企业决策权限管理办法

企业决策权限管理办法（通用8篇）

企业决策权限管理办法 篇1

外商投资企业审批管理权限

1、鼓励类、允许类外商投资项目

总投资5亿美元及以上，项目申请报告由国家发改委审查，合同、章程由商务部审查，分别报国务院审批；

（依据：国家发改委[2004]1927号文）

总投资(包括增资)1亿美元及以上，项目申请报告由国家发改委审批，合同、章程由商务部审批；

（依据：国发[2004]20号）

总投资(包括增资)3000万美元及以上，项目申请报告由省发改委（省经委）审批，报国家发改委备案；合同、章程由省级商务部门审批，报商务部备案；但该限额以上涉及国家综合平衡的鼓励类外商投资项目，其项目申请报告仍要报国家发改委审批，合同、章程仍要报商务部审批；

（依据：国务院[2002]346号令；国发［1999］73号文；计外资[1999]2147号文；[1999]外经贸资发字第615号文）

根据《山西省人民政府关于改善投资环境扩大招商引资的实施办法》，省政府将外商投资企业审批权限委托下放到各设区的市和省级以上开发区，但国家对审批程序有明确规定的除外：

委托各设区的市、省级以上开发区审批总投资(包括增资)5000万美元（不含）以下鼓励类、允许类外商投资项目。

委托太原市审批总投资（包括增资）1亿美元（不含）以下鼓励类外商投资项目和总投资5000万美元（不含）以下允许类外商投资项目。

（依据：晋 发[2006] 号）

2、限制类外商投资项目

总投资1亿美元及以上，项目申请报告由国家发改委审查，合同、章程由商务部审查，报国务院审批；

（依据：国家发改委[2004]1927号文）

总投资(包括增资)5000万美元及以上，项目申请报告由国家发改委审批，合同、章程由商务部审批；

（依据：国发[2004]20号）

总投资(包括增资)5000万美元以下（不含），项目申请报告由省发改委、省经委审批，合同、章程由省级商务部门审批；地市级发改委、经委商务局和省级以上开发区不享有限制类外商投资项目的审批权限。

（依据：国务院[2002]346号令）

3、涉及配额、许可证管理的外商投资项目

涉及配额、许可证的外商投资项目，在批准项目申请报告之前，须先向商务部申请配额、许可证。涉及配额、许可证管理的外商投资企业的设立及其变更事项或外商投资项目的合同、章程及法律特别规定的重大变更(增资减资、转股、合并)事项，由商务部审批。

（依据：国务院[2002]346号令；国发[2004]20号文）

4、服务贸易领域外商投资项目

服务贸易领域外商投资项目，按照国家有关专项法规规章规定审批。没有专项法规规章的服务贸易领域外商投资，由省级有关部门根据外商投资法律法规规定的程序及要求进行审批，报商务部备案。

（依据：国务院[2002]346号令；国发[2004]20号文；国发[1984]138号文）

企业决策权限管理办法 篇2

访问控制是网络安全防范和保护的主要核心策略,它的主要任务是保证网络资源不被非法使用和访问。访问控制涉及的领域很广,方法也很多,通常访问控制策略可以划分为自主访问控制(DAC)、强制访问控制(MAC)和基于角色的访问控制(RBAC)三种[1,2],这些策略都有各自适用的领域。

访问控制的基本概念有:1)主体(Subject)。主体是指主动的实体,是访问的发起者,它造成了信息的流动和系统状态的改变,主体通常包括人、进程和设备。2)客体(Object)。客体是指包含或接受信息的被动实体,客体在信息流动中的地位是被动的,是处于主体的作用之下,对客体的访问意味着对其中所包含信息的访问。3)访问(Access)。访问(Access)是使信息在主体(Subject)和客体(Object)之间流动的一种交互方式。4)访问许可(Access Permissions)。访问控制决定了谁能够访问系统,能访问系统的何种资源以及如何使用这些资源。

RBAC模型能妥善的解决权限管理中的动态分配与回收问题,近年来受到学术界和业界的普遍关注[1,2],并逐渐成为企业信息系统应用中处理访问控制的主要方法。本文是在简要介绍RBAC模型的基础上,通过具体企业信息系统讨论了基于RBAC模型的实现问题。

2 基于角色的访问控制策略

美国George Mason大学信息系统和系统工程的R.Sandhu等人在对RBAC进行深入研究的基础上,于1996年提出了一个基于角色的访问控制参考模型,对于角色访问控制产生了重要影响,被称为RBAC96模型[3,4,5]。RBAC96模型系统全面的反映了RBAC多个方面的特点,将RBAC的几个主要方面全部包括了进去。同时RBAC96模型包含了四个相互关联的子模型,分别为RBAC0、RBAC1、RBAC2及RBAC3模型,这四种子模型具有较强的层次感,并以此很好的表现出了RBAC本身的多层次性。图1所示为RBAC3模型,即统一模型,这种模型所涉及的应用较广。

RBAC3模型的核心关系包括:

1)USERS、ROLES、OPERATIONS和OBJECTS分别表示用

户、角色、操作和对象的集合;

2)UA哿USERS×ROLES为一个用户和角色间分配的多对多关系;

3)(r:ROLES)→2USERS表示把角色r分配给一组用户;

4)PERMISSIONS=2(OPERATIONS x OBJECTS)为许可的集合;

5)PA哿PERMISSIONS×ROLES为许可到角色的多对多分配关系;

6)(r:ROLES)→2PERMISSIONS为分配的许可的集合,即把角色r映射到一组许可上;

7)SESSIONS=the set of sessions;

8)session_users(s:SESSIONS)→USERS为会话用户关系,即把会话s映射到对应的用户上;

9)session_roles(s:SESSIONS)→2ROLES为会话角色关系,即把会话s映射到一组角色上。

RBAC3模型的等级关系包括:

1)是一个ROLES上的偏序关系,叫作继承关系,它允许将某些角色定义为另一个角色的子角色,通过角色之间的继承关系,间接的拥有其子角色所定义的权限,角色层次把角色组织了起来,越底层的角色拥有的权限越普遍;

2)authorized_users(r:ROLES)→2USERS即把角色r映射到当前角色等级的用户中;

3)authorized_permissions(r:ROLES)→2PERMISSIONS为角色r映射到角色等级上的一组许可。

3 控制策略的实现

在开发企业信息系统的过程中,我们通过引入RBAC模型,提出了一套适用于企业信息管理系统的基于角色的权限控制应用架构。应用这种架构,可以直接将企业的组织结构映射到信息系统中,使得对用户的管理更加直观,较大程度的简化了权限管理工作[6,7]。

