医院经营决策财务分析

医院经营决策财务分析（精选8篇）

医院经营决策财务分析 篇1

《中共中央、国务院关于卫生改革与发展的决定》和国家八部委制定的《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》指出了现阶段卫生体制改革的目标:建立适应社会主义市场经济要求的城镇医药卫生体制,促进卫生机构和医药行业的健康发展,让群众享有价格合理、质量优良的医疗服务,不断提高人民的健康水平。这就要求在社会主义市场经济体制下,原有的“高支出、低收入,高分配、低积累,高耗费、低效益”的经营现象亟需改进和完善[1],以医院为主体的医疗机构必须根据医疗服务市场的需求和变化,深化改革、完善自我,在市场竞争中求生存,谋发展。这就对医院经营管理工作提出了更高的要求。

HIS(Hispital Information System,医院信息系统)是医院实现科学管理最好的桥梁[2],是现阶段医院经营管理最有效的手段。它可以为管理者提供最为详细的业务信息,可以为医疗工作的运行状态提供支持,更可为经营管理和科学决策提供有价值的分析。这与传统的医院管理模式和理念差别很大,充分利用这一先进的工具和手段,能够大大推动医院数据统计、核算及分析工作,大大提高工作水平和效率。它已经从简单的业务处理向事前预测、实时跟踪、事中监督、事后审计转化,由静态管理变为动态管理,及时准确地进行任意时间段的数据统计,及时反映医院各部门的经济运行情况,客观地统计数据,显著提高医院综合管理能力和经济效益。

1 HIS报表在医院经营管理方面的应用

H I S系统将医院各部门通过计算机网络紧密联系在一起,保证各部门之间有效畅通的信息通道,保证业务数据实时传输到信息部门。信息部门在此基础上及时收集、处理、分析业务数据,设计完成各种有效H I S报表。为医院经营活动决策提供基础数据,使管理者能够根据HIS报表迅速进行分析,作出决策,改善管理,提高绩效,不断促进医院的经营管理水平。

1.1 实现基本业务实时监控

此类HIS报表能够实现对基本业务流程的全覆盖,动态跟踪分析,严格监督,堵塞管理漏洞。如随时监控收费人员的业务情况,包括:收费人员已收已退处方情况,按数量金额人员统计任意时间段内的所有情况。随时监控药库、药房药品物资的数量、金额、效期等。

1.2 实现运行成本分析

越来越多的医院实行全成本核算,如何实现医院成本效益分析是当前医院管理者的一个重点目标。如何让医院由成本推动型向效益节约型转变是项重点工作。如:信息部门能够直接从HIS系统按照科室部门、医疗组、单病种等各种统计目标完成收入统计工作。同时也能够从物资管理系统分别按科室、物品类别等完成支出统计工作。这样就能够使管理部门对成本核算一目了然。为制定切实可行的成本控制提供可靠数据支持。另外,也能够及时针对成本支出的异常情况采取应对措施。

1.3 实现医疗费用分析

目前我院主要病人类型分为自费病人、医保病人、城保病人和新农合病人四种类型。HIS报表分别从全院、科室两级进行四类病人医疗费用分析。主要分析指标有收入工作量、次均费用、总费用、药占比、抗生素使用率、床位周转率、病种分布、自费药品使用率等。

1.4 实现科室收支核算分析

由于全成本核算已经为绝大多数医院所推行,收支核算及时准确与否直接与科室和个人利益相挂钩。利用H I S报表能够随时随地查询收入支出状况。由于这些数据均来源于业务数据。这就客观、及时、有效的反映了收支核算情况,如人力成本、资金成本、资产收益率等,大大促进医院关于收支核算的效率,同时也保证了医院管理制度的有效落实。如量化科室和工作人员的收支情况,以此与工资奖金挂钩。打破平均主义,激发工作积极性等均能起到良好的作用。

1.5 实现医疗质量分析

此类HIS报表主要包括全院、门诊、住院、手术等。统计目标主要有单病种费用、单病种住院率、出入院诊断符合率、患者平均住院日、外转诊率、住院病人结算情况、住院病人出院情况、住院病人欠费情况等。

1.6 及时准确提供分析报告

此类HIS报表主要应用于大型医疗设备采购前的效益分析工作,为医院是否购置医疗设备提供数据支持。

1.7 实现有价票据审计功能

长期以来,医院有价票据审核都没有较完备的内部审计功能。信息部门经过深入调研,提取HIS系统中的相关数据,开发完成财务结算管理系统,取得良好效果。如根据物资系统的入库退货记录,完成物资购置和退货的结算情况,从而实时掌握物资应收应付情况。

1.8 实现纠错功能

此类HIS报表主要查询操作员可能存在的错误。如药品发放情况、收费项目情况、医嘱录入有效性监控、退药退费情况等,以便及时针对上述情况采取相应措施。

2 影响HIS报表的几点因素

2.1 操作员素质

由于操作员素质高低不一,对HIS软件理解和操作均存在差异,这就有可能造成输入数据错误。如操作员掌握药品和医疗收费项目名称正确与否,将直接影响项目的执行结果。因此不断加强素质教育,选择爱岗敬业、责任心强的操作员充实到各类岗位,制定《质量管理考核细则》对操作员加以规范,就可以大大降低数据错误率。

2.2 HIS软件

H I S的应用过程是一个不断开发和完善的过程,这就可能导致理论数据与实际数据可能存在不一致的现象。这就要求H I S公司深入学习调研,综合考虑,经测试无误后再投入使用。

