战略决策分析（精选12篇）
战略决策分析 篇1
一、建设经济适用住房的政策基础目前我国居民生活水平和消费水平与国际发达国家相比还相对较低, 中低收入者占全体居民的70%~80%, 人们买房难、住房难的问题日益突出, 切实解决好广大中低收入者的住房问题, 成为我国新时期全面建设小康社会的重要任务之一。
二、建设经济适用住房的法律保障
1991年6月, 国务院颁布《关于继续积极稳妥地进行城镇住房制度改革的通知》 (国发[1991]30号文件) 。该通知中提出:“大力发展经济实用的商品房, 优先解决无房户和住房困难居民的住房问题”。1998年房改的关键时刻, 适时推出了经济适用住房诸多优惠政策。2002年11月由国家计委 (现国家发改委) 、建设部制定的《经济适用住房价格管理办法》中再次明确规定了经济适用住房的价格构成, 其中住宅小区内经营性设施的建设费用、开发经营企业留用的办公用房、经营用房的建筑安装费用及应分摊的各种费用, 各种赔偿金、违约金、滞纳金和罚款等费用不得计入经济适用住房的价格, 使其利润率严格控制在3%以下的优惠政策, 切实体现了政府贯彻“三个代表”精神, 为老百姓办实事、办好事的工作方针, 让广大中低收入的人民群众能有自己的住房。
三、经济适用住房的市场环境
据石家庄市房管局于2004年底发布的“2004年石家庄房地产市场形势分析”的统计, 该年度石家庄市商品房批准预 (销) 售面积, 即市场供给投放238.38万m2, 比去年同期增长8.05%, 其中普通住宅159.07万m2, 下降了5.25%。新建商品房 (含经济适用房) 销售面积151.69万m2, 成交额为40.3亿元, 分别比去年同期增长24%和43.21%。其中普通住宅销售面积为127.7万m2, 交易额为28.73亿元, 分别比去年同期增加18.57%和20.15%。从供给角度看, 商品房预销售量在稳健增加;从销售的角度看, 市区预售期间的房产基本销售一空, 要求购买普通住宅的呼声很高, 出现了供需两旺的局面。从住房市场需求总量来看, 以我市211万常住人口为房地产消费主体, 同步市场上住宅总量约为4642万m2, 以此计算, 常住人口人均建筑面积达到22 m2。此数据距离联合国人居委制定“小康目标”人均住房面积标准35 m2相距甚远, 约有人均13 m2的增长潜力。按照有关研究, 按每人每年增加1 m2计算, 每年将增加住宅需求200万m2~250万m2。另外, 从石家庄人口增长方式来看, 人口增长除了城市人口的自然增长外, 每年还有许多的农村和外来人口进城。外来人口的增长, 也会对房地产市场产生较大的需求。
总之, 建设经济适用住房具有政策、法律和市场上的优势。而集团此前成功开发了两个别墅小区, 目前正处于扩大市场、发展壮大的时期, 仅凭单一的住宅类型已经不能满足扩大知名度的需求。因此, 选择一个合适的地点建造一个合适的住宅小区就成为企业壮大成长的助推器。而本项目场址位于我市东南部的裕华区宋营镇区域, 适合兴建经济适用住房小区来满足中低收入群体的需求。可以预见, 项目建成后不仅可以增加我市低价住房的市场供应量, 优化房产市场供给结构, 还有利于满足广大中低收入的人民群众的购房需求, 改善居民居住条件, 为我市全面建设小康社会做出贡献。企业的知名度也必将得到极大的提升。
目前, 企业仅仅依靠是否赢利来判断企业的经营状况已经不是好的管理方法了, 因为越来越多成功的企业正在通过更全面的内部分析而获取竞争优势。战略制定者为了有效地制定和选择战略, 不但必须对内部优势和弱点进行评价与识别, 还要对企业外部环境进行分析, 以找到面临的威胁并捕捉转瞬即逝的机会。因此, 企业便通过市场调查, 以及从媒体和政府文件上获取外部信息, 借助SWOT分析工具, 对经济、社会、技术及竞争进行分析, 以正确决策, 使企业朝向有利的方向发展。
我国在推行房改, 对建设经济适用住房有政策支持, 资金方面也将更有保障。其次, 建设经济适用住房将得到广大中低收入人群的拥护, 有利于房屋销售并能使资金最快地回笼。毕竟石家庄市的中低收入家庭占绝大多数, 市场决定需求, 房屋建设也应跟着市场走。再次, 建设经济适用住房有助于提高公司知名度, 提升公司品牌形象。公司此前开发的都是别墅小区, 在普通民众中的知名度不高。而建设经济适用住房会得到大众的认同, 有助于公司将来的发展。
战略决策分析 篇2
分类： 职业生涯规划 2008-04-23 10:24
一、SWOT 决策分析法
SWOT 分析是市场营销管理中经常使用的功能强大的分析工具：S 代表strength（优势），W 代表weakness（弱势），O 代表opportunity（机会），T 代表threat（威胁）。其中，S、W 是内部因素，O、_______T 是外部因素。
SWOT 分析是一个职业决策的非常有用工具。如你对自己做个细致的SWOT 分析，那么，你会很明了地知道自己的个人优点和弱点在哪里，并且你会仔细地评估出自己所感兴趣的不同职业道路的机会和威胁所在。
一般来说，在进行SWOT 分析时，应遵循以下四个步骤：
（1）评估自己的长处和短处我们每个人都有自己独特的价值观、性格、兴趣和能力。在当今分工非常细的市场经济里，每个人擅长于某一领域，而不是样样精通。有些人不喜欢整天坐在办公桌旁，而有些人则一想到不得不与陌生人打交道时，心里就发麻，惴惴不安。请填下面的表，列出你自己喜欢做的事情和你的长处所在。
同样，通过列表，你可以找出自己不是很喜欢做的事情和你的弱势。找出你的短处与发现你的长处同等重要，因为你可以基于自己的长处和短处做两种选择：一是努力去改正你常犯的错误，提高你的技能，二是放弃那些对你不擅长的技能要求很高的职业。列出你认为自己所具备的很重要的强项和对你的职业选择产生影响的弱势，然后再标出那些你认为对你很重要的强、弱势。
（2）找出你的职业机会和威胁
我们知道，不同的行业（包括这些行业里不同的公司）都面临不同的外部机会和威胁，所以，找出这些外界因素将助你成功地找到一份适合自己的工作是非常重要的，因为这些机会和威胁会影响你的第一份工作和今后的职业发展。如果公司处于一个常受到外界不利因素影响的行业里，很自然，这个公司能提供的职业机会将是很少的，而且没有职业升迁的机会。相反，充满了许多积极的外界因素的行业将为求职者提供广阔的职业前景。请列出你感兴趣的一两个行业，然后认真地评估这些行业所面临的机会和威胁。
（3）提纲式地列出今后五年内你的职业目标
仔细地对自己做一个SWOT 分析评估，列出你从学校毕业后5 年内最想实现的三个职业目标。这些目标可以包括：你想从事哪一种职业，或者你希望自己拿到的薪水属哪一级别。请时刻记住：你必须竭尽所能地发挥出自己的优势，使之与行业提供的工作机会完满匹配。
（4）提纲式地列出一份今后5 年的职业行动计划
这一步主要涉及到一些具体的东西。请你拟出一份实现上述第三步列出的每一目标的行动计划，并且详细地说明为了实现每一目标，你要做的每一件事，何时完成这些事。如果你觉得你需要一些外界帮助，请说明你需要何种帮助和你如何获取这种帮助。举个例子，你的个人
SWOT 分析可能表明，为了实现你理想中的职业目标，你需要进修更多的管理课程，那么，你的职业行动计划应说明你何时进修这些课程。你拟订的详尽的行动计划将帮助你做决策。诚然，做此类个人SWOT 分析会占用你的时间，而且还需认真地对待，但是，详尽的个人SWOT 分析却是值得的，因为当你做完详尽的个人SWOT 分析后，你将有一个连贯的、实际可行的个人生涯策略供你参考。在当今竞争白热化的市场经济社会里，拥有一份挑战和乐趣并存、薪酬丰厚的职业是每一个人的梦想，但并不是每一个人都能实现这一梦想。因此，为了使你的求职和个人职业发展更具有竞争性，请花一些时间界定你的个人优势和弱势，然后制定一份策略性的行动计划，务必保证有效地完成它，你的职业成功并不是遥不可及的！
二、平衡单法 “决策平衡单”（decision-making balance sheet）经常被应用于问题解决模式和职业咨询中，用以协助咨询者有系统地分析每一个可能的选项，判断分别执行各选项的利弊得失，然后依据其在利弊得失上的加权计分排定各个选项的优先顺序，以执行最优先或偏好的选项。其在职业咨询中实施的程序主要有下列步骤：（１）列出可能的职业选项：咨询者首先需在平衡单中列出有待深入评量的潜在职业选项三至五个。
（２）判断各个职业选项的利弊得失：平衡单中提供咨询者思考的重要得失，集中于四个方面，分别是：自我物质方面的得失、他人物质方面的得失、自我赞许（精神方面）的得失、他人赞许（精神方面）的得失。详如下表所示。咨询者可依据重要的得失方面，逐一检视各个职业选项，并以“+5”至“-5”的十一点量表（+5，+4，+3，+2，+1，0，-1，-2，-3，-4，-5），来衡量各个职业选项。
（３）各项考虑因素的加权计分：咨询者在各个方面的利弊得失之间，会因身处于不同情境而有不同的考量。因此，在详细列出各项考虑层面之后，须再进行加权计分。即对当时个人而言，重要的考虑因素可乘以一至五倍分数（*5），依次递减。（４）计算出各个职业选项的得分：咨询者须逐一计算各个职业选项在“得”（正分）与“失”（负分）的加权计分与累加结果，并计算各个生涯选项的总分。
（５）排定各个职业选项的优先顺序：最后，依据各职业选项在总分上的高低，排定优先次序，（如表）。职业选项的优先次序即可作为咨询者职业生涯决策的依据。平衡单中的得失层面
（1）自我物质方面的得失（utilitarian gains and losses for self）A． 经济收入； B． 工作的困难度； C． 工作的兴趣程度；
D． 选择工作任务的自由度； E． 升迁机会；
F． 工作的稳定、安全；
G． 从事个人兴趣的时间（休闲时间）
H． 其他（如社会生活的限制或机会、对婚姻状况的要求、工作上接触的人群类型等）（2）他人物质方面的得失(utilitarian gains and losses for others)
A． 家庭经济收入； B． 家庭社会地位； C． 与家人相处的时间； D． 家庭的环境类型；
E． 可协助组织或团体（如福利、政治、宗教等）F． 其他（如家庭可享有的福利）
（3）自我赞许（精神）得失（self-approval or disapproval）A． 因贡献社会而获得自我肯定感； B． 工作任务合乎伦理道德的程度； C． 工作涉及自我安协的程度； D． 工作的创意发挥和原创性；
E． 工作能提供符合个人道德标准的生活方式的程度； F． 达成长远生活目标的机会； G． 其他（如乐在工作的可能性）
（4）他人赞许（精神）的得失(approval or disapproval from others)
A． 父母； B． 朋友； C． 配偶； D． 同事； E． 社区邻里；
战略决策分析 篇3
关键词：企业；电子商务；变动成本；战略决策；数学模型
中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1006—8937（2012）23—0001—02
信息技术及互联网应用的飞速发展和普及使得电子商务成为了大众化的商业模式。电子商务正在逐步改变人们的传统消费行为和生活方式。企业经营模式的转变也迫在眉睫，适时介入并开展电子商务经营已经成为企业经营战略变革的必然趋势。在企业进行电子商务活动的战略决策中，对电子商务业务开展成本分析至关重要。由于电子商务发展迅速，在这方面的研究文献极为有限，其中王忠元等人在“企业电子商务战略固定成本数学模型建立”一文对企业开展电子商务活动经营流程中的固定成本因素进行了分析和提炼，并且建立了相应的成本时间函数。研究结论是基于企业开展电子商务活动整个经营流程进行探索和提炼的。企业电子商务的开展包括相互关联的活动：企业电子商务项目策划、电子商务系统开发建设及电子商务经营活动。这些电子商务活动在时间上是按顺序进行的，如图1所示。