3.1 权限管理架构

根据权限管理与用户在使用项目过程中权限验证的实际需求,我们将权限管理分为二大功能块:管理模块及WEB应用程序调用模块。管理模块针对于系统管理员,是系统管理员实际操作的模块,通过这个模块系统管理员可以实现用户管理、角色管理、权限(功能点)管理、角色分配管理及角色授权管理。WEB应用程序调用模块承载着对于用户使用应用系统时权限的验证工作,这个工作过程对于普通用户是透明的,即用户不会看到这些模块的处理过程。当用户用某个身份登录系统后,用户身份确认验证模块会根据数据库中的用户信息、用户角色信息及角色权限信息进行权限的验证,如为合法用户,则服务器端将用户身份信息以对象的方式保存在服务器端的Session中,以保证用户在随后的授权操作过程中不需要重新进行登录,当然,验证模块的其它几项,即主窗口权限控制模块、页面权限验证模块、按钮权限验证模块及数据区域访问权限验证模块在用户使用应用系统过程中随时被调用,用来确认用户在系统使用过程中是否具备某一权限的处理能力。权限管理架构如图2所示。

根据项目开发经验,本文将Web应用场景下权限划分为四个方面,即菜单权限、页面访问权限、按钮权限及数据区域访问权限。1)菜单权限。通过菜单权限的设置,系统可以根据用户的权限灵活的组织应用程序的菜单组成,从而使得各角色用户拥有更好的人机界面。2)页面访问权限。为了防止非授权的页面访问,必须对每一个页面设置权限,让页面加载初始时就进行页面访问权限的验证,从而允许或禁止该用户访问页面。3)按钮权限。按钮操作是承载业务处理动作的重要操作方式,通过按钮权限的控制,应用系统可以在同一个页面上实现多个用户针对于同一事务不同阶段的事务处理,从而使得企业信息系统的实现更加的直观和高效。4)数据区域访问权限。将页面中的数据根据业务处理情况进行群组划分,可以让不同的用户在相同页面上只能处理自己拥有权限的那部分数据。对于其它数据区域,可以根据系统设计的要求选择不显示还是不可操作。

3.2 权限管理数据库实现

针对于上一小节所提及的权限管理架构,分析功能需求,得到如下数据库模型,见图3。模型所涉及的数据字段都比较容易理解,这里就不再进行详述。

3.3 权限管理静态模型

静态模型如图4所示,包括类、类之间的关系。基本的实体是用户类、角色类、权限类、约束类及会话类。角色类和权限类分别特化出两种类别:用户和系统管理员。模型的约束可以有很多种形式,这取决于应用系统的具体需求,本文引入的约束分别为用户约束、权限约束和会话约束。

3.4 系统管理员权限管理程序模块界面

权限管理所涉及的操作页面较多,本文受篇幅所限不可能一一列出,这里只给出了其中三个模块所对应的操作页面。用户管理模块,见图5。角色管理模块,见图6。权限管理模块见图7。

4 总结

权限管理问题历来是信息系统开发过程中的一个重要问题,随着信息化工作的推进,这个问题不是减弱了,而是变得越来越重要。本文描述了访问控制的基本概念,并对于现今较为流行的RBAC模型进行了简要述叙,根据项目开发实际经验及功能需求,文中对于基于RBAC模型并具体应用于Web应用场景下的权限管理具体实现问题进行了较为详细的讨论,并给出了实现方法。实践证明,这种方法对于一般企业进行权限管理具有灵活、方便、高效的特点,具有一定的普遍适用性。

摘要：对权限管理及RBAC模型进行简要描述,在此基础上提出了基于角色并具体应用于Web开发模式下的权限管理体系,文中对于权限管理的具体实现进行了较为详细的描述。实践证明这种权限管理架构使得权限管理更加灵活、高效,具有一定的普遍适用性。

关键词：访问控制,基于角色的访问控制,权限管理,架构,B/S

参考文献

[1]林磊,骆建彬,邓宪,等.管理信息系统中基于角色的权限控制[J].计算机应用研究,2002(6):82-84.

[2]欧阳星明,张华哲.大型网络MIS系统中基于角色的权限管理[J].计算机工程与应用,2000(4):138-140.

[3]Ravi S Sandhu,et al.Role-Based Access Control Models[J].Computer IEEE,1996,29(2):38-47.

[4]SANDHU R S,FERRAIOLO D,KUHN R.The NIST model for role-based access control:Towards a unified standard[C]//Proceedings of the Fifth ACM Workshop on Role Based Ac-cess Control.Berlin,Germany:ACM,2000:47-63.

[5]Mathew J Moyer,Mustaque Ahamad.Generalized Role-Based Access Control[C].Proceedings-International Conference on Distributed Computing Systems,2001(4):391-398.

[6]乔颖,须德,戴国忠.一种基于角色访问控制(RBAC)的新模型及其实现机制[J].计算机研究与发展,2000,37(1):37-44.

数据驱动的企业决策管理 篇3

人是创造大数据的主体。我国企业身居世界人口最多的国家，创造大数据的速度正在接近或超过发达国家。我国至今有5.64亿网民、4.2亿手机用户。他们的各类活动通过互联网或通讯手段不断地输送给企业海量的数据。在大数据背景下，我国企业应尽快地将已有的企业管理决策模式改变为“数据驱动的决策管理”。

人们熟知的企业决策管理是指企业在特定条件下，从决策目标的确定、信息收集、建立多个决策方案、寻找优化方案、执行方案及反馈控制等6个环节的活动管理。这个定义中“信息收集”与大数据密切相关。对于如何达到高水平的企业决策管理境界，管理学者有不同的解释。比如，美国密歇根大学的弗兰克 · 耶茨（Frank Yates）认为成功的企业决策需要有10个关键的步骤：需求（need）、模式（mode）、投入（investment）、选择（options）、可能性（possibility）、判定（judgment）、价值（value）、交换（trade offs）、接受度（acceptability）、执行（implementation）。根据上述的企业决策管理定义，耶茨的理念大致地分化为“需求”属于“决策目标的确定”的范畴；“投入”与企业特定条件，诸如物资资源和成本有关；“可能性”、“接受度”和“价值”与“反馈控制”和企业特定条件，诸如投资者和市场反应有关；“交换”和“判定”则是“寻找优化方案”；“执行”与“执行方案”是一致的。如此分析看来，耶茨的模型忽略了现代企业最重要的基础——大数据！它引起了企业决策根本性的改变。

如何提倡大数据背景下的新的企业决策管理模式呢？笔者认为，答案之一是将已知的企业决策管理修正为“数据驱动的企业决策管理”（Data-Driven Enterprise Decision Management）。要建立这样一个新的企业决策管理方法，首先要对大数据有一定的了解。

大数据展示了4个“V”的特征：即体量大（volume）、状态多（variety）、生成快（velocity）和含有高价值（value）。其中前3个“V”都给数据收集与预处理带来了高难度。如何快捷地将大数据从非结构化或半结构化（诸如音像、图片、文字等）状态转化为类似结构化的多维数据表格以便计算机能高效地处理和清洗，是每个企业面临的巨大挑战。至今还没有能统一处理大数据前3个“V”的标准技术。大数据的第4个“V”（value）表示大数据在其低密度的价值中含有巨大的看不见的高价值。寻找大数据的高价值必须像从金矿中淘金一样要进行数据挖掘。