2.3 统计要求不明确

经过充分调研讨论后的设计完成HIS报表,能增强统计结果的可利用价值。如统计药品消耗情况时,既可以查询药品记帐情况,也可以查询药品医嘱情况,亦可以查询药房发放情况,这就会直接导致HIS报表根据3个查询条件得到3种不同的结果,因此HIS报表的充分调研是十分必要的。

3 结语

利用先进的计算机和网络技术,通过HIS系统,基本覆盖医院业务工作,对业务数据进行多层次、多角度、多种方式[3]的统计分析,从而揭示医院业务的规律和发展趋势。通过HIS报表对业务数据的深层挖掘,形成极具决策管理的信息,使医院管理者始终掌握医院运行大局,从容应对复杂多变的医疗服务市场,从而提升医院经营管理的决策力。

参考文献

[1]倪涤非,冷彬.关于改善医院经营管理的几点思考[J].中国卫生资源,2002,5(6):273.

[2]庞大军,张巍.利用HIS实现医院的科学化管理[J].中华现代医院管理杂志,2005,3(1):39～40.

[3]王诚,刘彦明.医院经营管理中收入多维分析模型的设计[J].中原工学院学报,2006,17(6):62～63.

医院经营决策财务分析 篇2

经营决策有三种基本类型：确定型、风险型和非确定型。

一、确定型决策方法

确定型决策方法的应用应具备四个条件：（1）存在决策者期望达到的一个确定型目标。（2）只存在一个确定的自然状态。（3）存在可供决策者选择的两个或两个以上经营方案。（4）不同经营方案在确定状态下的损益值可计算出来。

确定型决策的方法主要有：量本利分析方法、线性规划法、投资报酬率法等。

1．量本利分析方法

量本利分析法是通过分析产品数量（销售量）、生产成本、销售利润三者之间的关系，掌握盈亏变化的规律，指导企业选择能够以最小的成本生产出最多产品并可使企业获得最大利润的经营方案。

量本利分析的前提是存在两种成本（或费用），一种是不随产品数量的变化而变化的成本，叫作固定成本，另一种是随产品数量变化而变化的成本，叫作变动成本。正是由于这两种成本的存在，客观上存在产销量低于一定数量时经营是亏损的（负利润），只有产销量大于一定数量时企业才有利润，且产销量越高利润也越高。当利润为零时的产销量称为盈亏平衡点。

量本利分析模型告诉我们：只有当产品的边际贡献（率）大于零时才存在盈亏平衡点。有时企业产销量达不到盈亏平衡点，企业还会继续生产，这是因为继续生产虽然不能盈利，但可以减少亏损，条件仍然是边际贡献（率）大于零。

2．投资报酬率法

投资报酬率法是根据投资报酬率的高低来评判投资项目是否可行的方法。所谓投资报酬率是指年投资利润总额与投资总额的比，用公式表示如下：

企业利用投资报酬率指标评价投资方案时，通常可以将其与投资者确定的期望投资报酬率相比较，若投资报酬率大于或等于期望的投资报酬率时则为可行性方案。

二、风险型决策方法

风险型决策方法主要用于人们对于未来有一定程度认识、但又不能肯定的情况，但每种自然状态可以根据以前的资料推断各种自然状态出现的概率。

风险型决策的评价方法主要有：决策树法、矩阵汇总法、优先理论法。决策树法是一种用树型图来描述各经营方案在未来收益的情况，从而选择正确方案的方法。其具体步骤如下：

（1）根据可替换经营方案的数目和对未来市场状况的了解，绘出决策树型图。

（2）计算各方案的期望值。具体讲是第一，计算各概率分枝的期望值，用方案在自然状态下的收益值分别乘以各自的概率；第二，将各概率分枝的期望值相加，并将数字记在相应的自然状态点上；第三，考虑各方案所需的投资，比较不同方案的期望收益值；第四，剪去期望值较小的分枝，将保留下来的方案作为被选的决策方案。

三、非确定型决策方法

非确定型决策是在决策的结果无法预料和各种自然状态的概率无法预测的条件下，只能依据经验判断并有限地结合定量分析方法做出的决策。在非确定型决策的过程中，决策者的主观意志和经验判断居于主导地位，因此，决策者采用的标准不同，决策方法就不同。一般来说，非确定型决策的方法主要有乐观法、悲观法、后悔值法、折衷法、等概率法等。

乐观法也叫大中取大法。如果决策者比较乐观，认为未来会出现最好的自然状态，所以不论采用何种经营方案均可能取得该经营方案的最好效果。这种非确定型决策方法又称冒险决策法。

悲观法也称小中取大法。即决策者对于未来比较悲观，认为未来会出现最差的自然状态，因此，企业不论采取何种经营方案，均只能取得该经营方案的最小效果值，所以在决策时首先计算和找出各经营方案在各自然状态下的最小效果值，然后通过比较确定，选择在各最差自然状态下的仍能带来“最大效果”的经营方案。

后悔值法也叫最大最小后悔值法。决策时应首先计算出各自然状态下的后悔值（即用某自然状态下的效果值减去该自然状态下该经营方案的效果值），然后

找出每种经营方案的最大后悔值，并据此对不同经营方案进行比较，选择最大后悔值最小的经营方案作为决策方案。

折衷法也称现实估计值法。这种方法是乐观法和悲观法的折衷，因为完全持乐观的态度是不现实的，而完全从悲观的态度出发又过于保守，也不符合企业经营的思想。

医院经营决策财务分析 篇3

关键词:医院内部审计；问题；建议

一、引言

随着我国医院间竞争的加剧，医疗卫生体制的改革的不断深化，医院内部的审计工作日益受到关注。医院遵循着事业单位的会计制度并据此制定相关的内部控制制度。目前医院的内部审计制度虽然不断完善，但还是存在一定缺陷的，医院相关部门应对审计工作加以改进，以尽快适应现代会计制度的需要。