图中，t0是企业开始涉足于电子商务商务活动起始时间点，企业开始进行电子商务项目建设策划；t1是企业电子商务系统及平台开发起始时间点；t2是企业进行电子商务的商务运作起始时间点。从企业电子商务活动的成本考虑，从t0开始，企业进行电子商务项目策划，随着时间推移，成本随之增加；在t1时间点进入电子商务系统开发开发阶段后，成本也持续增加；在t2时间点，企业开始的电子商务的经营，网上交易活动开始产生效益，但是电子商务运营中必然存在经营成本，包括固定成本及其变动成本，因此成本也持续增长。其收入时间曲线R（t）和成本时间曲线C（t）如图1所示。当收入时间曲线和时间成本曲线相交时，说明企业电子商务经营达到盈亏平衡，即为图1所示的“企业电子商务的盈亏平衡点”。
1 上述企业电子商务成本模型的不足
王忠元等人建立的数学模型为企业开展电子商务活动的成本效益量化分析开创了先河，由于该模型仅仅只考虑了企业开展电子商务活动流程中的固定成本因素，而企业开展电子商务经营必然存在变动成本，因此该数学模型本身是不完善的。由此有必要重新研究企业电子商务活动及项目建设的整个流程，并深入分析其中的变动成本因素，并通过建立数学模型完善企业电子商务时间成本函数，为企业开展电子商务决策提供量化的方法。
2 企业开展电子商务活动的变动成本分析
变动成本（Variable Costs）与固定成本相反，是指那些成本的总发生额在相关范围内随着业务量的变动而呈线性变动的成本。变动成本在一定期间内它们的发生总额随着业务量的增减而成正比例变动，但单位产品的耗费则保持不变。
企业电子商务项目策划及电子商务系统开发阶段，电子商务活动的成本主要是人力资源成本和部分开发软件硬件投入，这些投入一般是刚性的、固定的，因此基本上都表现为固定成本。
而在企业开展电子商务经营阶段，由于产品销售量的变化，其成本也会随之变化，电子商务的变动成本就由此产生了。对于企业开展电子商务经营活动来说，其变动成本与传统企业经营一样，也是伴随产品的生产和销售产生和变化的，但也有不同的特点，表现在以下几个方面：
①产品成本。企业在电子商务经营中会通过自己建立的电子商务平台向用户在线提供产品。如果这类企业是生产型企业，会购买原材料生产产品；如果这类企业是贸易型企业，则会向厂商购买产品用于在线销售。企业电子商务经营中的上述活动会投入大量资金，从而产生大量成本，该成本就是产品成本。产品成本与企业电子商务销售量成正相关的线性变化关系，是企业电子商务经营的主要变动成本。
②商务成本。企业电子商务也类似于传统商务活动，在经营过程中也会产生许多成本。比如，企业在媒体、户外或其他网站上进行企业形象宣传或产品推介产生的广告费用；企业购买原材料或产品中的采购费用；企业进行客户售前、售中和售后服务产生的服务费用；电子商务经营活动中的管理费用和财务费用；网上交易中必定引入金融机构和第三方支付平台担保交易机构，这些结构会在企业的每笔在线交易中提取一点比例的佣金，该佣金是企业电子商务的交易成本。企业在电子商务中的这些成本也包括固定成本和变动成本两部分。其中固定成本如广告成本、人力资源成本等是固定商务成本而采购成本、交易成本和服务成本等都是变动商务成本。
③配送成本。企业电子商务区别于传统商务的主要特点之一是企业在网上销售商品，同时必须在线下通过物流配送的形式将商品送达用户，从而产生了配送成本，对于有型商品的网上经营，其配送成本与商品的销售量也成线性正相关关系，属于企业电子商务典型的变动成本之一。
3 考虑变动成本企业电子商务项目启动阶段成本
函数
4 考虑变动成本企业电子商务经营阶段成本函数
由于企业在电子商务经营阶段的变动成本包括产品成本、商务成本和配送成本三类，本文设定：ac31为企业电子商务经营阶段变动产品成本；ac32为企业电子商务经营阶段变动商务成本；ac33为企业电子商务经营阶段配送成本；k3为企业电子商务经营阶段从开始到研究的时间点经过的时段数量。
则有：
5 结论
通过上述分析和设计，可以得到企业开展电子商务活动的固定成本投入的以现值计算的成本时间函数C（t）的数学模型在考虑变动成本因素后表示如下：
电子商务的开展对于企业来说将从根本上改变企业的业务流程，实现依托互联网的业务流程重组。因此，企业电子商务决策对企业发展的影响是巨大的，有必要对将要开展电子商务活动不同阶段的项目内容并结合企业自身的情况，对各种的成本（包括固定成本和变动成本）变量进行合理的预测和归类，这样就可以科学的和定量的方法预测企业电子商务项目开展不同阶段和进程中所需要的成本投入，为企业电子商务开展战略策提供必要的量化数据。本文的企业电子商务成本数学模型涉及到了企业电子商务活动中投入的固定成本和企业在电子商务经营阶段的变动成本。当然，企业是以赢利为目的的，企业在电子商务经营中的效益也是影响企业电子商务决策的关键因素，有待于今后进一步研究探索。
参考文献：
[1] 王忠元.企业电子商务战略固定成本数学模型的建立[J].企业技术开发，2012，（5）.
[2] [美]大卫.范胡斯著.刘悦欣，孙洪墨译.电子商务经济学[M].北京：机械工业出版社，2003.
[3] 刘军，黄宝田.电子商务系统分析与设计[M].北京：高等教育出版社，2003.
战略决策分析 篇4
新中国成立之后遇到的第一个问题就是生存问题, 以美国为首的西方国家对新中国采取了禁运、武力封锁、经济制裁等方式威胁着新中国的生存。苏联成为中国最重要的外援, 新中国外交就是如此起步。
对于新中国最基本的外交策略, 毛泽东同志早在1949年解放战争时期就提出来, 即是一边倒、另起炉灶和打扫干净屋子再请客。我国在建国之初就完全倒向社会主义阵营, 这个外交政策在冷战时期是十分正确的, “一边倒”可以依靠苏联的力量抗击美国对中国所构成的威胁, 很好地巩固了国家新生政权。但是在“一边倒”外交战略并没有将中国仅仅拘束在苏阵营中。“1953年底, 周恩来在同印度政府代表团谈话时, 周恩来首次提出按照‘互相尊重领土主权、互不侵犯、互不干涉内政、平等互惠、和平共处’五项原则, 随后与一大批发展中国家发展了友好关系, 极大地增强了新中国在国际上的影响力”。
60年代初我国与苏联关系逐渐破裂, 在国际上面临着苏联和美国两方面的威胁。此时中国外交实际上既反美又反苏, 并在1962年、1964年分别爆发了中印自卫反击战、中苏珍宝岛冲突等热战。在1963年, 时任外交部部长周恩来出访了亚非13国, 提出了与阿拉伯国家和非洲国家关系的五项原则和对外援助八项原则, 广交了一批“穷朋友”, 并为我国1971年重返联合国打下基础。
随着冷战的发展与我国“三个世界理论”的提出, 我国不断推进与西方国家的关系。1972年尼克松秘密访华, 中美两国在上海签订了《上海公报》, 随后即与日本建立了邦交关系, 1978年与日本签订《中日和平友好条约》, 1979年中美正式建交。另一方面的是, 中苏矛盾不断加深并愈发不可修复, 我国在1979年与苏联支持下的越南爆发了中越边境自卫反击战, 并取得了战争的胜利, 维护了国家安全。
自苏联入侵阿富汗之后, 扩张势头开始减弱, 我国也不再像70年代那样面临着苏联极强的威胁。邓小平复出后, 我国外交战略开始调整。邓小平在1982年指出:“中国同任何国家的关系都是从战略观点出发的。中国的战略概括起来就是反对霸权主义, 维护世界和平”。我国调整后的外交战略已经露出轮廓———独立自主、反对霸权主义、维护世界和平。并定下了我国外交战略的指导方针:韬光养晦, 有所作为。
90年代苏联解体, 标志着冷战的结束。世界战略格局发生重大变化。我国迫切的需要调整外交战略。在邓小平时代所提出的外交战略的基础上, 进一步把建立国际政治经济新秩序作为我国外交战略目标之一, 并保持指导方针不变。
虽然我国在二十一世纪以前的外交战略总体上是成功而富有成果的, 但我国外交总是被动应对国际形势的变化。我国外交战略发生明显转变是在2000年左右, 从被动更多地转向主动。
二、新时期我国外交战略
我国虽然在2001年加入了WTO, 但十五年的谈判却十分艰辛曲折, 被迫作出了巨大的让步。在2000年前后, 我国主动提出要建设中国—东盟自由贸易区与上海合作组织, 可以看出我国外交的巨大进步与我国成为世界强国的决心。新世纪伊始, 我国外交战略逐渐由韬光养晦转为有所作为, 但韬光养晦仍是主导。
我国外交战略真正从韬光养晦转向积极作为的是在2010年前后。我国海洋领土争端已经困扰我国数十年, 在韬光养晦的指导方针下, 我国在外交上更多的是“搁置争议, 共同开发”的做法处理海洋领土争端。但在最新一轮海洋领土角力之中, 我国的外交战略明显发生了转变。
(一) 南海黄岩岛争端
2012年南海领土争端到了一个高发期。菲律宾在黄岩岛海域抓扣中国渔民, 去除岛上有关中国的标志, 申请国际仲裁, 给黄岩岛改名……黄岩岛事件发生后的一个多月来, 菲律宾不断发表措辞强硬的言论, 制造事端激化事态。但是菲律宾等来的不是我国以往惯常的冷处理, 而是等来了我国外交部就黄岩岛事件向菲方提出的前所未有的严正交涉, 2012年5月7日, 外交部副部长傅莹约见菲律宾驻华使馆临时代办蔡福炯时称“中方做好应对菲方扩大事态各种准备”, 并呼吁菲方“希望菲方不要误判形势, 不要不计后果地推动黄岩岛事态升级”。这是自黄岩岛事件发生以来第三次对菲利宾做出的表态, 措辞之严厉、表态之明确超过前两次。同时, 国防部长梁光烈“军方的行动要根据国家外交的需要”。此番对外举动, 与曾经之乎者也的乏味表态形成鲜明对比。对于黄岩岛事件我国外交发言言辞柔中带刚, 领土争端立场明确, 并且有所言既有所为, 为维护我国周边环境和平与稳定发挥了重要作用。
除了外交手段, 中国也在经济上通过限制菲律宾农产品入境、呼吁国人暂停到菲律宾旅游等方式狠狠地敲打了菲律宾, 使得菲律宾不得不基于我国强大的外交经济压力而缓和下来, 黄岩岛事件的媒体舆论也偃旗息鼓。但是, 舆论停息了并不代表我国的国家力量退出黄岩岛。通过我国国家海监、渔政等部门的努力, 黄岩岛已在我国的实际控制之下, 这已被菲律宾官方所承认。从此事件中可以看出我国对于海洋领土争端更多地转向积极作为, 利用外交手段有理、有利、有节地反击南海宵小对我国领土的掠夺, 并在合适的时机夺回控制权, 这样的处理是非常明智而恰当的。
(二) 钓鱼岛事件
中日钓鱼岛争端由来已久, 但是由于日本政府的“购岛”闹剧, 使得钓鱼岛在2012年显得更不平静。针对日本政府一系列的“购岛”动作, 我国政府作出了严正声明:“中华民族任人欺凌的时代已经一去不复返了。中国政府不会坐视领土主权受到侵犯。中方强烈敦促日方立即停止一切损害中国领土主权的行为, 不折不扣地回到双方达成的共识和谅解上来, 回到谈判解决争议的轨道上来。如果日方一意孤行, 由此造成的一切严重后果只能由日方承担。”遗憾的是, 日本并没有正确看待中国人民保卫领土的决心, 仍然一意孤行地侵犯中国领土主权。中国人民保卫领土的决心是不可动摇的。2012年9月10日, 日本政府正式“购岛”, 中国政府则针锋相对地公布了钓鱼岛及其附属岛屿的领海基点基线, 并在随后发布钓鱼岛及其附属岛屿海洋环境预报, 组织中国海监开展钓鱼岛领海基线巡航, 与日本海上保安厅的船只对峙。为了配合海监在钓鱼岛海域的巡航, 我国政府于9月16日决定向《联合国海洋法公约》设立的大陆架界限委员会提交东海部分海域200海里以外大陆架划界案, 主张在东海的大陆架自然延伸到冲绳海槽, 从中国领海基线量起超过200海里。这份大陆架划界案是对日本一系列“购岛”动作的强有力回击。
2012年12月13日, 我国组织海监编队及飞机队钓鱼岛领海内进行海空联合维权巡航行动, 日本政府迅速起飞F-15J战斗机进行拦截, 并且日本防相小野寺五典在2013年1月15日首次明确表示, 如果中方飞机进入钓鱼岛“日本领空”, 且警告无果, 日方将可向中方飞机发射曳光弹进行“警告射击”。面对日本政府如此狂妄的挑衅, 我国政府回以更猛烈的回击, 2013年2月18日, “中国海监50”等3艘船组成编队进入钓鱼岛领海巡航, 最近距离钓鱼岛0.8海里。
