶鱼就非常紧张，于是，就左冲右突，跳跃不停，这样一来，沙丁鱼在蹦跳中被运回了渔港。由此得到启迪：只要在人群中引进能干的人，就会使大家感到紧张，一紧张自然就会拼搏进取，如此一来，整个群体就会变得生机勃勃，充满活力;四要善于保护人才。人才往往干得越多，“毛病”就越多，人们的意见和看法就越大，所以，人才是需要保护的。
（四）胆略、创新素质
决策者的胆略素质主要表现在对冒险的态度上，与常人不同的是常人没有百分之百的把握，就没有采取行动的勇气，而决策者却应当只要有七成把握，就拿出百分之三百的勇气。事实上，任何成功者，在其走向成功的过程中，都离不开冒险精神。现实生活中，有些人宁愿安于现状而不去冒任何风险，其实，追求没有风险，恰恰是最大的风险。
实践证明，有了知识和科技，世界上的一切事物都是能够不断创新的。在这里，要特别强调的是决策者作为企业创新的主帅，其创新素质要比一般管理人员更显重要。一要强化创新意识。管理大师杜拉克曾经说过：“面对变化，只有创新。谁继承以往的做事方式，注定会带来灾难乃至死亡”[2]。这是对创新持久性特征的最精辟的解释。二要敢于面对失败。要创新，就难免会有失败，敢于面对失败是决策者所必不可少的精神。三要勇于持之以恒。只有持之以恒，才能在不断创新中谋求长远的持续发展。
（五）情感、健康素质
决策者的情感素质主要体现在对人际关系的把握上。一要加强感情修养。要有热情的态度、坦荡的胸怀、诚信的风范、务实的作风;二要学会宽容。要宽容犯过错误的人或反对过自己的人。宽容是一种美德。
决策者一要有健康的体魄;二要有高雅的风度，风度来自于崇高的理想、高尚的情操、广博的学识、宽广的胸怀和坚强的意志;三要有良好的仪表，这既是审美修养，也反映了对别人的态度。穿着得体、个体鲜活、整洁协调，就一定会给人留下美好的印象。
二、企业决策者应具备的五种能力
决策者的能力不是单一的，而是多项能力的集合。
（一）思维能力
思维能力，包括逻辑思维能力和非逻辑思维能力。时下，决策者尤其要加强非逻辑思维能力的培养和锻炼。在此例举几种常用的非逻辑思维方式，以供参考。
1. 逆向思维。
就是打破常规思维的惯性，有意识地从反向去思考的一种思维方式。有这样一个故事：英国历史上曾有一个很节俭的国王，多次下令禁止戴金银首饰，但收效甚微。有一人献计，让国王下令：“全国只允许妓女和小偷戴金银首饰”。由禁令反向为允许，结果很成效颇佳[1]。
2. 侧向思维。
就是虽然不与常规思维逆反，但换一个角度通过走第三条路去解决问题的思维方式。“草船借箭”、“曹冲称象”等故事，都是典型的侧向思维范例。决策者在思考问题时采用另辟蹊径的侧向思维可以帮助在山穷水复疑无路时，迎来柳暗花明又一村。
3. 发散思维。
就是让思路向多方向、多数量扩散的立体型、辐射型的思维方式。发散思维的能力与敢于想象的品格有很大关系，只要不受一切原有的知识圈及所有的条条框框的束缚，就能想象出许多与通常情况不同的、新颖的、独特的方式和方法。
（二）决策能力
决策者既要有战略眼光，善于综观全局，善于调查研究;又要懂得“谋之贵众，断之贵独”的道理;还要学会善于授权的艺术。在这里，要特别强调的是：“划船是水手们的事，船长的任务是把握方向。”一个人的时间和精力是有限的，如果事无巨细、事必躬亲，势必减少对全局的思考与控制力。生物科学对懒蚂蚁现象的研究成果颇有启示：生物学家发现在以勤劳著称的蚂蚁家族中，总是存在着一定比例的懒蚂蚁四处闲逛。将懒蚂蚁与勤蚂蚁分离开来，但两个蚁群又都重新形成了原有的懒蚂蚁比例。进一步观察发现，这些懒蚂蚁之所以四处闲逛，是为了搜集生存信息，以便指挥其他的勤蚂蚁更有效地获取食物，更快捷准确地寻求生机。懒蚂蚁现象表明：一个组织的生存和发展需要懒于具体事务，却勤于思考创新的领导者。没有了这样的懒者，勤者极易无所适从，往往事倍功半。企业决策者要善于授权，把大量具体工作予以委托，这不仅体现对下属的信任，激发他们的工作热情和创造力，也能争取到更多的时间和精力登高望远，去进行经营和开发战略性的思考和决策。
（三）应变能力
决策者的应变能力主要体现在遇到一些突发情况或非程序性问题时的应付和适应能力上，也是快速反应的一种表现。一要审时度势，随机应变。在变化多端的复杂环境下，“以不变应万变”是走不通的，要像弈棋那样在有限的格子里摆出无穷无尽的棋谱。二要变中生创，边干边创。要善于在差别与变化中及时地产生应对的创意和策略。如在有地区差别之时因地而变，在有季节差别之时因时而变，在有经营差别之时因竞争对手的变化而变，在有需求差别之时因客户消费心理的变化而变，等等。有这样一个故事：中国名茶“茉莉花”远销欧美，曾一度在东南亚不受欢迎。原来“茉莉”与“没利”谐音，当地人很忌讳，销路受阻。中国厂商得知后及时进行调整，将“茉”字添上了两个点，改变成“莱”字，与“来利”谐音，结果销路大畅。真可谓“时移则势异，势异则情变，情变则法不同”。
（四）塑造品牌能力
时下，企业竞争即品牌的竞争。品牌管理的核心是“顾客至上”。小天鹅洗衣机何以能占领较大市场?就在于秉承“顾客的需要就是标准，顾客的满意就是目标”的服务宗旨。例如，小天鹅曾为泰国生产了一批洗衣机，而泰国用户家的老鼠多，将洗衣机的电线咬坏。小天鹅洗衣机厂派人去检查，检修好以后说：“我们没有很好地考察你们的使用环境，没有装配能防老鼠咬的电线，这是我们的责任。”检修人员的一席话，凝聚着“顾客是上帝”的营销观念，塑造了企业的良好形象[1]。
（五）危机管理、自我控制能力
没有危机意识就不能成为优秀的企业决策者，因为市场竞争日趋激烈，危机正威胁着企业的生存和发展。危机管理已成为继市场营销、战略规划、人力资源等课题之后又一管理热点问题。因此，决策者必须了解危机管理的原则、途径、处理方法与策略等方面的知识，掌握企业危机管理的相关技能，从而做到预防并妥善处理企业发展中所遇到的各类危机，使企业保持健康、良性的发展势态。
决策者面对压力和挑战，一要不喜形于色、不怨天尤人;二要主观愿望符合客观实际，不断修正自己的想法和做法，使自己的决策最终变成现实;三是在解决各种矛盾和问题时积极主动地与人进行建设性沟通，沟通过程中很重要的一点就是要学会尊重他人，做到表里一致、认同对方、双向沟通[3]。只要换位思考、以诚相待、以理服人，就能使人们的心灵因沟通而阳光。
参考文献
[1]刘华海.中小企业管理创新[M].北京:中国矿业大学出版社, 2007.
[2]赵继新, 吴永林.管理学[M].北京:清华大学出版社, 北京交通大学出版社, 2006.
[3]魏江.管理沟通[M].北京:科学出版社, 2007.
决策树法在企业决策中的应用 篇2
一个企业管理工作成效的大小，首先取决于决策的正确与否。没有正确的决策，各项职能的行使也是不健全的，无论计划、组织还是领导、控制，其过程都需要决策。可以说，决策是实施各项管理职能的保证，是决定企业管理工作成败的关键。
决策在企业管理工作中的含义：它是指企业为了达到一定的目标，从两个或两个以上的可行性方案中选择一个合理方案的分析判断过程。如何才能使决策做的更好、更合理、更有效率，毫无疑问，科学地分析判断、科学地选择是决策成败的关键。这个问题实质上就是方法的问题。就是说，要做到科学地决策，就是要掌握运用科学的决策方法。
一、决策树法的适用范围
科学的决策是现代管理者的一项重要职责。我们在企业管理实践中， 常遇到的情景是：若干个可行性方案制订出来了，分析一下企业内、外部环境，大部分条件是已知的，但还存在一定的不确定因素。每个方案的执行都可能出现几种结果，各种结果的出现有一定的概率，企业决策存在着一定的胜算，也存在着一定的风险。这时，决策的标准只能是期望值。即，各种状态下的加权平均值。
针对上述问题，用决策树法来解决不失为一种好的选择。决策树法作为一种决策技术,已被广泛地应用于企业的投资决策之中，它是随机决策模型中最常见、最普及的一种规策模式和方法此方法，有效地控制了决策带来的风险。所谓决策树法，就是运用树状图表示各决策的期望值，通过计算，最终优选出效益最大、成本最小的决策方法。决策树法属于风险型决策方法，不同于确定型决策方法，二者适用的条件也不同。应用决策树决策方法必须具备以下条件：
①具有决策者期望达到的明确目标；
②存在决策者可以选择的两个以上的可行备选方案；
③存在着决策者无法控制的两种以上的自然状态（如气候变化、市场行情、经济发展动向等）；
④不同行动方案在不同自然状态下的收益值或损失值（简称损益值）可以计算出来；
⑤决策者能估计出不同的自然状态发生概率。
二、决策树的构成要素
决策树的构成有四个要素：（1）决策结点；（2）方案枝；（3）状态结点；（4）概率枝。如图所示：
决策树法以决策结点为出发点，引出若干方案枝。每个方案枝的末端都是一个状态结点。状态结点后，引出若干概率枝。每一个概率枝代表一种状态。就这样，自左而右层层展开，得到如树状的决策方案。
总之，决策树一般由方块结点、圆形结点、方案枝、概率枝等组成，方块结点称为决策结点，由结点引出若干条细支，每条细支代表一个方案，称为方案枝；圆形结点称为状态结点，由状态结点引出若干条细支， 表示不同的自然状态， 称为概率枝。每条概率枝代表一种自然状态。在每条细枝上标明客观状态的内容和其出现概率。在概率枝的最末稍标明该方案在该自然状态下所达到的结果（收益值或损失值）。 这样树形图由左向右， 由简到繁展开，组成一个树状网络图。
三、决策树法的决策程序
决策树法的决策程序如下：
（1）绘制树状图，根据已知条件排列出各个方案和每一方案的各种自然状态。
（2）将各状态概率及损益值标于概率枝上。
（3）计算各个方案期望值并将其标于该方案对应的状态结点上。
（4）进行剪枝，比较各个方案的期望值，并标于方案枝上，将期望值小的（即劣等方案剪掉）所剩的最后方案为最佳方案。
决策树法在企业决策中有着广泛的应用。下面举一实例说明其应用。某企业在下年度有甲、乙两种产品方案可供选择。每种方案都面临滞销、一般、和畅销三种市场状态。各状态的概率和损益值如下：
根据给出的条件运用决策树法选择一个最佳决策方案。解题方法如下：
甲方案期望值=0.2*20+0.3*70+0.5*100=75
乙方案期望值=0.2*10+0.3*50+0.5*160=97
由于甲方案期望值小于乙方案期望值，剪掉甲方案枝。所以选择乙方案为最优方案。
由此可以看出，决策树法的决策过程就是利用了概率论的原理，并且利用一种树形图作为分析工具。其基本原理是用决策点代表决策问题，用方案分枝代表可供选择的方案，用概率分枝代表方案可能出现的各种结果，经过对各种方案在各种结果条件下损益值的计算比较，为决策者提供决策依据。
四、决策树法的优、缺点
1.优点
（1）能展示可出现的各种自然状态，以及各个可行方法在各种不同状态下的期望值；
（2）能直观地显示出整个决策问题在时间和决策顺序上不同阶段的决策过程；
（3）在应用于复杂的多阶段决策时，阶段明显，层次清楚，便于决策机构集体研究，可以周密地思考各种因素，有利于做出正确的决策；
（4）定量、定性分析相结合，方法简单，易于掌握，应用性强，适用范围广。
2.缺点
（1）无法适用于一些不能用数量表示的决策；
（2）对各种方案出现的概率的确定有时主观性较大，导致决策失误。
五、决策树法的应用前景
从以上介绍可以看出决策树法具有许多优点：条理清晰，程序严严谨，定量、定性分析相结合，方法简单，易于掌握，应用性强，适用范围广等。人们逐渐认识到，在投资方案比较选择时考虑时间因素，建立时间可比原则和条件的重要性。当今的社会经济活动中，竞争日趋激烈，现代企业的经营方向面临着许多可供选择的方案，如何用最少的资源，赢得最大的利润以及最大限度地降低企业的经营风险，是企业决策者经常面对的决策问题，决策树法能简单明了地帮助企业决策层分析企业的经营风险和经营方向。必然地，随着经济的不断发展，企业需要做出决策的数量会不断地增加，而决策质量的提高取决于决策方法的科学化。企业的决策水平提高了，企业的管理水平就一定会提高。
企业决策者 篇3
关键词：投资项目,民营企业,决策者素质
一、问题的提出
中国的民营企业从资产规模来看, 目前已经占据我国经济的半壁江山, 从经济规模上看, 约占我国GDP总产出的65～70%, 从就业规模上看, 目前民营企业吸纳的劳动人口约占我国城镇总劳动力的65%[1]。民营企业对中国经济的发展影响越来越大, 成为彻底扭转中国短缺经济面貌的一个最重要力量。而民营企业的发展与壮大更多的是靠投资, 投资是民营企业经营活动中重要的环节之一, 成败与否对企业的生存与发展有着重要的意义。投资不仅是企业创造与积累财富的前提、满足企业持续发展的必要保证, 而且是企业价值得以最大化的源泉。但是投资有成功与失败之分, 只有正确的投资决策才能使民营企业长期持续发展, 所以衡量企业价值大小的关键不在于企业为购置生产要素所付出的资金的多少, 而在于企业的投资决策者如何正确的做出决策和充分利用这些生产要素创造新价值的能力。