二、医院内部审计工作存在的问题

1.审计工作对象狭窄，几乎不对经营管理领域进行审计

目前医院审计的对象一般都局限于会计报表、账簿、凭证等相关资料。将审计工作的对象都放在财务上，几乎不涉及管理和经营领域。并且把工作的重点都放在查错上，也就是所谓的纠偏，按照现代企业管理制度的要求，审计工作的重点应该意在提高经营管理水平，提高效益和效率。

2.人员配备和人员素质难以达到要求

目前医院的内部审计机构配备的专职审计人员人数远远不能满足医院审计工作的需要。并且这些为数不多的人员中大多对这项工作不够重视，因为这些审计人员是从财务、管理部门调配而来，对审计工作方面的知识与经验不足，这些都不能满足医院管理的需要，从而制约了医院审计职能的发挥。

3.审计工作执行有难度

除卫生部的《卫生系统内部审计工作规定》外，国家相关部门没有对医院的内部审计工作做出具体的规定和实施细则。这些方面的不健全会导致医院的审计人员在实施审计工作时候无章可循。并且由于没有相关的规定致使审计工作也会遭到执行部门的抵制，给工作的执行带来难度。

4.医院内部审计手段落后

随着科技的发展，电算化在经营管理中广泛运用。如会计已实现电算化、药品的出入库等都实现了电子化管理。但医院的审计工作却未实现电子化管理，大多仍停留在手工操作状态，效率偏低，与医院的高速发展的其他方面及不适应，没有真正发挥内部审计的作用。

三、加强内部审计工作的建议

1.树立新的审计理念

医院审计的对象不能局限于会计报表、账簿、凭证等相关资料，应将审计对象扩大到管理和经营领域。不能只重财务，也要重业务和管理、重内部控制、重长远。树立新的更能适应市场经济体制的审计理念，使医院的内部审计工作顺利开展。

2.建立健全内部审计机构

随着我国医疗机构的深化发展，内部审计将发挥越来越大的作用，这个趋势是不容置疑的。并且我国目前的审计工作的相关经验证明，内审的发展是内在与外在的共同需要，这是不以人的意志为转移的。所以医院的内审工作必须有专门的领导来负责，设置专门的审计机构，确保审计机构的独立性，这样可以让审计部门发挥其真正的作用。同时，内审机构除向本医院主要领导报告工作外，还应建立向主管部门和审计部门报告工作制度。

3.加强审计监督提高决策水平

当今社会各行各业都面临激烈的竞争，医院也一样。医院的生存和发展的基础也是经济合同。这些经济合同是否合法、合规、是否有效益、是否完整等对医院来说是至关重要的。而医院的好多领导都是业务干部提拔上来的，对这些事情知之甚少。医院的效益分析、投资预测也是纷繁复杂的，领导是不可能事必躬亲的。而医院的内部审计就具备这些职能，它可以通过对医院的内部经营管理进行分析，从而预测未来的经营情况。它也可以通过对内部的经营管理的缺陷进行分析，为医院未来避免这些缺陷提供数据和信息，克服决策上的随意性和盲目性，提高经营管理水平。

4.提高医院内部审计人员的素质

医院领导应对审计工作与审计人员的重要性引起高度重视，配备的审计人员数量应该符合工作的需要。在审计人员的配备上，不能只是从财务体统调配人员，应该选择那些懂业务、知识面广、能力强的人才。人才选拔出来之后，还要注重对其进行教育和培训以提高其素质。第一，在审计人员的思想和道德建设方面，要解决内审人员的后顾之忧，引导审计人员对其工作有实质性的认识，增强其使命感和责任感。第二，在内审人员的绩效考核方面，要建立严格的考核机制，对其工作提出更高的要求，督促学习进步，提高自身素质。第三，在内审人员的业务上，要为审计人员开阔视野和提高水平提供条件，为其提高知识结构和进行工作追踪提供动态的信息。第四，医院要为审计人员加强学习、提高业务能力创造条件，还要对其思想进行教育使其摆正自身的位置，并加强与各部门的沟通，最终提高内审的效率。

四、结论

医院的相关领导应该认识到现在的内审工作的差距与不足，对内审工作有正确的认识，加强领导树立新的审计理念、建立健全内部审计机构、加强审计监督、提高医院内部审计人员的素质，从而能更好的做好医院的内审工作。

参考文献：

[1]闫卫东 戚岳俊 刘友林：强化内部审计关键环节为医院的长远发展服务[J].中国卫生经济,2006(12).

[2]翟素英：强化医院内部审计工作促进医院经济发展[J].中国经贸,2011(12).

[3]柏志松：加强医院审计监督工作提高医院经营管理水平[J].江苏卫生事业管理,2003(6).