其实，过去十几年的数据挖掘的方法和技术就可以用于企业决策的重新制定。其中最重要的方法之一是1999年欧盟起草的称为“跨行业数据挖掘过程标准”（cross-industry standard process for data mining，CRISP-DM）。这个标准已普遍被许多数据分析软件公司采用，例如SPSS，NCR等运用于其高级数据挖掘工具的开发中。我们可以将CRISP-DM的6个阶段（见图1）运用于企业决策管理的6个环节中，从而建立数据驱动的企业决策管理模式（如图2）。

数据驱动的企业决策管理模式的主要思想是将“跨行业数据挖掘过程标准”嵌入“企业决策管理过程”，使后者成为将大数据作为企业决策基础的新时代管理方式。在大数据时代，任何企业的决策目标都会来源于大数据所反映的客户需求，“业务理解”本身就是数据的商业表现。“信息收集”就是从大数据中提取与目标相关的数据集。将数据进行清理与转化（非结构、半结构转为结构性数据），然后用数据挖掘算法或软件工具进行不同方式的挖掘，以求在多个决策方案中寻找最优方案。应当指出的是通过数据挖掘寻找到的“最优方案”与决策者需求的“最优方案”可能不一致。一旦不一致，需要通过“反馈控制”把决策者的主观知识与数据挖掘相结合产生最终用于决策的“智能知识”（Intelligent Knowledge），它才是企业决策所需求的决策支持。智能知识是在数据挖掘的基础上，在给定问题和问题求解环境的约束下，针对特定的目标，结合决策者的主观知识（包含本能知识、经验知识、规范知识、常识知识、情境知识）进行“二次挖掘”所生成的知识表达。

简言之，数据驱动的企业决策管理就是将数据挖掘的方法流程应用于企业决策管理过程，使企业决策完全依赖于大数据的分析和预测，避免任何由直觉性决策所引起的决策失误。企业的决策在大数据时代是数据驱动的决策！大数据对企业决策管理来说是大挑战，但是，这个挑战本身就是企业的大机会。能及时驾驭“数据驱动的企业决策管理”的企业必将在大数据时代成为市场竞争中的胜利者。

谈企业决策管理 篇4

在现实的企业经营过程中，企业领导人往往在被外部环境所迫，不得不进行决策时，才进行决策，他对决策内容没有一个整体的把握，更没有事先的规划和预测，其决策活动完全是被企业经营环境和现实牵着鼻子走，结果他所进行的决策，更多的是危机性决策和准危机性决策。

决策内容体系完整化，强调要对企业的决策进行规划设计，把要决策的内容，分时段做出计划安排，并有计划地投入精力为各项决策做好准备，以尽可能避免到紧要关头再进行危机性决策。

危机性决策，是企业面临重大变故，并且这个变故已经危及企业的生存时不得不进行的一种应对性的决策。在要作这种决策时，一方面已不再有时间让你去做决策准备；另一方面，危机已经使可做的选择变得非常有限，往往不得不作两害相权取其轻的选择。

企业决策如果主要是这种危机性决策，就不可能实现持续稳定发展。之所以发生这种危机性决策的情况，一般都是经营领导人对自己的时间管理不当，没有在尚不紧急的时候对企业的重大问题做出思考和安排，更多的精力都放在紧急而不重要的问题上，直到重要却不紧急的问题变成紧急问题时，才投入精力予以考虑，谋求解决的办法。

这种情况一般都是在企业发展到一定规模之后发生的。在企业规模不大的时候，紧急性事务相对来说不太多，企业领导人完全有精力在处理好紧急事件的同时，兼顾重要但不紧急事件的思考和处理。但当企业发展到一定规模时，企业紧急的事件越来越多，致使企业领导人不得不把越来越少的精力放到重要但不紧急的事件的谋划上，甚至所有的精力和时间都只放到紧急的事件上去了，致使所有的事件都只有在变成紧急事件时才被排上议事日程。

决策内容体系完整化，强调把企业决策问题在尚不紧急的时候都罗列出来，并构成一个完整的决策内容体系。决策就是确立目标，选择措施。所确立的目标和所选择的措施，作为一个整体，就构成了企业的完整决策内容体系。这个决策内容体系，也就是企业的目标体系。有了这样一个完整的目标体系，可以使企业领导人在脑海中形成一幅企业决策框架网络图，迫使他每时每刻都思考企业该在什么时候进行什么样的决策，什么时候进行决策思考，经常收集信息，为决策做准备，使企业的大小决策都纳入到这个企业目标体系中来。也只有在企业具有完整的决策内容体系的情况下，才可能保证企业决策有计划、有步骤、有准备地进行，避免被动地进行危机性决策；才可能保证对每个决策问题都有相对充分的时间进行思考，详细分析每个可供选择的办法途径，抓住更多更好的企业发展机会。

二、决策分析方法科学化

决策分析方法科学化，强调决策必须建立在运用一定科学方法的基础上。决策既不能是企业老板一个人拍脑袋，也不能是找一些人来大家一块拍脑袋。它强调的是对所要决策的问题进行系统关联分析之后做出优化选择。尤其强调前后决策、不同内容的决策之间的连贯、协调和优化。

企业经营管理决策面临的问题，相对而言，都是稳定的。问题的发生和发展很多都是可以预见的。所以在问题发生之前就对它们进行系统关联分析，并做出优化选择，是完全可以做到的。

企业决策的方法很多，但任何一种方法都强调为决策进行准备。这种准备包括收集决策信息，准备多重选择方案，对决策方案进行优化分析，最后做出决策。

决策方法科学化要解决的问题，绝不是一个简单的民主决策问题，而是要使有权决策的人，能够通过一定方法的运用，突破自己知识结构和决策分析能力的限制，以提高企业决策质量的问题。自己不懂不知的要敢于亮出底来和他人讨论，以获得更多的决策信息和可供选择的方案思路。有些企业老板很津津乐道于自己的直觉，当遇到的问题没有充分的决策信息时，凭一时的感情冲动进行决策，甚至抛硬币或找算命先生卜卦决策。也有人把这种直觉决策的权力交给他人，由一个对企业运行的实际丝毫不了解的人随口判断。

20世纪90年代中期，有一个当时算是已获得成功的纸业企业老板，在听了笔者关于企业决策管理问题的演讲后，很不以为然地说，他从来不相信什么科学决策方法，遇到实在下不了决心的事，就回家问他目不识丁的老婆，由她凭主观直觉决策，根据她的直觉行事，每每也都恰到好处，并且仅仅七八年时间，也积累了半个亿的资产。可这家企业在与笔者讨论这个问题后的第三年就从地球上消失了，原因是他看见搞养殖的都赚了大钱，就把资金抽出来，调到一个网箱养殖项目上。由于技术和管理两个方面的原因，他在这个项目上彻底栽进去了。曾经春风得意的老板，又不得不回到起点，和老婆摆摊赚小钱度日。

