【图解】市值管理的灵魂——企业的顶层设计

【图解】市值管理的灵魂——企业的顶层设计（共3篇）

【图解】市值管理的灵魂——企业的顶层设计 篇1

【图解】市值管理的灵魂——企业的顶层设计

从微观上讲市值管理的核心主体是上市公司。上市公司开启市值管理的第一步一定是企业的顶层设计。我们这里强调顶层设计就是强调的企业的全局战略观和作为一块业务的系统性；市值管理一定是上市公司实际控制人直接领导下开展的业务，其中业务的范围涉及到企业的内部治理（包括战略规划，商业模式，企业文化等），涉及到一级半市场和一级市场，特别的和二级市场的反响和表现息息相关。因此我们把上市公司的顶层设计定义为市值管理的灵魂，直接关系着市值管理开展的方向和最终实现的效果。特别的在这个历史转折时点，对于很多企业来说，面临转型的压力，尤其是互联网对市场的冲击，要求企业必须根据自身的实际情况作出反应，而且是要快速反应；上市公司转型是中国经济转变增长方式的必然要求，更是上市公司实现持续增长的必由之路。

目前上海公司的转型探索中，中国市值管理研究中在“2014年度上市公司市值管理绩效评估报告”中总结了四种模式：一是产业链一体化与混合多元化，二是主动拥抱新技术，积极改变商业模式和经营方式，三是核心业务板块的产品服务升级，四是海外并购实现企业升级。从下面一张统计图来看，第一种模式占了比较高的比例。这也比较符合中国企业的发展现状，现阶段对于大多数企业来说，产业链一体化和混合多元化会是上市公司快速扩张的主体途径和方式。而且可以预期，未来三五年，这种模式带动下会成就一批高市值的上市公司。“企业顶层设计”这个概念由中国商业模式实战专家危正龙先生提出的，是中国企业转型与升级的突破口。其实“顶层设计”这个源于工程学的概念，早在30多年前已经被跨国公司普遍采纳，作为经营管理的指 导方针，通过“顶层设计”这样一个系统性思考的方法论，可以有效地解决错综复杂的市场问题和企业内部的经营管理难题，为企业的健康发展奠定坚实的基础。简单的讲：“企业顶层设计”就是用科学的方法论对企业未来五年的发展做出系统性的规划，即按照“以终为 始”的原则，基于对目标市场的理解，对用户需求的把握，对竞争格局的认知，通过系统的分 析把经营管理目标设定好，把用户心目中理想的完整产品描述清楚，把实现目标的关键要素和 主要挑战罗列出来，把潜在的问题和风险预见到，从而根据目标去配置资源，缺什么，补什么，倒排时间表，形成一个通俗易懂的“剧本”，然后让各个职能的管理者按照“剧本”上的分工 扮演好自己的角色。而在执行过程中，各级经理人扮演着导演和助理导演的角色，需要给执行 者“说戏”，这样才能让战略落地。当然，仅仅意识到“顶层设计”的重要性还不行，必须让更多的中国企业掌握进行“顶层设计”的方法论，通过“顶层设计”实现企业的转型与升级。当然，转型意味着中国企业不得不经历一次痛苦的“蜕变”，这是成长过程中最艰难的时刻，因为在某些方面甚至要否定自己过去的成功，这是很多人不情愿做的一件事。进行“顶层设计”，需要企业家们既要有前瞻的眼光，还要有顽强的毅力和执着的精神，更要有科学的方法论。（

【图解】市值管理的灵魂——企业的顶层设计 篇2

关键词：价值管理,市值管理,企业价值最大化

0 引言

价值管理(VBM),即以价值为基础的管理,已经成为一些公司进行公司管理,战略决策,过程控制,业绩评价和合并扩张中的基本取向,但是将市值管理与价值管理的集成应用于企业财务管理之中,是很多企业未曾尝试过的一种新型财务管理模式。正确利用这种新模式为企业创造出更大的价值,帮助企业实现资本的保值增值,使企业在日益多元激烈的竞争中常立于不败之地。