企业经营决策方法及应用分析 篇4

一、经营决策分析的常用技术方法

企业常用的经营决策分析方法有两大类:定性决策分析方法和定量决策分析方法。

(一) 定性决策方法

定性决策方法是在决策中充分发挥人的智慧的一种方法。它直接利用那些在某方面具有丰富经验、知识和能力的专家, 根据已知情况和现有资料, 提出决策目标和方案, 做出相应的评价和选择。定性决策方法常用的有以下几种:

1. 经验决策法。

这是一种最古老的决策方法, 由于它简便易行, 在现代企业经营决策中, 仍然经常使用。特别是对那些业务熟悉、工作内容变化不大的专家, 往往可以凭经验做出决策, 并且能取得良好的效果。

2. 德尔菲法。

它的核心组织形式是:不把专家召集在一起开会讨论, 而是发函请一些专家对一定的问题提出看法和意见。收到专家们回答的意见后加以整理分析, 再分寄给专家们继续征求意见。如此重复多次, 直到意见比较集中为止, 以据此做出决策。这种方法可以使专家们毫无顾虑, 各抒己见, 同时又能把较好的意见逐步集中起来。

3. 头脑风暴法。

这是邀集专家, 针对确定的问题, 敞开思想、畅所欲言、相互启发、集思广益、寻找新观念, 找出新建议。其特点是运用一定的手段, 保证大家相互启迪, 在头脑中掀起思考的风暴, 在比较短的时间内提出大量的有效的设想。

4. 集体意见法。

这种方法是把有关人员集中起来以形成一种意见或建议。与会者发表的各种看法, 其他人可以参加分析、评价, 或提出不同看法, 彼此之间相互讨论、相互交流、相互补充、相互完善。

(二) 定量决策方法

定量决策方法是建立在数学分析基础上的一种决策方法。它的基本思想是把决策的常量与变量以及变量与目标之间的关系, 用数学公式表达出来, 即建立数学模型, 然后根据决策条件, 通过计算求得决策答案。定量决策方法常用的有以下几种。

1. 确定型决策方法。

确定型决策是指决策的影响因素和结果都是明确的、肯定的。一般根据已知条件, 直接计算出各个方案的损益值, 进行比较, 选出比较满意的方案。主要有盈亏平衡分析法、差量分析法等。

2. 风险型决策方法。

风险型决策方法一般先预计在未来实施过程中可能出现的各种自然状态, 估计可能出现的概率。然后根据决策目的提出各种决策方案, 并按每个方案计算出在不同的自然状况下的损益值。最后分别计算出每个方案的损益期望值, 进行比较, 择优选用。具体方法有两种:决策树法和决策表法等。

3. 不确定型决策, 是指未来事件的条件, 即自然状态发生概率不能肯定情况下的决策。

这种决策是决策人凭着自己的态度和判断力, 按照一定的法则去选择方案, 不同决策人可能选出不同的最佳方案, 并得到不同的结果, 故称为不确定型决策。不确定型决策的选择方法常用的有以下几种;可能性法、保守法、冒险法、乐观系数法和最小最大后悔值法。

二、经营决策分析方法的应用分析

企业经营决策包括企业正常经营管理决策和战略性决策两方面, 企业正常经营管理决策就是企业经营没有重大调整所采取的经营管理方面的决策, 包括企业生产的产、供销等方面。战略性决策就是企业经营发生重大调整所采取的决策, 包括企业产品转型、扩大规模、技术改造、项目投资等。

(一) 企业正常经营管理决策分析方法的应用

企业正常经营管理活动就是为保证企业适应市场的需求开展的生产经营活动, 为了保证企业利润的最大化, 就要求企业生产能够高效运行并且可控。经营管理决策由于各个方面的数据在经营过程中都有所掌握, 并且数据的准确度相对真实, 在做这方面的决策分析时要尽量用定量决策分析的方法, 从而保证决策的准确性。

1、生产活动的决策分析:

企业的生产不是产量越多越好, 产品销不出去产成品就会占压资金使企业经营不畅, 最合理的产量就是以销量定产量, 但是不能低于盈亏平衡产量。这里就用到了定量决策分析的确定性分析方法, 为了保证企业的正常经营, 确定合理的产量范围和合理的盈利区间是保证企业持续经营的关键, 盈亏平衡分析不仅可决策企业的合理生产利用率, 同时通过分析可以找出企业节能增效的关键点, 包括企业生产成本中的节约和浪费, 通过这些控制而增加企业的利润。

2、企业原材料供应的决策:

企业原材料应区分管理的重点要着重管理好用量大的原材料的进货渠道和周转周期, 确定这些方案就需要运用确定性决策的差量分析法找出最优的方案, 保证企业正常的生产和生产成本的降低, 提高企业的经济效益。

3、销售决策:

销售的决策关键是企业生产产品市场的占有率, 开展市场营销的前提就是了解产品市场的需求量, 通过定量确定性决策来预测产品市场的占有率, 有了这一数据企业就可以有计划和有针对新开展市场的营销策略, 实现企业产品销量的最大化从而实现企业利润的最大化。

