企业管理灵魂与决策

企业管理灵魂与决策（通用10篇）

企业管理灵魂与决策 篇1

企业发展的不竭动力与核心灵魂

企业文化是一个企业的核心灵魂，是推动企业发展的不竭动力，它包含着非常丰富的内容，其核心应该是企业的精神和价值观，是企业的信念、仪式、符号和处事方式等组成的特有文化现象，这些价值观和文化现象将深深的影响着企业中的每一个员工，并互相作用，最终影响着企业的发展。

所以企业文化的建设对于一个企业的发展起着至关重要的作用。而对于我们和平营业部的发展建设，更是起到了一个标杆的作用。面对日趋激烈的社会竞争，面对通信事业的飞速发展，营业部，营业厅等同于冲在站场一线的先锋队伍，我们最先接触到客户，也就最先展示出我们的企业文化理念，最先表达出一个企业的精神风貌，那么，企业文化建设对于我们和平营业部来说当然是重中之重。

XXXX的每一个XXX都有自己在企业文化建设方面的故事，而我身边的这些故事不仅真实，重要的是给身在企业其中的我们营造了一个良性的竞争氛围，平缓了日常工作的巨大压力，同时可以让我们有一个良好的心态去积极投入到每天的工作中。XXX为完善企业文化建设，以XX为单位开展了，企业飞信、营销之星评比、业务服务培训、“站出来”服务等一系列工作。

企业飞信包括XXXX等板块，由营业厅里面的骨干员工组成培训小组，每天通过企业飞信的形式定时下发信息。每天早上，营业员都会收到一条XXX的信息，是关于近期下发的热点业务通知，里面不仅

包括业务通知的重点难点，针对一些容易犯的错误也做了提醒，让我们对于业务有一个温故而知新的机会。每天下午，营业员还会收到一条XXX的信息，是一些逻辑训练和文字游戏，在大量重复的工作中活跃了大家的思维，有时候营业员彼此之间还会讨论某一个问题的几种做法，使我们的工作变得多彩也增加了彼此间的沟通。在客流量相对较小的时候，我们还会收到一条飞信，那就是XXX，内容是些小笑话，有时候是冷笑话，同事之间开玩笑也时不时的会引用其中的内容，然后工作之余会心的一笑，微笑服务就这样在日常工作中得以展现。

为了激励营业员主动的完成kpi任务，XXX厅开展了营销之星评比的活动，每个月推荐客户办理新业务量的排名在前八名的营业员会被授予“营销之星”的荣誉称号并由厅主任颁发一颗闪亮的胸牌，在众多营业员中脱颖而出，使得整个营业厅形成了一个良性的竞争环境。

服务以业务为基础，日常的业务培训必不可少。针对日常业务中比较热点的业务，热点业务中比较疑难和容易犯错误的问题，营业厅的培训小组，每周一个课题，进行循环培训，使得每个营业员都可以熟练掌握业务，更好的服务客户。

企业文化应该就是一个企业赋予员工积极向上的工作态度，应该就是一个企业为员工营造的和谐努力的工作氛围，应该就是一个企业为员工着想，为企业发展所作出的不懈努力。

优秀的企业文化应该足够形成企业的核心价值观，是企业发展的动力和灵魂。它能让身在其中的员工感到骄傲，能让我们以良好的心

态积极努力的投入到每一天的工作中，它仿佛就像一面鲜艳的旗帜，抖擞的飘扬在我们的头顶，每当我们失落时给我们以前进的力量，每当我们骄傲时给我们以严肃的警示，每当我们迷茫时给我们以清晰的方向，优秀的企业文化正是一个企业向前发展的不竭动力和核心灵魂。

企业管理灵魂与决策 篇2

关键词：连锁经营,决策绩效,决策成本

目前我国连锁商业企业所面临的国际竞争异常激烈, 世界五十家最大的零售企业已经有80%进入中国, 企业经营者倍感压力。企业的经营决策显得更加重要, 如业态选择、经营商品定位、商品价格的确定、服务质量、经营环境的确定、企业信誉、经营成本等问题, 已经成为必须研究和急需解决的关键问题。而决策绩效和决策成本是所有决策问题都必须面对的, 能否提高决策绩效, 确保决策目标的实现, 是衡量所有决策成功与否的标准。本文就连锁商业企业决策绩效与决策成本的关系进行探讨。

一、决策绩效与决策成本的概念

决策绩效是指决策实施后所产生的结果反映。这种反映从计量上看, 有的是可以量化的, 而且可以用相应的量化指标表明, 而有的不易量化, 更难以用量化指标表示;从时间上看, 有的在决策实施后很短时间内就可见效, 有的需经过一定的时间间隔方能显现。另外, 决策成本的结构变化, 对决策绩效的影响也是不同的;不同基础上决策成本数量的变化所引起的“边际决策绩效”可能会产生巨大的差异。

在实施一项决策的过程中所付出的由决策权分配形式所决定的代价称为决策成本。决策成本可以分为信息传递成本和代理成本, 信息传递成本是指将专门知识从信息源转移到决策者所产生的费用, 它包括信息处理成本、信息传递延误而导致的机会成本及信息传递失真造成的决策效用损失。代理成本包括为防止决策者滥用职权的监督成本、代理人的保证支出以及由于目标偏差所造成的剩余损失。对同一决策, 不同决策权的分配形式, 会导致不同的信息传递渠道和不同的代理关系, 会产生不同的决策成本。

二、决策绩效与决策成本的关系

企业在决策成本产生的同时发出了信息信号, 若信息信号产生的信息价值大于决策成本, 并且随着决策成本的增加, 决策绩效以更快的速度增加, 则决策是正确的, 这时我们把决策成本与决策绩效称为正相关。企业的生存与发展要求企业的决策成本与决策绩效要尽可能的正相关 (线性或非线性) 。但事实上企业的决策成本与决策绩效往往呈现出多种多样的变化关系。

1、影响决策绩效的信息传递成本

面对发达的国外连锁商业企业的挑战, 在经营理念、营销战略、营销手段、营销方式、营销目标、营销组织、公司文化、信息系统、物流系统等诸多方面, 都要求国内的经营者们认真研究和学习, 掌握足够的知识, 提高企业的经营决策水平, 以适应日益激烈的市场竞争的要求。

实施决策时可供选择的多个方案构成了决策者的机会集合, 它是决策者所拥有的知识的函数。知识分为一般性知识和专门知识, 一般性知识是指决策者和管理人员所普遍具有的, 较易获取的。专门知识是指那些与决策实施的具体环境和对象相联系, 并对选择决策方案有重要影响的信息。一般性知识较易获取和掌握, 因而对决策绩效的影响可不予考虑, 而专门知识由于其在一定程度上与特定环境的不可分割性, 因而其信息传递成本较高。