面对日本政府窃取我国神圣领土的无耻行为, 我国政府利用外交手段针锋相对地进行反击, 控制事态发展, 防止事态过度升级, 避免中日擦枪走火。同时我国强烈谴责日本政府公然否定二战后签订的《开罗宣言》和《波茨坦公告》等世界反法西斯胜利成果的行径, 通过占领国际道德的制高点, 以获得国际上的支持。除了外交手段, 我国海上执法维权机构在钓鱼岛海域不断组织维权巡航, 以已成事实的对峙状态迫使日本承认钓鱼岛存在争议, 达到我国政府所希望的和平稳定的国际环境。总之, 我国在这次钓鱼岛“购岛”风波中, 外交言辞强硬、折冲樽俎, 通过巡航、公布领海基线、发布天气预报等积极作为维护我国领土主权, 一改我国以往只停留在外交辞令层面上的尴尬局面, 极大地激发了我国国民的爱国热情。这是日本政府始料不及的。
(三) 朝核问题
朝鲜半岛是东亚的火药桶, 随时有引爆的可能, 而朝鲜核问题更是整个火药桶的导火索。朝鲜分别在06年、09年进行了两次核试验, 在2013年2月12日, 朝鲜不顾国际社会普遍的反对强行进行第三次核试验, 使得朝鲜半岛的局势更加不明朗。中国作为朝鲜的陆上邻国和传统盟友, 对朝鲜第三次核试验的态度却与之前十分不同。依照惯例, 中国对此发表了第三次的声明。而这第三次声明对照前两次有了一个明显的变化, 即在最后一段“维护半岛及东北亚和平与稳定符合各方共同利益。中国政府呼吁各方冷静应对, 坚持通过对话协商, 在六方会谈框架下解决半岛无核化问题”中删除了前两次声明的最后一句话“中国将继续不懈地为此做出努力”。可见我国已经彻底放弃将朝鲜拉回六方会谈的圆桌上来。面对不断升级的朝核危机和变动的地缘政治, 中国对朝鲜的外交政策也在悄然发生转变。就在核试验当天, 外交部长杨洁篪紧急召见朝鲜驻华大使池在龙, 就朝鲜进行第三次核试验提出严正交涉。如此迅速的召见, 实属罕见。
2013年3月7日联合国安理会举行公开会议, 一致表决通过新的决议, 对朝鲜近期第三次进行核试验之举予以严词谴责, 并出台新的制裁举措, 以进一步遏制朝鲜的核武器及弹道导弹项目, 及其核扩散能力。面对国际社会如此严厉的制裁, 朝鲜更是悍然废除《朝鲜停战协议》, 切断韩朝直线电话等板门店联络渠道。如何解决朝核问题, 将考验包括我国在内的世界大国的外交智慧和能力。
三、总结及对未来我国外交战略的展望
物质基础决定上层建筑, 一切外交活动都是建立在经济实力之上的。在二十世纪我国经济发展的历史欠账太多, 必须奋起直追。韬光养晦为我国改革开放创造了一个比较稳定的国际环境。到了二十一世纪, 我国经济上的崛起已经无可阻挡, 并且我国海外的利益已经深深融入到经济命脉之中, 以韬光养晦为主导的外交战略可能已经不能很好地保护我国的国家利益, 由韬光养晦转为积极作为迫在眉睫。
军事实力是外交的后盾, 积极作为的外交战略需要我国军事力量作为后盾。2008年我国海军开赴亚丁湾进行护航, 2012年我国首艘航母公开亮相等正式我国军事实力快速上升的表现, 我国以积极作为主导的外交战略是具有经济与军事双重基础的。
美国在2012年提出重返亚太的战略, 我国在未来十年面对的国际环境将会更加恶劣。面对各种势力咄咄逼人的态势, 我国绝不会在领土主权问题上再退让。在南海领土问题上, 我国更多会采取“黄岩岛模式”, 通过外交上的施压、高压政策以及经济上的打压, 迫使南海宵小放弃对我国海洋领土的侵占。对于那些顽固的流氓国家, 我国应坚守不开第一枪的原则, 通过经济、军事渗透等手段, 获得对岛屿的实际控制。在东海与日本的纠纷中, 外交上要控制好事态升级, 保持大局上的对峙状态, 避免擦枪走火, 当我国综合实力到了完全超越日本的时候, 东海问题就更容易解决了。
在保护海外利益上, 我国应坚持海军的护航行动, 并尽量争取在印度洋获得一个港口作为海军的补给基地。在陆地上我国加强与盟友的合作, 如上海合作组织, 稳定我国边境地区, 打通我国到中东的陆上能源生命线。同时对朝鲜施以适度的压力, 稳定朝鲜半岛的局势, 努力使朝鲜半岛无核化。
摘要：中华人民共和国已成立六十四年, 国际形势风云变幻, 年轻的共和国的外交之路也是风雨兼程。回顾我国外交六十年, 无论是其中的辉煌还是失策, 都是值得我们认真研究、反思的。没有过往一步一步踏实的脚印, 就没有今天我国外交所取得举世瞩目的成就。本文简略回顾我国二十一世纪以前的外交历程, 并着重以黄岩岛、钓鱼岛以及朝核问题三个例子分析了二十一世纪以来我国外交战略的转变, 最后简单分析我国未来的外交战略。
关键词：外交发言,黄岩岛,钓鱼岛,朝核问题,战略
参考文献
[1]张蕴玲:《中国对外关系:回顾与思考》.社会科学文献出版社.2009.第003页
[2]中央文献研究室编《邓小平思想年谱 (1975——1997) 》, 第242页
360营销战略分析 篇5
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一.360公司简介：奇虎360创立于2005年9月，是中国领先的互联网安全软件与互联网服务公司，曾先后获得过鼎晖创投、红杉资本、高原资本、红点投资、Matrix、IDG等风险投资商总额高达数千万美元的联合投资。2011年3月30日奇虎360公司正式在纽约证券交易所挂牌交易，360致力于通过提供高品质的免费安全服务，为中国互联网用户解决上网时遇到的各种安全问题。面对互联网时代木马、病毒、流氓软件、钓鱼欺诈网页等多元化的安全威胁，360以互联网的思路解决网络安全问题。360是免费安全的首倡者，认为互联网安全像搜索、电子邮箱、即时通讯一样，是互联网的基础服务，应该免费。为此，360安全卫士、360杀毒等系列安全产品免费提供给中国数亿互联网用户。同时，360开发了全球规模最大的、技术领先的云安全体系，能够快速识别并清除新型木马病毒以及钓鱼、挂马恶意网页，全方位保护用户的上网安全。
作为中国第一大互联网安全公司，360拥有国内规模最大的高水平安全技术团队，旗下360安全卫士、360杀毒、360安全浏览器、360安全桌面、360手机卫士等系列产品深受用户好评，使360成为无可争议的网络安全第一品牌。截止到2011年6月底，360拥有3.78亿用户。360安全浏览器的用户数量达到2.09亿，是仅次于微软IE的第二大浏览器。360个人起始页（网址导航）的用户数量为1.07亿。360手机卫士是中国第一大手机安全产品。
二.360公司营销环境分析：
1.政治环境
自20世纪90年代以来，随着互联网技术的快速发展，中国网名数量开始急剧上升。今年来，中国高度重视互联网法律法规建设，规范互联网秩序，相关的法制建设与网站备案等基础性工作正在稳步推进，先后颁布了《全国人大常委会关于互联网安全的决定》、《互联网新闻信息服务管理规定》等，为网上信息传播提供有力的法律保障。
2.经济环境
随着互联网应用的普及，一些不法个人和机构通过木马盗取网游网银账号、偷窃用户隐私、恶意广告点击等谋取暴利，导致木马泛滥，严重危害互联网的健康发展。传统安全公司不能适应互联网的新形势，对于木马查不出、杀不掉，更加剧了互联网的安全危机。奇虎360公司于2006年7月17日推出360安全卫士，以编木马、教盗号、全免费、保护上网安全为方针，有效地研制了木马泛滥的趋势，受到网民和互联网服务商的极大欢迎。
3.技术环境
当今社会电子信息技术取得革命性进展，通信技术突飞猛进，网络技术应用趋向发展网络经济、网络社会，软件技术的高速发展成倍扩大科信息技术的应用范围和功能。2005年9月，腾讯正式推出在线支付平台财付通，进军电子支付行业。由于腾讯拥有超过4亿活跃在线用户数，以及腾讯旗下C2C网站拍拍网的支持，1
业务发展迅速。对360造成了巨大的威胁
4.4p营销理论
市场营销组合是指企业为在目标市场实现所预期的市场营销目标所使用的一个系统化的整体策略。市场营销组合概念首先是由美国的市场营销学者、哈佛大学的尼尔•波顿教授在20世纪50年代提出来的，之后，在1960年由美国另一名著名的市场营销学家杰罗姆·麦卡锡将之归纳为四个P营销组合理论。所以，市场营销组合中的营销变量就概括为了4个“P”，即产品(Product)、价格(Price)、地点(Place)和促销(Promotion)[4]。
产品(Product)是指能够给市场以满足需要和欲望的任何东西，它是营销组合中最重要的一个因素。企业在制定产品策略时要从以下五方面考虑：产品组合、品牌决策、产品质量保证、产品生命周期原理及新产品开发。
价格(Price)在4Ps营销组合因素中是唯一能产生收益的营销组合因素，其他因素均为成本，它直接关系着市场对产品的接受程度，影响着企业利润的多少，是营销组合策略中一个重要的组成部分。企业在定价时必须充分考虑影响和制约价格策略选择的各种因素，如产品成本、产品的供求状况、消费者心理、竞争状况和政策法律等。
每一个生产者并不是直接将商品销售给最终的买主，都需要利用一系列的营销中介机构来完成生产者的销售及盈利目标。这一系列的营销中介机构就组成了“营销渠道”，也称“交易渠道”或“分销渠道”。企业在制定渠道策略时，应注意两个问题：一是如何选择适当的中间商，二是如何监控中间商。
促销(Promotion)在营销中占有重要地位，促销实质上是一种沟通活动，即营销者发出作为刺激物的各种信息，把信息传递到一个或更多的目标对象，以影响其态度和行为。促销主要有四种形式，即人员推销﹑公共关系﹑销售促进和广告。
三.360公司营销战略现状
1.与百度的流量营销博弈
360的核心优势为流量，可以把4亿用户流量导入所指的方向，而百度的核心价值为流量，流量对于百度意味着真金白银，因此对于360来说，它可以直接从百度口袋里抢钱。事实也是如此，360网址导航抢的是hao123的生意，而360浏览器又把流量导向百度最大竞争对手谷歌，收取搜索流量费。此为其一。
2010年3Q大战时，马化腾曾接受采访称“周鸿祎要我们投资他，就像微软投资Facebook一样„„后来还曾说要联合我们打百度，说把搜索流量卖给我们，他会出一个拦截百度的东西，先打他的医疗广告，打掉他30%的收入”。马化腾讲话真假暂且不论，这里其实透露出重要信息——360可以通过广告过滤功能对百度广告造成致命打击。
一方面，百度竞价排名模式广受诟病，被央视等媒体频频曝光，在道义上失去支撑；另一方面，百度产品一直建立在浏览器内网页应用，其他安装到电脑的客户端安全工具（如360），可以极为容易过滤、屏蔽掉广告，甚至通过其他手段劫持流量，而百度完全无法抵御。由此可做推想，360未来若真与百度决战，结果或将非常惨烈。此为其二。
3721时代，周鸿祎就与百度结怨，双方恶性竞争激烈。后来百度依靠搜索技术优势与竞价排名模式争得先机，顺利赴美上市股价一路飙涨，周鸿祎事后感叹错失“10亿美元”。那么未来是否有可能进军搜索领域呢？答案是：当然可能！
360通过360浏览器获得大量的搜索分成，以后它完全可以将默认搜索改成自己的搜索技术，将360浏览器的流量直接导入360搜索。从技术实力来看，奇虎360拥有原来3721的大量老员工，而奇酷社区搜索也一直存在。当然从另一角度看，它也可以不自己做，譬如与搜狗、有道等联手，坐收流量费，同样可行。唯一需要考虑的是时机问题、付出成本与收益、竞争对手反应。此为其三。
由此可见，虽然360与腾讯等公司曾经拼杀的不可开交，但实际上真正抢钱的对象其实是百度。作为拥有巨额用户数量的360，一直在与百度争夺互联网流量入口。
2.与腾讯的客户端营销拼杀
在360招股书中有这样一段“风险提示”：“作为中国用户最多的两大客户端，我们和腾讯可能时常因争夺用户而产生摩擦。2010年11月3日，腾讯向用户发送信件称QQ将不能在装有奇虎360安全产品的电脑上运行，也就是说要么用户选择停止使用腾讯QQ要么卸载360安全产品。在争执的最开始几天我们失去了一些用户，但用户数迅速回升到之前水平。虽然工信部要求我们兼容相关产品，但未来相类似的事件可能还会发生，那将降低我们的市场份额，对我们的品牌和商誉也会产生负面影响，并最终反映到运营和财务状况中。”
这段话很清楚表明，腾讯QQ不兼容360的产品，会直接影响360的市场份额。两家除了客户端争夺外，还在浏览器、杀毒软件、软件管家等方面直接冲突，例如QQ医生与安全卫士、QQ电脑管家与360软件管家；加上腾讯已进入下载、音乐播放等领域，360还会与其在更广范围内构成竞争关系，例如360软件下载与QQ旋风、酷狗播放器与QQ影音、360团购平台与高朋网。由于这些产品的功能相似，因此可替换成本非常低。