(二) 企业战略性决策分析方法的应用

企业战略性决策关系到企业的存亡, 所以在涉及到战略性决策时, 要综合运用经营决策的定性决策分析方法和定量决策分析方法。在企业要进行企业产品转型、扩大规模、技术改造、项目投资等重大事项的决策时, 要把定性决策分析方法和定量决策分析方法置于同等重要的地位来运用。战略性决策首先要做好项目前期的考察、调研、分析工作, 这一方面的工作要充分运用定性决策分析的方法, 要把经验决策法、德尔菲法、头脑风暴法、集体意见法灵活运用综合考虑, 用最恰当的方法决策不同的重大事项方案, 在以上战略性决策中对涉及企业产品转型、扩大规模、技术改造决策时要侧重运用经验决策法、德尔菲法, 在涉及到项目投资决策时要侧重运用头脑风暴法。定性决策方法的综合运用应掌握运用集体意见法来对决策进行归纳和总结, 掌握了这些方法对企业战略性决策是至关重要的。前期工作完成后, 其次就是运用定量决策分析方法对决策进行定量的分析和论证, 对于基础数据可以进行准确预测的要应用确定性决策的方法进行分析, 主要是对方案的经济效益和期望值的准确计算论证方案的可行性, 企业目前战略性决策的确定性决策经济评价指标主要有总投资收益率、内部收益率、净现值、投资回收期。这些指标的计算是基于预测的基础数据没有变化的前提条件下得出的, 在未来的经营过程中会发生不确定的变化, 那就要对方案的不确定性因素进行分析, 在这一过程中对可以预测因素发生概率的就要进行风险性分析, 概率无法预测的用可能性法、保守法、冒险法、乐观系数法和最小最大后悔值法进行分析, 在这一分析过程中要运用定性决策的方法来预测方案影响因素的发生概率, 从而使定量的数据更为准确和可以信赖, 保证决策的可靠性和安全性, 使企业能够在激烈地市场竞争中取胜。

决策在企业的经营过程中时刻存在, 准确的决策可以使企业从容应对风云变化的市场, 可以推动企业由弱变强、由小变大。尤其是在竞争与日俱增的今天, 公司决策稍有闪失, 便有可能招致灭顶之灾。如何在激烈动荡的市场竞争中, 适时做出适当准确的经营决策, 已经成为决定公司能否立于不败之地的关键。

参考文献

[1]向祖庚.现代企业管理概论[M].北京:中国商业出版社, 1994.

[2]王华炜.现代企业管理基础[M].北京:高等教育出版社, 2001.

财务分析在企业经营决策中的应用 篇5

一、财务分析的分类和主要内容

由于进行财务分析的角度不同, 如分析的主体不同, 客体不同, 目的不同等, 财务分析形式也有所不同。根据信息使用者不同可可分为外部分析以及内部分析。

外部分析, 主要是指企业外部投资者, 债权者、供应商及政府部门等, 根据各自需要或分析目的, 对企业的各项情况进行的分析。投资者的分析, 关心的主要是企业盈利能力及发展前景, 以及资本的保值与增值状况;债权者分析, 主要看企业的偿债能力和信用情况, 来判断本金和利息能否及时足额收回;政府及有关监管部门的财务分析, 主要是看企业的经营行为是否规范合法, 以及对社会的贡献状况。在现代企业制度条件下, 外部财务分析是财务分析的重要或者基本形式。

财务分析中的内部分析对企业管理层而言更为重要, 因为其更直观地反映企业经营与管理上的各个环节, 更多时候可以根据管理层的需要而做特别的分析。如判断企业的生产经营是否正常顺利, 可通过流动性分析及运营资本分析等;如评价企业的盈利能力和资本保值, 增值能力, 可通过利润来源分析, 投资回报率及杜邦分析体系等;如考核与评价企业经营业绩, 及时准确地发现企业的问题与不足, 可通过预算执行情况分析, 经营收入分析, 经营成本及费用分析等。

从某种程度上来看, 内部分析和外部分析并不是完全独立或分离的, 为了保证财务分析的准确性及有效性, 内部分析某些内容也可以站在外部分析的角度, 而外部分析也可以考虑或参考某些内部分析的结论, 以避免出现片面性及局限性。

二、财务分析应用于企业经营决策的案例分析

财务分析为内部管理层及时了解经营情况及发展方向, 找出与行业领导企业的竞争劣势等提供了数据支持。公司管理层可以通过收入来源及增长, 成本费用投入及效率, 利润完成情况与预算的分析及预测, 找出差距, 进而采取调整措施, 不断改善经营管理模式, 从而不断提高企业经济效益和效率。

(一) 南京孩子王背景介绍

南京孩子王集团作为五星控股旗下的一家母婴品类公司, 专业为0-14岁的孩子及准妈妈们提供优质、安全、丰富、新颖的全系列母婴童商品, 以及健康、有趣和有利于能力培养的延伸服务。孩子王自2009年成立以来, 以妈妈们的需求为导向, 顺应了85后消费群体消费行为的变革及零售行业发展的潮流, 同时拥有线上、线下两个服务平台, 平衡发展连锁门店、直购手册及电子商务三大渠道。孩子王以“经营顾客关系”为核心理念, 以服务及中国家庭儿童的生活新方式开创了全新的商业模式, 在竞争激烈的母婴行业闯出了一片蓝海, 带动了整个行业的升级与创新。从2009年12月18日, 孩子王在南京建邺万达广场开出首家旗舰店起, 截止到2014年底, 孩子王实体门店数量已经达到70家。预计到2016年底, 孩子王将在全国一、二线城市开出100家店。