我国目前连锁商业企业的决策者对企业的经营条件, 经营环境都有比较深刻的了解, 但应具备的专门知识不足, 他们往往聘请专家或专业公司对企业的相关问题进行决策, 而专家或专业公司缺乏对企业决策对象、决策条件和环境的广泛而深入的了解, 基于种种原因, 他们也不愿意在这方面花费更多的精力, 所以他们难以把决策权与专门知识很好地结合起来, 因而也不可能产生高质量的决策绩效, 结果使决策成本与决策绩效不能很好的正相关。笔者在为某连锁企业进行管理制度设计时深深体会到:在对企业的组织机构、管理模式、岗位责任等进行设计时, 必须要与企业的实际相结合, 如企业管理人员的知识水平与管理能力等, 不存在现成的模式可供直接套用。我们从此得知:要保证高质量的决策绩效, 企业必须培养高素质的, 同时对企业自身的经营条件和环境十分了解和熟悉的属于企业自己的专门人才。这一点对于大的企业集团尤为重要。

2、决策绩效与代理成本

集权与分权是决策权分配的两种基本形式。集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中, 决策权由较高层次的管理者来行使。分权是指决策权在组织系统中较低层次上的分散, 它将企业组织的决策权分散到组织的各个层次或个人, 使各部门的经营管理者对于本部门的工作拥有某种程度的自主权。由于决策权在企业内部的分配导致了代理成本的产生, 并且随着决策权的分散, 代理成本不断增加。决策权的分散, 能够较好地解决专门知识与决策实施的具体环境和对象和结合问题, 但容易造成决策者滥用职权, 各层次决策目标与总体决策目标的偏差会随之不断加大。这就要求决策者对下一决策层次乃至各个决策层次的决策行为进行监督和控制, 规范其决策行为, 保证总体决策目标的实现。事实上, 任何决策目标的实现, 都需要一定的实施手段来保证, 而这一保证手段又是下一层的决策目标。为了保证上一层决策目标的实现, 企业就必须制定一系列的标准, 对下一级的决策过程和决策行为进行监督和控制。对于连锁经营企业来说, 经营理念、服务规范等等, 都是对下一决策层的控制和要求。“肯德基”的经营决策是这方面成功的典范。目前国内很多的连锁经营企业, 特别是大的连锁企业集团, 面对国内外同行的激烈竞争, 都在研究、确定自己相应的战略目标, 但对目标实施的保证手段投入不足, 从决策成本上看, 节约了代理成本, 减少了经营费用, 但从决策成本与决策绩效的关系上看, 由于代理成本投入不足, 导致总体决策绩效低下, 特别是在决策绩效敏感区, 决策成本的降低可能会导致决策绩效的更大下降, 即引起“边际决策绩效”的巨大变化。

在连锁商业企业实际决策时, 企业决策者需要综合考虑的成本因素很多, 其对决策绩效的影响也极为复杂, 所以决策者必须明确各因素并进行深入分析和控制, 这样才能有效降低决策成本, 提高决策绩效。

参考文献

[1]、张世和《论领导决策成本的构成因素》, 重庆大学学报 (社会科学版) , 2004, (4)

企业家人格与“组织灵魂” 篇3

佛印也好奇地问苏东坡：“你看我像什么？”苏东坡看看胖胖的、穿着黄袍的佛印，得意忘形地开玩笑说：“你像堆牛粪。”

苏东坡回家后把经过告诉苏小妹，炫耀说赢了佛印一回。

苏小妹说：“你这回输得很惨呢。”苏东坡忙问为什么。苏小妹说：“佛印心中有佛，所以看你像尊佛。你心中有牛粪，所以看佛印像堆牛粪！”

这故事虽然是虚构，但说明了一个真实：在一个人眼里别人的样子，其实是自己的一套现成的自检系统——看来看去，原来看的是自己！

管理者如果能擅用这套自检系统，对企业的成长也善莫大焉。

管理者看身边人像什么，以及相应如何待人，决定着企业团队之间如何相待。企业内部无论是什么样的制度、管理模式，其实最后都是管理者人格的外化。用《亮剑》里李云龙的话来说，一个部队的军魂取决于它的“军事首长”，他们“给这支部队注入了灵魂，从此，不管岁月流逝，人员更迭，这支部队灵魂永在”！

可以说，一个公司的企业文化，其实就是管理者待人方式的企业化。

“人”的问题，在“人”之外

最近笔者看了看电视剧《康熙大帝》，为精彩情节拍案叫好之时，也深为其中的政治智慧所折服，除鳌拜、平三藩，围绕皇权的博弈真可谓把传统管理者“驭人”的智慧发挥得淋漓尽致。

但事后突然想到一个问题：虽然康熙堪称“千古一帝”，但就在康熙除这除那，尽展东方驭人智慧时，正好是西方完成第一波近代化崛起，而且通过科技突破酝酿下一波工业革命之时。甚至在康熙去世的时候，西方的工业革命已经轰轰烈烈地拉开了序幕。

辉煌的东方世界，在当时的悲剧基因就是：纵然拥有高人一等的驭人智慧，但是这种斗争里最急切的事情，却并非创造价值！权力之争才是主线——仍然是传统的酱缸式斗争。而康熙去世才一百多年，中国就开始进入了半殖民地半封建社会——整个酱缸都被打翻了。

现在很多管理者向传统智慧学经营管理，推崇某些“国学大师”，这虽有必要的一面，但其中明显缺乏现代企业精神的糟粕，却不得不防。

与这类“传统智慧”相对应，近几十年来，反而一位专事“灵魂工程”、从事教育改革的中学语文老师魏书生，却提出了另一个鲜明的口号：“多琢磨事，少琢磨人！”

这种精神的一大特色是，把人纳入事情来考虑。处人的同时，始终围绕着一起把事做大、把蛋糕做大这个目标。由此，不仅解放了生产力，而且还解放了人的心灵。

可以说，“人”的问题不在“人”之内，而在“人”之外也！

“多琢磨事，少琢磨人”，也是让管理者成为“空船”之道——许多人一起做事情，就如同大量的船只聚集在一起，其中难免有碰撞，如果是艘“空船”，即使碰到了其他船，别的船也不会有特别反应；相反，如果船上“明明有人”而撞到其他船，则其他船上的人必然格外介意。

“空船”之道，反而会大大提高管理者效率，减少自己的负担。“两岸猿声啼不住，‘空舟’已过万重山”！

“人”之内的忠恕功夫

而就“人”之内的事情而言，该如何处理？

这方面，中国哲学史大家冯友兰先生非常推崇“和而不同”的理念，以及“忠恕之道”的做法，团队里“和而不同”是目标，而“忠恕之道”——“尽己之谓忠；推己之谓恕”则是管理者的着力点。

既有“己之所欲，亦施于人”的忠，又有“己所不欲，勿施于人”的恕。这全然是从管理者对自身欲望的体验出发，双管齐下。

《菜根谭》里有一句话，一直对笔者有很大启发：“不恶小人，礼待君子”，其阐释意为：“待小人不难于严，而难于不恶；待君子不难于恭，而难于有礼”。

对管理者确实如此，对令人厌烦的人（未必是传统意义的小人），首先要战而胜之的其实是自己的厌恶，能否“不恶”往往是关键。“不恶”然后展开有益的处理，才是问题解决的最佳“路线图”。而最好也是最理想的解决，就是把“不恶”进行到底，化敌为友，这真正是“完胜”之局。