1 价值管理

价值管理(VBM)又称为基于价值的企业管理,是指以价值评估为基础,以价值增长为目的的一种综合管理模式,它是根源于企业追逐价值最大化的内生要求而建立的以价值评估为基础,以规划价值目标和管理决策为手段、整合各种价值驱动因素和管理技术,梳理管理和业务过程的新型管理框架。综合各种文献,得出价值管理(VBM)是以股东价值最大化为理财目标的结论。即VBM的目标就是创造价值,实现股东价值的增长。

2 价值管理挑战传统财务管理方式

随着企业经营竞争格局的变化尤其是资本市场的快速发展,企业价值的外在表现呈现多样性(如场面价值,市场价格)和复杂多变性。财务上首先追求的是企业的内含价值,并可由企业未来现金流量贴现(DCF)模型来决定。这一原理不仅成为企业管理的基本理念,也变成一种可操作的管理制度要求。

在我国很多企业的财务管理中,并没有做到真正将VBM的理念与其经营决策,财务行为,控制体系有机结合。价值管理要求管理者在公司层面的各种重大问题(如产品市场的选择,市场细分,目标市场选择和全球竞争等)的战略决策都应以VBM为基础,关注未来较长时期的收入现金流量。但是很多公司现行的战略决策并没有充分彰显公司的未来发展潜力尤其是独特的商业模式,或者说战略目标经常与战略手段之间本末倒置。首先,一些企业崇尚对企业规模增长及速度的盲目追求:“再造一个xx公司”,“实现公司的跨越式发展”等仍然是不少企业战略的关键词,而单纯的规模导向有时会直接损害企业价值,企业的发展速度必须与企业财务资源供给能力和管控水平相匹配,才能做到健康良好的发展,不会出现因为扩张而导致破产的结局。

没有立足于VBM建立以价值增值为目标的预算程序,未能通过预算体系探寻和明确企业价值目标中特定时间里经营上的关键驱动因素和财务短板,没有把预算贯穿于落实经营策略使得很多公司的企业预算管理始终无法摆脱简单的增收节支工具和上下讨价还价的制度困境。而且,尽管理论和实践都已经证明业绩评价如果过于关注短期会计利润,不但无法准确反映公司创造的价值,更会使公司的管理者过分重视和维持短期财务成果,放松必要的资本投资去追求长期战略目标。但无论是中国企业还是证券监管部门对上市公司的业绩监管都没有摆脱对会计绩效指标的过度依赖。

3 市值管理:财务资本管理新标杆

价值管理主要致力于价值创造,而市值管理不仅要致力于价值创造,还要进行价值实现,是一种新型财务管理模式。随着资本市场的纵向深向发展,尤其是我国主板,中小板和创业板的齐备,为我国企业推进市值管理提供了必需的市场环境,市值已经取代传统财务指标成为企业资本新标杆。公司市值是其内含价值的外部彰显,不仅能透视出公司的财务状况,更是公司核心竞争力,发展前景,治理水平和经营能力的现实反映。

基于内含价值的财务决策和基于市值的财务决策各自有不同的关注点,具体可以表现为:(1)基于内含价值的财务重点关注商业经营,企业盈利模式与产品毛利水平,强调公司战略对主营业务的推动作用,追求行业领域之内的领先地位,注重营业规模和盈利能力的持续性与成长性。基于市值的财务决策更重视行业平均市盈率或市净率——即市场给每个行业的平均估值水平。内含价值主要关注公司的未来,但市值更偏重于现在。(2)内含价值着眼于投资者盯住企业创造现金流和内部有吸引力的现金股利分配能力,市值管理偏重于引导投资者盯住市场,获取资本利得(股票价差)实现其投资预期。(3)基于内含价值的财务管理,特别关注企业经营产品的寿命周期出于何种阶段,财务理论应经说明了不同阶段的融资方式,投资政策和股利分配的具体策略,比如产品初创期应以引入风投为主,并保持较低的财务杠杆;产品进入成长期则是IPO的大好时机。而基于市值的财务决策理念与此不尽相同,市价“低位投资,高位融资”,是最突出的财务战略要领。比如股市高峰时,缩减投资,储备现金,并适当降低负债以保留债务融资的空间;股市低迷时,公司应利用资产低估的机会,调动储备财务资源进行有规模的并购投资。