对津津乐道于凭主观直觉决策的人，任何人、任何时候都不能把他们的话当真。因为要么他们是别有用心，让你失败之后从中渔利；要么他本人不过一是跤跌在金元宝堆里的傻瓜。

决策信息不充分，是决策人普遍面临的问题。你你所缺的信息，总是可以通过一定的方式予以弥补的。通过直觉进行决策，获得一两次成功是可能的，三五次决策没有失误也是可能的。就像猴子在电脑键盘上乱敲，打出个把单词、句子也是可能的，只不过这种可能性很小罢了。这种没有科学分析方法的决策，绝不可能保证没有失误。

决策分析方法科学化就是要让企业杜绝这类凭主观和直觉进行的决策。

三、决策程序规范化

企业决策权限管理办法 篇5

企业经营实训

企业经营决策实训报告 学生姓名： 学 籍 号： 班

级： 专

业： 日

期：

财务管理 2015.11.23-2015.12.4

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企业经营实训

目录

一、经营决策实训目的..........................................................................................................................1

二、经营决策实训内容..........................................................................................................................1

（一）公司战略..................................................................................................................................1

（二）产品战略..................................................................................................................................1

（三）生产.................................................................................................................................................1

（四）市场营销..................................................................................................................................1

（五）财务规划..................................................................................................................................2

（六）团队建设..................................................................................................................................2

三、经营决策实训学习心得..................................................................................................................2

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一、经营决策实训目的

经营决策实训是财务管理专业的综合实践教学环节，是在系统学习财务管理专业的核心专业课后进行的一项重要实践环节。目的在于

培养学生的综合管理能力。

通过沙盘模拟企业运作过程，帮助学生综合所学知识，系统的掌握企业运营的全过程，形成宏观规划，战略布局的思维模式。掌握企业战略的制定、企业经营应考虑的因素、企业核心竞争力形成的过程等一系列问题，同时增强团队精神，强化专业知识的实用性。通过实训，培养学生的市场分析能力、销售能力、生产组织能力、财务分析能力、决策能力、战略管理能力；学会沟通、协作、提高自我管理能力。

二、经营决策实训内容

(一)公司战略

1.通过模拟经营，掌握使用战略分析的工具和方法，评估内部资源与外部环境，分与识别市场机会。

2.掌握制定、实施模拟企业的中、长期发展战略。3.设计适合模拟企业战略需要的运作流程。

4.根据模拟企业发展需要，运用稳定、增长与收缩战略

(二)产品战略

掌握运用产品组合策略和产品开发策略规划产品线，为模拟企业谋求稳定的利润来源,根据产品生命周期的不同阶段制定适应性战略。管理学院

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(三)生产

1.选择获取生产能力的方式（购买或租赁）2.设备更新与生产线改良

3.全盘生产流程调度决策；匹配市场需求、交货期和数量及设备产能 4.库存管理及产销配合

5.必要时选择清偿生产能力的方式

（四）市场营销

1.市场开发决策

2.新产品开发、产品组合与市场定位决策 3.模拟在市场中短兵相接的竞标过程

4.建立并维护市场地位、必要时做退出市场决策

(五)财务规划

1.制定投资计划，评估应收账款金额与回收期。2.预估长、短期资金需求，寻求资金来源。3.掌握资金来源与用途，妥善控制成本。4.洞悉资金短缺前兆，以最佳方式筹措资。5.分析财务报表、掌握报表重点与数据含义。6.运用财务指标进行内部诊断，协助管理决策。7.如何以有限资金转亏为盈、创造高利润。8.编制财务报表、结算投资报酬、评估决策效益。

(六)团队建设

1.通过模拟团队协作，认识团队的实质。2.在模拟经营中寻求团队的效率与效益来源。3.利用管理团队的自我调整，破解团队建设中的困惑。4.学习跨部门沟通与协调，提高周边绩效，树立全局意识。5.基于团队承诺，制定目标和行动计划，平衡资源，评价绩效。

三、经营决策实训学习心得 管理学院

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在模拟经营的几年当中，我们从中总结了很多经验教训，为我们以后的比赛也积累了不少有用的知识。比赛期间，第一年，投入适3量广告费，拿到两张广告单，平稳起步，开始经营,这一年，我们的经营很保守，与其他组比较，我们的差距可以达到一年。第二年，我们吸取上年的经验教训，在产品研发认证和市场开拓方面做了相应改进，引进了新的生产线为下年生产做了充分准备。这年我们接单还是很少，停工了较长时间。并且借了长期贷款，在今后的两年还款压力会很大。总体说，这一年经营平稳，是蓄势待发的一年。第三年，本年取得C产品的本地龙头，在广告费以及市场的占领方面有较大优势。去年充足的库存商品B保证了今年C产品的生产。本年广告费投的不够理智，造成非常大的浪费。但是所有者权益是由变卖厂房得来的，对于后期的生产会有影响。在产品的的研发方面，不盲目跟风，量力而行。第四年，能灵活运用新政策，租入四条柔性线，产能得以保证。接了五张单，使得收入增加，所有者权益增加，解除了破产危机。但是国际市场未开发，从今年起在该市场不具备竞争力。S产品未研发，在该产品的竞争中丧失了机会。第五年，利用广告费拿了六张单，但由于产能不足，向其他族购买了产品。去年年末没有剩余的库存商品，但生产线上还有，下一季开始就能产出，根据政策优惠全部换成柔性线，为生产提供充分保证。而下一年市场将出现供大于求，对于生产线的规划应有相应调整。今年所有者权益进一步增加，利润有所增加，整体局面较好。最后一年，产能估算不够精确，生产线开始闲置,但总体经营平稳,还有不少收益,总算有惊无险,未来几年的发展形式应该非常明朗。

经过六年的经营，我们的ERP模拟实验终于顺利的完成。让我对沙盘有了更全面的了解。主要通过模拟沙盘来强化我们的管理知识和技能。通过老师的悉心指导和自己的操作接触，确实从中学到好多课堂上学不到的东西。深切感受到市场是一具瞬息万变的地方，如何做好市场预测和生产销售计划是公司成败的关键问题。

在这短短的几周里，让我们体验了一个企业的运作过程。尽管时间不长，但使我们对在专业知识、体系构架理性认识的基础上，更多地对企业经营管理的感性知识层面有了深切的体会。ERP沙盘模拟是从现实出发，针对现在企业特有的经营模式，运用实战的方式，让我们参与其中，对可能出现的经营现状和市场前景，应用所学的知识对问题进行剖析，提出个人意见，相互沟通，发挥团队合作能力，有计划、有步骤、有目的，以找出解决方案而更好的为企业服务，最终实现企业的战略目标。通过ERP沙盘模拟实验施我深切的感受到现代企业若想做强做大，必须进行合理的企业各种资源的有效利用和规划，即实施企业的ERP。通过这次ERP模拟实验，我对企业管理有了一定的认识，管理学院