“不恶小人”，其实是一种宽容。早年笔者曾经一头雾水地把一本名为《学会宽容》的书看完，却仍不大明白为什么要宽容，后来费了半天劲归纳出一句话出来——为什么宽容？因为如果能忍受住让自己难受的东西，那么老天爷必在后面给你以丰厚的奖励！这或者是事情本身的转机（出现转机的几率往往与宽容的程度成正比），或者是对自己的超越和成长。恐怕这也就是老话中的“吃亏是福”吧，怕的其实反而是不吃亏——占小便宜定吃大亏。

要知道，对管理者而言，除了行政权力赋予的地位之外，其“自然地位”是众人对他负有“债务感”的总和。

超越“面子问题”

美国兰德公司曾对中国人个性特征做过一个报告，其中有这样一句话：“中国人普遍不懂得如何为了个人和社会的福址去进行富有成效的生活。潜意识里，中国人视他们的生活目的，就是抬高自己从而获得别人的认知。这样一来，一个人就会对‘保有面子’这样微不足道的欲望感到满足。”

此说也许有失偏颇，但面子问题确实是谈“人”的问题中所无法绕过的。以至于老舍先生曾专门写过同名的一出话剧。

这方面，笔者对一个犹太人的话有很深印象：“我们犹太人对八面玲珑的人以及很会交际的人不大欣赏，我们甚至会怀疑这种人因为是缺乏才能而特意在交际上用功夫，好补救他在能力上的不足。所以犹太人认为：成功的秘诀在于学问、知识、能力。至于人缘不好，常常和人发生争吵，这算不了什么。相反的，某些总是笑脸相迎的人大多是头脑空空的。”

确实，若太注意“抬高自己从而获得别人的认知”，那真的离头脑空空不远了。

真正的“面子”是什么？有这样一个故事：

一棵苹果树，终于结果子了。但是第一年，它结了10个苹果，9个被拿走，自己得到1个。对此，苹果树愤愤不平。但是，第二年，它结了100个果子，被拿走90个，自己得到10个。但没关系，它还可以继续成长。第三年结1000个果子……

其实，等苹果树长成参天大树时，那些不认可它成长的力量都会微弱到可以忽略。

高自尊之道，是通过专注于成长，实现对环境的超越——在自己眼里觉得自己有面子，才是真有面子。面子绝非在他人眼中！管理

企业经营与决策沙盘模拟培训心得 篇4

----------瞌睡远离的一次培训

6月15日至16日在南山金百合酒店接受了<<企业经营与决策沙盘模拟>>课题的培训,讲师为华夏管理培训网高级讲师余夫,属于实战派高级管理顾问,培训后“反刍”,将感受一一罗列,印象更加深了一步。

1、企业经营的重点在于开源节流，但开源所取得的经营效果是节流的三倍，即使将节流发挥到极致，仍然无法在竞争中拔得头筹，正如战争中所讲的攻击是最好的防御。在课堂上,在培训实战中,实践结果让我深刻地认识到了这一点。

2、要战略性的决策，确定并树立自身的经营方向，并坚定的的执行到位，经营企业也好，经营自身也好，必须全神贯注地关注于既定的目标。此次培训分为五组，我为梦想组的一员，小组正是分析了市场的情况（其他四组），坚定经营的方向，方才取得不俗的业绩：梦想组五年经营利润达到了6百万/年，股东权益由52百万上升至76百万，净资产收益率达到了9。3%（及格线为5%，国内行业平均水平为8%）。

3、企业经营要做到人无我有，人有我精，分析自身的优势所在，差异化经营，这个道理书本上都有，做管理的都知道这个道理，但到底对企业经营的影响到底多大，可能企业非决策者们都不太清楚。此次培训我所在的梦想组虽然取得了较好的成绩（行业排行第二），但却不是市场的佼佼者，排行第一的为雄鹰组，他们正是将这一策略执行落实下来，取得了市场定价权，最终取得了胜利，正如美国的IPHNE、中国的茅台等。

4、制造业的关键点是成本、质量、速度、创新，而房地产行业则为土地贮备与现金流。时间和金钱是所有投资的必须因素，以万科地产5986的发展模式来看，缩短开发至预售的时间，以量取胜，快速开发，快速回笼资金，已成为其公司成为中国地产老大的不二法宝。

5、资产生权利，负债产义务。作为企业的一名管理人员，必须了解和关注企业的经营情况，而这一工具俗称人体的三部件，骨干（资产负债表）、肌肉（损益表）、血液(现金流量表).房地产行业如今呈现二个特点:赢利靠通胀,成长靠融资，而流动性是资本的本质所在,房地产行业的发展要以客户为导

浅谈固定资产投资决策与管理 篇5

[摘 要]本文将从固定资产投资决策与管理、油田运输设备的特殊性以及油田运输设备的投资决策与管理三个方面对固定资产投资决策与管理加以阐述。

[关键词]固定资产;投资决策;油田运输设备

企业管理灵魂与决策 篇6

变化-失误致灾模型与煤矿安全决策管理

结合事故调查的具体案例,总结分析国内外事故致因理论的模型,在借鉴“变化-失误”事故致灾模型的基础上,提出从事故致灾的`微观角度分析其致灾“变化”因素,完善我国煤矿安全决策管理体系,以达到事故预防的目的.

作 者：周博潇 朱红青 作者单位：中国矿业大学(北京)安全工程系,北京市,海淀区,100083刊 名：中国煤炭 PKU英文刊名：CHINA COAL年，卷(期)：32(5)分类号：X9关键词：煤矿事故 事故致因理论 变化-失误致灾模型 安全决策管理

企业能力的运用预测与决策 篇7

设计能力是指在给定时间内, 一个系统在理想状态下的理论最大产出。通常是一个比率。大多数组织设备的运作效率低于设计能力, 原因在于它们发现资源使用在没有达到极限时, 生产运作会更有效率。这通常称之为有效能力。即是指一个公司在现存的生产限制条件下的预期能力。有效能力总是低于设计能力, 这是因为生产设施是按较早的产品或不同的产品组合进行设计的, 可能并不适合目前所生产的产品。

能力分析采用利用率和效率两个度量值来衡量。利用率就是实际达到的设计能力百分比。效率是指实际达到的有效能力百分比。工作中往往以效率为指标对经理进行评价。提高效率的关键在于改正质量问题和有效的计划。

利用率和效率的计算公式如下:

现举例加以说明:某一家生产面包的工厂, 在上星期生产了14.8万个面包, 其有效能力是17.5万个面包, 其生产线每周工作7天, 每天3组, 每班工作8小时。设计的该生产线每小时可生产1, 200个面包, 试确定这家工厂对这种面包的设计能力、利用率及效率。

解答:

对于经理而言, 设计能力、利用率和效率都是重要指标。但他们往往更需要知道期望产出。我们可以利用实际 (或期望) 产出=有效能力×效率这一公式加以计算。如果期望产出仍不足以满足需求, 那么就需要提高生产能力, 如增加新的流水生产线。