(二) 南京孩子王财务分析体系介绍

南京孩子财务分析体系始终紧密根植于企业发展的各个阶段, 不断调整其财务部组织架构, 财务分析内容及指标体系, 为企业各阶段经营决策提供数据支持。

目前公司财务除总部配备100多名以外, 另外有40多个财务分布在全国各区域, 协助各个分公司做经营分析及风险管控。公司成立初期, 财务分析主要围绕行业及企业战略, 愿景, 进行具体规划, 进行母婴行业, 主要竞争对手及产品分析和资源整合, 把企业战略落实到实际经营层面。随着企业战略定位日渐清晰, 其重点业务开始转向发展门店, 财务架构配合业务组织结构去搭建设置, 并进行经营分析及风险控制。而后随着公司规模快速扩张及新一代消费群体消费行为的变化, 财务分析趋向侧重精细化管理, 积极建立内部信息系统, 实时收集终端客户各项数据, 进行多维度产品销售收入、利润分析、存货进销存分析及区域差异化分析等, 不仅为企业快速发展控制风险, 更为下一步经营战略提供数据支持。母婴行业在“三聚氰胺”及“二胎”政策放宽以后竞争进一步加剧, 孩子王战略定位从经营产品转换为经营顾客, 寻求打造一种全新生活方式, 财务分析除了提交一些内部财务报告以外, 逐渐切换到前端会员粉丝群特性等各项经营分析。

(三) 南京孩子王财务分析体系特点与不足

综观孩子王的案例, 发现其财务架构及财务分析体系始终伴随着企业的快速发展而不断调整和完善。财务分析紧密联系于业务活动, 其分析报告作为对企业经营活动成果及效率的总结, 分析体系始终与企业的经营目标相一致。从财务信息流分析为起点, 逐渐过渡到财务活动和经济业务数据分析, 及时为经营决策提供全方位数据支持, 财务分析从根本上融入各种业务活动, 了解业务, 并逐步向经营分析靠拢。及时而有效的财务分析数据使企业管理者能清晰的看到企业未来一段时间的经营业绩, 具有前瞻性的洞察力。财务人员主动参与到业务活动中, 从传统的支持部门跃升为重要业务合作伙伴。财务人员如果不懂业务, 只能提供低价值的会计服务, 所以说财务分析一定要基于业务流程, 但财务人员毕竟不是业务人员, 其只需要掌握业务循环中的关键控制点, 学习在基于关键控制点上设置考核指标及控制流程。在以上孩子王的案例中, 由于经营规模及销售收入的快速发展, 财务分析对关键流程的管控, 激励指标设置及滚动调整略显不足, 企业共享信息系统及财务部门架构及分析体系的搭建也可以更多借鉴一些行业标杆企业的经验教训, 继而为企业战略及业务活动提供先进经验。

三、财务分析应用于企业经营决策应注意的问题及对策建议

(一) 健全财务分析体系, 为企业决策提供全方位数据支持

按照现在企业制度, 外部财务报表必须按月按季度或者按年申报, 而这些财务报表更多服务于企业纳税, 审计的需要, 所以企业一般比较重视外部财务报表的编制, 而对内部财务分析不够重视, 公司管理层看不到切实的经营分析报告, 或者内部财务分析流于形式, 对企业经营活动没有实质帮助。财务分析的实质上起到企业经营承前启后的作用, 除了对企业过去一段期间内经营状况的总结, 有效发现过去发展中存在的客观问题和隐性风险以外, 更需要根据行业, 市场及企业自身发展和市场定位情况, 对未来年度的财务经营状况进行合理的预测及规划, 为企业管理层的决策提供相应的数据支持, 支持企业的长远发展。如上文介绍的孩子王案例, 财务部除了及时提供标准外部报表, 更大程度上充当一个业务咨询及合作伙伴的角色。与此同时, 还要针对财务分析指标存在的不足和缺陷, 进一步健全和完善财务分析指标体系, 根据行业及市场的不同特点, 建立不同指标分析体系, 还可以适当引入非财务指标, 如西方企业普遍流行的“平衡计分卡”体系, 从财务、客户、内部业务流程及学习与成长四个维度来评价企业的经营状况。针对不同指标体系设计合理的企业信息系统, 及时有效的收集财务活动和经济业务数据, 也可以引入一定数学分析及数据模型方法, 解决财务分析方法的局限性, 拓宽财务分析的视角, 由财务分析向经营分析转化。在快消及如上文孩子王案例所在的母婴行业, 企业也可以购买尼尔森等咨询公司提供的行业及市场份额报告, 为内部财务分析提供宏观经济数据支持。

(三) 财务分析与企业经营绩效的整合

财务分析要对企业发展的最终绩效改善持续产生正向作用, 这样才对企业经营有价值。财务分析本身并不能带来企业经营绩效的改善, 唯有根据分析结果以后采取的行动才能发挥作用, 因此要尽量促成基于分析以后的改善行动, 并持续加以追踪及调整。只有负责战略的企业管理层, 愿意并且真正利用财务分析的结果调整企业战略和经营策略时, 财务分析才能有效发挥作用。而财务也会成为公司的一种能力, 如同公司的研发能力, 营销能力等, 为公司创造价值。正如德鲁克指出的“专业人员的产出必须与其他人的产出结合在一起, 才能产生成果。”如上文的孩子王案例中, 财务部作为重要的业务合作伙伴, 在每次管理层会议上都是第一个发言的, 因为其报告不仅有数据支持, 而且内容和企业经营活动息息相关。这就要求企业CFO要具有CEO的视角, 站得更高, 看得更远, 站在全局立场配合企业战略处理局部点的问题, 财务既要坚持原则把好风险关, 又要结合实际灵活应对, 实现财务的价值创造。而合理有效的考核指标更应该与公司整体的业绩指标紧密相连, 不仅要考虑业务活动的实际可能性, 数据收集的可靠性及时效性, 而且要考虑到与企业经营业绩指标的相关性, 要兼顾长短期经营业绩冲突;要平衡业务快速发展与财务风险的控制;要兼顾企业经营业绩与社会责任的形象;要避免将关键考核指标设置的好高骛远, 脱离实际, 从而不能调动业务部门的积极性。要及时对考核指标进行回顾, 更新内部预算指标完成情况, 对企业经营战略调整以及外部经济行业及竞争对手情况进行滚动调整, 如现在西方企业普遍将年度预算和滚动预算一并纳入财务分析体系, 支撑企业的经营决策, 促进企业健康发展。