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它并不只是一个简单的生产和销售过程，它需要更多。

在这次实验中，我只是一名营销总监，第一年： 由于我们没有其他市场的准入证，其他产品也在第一年暂时研发不出来，我们只能把广告重点放在本地市场P1产品，又由于刚开始经验不足，广告竞标的时候我们只在本地市场对P1产品打了一个广告，导致我们没有占到有力的市场的地位，没有领到满意的订单，这一点需要我们以后注意，同时我们认为要想让市场更广阔，要想做市场的老大，就必须为将来打下基础，于是我们决定第一年就开始着手研发P2产品，但是却没有想到要先开拓市场，毕竟开拓市场只需要一年，而研发产品是一个漫长的过程，这一点是我们决策的失误。第二年：在第二年我们还没能够取得区域市场的准入证，而且P2尚未研发成功，所以我们只在本地市场对P1打了3个的广告，所以依旧没有多大的改观，但是现在更要着手开拓市场为下年做准备，于是我们同时开拓本地市场与区域市场，尽管能够顺利按时交上订单，但是订单过少导致销售收入过低，净利润总是负的，结果不太可观。第三年：由于区域市场也以开拓完成，但是问题又出现了，就是我们的库存不足,产能达不到,第三年P2也研发成功，所以我们对P1，P2都打了广告。但是也没有领到比较满意的订单，没有做到面面俱到，导致今年销售收入依然过低。第四年，由于面对巨大资金压力，所以我们不得不算计一下我们的现金，最后我们决定在广告上投入了5个订单，美中不足的是今年国内市场P2放单过少，面对资金少，生产力低，还有付出各种费用的压力，我们只好放弃了对P3产品的研发，以及亚洲市场的开拓。幸好我们投入的广告都最终换来了订单,我们这次一共拿下6个单子,终于解决了破产危机。第五年，由于我们的市场地位过低，可利用现金又少，市场开拓的又少，我们又借了长贷，资金仍然缺乏，但应收账款不久就能到期，营运还算正常运行，不过我们产能还算较大,剩下的资金我们都用在广告投标上。这次我们一下就拿下6个订单,顿时鼓舞了大家的勇气,我们的所有者权益终于有所增加。第六年，最后一年，由于临战经验不足，在市场预测方面出了问题，导致广告投入量过少，没有得到足够的定单，使产品卖不出去，导致大量的高库存压，这也将使我们的权益降到了低谷。眼看就要功亏一匮，面临破产的时候，我们沉着冷静，更加仔细的分析当前的市场行情，然后找出自己面临的困难，然后根据分析情况我们将生产、交单、停产等巧妙的结合，最终公司在这一年里所有者权益达到349。

从这次实训中,我知道作为一名营销总监,首先要有一个整体观念，我们必须准确及时地了解市场变化，取的有竞争力的市场份额，又要熟悉市场规则，做到整体把握。只有在进行了市场调查，对市场信息（市场需求、生产能力、原材料、现金流等）有了充 管理学院

企业经营实训

分的了解，并加以分析（利润表、资产负债表等财务报表）和判断后，才能做出适当的战略计划（广告订单、贷款、设备的改造更新、认证资格、市场的开拓、产品的研发等）。在实验中可以发现，一年广告费用的投入是非常重要的，它能决定企业一年利润的多少，所以对于营销人员来说，应加以重视，应在上一年的基础上，对市场进行调研与分析，结合各年情况，作出合理决策。

对一个企业而言，只有一两方面做好是远远不够的。无论是真实的运营，还是只是实验，预算，产品研发，市场开拓，广告费，争取订单，原材料，生产，销售，每一步都必须经过深思熟虑，准确计算。同时要放眼将来，不能只着眼于现在的收益，要同时制定规划好短期和长期计划。通过学习，我们获得知识自然不少，但我想我们每个人留下的遗憾也一定不少。但是在沙盘模拟训练中，我认为多犯错误收获更大。以后做事情要面面俱到，并且要提前做好准备，模拟经营中那些痛苦的教训和失败的经历却能令我们在特定的竞争环境下，与实战相比更深切并且具体的体会。

浅析企业经营管理中激励决策优化 篇6

一、分析企业经营管理中影响激励决策的因素

只有在全面了解影响企业经营管理的决策因素的基础上, 才能够依据实际情况制定出行之有效的激励决策, 将优化决策的效用最大限度体现出来, 主要表现在:

1. 人性的影响。

企业未来发展规划和公司相关业务决策在企业经营管理中固然重要, 但是缺少“人”这个前提条件, 前者都不成立。只有充分了解各部门员工特点, 深入了解员工需求, 利用这一需求有针对性的制定出激励决策, 从而提升激励决策的实效性。例如:部分员工对待工作热情度不高, 工作中遇到困难时没有及时进行沟通。此时就可以采用激励政策中的“金钱激励”, 依据员工工作状况进行相应的薪酬奖励, 相反对表现欠佳的员工进行惩处, 提升员工的忧患意识。再者来说, 倘若员工能够全身心的投入到日常工作且拥有较高的工作热情, 能够进行自我引导处理工作中出现的问题, 此时可以采取“事业激励”的方式, 在其原有基础上给予其挑战性更大的工作机会或者职位诱惑, 为员工进行自我激励提供内在动力。

2. 组织结构的影响。

激励决策能够帮助企业工作进一步展开, 而最主要因素是正确处理好激励者与被激励者两者之间的关系, 将企业组织机构形式清晰化, 将优化激励过程具体化, 确保员工能够在自己岗位上履行自身职责, 是符合优化激励决策的客观需要。可以简单的分为三个部分:其一, 相对齐全的企业职能部门, 能够贯穿企业主营项目由采购到销售等其它环节的始终, 为企业管理系统清晰化创造条件, 保证各部门职能不一且避免“真空地带”的产生, 不能因为出现某个临时目标或者特殊情况进行更改, 保证公司管理者和决策者的绝对权威性。其二, 企业在经营管理过程中, 各部门之间应当相互合作, 避免管理换乱、权责不明等相关问题的产生, 使得企业员工能够明确自身所处的位置和应当履行的职责。其三, 企业管理层次清晰化, 两个机构之间权责重复, 从某种意义上来说, 企业管理层次化能够减少企业人力成本, 如若管理层次不清晰直接影响到激励政策效用的发挥。

3. 需求的影响。

每个人都渴求自身能够获得更深层次发展, 因而想通过自身不懈努力, 最大限度的满足自身生理需求、安全需求、尊重需求、实现自身价值需求等, 为了能够满足自身不同层次需求, 企业员工在工作过程中会充分发挥自身的主观能动性, 为进一步满足自身需求而努力。

二、企业经营管理中激励决策行之有效的优化方式

1. 建立健全激励制度。

通过完善企业激励决策, 能够为建立健全激励制度创造条件, 使得员工能够切身体会到只有通过自身努力才能够达到自己的目标, 倘若在自己职责范围内出现问题会有相应的责罚。可以先建立公平、公正的激励决策环境, 在这个基础之上对表现突出的员工进行奖励, 并将过程公开透明化, 无形之中可以提升员工对企业的信任感, 相应的其工作积极性也得到相应的提升。之后将激励决策的反馈信息进行系统化、科学化整理, 从而分析此次激励决策是否达到预期目标, 倘若没有达到目标就应当进行相应的调整, 确保其效用最大限度体现出来。

2. 针对不同岗位的员工采取不同的奖励方式。

在诸多实践中不难发现, 不同的奖励方式所所产生的效果也是不同的。如:对企业科技研发部门进行物质奖励, 无法达到预期的激励作用, 因为技术人员充分认识到只有不断提升自身技能才能够获得发展, 因此其大多需要技能培训方面的奖励, 再有就是技术人员, 他们工作辛苦迫切希望得到企业领导肯定, 希望获得荣誉奖励或者情感奖励, 换一种方式来说, 依据员工需要采取不同奖励方式, 激励决策的作用才能够充分显现出来, 从而为企业发展注入活力, 提升其经济效益。

三、结语

在企业经营管理过程中, 企业管理者已经充分认识到激励决策在企业中的重要性, 但是未形成科学化、系统化的激励决策研究机制, 企业管理者只有依据员工不同程度需要采取不同的奖励方式, 才能够最大限度调动企业员工工作积极性, 更好的服务于企业发展。

参考文献

[1]楼建设.浅析企业人力资源的合理配置[J].中国商贸, 2014 (28) .