投资决策者掌握着投资项目的方向、所需资源的配置权力, 在项目投资决策中扮演着重要的角色, 在一定程度上说, 投资决策者管理水平的高低、素质的高低决定了投资项目的成功与否。据统计, 世界上1000家破产倒闭的大企业中, 有850家与企业投资决策者决策失误有关。美国研究企业倒闭问题的学者阿乐德·曼曾指出, 从30年代到80年代的日本企业倒闭的原因在投资决策者方面的占90% 。可见, 建设一支高素质的民营企业投资决策者队伍是保证民营经济快速健康发展的前提。
综观近年来我国民营企业倒闭、破产的原因, 不难发现多数民营企业是由于投资决策及其行为的盲目性导致企业最终走上破产清算的道路。这样的案例举不胜举, 例如巨人集团总裁史玉柱由于没有根据市场实际情况做出投资决策, 追求投资时尚, 进军竞争激烈的房地产, 最后导致巨人集团的销声匿迹;这种情况在其他企业还在不断重演。因此有必要从投资决策者的角度来分析如何提高我国民营企业投资项目的成功。
二、民营企业投资决策者素质偏低的主要表现
(一) 投资项目决策的定义。
何谓投资决策, 就是根据预定目标, 选择和决策投资建设活动的行动方案。投资决策可以分为宏观投资决策和项目投资决策。宏观投资决策是指在一定时期内, 政府对整个国民经济的投资总规模、投资方向、投资结构、投资布局等问题进行论证评价, 做出判断和决定。微观投资项目决策则是对具体的建设项目、建设方案进行选择, 是为了实现预期的投资目标, 采用科学的理论、方法和手段, 对若干可行的投资方案进行研究论证, 从中选出最为满意的投资方案的过程[3]。
(二) 民营企业投资决策者素质较低的主要表现。
随着我国市场的不断开放, 企业经营的外部环境变得越来越复杂, 国内众多企业和国际企业目前都在争夺中国这块“大蛋糕”, 竞争变得尤为激烈, 对于民营企业来说既是压力又是机会。但我国民营企业绝大多数是家族式管理, 决策者一般是创办企业的出资人, 在开始的小本买卖中可能表现为一定的优势, 但随着企业的发展, 投资人可能在投资决策方面逐渐表现出着很多问题。
1.表现一:
缺乏理性思考, 盲目投资。目前我国民营企业普遍存在的现象就是短期投资行为, 缺乏一种长远的投资决策。这主要因为:首先目前很多民营企业处境艰难, 在资金运用、投资项目的选择方面, 更多地考虑能够在短期内摆脱企业困难;其次, 是与民营企业的领导体制和经营方式有关, 为了快速获利, 产生短期化的投资倾向;三是与投资决策者的水平和经营理念有关, 突出表现在决策时盲目追逐市场热点, 对市场状况、对企业自身的状况无理性的分析, 当市场上出现一种新产品时, 只要有利可图, 投资成本在可承受范围内, 很多企业就会“跟风”, (这相当于是一种完全竞争的市场, 进入与退出市场的成本都很低, 利润也很低, 只能赚得正常利润) 甚至不去了解这种产品目前处于产品生命周期的哪个阶段, 有可能他们一进入这个市场, 由于供需不平衡, 而打破目前的情况, 导致价格下降, 可能谁也得不到好处。
2.表现二:
缺乏对投资理论体系的学习, 完全跟着感觉走。就我国目前的情况来看, 民营企业普遍存在投资决策者决策时“拍脑袋”, 对于管理学等相关知识不够重视, 他们或多或少都会认为这些是“空洞的理论”, 总有种以前没有这些投资理论企业照样能够发展的很好的消极态度, 从而致使学习, 研究动力严重不足。另外, 很多民营企业不重视市场营销人才的引进, 在决策之前, 由于市场调查不够细致, 产品定位不够清晰等原因, 致使民营企业投资决策者只能根据自己的风险偏好来决定是否投资, 认为只要赚钱就是好项目。
3.表现三:
不能发扬民主作风, 广泛听取各方面的意见和建议。就目前来说, 由于我国民营企业大多数是家族式管理模式, 企业的投资者既是股东又是投资决策者, 大多数家族式企业的掌舵人的经营管理素质、科技文化素质不能完全适应新时代的要求。不论大小决策都由其一人说了算, 权力的过分集中导致缺乏科学的决策程序。家族企业的关键权力均为家族组织的核心成员所把持, 职位的重要性与任职人员在家族组织中的地位成正比。企业内部组织结构, 采用直线职能式, 家长的理念、作风、能力、经验、知识等深深地影响着企业的生存与发展, 由于权力的集中, 决策的专断, 企业对家长过分依赖, 企业的荣辱、安危、存亡、绝续都系于一人之身, 缺乏来自内部、外部有效的监控反馈和制约, 企业不以规则、合约和职业化来规范企业管理, 各种规则和规定通常含糊还清, 不同的情况可以有不同的解释, 个人化倾向十分严重。因此, 对于民营企业来说, 投资决策者要注意发扬民主作风, 广泛听取各方面的意见和建议, 不断提高利用外脑的能力, 以适应现代决策的要求。
三、现代民营企业投资决策者必备的素质
改革初期, 市场经济刚刚起步, 各种物资稀缺, 早期的开拓者、家族企业的创业人, 即现代民营企业投资决策者, 依靠辛勤的劳动和血汗拼打出自己的产业来。随着市场经济的深入, 产品的多样化和竞争的严峻性, 家族企业需要一位优秀的投资决策者, 真正改变企业命运的企业家, 站在时代的高度, 既要善于从宏观上纵观全球政治经济的发展趋势和潮流, 洞悉国内企业改革的态势和取向, 做出驾驭大局的理性判断和前瞻性决策;又要敏于从微观战术上做出合乎企业自身实际的科学安排。因此竞争激烈的市场对现代民营企业投资决策者提出了更高的素质要求。
(一) 诚信。
北大教授张维迎曾经指出, 信誉是法律的基础, 如果没有了信誉, 法律同样惨白无力。而市场经济实质上是一种契约经济, 而由于合同的不完全性, 诚信则是契约得以签订和履行的前提。诚信表现在对客户的诚信、对合作伙伴的诚信、对社会、社区的诚信、对下属、员工的诚信。只有投资决策者对以上相关主体做到诚信, 才能在竞争激烈的商场上站稳脚跟, 才能比竞争对手更有发展潜力, 民营企业才能长远健康发展。
(二) 对环境的认知、洞察与适应。
企业的发展实质就是对环境的不断适应。要更好的适应不断变化的环境, 就必须对环境现状有全面的认知和对未来环境的变化有深刻的洞察。这里的环境既包括外部环境, 如国际国内政治环境、宏观经济环境、产业状况、消费者需求及其变化等, 也包括企业的内部环境, 如企业的组织结构、营销网络、财务状况、人力资源素质等。对环境的认知、洞察与适应实质是反映企业投资决策者经营理念的变革与战略能力的提升, 也就是一种学习能力 。
(三) 创新的思维、敢于冒险的精神与务实的作风。
当一种战略或一种生产方式被行业广泛采用时, 它本身将不构成任何竞争优势。同样由于每个企业自身资源的不同以及所处的环境差别, 盲目模仿成功企业可能引发毁灭之灾。因此, 创新思维就成为企业投资决策者必备的素质之一。但创新总是有风险的, 这就要求企业投资决策者必须具有冒险的精神, 同时又具有务实的作风, 善于在实践中采取各种措施规避创新带来的经营风险 。
(四) 良好的个人品质与杰出的管理才能。
无论是外部还是内部, 企业都将面临许多不同的利益主体, 如果都必须通过完备的契约安排来协调彼此的利益, 则企业的成本将无比高昂。因此, 凭借企业投资决策者良好的个人品质与杰出的管理才能建立起来的个人权威与协调机制至关重要。这也是增强企业凝聚力、激发员工创造热情的重要因素。
四、提高民营企业投资决策者素质的对策
决策主体最为主要的职责就是进行决策, 在投资法制化管理不完善的情况下, 其素质的高低对投资项目决策质量起着至关重要的作用。因此, 提高其素质是实现投资项目决策科学化、民主化的关键。决策者素质就是决策者个人从事决策工作应具备的德、识、才、学、体内在因素, 是决策者应具备的各种条件在质量上的一种综合。投资决策者素质是决策者在一定的职位上行使权力、履行职责、发挥职能作用的基础。作为一个决策者要有勇于决策和实践的胆识、有现代化的管理和决策才能以及专与博相结合的知识。要树立科学的决策理念, 掌握科学决策的方法, 熟悉科学决策的程序与运行规则, 重视对决策科学的研究与运用, 尤其是要注意发扬民主作风, 广泛听取各方面的意见和建议, 不断提高利用外脑的能力, 以适应现代决策的要求。
(一) 政府部门应重视民营企业投资决策者素质的提高。
各政府部门应重视民营经济的发展, 民营企业投资决策者整体素质的提高, 将民营企业发展纳入经济发展规划。为民营企业健康发展, 民营企业投资决策者健康成长, 提供宽松的政策环境, 给予政策上的扶持和引导。在中共十七大精神和三个代表重要思想的指导下, 改革和完善相关的政策法规和规章制度。对现有的企业发展政策、贸易政策、税收政策、金融政策、人才政策等必须加以改革和完善, 在民营企业发展方面, 应放宽市场准入, 放开一切限制条件, 凡国家法律、法规没有明令禁止的, 都要允许民营资本进入;在进出口贸易方面, 民营企业应与国有企业、集体企业享有同等待遇;在税收方面, 民营企业应与其他企业一样, 享受公平的税负;在融资贷款方面, 应帮助解决好民营企业融资难的问题, 鼓励试办为中小企业服务的小型商业银行和信托机构, 加快形成自上而下、互联互保的担保体系, 并建立中小企业信用担保风险补偿制度, 提供平等的资本市场融资的机会, 鼓励有条件的企业上市融资和发行债券;在劳动人事和社会保障方面, 打破所有制界限, 实行一视同仁的政策。即民营企业科技和管理人才的职称晋升、技术晋级、工龄计算、工资档案应与国有企业、集体企业的员工采取相同的办法管理。到民营企业就业的大中专毕业生的安置、转正、定级、职称评定等应与国有企业、集体企业的大中专毕业生一视同仁[4]。随着社会主义市场经济的深入发展, 市场经济体制处于不断的完善中, 但对于迅速、有效提高民营企业投资决策者素质来说, 仍显的不够, 缺乏足够的激励和约束机制, 民营企业投资决策者的积极性受到抑制, 消极的一面滋长起来。建立有效的激励和约束机制, 一是以树立成就感为主的精神激励。民营企业投资决策者的需要是多方面的, 只有充分认识和了解民营企业投资决策者的需要, 才能做到有的放矢, 事半功倍。民营企业投资决策者是企业所有者, 物质因素已不重要, 而对事业、名誉和社会地位的期望较高, 所以民营企业投资决策者的激励主要是提高其社会地位, 给予其应得的名誉, 对其事业发展提供优惠政策。二是以诚信为主的道德约束。诚信从某种意义上可以说是民营企业投资决策者的职业生命, 以诚信为主的道德约束对民营企业投资决策者来说是最有效的。应建立民营企业投资决策者的诚信评价制度, 把它作为覆盖全社会的信用体系的重要组成部分。每年对民营企业投资决策者的诚信进行评价, 给予相应的资信等级, 将其纳入社会化的公共档案管理服务系统。并且将诚信与奖励和惩罚挂钩, 对于讲诚信的民营企业投资决策者, 政府应给予一些物质方面的和精神方面的奖励, 如出国培训, 给企业一些好的评价等;对于不讲诚信的民营企业投资决策者, 政府不仅要罚款, 而且应根据情节严重性把其的劣行向社会公告, 从而, 也能给其他企业一些警示。
(二) 提高投资理论学习, 掌握科学决策的方法。
一是建立民营企业投资决策者的高等学历教育, 形成一些专门培养决策者的管理院校。在学校应开设一些与投资决策有关的课程, 例如项目管理、投资学、市场营销学、技术经济学、财务管理等。决策者队伍在一个国家经济发展中起着举足轻重的作用, 在一定程度上甚至决定着国家经济的发展, 而在我国民营企业决策者素质普遍不高的情况下, 高等院校、工商学院和成人教育学院应把民营企业决策者的教育培养作为高等教育的重要内容, 只有这样才能尽快造就大批企业决策者, 为民营企业在竞争激烈的市场上打下坚定的基础, 并满足我国经济发展的需要。二是建立民营企业投资决策者职业教育, 负责民营企业经营者知识更新的日常培训。随着科学技术的发展, 知识更新越来越快, 企业组织也渐渐向学习型组织发展, 作为企业投资决策者只有不断地学习, 更新自己的知识, 才能适合企业发展的要求, 因此必须设立相应的企业投资决策者职业进修学校或培训中心, 为投资决策者提供日常的培训服务, 向他们分析最新的市场动态, 从而让他们根据新信息做出适合自己本企业发展的投资决策。但是这种培训不同于学历教育, 一般只是短期在职培训, 以更新知识为目的。可以选择在节假期间给他们上课, 从而事业学习两不误。三是民营企业投资决策者应学会科学投资决策方法。由于我国民营企业投资决策者素质较低的原因, 好多决策者根本不了解投资决策方法, 什么好卖什么赚钱就卖什么, 导致我国民营企业不能长远发展。因此掌握科学的决策方法至关重要。投资决策者在做决策时, 第一, 提出问题, 理清目标。第二, 进行市场调查, 找出市场空缺, 确定投资方向, 给生产的新产品作市场定位。第三, 设计多种可选择方案, 统计决策要求必须存在两个或两个以上可供选择的方案。第四, 确定投资项目的每种自然状态。第五, 方案实施报偿, 如果项目不能给企业带来所期望的利益, 可以删除该方案;第六, 确定每种自然状态的概率[5]。