为了作出一个令人满意的能力决策, 除了考虑策略与投资的紧密结合外, 还有四个特殊考虑。一是准确预测需求。管理层必须知道要增加和减少哪种产品, 以及它们的期望产量。二是理解技术与能力增加。一旦产量确定, 就可以通过对成本、需要的人力资源、质量和可靠性的分析进行技术上的决策, 可以考虑通过增加新的装配线来提升能力。三是寻找最佳的生产水平。生产水平过高或过低都会增加不必要的成本。四是适应变化。经理人员要增强设备的柔性以适应不断变化的内外部环境。

对于经理人员而言, 可能更多的是从战术的角度进行需求管理。然而, 持续的利润来源于建立竞争优势, 因此能力决策必须与组织的战略相统一。即使预测准确且按照预测建造设施, 也会存在实际需求和现有能力之间相差很远的情况。这可能意味着需求超过能力或能力超过需求。但是公司必须作出选择。当需求超过能力时, 公司可以简单地通过抬高物价、延长提前期以及减少边际收入较低的业务来削减需求。不过由于设施不足会减少应得的收入, 所以长期的解决办法是提高能力。当能力超过需求时, 公司可能通过削价和积极营销来刺激需求。对于经理而言, 应当想方设法使得能力与需求相匹配。可采取的手段有改变员工数量、调整设备流程、改进方法提高产量、重新设计产品以增加产出。

确定未来能力很大程度上依赖于未来的需求状况。当对产品和服务需求的预测达到一定精度时, 确定能力的要求往往变得相当简单了。确定能力通常需要两个阶段。第一阶段可以利用传统的数学模型来预测未来。第二阶段利用这种预测来确定能力要求和每次增加能力所需要增加的规模。有趣的是需求的增长是逐步的, 而能力的增加通常是瞬间的、大规模的。解决问题的方法通常有四种。即逐步扩张领先需求、一次性扩张领先需求、逐步扩张滞后于需求、逐步扩张使平均能力跨越需求。

盈亏平衡点分析是确定工厂盈利所必须具备能力的一种关键指标。其目的在于寻找成本等于收入的这一点。求出此点收入成本和产量。为了获取盈利, 公司必须在这个水平上进行运作。盈亏平衡点分析需要估算固定成本、变动成本和收入。固定成本是指该成本与产品产量无关, 不会随产品产量变动而变动。而变动成本是随产量变动而变动的成本。主要组成部分是劳动力和材料成本。售价与变动成本之间的差额称为贡献, 只有总贡献大于固定成本时, 企业才会盈利。

盈亏平衡点的计算公式如下:

现举例说明:某公司在这一段时间里, 固定成本是10, 000元, 每单位产品的劳动力成本为1.5元, 材料成本为0.75元, 单位售价为4元。确定盈亏平衡点的产量与收入额。

计算如下:

盈亏平衡分析的数据可以让经理人员清楚销售预期实现的情况, 数据清楚地表明每种产品每天必须出售的数量。但是一旦能力要求受到外界的影响时, 盈亏平衡点分析就非常不符合现实的需要, 此时概率模型可能就比较合适。其中的代表就是决策树。

决策树要求明确可供选择的方案和不同的自然状况。自然状况通常指未来的需求或市场偏好。通过不同的情况给定不同的概率值, 从备选方案中挑选期望值最大的方案。其计算公式为:

现举例说明决策树的应用:某公司生产医疗器械, 目前考虑扩大公司能力。选择方案有四个。一是为什么也不做。二是建立一座小型工厂, 市场乐观的概率为0.4, 实现收益为40, 000元, 不乐观的概率为0.6, 亏损5, 000元。三是建立中型工厂。市场乐观的概率为0.4, 实现收益为60, 000元, 不乐观的概率为0.6, 亏损10, 000元。四是建立大型工厂。市场乐观的概率为0.4, 实现收益为100, 000元, 不乐观的概率为0.6, 亏损90, 000元。

方案1什么也不做:期望收益=0

方案2建立小型工厂:期望收益=0.4×40000+0.6× (-5000) =13000元

方案3建立中型工厂:期望收益=0.4×60000+0.6× (-10000) =18000元

方案4建立大型工厂:期望收益=0.4×100000+0.6× (-90000) =-14000元

通过计算可知企业应当建立中型加工厂。

经理人员在进行投资时, 应当考虑企业的能力因素。投资决策不仅要保证回报率, 还要保证投资会支持企业长期战略。而此时, 对能力的投资才是有效的。通常人们会使用净现值法, 因为它的原理通俗易懂, 你只需要计算每个投资方案的所有现金流的净现值, 从中挑选最大值即可。其公式为:

现举例说明:某公司考虑两种不同的投资方案, 方案1的初始成本是25, 000元, 方案2的初始成本是26, 000元, 两种投资方案的使用期限都是四年, 现金流如表1所示, 资金成本率为8%, 现值系数查表可得知。

方案1净现值=10000×0.926+9000×0.857+8000×0.794+7000×0.735—25000=3740元

方案2的净现值=9000×0.926+9000×0.857+9000×0.794+9000×0.735—26000=3808元

由计算可知企业选择第二方案。

经理总是把设备选择、能力决策与组织的使命及战略结合在一起, 他们不仅仅要使企业能力超过顾客的期望, 而且还要保证在进行技术、特征和产量调整时具有一定的柔性。

进行决策时, 有效的预测、盈亏平衡点分析、决策树、现金流和净现值技术都是特别有帮助的。

摘要：能力关乎企业的生命力, 与组织的战略紧密相联。企业应当制定能力计划为企业谋求更大的生存空间。

企业管理灵魂与决策 篇8

关键词： 学校管理决策 问题分析 科学化决策

学校管理的过程，实际上就是学校管理决策的过程。学校管理活动都是围绕制定决策、执行决策和实现决策目标进行的。一个学校决策水平的高低直接关系其管理效能的高低。笔者对学校管理决策存在的问题和应对策略进行思考。

一、学校管理决策的特点

决策是学校管理的一项基本职能，分析并把握好学校管理决策的主要特征，有助于管理者更好地行使决策职能。一般来讲，学校管理决策具有以下几个特点。

（一）人本性。以人为本是学校管理决策的基础。所有决策制定要积极听取所有老师的意见和建议，充分考虑大部分老师的普遍情况和个别老师的特殊情况，制定的各项决策得到所有老师的拥护和执行。