从用户黏性来看，腾讯QQ客户端用户关系异常稳固，编造一张人际关系大网，在此网上加载各种增值服务；但360客户端并不拥有大量的注册用户帐户信息，无法建立用户关系这张网，而且安全类客户端属后台软件，必须“低调”推送，价值自然抵不过QQ。因此腾讯的地位仍旧非常强势，而且是360最强劲的对手，这一点最生动的例子还是3Q大战，当QQ不兼容360软件后，虽然许多人反感腾讯的傲慢，但最后还是卸载了360客户端。
四.360公司营销战略存在的问题
360公司在成长的过程中，营销战略一直受到广泛争议，近排和腾讯的争端更是
将360公司出现的一些问题也摆上了台面。2010年11月3日晚，腾讯发布公告，在装有360软件的电脑上停止运行QQ软件。360随即推出了“WebQQ”的客户端，但腾讯随即关闭WebQQ服务，使客户端失效，事件仍在紧张发展。2010年11月10日下午，在工信部等三部委的积极干预下，腾讯与360已经兼容。2011年4月26日，腾讯起诉360隐私保护器不正当竞争案”做出判决，奇虎被判停止发行360隐私保护器，赔偿腾讯40万。2012年4月中旬，腾讯360之争再升级，双方闹上法庭，互相诉讼索赔过亿元，案件于2012年4月18日一审开庭。此外360公司与金山毒霸等同行业公司的争端也一直都没消停过。可见360公司在营销战略上的的确确是存在一些问题。
360公司营销战略和策略的建议
360的未来无疑充满想象空间，不过暂且将其与腾讯做一对比。腾讯凭借即时聊天工具QQ，逐步打造出集游戏、搜索、门户、电子商务、浏览器等为一体的生态系统，因而能所向披靡，赚得盆满钵满，360要想重走腾讯之路却将面临障碍。腾讯成就的是人际关系平台，QQ端用户转移成本高、黏性强，360作为安全商，表面上用户依赖很高，但实际上用户选择成本并不高；QQ端属前端软件，在其上加载各类产品与服务都水到渠成，但360客户端属后台软件，用户主动打开次数很少，这意味着其无法“高调”进行推送。
可见，360要想打造属于自己的生态系统，仍充满重重困难。最理想的路径当属360推出更具黏性的客户端，并将多个360客户端整合其中，让用户不用打开其他客户端就能满足种种需求，例如游戏、购物、娱乐、搜索、SNS、下载，那么这会不会成为360 “不可能完成”的任务呢？不一定！假如你已使用过360安全桌面，会发现这个桌面平台几乎容纳下各种应用，包括视频、聊天工具、游戏等等，并且受到许多用户的好评。因此走构建生态系统之路，360并非毫无机会。
参考文献：
《360与腾讯之争》来自百度文库
企业并购战略分析 篇6
【关键词】 企业并购;多元化战略;生命周期;市场占有率
企业并购是一项有风险的业务,巨大的损失往往产生于战略决策上的失误。每个从事这项业务的企业,为了达到并购的目的,都必须为自己制定一个切实可行的战略,以适应不断变化的外界环境。每个企业在并购另一个企业之前,都必须明确本企业的发展战略,并在此基础上对目标企业所从事的业务、资源状况进行调查,使得并购后的企业能够很好地与本企业的战略相配合,通过对目标企业的并购,增强本企业的实力,提高整个系统的运作效率,最终提升自身在市场上的地位。
一、企业并购战略理论及其演进
企业并购的战略理论是不断演进,从安索夫提出的并购协同理论开始,到迈克·波特的竞争优势理论,战略业务单元理论,以及之后出现的核心竞争力理论,可以看出并购战略的发展轨迹与公司战略的演进是同步。协同理论是在20世纪60～70年代大量多元化并购的背景下出现。它认为企业可以通过多元化并购或一体化并购,将不同业务单位的某些共同职能活动集中起来,利用较少的投入资源完成同样的、甚至更多的业务量,获得“l+1>2”的效应。
竞争优势理论首先由迈克·波特提出,建立在传统的“结构—行为—绩效”的产业组织学理论基础上,认为产业结构决定了产业内的竞争状态,并决定了企业所能采取的行为和战略,最终决定了企业的绩效。波特的产业结构理论的重点在于:对企业来说要想获得竞争优势,关键是选择正确的产业,并且在这个产业中保持有利的竞争位势。战略业务单元理论是企业大量使用BCG矩阵来指导并购活动的模式,这种并购方式更多地关心各个业务单元的财务业绩,忽略了各个业务单元之间的相互作用和协同关系,造成各个业务单元之间相互独立,出现协调与控制上的问题。
以提高企业核心竞争力为核心的并购理论,注重并购对象与自身企业核心竞争力的融合,并购的目的在于构筑企业的核心竞争能力。这个理论认为,每个企业都是独特资源与能力的集合体,不同企业不可能拥有完全相同的战略相关资源与能力,企业资源也未必可以自由流动。核心竞争力理论的提出,为并购战略提供了一条主线,是对前期只注重财务业绩的非相关多元化并购的一定程度上的批判。
二、企业并购的战略模型
(一)多元化战略
多元化战略是指企业的经营已超出了一个行业的范围,向几个行业的多种产品方向发展,是企业的一种向外扩张战略。一般地说,多元化经营可以把企业的经营风险分散到多个行业或多种产品,企业在一个方面的损失可以在其他方面得以弥补,降低单一经营所面临的风险,增加企业经营的安全性。它的主要理论依据是投资组合理论和战略协同效应理论。
企业实现多元化战略的途径有以下两种:一是在企业内部原有基础上,增加设备和技术力量,逐步向其他行业扩展;二是从企业外部并购其他行业的企业,这是实现多元化经营的一条快捷途径。多元化战略有两种形式:中心多元化和混合多元化。中心多元化又称相关多元化,是指虽然企业新发展的业务具有其新的特征,但它与企业原有的业务具有战略上的适应性,它们在技术、工艺、销售渠道、市场、产品等方面具有共同的或是相近的特点。
混合多元化又称不相关多元化,即企业新发展的业务与原有业务之间没有任何战略上的适应性。实行混合多元化战略主要是因为企业想退出原有的衰退产业或改变企业对某一项业务过分依赖的状况。20世纪70年代中期以来,西方国家的许多企业开始通过并购与自己处于不同行业的企业的方式来使自己的资产和经营分散化,试图以此来降低经营风险,保证收益的稳定。
从理论上讲,两个企业的现金流之间的相关性越小,并购的结果就越能产生较强的稳定性。实际经济生活中,既存在着在多元化经营和分散风险上取得成功的例子,也存在着一些与此相反的事实。有些企业由于多元化经营而带来了经营上的困难,甚至因此而产生重大的损失。如美国的国际电话电报公司多年来一直经营得很成功,但当它买进大陆面包公司和希尔顿饭店后,对新的业务感到束手无策,结果不但没能经营好新业务,反而影响了公司本身电话业务的发展。美国通用电气公司根据自己的经验,提出了多元化战略的三条准则:
(1)多元化经营应建立在专业化的基础上,能利用专业化形成的核心专长和核心竞争力。据统计,围绕企业核心能力进行的并购,成功率可以达到75%,没有核心能力的企业进行并购,失败率高达70%。企业在确定是否实行多元化并购战略时,首先要明确自己的核心能力,并尽可能使并购的业务能够强化企业的核心能力。
(2)为多元化业务制定必须实现的投资回报率指标,根据该指标对多元化投资项目进行分析。只有能达到这一指标的多元化投资才能够接受。一般企业为多元化投资确定的投资回报率是12%。
(3)多元化业务的市场占有率应能名列前茅。
(二)产品生命周期理论
产品生命周期假设认为,大多数产品从投入市场开始,到最终被新的产品所代替而退出市场为止,所经历的时间可以被清楚地划分为引入期、成长期、成熟期、衰退期4个阶段(如图l所示)。
图1不仅显示了生命周期中4个阶段的销售量,显示了相应的利润和现金流。在引入期,利润是负;进入成长期后则很快上升;到成熟期后将逐步下降。现金流则在引入期和成长期都是负的——表示需要投入资金,在成熟期和衰退期先期投入将得到回收。现将产品生命周期各个阶段的特点分述如下:
(1)引入期。产品刚刚进入市场,竞争者较少,产品只被有限的消费者认识和接受,销售量缓慢增长。在这一阶段,由于将产品引入市场需要支付巨额的费用,现金流为负数,利润几乎不存在,甚至亏损。
(2)成长期。通过广告、宣传等促销手段使顾客开始接受并争相购买这种产品,销售额和利润迅速增加。当增长机会越来越明显时,新的竞争者开始进入市场,业务将在更大的市场上得到持续不断的拓展。要想在一个不断增长的市场上保持一定的市场占有率仍需要投入大量资金,在这一阶段现金流一般是负。
(3)成熟期。产品已被大多数消费者所接受,潜在的客户越来越少,销售额是有所增加,但增长速度开始下降。为了对抗竞争者、维持产品的市场地位,营销费用日益增加,利润稳定或开始下降。在这一阶段利润足以抵偿投入的资金,现金流是正的。
(4)衰退期。销售额和利润已明显下降,产品在技术上、经济上均已老化,市场上已出现新的可以替代的产品。企业应当考虑及时将产品占用的资金转投到其他更有利的新产品上去,这可以通过收购企业来完成。
对任何一个企业而言,大多数产品都存在一个有限的市场生命周期,对那些技术变革迅速的产业来说更是如此。一个企业要实施产品多元化战略,最好能使自己所生产的各种产品处于生命周期的不同阶段,这对企业稳定现金流而言是非常重要的。企业的管理人员应该清楚地认识到:企业如果仅生产一种产品,当这种产品处在其生命周期的衰退期时企业的现金流可能会下降。在并购其他企业的时候,应该清楚地知道,目标企业的产品正处在生命周期的哪一阶段,以便确定收购中所投入的资金是否能够很快得到回收。
(三)经验曲线
随着一个企业生产某种产品或从事某种业务数量的增加,经验不断地积累,其生产成本将不断下降,并呈现出某种规律。经验曲线描绘的就是这种成本不断下降的规律。经验曲线又称学习曲线,是评价企业战略地位的一个重要工具。
图2表示的是一条具有85%经验效应的经验曲线,图中横轴表示累积产量,纵轴表示单位产品成本。经验曲线表明,累积产量每提高一倍,生产这种产品的单位成本将下降一个固定的百分比。以图2中具有85%经验效应的经验曲线为例,当累积产量增加一倍时,单位产品成本将下降至原成本的85%。
随着累积产量的增加而导致单位产品成本下降的经验效应的原因可以归纳为以下3点:
(1)学习。多次重复从事某种工作能提高工作的熟练程度,提高完成这种工作的效率,使单位产品成本下降。
(2)专业分工。产量的增加使更为专业化的分工成为可能,可以使用专业化的加工工具,提高生产率,使单位产品成本下降。
(3)技术和工艺的改进。随着累积产量的增加和工厂规模的扩大,使企业有可能购置一些最先进的技术设备,采用更先进的加工工艺,提高生产效率,使单位产品成本降低。
不同行业的经验效应是不同的,不同行业有不同斜率的经验曲线。即使在同一行业的不同企业也有不同斜率的经验曲线,它可以通过对历史资料的回归求出。导致成本下降的经验效应的原因,在不同产业中也是不同,如在劳动密集型产业中,学习过程明显是一个关键因素;在石油化工等资本密集型产业中,工厂规模和技术进步则可能是非常重要的因素。
累积产量的增加导致单位产品成本的下降,使得市场占有率成为确定一个企业在某一产业中战略地位的一个重要因素。对一个企业而言,高的市场占有率能够带来高的累积产量,这意味着企业能够从中获得更大的成本优势,成本优势的增加必将提高企业的盈利能力。也就是说,一个企业如果具有高的市场占有率或具有最大斜率的经验曲线,那么,它将成为该产业中的价格领导者,其他企业只能是价格的接受者。相反,一个不是价格领导者的企业要想通过努力来提高其市场占有率,则要付出很高的代价。
参考文献
[1]张新.《并购重组企业是否创造价值》.《经济研究》.2003(6)
[2]刘春草,沈风武.《企业并购的组织结构设计与成本优化》.《中国管理科学》.2004(8)
战略决策分析 篇7