(三) 构建适应提升民营企业投资决策者素质的教学内容和教学方法。
民营企业投资决策者的教育培训目的是为了让民营企业投资决策者在瞬息万变的经营管理环境中, 善于预见政治、经济、技术和社会发展的趋势, 正确分析企业经营管理的内外环境和企业自身发展的优劣形势, 善于捕捉机会、识别风险, 改革创新, 提高投资决策能力, 求得企业的长远发展, 因此在教学内容和教学方法上尤其应突出以下两个方面。
1.突出能力的培养。
一是创新能力的培养。创新能力是人才培养的核心。创新能力培养旨在增强创新意识、激发创新愿望、训练创新思维、掌握创新方法, 从而提高民营企业投资决策者的综合素质。二是经营决策能力的培养。出于民营企业投资决策者的主要功能就是对不确定的环境做出决策, 所以投资决策能力是民营企业投资决策者最主要的素质之一。三是组织管理能力的培养。民营企业投资决策者对内的职能就是各种生产要素的组织者, 以实现各种生产要素的最优配置, 在培养学员的组织能力上, 许多学校采用相同的方法, 如美国的耶鲁大学把入学新生迅速分成工作小组, 强调集体活动而不是各行其是, 在教学上则采用角色教学方法让学员在情境中扮演不同的角色, 以训练学员掌握熟练的组织管理技巧, 培养良好的组织管理能力。在课程内容上哈佛大学设置了领导艺术、权力和影响力等旨在培养学员组织管理能力的17门课程。四是社会交际能力的培养。因为社会交际是民营企业家谋取广泛支持, 减少经营活动中各种阻力的重要条件。在美国MBA教学中, 不仅开设人际关系学, 社会心理学等课程, 还组织学员和政府官员交谈和大企业领导交往, 以学习人际关系问题的处理技巧。
2.外向型素质培训。
目前企业面对两个主要发展变化, 其一, 加入WTO后, 企业必须参与国际化竞争。其二, 科学技术的发展和信息化时代的到来, 使得企业的营销方式、管理理念、管理方法都发生革命性的变化。为适应这些变化, 可以采取如下措施:一是开设国际管理课程, 对民营企业投资决策者进行完整的国际管理教育, 培养民营企业投资决策者国际化经营管理能力, 同时增加对国际知识研究的注意力, 如美国的沃顿商学院为培养学员的国际化管理能力, 开设了某国历史、政治和社会方面的11门课程。二是重视外语和涉外课程的教育。目前民营企业投资决策者的外语水平不是很高, 还不能适应企业参与国际竞争的需要, 同时由于我国对外开放的时间较短, 民营企业与外国企业交往也很少, 使得民营企业家缺乏处理涉外问题的能力, 所以在民营企业投资决策者教育中补上这一课对于日后工作十分必要, 也相当重要[4]。三是加强海外学习和实习。海外学习和实习主要是到国外知名大学作短期培训学习, 到国外知名大企业作实地考察;学习的内容主要是国际上先进管理经验和新颖管理理念, 拓展民营企业投资决策者的思维, 提高民营企业投资决策者参与国际竞争的实务能力。要加强民营企业投资决策者的海外学习和实习, 把送民营企业投资决策者到海外去学习作为一项制度固定下来[4]。四是强化计算机教育。计算机是现代企业管理的重要工具和手段, 掌握计算机的应用已是民营企业投资决策者必备的基本技能。但目前我国民营企业投资决策者的计算机水平比较低, 甚至有一部分都不会运用。
五、结语
总之, 作为以追求利润最大化为目的的民营企业, 投资决策者是决定企业战略发展方向和最终成败的重要因素, 必须高度重视。在市场竞争日趋激烈的情况下, 投资决策者的素质不高就不会有成功的投资。同时, 民营企业投资决策者必须清醒地认识到, 投资决策不是以投资多少为考核标准, 而是以投资回报率或效益为考核标准。若以投资数量来评价, 只重投资的数量而不重回报, 则免不了重蹈失败的覆辙。
参考文献
[1].中国民营企业现状——脆弱性与复杂性并存2011.2, ht-tp://www.bokee.net/newcirclemodule/article_viewEntry.do?id=7254359&circleId=105258
[2].http://blog.icxo.com/read.jsp?aid=2166
[3].崔文菁.投资项目决策技术与决策科学化[J].管理论坛, 2006, 1:31～34
[4].张卫萍.上海民营企业家素质及其研究开发, http://211.87.190.16:85/mst.dll?DATABASE=CDDBFT&FMT=CDDBFTN&OP=I&MFN=608316
“沉没成本”与企业决策 篇4
“沉没成本”亦称“旁置成本”，是管理会计中的一个术语，主要用于项目的投资决策，与其对应的成本概念是“新增成本”，在经济学和商业决策制定过程中经常会用到“沉没成本”（Sunk Cost）的概念，代指由于过去的决策所引起，已经付出且不可收回的成本，因为现在和将来的决策中都不能改变这一已经实际支出的事实，所以在决策分析中通常不需要考虑这类成本。
沉没成本谬误（Sunk Cost Fallacy）：人们在决定是否去做一件事情的时候，不仅是看这件事情将会给自己带来的好处和因此引发的成本，而且也看过去是不是已经在这件事情上面有过投入，虽然这些投入已经不能收回了。作为一个理性的决策者，更注重考虑将来要发生的成本和收益；现实经济活动中，骑虎难下的投资项目比比皆是，到底是继续投资还是决然退出，总是令投资决策者们左右为难。
“沉没成本”可以是直接成本，也可能是间接成本。如果沉没成本可追溯到个别产品或部门则属于直接成本；如果由几个产品或部门共同引起则属于间接成本。“沉没成本”可以是固定成本，也可能是变动成本。企业在撤消某个部门或是停止某种产品生产时，沉没成本中通常既包括机器设备等固定成本，也包括原材料、零部件等变动成本，
“沉没成本”可以是整体成本，也可以是部分成本。例如中途弃用的机器设备，如果能变卖出售获得部分价值，那么其账面价值不会全部沉没，只有变现价值低于账面价值的部分才是沉没成本。
“现金为王”----企业资产的流动性、通用性、兼容性越强，其沉没的部分就越少；固定资产、研究开发、专用性资产、广告宣传等都是容易沉没的，分工和专业化也往往与一定的沉没成本相对应。
在行动和决策时，建立、科学运用决策成本的理念，是企业管理者们一项十分重要的能力。一些审慎的决策者往往将一些不相关的成本纳入决策成本考虑，从而错失了本来可行的项目；另一些冒进的决策者则因为将相关成本错误地排除在决策成本之外，而对项目做出盲目乐观的估计和决策。衡量投资项目成本，只能包含因进行或选择该行动方案而发生的相关成本。
“沉没成本”另一方面也可以为企业带来一定的竞争优势。用“拿钱买教训”、“交学费”的观点来看待沉没成本是片面的。事实上，除了投资决策失误造成沉没成本这一极端的情况外，很多时候“沉没成本”是一种必不可少的支出。
经济学家曾指出：若一个产业的固定成本或沉没成本很高，也就形成了高的进入门槛或壁垒。
具有明显规模经济和庞大硬件投入的资本密集型产业，如能源、通讯、交通、房地产、集成电路、医药等产业，其超额回报可谓诱人，但其惊人的初始投入和高退出成本则往往使许多准进入者们却步，因为这首先是一“谁更输得起”的比拼。由于这些高沉没成本的产业往往同时具备低边际成本的特性，“输得起”的一方最终成为了市场的赢家。许多资本实力雄厚的企业正是利用“沉没成本”来建立自己的竞争优势。小企业通常只能选择在沉没成本较低的竞争性行业求得发展。
企业决策与幕僚角色 篇5
“幕僚”是一个很中国的词汇。“幕”是指“以幕而围”的幕府(组织)，“僚”则是与幕主(主子)对应的佐治者。作为一项职能，幕僚的产生源于大型组织领导者提高决策效力的需要。从有记载的文献来看，幕僚最早产生于中国春秋战国及欧洲古希腊罗马时期的军政领域。古代将帅行军之时，居无定所，以幕为府，这也正是“幕府”及“幕僚”的由来。幕僚可以理解为——那些在幕府中辅助幕主决策或处理公务的人，他们由主雇佣、对主负责、随主进退、参与决策、掌握机要。
随着近代商业的快速发展，幕僚开始从军政领域分流，进入商业领域，协助商人从事商业活动，幕僚由此进入“职业化”发展阶段。一些较大的商业组织，如清代山西票号、中世纪的意大利银行、近代英国殖民公司中，都活跃着他们的身影。19世纪后期，在第二次产业革命推动下，西方企业组织开始出现纵向一体化和横向多元化的发展趋势，大企业集团在美、英、法、德、日等国逐渐兴起，企业的计划、组织、协调、控制功能越来越复杂，由企业创始人统筹一切的决策模式难以为继。在这种背景下，传统的以军政领域为主要志业的幕僚开始成规模地进入现代工商组织之中。
麦克鲁姆难题
19世纪50年代，随着美国大规模铁路建设的基本完成，“管理”开始成为大型铁路企业的重要工作。美国伊利市铁路总管丹尼尔·麦克鲁姆曾在1855年指出，一条50英里长的铁路和500英里长的铁路，管理难度迥然不同。因此，一个强有力的幕僚体系成为必需。麦克鲁姆之所以注意到幕僚群体及其工作的重要性，原因在于他看到随着企业规模日益扩大，企业领导人陷入一个可怕的“管理困境”，我们称之为“麦克鲁姆难题”。
事实上，在19世纪后期，甚至到了20世纪初，很多人对大型企业组织是否能得到有效管理仍然持怀疑态度，人们质疑大企业领导人有足够的智力和体力持续及时地作出决策。如产业分析专家亚瑟·杜威于1914年在一项研究中明确指出：“某种程度上说，每一家企业对大型制造厂的整合管理都缺乏能力。”著名社会学家哈斯金斯也曾指出，当组织内的人口规模大到一定程度时，面对面接触的关系就不可能保持了，“但管理者宁愿面对面地交往……高级管理者尤其如此，他们用这种方法收集制定决策所需要的大部分(75％以上)信息，只有一个具有无限精力和高超智力的人才能与大量新设企业的所有活动保持联系。”著名管理学家钱德勒曾把这一困境形象地概括为“决策超载”。他认为，企业集团只有大量使用专业精干的参谋人员，才能有效解决“麦克鲁姆难题”，将领导者们从管理困境中解放出来。
作为世界上第一家发明和采用“直线参谋制”概念的现代企业，美国宾夕法尼亚铁路公司早在19世纪60年代就率先尝试界定了权力和信息沟通路线，并创建了由部门主管人员组成的“中央办事处”。这些部门主管协助总裁从公司的整体利益出发，对所有部门的活动进行协调、评估和计划。他们都是全职雇员，对铁路业务比董事会成员有更为丰富的知识、信息和理解能力。这群部门主管在某种意义上是现代企业中最早的一批职业幕僚。除了中央办事处经理，宾夕法尼亚铁路公司的参谋人员，还包括在分部或基层提供财务、维护、保养等支持服务的经理人员。
根据公司规定，参谋人员必须恪守参谋本分，只是在处理标准化、程序化事务时才直接与直线员工打交道。早期的幕僚组织并不具有独立性。那些直接负责铁路运输职能的直线主管，也参与管理由参谋经理负责的各种事务和人员。幕僚的身份呈现多重性和复杂性的特征。他们被赋予新的责任：一些人脱离纯粹的幕僚岗位，由决策支持性角色转向真正的决策者。如随着企业持续扩张，包括交通、财务等在内的一些主要幕僚部门领导人被提升为副总裁，协助总裁管理整个企业。
安德鲁·卡内基，这位在美国家喻户晓的“钢铁大王”，曾在宾夕法尼亚铁路公司给西部管区主任斯科特当过私人秘书兼电报员(一个不折不扣的幕僚职位)。卡内基在该公司的得意之作是将卧铺车厢的发明人伍德拉夫引荐给公司，并推动建立了最早的卧铺车厢制造公司。这是一个有关幕僚凭借“奉献个人智慧”奋斗成功的经典故事。之后，美国多家企业领袖从中受到启发，启用了一大批幕僚，并将他们置于关键岗位上。
在19世纪的最后20年，宾夕法尼亚铁路公司“在每一个方面都已成为美国的标准”。受它的影响，美国大多数大型企业都建立了执行参谋职能的中央办事处等机构，专业的参谋人员逐渐增多，权力和信息沟通路线被清晰界定，企业的报告系统摆脱了混乱状态。更为重要的是，企业领导人也从混乱和困境当中解脱出来，能够在幕僚的支持之下清醒地把握企业发展的方向，并针对品牌、产量、成本和技术等一系列指标作出决策。幕僚的决策支持功能越发显得不可或缺。
“规模不是障碍，杜兰特才是!”