（二）公平性。教育公平是社会公平的重要基础，是社会公平价值在教育领域的延伸和体现，是人发展起点的公平。

（三）可行性。决策方案的拟订和选择，不仅要考虑学校发展的必要性，而且要注意考虑决策方案的教育资源的支撑度。

（四）教育性。学校管理决策始终是以育人为目的，因而其本身具有一定的教育意义。

（五）发展性。发展性是学校管理决策的生命力所在。

（六）目标性。决策以目标为基础，目标是决策的核心。

（七）动态性。学校管理决策不仅是一个过程，而且是一个不断循环的发展过程[1]。

二、学校管理决策的问题分析

现行学校管理决策存在封闭性、集权式、简单化等弊端及一些与当前学校管理的复杂性和创新性不能相适应的问题。

（一）决策主体一元独裁。校长以自我为中心，往往是分工而不分权，缺乏有效的授权，事无巨细都要由其拍板。

（二）决策参与流于形式。决策常常流于形式，缺乏实效性。“小事开大会，大事开小会，关键事不开会”。

（三）决策认知偏离方向。学校管理决策时，由于对决策的认识先入为主，使决策似是而非，产生一定的偏差。

（四）决策过程简单专断。决策过程中，为了急于求成，决策过程趋向简单化。

三、学校管理决策科学化的思考

（一）加强理论学习，提升决策水平。正确的认识是成功决策教育活动的前提。因而，要结合学校教育工作的需要，学习掌握经济、政治、文化、科技、法律、管理、历史乃至文学艺术等各方面知识，以加深对教育现象的认识，认清教育与社会、教师与学生、知识教育与能力培养等各种基本关系，避免因认识的模糊带来实际行动的偏差。例如，只有掌握现代教育中的师生关系的有关理论，才有可能真正促进教学方式的转变，做到学有所教、有教无类、教学相长。决策理论来源于管理实践，又对实践具有能动作用。学校管理者为提高理论学习的实效性，避免知行脱节，必须善于把理论学习成果运用于科学决策实践，按照教育教学规律和青少年儿童身心发展规律决策教育活动，调整控制教育行为，切实使理论学习掌握转化为强大的武器。例如，只有把中學生“早恋”问题同中学生身心发展状况联系起来认识，才能找到有效的解决方案。近年来，我校每个学期都会组织学校行政班子进行各种形式的学习活动，如外出培训、校际交流、专家讲座、业余进修等形式，提高自身素质和管理决策水平。

（二）注重因地制宜，把握决策原则。当前，随着校本管理理念逐步兴起，学校日趋社会化和开放化，学校管理决策日益复杂化，面临的问题错综复杂、千变万化，因此，学校要因地制宜地进行决策才能提高决策成功的可能性，这就要求学校决策时把握好以下三个原则。

1.系统性原则。管理者要从学校整体着眼看待学校的各个部分，使学校职能部门的一系列决策服从学校整体的目标。同时，要把学校放到教育系统乃至社会系统整体中权衡，以整体系统的总目标协调学校系统的目标。那种“头痛医头，脚痛医脚”、“拆东墙，补西墙”等顾此失彼决策，都是违背系统性原则的。

2.民主性原则。学校管理决策民主化，是学校管理的必然要求，也是教育社会化的必然趋势。因此，决策时要充分发扬民主作风，调动决策参与者，包括决策执行者的积极性和创造性，共同参与决策活动，并善于集中和依靠集体智慧与力量进行决策。

3.科学性原则。科学化原则是一系列决策原则的综合体现。现代化科学技术，特别是信息论、系统论、控制论的兴起，为决策从经验到科学创造了条件，只有遵循科学化原则，才可能进行有效决策。要建立起完善的决策机构、执行机构、反馈机构和监督机构，且各个机构相互协调、相互促进、相互制约，使学校管理的决策力、执行力、反馈力和监督力成为有机整体，形成自主决策、自觉执行、自动反馈和自我监督的管理决策运行机制。

（三）增强理性思维，规范决策程序。在学校管理决策中，并非都是理性决策，还有一些借助经验、直觉、创造性等非理性决策，但这并不排斥决策遵循理性过程。决策的程序化有利于提高决策的科学性，减少随意性。学校管理决策可细分为发现问题、设定目标、搜集资讯、拟订方案、优选方案、实施方案、决策追踪七个过程。这种划分是相对的，每个阶段不是单一线性的，而是多层次的循环。

（四）倡导多元参与，完善决策方式。决策是学校管理的一项基本职能，是其他各项管理活动的基础。决策成效是学校发展成败的关键。在决策过程中，除了保障个人决策，还积极推进集体决策、教师参与决策及家庭、社区参与决策，同时，注重完善不同的决策方式。这种多元参与的决策方式体现了学校管理决策的发展与创新[2]。

学校管理决策的成效影响一所学校的办学方向和发展进程。学校管理者不仅要把决策作为一门科学，还要把决策视为一门艺术，要用科学的精神做决策，用艺术的眼光看决策。只有正视学校管理决策的时弊，并对这些弊端进行对策研究，提出卓有成效的措施，才能成功决策。

参考文献：

[1]张济正.学校管理学导论[M].上海：华东师范大学出版社，2009.

企业管理灵魂与决策 篇9

[关键词]增值税转型；双重差分模型；固定资产投资

一、引言

2004年我国启动了由生产型向消费型转化的增值税转型改革，并于20开始在全国范围内实施消费型增值税。生产型增值税与消费型增值税的主要差别在于购入固定资产的增值税进项税额是否可以直接抵扣。生产型增值税不允许在购入环节抵扣固定资产的增值税进项税额，要求将其计入固定资产成本，在固定资产价值通过折旧转入产品价值后作为产品增值部分再行征税。而消费型增值税则允许在购入环节将固定资产增值税进项税额直接进行抵扣，从而减轻企业税收负担。理论上，增值税转型改革有助于减轻企业的税收负担，可以起到激励企业进行设备更新改造的作用。但增值税转型改革能否起到预期的效果，以及不同地区的实施效果是否存在显著差异，仍有待经验证据给予解答。

从2004年第一批增值税转型改革试点开始，我国的增值税转型改革经历了长达5年的试点期，于2009年在全国范围内铺开。作为增值税转型第一批试点的东北地区，资本密集度相对较高，其税收负担中增值税占相当大的份额。在东北地区率先开始的增值税转型改革希望通过允许企业直接抵扣购入固定资产的增值税进项税额，减轻企业的税收负担，鼓励企业进行固定资产的更新改造和技术革新，并支持东北老工业基地的产业结构调整。2007年在中部地区、20在内蒙古东部地区和四川地震灾区先后开始的增值税转型试点也主要强调了转型改革的减税效应，希望通过降低企业税收负担鼓励企业进行设备更新改造和地区产业结构调整。

以往评价税收负担对企业行为影响的研究大多基于横截面数据，容易出现内生性问题。2004～年在东北等地区实施的增值税改革试点为我们评价增值税改革政策的实际效果提供了一个绝佳的“自然实验”，使我们可以在很大程度上规避样本选择的内生性问题。同时，较长的试点期也给我们研究增值税转型改革的政策影响提供了一个很好的机会，使我们可以更好地对转型改革的长期政策效果进行评价。

二、制度背景

增值税是对商品生产、流通、劳务服务中多个环节的新增价值或商品的附加值征收的一种流转税。其应纳税额的计算采用税款抵扣办法，即根据销售商品或劳务的销售额，按规定的税率计算出销项税额，然后扣除取得该商品或劳务时所支付的增值税进项税额，所得差额即增值部分应交的税额。根据计算增值税所含税金时的不同扣除政策，可以将增值税分为“生产型增值税”、“收入型增值税”、“消费型增值税”三种。生产型增值税在计算应纳税额时，不允许扣除任何外购固定资产的价款，作为课税基数的法定增值额除包括纳税人新创造的价值外，还包括当期计入成本的外购固定资产价款部分；收入型增值税在计算增值税时，对外购固定资产价款只允许扣除当期计入产品价值的折旧部分；消费型增值税则允许将当期购入的固定资产价款一次全部扣除。