企业融资的目的是为了投资,该融资决策是由财务战略指导的,投资的最终结果则形成企业的各种资产,企业不同的投资结构会形成不同的资产结构,形成不同资产结构的过程是由经营战略指导的。通常情况下,当企业资产结构和资金总额固定不变的情况下,增加短期资本如流动负债的比例,企业的盈利水平则会增加,同时企业的财务风险也会上升;反之,当增加长期资本的比例,企业的盈利水平则会降低,当然企业的财务风险也会下降。另外,对象性资产的偿债能力强但盈利能力差,功能性资产的盈利能力强但偿债能力差,当企业资产总额和资本结构固定不变的情况下,若增加对象性资产投资的比例,则会使企业的盈利能力下降,同时企业的风险也会下降;反之,功能性资产增加,则企业的盈利能力会增加,企业的风险也会增加,因此,在资本结构一定的情况下,企业应合理安排其资产结构,保持适当的流动比率和速动比率,即在财务战略一定的情况下,企业要根据财务战略制定经营战略,合理配置协调战略关系,使风险和收益均衡,才能实现企业价值最大化的目标。
资产结构和资本结构(经营战略和财务战略)相互作用,相互配置共同决定企业的财务和经营风险,盈利能力和偿债能力以及企业的市场价值。经营战略指导企业资金管理战略,而资金管理是一种营运能力。营运能力体现在企业对资产的利用效率,倘若企业资产有闲置浪费现象,说明企业可能缺少相应的可利用资金偿还自己的债务或者进行再投资。若企业的营运能力较强,说明企业的获利能力强,为企业按期偿还债务提供保障,同时,可以树立企业的良好形象,为企业融资提供便利。因此,企业营运能力越强,说明资产结构配置越合理,财务风险也就越小。其次,盈利能力是影响财务风险的重要因素。由于盈利能力是企业长期稳定的现金来源,是企业提升现金流量的一种方法,更是企业偿债和信誉的保障条件。一般而言,盈利能力越强,企业产生财务风险的可能性就越小。同时,经营战略在一定程度上决定盈利能力的大小,由于制定正确的经营战略,可以提升企业的市场竞争力,扩大产品销售量,增加企业营运能力,控制经营风险最终实现企业的长期盈利。
以上所述,由于财务战略决策会导致一系列涉及资源使用的“次一级”的决策和经营活动,也就是说财务战略决策会影响经营决策,因此在进行战略配置决策时,要充分考虑各种影响战略的因素,做到最优战略配置实现企业价值最大化。
二、基于财务风险和经营风险配置的战略关系分析
在企业的生产经营活动中,不同的经济结构会给企业带来不同程度的财务风险和经营风险,同时,风险管理的过程就是追求与战略目标相融合的过程,因此,从财务风险和经营风险的角度来探讨战略配置关系。
(一)财务风险的分析与控制
通常情况下,财务风险由企业的筹资决策决定的,企业的财务风险水平由企业的筹资结构所决定。而目前在国际上,通常用财务杠杆系数来表示财务风险,其计算公式为:
通过上述公式可以得出:债务利息和息税前利润这两个因素共同决定财务杠杆系数的大小。通常情况下,企业在正常盈利的时候,DFL通常大于1,也就是息税前利润的增加会引起每股盈余增长幅度更大,而当息税前利润呈负增长时,通常能够成倍的引发每股盈余下降。
财务杠杆作用包括两种情况:(1)现有主权资本与负债比例固定不变的情况下,息税前收益变动引起对所有者权益的影响。(2)在息税前收益不变的情况下,分析负债比率的变动对资本收益率的影响。假设某公司L为举债经营的公司,E和D分别表示其普通股东权益和负债的价值,则公司的资产价值为V=E+D。假设不考虑所得税,则公司L的资产回报率为
从上式可以看出D/E的杠杆作用:权益资本收益率的期望值与资产回报率的期望值之差等于D/E与资产回报率期望值和负债利率之差的乘积。当E(a)>d时,若D/E越大,则E(r)越大;反之,E(r)就越小。当资产回报率的期望值小于负债利率时,财务杠杆起负作用,权益资本收益率的期望值低于资产回报率的期望值,而且负债越多,权益资本收益率就越低。
由此可见,财务杠杆有正效应和负效应。因此,企业在做出财务战略决策时,需对财务杠杆负效应进行有效的管理,对财务风险进行合理正确的分析和评定,并在此基础上制定出有效的经营战略,从而合理构建战略配置关系以达到企业可持续发展。
(二)经营风险的分析与控制
经营风险是一种内在风险,它是由于企业的管理人员在经营管理中出现战略失误进而导致企业收益变动的不确定性。它源于企业不恰当的目标和战略,在一定程度上会影响企业的偿债能力和运营能力,进而激化企业的财务风险。任何企业都存在一定的经营风险,对于正在迅速变化之中的中国企业来说,经营风险往往是由各种原因所致,但在一定程度上,经营风险通常是由企业的投资决策决定的,而投资决策一定程度上是由企业的资产结构决定的。固定成本是影响经营风险的可定量分析的主要因素。而通常情况下,经营杠杆系数用来表示经营风险,计算公式如下:
假定企业的利润—销量—成本保持线性关系,可变成本在销售收入中所占得比例不变,固定成本也保持稳定,经营杠杆系数也可通过销售额和成本来表示:
由公式(2-4)可知,经营杠杆系数与安全边际率的乘积为一。按照国际标准,企业安全性检验标准如表1:
由表1可以得出:通过经营杠杆系数测定企业安全程度,正确判定企业经营风险大小,进而为财务战略决策即财务风险的制定措施提供依据。
三、基于杠杆匹配的风险收益分析
经营杠杆是企业选择经营战略即资产结构决策中一个重要因素。例如,以劳动密集型产业为主的企业与以资本密集型产业为主的企业成本结构就有所不同,相对于劳动密集型企业,资本密集型企业固定成本相对较高,可变成本相对较小,这使得资本密集型企业的经营杠杆系数较高,普通股股东的风险性相对较大。然而,企业在经营杠杆上所做的决策可以利用财务杠杆做出的决策进行补偿。为了节约股东的组合改变成本,平衡经营战略决策和财务战略决策所带来的影响,企业领导层可以在两类杠杆的战略决策上做出权衡。
在实际经营中,财务风险和经营风险怎么配置有待于企业考虑各相关具体因素之后作出选择。因此,企业可以通过控制经营杠杆系数来控制经营风险,与此同时,通过适度提高负债比率提升财务风险,这样就可以用较低的经营风险抵消较高的财务风险,进而控制企业的总体风险;企业也可以通过降低财务杠杆系数来降低财务风险,同时增加固定成本比例提高经营杠杆系数来控制企业总风险水平,增加企业的收益。因此,当配置财务战略和经营战略关系时,可以通过财务风险和经营风险的配置关系控制总风险水平提高企业总收益。
四、结论
企业财务战略和经营战略的配置决策决定了企业杠杆大小,即企业的财务风险和经营风险。因此企业在进行战略配置决策时,要在期限和数额上协调资产和资本结构,充分发挥财务风险和经营风险的相互稀释效应,均衡收益与风险的关系,进而增加企业价值。同时,从战略的角度看,投资者期望企业在风险一定的情况下保持经济收益的上升和可持续增长,因此,财务战略随着企业经营风险的变动而进行互逆性调整。
摘要：面对当今的市场竞争规则,企业为了实现可持续发展,不仅要制定完善的科学管理制度,还要从战略思维的观念发展企业,因此,从经济结构上分析财务战略和经营战略的联系机制,引出风险收益均衡下的资产资本结构,进而说明战略配置关系;同时,通过经济结构与风险的关系,阐述了战略配置与风险配置的关系,进而得出企业战略配置模式。
关键词：财务战略,经营战略,经济结构,风险
参考文献
[1]冯静.财务杠杆与财务风险防范[J].商业研究,2004(18):121—122.
[2]肖霞,陈万江.资产结构的财务意义[J].西华大学学报(哲学社会科学版),2006(12):51-52.
[3]陈吉东.企业战略风险管理探析[J].财会通讯,2008(04):114—115.
战略决策分析 篇8
1 管理会计与财务会计的区别
2014年末，一份承载着我国会计改革与发展方针的指导文件发布了:《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》。面对世界经济增速减缓、结构转型、竞争加剧的后危机时代，未来十年内会计行业的人才结构将发生根本转变。中低级财务会计人员将被管理会计人才取代，由于管理会计在我国的起步较晚，所以要避免用财务会计的思维模式进行管理会计工作，管理会计岗位职业能力的构建也必须建立在对二者有明确区别的基础上。
(1)财务会计重“历史”，管理会计重“未来”。《企业财务报告的确认和计量》明确了财务会计的属性更注重历史成本，通过与西方会计准则接轨及经济发展的要求，虽然后来加入了现行成本、可实现净值、未来现金流量现值、公允价值等计量属性，但是权责发生制这一基本的会计法则注定了其逃不开历史的约束。而企业的战略决策属于顶层设计，必须要有预见性和前瞻性，管理会计就是先设定基于战略的目标或标准，如风险管理、预算控制、业绩评价等一系列具有鲜明未来特性的工作，财务会计在报表中只考虑显性成本，不考虑机会成本，而管理会计两者兼顾，所以这就为管理会计提供了生存的土壤和发展的空间。
(2)财务会计重“结果”，管理会计重“因果”。财务会计主要为债权人、股东、供应商、管理者提供必要信息，外部性强，管理会计主要为管理决策层提供有效财务信息，内部性强。并且财务会计将成本划分为期间费用和产品成本，并在一个会计期间将收入与成本进行匹配，以此无法反映收入、成本之间的因果关联，只能向内部和外界提供综合性会计信息。管理会计将成本分为变动成本与固定成本，固定成本又分为直接与间接成本，因此能完整地展示收入、成本间的因果关联，将单位产品、员工业绩、客户优先权、存货ABC等信息系统地展示出来，利用本量利分析、长短期经营决策等工具帮助管理者进行战略决策。
(3)财务会计重“准确”，管理会计重“关联”。财务会计追求数据准确性，管理会计追求数据间的关联，管理者往往需要在财务信息的准确性与关联性之间进行平衡，固定资产的历史价值满足准确性的诉求，但无法满足关联性诉求，公允价值满足关联性诉求，但是满足不了准确性诉求。两者不能“孪生”，而且可能相害。财务会计只能在一定历史数据的前提下运用公允价值计量。管理会计在保证数据关联性的前提下尽量保证数据的准确。
(4)财务会计重“准则”，管理会计重“逻辑”。财务报告主要为外部使用者提供数据，而外部使用者不能清楚地了解企业经营状况，企业为了获得更多的外部认可存在操纵财务数据骗取信任的情况，如20世纪20年代起源于美国的全球性经济危机催生了证券交易法，并建立了具有强制约束力的会计准则，会计准则的诞生为财务会计穿上了约束的外衣。而管理会计信息的使用者皆为内部人员，无须准则的约束，无须政府的监管，只须能为战略决策和内部管理服务。
(5)财务会计重“票据”，管理会计重“经营”。财务会计的数据处理依靠各种各样的凭证，无须凭证使用者了解具体的运营过程，核算工作可以交由代理记账机构进行外包服务，而管理会计设计企业战略决策、成本控制、业绩管理、预算控制等牵一发动全身的事项，所以其无法进行外包，只能依靠熟悉内部流程、知晓企业理念、明白企业战略、懂得经营方式的“老手”承担管理会计工作。
(6)财务会计重“事实”，管理会计重“人性”。财务会计的日常核算依靠凭证，所以只有凭证审核无误，才能流畅地开展工作，处处用数据去反映财务状况和经营成果、衡量员工的业绩水平、评价管理者的工作效果，认可数据即为事实的定理，遵从“对事不对人”的契约精神，弱化了人性激励在企业管理中的作用，而管理会计会综合考虑各种因素对经营成果的影响，注重用沟通、协调、责任感、文化等软性工具去综合评价和经营管理，充分考虑和激发“人性”对战略管理的影响。
2 管理会计岗位职业能力构建
管理会计岗位究竟要做哪些具体工作?应该具有哪些能力?根据其与财务会计的区别，结合我国经济发展对管理会计的实际需求，以管理会计岗位需要履行的职责和角色定位为基础，构建符合我国国情的管理会计职业能力框架，找到符合管理会计岗位的职业知识、技能、价值观，以此再确定人才的培养体系(如表所示)。
3 总结与展望
企业的壮大需要好的战略决策，通过政府组织、科研机构对典型企业典型岗位进行深入的调研，不断总结经验教训，取长补短，紧密地借助我国国情科学地定义从业人员的岗位具体职业能力，才能够构建一个完整的岗位职业能力体系，才能为战略管理提供优质服务。“明者因时而变，智者随事而制”，经济新常态为管理会计的发展与改革提出了新的要求，“周虽旧邦，其命维新”，在新的起点，会计人一定会与时俱进、与时偕行，用新思维、新举措为管理会计“转型与改革”的航船插上双桨，助力中国经济破浪前行。
参考文献
[1]朱元午.关于管理会计的几个问题[J].财务与会计,2015(21).