如果要问谁对现代企业幕僚的发展贡献最大，答案毫无争议——通用汽车公司(GM)第八任总裁艾尔弗雷德·斯隆。他不仅出色地担任过政策幕僚，而且在成为公司总裁之后创建了“具有政策导向的幕僚结构”，在更深更高层次上发挥幕僚的决策支持功能。随着责任加强和职务提升，幕僚的身份及其重要性越来越“显赫”，但这个过程却十足艰难。
1895年，斯隆从麻省理工学院毕业后进入一家名为“哈特”的生产汽车零配件的小企业工作，并担任了一段时间的总经理助理，后来辞职。几年后，他重新回到濒临破产的哈特公司并接手管理事务，公司在半年内迅速扭亏为盈，他因此晋升为总经理。通过创造性地给客户提供工程技术咨询，斯隆赢得了包括福特公司在内的大量客户，哈特的业务成倍增长，由此产生了实施分部门管理的要求。此时，斯隆就在哈特公司内部开始尝试在直线部门之上建立专业参谋机构。
1916年，斯隆将哈特公司以1350万美元的价格卖给了通用汽车公司，并作为高级管理人员进入通用工作。当时，美国汽车产业蓬勃发展，大型汽车企业沿着一体化和集团化的方向迅速扩张。1919年，通用汽车成长为全美制造类企业前五强，拥有遍布全美的各类业务分支机构。此时，通用亟需建立一个由总执行官和参谋人员组成的中央管理部门，目的就是清晰界定一条有助于决策的权力和信息沟通路线。
斯隆有一句名言：“我并不认为规模是一个障碍，对于我来说，它只是一个管理问题。”但是，时任通用汽车公司总裁威廉杜兰特却不关心如何建立一个组织结构来管理这个不断扩张的工业帝国。他认为并不需要参谋专家来协助他决策。即便公司后来安排了一位经理人担任他的助理，也只是起到了“处理麻烦”的作用。
作为杜兰特的下属，斯隆一方面敬佩他极强的个人
能力，另一方面对他随意而冲动的决策方式难以苟同。他评价杜兰特的决策简直“就像订购一盒纸夹一样随便”。1920年秋，杜兰特领导下的通用汽车公司终于遇上了大麻烦：产品质量、销量和股票价格不断下滑，各事业部的欠款和库存一路飙升。在此之前数个月的时间内，斯隆向杜兰特提出了一项以建立中央总部为核心的组织改造计划。杜兰特虽接受了这一计划，却迟迟没有任何行动。斯隆被迫在1920年前往欧洲“放空自己”。
伟大的“斯隆计划”
1920年11月，杜兰特辞职，皮埃尔·杜邦上台执掌通用。杜邦对汽车产业所知不多，对斯隆委以重任。新官上任后的“第一把火”，就是推动董事会批准那个不受待见的“斯隆计划”。这一计划的主旨，是将通用从一个由多个分部构成的松散联盟转变为一个实施统一协调管理的企业。斯隆之所以能做到这一点，正是因为他建议并成功创建了一个可以对多个运营分部进行协调、评估并为之确立广泛目标和政策的“总办事处”——中央参谋机构。
斯隆的基本目标是建立一个总部“中央组织”，设有行政首长和参谋人员，再进一步界定这一总办事处与分部之间的权力和信息沟通路线，目的在于建立一个综合性参谋组织，并任命一批“总字号”经理来监督各分部的活动。参谋人员只是“建议性”的，并非取代直线生产部门。在“斯隆计划”里，一种新型的公司官员角色——“集团经理”第一次被正式介绍和界定。这批人不负责日常经营事务，只是以顾问身份评估、监督和协调多个分部的工作。但从整体上看，他们协助斯隆制定了公司的总体商业政策。
随后，斯隆按照计划开始在新的总部中组建专家顾问机构——“总顾问处”。管理学家钱德勒曾这样评价：“在这一点上，他对公司未来发展作出了重要贡献，其意义不亚于他关于集团经理的设想。”设立“总顾问处”的目的是为总部首长以及分部经理们就有关技术和商业问题提供咨询。在当时，这些问题如此宽泛，以至于必须由“参谋经理”对其进行大规模、专业性和跨部门研究之后才能交付讨论。如今，这一做法已经演变成为现代工业的“一大必然特点”。
除中央参谋机构和专家顾问机构这两个公认的通用汽车幕僚制度以外，斯隆还试图“在每一个分部内建立一种机制，使所有其他的分部在各自分部的管理问题上以顾问的形式获得发言权”。钱德勒将这一“总部政策控制下的事业部分权化经营”架构称为“斯隆结构”。它不是一般意义上的“幕僚结构”，而且是一种“政策导向的幕僚结构”，后者可以有效评估和协调总部与分部之间的关系，在总部的集中政策制定中起到关键支持作用，成功地将总部领导从海量信息和决策问题中解脱出来。在20世纪上半叶的西方大型企业集团里，这是一种最有代表性的幕僚结构。
1921年，“斯隆计划”全面推进。大批专业人士加入公司顾问总部，其中包括训练有素的经济学家布兰德雷、发明家凯持林、杰出的营销专家霍金斯等。如今，总办事处的作用已远远超出了“总裁私人总部”的范畴。幕僚们第一次有可能超出“总裁幕僚”的身份，以“公司幕僚”的身份发挥更大的作用。他们不再隶属于某个人，而是彻底委身于企业。
1925年前后，通用汽车公司最终确立了幕僚结构，并在1930年代中后期又进行了多次微调，其中包括建立由总执行官和参谋经理组成的“政策小组”、设立专门负责制定总体政策的“政策委员会”。在日后长达30多年的“通用汽车的岁月里”，斯隆一直担任最高管理者。与杜兰特相比，斯隆在幕僚面前是一个鼓励别人提出异议的人。“无异见，不决断”成为通用决策的一项法则，也就是后来闻名于世的“斯隆法则”。而这也成为日后许多高级幕僚能够发挥作用的关键。
通用公司的“委员会制度”也在斯隆手中发扬光大。虽然这种“七嘴八舌”的制度在西方管理学界有着种种“恶评”，譬如“委员会把一匹马设计成一匹骆驼(ACamel is a Horse Designed by a Committee.)”或“厨师太多以致打翻了肉汁”，等等，但斯隆对异见的鼓励和宽容造就了不同寻常的“通用气场”。斯隆认为“这就是通用真正的力量所在”。德鲁克则指出，通用的几十位高管，没有两个是出自同一模子的，都有着鲜明的个性，这一点对通用的决策效力产生了重要影响。
斯隆初到通用时，通用在美国汽车市场的占有率只有12％。1956年他退休时，“美国公路上行驶的车辆超过半数都是通用制造的”。1955年，通用成了全世界第一家年利润超过10亿美元的巨型企业。斯隆曾总结说：“一个企业的成败，关键在于你的决策是否正确。”而一个决策的成功与否，关键在于你有没有一个有效运作的幕僚团队。
从政策型幕僚到管理型幕僚
2009年，辉煌了一个世纪的通用汽车公司因巨额亏损被迫进行破产重组。尽管学术界和舆论界一致认为金融危机是压倒通用的“最后一根稻草”，但幕僚机制没有及时转型跟进或许才是真正的深层次原因。幕僚分为两种：政策型幕僚和管理型幕僚，前者侧重于政策设计，后者侧重于管理改善。
斯隆刚接手通用公司时，如何帮助企业在“内忧外患中重生”，是政策型幕僚的基本职责；当企业度过动荡时期，进入大发展阶段之后，如何奠定管理基础，增强经营体质，就不再是政策型幕僚的“拿手好戏”。他们此刻要做的是彻底向管理型幕僚转变。20世纪60年代，为了解决更加严重的“决策超载”问题，通用的中央办事处只是增加幕僚人数而已。对于评估和监督分部的具体项目和信息，幕僚们也只是“浮在上面”，无法“沉下去”，对于大量的实际工作明显力不从心。当真正的危机到来之时，“他们已经习惯于买入、卖出、雇佣、解雇，指望着从困境中被救赎”。此时，通用公司已经无药可救了。这在一定意义上验证了一句古语：“成也萧何，败也萧何。”如果企业的幕僚结构只着眼于政策设计，不能随着企业发展转型跟进，如发挥管理职能等，那么这家企业“最终将成为一个缓慢漏气的轮胎”。
台望集团则是“管理型幕僚”的范例。20世纪60年代中期，台塑集团销售收入突破10亿新台币。企业的快速发展让王永庆感觉，企业的生存基础正在被官僚主义以及由此引发的高成本所吞噬。为此，他发动了持续10年、以“建立严密组织和分层负责的管理制度”为指导思想的组织变革，逐步建立了一个以“生产和幕僚两个直线体系联结和互动”为骨架的管理系统。
从1967年开始，王永庆按产品类别将下属各公司的业务划分成若干事业部，独立运作、自负盈亏。后又引入“责任中心”制度，将一个事业部再划分为若干个利润中心和成本中心，建立一条真正意义上的直线生产责任体系。为有效管控事业部和各责任中心，1966年，王永庆在集团层面设立总管理处，集中一批幕僚负责处理各公司的财务、法律、采购、发包、营建、出口、物业等共同性事务。1969年，在总管理处下又设立作为“专业幕僚机构”的总经理室，并在该室下
设立若干个职能小组。这意味着幕僚可以以“建制单位”的方式参与企业的经营管理。随后，王永庆又在各公司、事业部、工厂、生产课等层级分别设立幕僚单位，将上下串成一线，形成了一条有别于科层制的直线幕僚体系，专门负责企业制度建设。
随着越来越多子公司聚集在一起，关系愈趋复杂，总管理处开始以“超级董事会”的身份管理各种关系，并按照“责权利架构”使各公司问的关系制度化。在企业成长阶段，各公司之间是利益关系。从王永庆在一开始为总管理处规定的责任和义务来看，这正是“超级董事会”运行成功的关键所在：不仅因为“明算账”使得“兄弟关系”愈趋稳固，同时也因为“兄弟关系”愈趋稳固而使得“责权利架构”愈能成为企业成长的推动力。如果说“兄弟关系+责权利结构”是台塑集团成长的基本模式，那么幕僚团队则是这一模式运行的基石。
在管理改善方面，台塑集团受“佐官检吏”这一民族幕僚文化影响深刻。总管理处特别是总经理室的一个主要职能就是“佐官”，即配合集团管理需要，制定相关管理制度，将各项事务导入轨道运作，同时将营业、生产、资材、人事、工程、财务等六大管理职能的全盘规则纳入电脑系统处理，充分发挥相互勾稽的作用，发掘连续亏损或业绩衰退的利润中心，编制各种财务及经营管理报表，供上层决策参考。
另一个主要职能是“检吏”，即对各项管理作业执行情形进行稽核。稽核不仅只对各单位做被动的、“守株待兔式”的消极检查，而是积极发掘问题，针对各项问题研拟改善方案，再经过与事业执行单位共同探讨，交付执行之后做定期跟催，确保改善方案的实施。总管理处对产销业务没有直接的指挥权，但却拥有绝对的稽核权。
如果说通用的幕僚“没有两个是出自同一模子的”，那么台塑则恰恰相反，就像从一个模子里刻出来的一样。与通用公司相比，台塑集团幕僚群体的工作更加专业化、制度化和标准化，绝大多数台塑幕僚给人的印象都是“懂技术、懂管理、态度忠诚、行事稳健”和“作风低调”，这也是对台塑集团管理导向型幕僚文化的精确总结。
随着20世纪90年代以来全球化、知识经济和扁平化管理的兴起，以及市场和技术环境变化的加快，直线职能和参谋职能、政策型幕僚和管理型幕僚的界限都越来越模糊了。相对过去而言，参谋职能现在更为重要，且与直线职能有更多的交叉。在参谋人员具有职能权力的地方更是如此。社会学家埃兹奥尼认为，在某些专业性较强的组织中，如实验室、医院、大学、报社、设计性企业和咨询公司，参谋甚至取代了传统的直线职能。另一方面，为了避免人们“谴责分析家没事找事，对真正存在的问题置之不理”，顾问们现在不得不更多地关注实际的管理问题。而那些执著于管理细节改善的参谋也要避免人们将“幕僚”称为“无聊”，要更多地关注企业的整体发展和政策设计。
中国古代幕僚度演进
中国最早的幕僚起于诸侯争霸的春秋战国时代。一批立志于辅佐圣主明君的仁人志士奔走于诸侯之间，答对于庙堂之上，产生了以法家为首，以儒、墨、法、道四家为代表的几大幕僚团队，涌现了孔、盂、荀、墨、管仲、商鞅、李斯、韩非、张仪、苏秦、孙武、孙膑、范蠡、吕不韦等一批著名幕僚。
秦汉以后，从幕成为士人参政的重要出路。幕僚在军政领域展露峥嵘，乱世尤盛，如秦汉之际的张良、萧何、范曾：三国时期的诸葛亮、郭嘉、张昭：隋末唐初的房玄龄、杜如晦、魏征：元末明初的刘伯温；就连大诗人李白、杜甫等人，也有过类似从幕的经历。难怪清代学者袁枚感叹：“古名士半从幕府出。”
清代是幕僚发展的又一个高峰时期。清代中叶逐渐形成了具有地域性行帮色彩的“绍兴师爷”群体。当时官场有谚语云：“无绍不成衙”，可见绍兴籍幕僚之多，势力之大。这些人在从幕之前往往要攻读几年“幕学”，以期在刑名、钱粮等领域积累一定专业知识。“绍兴师爷”现象反映了古代幕僚的职业化、专业化和地域化已发展到了一个较高水平。
在绵延两千多年的中国古代幕僚史上，有关“幕僚”的称谓不可胜数，对外有称门客、客卿、幕友、幕宾、幕客、幕席、长史、参军、参议、参谋、顾问、智囊或高参，也有称幕属、幕职、僚佐、僚属、师爷、秘书、书记、主簿、记室或副官。尽管称谓众多，但大体可分为“幕友”和“幕属”两大类，分别指代两种较为典型的幕僚角色。