摘要：随着我国经济不断发展, 企业现代治理结构日趋完善, 财务分析能够有效反映企业管理及财务状况, 是企业决策的核心数据支持。本文主要介绍了财务分析的具体内容以及在企业经营管理中的作用, 并基于财务分析在企业经营中决策的案例应用, 提出财务分析应用于企业经营决策应注意的问题及对策建议, 以促进企业经营管理质量的持续改善, 实现财务分析水平的提升。

关键词：财务分析,经营决策,应用

参考文献

[1]罗伯特.S.卡普兰, 安东尼.A.阿特金森.高级管理会计.东北财经大学出版社, 2007年5月第2版

企业经营管理中激励决策优化分析 篇6

一、企业经营管理中激励机制的含义

激励机制是企业管理机制的重要组成部分, 也是企业运营管理的关键环节。企业激励机制主要包括物质激励和精神激励两类, 物质激励主要是企业根据员工的业绩和能力评估给予员工的薪水、用品等实物奖励;精神激励主要是企业给予员工的满足其精神需要的奖励, 例如晋升、赞许、旅游等。企业运行管理中的激励机制能够帮助企业留住优秀人才和提升人才素质, 促进企业经营管理水平的提高以及经济效益的获得和可持续发展的实现。

二、影响企业经营管理中激励决策的因素

(一) 物质因素

影响企业经营管理中激励政策的重要因素是物质因素, 也就是物质激励条件。物质因素包括员工薪酬、奖金、发放福利等实物, 并且物质因素具有直观性和可感性强的特点, 对员工的影响是比较大的, 也是大部分企业采取的主要的激励策略。然而物质因素只能提高员工工作的速度, 但是不能够有效的发挥激励决策的最终意义。物质激励方式只能够满足员工的初级需求, 单一的物质激励是远远不够的。

(二) 工作因素

工作因素是影响到企业激励决策的另一重要因素, 主要是指员工所从事的工作本身, 包括员工从事的工作的具体内容、工作的目标以及工作的安全性和稳定性等。如果员工从事的工作内容简单且容易掌握、工作目标确定以及工作的安全性和稳定性强的工作才能满足员工的工作需求, 激发员工的工作积极性和提高工作效率。如果不能够满足这些条件, 员工的积极性和工作情绪就会受到很大影响。其中工作的安全性和稳定性是员工最基本的工作需求。

(三) 环境因素

环境因素包含的内容较多也比较复杂, 主要包括员工所处的工作环境和工作条件、企业的文化氛围、员工的人际关系情况、企业内部团队合作状况、员工和领导阶层的关系和员工对企业的认同感和归属感等。环境因素是抽象的, 但是却融入员工的工作之中, 对员工的精神、情绪和心理反应等进行着潜移默化的影响。只有环境因素满足员工的工作需求以及获得员工的认可后才能对员工产生积极影响, 促使员工提高工作的热情和积极性。

(四) 长远发展因素

物质因素、工作因素和环境因素是企业员工基础层次的需求, 当员工的基础需求被满足后, 他们就会产生更高层次的需求, 也就是长远发展因素。当员工的基础需求得到满足后, 员工将会将注意力放在自身的长远发展上面, 即工作机会、晋升机会、培训提升机会以及其他高层次的荣誉和激励等。长远发展因素会给企业员工的未来发展造成巨大的影响, 因此员工对其十分关注和重视。只有当员工的长远发展因素被满足后, 才能够实现激励机制效益的最大化。

三、企业经营管理中激励决策的优化策略

(一) 优化物质激励策略

物质激励主要是指企业给予员工肯定的一种奖励方式, 包括薪资报酬、物质福利以及奖金等, 能够直观的体现企业员工的工作效用和自身为企业创造的价值。物质激励能够满足员工最基本的激励需求, 所以员工对于物质需求的依赖较强, 只有满足他们的物质需求, 员工才会积极地投入工作和为企业创造价值。但是需要注意的是物质激励并不能够完全满足员工的需求, 员工一旦没有得到物质满足就会出现消极怠工的现象。对此, 企业在实施物质激励策略时要注意有针对性地对员工进行物质激励, 而不是去填补无底洞。企业对于经济型员工可以采取物质激励策略, 因为这类员工对于物质的需求要高于其他, 利用物质激励更能够激发员工的工作积极性和工作热情, (下转第84页) 企业要在充分了解员工后进行激励策略的选择。

(二) 优化精神激励策略

精神激励包括的内容很多, 例如给予员工一定的荣誉、充分认同和肯定员工的努力以及为员工设定目标和学习标杆等。员工在得到企业的精神激励后, 自身就会产生工作的信心, 也会感觉到被需要和被认同, 会因此提高对企业的归属感和认同感, 更加努力积极的完成工作目标。员工在得到物质激励的满足后就会产生精神上的需求, 针对这一情况企业优化精神激励策略的必要的。但是不同的员工对于精神需求的要求以及敏感程度也是不同的, 企业管理阶层必须要在充分了解员工的精神需求和对精神激励的选择后, 有针对性地给予员工精神激励, 提高精神激励的多样化, 例如企业可以采取目标激励、荣誉激励以及情感激励等精神激励策略, 对不同的员工进行有效的激励。