我国于1994年开始实行生产型增值税，当时采用生产型增值税有助于抑制投资膨胀(杨志勇，2009)。但是，随着我国经济形势的进一步发展，生产型增值税暴露出对扩大投资、设备更新和技术进步的抑制作用。目前世界大多数国家采用的都是消费型增值税，在这样的国际主流下，我国依然实行生产型增值税不能很好地与国际接轨，不利于本国经济贸易的发展(方震海，2009)。

2004年根据中共中央、国务院《关于实施东北地区等老工业基地振兴战略的若干意见》(中发[]11号)开始对东北三省进行增值税改革试点。此后，相关规定要求自2004年7月1日起，在东北三省部分行业率先实行增值税转型改革试点，为今后在全国范围内的推行做好铺垫。试点涉及的行业有装备制造、石油化工、冶金、船舶制造、汽车制造和农产品加工共六个行业。这些行业的企业在购买设备、进行技术改造等固定资产投资时所缴纳的增值税可以增量抵扣。抵扣行业随后加上了高新技术和军品行业。同时，抵扣方式也逐步由增量抵扣改为全额抵扣。

2007年根据《中共中央国务院关于促进中部地区崛起的若干意见》(中发[]10号)进一步选择中部地区26个老工业基地城市的部分行业试行扩大增值税抵扣范围的试点。这次试点涉及到中部地区6个省份的26个主要工业城市，试点的行业与2004年东北地区试点的行业基本一样。2008年将试点范围进一步扩大到内蒙古自治区东部的部分城市和地震灾区。同年修订通过的《中华人民共和国增值税暂行条例》自2009年1月1日起实行，标志着我国增值税实行了由生产型向消费型的转化。

三、理论分析与研究设计

于1994年开始实行的生产型增值税在当时经济过热的宏观环境下有利于抑制投资膨胀，但是，随着经济发展，生产型增值税的负面影响也开始显现。首先，从我国的地域特点来看，中西部地区自然资源丰富，采掘业、能源等基础产业所占比重大，资本有机构成较高，相对于资本有机构成较低的东部沿海部分省份，税负也相对较高。其次，由于现阶段我国的产业政策是加强基础设施、基础产业、高新技术的建设，促进劳动密集型向资本、技术密集型转变，生产型增值税对固定资产已征税额部分的重复课税问题在客观上促进劳动密集型产业发展，抑制基础产业、资本和技术密集型产业发展，不利于我国产业结构的优化。

2004年开始的增值税转型改革试点允许直接抵扣企业购进设备所含的增值税进项税额，消除了生产型增值税制的重复征税因素，降低企业设备投资的税收负担，对于增强企业发展后劲，提高我国企业竞争力和抗风险能力有十分重要的作用(方震海，2009)。但是，目前增值税转型研究从宏观层面分析的较多。而从微观角度研究转型对企业影响的文献相对较少，对于增值税转型政策效果的实证分析则更少。

聂辉华等(2009)发表了第一篇以大样本对增值税转型改革问题进行实证分析的文章。通过以双重差分方法对-2005年增值税转型试点前后全国国有及规模以上企业统计数据的分析，发现增值税转型改革显著促进了企业的固定资产投资。但是，由于该文使用的只是大样本统计数据而没有考虑到企业具体特征，影响了文章结论的一般性。同时，评价一项政策的影响时通常需要考虑其长期效果，企业固定资产投资行为的调整作为长期决策也需要较长的时间才能对政策变化有所反应，而文章只涵盖了转型改革之后一年的数据，其研究结论是否稳健也值得商榷。以双重差分模型研究税制改革的政策效果在国外经济学文献中是较为普遍的一种方法(Eissa 1995，FeldstEIn 1995)，但在我国的经济学相关研究中应用较少。由于我国的增值税转型从2004年到现在足够长的试点期间有利于我们对政策效果的详细分析；而且，上市公司的公开财务数据也方便我们在考虑企业特征前提下从企业微观层面加以分析，避免了统计数据在企业行为分析中的不足。因此，本文选择-2008年(即试点开始前3年到试点开始后4年)的上市公司财务数据对增值税转型政策影响做进一步的分析。

为了检验转型政策对企业投资行为的影响，本文借鉴了周黎安和陈烨(2005)及聂辉华等人的研究方法构建双重差分回归模型。由于增值税转型试点一方面使试点地区增值税负担在试点前后发生差异，另一方面又使得同一时点上试点地区企业与非试点地区同行业企业的增值税负担发生差异，基于上述双重差异形成的估计有效控制了其他共时性政策的影响和试点地区与非试点地区的事前差异，从而识别出政策变化所带来的因果效应。

为了分析政策变化的影响，我们将试点企业作为处理组，按照试点开始年度选择非试点地区同行业、同规模企业为配对样本组成对照组，分组以P表示，处理组赋值为1，对照组赋值为0。试点开始年度为事件年，以Y表示，Y=1表示在试点年度及之后，反之Y=0。P·Y为处理组虚拟变量与试点年度虚拟变量的交叉项，其系数等于处理组事件年前后差异减去对照组事件年前后差异，即“双重差分”。本文回归模型如下：

FA=α+β1P·Y+β2SIZE+β3AGE+∑YEAR+ε

变量FA表示企业的固定资产投资变动。由于企业规模在一定程度上显示了企业增加投资的能力，本文加人控制变量SIZE。增值税转型作为振兴东北老工业基地的一项举措，寄望于转型试点表现出的税收优惠帮助企业技术革新和产业升级，但是，如果企业成立时间较久，可能会影响其利用转型政策实现固定资产更新的能力，因此，加入控制变量AGE，表示企业成立年限。此外，文章还加入年度哑变量控制不同年度宏观经济对结果的影响。

四、样本选择和变量定义

本文的初始样本为2001～2008年所有沪深A股上市公司。用于调整计算企业的固定资产投资变化的企业财务数据、企业所属行业及地区等主要数据来自WIND数据库，企业实际控制人数据来自CCER数据库。增值税转型只在部分行业试点，这些行业对应于证监会行业分类为除通信服务业外的信息技术业及除印刷业外的其他所有制造业，为了检验转型的影响，首先剔除所有非试点行业企业，在剔除主要数据缺失的样本后得到分析样本。样本选择过程如下表所示：

增值税转型试点是一种自然实验，试点企业的外生选择有利于我们更好地分析转型政策的影响。由于增值税转型试点分了多个批次(分别为2004、2007、2008年)，而各批次选择的试点地区均有其不同特点，为了更好地分析转型的政策效应，本文构建了两组配对样本：2004年东北地区试点组和2007年中部地区试点组。2004年试点组中以东北地区试点行业上市公司为处理组，选择在2004年与试点企业同行业同规模的非试点地区(非东北三省、中部八省、内蒙古自治区、地震灾区)企业为对照组。2007年试点组的选择方法与2004年试点组相同。各试点组样本分布如下表所示：