所谓幕友是指既无“幕府正式编制”，也无官衔职称和固定任期的一类幕僚。幕友往往由幕主私人聘请，与幕主实属雇佣关系，但幕主通常要尊幕友为宾、为友、为师乃至为神。“礼贤下士”、“求贤若渴”、“敬如上宾”、“奉若神明”等成语说的就是这个意思。另外，幕友的伦理准则也可大致归结为以下三条：一是“士为知己者死”：二是“良禽择木而栖，贤臣择主而侍”：三是“合则来，不合则去”。由此不难看出，幕友与幕主之间是一种较为平等的主客关系。幕友的主要职能是为幕主出谋划策、顾问咨议，一般较少参与具体管理事务。每逢乱世，幕友在幕主决策中的支持性角色就更为吃重。《三国演义》中叙述的“刘备三顾茅庐”就是有关幕友的一则经典案例。
所谓幕属是指其身份更接近于与“官”相对的“僚”的一类幕僚。在先秦文献里，有“僚者，劳也”等方面的记载，故“僚”有奴仆之意。幕属实际上是幕主的属员，与幕主之间是上下级关系或主从关系。但因有入幕参与机要、处理公事、经办庶务之便，幕属往往成为幕主的“股肱”、“心腹”或“耳目”。因此，幕属可以发挥“佐官检吏”的独特作用。承平之时，幕属的角色更为重要一些。在汉、唐、宋、明、清几代，就曾出现过幕友进入正规官僚体制从而成为幕属的趋势。
不论是幕友还是幕属，要想成为一个“良幕”，就必须满足“忠诚”这个基本要求。中国古人早就有“竭智尽忠”、“尽忠竭力”、“忠心耿耿”、“忠贞不渝”、“食人之禄，忠人之事”等等一些箴言。
企业决策者 篇6
在奈特的不确定性的假设研究中, 对前期生产方向与生产方法的研究优先于实际生产过程, 这使得在实际生产过程的生产程序更加真实有效了。实际生产过程的生产程序首要任务是寻去能够有效进行企业管理的人才, 赋予其进行企业中的生产和经营决策的职能, 并承担企业运行的风险。在运行企业中, 在承担主要风险的同时主导者获得较多的利润;而承担了一小部分转嫁风险的劳动者获得较少的报酬。
二、现代企业面临的不确定性
伴随着企业规模的不断发展和扩大, 现代企业模式的不断创新, 从企业主导者的角度上讲, 不确定因素不仅仅只存在于企业的外部交流过程中, 其在对企业的内部环境中也同时具有很大的影响力。从根本上讲, 一些企业管理者呈现出的企业难管理, 发展不顺利等困难, 实际上是其对企业自身存在的各种因素不完全了解, 以至于在管理过程中出现了一些决策偏差, 制定出一系列不符合企业实际的方案, 所以导致企业所具备的资源不能有效切实的发挥出来, 造成不确定性因素有如下几个方面。
第一类客观不确定性可以归结为:复杂性和变化速度, 复杂性是信息的多元化和因素之间的模糊性, 快速变化使得决策难以跟上变化的速度。根据统计学的概率理论可以分析不确定性, 大数定律对企业战略决策具有重要意义:当具有概率意义的事件重复发生的时候, 事件发生的真实比例和它发生的概率趋于相等。决策树法在风险型决策中也是普遍采用的方法, 这其中的原理就是大数定律, 在企业中采取决策树法基本上可以解决不确定性给企业带来的负面影响。
第二类客观不确定性就是突变性, 企业事先计划好的事情会按照正常的方向来发展, 但如果它被突如其来的偶然事件打断, 就会转向另一个无法预测的方向。一般情况下, 企业的外部变化会给企业带来影响, 但这些影响可以通过企业自身的运行机制来检测并且进行调整来适应该影响。但是, 也有一些突然发生的外部事件, 会迅速影响企业的整个系统内部, 如一个正常运转的工厂, 对于突如其来的洪水或地震, 管理者不可能通过事先分析进行规避。这一种类型的客观不确定性就是突变型的不确定性。
第三类的客观不确定性是环境的非线性变化, 非线性变化相对于线性变化意味着它打破了线性变化的对应性, 初始条件的小小变动就可能引起与线性结果上的巨大反差。在一个有着紧密联系的庞大系统内如果存在有非线性因素, 那么这个系统可能顷刻间就会解体崩塌, 变的非常不稳定, 如横扫全球的金融危机, 由于全球金融体系之间联系越来越紧密并且这个系统很庞大, 金融泡沫的大量产生膨胀, 整个金融体系就会产生混乱非线性因素, 在某一个地方的微小紊乱就可能在整个金融系统内得到迅速传播, 最严重的可能就引起全球性的金融危机。
第四类的客观不确定性是测不准性。它既不同于客观不确定性也不同于主观不确定性, 它是介于二者之间的, 测不准原理本身属于物理学中动物一个定理, 可以理解为当试图对一个物体进行测量的时候, 测量本身的一些因素就会对被测物体产生干扰, 所以获得的结果是不准确的, 它是受到干扰之后的测量结果, 并不是对这个事物本身做出的客观真实的反映。
三、预防不确定性的措施
不确定性作为企业运行中的一个重要因素, 在主导者进行企业规划过程中, 它并不能作为一种依据。随着时间环境的不断更进, 不确定因素也在不断的进行着变化, 一些不确定因素消失, 一些却又呈现出来。所以, 作为企业整体主导者, 应该充分的认识到不确定性在企业发展过程的存在性。在企业发展过程中, 任何一个不确定因素的存在都影响着企业的发展。不确定性对企业影响的大小和好坏也是未知的, 但由于其真实存在所以会真实发生。由不定性因素所导致的结果是好是坏并不能确定, 所以一旦不确定性表现出来, 并对企业进行了影响, 它就会给企业带来一定的机遇和挑战, 甚至会带来一些大的危机。无论不确定性给企业带来的影响是促进或者是阻挡, 其必然对企业的决策方针和经营策略进行了影响。所以, 在企业管理过程中, 要求主导者必须制定一些应急方针, 创建高效的预警机制, 以用来对付不定性所带来的一些影响。这种预警方针机制的建立是企业的主导者不可缺少的一种战略能力, 也是在企业发展过程中所必须考虑的一个方面。
结语
在企业的生存和管理过程中, 企业主导者起着十分重要的作用。时下, 中国企业的模式仍然处于转型阶段, 所对应的法律法规和相关制度仍在不断创建和完善过程之中。由于不确定性因素的存在, 在企业发展过程中任何微小的变化都可能引起一些十分大的影响。存在的不确定性情况更多, 企业外部环境的任何变化可随时摧毁企业家辛苦积攒多年的心血。针对企业不合理的外部环境, 企业家应该与时俱进才能取得更大成功。而我国有些企业家, 尽管起步时雄心有力, 到一定程度后便忘乎所以, 未能及时对不断变化的企业外部环境作出合理判断, 结果是自己出问题, 企业随之垮掉。中国民营企业家需在实践中磨炼自己, 不断提高自己的环境分析能力、预见未来能力和对企业发展进程的控制能力, 来减少不确定性, 实现基业长青。
参考文献
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企业投资决策浅析 篇7
随着当今社会经济的发展变革,各类投资活动日益丰富,同时吸引了更多人群的关注,并使投资总量不断扩充。投资项目的最终结果势必直接影响投资人的根本利益,同时还关系到整体社会资源的合理配置以及社会生产力的全面提升。在较多国家之中,投资决策制定的科学有效,对整体企业发展管理具有重要现实意义。依照时间顺序可将投资管理划分成早期的经营投资、中期阶段的执行以及具体的投资周期。依照工作属性,可将其划分成决策、工程设计、施工建设以及综合调试等。投资管理阶段中制定决策尤为重要,具体来讲主要由技术、市场管理、经济评估、财务管理等层面制定相应的决策。该过程持续时间较长,且涉及到较多因素,只有决策制定的科学合理,方能节约整体投资金额,并可渐渐积累丰富的经验,进而为后续的经营投资提供有价值的参考依据。
二、投资决策内涵
不同的研究人员针对投资决策的具体概念进行了不同角度的阐释,然而意义万变不离其宗,即为经济主体赢得预想的受益,分析判断怎样做好资本管控或是否有投资的必要。项目工程投资决策为企业单位经济决策管理的主体活动,通过该环节可清楚企业具体的投资方向、主要的结构与具体的规模,评判投资行为以及制定决策所需投入的成本以及获取的效益。
三、企业投资决策存在的问题
伴随市场经济的飞速发展,行业发展环境进一步优化,然而由于深受计划经济体制的影响,导致传统文化、滞后经营的理念仍旧根深蒂固。众所周知,投资决策为一项极为复杂的实践活动,然而基于采取决策方式的不合理,会导致投资冲动的不良行为。所谓投资冲动,也就是说在利益与诱惑面前,人们容易被表象的内容迷惑,因此会产生投资冲动。导致该类错误倾向的成因则在于没有进行有效的前期规划,无法把握经济指标,做好科学的财务计算与分析,通常仅仅由于某个领导的一个指令便决定投资,导致的结果往往令企业背负沉重的负担。另外,受到外界因素的影响还会引发企业情感投资的错误倾向,进而导致经济纠纷甚至是非法骗取钱财的问题。
纵观我国较多企业,其投资决策的工作体制存在一定的不完善性,欠缺民主、科学化的管理,无法对拥有资源、总体能力水平做研究分析。例如,在财务、应用技术等支持不充分的状况下,便急于投资;或是在自身能力不满足投资标准的情况下进行投资,具体的投资领域亦不符合企业自身力所能及的范畴,最终均会令企业陷入困难境地。
由于一些企业在没能筹措到充足的资金状况下,便匆忙的进行投资,最终较易由于资金无法符合投资现实需要,使得投资项目由于供给经费不足而无法按期投入生产,影响了最终效益的发挥。另外,一些较为重要、规模庞大的工程投资资金量较多,还需要事先垫付庞大流动经费。然而由于一些单位制定投资决策的过程中,仅片面的分析了固定资产需要的经费,却没能重视流动资金总体需求量,进而导致投资项目工程投产之后,由于欠缺流动经费,使得耗费庞大资金建设的项目无法全面发挥应有的功能价值。再者,一些单位在投资过程中要通过借款满足需求,而当建设投资工程或是运行失误之后,企业却无法按期还本付息,导致自身深陷财务危机,甚至面临较大的信任危机。
四、全面提升企业投资决策水平
(一)明确投资方向,有效应用会计信息
把握清晰的投资方向对企业来讲极为重要,在正确方向的引领下,企业会选择适合自己的最佳投资经营途径。相反,选择错误的投资方向,便会令企业的努力付诸东流。为此,企业单位唯有依据自身实际状况、所处的经营阶段清晰的明确正确的投资方向,方能取得事半功倍的工作效果。再者,企业应积极的抓住投资机遇,使自身全面发展、不断壮大。
伴随资本市场的快速发展,会计信息披露价值逐步显现,其内容更加透明。为此,投资人可由该类复杂冗余的会计财务信息之中有效的采掘到各类对制定投资决策有价值的内容。企业应充分明确管理会计的核心职能,使他们利用会计信息进一步明确企业的收益、损失,具体的定量标准,相应的发展趋势以及投资财务指标,并向企业决策管理层提供有用的会计决策信息。具体可通过成本性态的科学划分、预期报酬率、贴现率标准的生成以及应用,促进投资人可更全面的明确企业资源状况,进而精准的制定出实现最大化利益的正确投资决策。
(二)客观进行投资分析,创建严明合理的决策管理责任制
企业制定投资决策前期,首先应对拥有的资源以及自身的能力水平做客观的分析,评判有否具备了投资的精力与条件,而后方可组织后续的经营投资。倘若一味的盲目行事,不自量力,则无法取得良好的收益,相反会浪费有限的资源,使企业投入较多不必要的精力。
投资决策针对企业单位经营发展来讲意义重大,制定正确的决策,对企业的持续全面发展,赢得可观的收益极为有利。为此,应创建科学有效的投资决策管理责任制,明确企业决策人的具体责任。首先应清楚划分各岗位责任,即不同的决策主体承担的责任应有所不同。另外应通过法律形式,或明确的规章制度使负担的责任更为具体,体现一定的权威性。再者,应对投资责任具体的执行落实状况进行全面监督管控,做到实事求是,奖惩分明。实践过程中,要始终把握人人平等的工作原则,预防落实决策责任体制的决断中引发不公平的问题。再者,应加强投资决策人职业道德建设以及工作能力评估考核,定期开展继续教育,令他们体现工作的严谨性,把握公平公正性,确保廉洁奉公、把握职业操守,并在不断的学习过程中扩充知识面,掌握丰富的职业技能,真正胜任本职工作,提升专业素质水平。
(三)组建投资风险管控委员会,做好风险防控
为预防投资风险,在投资决策制定前期,应做好可行性分析以及风险评估,设立化解风险的有效对策,预防企业存在决策有失的问题,进而真正提升投资效益水平。另外,还可成立风险管控委员会,针对投资决策存在的组合风险做动态跟踪监督,并对存在的风险隐患进行预警,在企业之中创建健全的监督管理体系。投资决策阶段中,委员会可对具体的管理人员做进一步制约,进而预防他们为了实现自身利益而危及企业整体利益,或是损害股东长久利益。委员会可纳入股东代表,引入高管人员以及员工代表,建立互相制约管理、监督管控、协同合作的工作机制。这样一来,不但可确保股东享有利益,还可符合管理工作人员与基层员工的根本需要。