战略决策分析 篇9
海尔创立于1984年, 经过近30年的发展, 从一家濒临倒闭的小厂发展成为如今的全球白色家电第一品牌, 从开始单一生产冰箱起步, 拓展到家电、通讯、IT数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域, 成为全球领先的美好生活解决方案提供商。2014年, 海尔全球营业额2007亿元, 利润总额150亿元, 利润增长3倍于收入增长, 线上交易额548亿元, 同比增长2391%。据消费市场权威调查机构欧睿国际 (Euromonitor) 的数据, 2014年海尔品牌全球零售量份额为10.2%, 连续六年蝉联全球大型家电第一品牌。
二、海尔国际化战略发展历程
战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。一个有效而明确的战略能够汇集、整合并且重新分配企业的资源、能力和核心竞争力, 从而使这些资源可以适应当时的内外环境。所以, 随着时间的不同、外部环境的变化及企业自身的成长变化, 企业的发展战略也是在不断地调整和完善的。海尔之所以能有今天如此骄人的成就, 很大一部分原因就是海尔总裁张瑞敏能够顺应形势地变化不断调整海尔的发展战略。从1984年创业至今, 海尔先后实施过名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展战略。2012年12月海尔集团宣布实施第五个战略——网络化战略, 至此海尔进入了网络化战略发展阶段。
三、海尔国国际化战略实施
2001年中国加入WTO, 很多企业为响应号召而走出去, 但是大多以失败而告终, 为什么海尔能抓住机遇成为全球性的大企业。我认为原因在于海尔顺应形势, 在此时期实施了它的国际化化战略。接下来, 我将用企业战略管理中国际化战略的相关知识解读海尔集团的国际化战略。具体说来, 海尔集团起初实施的是公司层国际化战略中的多国化战略, 在多个国家和地区建立生产基地和工业园, 并通过这些单元向所在国市场提供产品;后来海尔开始实施跨国化战略, 针对本土市场将产品本土化, 比如说针对美国市场上留学生等单人居住较多的情况研发小容量冰箱以满足其需求。下面我们具体看看海尔是如何进入国际市场的。
1. 出口:
与大多数企业一样, 海尔最初进入国际市场也是通过将产品和服务出口到其他国家。然而不同的是, 其他企业出口创汇, 而海尔是出口创牌, 海尔坚持“先有市场后有工厂”的国际化原则, 提出“走出去、走进去、走上去”的发展目标。在1986年青岛电冰箱总厂第一次出口产品并达到出口销售收入300万美元的业绩, 此后海尔集团的家电出口额逐年增加。1990年海尔通过了美国UL认证, 标志着开始实施国家化战略;1990年秉持“先难后易”原则的海尔进入了德国市场, 出口的产品达到欧洲最高产品质量标准改变了外国人对中国产品质量差的坏印象;1992年, 海尔公司开始向印度尼西亚大量出口电冰箱;1993年海尔家电出口到发达国家市场, 1995年开始向美国出口产品;此后, 海尔冰箱和空调相继出口到东南亚和非洲地区的一些国家, 产品出口品种逐渐增多, 出口量也快速增长。
2. 战略联盟:
在海外市场条件发展日益成熟之后, 海尔集团从1995年起开始准备实施海外投资, 充分利用国际市场上的资源。1996年2月, 海尔在印度尼西亚的雅加达建立了海尔莎保罗有限公司, 这是海尔的首次跨国经营, 它标志着海尔集团的国际化战略的实施又跨越了一大步;1997年11月, 海尔与南斯拉夫工业联盟总公司合资在贝尔格莱德建立空调生产厂, 以生产变频系列空调产品为主;1999年9月, 海尔与伊朗赛彼得公司联合成立海尔赛彼得有限公司;2002年1月三洋海尔株式会社成立, 海尔与三洋建立新型竞合关系, 在网络经济时代互换市场以创造更大的市场;2002年2月海尔与台湾最大的家电集团声宝集团建立竞合关系, 双方协商共同利用各自的销售渠道, 互相代理并销售对方的产品。此外, 双方还将在家电产品、IT资讯电子产品与通讯产品、电子零件与技术等领域开展优势互补合作, 并结成战略联盟, 合作开展投资, 以实现共赢。
3. 收购:
2001年6月19日海尔集团并购了意大利迈尼盖蒂公司的一家冰箱厂, 这不仅是海尔的首次并购, 也是中国家电企业的首次跨国并购。2007年6月, 海尔与日本三洋公司签署协议, 收购三洋在泰国开设的工厂, 通过此举海尔开始大规模进军东南亚市场。2009年海尔收购新西兰最大家电制造商裴雪派克20%的股份, 成为其最大股东, 希望借助斐雪派克高水平的技术研发能力、人力资源以及对本土市场的熟悉度, 推动海尔实现更深层次的本土化研发, 并在2012年9月将其全资收购。
4. 新建全资子公司:
随着产品出口的增加、海外需求的增长和海外业务的发展, 海尔确定了三个1/3的国际化战略目标, 即最终实现国内生产、国内销售占1/3, 国内生产、海外销售占1/3, 海外生产、海外销售占1/3, 决定在海外建立自己的产品销售子公司, 实现规模出口。为更好地满足欧洲消费者的需求, 1994年海尔在巴黎设立了海尔贸易公司;1995年7月, 海尔在香港成立贸易公司, 开始了海尔全球营销网络的构建。1997年8月, 海尔在马来西亚成立马来西亚海尔工业有限公司, 以生产海尔洗衣机等综合性高科技家电产品为主, 海尔获取了马来西亚家电市场17%的市场份额;1999年2月, 海尔在阿联酋的迪拜成立海尔中东有限公司, 进一步扩大了海尔在在伊朗及中东地区的市场份额;1999年4月30日海尔在美国的南卡州建立了生产厂。2001年4月10日海尔在巴基斯坦建立了全球第二个海外工业园, 同年在孟加拉投资兴建工厂。2001年5月在非洲, 成立海尔尼日利亚合资工厂, 通过输入海尔的成套家电生产技术工艺, 实现了全系列家电在当地的生产。1997年6月, 在菲律宾成立菲律宾海尔LKG电器有限公司。
四、海尔国际化战略实施的特点
1. 灵活进入海外市场
一般来说企业进入海外市场有两种模式, 一种是渐进模式即“先易后难”, 一种是全球启动模式即“先难后易”。海尔在国际化市场上注重了这两种方式的灵活运用。
(1) 在争夺国际市场方面海尔运用“先难后易”的模式。海尔出口的目标不是“创汇”, 而是“创牌”, 比如海尔选择从打开最难进入的市场——德国着手, 进而培育自己的品牌影响力和知名度
(2) 在建海外工厂和选择产品方面海尔选择“先易后难”的模式。比如海外投资建厂的区位选择是从地缘近的、文化习俗差异较小的香港和东南亚地区到地理位置相距较远的、文化习俗和生活方式差别较大的中东、北美地区。在出口产品的选择上海尔也是根据具体市场上消费者的需求选择消费者最容易接受的产品, 逐渐辐射到其他产品。比如在欧洲市场最先出口的是空调, 在美国市场最先出口的是冰箱, 在日本市场最先出口的是洗衣机。
2. 海外投资方式多样化
海尔的对外投资方式并不是单一的, 也不是一成不变的, 而是根据自身发展战略的不同以及所在国市场情况不断地调整。在海外投资的初期, 海尔一直以投资建厂的方式进行海外投资;随着海外投资规模的不断扩大以及经验的积累, 海尔海外投资方式呈现多样化特点, 新建全资公司、跨国并购与建立战略联盟相结合灵活运用。
3. 灵活组建战略联盟
海尔在海外投资的过程中, 针对不同的战略目标与不同的国外, 企业建立不同的战略联盟, 进而增强自己的海外竞争力。比如海尔与德国迈兹、荷兰飞利浦、日本松下分别在多媒体技术、数字化技术、变频技术等方面建立了技术联盟关系, 增强了海尔在高新技术研发与创新方面的优势;海尔与日本家电巨头三洋公司合作, 互相利用各自完善的销售渠道网络进入对方所在国市场;海尔与NBA结成联盟, 利用NBA在美国的受欢迎度提高自己的品牌知名度, 进而促进产品销售的增长。
4. 大力推行本土化战略
海尔在实施国际化战略、进行跨国经营的过程中注重融合当地的宗教信仰、风俗习惯和生活方式等文化传统, 进而使产品能更好地满足当地消费者的需求。比如不同地区建立的研发中心、销售公司等, 都特别注重雇佣东道国的人, 因为他们对本国消费者的需求更了解。
五、海尔国际化战略面临的风险
1. 政治风险
实施国家化战略面临着国外政府的不稳定、政治的动荡以及法律法规带来的不确定等风险。海尔在东南亚、中东和非洲都兴建了许多工厂, 这些地区政局的动荡都给海尔的海外经营带来很大的风险。此外在国外的发展使海尔丧失了在国内有来自政府的庇护等优势, 相反可能面临着国外政府的打压政策等风险。
2. 经济风险
企业实施国家化战略往往也承担者很大的经济风险。比如海尔在海外投资建厂使其失去国内廉价劳动力成本的优势。政治风险的存在也容易加剧经济风险。一旦投资所在国政治形势发生变化, 将严重影响海尔的投资收益。
3. 管理问题
跨国家、跨地区的海外业务发展使海尔面临不同国家的文化、法律、制度差异以及人才不足等问题, 比如据海尔的一位海外工作人员说在国外通过技术认证需要耗费大量时间人力、物力和财力, 尤其是海尔实施国际化战略坚持的“先难后易”原则更是加剧了技术壁垒等风险。这些问题的存在增在了海尔在实施国际化战略过程中的管理难度。
4. 财务风险
实施国际化战略的海尔在欧洲、拉美、东南亚和非洲的许多地区都建立了独资子公司或合资公司, 不仅这些海外投资需要耗费大量资金, 而且这种地区上的分散增加了部门之间的协调成本。
六、建议
1. 实施差异化管理
不论在海外投资成立的公司、建造的工厂还是收购的企业, 海尔都要注重企业文化建设和制度建设的差异性。结合海尔的企业文化和东道国独特的文化传统、风俗习惯等相结合制定独特的企业文化和制度, 充分发挥各个地方员工的积极性、主动性和创造性, 进而使海尔在各个地区的投资都能发挥出最佳的效果。
2. 要谨慎选择海外投资方式
2005年在收购美国家电企业美泰克的过程中招致美国第二大家电巨头惠而浦参与竞购, 最终以失败而告终。竞购的失败必定会对海尔企业和品牌形象的塑造有一定影响。除了并购目标选择有风险外, 并购后的整合也是对企业管理能力的一个重大考验, 比如TCL在收购阿尔卡特手机业务过程中由于前期调研和分析不足导致后来连续几个月的巨额亏损。再加上过多的海外投资会对企业财务造成很大的压力。所以海尔在实施国际化战略过程中一定要谨慎选择海外投资方式、规模等。
3. 要加强对多元化的控制和管理
海尔实施国家化战略的过程中海外收购、合资经营的方式都容易带来产品的多元化和品牌的多元化, 然而过度的多元化会造成“主业大而不强, 副业散而不精”的后果, 这些都不利于企业品牌知名度的提高和竞争力的提升。所以海尔在实施国际化战略过程中, 要加强对多元化的管理, 比如在品牌多元化方面, 可以退出符合所在国文化、习俗以及消费者需求的品牌, 但是要注意与主品牌海尔的对接, 以避免出现品牌混乱、分散的现象, 进而争取利用多元化抢占更多的国际市场份额。
参考文献
[1]海尔官网.关于海尔.http://www.haier.net/cn/about_haier/.2015-03-02.