4 企业财务管理新模式:整合价值管理与市值管理

财务管理应是基于价值管理与市值管理的整合与集成。整合了市值管理的VBM框架实际与股东机制的财务管理体系,兼顾公司内外,提升内含价值与关注市值信号并重,综合运用多种价值经营方法和手段,以达到公司价值创造最大化的最终目的。其包括内含价值的创造和市场价值的实现两方面内容,分别对应于提升内含价值和市值两个层次的目标。

这种集成管理模式作为一种新型财务管理模式,可以避免单一价值管理的片面性,具体包括四项内容:一是价值评估是公司的内含价值的测算与分析过程,是市值的基础,而且非上市企业也可以模拟上市公司进行估值,所以非上市企业也可以通过类比同行业企业或标杆企业的市价进行市值管理,因此,市值管理并不仅仅限于上市企业。二是价值经营是内涵价值的实现和管控过程,包括核心竞争能力配置,财务收益的实现,风险管理等,这是整合管理的关键。三是企业价值的市场实现。即让证券市场充分反映公司的内含价值,这需要做好信息披露与沟通,不断提升公司透明度,构建和谐的投资者关系,消除市场偏见和投资者误解。四是根据公司市值相应作出财务决策。及公司的各种财务经营行为,无论是投资,融资,再融资,鼓励政策,并购扩张,企业分立或股票回购等都应基于市值变化来完成。

因此,整合型财务管理要求:

(1)整合型财务管理要求企业同时紧盯住商品市场和资本市场。VBM紧盯企业内含价值,提倡价值经营与价值投资的理念,强调现金折现估值技术的导入。不能错误地将证券的价格代替公司的真实价值,一味追求资本套利,试图通过在资本市场上的兼并收购等资本运营方式获得非理性的扩张和繁荣,忽视对企业内部财务管理和核心竞争力的培养。

商业战略和内含价值上都非常关注盈利模式,但现行财务管理理论很少研究盈利模式问题,似乎盈利模式与财务管理理论无关,这是财务管理的严重缺陷,因为现代公司财务生存的主宰是在资本市场,但生存方式以及获利途径则是由其在商品经营业绩和产品市场上的表现所决定的,所以公司价值必然与公司经营战略和盈利模式相联系,反之亦然,商业战略理论研究同样需要财务理论和工具来夯实对盈利模式问题的研究。因为财务业绩是经营战略的最终标准,提高财务业绩和公司价值的主要手段是能在竞争性商业市场上获得成功,所以创造价值最基本的办法就是识别,评估,采纳那些创造收益超过资本成本的战略,并尽可能在较长的时间里创造并保持竞争中的地位。

(2)整合性财务管理要求企业同时兼顾商业秘密同时增强公司透明度,提升市值管理水平。VBM模式之下的财务管理要求企业必须不断地进行商业创新和企业变革,这种创业过程正是以企业积累的,独有的经营策略和商业机密等独特竞争能力为载体,不应该披露更不应该能简单被复制。然而不断提高企业的透明度又是证券市场的苛刻要求,集成性财务管理就是达成两者的协调,尤其是借助于信息披露提升企业与证券市场的互动水平,进行高超的市值管理。准确判断市值高估或低估,这是公司财务战略过程中至关重要的环节,当公司股价明显低估或高估时,公司财务部门应在公司内部提出预警;在基于这种预警,相应做好信息沟通,采取措施调整战略,为订货与提升公司股价。如果管理层认为公司的市值为严重高估,有泡沫化倾向,则企业应做好投资者沟通,冲淡市场炒作信息,避免投资风险,当然也可以利用这一有利时间,做出增发股票,换股并购等财务安排。如果管理层认为公司的市值被低估,则需要企业做好信息披露,消除投资者误解,也可以利用这一事件实施股票回购,现金分配等以实现市值回归价值。