[2]陆江东.企业人力资源管理存在的问题及对策[J].中国商贸, 2014 (28) .

企业固定资产投资决策及管理研究 篇7

关键词：固定资产投资；投资管理；措施

中图分类号： F272 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）27-33-2

1 企业固定资产投资的特点分析

固定资产是企业经济投资最主要的部分，与其他投资产品相比具有较大的不同性。为了提高企业固定资产投资决策的科学性、合理性，加强对固定资产投资管理特点的研究是十分有必要的。下文将对企业固定资产投资特点进行了具体的分析。

1.1 企业固定资产投资收益时间较长

固定资产投资决策如果得以执行，需经过较长时间的才能取得收益，最短也需要一年的时间作为回收期。这主要是因为固定资产投资所需的费用比较大，在企业全部经济投资的过程中占据较大的比例；并且固定资产在计算其价值的时候一般也都是采用折旧的方式，将其价值逐渐计入成本中，在很大程度上延长了固定资产的回收时间。固定资产投资的这一特点，也决定了固定资产投资决策对企业运营影响持续的时间也比较的长，直接关系到企业的运行效率。因此固定资产投资决策的这一特点，也要求企业必须做好固定资产投资决策之前的准备工作，并对其进行充分的论证，以保证投资决策的科学性、合理性。

1.2 企业固定资产投资流动性较差

相比较企业其他的资产投资，固定资产是流动性最差的一种，其变现能力严重不足。这主意是因为固定资产是以具体的物质形态而存在，例如房屋、设备、机器等，在投资决策之前就以及赋予了它一定的目的和用途，致使，企业固定资产在投入到企业的生产运营之后，很难再进行改变，无法适应其他生产活动的要求。并且固定资产在进行转手的过程中，买方的范围十分的小，因此很多固定资产具有无法回收性。这也说明了企业固定资产投资具有较大的一次性、不可逆性。

1.3 固定资产投资的价值与事物相分离

企业固定资产在投入使用后，随着时间的推移，一些生产性的固定资产将会磨损，其性能将会降低，因此固定资产本身的价值将会减少，到固定资产使用寿命完结的时候，固定资产也将没有任何价值。但是，固定资产实物本身的价值在逐渐减少的时候，固定资产流失的部分将会通过折旧的方式，形成新的货币准备金，并且随着时间的增加不断地增长，直到固定资产使用寿命完结。而累积到的货币准备基金可以再重新购买同类固定资产，也可以应用于企业的其他投资活动中，从而为企业创造更多的经济效益。

1.4 固定资产投资所占的资金数量稳定

企業固定资产投资决策完成以后，其耗费的资金数量基本上都保持不变，并且对企业的经济运营不会产生的影响。在企业发展环境相对稳定的情况下，外部因素而引起的短时其业务量的变动，可以通过控制生产数量来进行调整，不需要对企业固定资产投资规模进行变化。只有在企业的发展环境发生大规模的变动时，需要企业依靠停产、转产等方式进行生产运营的时候，必须对企业的固定资产决策进行调整，以适应企业运营的需要。

1.5 企业固定资产投资次数较少

上文中已经提到企业固定资产投资耗费的资金数量较多，对企业的运营会产生较大的影响。因此在一些企业在进行较大规模的固定资产投资时，会对该投资活动进行长时间的预测以及分析，并且企业的固定资产投资在很大程度上也限制了企业的发展方向以及规模，所以在进行投资的过程中一定要做好固定资产投资规划，并且在长时间内不会发生变化。这也导致了固定资产的投资次数相比较其他投资行为而言具有明显的差别，投资次数十分的少，并且间隔的时间也比较长。因此，企业在进行固定资产投资时一定要做好充分的投资分析，保证每一投资的科学性、有效性。

2 企业固定资产投资决策风险分析

企业生产运营的实现都是企业将自身所拥有的货币转化为包括固定资产在内的生产所需的资产，在这一过程中，企业资产的流动性得到极大的减弱，并且企业资产的变现能力依据不同的投资类型具有明显的差异。根据实际的工作经验可以知道，企业变现能力的强弱直接关系到企业的资产投资风险的大小，因此这也说明企业的任何一项投资都是有风险的。并且企业固定资产的变现能力最差，对其风险管控工作更应该引起人们的关注。

从上文企业固定资产投资决策特点出发，可以得知企业固定资产投资决策具有以下几方面的风险：一是，债务风险。企业固定资产所需要的资金数量较多，企业必须通过多种融资手段进行资金筹措。一般而言，固定资产投资耗费的时间较长，资金借贷也有长有短，为了企业投资效益的最大化，必须制定科学的借贷方案和完善的还款计划。企业固定资产投资数量较大，还款所需的本金和利息数量也十分大，如果企业没有根据自身的实际情况，制定完善的还款方案，企业将无法正常偿债，企业将面临重大的经济危机，严重时可能导致破产。二是，固定资产投资不能实现预计获利能力的风险。企业进行固定资产投资的根本目的就是获得更高的经济效益。但是企业固定资产投资时间比较长，受外部环境的变化，固定资产成本将会发展较大的变化，致使固定资产投资无法实现预计的经济效益，如果固定资产成本变大时这种风险也会越来越大。

企业固定资产投资风险的大小是多变的，是根据企业固定资产投资的规模以及投资的科学性决定的。为了保证企业固定资产投资的科学性，必须正确和充分认知固定资产所面临的风险，并且采取有效的措施来降低固定资产投资风险，从而实现固定资产投资效益的最优化。

3 企业固定资产投资管理中存在的问题分析

3.1 企业固定资产投资缺乏有效的规划

上文中已经明确地指出，固定资产投资与企业的发展战略紧密联系，对企业未来的发展具有重要的影响。因此在进行企业规定资产投资行为时必须结合企业的发展全面考虑、科学规划。但是，一些企业对固定资产管理认识不清晰、不到位，制定的企业资产投资规划与企业的未来发展规划不一致，甚至是相悖。并且企业固定资产投资缺乏明确的经营目标，在实际的投资过程中注重短期的经济效益，而且也没有建立完善的固定资产投资风险管理，影响了固定资产投资的效能。