[2]Michael A.Hitt、R.Duane Ireland和Robert E.Hoskisson著.刘刚, 吕文静, 雷云等译.战略管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2012 (04)
[3]《新财经》, 2009 (07)
工程投标决策分析 篇10
1 投标决策含义
投标决策是指承包商在投标竞争中的系统工作部署及其参与投标竞争的方式和手段, 企业在参加工程投标前, 应根据招标工程情况和企业自身的实力, 组织有关投标人员进行投标策略分析。投标决策主要包括三方面的内容:其一, 针对项目招标是投标, 或是不投标;其二, 倘若去投标, 是投什么性质的标;其三, 投标中如何采用以长制短, 以优胜劣。
投标决策的正确与否, 关系到能否中标和中标后的效益问题, 关系到施工企业的信誉和发展前景及职工的切身经济利益, 甚至关系到国家的信誉和经济发展问题。因此, 企业的决策班子必须充分认识到投标决策的重要意义, 把这一工作摆在企业的重要议事日程上来着重考虑。
2 投标决策阶段的划分
投标决策可以分为两阶段进行。这两阶段就是投标决策的前期阶段和投标决策的后期阶段。
投标决策的前期阶段必须在购买投标人资格预审资料前后完成。决策的主要依据是招标广告, 以及公司对招标工程、业主情况的调研和了解的程度, 如果是国际工程, 还包括对工程所在国和工程所在地的调研和了解程度。前期阶段必须对投标与否做出论证。通常情况下, 下列投标项目应放弃投标:本施工企业主管和兼营能力之外的项目;工程规模、技术要求超过本施工企业技术等级的项目;本施工企业生产任务饱满, 则招标工程的盈利水平较低或风险较大的项目;本施工企业技术管理等级、信誉、施工水平明显不如竞争对手的项目。
如果决定投标, 即进入投标决策的后期, 它是指从申报资格预审至投标报价 (封送投标书) 前完成的决策研究阶段。主要研究倘若去投标, 是投什么性质的标, 以及在投标中采取的策略问题。
按性质分, 投标有风险标和保险标;按效益分, 投标有盈利标和保本标。
风险标:明知工程承包难度大, 风险大、且技术、设备、资金上都有未解决的问题, 但由于队伍窝工、或因为工程盈利丰厚, 或为了开拓新技术领域而决定参加投标, 同时设法解决存在的问题, 即是风险标。投标后, 如问题解决得好, 可取得较好的经济效益, 可锻炼出一支好的施工队伍, 使企业更上一层楼;解决得不好, 企业的信誉就会受到损害, 严重者可能导致企业亏损以至破产。因此, 投风险标必须审慎从事。
保险标:对可以预见的情况从技术、设备、资金等重大问题都有了解决的对策之后再投标, 为之保险标。企业经济实力较弱, 经不起失误的打击, 则往往投保险标。当前, 我国施工企业多数都愿意投保险标, 特别是国际工程承包市场上投保险标。
保本标:当企业无后继工程, 或已经出现部分窝工, 必须争取中标。但招标的工程项目本企业又无优势可言, 竞争对手又多, 此时, 就是投保本标, 至多投薄利标。对于水利水电工程的前期准备项目宜投保本投, 以便尽快参与主体工程建设。
3 投标决策应遵循的原则
承包商应对投标项目有所选择, 特别是投标项目比较多时, 投哪个标不投哪个标以及投一个什么样的标, 这都关系到中标的可能性和企业的经济效益。因此, 投标决策非常重要, 通常有企业的主要领导担当此任。要从战略全局全面地权衡得失与利弊, 作出正确的决策。进行投标决策实际上是企业的经营决策问题。因此, 投标决策时, 必须遵循下列原则:
可行性。选择的投标对象是否可行, 首先要从本企业的实际情况出发, 实事求是, 量力而行。以保证本企业均衡生产, 连续施工为前提, 防止出现“窝工”和“赶工”现象。要从企业的施工力量、机械设备、技术能力、施工经验等方面, 考虑该招标项目是否比较合适, 是否有一定的利润, 能否保证工期和满足质量要求。其次, 要考虑能否发挥本企业的特点和特长, 技术优势和装备优势, 要注意扬长避短, 选择适合发挥自己优势的项目, 发扬长处才能提高利润, 创造信誉, 避开自己不擅长的项目和缺乏经验的项目。第三, 要根据竞争对手的技术经济情报和市场投标报价动向, 分析和预测是否有夺标的把握和机会。对于毫无夺标希望的项目, 就不宜参加投标, 更不宜陪标, 以免损害本企业的声誉, 进而影响未来的中标机会。若明知竞争不过对手, 则应退出竞争, 减少损失。
可靠性。要了解招标项目是否已经过正式批准, 列入国家或地方的建设计划, 资金来源是否可靠, 主要材料和设备供应是否有保证, 设计文件完成的阶段情况, 设计深度是否满足要求等。此外, 还要了解业主的资信条件及合同条款的宽严程度, 有无重大风险性。应当尽早回避那些利润小而风险大的招标项目以及本企业没有条件承担的项目, 否则, 将造成不应有的后果。特别是国外的招标项目, 更应该注意这个问题。
赢利性。利润是承包商追求的目标之一。保证承包商的利润, 既可保证国家财政收入随着经济发展而稳定增长, 又可使承包商不断改善技术装备, 扩大再生产;同时有利于提高企业职工的收入, 改善生活福利设施, 从而有助于充分调动职工的积极性和主动性。所以, 确定适当的利润率是承包商经营的重要决策。在选取利润率的时候, 要分析竞争形势, 掌握当时当地的一般利润水平, 并综合考虑本企业近期及长远目标, 注意近期利润和远期利润的关系。在国内投标中, 利润率的选取要根据具体情况适当酌情增减。对竞争很激烈的投标项目, 为了夺标, 采用的利润率会低于计划利润率, 但在以后的施工过程中, 注重企业内部革新挖潜, 实际的利润率不一定会低于计划利润。
审慎性。参与每次投标, 都要花费不少人力、物力, 付出一定的代价。如能夺标, 才有利润可言。特别在基建任务不足的情况下, 竞争非常激烈, 承包商为了生存都在拼命压价, 盈利甚微。承包商要审慎选择投标对象, 除非在迫不得已的情况下, 决不能承揽亏本的施工任务。
灵活性。在某些特殊情况下, 采用灵活的战略战术。例如, 为了在某个地区打开局面, 取得立脚点, 可以采用让利方针, 以薄利优质取胜。由于报价低、干得好, 赢得信誉, 势必带来连锁效应。承揽了当前工程, 更为今后的工程投标中标创造机会和条件。
在进行投标项目的选择时, 还应考虑下列因素:本企业工人和技术人员的操作水平, 本企业投入本项目所需机械设备的可能性, 施工设计能力, 对同类工程工艺熟悉程度和管理经验, 战胜对手的可能性, 中标承包后对本企业在该地区的影响, 流动资金周转的可能性。
结束语:
要作出正确的投标决策, 首先应从多方面去收集大量的信息, 知己知彼。对承包难度大, 风险度高, 资金不到位以及“三边”工程, 要考虑主动放弃, 否则企业将会陷入工期拖长、成本加大的困难, 企业的效益, 信誉就会受到损害。
对决策投标的项目应充分估计竞争对手的实力、优势及投标环境的优劣等情况。竞争对手的实力越强, 竞争就越激烈, 对中标的影响就越大。竞争对手拥有的任务不饱满, 竞争也会越激烈。
总之, 投标与否, 要考虑的因素很多, 需要广泛、深入调研, 系统地积累资料, 并作出全面的科学的分析, 才能保证投标决策的正确性。
摘要：承包商通过投标取得项目, 是市场经济条件下的必然。但是, 作为承包商来说并不是每标必投, 这就有个投标决策的问题。承包商在投标决策时要考虑的因素很多, 需要广泛、深入调研, 系统地积累资料, 并作出全面、科学的分析, 才能保证投标决策的正确性。
关键词：投标,投标决策,投标项目
参考文献
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[2]佛山市建设局.佛山市建设工程交易中心文件汇编 (三) .佛山, 2003.8.
[3]卞耀武.中华人民共和国招标投标法实用问答.北京:中国建材工业出版社, 1999.
企业区位决策因素分析 篇11
一、区位的涵义。
“区位”一词源于德语的“ｓｔａｎｄｏｒｔ”，英文译为“ｌｏｃａｔｉｏｎ”，日文译成“立地”。关于区位的涵义，有的经济学者认为区位是指被某种事物占据的场所或空间，是人类行为活动的空间；有的地理学者认为区位特指企业、产业、设施等在空间经济格局的位置，有时特别指它们的盈利位置或者说是最优的经营位置。总之，区位含有场所的意思，是一种空间布局状态，是任何经济活动所必须依存的基础。
二、企业的区位决策。
企业作为经济活动的一种主体，必然要占据一定的空间位置。由于地球表面上各种资源的分布是不均匀的，企业在这个区位还是那个区位进行生产等经济活动，其资源的获取难易程度、要素价格以及经济政策等都会存在不同，从而会影响到企业的利润。因此，企业会在利润最大化的指导思想下来选择生产区位。由此可见，企业区位决策是企业决策的一个重要组成部分，是每一个理性企业所必须考虑的因素，其目标服从于企业整体目标。
企业区位决策因素分类
企业区位决策的分析可以追溯到１９世纪。１８２６年杜能《孤立国》一书标志着区位论的诞生，从此许多经济学家和地理学者对企业的区位进行了广泛而深入的研究，至今已基本形成较完善的理论体系。在企业的区位决策过程中越来越多的因素被考虑进来，各种因素对决策的影响程度也在不断地发生着变化。
韦伯在其《工业区位论》中把影响企业区位的经济因素分为区域因素和位置因素。我们通过对企业区位理论的全面分析和研究，试着把影响企业区位决策的因素分为三类：一是区域因素，是指区位或空间所特有的资源状态。它是决定企业在这个区域而不是那个区域生产的因素，包括经济及非经济条件，如运输费用、劳动力成本、市场需求、地区政策、政治制度、文化习俗和自然环境等。二是集聚因素。它是指许多企业由于地理上的邻近而具有的经济效应，是单个企业孤立地在某个区位生产所无法获得的优势，包括专业化分工、交易费用的节约、企业之间以及企业与大学、研究机构的合作、信息共享、知识与技术的扩散等。三是创新因素。我们把它划分成两种类别，一是区域所具有的本地化创新环境；二是企业由于在地理上集中而形成的协同创新。也就是说，区域中所特有的制度、文化和环境等良好的创新氛围会促进创新；同时，企业由于地理上集中而形成的专业化分工、企业之间以及企业与大学、研究机构的合作、知识和技术的扩散也会激发创新。之所以把创新单列出来主要是因为在现代经济条件下，创新对一个企业甚至一个产业或国家的发展与成长有着重大的影响。而且，创新的形成以及延续是建立在区域因素和集聚因素之上的。
影响企业区位决策的因素分析
一、区域因素。
１、运输费用。杜能理论的核心是在均质的大平原上，以单一的市场和单一的运输手段为条件，研究农业经营的空间形态与产地距市场间的距离关系。在杜能的理论中，决定农业经营空间形态的因子是地租，而地租又与运费相关。所以，杜能得出的结论是运费是影响企业区位的一个决定性因素，并以实证的方法说明了农业经营的空间布局。此后，韦伯、廖什等传统区位理论学者也都强调了运输成本对企业区位决策的影响和决定作用，其中以韦伯的分析最为详细和深入，他的理论标志着工业区位论的形成。
２、劳动力成本。最先把劳动力成本作为企业区位决策因素的学者是韦伯。韦伯把影响工业区位的经济因素分为区域因素和位置因素。他认为实际对区位其作用的区域因素主要是运输费用和劳动力成本。企业首先会选择在运费最小点生产，然后当劳动力成本的节约大于运费的增加时，企业会选择在低劳动力成本的区域内生产。
３、市场需求。杜能、韦伯对企业区位决策的分析都是假定需求分布是均匀的，或者对区位决策没有影响。而廖什认为这一假设是不符合实际的。他把影响工业区位的决定性因素看成是与工业产品销售范围联系在一起的利润原则，而不是最低成本（包括运输成本和工资成本）作为工业区位的决定因素。他认为近代西欧工业区位正是按照产品需求量的大小而逐步形成的，而对产品的需求取决于以下因素的作用：价格的大小、需求的强度、市场的半径和每单位距离的单位产品的运输成本。