(3)整合型财务管理同时运用财务绩效与市值进行考核与激励,经市值管理整合到VBM框架之中,丰富企业业绩评价标准和薪酬计划的制定标准。在VBM体系之下,业绩评价多是从公司自身角度出发,关注纵向多期的业绩比较,重视EPS,ROE等账面收益的增长幅度。而市值管理体系下,企业业绩评价更注重行业内横向的对比,关注整个市场尤其是企业市值的升降,加入市值考核指标,才能真正全面地考察公司的价值创造能力和价值实现能力。

(4)整合型财务管理同时控制企业内部财务风险与外部股价变动风险。风险控制是财务管理的重中之重,但不同角度对财务风险的诠释也不尽相同。立足于证券市场的财务风险预案与数理分析中的“确定性,风险性和不确定性”事件,较为严格地区分系统系风险和非系统性风险。系统性分析则是财务研究的重点,非系统性风险则可以通过投资组合来对冲。基于VBM的立场,这种财务风险与风险管理理念和技术存在较大的局限性。财务风险一定是一个多视角,多变量,多层次的复合型概念,既有财务规模上的风险问题,也有财务机构上的风险问题;既有静态财务风险问题,也有动态财务风险问题;既有财务业务管控上的风险问题,也有财务成果上的“偏离预期”风险问题;既有财务数据风险,也有财务制度风险。整合型财务管理从风险要素,风险成因,风险表现,风险层次等方面来理解和研究财务风险并采取具体的风险管理举措,这才是现实的,集成的财务风险管理模式。

5 结论

综上所述,集成性财务管理应成为当今财务管理的主题模式。充分考虑基于证券市场条件下的财务命题,把握企业价值和股东财富的市值与形式,关注内含价值;构造财务风险的复合概念,谋求财务管理体系的全面创新和完善;财务既要研究公司的资本运作,又要研究企业商业运营和商业模式的价值创造,使财务管理模式得到升华与深化。

参考文献

[1]刘国芳,施光耀.市值管理论[M].

企业顶层设计的重大举措 篇3

分析华为的轮值CEO制，需要考察轮值CEO是什么，具有什么意义。

轮值CEO是不是CEO？是首先要解决的问题。如果是，有什么特点？如果不是，为什么？对此要做具体分析。

考察华为公司的轮值CEO制，需要关注两个问题：一是轮值CEO在负责哪些工作？二是轮值CEO的递补人员从哪里来？对于这两个方面的内容，相关资料不多。大致知道的是：第一，这一体制来源于公司原有的高层管理团队（EMT）轮值主席制度；而轮值CEO的工作，是主持企业战略管理和制度建设。第二，轮值CEO的工作期限为半年，轮值期间为企业的最高行政长官。第三，CEO的递补人员都必须担任过COO（首席运营官）的工作，能够处理企业日常经营管理问题，为高层会议准备文件。

由此可见，华为公司轮值CEO制的基本特征是：CEO作为企业最高行政首长，以高层管理团队轮流坐庄的方式产生，对企业战略策划和制度建设短期负责；而企业的日常经营管理工作，由高层管理团队的成员分头负责。显然，这是一种独特的制度设计，最大的特征就是最高行政首长并非生产经营决策者，而是战略策划和制度建设的主持者，而且只是短期负责。

那么这是CEO吗？是，也不是。二者的相同之处在于，都由经营者作为企业最高行政首长，在战略决策和制度建设中发挥关键作用。不同之处在于，轮值CEO作为企业最高行政首长，内部产生、短期任职、轮换坐庄。由于战略管理和制度建设都是长期工作，因此CEO轮值过程中，如何进行工作衔接就成为关键问题。

“接班善局”

在改革开放后形成发展的著名企业中，华为公司至今仍由第一代企业家主持工作。1944年出生的创业者任正非，作为企业领军人物已近70高龄，必须考虑如何向继任者交班。而轮值CEO体制，能够较好地解决接班人问题。