五、结束语
总之,企业投资决策在其发展建设进程中发挥了极为重要的影响作用。基于其重要价值,我们只有以客观的视角研究企业投资决策阶段中存在的问题,明确其科学内涵,并就具体的不足问题制定科学有效的应对策略,进行民主化的管理,把握清晰的投资决策方向,有效应用会计信息,客观进行投资分析,创建严明合理的决策管理责任制,组建投资风险管控委员会,做好风险防控,方能真正提升企业投资决策整体水平,避免不必要的经营发展损失,有效防控投资决策风险,真正提升企业核心竞争力,推动其实现可持续的全面发展。
摘要：本文基于投资决策科学内涵,探讨了企业投资决策过程中存在的问题,并制定了有效的实践工作策略。对优化企业投资决策水平,提升企业核心竞争力,创设显著的经济效益与社会效益,有重要的实践意义。
关键词：企业,投资决策,问题
参考文献
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企业决策者 篇8
1 企业项目投资决策理论与方法综述
目前常用的企业项目投资决策理论和方法主要分为5种类型: (1) 以投资回收期法、投资平均报酬率法为代表的静态评价方法 (非贴现方法) ; (2) 以内部收益率法、净现值法、收益率法、收益成本法、年值法及改进后的经济增加值法等为代表的现金流贴现方法, 也称之为动态评价方法; (3) 以Black-Scholes的期权定价模型为代表的实物期权方法; (4) 实物期权方法与博弈论相结合的期权博弈理论与方法; (5) 以动态规划方法为代表的运筹学、计量经济学、模糊数学等方法[1,2,3]。
1.1 静态财务分析法
静态财务分析法是投资项目指标评价体系不考虑资金时间价值, 将不同时期的等额现金流量做相同处理的方法, 包括投资回收期法、投资平均报酬率法等。
投资回收期法是以投资回收期的长短作为评价和分析投资经济效益高低的标准, 并依此进行投资决策的方法。投资回收期的计算公式为[3]:
PBP=C/CFi
其中:PBP为投资回收期, C为原始投资额, CFi为第i年净现金流入量。
投资平均报酬率又叫年平均投资报酬率 (ARR) , 它是以项目的单位投资报酬率作为评价投资方案是否具有财务可行性的一种决策方法, 平均报酬的计算公式为[3]:
ARR=AP/C
其中, ARR为会计收益率, AP为会计利润, C为原始投资额。
总的来看, 静态财务方法的优点包括:直观简便, 成本低;可用以衡量投资方案的变现力, 间接反映投资方案风险的大小, 以及资本增值率的高低。其缺点主要包括:由于没有考虑资金的时间价值, 故不能客观地反映项目的潜力, 投资方案寿命周期内不同时点的现金流量不具可比性, 往往夸大了投资方案的现金回收速度和盈利水平, 并且对寿命周期不同、投资注入的时间和提供收益的时间不同的投资方案缺乏鉴别力。
1.2 现金流贴现方法
现金流贴现法 (DCF) 也叫动态评价方法, 是考虑了资金的时间价值, 对项目寿命期内各年的现金流量赋予不同的权重, 对各个时点上的资金按一定的贴现率进行贴现的方法, 包括净现值法、内含报酬率法、现值指数法、Monte Carlo模拟方法以及改进后的经济增加值方法等。
净现值 (NPV) 法是以项目寿命期内各年净现金流量按照一定的收益率贴现到开始时的现值之和, 来评价与分析投资项目经济效益的投资决策方法, 其计算公式为[3]:
undefined
其中:NPV为净现值, n为投资年限, CFi是每年的现金流入量, r为折现率, 净现值的抉择原则是NPV>0。
收益率法包括内部收益率法及外部收益率法两种方法, 在实际中常用的是内部收益率法。内部收益率 (IRR) 就是在投资的整个有效年限内能使投资的现金流入现值总额与现金流出总额恰好相等, 即净现值为零的收益率, 其计算公式为[5,6,7]:
undefined) -i-C=0
其中:IRR为内涵报酬率, 抉择原则是IRR必须大于资本成本率, 对于多个互斥投资项目则选择内涵报酬率高的项目。
现值指数是指投资项目未来净现金流量的总现值与初始投资现值之比, 其计算公式如下[5,6]:
undefined
其中:PI为现值指数, 现值指数法表示投资项目的相对盈利能力, 即反映每一元投资额能够带来未来净现金流入量的现值的多少。其抉择原则是投资项目的现值指数必须大于1, 若对多个盈利能力指数大于1的互斥项目择优时, 应选择盈利能力指数最大的项目。
Monte Carlo模拟 (Monte Carlo Simulation, 简称MCS) 是一种获得定量问题近似解的统计抽样计算技术, 常借助于统计软件SAS进行分析。利用该技术对存在较复杂概率分布的投资方案进行仿真模拟, 以便做出较优投资决策。
经济增加值 (EVA) 是指一定时期的企业税后经营净利润 (NOPAT) 与投入资本的资金成本的差额, 基本计算公式为[5,7]:
EVAt=NOPATt-CCt
其中:EVAt为第t期的经济增加值, NOPATt为第t期的税后净经营利润, CCt为第t期的资本费用。决策准则是EVA值为正, 则认为项目可行。
后来, 埃巴 (Ehrbar, 1997) 和哈默尔 (Hamel, 1997) 以及格兰特 (Grant, 1996) 对经济增加值法进行了改进, 采用市场增加值 (Market Value Added) 来描述各期间EVA的现值, 即[5,6,7]:
undefined
其中r为市场 (外部) 折现率。
现金流贴现方法的主要优点包括:考虑了资金的时间价值, 全面分析了项目寿命期内所有可能的现金流入与流出, 并且对风险做了一定的分析。其缺点主要包括: (1) 每个时点上的现金流量难以精确估计; (2) 贴现率难以确定。
1.3 实物期权方法
实物期权 (Real Option) 理论脱胎于金融期权定价理论, 其基本思想是以期权的思维来考虑投资问题, 即:在面临不确定性市场条件的实物投资中, 何时投资、怎样投资、投资多少, 这些都是可以选择的, 并且这些选择权利都是有价值的, 而一旦做出相应的投资决策就意味着执行 (消灭) 了相应的期权[8]。实物期权, 广义地说是项目投资者的选择权, 狭义地说是项目投资赋予决策者在未来采取某些投资决策的权力。因此, 在考虑这种具有期权特性的项目投资时, 投资价值应当包括两部分:一部分是不考虑实物期权价值的存在而固有的内在价值 (NPV) , 可由传统的净现值法求得;另一部分是选择权价值 (Value of Option) , 其计算公式为[5,7]:
NPVT=NPV+VO
按照实物期权研究的发展轨迹, 其先后经历了从单个实物期权、复合实物期权到战略期权的演变。目前较有影响力的计算项目期权价值的方法有二项树模型和布莱克—舒尔斯定价模型。二项树期权定价模型 (The Binomial Model) , 以S代表股票的当前价格, f代表期权 (买权或卖权) 的价值, △代表购进股票股数, u代表股票价格上升后是原来价格的倍数, d代表股票价格下降后是原来价格的倍数, T代表一期的时间, 二项树如图1所示[1]:
布莱克-舒尔斯定价模型 (The Black-Scholes Mode1) 是二项树期权定价的一个特例, 它假定股票价格连续变化, 遵循对数正态分布的随机过程, 同时在整个期权生命期内, 股票的预期收益率和收益方差保持不变, 模型如下[1]:
undefined
其中, S为标的物资产价值, K为期权预定价, T为期权到期时间, r为期权有效期内的无风险利率, σ为标的物波动率, N (d) 为累积正态分布函数。
实物期权方法克服了DCF法的一些缺点, 其意义主要表现在两个方面[2]: (1) 重视投资项目的灵活度, (2) 修正DCF法对有战略价值的投资的忽略、低估, 着眼于长远利益。其缺点主要包括:不适合多投资阶段多种类实物期权并存的项目投资决策;用该法评价项目, 项目价值将被提高;该方法只从投资家的角度出发考虑问题, 在项目成功时要使其收益最大, 在项目不成功时要使其损失最小, 而把企业家的利益排除在外, 这不利于双方合作开发项目。
1.4 期权博弈方法
随着理论的发展, 学者们将实物期权理论和博弈论结合起来, 将市场结构和竞争纳入研究范畴, 形成了一个连续的整体投资项目评价与决策分析框架——期权博弈理论与方法[8]。它是在采用期权定价理论思想方法基础上, 对包含实物期权的项目价值进行评估的同时, 利用博弈论的思想、建模方法对项目投资进行科学管理决策的理论方法, 是项目投资决策方法的最新发展。其基本依据是扩展的净现值最大化, 考虑竞争性企业的行为后, 投资项目价值将下降, 不确定条件下竞争的投资项目价值可以表示为:投资项目价值=传统净现值+实物期权价值-竞争的影响。影响投资项目价值的因素主要有3个:项目未来收入的现金流 (NPV) , 投资机会的价值 (即所说的实物期权的价值) , 竞争者之间的交互博弈作用对项目投资价值的影响[2]。
该方法与传统方法相比, 其主要优点包括: (1) 看到投资项目与现存项目以及未来项目的关联效应, 以及投资项目与现存其他业务的横向关联效应; (2) 解决了投资目的不明确的情况下, 如何确保投资决策的科学性问题; (3) 充分将定量方法和定性方法结合起来, 将专家、管理人员的经验判断纳入考虑范围。其缺点主要是:假设条件过多;使用了繁杂、深奥的数学公式、数学模型, 缺乏易操作性, 阻碍了广泛应用。
1.5 动态规划方法
一般来讲, 企业在进行项目投资的整个建设过程中, 资金都是分段注入的, 这正好满足动态规划问题的条件, 因此动态规划方法 (Dynamic Programming Method) 运用到多阶段投资决策中, 比其它决策方法更有效。动态规划主要用于求解以时间划分阶段的动态过程的优化问题, 其依据是“最优化原则” (指一个过程的最优策略) , 具有如下性质:无论系统的初始状态和初始决策如何, 对于以初始决策所转移到的状态为以后过程的初始状态, 就这后一过程而言, 以后所有决策也必须构成最优策略。利用动态规划解决实际问题时, 除了把问题恰当划分若干阶段外, 还要正确选择状态变量sk, 使之既能描述过程的状态, 又要满足无后效性, 且是可知的。其次是确定决策变量xk (表示k阶段的决策变量) 和状态转移方程sk=Tk-1 (sk-1, xk-1) 。最后, 列出指标函数Vk, n与状态变量和决策变量的关系。一般情况下undefined。当初始状态给定以后, 过程策略就确定了, 进而指标函数也随之确定。因此指标函数是初始状态和策略的函数, 即Vk, n=Vk, n (Pk, n, sk) 。最优策略的指标函数可表示为[5,6,7]:
fk (sk) =optVk, n[sk, Pk, n (sk) ]=Vk, n[sk, P*k, n (sk) ]
其中“opt”是最优化 (optimization) 的缩写, P*k, n (Sk) 表示初始状态Sk时的后部分子过程中所有子策略的最优策略, k=n, n-1, …, 1。
2 企业项目投资决策四维框架体系构建
通过上文关于企业项目投资决策理论和方法的综述, 笔者认为目前的方法过于强调项目自身的以技术经济指标为代表的特征, 而对其他特征要素考虑欠佳。笔者认为很多项目投资决策都是一个多方面因素共同作用和博弈的过程, 不单是一个技术经济学过程, 最终形成的投资决策是一个纳什均衡或演进稳定战略, 投资决策的博弈过程包括两个层次的博弈: (1) 项目特征、公司特征、市场特征、环境特征四方面要素之间的博弈; (2) 参与投资决策的决策人及其代表的相关利益主体之间的博弈。总之, 一个科学合理的投资决策是综合考虑项目特征、公司特征、市场特征、环境特征四方面要素的最佳平衡点, 或者说是一个纳什均衡、演进稳定战略。基于这种基本考虑, 本文构建了一个企业项目投资决策四维框架体系, 如图2所示[9]。笔者认为现有的各种投资决策方法体系一方面为投资决策提供了很好了支撑, 另一方面也或多或少存在一定的片面性和局限性, 未来有必要遵循这一框架体系开发一个综合投资决策方法或技术, 从而提高企业项目投资决策方法的科学性和适用性。