４、本地化条件。影响企业区位决策的因素除以上分析的经济性因素外，还包括非经济因素，比如政策、政治制度、文化环境、气候和技术发展阶段等。良好的政治制度、文化环境、气候以及优惠的政策等会吸引企业在该区位进行生产等经济活动。同时，一个地区的技术发展阶段决定了该区域所具有的消费水平、技术支持和人力资本的素质，企业会根据其生产经营的具体要求进行选择。
二、集聚因素。
首次提出集聚因素的是韦伯，“集中因素”指促使工业集中到一定地区的因素，包括特殊的集中因素和通常的集中因素。而本文所指的集聚因素是指韦伯所言的通常的集中因素，因为特殊的集中因素实质上是本文所指的区域因素。韦伯认为通常的集中因素包括：一个工厂规模增大能给工厂带来的利益或能节省的成本；若干个工厂集中于一个地点能给各工厂带来的利益或能节省的成本。韦伯使用等差费用曲线来分析工业集中程度的确定问题。他提出，由于集中因素有促使工厂节省成本的好处，但工厂迁往集中地点之后，也有可能要多付运费。只有当由于工业集中所节省的成本大于由此增付的运费时，企业才会选择在集中的区位进行生产等经济活动。其后的大多数经济学家对集聚因素进行了深入和广泛的分析，不断地发现和拓展企业区位决策中的集聚因素。
１、专业化分工。韦伯在分析集中因素时指出“若干个工厂集中于一个地点能给各工厂带来的利益或能节省的成本。例如，有专门的机器修理与制造业可以为各工厂服务……”。马歇尔认为工业之所以能够在产业内集聚，除了自然条件和政策外，获取外部规模经济则是根本原因，其中就包括专业化分工。他认为“产业区内生产活动不是自给自足，而是劳动分工的不断细化”。而“新的产业空间”学派也认为，面临不确定的市场和不断进步、升级的技术，现代企业生产已不符合流水线生产方式，而应采取弹性专精的生产方式，即要求企业之间建立起密切的分工与合作关系。专业化分工不但可以适应我们上面所说的市场的不确定性，而且通过专业化分工，一方面可以使得企业从非核心业务中解放出来，集中力量搞好核心业务，从而提高劳动生产率；另一方面则是通过为多家企业提供专业化生产或服务，可以实现规模经济，从而降低了企业生产成本。
２、交易费用。“新产业空间”学派认为在此之前的企业区位理论，强调企业之间建立在一体化基础上的物质联系，聚集的主要目的是为了节约运输成本，取得外部规模经济。工业化后期以及信息社会，企业间的信息沟通越来越重要，产业集聚的目的不再是运费的考虑，而是交易费用的减少。同时，外部规模经济也拓展到外部范围经济。由于企业在地理上的邻近性使得这些企业之间彼此比较熟悉或者存在“熟悉”的隐性契约关系，可以有效降低谈判费用、履约成本与监督成本等；同时，由于在一个很近的地理范围内就可以采购到企业所需的大部分零配件，必然会大大降低运费、仓储费用等。所以，在某个许多企业集聚的区位中，交易费用可以得到大大的降低。
３、合作网络。合作包括正式的和非正式的合作与交流。集群内的合作包括企业与竞争性企业的合作，也包括企业与供应商、销售商、大学和研究机构等的合作。企业与供应商之间的合作可以保证企业生产的稳定性、减少库存；与销售商的合作可以保证销售渠道的通畅加速利润的实现，更多地了解顾客需求和市场变化；与大学、研究机构的合作可以充分利用这些部门的人才、知识和设备，提高技术开发的成功率，降低投资成本；与同类企业之间的合作，尤其是在技术方面的合作，能够获得技术资源，取得规模经济效益，通过人才和技术的互补发挥协调作用。而更重要的是集群内企业之间以及企业与其它组织或机构之间非正式的联系和接触。它促使集群内实现信息共享、知识与技术的迅速扩散以及创新的溢出和激发更多的创新行为。企业之间的非正式合作与交流，使得知识与技术尤其是非编码化知识与专用技术在企业之间迅速扩散，新技术、新设备迅速、广泛地得到了推广与应用，提高了劳动生产率和企业生产利润。企业之间的合作同时也产生了集体学习效应，企业能够学习其它企业的经验，并把其运用到自身的生产与管理活动中，从而迅速提高效率，获得更高的利润水平。
三、协同创新。
“创新环境”学派认为环境是一种发展的基础或背景，它使得创新性的机构能够创新并能和其它创新机构相互协调。创新环境往往被描述为在诱导创新的区域中由制度、法规、实践等组成的系统。该学派比较强调本地化因素对创新的影响作用，认为创新是一种区域特征。
“创新系统”学派认为区域创新系统是指区域网络各个结点（企业、大学、研究机构、政府等）在协调作用中结网而创新，并融入到区域的创新环境中而组成的系统。该学派指出，技术创新和传播需要大量相关部门和制度的支持，除了正式的机构和制度外，各种非正式的文化、习惯也在影响着知识的积累和传承过程，这在有较高内部认同的区域显得更明显。它与“创新环境”学派比较，在承认本地化因素对创新的作用之外，更强调了企业与大学、研究机构等各种组织在地理上的集中有利于创新的形成与传播，即集聚推动创新。
四、政策建议。
综合以上分析，在现代经济条件下我们应该在企业的区位决策中重视对集群的选择与取舍。集群可以使企业享受集聚效应，虽然集群是企业自主抉择的结果，政策行为不可能起主导作用，但是我们仍不可忽视政府所能发挥的积极性的促进的作用。因此，作为政策的制定者应该为实现经济的快速发展而有意识地促进集群形成。具体可以从以下几个方面展开：首先，搞好基础设施建设，出台各种优惠政策，为企业发展和集群的形成提供良好的环境；其次，引进专业化分工与服务，比如引导大学、研究机构的进入以实现各种组织间的合作与交流，从而为企业的发展提供基础支持；再次，促进企业之间的正式与非正式的交流与合作，举办各种协会、俱乐部、会议等以强化集聚效应；最后，为人力资本流动、资源流动提供良好的政策支持，出台促进技术开发和设备更新等的政策法规。
战略决策分析 篇12
关键词：企业一体化,成本收益,战略选择
一、前言
企业在发展的过程中会遇到一些战略选择, 其中很重要的就是一体化战略。一体化战略是指通过资产纽带或契约方式, 企业与其输入端或者输出端的企业联合, 或与相同的企业联合, 形成一个统一的经济组织, 从而达到降低交易费用和其他成本、提高经济效益目的的战略。一体化战略分为三种:水平一体化、前向一体化和纵向一体化。水平一体化和企业的业务规模有关, 后两者跟企业的业务范围有关, 是垂直一体化的两种重要表现形式。企业在进行一体化战略选择时必须考虑成本这个基本因素, 而企业的业务范围和业务规模又是影响企业成本的两个重要因素。目前国际化的大企业都面临着重大战略选择, 那就是纵向一体化的问题。在我国的企业正值改组和发展的重要阶段, 探讨研究企业一体化的成本与收益具有重大的理论和现实意义。
二、成本收益分析
1. 纵向一体化成本收益分析
纵向一体化使企业经营风险成本增加。实行纵向一体化企业必然要通过兼并收购等方式扩大企业经营业务范围, 使得企业在自己擅长的核心领域竞争困难, 资金风险加大, 增加管理成本, 也会增加聘请人才、公司的庞大支出的成本。纵向一体化使企业激励机制效率低下, 还会使企业灵活性变差, 容易遭到新技术、新产品和市场变化的冲击, 难以机动灵活地调动资源捕捉新机会, 同样会使各部分之间磨合的成本增加。
政府会对企业各组成部分征收税款, 进行价格干预, 如果企业实行纵向一体化, 可以一定程度上规避政府的价格干预, 可以形成技术壁垒, 保护公司的知识产权, 不让其他企业效仿, 也可以使公司免受外部提供的劣质服务的侵害, 避免高额损失, 此外, 还可以保护企业的私有信息取得竞争优势。总之, 采取纵向一体化战略可以严格控制企业的生产环节和销售环节, 使企业在市场竞争中获得主动权。如果产量够大恰好能达到带来经济效益的规模经济, 纵向一体化的最大好处是在能够节约相关费用, 通过整合生产、销售、购买、控制和其他领域里获得经济效益。
2. 水平一体化成本收益分析
水平一体化主要是同类业务的强化, 如并购同类业务的企业。其含义是指加强对竞争企业的控制或将其所有权收归己有。实行水平一体化可能会造成两种不同的结果:规模经营和与此相反的经营。扩大规模直接导致企业的规模的扩大, 进而也使企业的生产经营活动效益更高, 由此导致企业生产固定成本加大但是单位产品的成本得以降低。企业扩大规模的另一影响是企业生产量的增加, 生产量的增加使销售量上升的可能性加大, 即使规模扩大了而成本不发生变化, 这也会使企业利润增加。所以规模效益带来的直接收益是成本的进一步降低, 企业的盈利率增加。扩大规模有利于发挥专业化生产优势, 获得专业化协作的低成本效益。规模效益最典型的就是获得成本的经验曲线效果。在一个产业里如果企业相互之间能够相互学习对方如何提高经济效益, 降低成本的技巧从而积累经验, 那么整个企业的成本就会降低, 就有可能达到规模经营, 短期提高企业成本, 在这一行业具有竞争优势。
三、战略选择
企业一体化到底提高成本还是降低成本, 或对仅仅对成本有较小的影响取决于特定价值活动和所涉及到的外购投入。企业应该在评估一体化时, 既要评估战略也要评估收益, 应在这两者基础上确定适当的战略。
1. 前向一体化
特许经营是企业实施前向一体化战略的有效方式。由于给了个人充分的资金和成本, 其灵活性可帮助企业迅速拓展业务。前向一体化有一定的适用条件:企业目前所处的竞争环境相当激烈, 企业目前的营销成本太高, 企业的销售体系数量有限且不可靠。关系企业稳定发展的一个因素是稳定的生产, 企业具备销售自己产品所需要的人力资源和资金。如果企业和少量的高质量高效率的销售商建立长期稳定的合作关系, 就意味着在销售自己的产品时企业可以获得可观的利润, 为自己的产品赢得竞争中的价格优势。
2. 后向一体化
后向一体化战略适用于以下条件:从内部资源来说, 企业具备生产产品需要一定的人力资源和资金, 而这些企业都具备。原材料成本稳定对于产品的价格稳定十分重要。在全球竞争激烈的形势下, 一些企业被迫减少供应商的数量, 这就相应地对供应商提出了更高的服务和质量水平的要求。通过与外界众多供应商进行商业谈判, 这就使外部供应商之间形成了一种激烈的竞争关系, 从而使企业得到更多产品优惠的价格。从外部的环境机会来看, 当企业所参与竞争的产业正在迅速发展, 并且企业当前的供货成本或供应价格很高, 不能满足企业对各方面的需求, 就要采取纵向一体化。前向一体化战略与后向一体化战略虽然都是纵向一体化战略的一种形式, 但二者的适用条件是大不相同的, 因为一般情况下企业的销售渠道越广越好, 但是供应渠道却有着更为复杂的情况。
3. 横向一体化
把横向一体化作为公司发展的战略是当前全球战略管理的一个最为重要的趋势。竞争者之间的接管、收购和合并提高了规模经营, 使企业能力与资源的流动加快。横向一体化战略适用于以下条件:从内部因素来看, 企业规模扩大为企业赢得竞争优势提供了可能性, 管理更大的组织需要更多的资金和人才, 而这些企业都具备。从外部环境来看, 企业正处在一个有前景的行业但是企业的发展却止步不前, 同时企业经营者经验不足或者企业发展缺少某种关键的因素。横向一体化战略会使企业规模扩大, 规模的扩大极易产生垄断的现象, 导致市场的不正当竞争, 扰乱市场竞争秩序并且阻碍技术进步, 最终会影响整个行业的发展与进步, 这是在实施横向一体化战略过程中值得注意的问题。
四、结语
企业采用何种一体化的经营战略, 主要看这种战略对企业来讲是不是收益大于成本, 是否效率很高, 否则就容易形成“小而全”或者“大而全”的经营模式。为了适应市场竞争的需要, 我国企业在实行企业一体化战略时, 应该根据不同企业的实际情况和外部竞争环境, 对收益成本作一个综合评估, 选择最佳的经营战略。
参考文献
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[2]周祥, 刘辰曦.企业纵向一体化战略的收益成本分析[J].技术与市场, 2006, (11) :51-53.
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