3.2 企业固定资产投资存在较大的盲目性

目前，我国企业固定资产投资管理涉及众多内容，例如财务管理、报关、设备选型等。但是许多企业在固定资产投资的过程中，对本行业的发展情况、前景都没有清晰的认识，对市场投资需求、政府政策制度以及行业先进技术都没有足够的了解，对固定资产投资决策的风险没有进行全面的分析，使企业固定资产投资管理存在较大的盲目性。同时也使企业固定资产管理的不缺性较大，投资预算以及投资周期也将发生重大的变化，规定资产的经济效益也将无法保证。非理性、不科学的固定资产投资行为，不但不会增加企业的经济效益，还会提高企业的成本，减少企业的经济利润。

3.3 企业固定资产过程管控的规范性不高

国家对相关的固定资产投资行为从决策审批、招标管理、财务管理等方面都制定了专门的管理制度，使企业固定资产投资管理更加的规范化。并且随着我国审计管理水平的不断提高，审计监察制度的推行，对企业固定资产投资建设过程管控提出了更高要求。但是在实际的投资过程管控中，投资固定资产建设行为没有严格遵循要求，违规事件时有发生，企业固定资产投资过程监督机制缺失。

3.4 企业固定资产融资渠道少，资金压力大

上文中已经明确地指出，企业的固定资产融资相较于其他投资行为而言，所需要的资金数量更大，只依靠企业是自身的能力无法满足固定资产投资需求，只能采用多方融资的手段。目前，我国企业投资资金主要是依靠贷款、国家补贴以及企业自有来获得。企业融资渠道较为单一，并且融资方式的不确定性较大，企业固定资产融资数量难以得到有效的保证。在企业融资过程中企业本身具有的资金占较大的比例，但是企业的运营本身受市场环境的影响就较大，企业的收益也难以预测，如果企业自身资金减少，其融资难度将进一步加大。

4 企业固定资产投资管理优化措施

4.1 统筹考虑，做好长期顶层策划工作

第一，企业在实际发展过程中应当加强企业战略目标的制定，只有企业树立起科学的管理意识，并且在实际工作过程中以战略管理的方式完成企业的管理，才能够有效保障企业在日后的发展过程中始终处于一个正确的位置之上。

第二，加强战略和企业风险以及所能获得的效能之间的管理。对于企业来说，只有依赖于牢固的战略意识才能够在企业发展需求、风险控制、企业效益追求之间找寻平衡点。在平衡点的寻找过程中以战略思想为第一出发点，将眼光放长远，对企业的固定资产进行统筹管理，将投资过程中存在的问题妥善解决。

4.2 借助内外部资源，为投资决策把关

第一，为保障投资项目建设达到预期的建设目标，应按照企业战略发展规划和相关政策要求，深入分析项目建设涉及的各专业具备的能力、存在的问题及与行业竞争者之间的差距，掌握先进研制工艺技术，深入论证，不断细化建设方案，降低投资风险。第二，建立项目储备库，并开展前期投资建设项目后评价工作，实现固定资产的优化配置，为后续投资决策提供参考依据。第三，组建企业内部专家团队，解决资产投资项目中遇到的难题，为项目建设提供扎实的理论依据，借助外部专业资质力量，完善项目建设方案、对重大投资项目立项工作进行预评估，减少经济损失。

4.3 加强市场投资环境分析，拓宽融资渠道，多方筹集建设资金

第一，分析投资微观环境。市场投资的微观环境与企业的发展和项目投资密切相关，包括市场供求关系的变化、资源的整合和利用、企业自身所掌握的技术、地理环境、基础设施以及企业和政府之间的关系等。基于上述分析，在进行投资决策之前必须进行充分的市场调研，对于影响项目发展索进行调查和分析。缺乏足够的市场调研是影响企业固定资产投资失败的重要因素。缺乏足够的市场调研可能会造成企业资金投入出现阻碍。第二，分析投资的宏观环境。固定资产投资是一种受宏观环境影响而产生的固定资产投资，上述几种因素是影响企业项目生存以及发展的基本要素，企业在发展过程中只有紧紧跟随经济发展的趋势，才能够在激烈的市场竞争环境中立于不败之地。当满足上述因素时，企业在实际发展过程中遇到的所有困难和障碍都能够克服。比如，在法律保护和宗教文化允许的项目建设方面，企业应当加强和外界投资之间的联系，从而提升企业的整体实力和市场竞争力。

5 结语

综上所述，固定资产投资行为是企业经济活动的重要组成部分，对企业的发展具有重要的影响。因此保證企业固定资产投资决策的科学性、有效性，对企业发展而言具有重要的现实意义。为了提高企业固定资产决策有效性、科学性，需全面分析固定资产投资管理的风险，并且不断完善固定资产管理措施，从而保证企业固定资产管理效能的最大化，提高企业的竞争力。

参 考 文 献

[1] 白文春.论强化企业固定资产管理[J].大众商务（下半月），2010（7）：90，191.

[2] 郑小平.企业固定资产投资现状探讨[J].中国市场，2014（42）：35-36.

企业决策权限管理办法 篇8

财力资源是生产的一大要素，财务管理的本质是理财。何谓理财，简言之就是应用财务机制，实施财务资源的开发和应用，做到开源导流，搞活经济。在我国社会主义经济建设的历程中我们曾历经过计划经济时代，如果用现代市场经济的眼光来审视过去，可以这样说，在传统的计划经济体制下，企业真正意义上的财务管理是不存在的。在当时的历史条件下，企业作为政府的附属物依附政府的行政职能而生存，企业的生产经营几乎完全由国家确定，用钱的多少由国家财政部门核定拨给，一切赔赚由国家财政担当，企业的任务就是按国家的指令安排生产经营，无论谁经营好坏都有饭吃，在这样的经济体制下，企业无财可理，唯一的财务观念就是，按国家财政的指令性要求使用自有资金。

随着计划经济向市场经济的转轨，企业的理财观念和理财职能也将向高层次和科学化转变。

——现代企业制度的建立，企业已经被完全置于市场经济的大环境中，企业的所有权和经营权将彻底分离，政府职能从企业脱出，企业职能将完全回归。在国家“保大放小”宏观调控格局之下，为数众多的企业都将面临自择生存之路的严峻考验，不可谓不触及企业的灵魂。

——现代企业制度的建立，企业内部营运资金的界限完全淡化。资本金制度在企业的建立，形成企业资金来源渠道，资本结构多元化。企业资金筹措、收进、付出，不再定格于国家财政规定的极限之内，而完全根据市场的变化进行调控。这对于企业内部理财的“内功”无疑将是最大的考验。

——市场经济是竞争的经济。客观经济环境的不确定性，影响着企业的经营活动不再是一帆风顺，企业往往遭遇不测的概率增大，诸如资产的总量失衡、营运效率低下、经济效益滑坡，有的甚至走入资不抵债的绝境等等。能者生存，败者亡将是我们这个时代的客观产物。严峻的现实迫使企业应该考虑如何去面向市场的变化，盘活存量资产，确保资本有效流动，实现资产保值增值。不言而喻，经济环境越是复杂纷纭，企业理财活动越是备受关注的重心，财务管理在企业管理中的中心地位将日趋突出。