在企业项目投资决策四维框架体系中, 4个维度分别为投资项目的特征、市场竞争的特征、外部环境的特征和企业自身的特征。一个科学合理的项目投资决策, 首先项目本身必须达到预期的投资效益和目标;其次市场竞争环境必须能够有效地容纳该投资项目并有合理的生存空间, 再次就是外部环境因素允许项目的实施和存在, 最后它还必须符合企业的发展战略要求, 同时企业自身还必须具备相应的投资实力。只有在这些条件依次满足的情况下, 企业的投资决策才能满足科学合理的要求。投资项目的特征主要是投资项目本身的技术经济学特征, 这一维度的测量和分析框架可以综合采用前文所述的五类投资决策方法, 综合考虑静态投资回收期、静态平均会计收益率、净现值、盈利指数、内部收益率等指标, 综合运用传统投资决策方法、实物期权方法、期权博弈方法、经济增加值方法、动态规划方法等得出投资项目的技术经济特征综合评价值。在企业投资决策过程中, 从市场竞争环境的角度来看, 企业的投资决策实际上需要综合考虑竞争对手的企业投资行为, 也就是在相互影响的投资决策中, 每个企业的投资决策行动都会考虑市场中其他企业的投资行为, 充分考虑竞争因素来进行投资决策。市场竞争维度的分析方法可以采用波特的“五力”模型分析框架[10]。
基于上述分析, 笔者认为随着实践的发展, 国家、人民和企业自身对电网投资决策的要求会越来越高, 电网企业在进行电网投资决策时必须采用现代方法、技术和工具综合考虑四维投资决策模型所囊括的每一个方面, 四维投资决策模型为电网企业的电网项目投资决策提供了一个初步的分析范式和框架体系。
4 结 语
随着我国经济社会的平稳较快发展, 对基础设施的要求会越来越高, 必将伴随着大量的项目投资, 这就要求我们强化对投资决策方法和技术的研究, 应用先进方法提高投资决策的效率、效益。本文在简要综述现有企业项目投资决策的方法和理论的基础上, 从多学科交叉的视角提出了一个项目投资决策的四维框架概念模型, 并结合电网企业的特点初步分析了该框架体系在电网投资决策中的应用设想。随着研究的深入和实践的发展, 笔者建议要逐步深化和完善这一概念模型, 并强化应用研究, 在其基本思想的指导下逐步研究提出适合自身特点的项目投资决策技术, 从而提高我国企业的项目投资决策水平。
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企业决策者 篇9
随着我国综合竞争力的不断提高, 以及我国在G20、 APEC、BRIC中影响力的持续增加,企业作为我国经济发展的中流砥柱作用越来越明显,而十八大提出要“以科学发展为主题,提高企业核心竞争力”的发展规划,更凸显出企业对于促进我国经济和谐、健康、可持续发展的重要性,同时这也使得企业发展面临着新的机遇和挑战。 尤其是在现今我国经济后转型期,企业高投入低回报、筹资方式混乱、资本结构欠佳等问题逐渐显现出来,怎样优化资本结构、怎样提高筹资效率、 怎样保证稳且准的筹资决策就被赋予了更多的战略意义。 基于此,本文选取A公司的案例,通过构建灰靶决策模型,实证探讨了灰靶决策理论在A企业筹资决策中的应用问题, 以期为企业管理当局进行筹资决策提供决策依据, 从而深入挖掘企业筹资潜力, 优化企业资本结构,进一步促进我国经济平稳快速的发展。
筹资是企业根据生产经营、 对外投资和调整资本结构的需要,通过各种筹资渠道或资金市场,采用恰当的筹资方式,经济有效地筹集企业所需的资金,是企业进行生产经营必不可少的条件, 是企业资金运动和财务管理的起点和基本环节。筹资决策是企业为满足投资要求,从几种方案中选择一个比较满意方案的过程。 目前企业的筹资方式主要有内部留成、发行股票、银行贷款、发行债券、融资租赁等,因此, 如何来确定筹资方式就成了企业在筹资中亟待解决的问题。 但是,由于企业筹资活动本身和外部环境的复杂性, 目前的筹资决策主要还是依靠财务人员的主观判断, 导致其存在很大的局限性, 这使得量化分析筹资决策显得尤为重要。
当前,理论界对筹资决策的研究成果颇为丰硕。李慧云等运用层次分析法进行实证分析并指出了应用此方法在筹资决策中应注意的问题;张悟移等基于CAMP对资本成本进行估算并对其影响因素进行分析; 卞青云从企业筹资风险的角度提出了筹资方式的选择; 董辉运用Excel建立了财务管理筹资策略模型; 范洪波等建立了企业筹资决策的激励约束模型,并对影响资本结构的因素加以分析,从而确定企业最优资本结构; 刘星等以固定股利支付率政策和剩余股利政策为例, 讨论两种股利政策对筹资决策的不同约束,构建出我国上市公司筹资决策优化模型,并提出在其他股利政策下的建模思路; 周建国探讨了资本结构与杠杆作用对筹资决策的影响, 得出杠杆作用影响最优资本结构的确定, 应根据资本结构对企业的融资成本和市场价值的影响进行筹资决策的结论。综观筹资决策相关文献,多集中于对筹资决策的方式渠道以及影响因素进行考察, 而通过筹资方式的优劣排序进行筹资决策分析的研究尚有较大探讨空间; 另外以往文献多采用层次分析、EVA和CAPM模型进行分析决策,鉴于此,为了增强决策准确性,本文选用灰靶决策模型, 通过估算A公司6种筹资方式的先后顺序, 来探索灰靶在企业筹资决策中的应用方法, 旨在拓宽企业筹资决策渠道,寻找最优筹资决策。
二、灰靶决策模型的建立
灰靶决策是灰色系统决策理论中的重要组成部分,是处理模式序列的灰关联分析理论。 按命题信息域 ξ(θ)的要求,在一组模式序列中,找出最靠近子命题 ξi(θ)目标值的数据构造标准模式,然后各模式与标准模式一起构成灰靶, 则标准模式便是灰靶的靶心,按子命题 ξi(θ)的含义,远离靶心的模式为靶边,往上远离的模式称为上靶边,往下远离的模式为下靶边。 每一个灰关联差异信息空间中的模式与靶心的灰关联度称靶心接近度。 基于靶心度可以进行模式识别、 分级和选优。 令wi为多级性指标序列,ξ 为wi的命题,POL(max)、POL(min)、POL(mem)分别为极大值极性、 极小值极性、适中值极性。
则:(1)对于i∈I,称wi为 ξ 下灰模式,wi(k ) 为i模式k指标的数据,w(k)为k指标模式列,w0为标准模式; (2) 称T为灰靶变换,x0=(x0(1),x0(2), ...,x0(n)) =(1, 1, … ,1)为标准靶心;(3)称为靶心系数,r(x0,xi)为xi的靶心度;(4)若x*i=maxi{r(x0, xi)|r(x0, xi)≥gshd}, 其中gshd为靶心度的门槛值,则称x*i为优化模式;(5)若(0,100%)为区间, 记为S,Sj为S的子集,且S=∪j∈JSj。 当r (x0, xi)∈Sj, 称i模式的等级为j。
三、实证分析
当今市场竞争激烈,讲求规模效益的情形下,如何以尽量低的成本,最佳的资本结构,及时稳妥取得企业生存发展所需资金已成为越来越多企业的当务之急。 但筹资方式的选择实质上是一个复杂的多指标决策问题。 决策指标的复杂性、决策者的知识水平、个人偏好等诸多因素决定了实际决策过程中不可避免地出现偏差, 从而使决策本身具有灰色不确定性。 因此,在筹资过程中应遵循规模适当、筹措及时、来源合理以及方式经济的原则。A公司为我国中部一家中型制造业企业,拟筹资引进一条新生产线。在充分调研和征求专家意见的基础上,根据筹资原则选定A公司各筹资方式的评价因素及特征量见右上表。
评价因素包括4个指标,其中资金成本(x1)和额度(x2) 为定量指标,根据同行业标准给出;可操作性(x3)和对经营权的影响(x4)为定性指标,采用德尔菲法各专家打分综合得出。
第一步:建立标准模式。
参加分析的指标序列为:
wi=wi(k)={(wi(1), wi(2), ..., wi(n))}, i=1, 2, ..., 6; k=1, 2,…
当k=1时,资金成本为极小值:
w0(1)=minwi(1)=(2,15.63,6.23,9,3,7)=2
当k=2时,额度为极大值:
w0(2)=maxwi(2)=(300,1 000,700,800,350,40)=1 000
当k=3时,可操作性为极大值:
w0(3)=maxwi(3)=(0.9,0.4,0.5,0.3,0.7,0.6)=0.9
当k=4时,对经营权影响为极小值:
w0(4)=minwi(4)=(0.2,0.8,0.6,0.4,0.1,0.3)=0.1
则标准模:
w0={w0(1),w0(2),w0(3),w0(4)}
第二步:进行灰靶变换。
对于待分析模式w1={2,300,0.9,0.2}进行灰靶变换:
同理可得:
第三步:计算靶心系数。
对于模式x1(对应内部留成)其差异信息为:
取=0.5,利用靶心系数计算公式得:
第四步:计算各模式的靶心度。
根据靶心度公式计算可得:
进行排序得到:
r(x0,x3)>r(x0,x6)>r(x0,x1)>r(x0,x4)>r(x0,x5)>r(x0,x2)
根据以上计算可得出6种筹资方式的优劣顺序为:银行贷款,融资租赁,内部留成,公司债券,赊购款,发行股票。
第五步:选择关联度在0.65以上的三种筹资方式进行归一化处理。 得q(x0,x3)=0.3459,q(x0,x6)=0.3437,q(x0,x1)=0.3104。
四、结果与建议
若综合考虑上述的各因素时则首选银行贷款, 然后依次是融资租赁和内部留成, 而且各种方式筹集的资金比例最好是银行贷款占35%, 融资租赁占34%, 内部留成占31%。 决策者可以参考上述计算结果决定各种筹资方式的先后顺序和所筹集资金的比例,以使筹资决策最佳、资本结构最优。
企业的筹资目的是直接确保生产经营所需的资金。 资金不足会影响企业的生产活动, 资金过剩也会导致资金的使用效果降低,形成浪费。 因此,企业在进行筹资决策时要根据企业对资金的需要、 企业自身的实际条件以及筹资的难易程度和成本情况,确定企业合理的筹资方式及规模。
(一)确定合理的筹资金额
首先,要对企业的资金使用有一定的规划。现金预算是企业资金规划的有效手段, 科学的预算制度有利于企业明确未来的资金需求;其次,应充分考虑企业的负债规模。 负债规模过大会扩大企业财务风险敞口。最后,应了解企业的市场规模。企业的市场规模直接影响企业的生产规模,管理者应客观估计市场规模从而确定适当的筹资规模。
(二)构建最佳资本结构
在筹资过程中, 由于企业的运营能力和经营规模存在差异,而资本结构又是企业选择筹资方式的核心问题,所以对于筹资方式的选择,必须要调整好企业内部的资本结构, 在充分权衡筹资成本与风险的前提下, 筹资决策应以最佳资本结构,充分发挥财务杠杆作用,优化资本结构,降低预期筹资成本,避免债务资本过多给企业带来的财务风险。因此, 管理层应将筹资成本比例最佳的资本结构作为企业选择筹资方式的重要依据,以期实现企业所有者权益最大化。
(三)增量筹资与存量筹资相结合
企业融资决策路径探讨 篇10
关键词:企业;融资;路径
1 存在的主要问题
改革开放以后,国内企业融资环境发生了较大改变,一大批优质大型企业得以较快发展主要得益于国内融资环境的改变,但是,国内企业目前融资现状还是存在较多亟待改进和完善的地方。具体来看,主要存在如下问题。
各个融资平台相互分割,监管错位或缺位现象严重由于我国金融体系是分业监管、分业经营、混业合作的摸索状况,股票市场、债券市场、期货市场、票据市场等独立运行、独立审批、分位管理;市场不能有效的对一个独立的企业实体在市场的总体融资情况作出事前分析与判断;更不能有效的及时地对各融资平台的系统风险进行合理评估或预测。同时,由于政府部门权力和政绩纷争,在一定程度上会弱化了政府审批和政府监管的效率和效用,部份金融产品更是可能夭死腹中,2008年上半年中期票据的推出、三个月后就中止则可见一斑(受经济金融发展形势变化,企业融资急待解决,2008年10月初又重新准许运行);又如,股指期货未能正式运行,一推再推(业已近3年时间),部份原因也是银行与证券不同的监管部门的权衡与选择所导致。
2 影响企业融资方式的主要因素