企业管理灵魂与决策 篇10

来源：监察部（纪委办公室）发布时间：2016-02-04

国有企业廉政监督是党风廉政建设的一个重要组成部分，是推进国企党风廉政建设的必然要求。在国企实行“三重一大”（重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作）决策制度，是党对国企从源头治理腐败、控制各类案件发生、减少经营决策失误的重要体现，是促进党员领导干部廉洁从政的重要举措。“三重一大”决策内容亦是员工普遍关心和关注的热点、焦点、难点问题，更是纪检监察工作的重点。近年来，国有企业在贯彻执行“三重一大”决策制度过程中成效是显著的，但在实践过程中，企业内部仍然存在一些问题。

一、贯彻执行“三重一大”决策制度存在的突出问题

调研发现，虽然企业制定了《实施细则》，但实施过程中所呈现出来的问题，依然潜藏廉政风险，主要表现在：存在违规决策，个人或少数人说了算的现象；“三重一大”决策制度不健全，或者缺乏可操作性；对“三重一大”决策制度执行情况的监督检查和责任追究不到位；个别领导违反“三重一大”决策制度原则，致使权力得不到规范运行和有效监管等等，造成这些问题的原因主要有：

一是权力过于集中，责职不明确。在个别国有企业领导班子中，主要领导民主意识不强，专权集权思想严重，认为自己是单位“一把手”，大事小事自己说了算，自己“拍板”决策的就是政策，习惯了管理他人，不习惯在监督下用权；在这种心态支配下，有些党政正职往往大权独揽，以“老大”自居，对“三重一大”事项集体决策臵若罔闻；有的领导身兼两职，党政大权集于一身，独断专行，对上级的监督，认为是有意找“茬子”，对身边和下属的监督，认为不服从领导是拆台，把不同意见看成是“杂音”，有的甚至还对持不同意见者打击报复；有的副职参与“三重一大”决策时，以主要领导意志为转移，往往“跟着举手”。凡此种种造成集体领导决策与个人说了算界定不清，开会只是“走过场”，做个会议记录，正确了显得自己决策高明，出现失误就以集体决策来推卸责任。

二是民主意识不强，决策形式化。有的国有企业主要领导自认为自己能力强，不善于听取别人的意见和建议，在决策过程中习惯搞“一支笔”、“一言堂”，“老子天下第一”的错误思想膨胀，使“三重一大”集体决策形式化；有的党政主要领导表面上按集体决策的程序进行，但暗地里搞事先打招呼，使党政正职的真实意图在开会前大家就心知肚明了，导致党政正职的“末位表态”变成最终“结论”，集体决策流于形式；有的党政主要领导明知所要研究的议题得不到大多数人的赞同，但依然按集体决策的程序上会讨论，窥探其他班子成员的态度，如确实事与愿违，则在下一次会议上变换议题轻描淡写地说一下，不臵可否，会后实施；有的以决策事项情况紧急为由，不事先通知班子成员而搞临时动议；有的主要领导由于调整频繁，很容易产生追求短期效益的思想，把企业的长远利益放到一边，急功近利，盲目决策等。

三是落实制度不力，作用发挥差。许多国有企业都制定了“三重一大”相应的措施和办法，企业职能部门理应自上而下地坚决贯彻执行。但在实践过程中，由于措施过于原则化，可操作性不强，缺少详细的内容、具体的标准、执行的力度、结果的检验，以至于集体决策、民主议事仍然是“说在嘴上、写在纸上、挂在墙上”，没有落实到行动上，影响了制度的执行力、生命力；还有，决策层思想认识不统一、不到位，导致决策缺项、流程脱节；有的班子成员作用发挥不好，在决策中有意见不发表，怕承担责任，怕主要领导对自己有看法，明哲保身，但求无过，使集体决策达不到集体研究、讨论决定的效果。

四是缺乏有效监督，责任追究不力。“三重一大”事项集体决策制度的目的是加强对党政主要领导的监督，防止个人说了算。但由于监督体制机制固有的弊端，实施效果并不理想，原因在于“三重一大”决策过程中缺少有效的监督，出现“上级不想监督，下级不敢监督”的状况；有的企业没有健全相关的监督机制，没有纪检、监察、审计等内控体系和监督部门的人员参与，没有委派有关部门进行监督，导致实施过程监督不到位，出现决策被乱执行、不执行或擅自改变集体决定等问题，责任人得不到及时的追究；有的企业纪检部门直接参与“三重一大”事项的决策，主要通过听汇报、看材料、参加会议等方式了解，导致监督不深入、不全面、不及时，难以起到发现问题、监督制约的效果，在一定程度上影响和制约了纪检部门监督职能的发挥；还有班子成员虽有不同意见，但因担心与“一把手”处理不好关系，而不敢发表意见，班子内部的互相监督形同虚设。

二、贯彻“三重一大”集体决策制度存在问题的原因

以上问题，固然有这样那样的原因，但综合分析，重点可以概括为以下几个方面。

（一）权力过于集中。在国有企业领导班子配备过程中，注重了“一把手”的功能和作用，忽视了副职的作用。这样的领导班子有利的一面是主要领导只要能科学决策、正确决策，就可以实现上下执行一致，运行无杂音；但不利的一面是缺少集思广益，不能充分发挥副职的作用，把副职臵于只要能干活，不需要思考问题的境地。主要领导党政一肩挑，权力过度集中的时候，最容易出现这样的问题。

（二）“一把手”民主作风意识不强。“一把手”自认为自己的能力强，不善于听取别人的意见和建议，错误思想膨胀，就会出现“三重一大”集体决策的形式化。

（三）短期思想严重。企业领导，特别是主要领导由于领导岗位调整频繁，很容易造成追求短期效益，急于建功立业的思想意识。把企业的长远利益放到一边，搞个人急功近利，出现乱投资、乱决策、突击提干等情况。

（四）班子副职有畏难思想，作用发挥不够。对于绝大多数主要领导，他们都希望副职能够在“三重一大”集体决策中发挥作用，为企业发展出谋划策。但实际情况往往是有些副职领导由于患得患失，在决策中有意见不发表。一怕发表意见承担责任；二怕发表意见主要领导对自己有看法；三是认为决策是主要领导的事情和自己无关等，使集体决策达不到集体研究讨论的效果。

（五）制度贯彻落实不到位。国有企业制定“三重一大”集体决策制度就要自上而下地坚决执行，决不能只停留在口头上，导致决策缺项，缺少环节等。

（六）缺乏有效的监督。在决策过程中缺少有效的监督，往往出现“上边不想监督，下边不敢监督”的状况。决策的效果无法评定，决策的合理性、科学性、长远性得不到操控。

（七）责任追究不力。决策后在实施过程中出现问题得不到及时的纠正，责任人得不到及时的追究，经常是责任人出现决策失误后，大不了调整个岗位，级别不变，待遇不变，官照当，权照有，钱照拿，谁奈我何?如果能实现“三重一大”决策责任终身追究制度，企业的“三重一大”制度就能够得到很好的执行和落实。