首先，保证了最高决策权掌握在合适的经营者手中。按照轮值CEO制度，最高决策者必须来自企业中的高层管理者；而华为作为一个员工持股企业，高层管理者不仅在企业中工作了一段时间，而且拥有公司的股票。员工股东加高层经理的双重身份，能够保证最高决策者既具有搞好企业的能力，也具有把企业搞好的动力。

其次，保证了企业决策权转移过程不使生产经营产生较大动荡。华为是一家优秀企业，一直处于良好的发展态势之中，如何防止接班过程对生产经营产生震荡，是必须考虑的一个重大问题。轮值CEO制以公司原有的高层管理团队为基础，通过轮值方式行使最高决策权，能够把不同高层经理负责的工作衔接起来，以团队协作的方式加以整合，有效地减少权力转移过程中的摩擦成本和动荡。

第三，保证了企业决策权的配置能够切实有效地发挥作用。华为是一个高科技企业，一直立足于实体经济，具有复杂的组织结构和运行方式。要保持企业的竞争力，不管做什么样的战略决策，都必须具有高效率的执行力。轮值CEO制的一个重要功能，是把企业决策和执行结合起来，提高企业的战略执行力。这样无论形势如何变迁，战略如何调整，华为都有能力把目标变成现实。

改进了最高决策权的配置

轮值CEO制不仅在转移企业最高决策权，而且在改进企业最高决策机构的运行方式。其中决策能力和决策动力的匹配，个人负责与集体负责的衔接，是两个关键环节。

决策能力和决策动力的匹配问题，是高层管理者的德才问题。德才之间何者为先？企业法人治理结构的设计理念，以防范利己主义为前提来运用经营管理者的能力。从已有实践情况看，这种治理方式的效果并不理想。公司腐败问题的大量出现和经营管理者地位的不断上升，从两个方面体现了治理方式的问题。而华为作为一个员工持股企业，有特殊的条件进行企业顶层的不同设计，对高层管理者的能力和动力结合方式进行新的探讨。如果轮值CEO能够有效运行，甚至可以设想，董事会与CEO之间，会出现新的结合方式。

个人负责与集体负责的关系，与前一个问题密切相关。企业在市场竞争中生存发展，必须及时地抓住机遇和利用机遇，发现问题和处理问题。一般而言，集体负责方式有利于决策的公平，但不利于决策的效率，对于企业经营管理是不合适的。但是，企业决策权如何才能掌握在合适的个体手中，是一个极为复杂的问题，一旦处理不当，风险极大。而华为轮值CEO的工作重点，不在于日常经营管理决策，而在于主持战略规划和制度建设，并且轮流坐庄。这一制度设计，能够把经营管理的个人负责与大政方针的集体领导结合起来，为处理这一问题提供新的路径。

“真接班”的前奏

华为的接班人问题一直受到社会关注；任正非如何解决华为接班人问题更是人们关注的重点。任正非在华为的作用至今无人取代，他也没有任命某个可能的接班人。之所以如此，一个可能的原因是，一旦任命了某个接班人，检验其工作成绩至少需要2到3年的时间；而在目前的竞争态势下，这几年的时间是华为输不起的。

为此，建立轮值CEO制，可以在落实已有发展战略的基础上，通过战略执行能力和应变能力的训练，识别和使用企业接班人，夯实高层管理团队的结构和协作精神，为企业逐步过渡到“后任正非”时代做好准备。毕竟，战略决策能力的形成，是以战略执行能力和应变能力为依托的。而CEO对于高层管理者的组织能力，是能否在企业中建立决策权威的关键。轮值CEO的制度设计，为此提供了制度化的组织平台。

不难看到，轮值CEO的制度设计，在很大程度上是任正非领导方法和艺术的再现。任正非认为，自己不是一个具有特殊才能的人；之所以能够领导华为取得今天的成就，关键在于能够发现和使用优秀人才。因此，他不是企业发展的设计师，而是企业人才的组织者。他希望通过轮值CEO的制度设计，把这一经验固化下来，通过培养一批具有核心人才组织能力的企业领袖，不断推动华为再造辉煌。