企业是在一定环境下各种经济资源的有机组合体。企业采用何种筹资方式,受企业所处环境的影响。企业面临的环境是指存在于企业周围,影响企业生存和发展的各种客观因素和力量的总称,它是企业选择融资方式的外在条件。
(1)影响企业融资方式的政治法律环境因素。
它是指一个国家和地区的政治制度、经济体制、方针政策、法律法规等方面。目前,我国随着改革开放的政策实施,国内政局稳定,经济快速发展,产业政策、外汇政策和税收政策等日益完善,并与国际惯例逐步接轨,这些都有利于企业在国内外资本市场上筹集资金,有利于企业筹集资金方式的多样化。或受国家央行货币政策、财政政策的调整和导向影响等。
(2)影响企业融资方式的行业因素。
企业所处行业不同行业的企业,其最佳资本结构是不同的,这是因为不同行业企业所而临的竞争环境不同,行业集中程度不一样,企业的经营战略也不一样,对资本结构产生了不同的要求。首先,由行业经营特点决定了资本有机构成的不同,资本有机构成高的行业,对企业经营所需的投入资本有比较高的要求。当业主的资本能力有限时,对资金投入的高要求,意味着企业要依靠更多的债务来融资。其次,同时期的行业生命周期有所差别,处于不同生命周期阶段的行业企业,面临不同的经营风险。考虑到预期的财务拮据和代理成本,经营风险大的企业,一般不会过多地采取债务的方式融资。进入门槛高的行业,业内的竞争性就会降低,这类行业的企业,可以更多地依赖负债经营。实证分析也发现,同行业的企业,具有相似的最佳资本结构,不同行业的企业,最佳资本结构有所不同。
3 企业融资决策实施的一般路径
(1)把业务发展对融资的需求作为融资决策的出发点。
融资的需求是因为企业业务经营发展的需要,融资的需求不是盲目的、间歇性的,而是有计划、有针对性的持续过程。因此,企业需要有一个近期或中期的发展规划,针对企业发展规划所涉及的资金缺口,提出企业融资需求。业务发展的客观所需是出现融资需求和需要进行融资决策的出发点和落脚点。
(2)从企业财务能力试算并初步确定融资相关要素。
企业融资的额度、融资期限、融资总成本上限、资金到账方式、融资归还方式等等要素的初步决定,必须将企业业务发展规划需要与企业相应的财务适应能力相匹配,不能够出现财务负担的失位,也不能够出现财务成本的浪费,财务要素与融资要素的适配性,是企业进行正确融资决策的重要环节。同时,要分析融资对资本结构、对企业价值、对企业现金流量等影响因素,特别是上市公司更是重要,财务结构、资本结构的改变使市场对公司股价的走势会产生较大影响。
(3)全面评估企业融资信用能力。
企业信用级别与采取的融资方式是紧密相关的,只有采取的融资方式与企业信用级别相匹配、相适应,才能实现有效的、高效的融资,否则会走较多弯路,甚至出现反复修正融资方案耽误企业的正常业务发展。在进行了前面二个步骤后,紧接着应该是对企业自己信用能力的综合评估,可以借助社会的专业中介评估公司对企业自身信用进行初评,也可参照行业同业企业已实施公开融资信息的信用评级进行比照分析,对企业社会信用的合理预估是进行融资决策前的必备环节。
(4)综合评估企业所处融资的环境因素。
企业融资环境因素的综合评估是企业融资方式的选择、融资时机选择的重要参考条件。企业融资环境因素包括:国家货币政策导向、货币及财政是从紧还是从松政策状态、当前企业可以融资的金融产品类别、当前企业可以融资的金融市场状况、企业所处当地金融机构对企业融资的一般要求、市场利率的周期性状况等。对企业融资环境分析得越透彻、理解得越准确,则会增加对企业融资决策就更具有针对性和通过的成功可能性。
企业资本成本决策研究 篇11
关键词：企业,资本成本,决策
一、资本成本的含义和构成
(一)资本成本的概念
企业资金成本是指各类资金包括债务资金和权益资金成本的加权平均数。企业进行投资前,先要筹集投资活动所需要的资金。企业融资有两类:一是进行内部筹资,内部筹资是通过企业提取留存收益和折旧而进行的;二是外部筹资,通过债权性筹资和权益性筹资进行的是外部筹资。相比于内部筹资,外部筹资的成本是明显的,是必须要进行支付的。而内部筹资需要的仅仅是机会成本,从会计上来讲,内部筹资是不需要花费费用的。外部筹资则需要一定的代价,这个代价就是我们所说的筹资的资本成本。从微观来看,资本成本影响着企业价值,并体现在整个财务决策过程中,资本成本也是投资等活动的评价标准。从宏观来看,资本成本在发展资本市场以及建设证券制度中都有重要的作用,并且可以引导资本流向,加强资源配置。
(二)资本成本的组成
一般来说,企业的资本成本包括筹资成本和用资成本。企业在获取资金的过程中发生的各项费用是筹资成本,如在发行股票和债券过程中支付的印刷费、发行手续费、公证费等。用资成本是企业在使用资金的过程中所要支付的成本,如企业支付的股利和银行借款的利息费用。对于企业来说,用资成本是在生产经营过程中一直需要支付的,而筹资成本仅仅是在筹集资金时进行支付,可以进行一次性的扣除。
另外企业的资本成本还可以按照用途进行分类,分为个别资本成本,加权平均资本成本以及边际资本成本。企业通过某一项融资方式进项融资的资本成本是个别资本成本,例如长期借款成本、普通股成本、优先股成本等。对各项融资方式的资本成本进行加权平均就得到了加权平均资本成本,进行加权平均的权重是各项融资所得到的资金在总融资额中所占有的比重。企业在生产经营过程中往往需要扩大规模,需要追加投资,追加筹集所产生的资本成本就是边际资本成本,边际资本成本的大小是对最佳筹集进行评价的重要标准。
资本成本可以用绝对数或者相对数来表示,用绝对数表示的,如资金使用费、长期借款费;用相对数表示的,如借入长期资金即为资金占用费和实际取得资金之间的比率。在财务管理中,一般多使用相对数来表示资本成本。
二、企业资本成本在经营中的作用
(一)企业资本成本是评价方案的重要标准
企业可以通过不同的渠道筹集资金,通过不同渠道筹集的资金会产生不同的资本成本和财务风险,但不管选择何种渠道、采用哪种方式,主要考虑的因素还是资本成本。现代企业对投资项目进行评价时往往采取使用动态评价法,相比较于静态评价法,动态评价法更加能够体现出货币的时间价值,因为外部筹资会产生资本成本,所以动态评价法是更优的评价方法。常见的动态评价方法有内涵报酬率法和净现值法。
内涵报酬率是指项目本身所带来的收益率,企业对投资的项目的内涵报酬率和资本成本率进行比较,当项目的内涵报酬率大于资本成本率时,该项目的投资是值得的;反之,就不值得对项目进行投资。
净现值是某一特定时期内现金流入的总现值和现金流出的总现值之间的差额。企业使用净现值法对项目进行评价时,只有项目所产生的净现值大于零才值得投资,而对项目的现金流进行折现所用到的折现率就是资本成本。从实践来看,净现值法是一种较简便和常用的投资方案评价方法。
(二)企业资本成本是企业筹资、选择资本结构的重要依据
债务筹资和权益筹资是企业获得资金的两种主要方式,两者各有优劣,对于企业来讲最重要的就是要将筹资金额在两者之间进行分配,确定一个最优的资本结构。在风险可控的条件下,企业会选择债务筹资,利用财务杠杆使自己的收益最大化。但是债务筹资的增加会增加企业的财务风险,增加负债的成本,企业选择不同的资本结构也就选择了不同的风险和资本成本。企业需要选择最优的资本结构,使企业既能充分利用财务杠杆所带来的好处,又能有效地避免财务风险。从理论上来讲,企业应该让筹资得到资金的收入等于筹资所产生的成本。
对各种筹资方式进行比较时,企业需要关注的是个别资本成本和加权资本成本。企业需要依据个别资本成本来的高低选择筹资方式,同时也要将个别资本成本和风险结合,确定出一个最优的企业资本结构。另外,最优资本结构是随着企业的发展的不同时期而不断变化的,根据行业的不同,最优资本成本也是不断变化的。最优资本成本是一个动态的概念,合理的资本结构能使得企业的预计投资收益率高于企业的资本成本,而最优的资本结构是使得企业的加权平均资本成本最小的资本结构。
(三)资本成本在衡量企业效率中的作用
资本成本是企业创造价值能力和资本利用情况的重要的指标,在一定时期内,如果企业的总资产报酬率大于资本成本,那么其资本运用的效益较好;反之,则较差。近年来,逐渐兴起了以价值为基础的评价体系,其改变了传统评价体系中的只重视收益而忽略成本的一贯做法。经济增加值(EVA)是价值评价体系中的核心指标,企业的加权平均资本是其中不可缺少的变量。从税后净营业利润中扣除包括股权和债务的全部投入资本成本得到经济增加值,只有当企业的收益率高于加权平均资本成本(债务成本和股权成本)时,企业才能为股东创造价值。利用经济增加值对企业经营进行评价,通常对公司采取统一的资本成本,如可口可乐公司对全球的业务统一采取12%的资本成本。但在各单元实际情况有较大区别时,我们可以使用不同的资本成本。
相对于传统的评价方法,我们总结出使用经济增加值的优势。首先,经济增加值人们对于企业价值的评价更加客观,在注重收益的同时也看重成本。其次,经济增加值的使用有利于企业进行科学合理的投资,在企业考虑追加投资时,资本成本成了硬约束。
三、我国企业中资本成本研究的现状及原因
(一)我国企业中资本成本研究的现状
在我国现在的企业中,由于企业必须在规定时间偿还债务,所以对企业来说债务成本是看得见摸得着的。但是,企业往往忽视了股权资本成本,很多企业认为股权资本成本是不需要偿本付息的;另外,在技术上,股权资本成本的估计模型在应用上还有大量的困难,使企业难以确定股权融资的资本成本,例如,国内缺乏作为无风险收益率的短期国债市场,投资者分散、组合程度低。难以估算的股权资本成本使我国企业对于资本成本的重视远不如市场经济发展水平较高的国家。
(二)我国企业资本成本研究的发展
首先,我国从20世纪70年代开始发展市场经济,到现在短短的30多年里,我国的经济发展已经取得了可喜可贺的成绩。这期间,发展起了一批企业,但是这些企业在经营理念上大致相同,没有学到国外先进企业的精髓,而对资本成本的研究浅尝辄止。
我国经济快速发展,产生了独特的市场环境。在市场经济发展的初期,需求远大于供给,基本上每一个行业的发展速度都是十分迅猛的,每个行业都是买方市场,企业收益远远高于了资本成本,企业在发展的过程中是基本不用考虑资本成本的。但随着经济的发展,以前的模式必定不能适应经济发展的新情况,市场将会逐渐趋于稳定,资本成本必将逐渐成为企业进一步发展的约束,企业必须重视资本成本,对资本成本的研究就成了必要,以使其运用更加的规范,从而使企业的决策更加合理。
四、企业资本成本决策研究展望
资本成本是关乎资本市场基本架构和市场经济体制的关键要素。首先,资本市场是多要素统筹共同作用下的系统工程,而资本成本能有效提高资本市场的安全性,保障资本市场整体健康运转。在这一系统中,上市公司是最活跃的因素,上市公司的系统风险和非系统风险使资本市场处于波动中。
正是由于资本成本在经济体系中的重要性,我们必须要完善资本成本约束,构建合理的经济体系。首先,要完善我国多层次的资本市场。资本市场改革初期,为了安全性考虑,我国资本市场的主体以国内投资者为主。市场的健康发展离不开健全的资本市场,目前我国资本市场上主要还是境内投资者,但从长远来看,合理的引进境外投资者有利于我国企业树立资本成本意识,促使国内企业进行合理科学的投资。
其次,要强化管理者的资本成本意识。企业经营权和所有权的分离是现代企业制度的优越性,但是经营者受雇于股东,企业的经营者受雇于股东大会,与企业受益的联系稀疏是资本成本控制的巨大漏洞。要从利益联结和监督约束两方面强化管理者的成本意识,推动资本市场的发展。
最后,要在资本市场上培育战略投资者,只有真正成为战略投资者才能让股东真正成为公司的主人对公司的管理者进行监督和约束,从而充分体现现代企业制度产权分离的优越性。
企业必须根据自身的实际情况和经济环境,通过特定的融资渠道和资本市场,采取一定的方式筹集到自身发展所需要的资金,降低筹资组合的总体资本成本,提高企业的经济效益,实现最终的理财目标。随着市场改革的进一步深入,企业制度必须越来越完善,才能适应日益激烈的市场竞争,提升企业的效益,更好地为社会创造更大的价值。我们期待资本成本能在我国的资本市场上发挥越来越重要的作用,市场经济体系能够进一步完善。
参考文献
[1]张伟.有关资本成本问题的探讨[J].黑龙江科技信息,2014,(3).
[2]李颖,江倩.论资本成本与企业战略管理研究[J].现代经济信息,2014,(7).