三、贯彻执行“三重一大”决策制度的对策建议

国有企业“三重一大”决策制度是一项科学规范的制度，只有认真细致地做好每个环节的工作，才能充分发挥这项制度的作用。解决执行中存在的问题，应从以下六个方面加以改进：

（一）对“三重一大”决策制度要加强思想教育，增强正职自觉接受监督的意识。

思想认识的深度决定接受监督的态度。首先，要加大民主集中制原则的教育，要使党政正职自觉做到认真贯彻民主集中制原则，进一步坚持和完善议事规则和程序，做到集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定；凡属“三重一大”决策事项，必须坚持事先调查论证、会上集体讨论、党政正职末位表态等规定，决不能个人或少数人说了算。其次，要加强党政正职接受监督意识的教育，通过正面教育激励和反面典型警示，使他们树立正确的政绩观、利益观和事业观，把组织监督、员工监督和各方面的监督看成是对自己的关心和爱护，而不是把监督看成是对自己的束缚，做一个自觉带头接受监督的领导者。第三，要加强对监督者自身教育，通过对纪检监察干部自身教育，进一步增强他们反腐倡廉的信心和决心，在思想上树立勇于监督、善于监督、积极监督、主动监督的思想观念。

（二）对“三重一大”决策制度要坚持民主集中制，确保程序详实规范。“三重一大”决策制度是用制度管权、管事、管人，建立健全决策权、执行权、监督权，要形成既相互制约又相互协调的权力结构和运行机制。国有各企业要根据自身实际，对集体讨论的方式、步骤、议程、时限等尽可能地细化、量化，制定操作性较强的工作流程，确保“三重一大”制度得到有效的落实。决策事项之前，应当提前告知所有参与决策人员，提供相关材料；与会人员要充分讨论并分别发表意见，主要负责人最后发表结论性意见；会议决定多个事项时，应逐项研究表决，特别是在重要人事任免上，应当事先通过组织人事部门考察、征求纪检监察部门的意见。会议决定的事项、过程、参与人及其意见、结论等内容，应当完整、详细记录并存档备查。

（三）对“三重一大”决策制度要纳入惩防体系，确保有章可循。贯彻执行“三重一大”决策制度，是从源头治理腐败最有效的途径，也是构建惩治和预防腐败体系的核心内容，其内容应由原则性要求向具体要求、一般性权力向要害权力、权力执行向权力决策延伸，对关键权力制约和监督的指向更加明确。追究的五种情况是：一是不履行决策程序，不执行或擅自改变集体决定；二是未经集体讨论决定而个人决策、事后又不通报的；三是违反设定的内容和程序而造成决策失误的；四是未向领导集体提供真实情况而造成错误决定的责任人；五是执行决策后发现可能造成损失，能够挽回而不采取措施纠正的。落实责任追究要区别对待造成决策失误的原因，抓住不落实的事，追究不负责的人，明确决策失误者所应承担的责任及处罚措施。通过对主要领导进行适当的处理，增强责任人在进行决策时的责任感，减少决策的失误，约束责任人的决策行为。

（四）对“三重一大”决策制度要融入现代企业管理中，确保科学决策。贯彻执行“三重一大”决策制度，要将其充分融入现代企业管理中。一要内容具体，比如在大额资金使用上，多少数额由班子成员集体决策，多少数额由主要领导签字，多少数额由分管领导确定，都要加以明确，防止小数额上会决策，大数额个人“拍板”的现象发生。二要程序合理，“三重一大”事项在决策前，先由职能部门提出方案，进行可行性研究、与相关领导沟通，最后由主要领导主持召开会议进行集体决策，除特殊情况外，不得临时动议决策；在决策时，班子成员应对决策事项逐个明确表态及说明理由，形成会议记录；在决策后，由班子成员按分工和职能部门负责组织实施，不得擅自改变决策；对参加集体讨论的人员范围、会议主持人、表决方法等，都应制度化。三要方式正确，集体讨论“三重一大”事项，应根据不同内容，不同情况选择不同会议决策，对关系企业全局性、方向性、战略性问题的决策，必须做到不事先充分酝酿不决策，不广泛征求意见不决策，不经过集体研究不决策，确保决策的民主化。四要全程跟踪，在决策实施过程中，失误是难免的，这既有外部条件的变化，也有当初决策时就存在的失误，原定决策方案已与初衷背离，甚至影响决策目标的实现时，就必须对原有方案进行修正；不断纠偏纠错，拾遗补缺，才能确保决策的正确性与科学性，从而降低风险，达到决策的最终目的。

（五）对“三重一大”决策制度要坚持集体领导决策，确保职权明确。要保证“三重一大”决策制度的正常运行，必须从管理的每个方面为决策的正常运行搭建平台。一是要加强企业领导班子建设，按照“交叉任职，一岗双责”的原则，建立和完善有利于发挥党的领导集体决策作用的组织领导体制，加强“四好班子”建设，为发挥党的政治核心作用提供组织保证。二是强化班子成员责任意识，建立领导干部工作责任制，实行工作分工负责制，主要领导要敢于挑担子，善于谋大事、抓大事、成大事；分管领导要认真履行职责，深入调研，解决实际问题，化解矛盾，彻底消除遇到问题“绕道走”，遇到矛盾“往上交”，遇到任务“踢皮球”的不负责现象。三是提升集体民主决策能力，班子主要领导要带头执行“三重一大”民主决策制度，要经常与成员“沟通”，坦诚相见，说真话、说实话，真正做到肝胆相照、荣辱与共；要尊重副职，副职要维护正职，做到有事无事常往来，大事小事多商量；班子成员之间要相互信任、相互谅解、相互支持，努力形成风清气正的良好氛围。四是认真落实个人分工负责制，要对班子成员的权限、责任作明确的界定，做到事事有人管，人人有专责，坚决纠正个人凌驾组织之上的做法，牢固树立班子成员相互平等的观念，充分发挥每位班子成员的积极性、主动性和创造性。

（六）对“三重一大”决策制度要完善监督保证体系，确保执行到位。强化监督检查，把监督制约贯穿于“三重一大”决策管理的各个环节，形成决策议事有监督把关、决策执行有检查纠偏、决策失误有问责惩戒的监督制约机制。要着力构建党组织监督、员工民主监督、经营管理监督、业务部门监管、纪检监察和审计等专门监督的格局，建立健全党委参与决策、带头执行、有效监督的领导体制、工作机制和管理渠道。要发挥相关业务部门的管理优势，落实业务部门在决策的调研论证、执行过程和效果评价等环节的监管职责。建立健全监督部门和业务部门的信息沟通制度，以联席会议、联合监督等方式形成一体化的管控模式。综合运用巡视、党风廉政建设责任制考核、惩治和预防腐败体系检查评价、民主生活会、领导干部述职述廉、党务公开、厂务公开等形式，重点监督执行决策是否不折不扣，是否达到预期的效果，是否出现未预见到的问题等。将“三重一大”决策制度的执行情况作为领导人员选拔任用和奖惩的重要依据，作为向职代会报告和述职的重要内容。进一步完善制度、规范决策行为、提高制度的执行力，营造依法合规、科学决策的良好内部环境，促进企业健康发展。