——现代企业制度的建立，企业完全走上了自主经营，自我发展的道路，长期形成的单一的商品生产和商品经营的方式已经不再适应，必须转向商品经营与资产经营同时并重的经营方式上来。由此，企业内部管理的重心必须转移到以营运资本为核心，投资决策为重点上来，重新构建企业的成本、质量、效益、利益分配等方面的新机制。这将延伸财务管理的活动环境，大大丰富现代财务管理的内容，为财务管理机制注入新的活力。

——现代企业制度下的企业，特别是那些经过兼并，改组后的企业集团，规模日趋庞大，内部机构复杂，经营活动形式多种多样。这就要求企业内部既要各司其职，但又要始终保持协调一致，才能保证统一目标的实现。为此，企业必须建立健全以资本为纽带的现代管理机制，而这一纽带作用正是通过企业的理财活动来实现的。总之，定位财务管理在企业管理中的中心地位，是市场经济运行的必然结果，也是总结长期财务管理实践而形成的理性认识。市场经济发展迫使国有企业“移髓换血”

——建立现代化企业制度。在现代企业制度下，企业的经营思想，经营策略、经营方式都将在深度和广度上发生变化，发挥财务管理的职能作用，当好企业经营拓展的先行官和坚强后盾，已成为客观要求。为此，有必要重新认识财务管理在现代经济中的性质和作用，转变观念，树立企业的财务管理意识和经济核算思想，完善财务管理运作的手段，使企业真正按照“产权清晰、权责分明、政企分开、管理科学”的总体要求健康发展。现代企业财务管理的核心是投资决策

在市场经济体制下，具有了独立法人地位的企业，其生产经营的目标只能是追求利润的最大化置和资本的有效运用，将成为企业管理的新课题。近几年一些国有企业在国家产业政策的指导下，都进行了多种方式的资产重组与资本经营的大胆尝试，有成功的经验，也有失败的教训。失败者，究其原因往往在于投资决策的盲目性，资金投向“主配角”关系错位，至少是决策障碍，形成事与愿违，出多入少或有去无回。现实就是如此，现代企业制度下企业的经营已呈多元化格局，单一的经济活动的方式难以适应市场经济的瞬息万变，企业要在竞争中活得下去，或比别人活得更好，管理者们的眼光就必须随时觅寻和盯住新的经济增长点，适时调整投资方向，把企业有限的资金投向能为自己带来丰厚回报的优势产业（产品）开发方面。显然，投资决策成为企业理财的核心问题。

剥去商品、资产的外壳，任何一个企业的经济活动，无不表现为资金的投入、营运、回收等保值增值的价值运动过程。企业管理不仅关注商品生产和商品的营销，更注重资本的流动和周转，资产的合理配置和有效运用，资本化运动的质的含量更显得重要。资金运动表现出其不间断性的特征，并存在于企业经营活动的各个环节和时间段上，有其不同的经济内容。但企业任何一个时空阶段的资金存量（从物质载体上表现为资产存量）总是有个合理的度，并保持着相互之间的最佳比例，这个比例必须与市场的需求变化相适应，才能盘活资金（资产）达到保值增值，这是财务投资决策的理论依据。投资决策是关乎企业目标实现的最高战略决策，其作业点应摆在以下几个方面。

一是与国家产业政策，与深化企业改革转换经营机制和推行现代企业制度的要求相衔接。

二是进行经营项目的科学论证。充分估算投资项目的总成本，资本回收期限，目标效益等，以确定资金需求量和筹资渠道，并提出可行性方案。

三是资本投资运行的风险分析。市场变化对企业经营的拉动，单个企业资本营运又表现出一定的社会性，这些都是制约企业投资目标最终能否实现的客观因素。这就要求企业的理财部门必须跳出闭门算帐的土围子，面向市场调查研究，为投资决策提供充分依据。

四是制定投资规划。投资规划是企业投资行为的指导纲领，投资规划包括企业的投资目标、投资总量、投资成本、投资效益、配套措施等。企业投资规划的作用就在于指导、调控投资行为按正确的轨道运作，确保投资目标实现。

总之，按照现代企业制度的要求，企业将作为彻底独立的经济主体自主筹资、自主投资、自主经营、自主管理，企业的投资行为不再是计划经济体制下，按上级意图安排资金的被动行为，企业投资也成为决定企业在未来市场中占有份额的重大问题。从某种意义上讲，企业占有市场的份额越大，企业从社会平均利润中获取的利润额就越多，企业就越有活力。因此，它具有长远的战略意义。可以这样说，投资行为导向着企业的命运，现代企业的一切活动都是在为投资目标而奋斗。注重科学投资行为内在的巨大能量，摒弃以投机取巧，甚至钻国家产业政策的空子来谋求一时之利的心态，是一个成熟的现代企业财务管理所应有的本质特征。投资决策体现企业的根本利益，是现代企业最高层次的战略决策，是现代财务管理的核心。建立现代企业内部财务管理机制是实现企业目标的保证现代企业制度下企业内部管理的最基本的职能是对资本投入决策与资本营运的管理。这是现代企业管理与传统计划经济体制下企业内部管理的显着区别之一。资本投入决策与资本营运管理的内涵是以市场为背景，以资本投入决策为中心，以企业利润最大化为目标，以财务调控为手段，对企业资本经营和资产经营活动实施价值管理。显然，随着现代企业内部管理转轨变形，必须建立和完善企业内部财务管理新型机制。构建现代企业制度下企业内部财务管理机制应以价值数据信息为网络，连接财务决策，财务控制，财务考核各个内部管理分系统，发挥既服务又监督两重职能作用，推动企业内部各部门按照各自不同的分工，但又相互有机联系地运转，实现企业的总体目标。从这一基本要求出发，现代企业财务管理机制应包括收集企业内部资本运行及资产存量信息；组织资金效益分析；制定存量、成本、效益分析模型；进行财务决策方案论证；内部财务反馈等。

首先，企业财务管理部门应根据企业总目标及构成项目，收集归类各种财务信息为财务决策和分层管理做好基础工作。其次，对各类资料进行分析，筛选和组合，通过可行性论证，制定财务决策预选方案。再次，制定与决策方案相配套的管理调控措施。调控措施要体现层次性和相对独立性，又要符合统一和协调的要求。财务决策包括企业筹资、融资、投资决策和股利政策等，其关乎企业的生存和发展。须经企业最高管理层审定后付诸实施。

此外，严格财务考核也是现代财务管理必须强化的机制之一。市场经济环境的不确定性往往拉动着企业资本运行呈曲线运动，而企业财务管理的本意就在于要使资本的运行按既定总目标直线延伸，两者的偏差必须通过抽查和考核才能发现。因此，分层、分类、分期考核，比较结果，有利于纠偏除弊，确保企业总目标的实现，具有重要的牵引作用。