(三) 营造良好的工作环境

良好的工作环境能够有效地激发企业员工的工作积极性的工作的动力, 也能够提高员工的工作效率。工作环境包括员工所处的工作环境和工作条件、企业的文化氛围、员工的人际关系情况、企业内部团队合作状况、员工和领导阶层的关系和员工对企业的认同感和归属感等, 因此企业必须要结合工作环境以及员工的需求进行激励决策的优化。企业要给予员工较好的工作条件和环境;在建设企业文化过程中也要贴近员工的工作和生活并且能够和员工的工作目标一致且有助于员工的有效工作;企业内部的员工关系要公平和谐和融洽, 员工间的团结协作意识要强。作为企业的领导和管理阶层, 要逐渐形成自身的管理风格和有效的管理模式, 能够促使员工服从管理、她是工作和积极上进。

(四) 给予员工有效的培训和发展机会

随着员工知识水平和认识水平的提高, 他们在工作的过程中更多的将注意力集中在教育培训的机会和发展提升的给予上来。教育培训不仅仅能够提高员工的专业素质和工作水平, 也能够体现出企业对员工的重视, 也有可能意味着员工能够的到晋升的机会。员工对于工作机会的争取不仅仅是在追求自身的物质利益, 而是期望获得企业的肯定和认可。员工在得到企业的尊重和认同后, 会以更加积极的态度和极大地工作热情投身工作, 进而能够提高工作质量和效率, 促进企业的长远发展。给予员工有效的教育培训和发展机会不仅仅能够有效激励员工, 也能够促进企业的持续性发展, 其重要性不言而喻。

四、总结

激励机制是企业管理的重要组成部分, 也是企业发展过程中的重要辅助条件。企业在进行经营管理过程中, 需要不断地优化激励决策, 采取多样化的激励策略对员工进行鼓舞和肯定, 从而激发员工的工作积极性和工作热情, 进而保证企业获得更大的经济效益和获得长远发展的机会。企业管理者必须重视激励决策的优化, 促进企业的可持续发展。

摘要：激励机制是企业管理机制的重要组成部分, 利用有效的激励机制和激励策略能够激发员工的工作热情和积极性, 因此, 企业经营管理中要不断优化激励决策, 提高企业激励机制的有效性, 为企业的长远发展和经济效益的提高创造有利的条件。

关键词：企业经营管理,激励决策,优化策略

参考文献

[1]陈立.刍议企业经营管理中决策优化分析[J].管理学家, 2014, 17 (9) :46-47.

[2]阚黎明.企业经营管理中激励决策优化研究[J].商, 2014, 21 (12) :81-82.

医院经营决策财务分析 篇7

关键词：经营需求,人力资源规划,决策

一、引言

所谓人力资源规划, 就是指企业事业单位为了实现生产经营发展战略, 完成生产经营目标, 根据单位内部和外界环境的变化, 运用科学、合理的办法预测单位对人力资源的需求和供给, 以此制定针对性的措施, 使单位内部的人力资源供需达到平衡。在知识经济时代的形势背景下, 人力资源已经成为决定企业事业单位兴衰成败的关键因素。单位的经营需求在很大程度上是由人力资源规划决定的。合理规划人力资源, 可以有效提高单位的劳动效率, 降低人工成本。是值得单位经营者加以高度重视的。然而, 虽然很多企业事业单位领导者已经认识到了人力资源规划的重要性, 但是在如何规划人力资源方面存在很多困惑。本文主要分析从经营需求出发, 规划人力资源的决策, 具有一定的现实意义和指导意义。

二、企业事业单位规划人力资源的现状

(一) 对规划人力资源认识不全面

目前不少企业事业单位在规划人力资源方面认识不够到位, 领导层仅仅是将这个工作认为是人力资源部的事情, 顶多加上一些其他部门的人才、培训需求调查。其实, 规划人力资源是一项系统工程, 绝不是人力资源部一个部门的事情。

(二) 企业事业单位的经营需求不够明确

规划人力资源的前提是企业事业单位的经营需求首先要明确, 然后才能根据经营需求合理配置人力资源。但一些企业事业单位缺乏较为明确的发展战略, 他们在研发、营销和服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴, 从而导致他们只能摸着石头过河, 不知道如何正确规划人力资源。

(三) 企业事业单位的外部环境变化太快, 给人力资源规划带来难度

我们都知道现在市场瞬息万变, 尽管社会行业随着市场变化而加以一定的规划, 但是由于企业事业单位外部的政治、经济、法律、文化、技术等因素也在发生变化, 由此导致企业事业单位的人力资源规划具有不小的难度。

(四) 企业事业单位缺乏规划人力资源的专业人才和技术

如今, 虽然不少企业事业单位成立了人力资源部, 但是这些工作人员在行驶部门职能时普遍存在一些问题, 如:缺乏系统的职业培训;专业人员数量不足, 整体素质偏低, 专业知识储备不足;不少人员没有经过正规大单位的熏陶, 眼界不够开阔。而人力资源规划是一项非常系统的工作, 对个人的学习能力和领悟能力都有很高的要求。没有专业人才, 人力资源规划的效果可想而知。

三、从经营需求规划人力资源的决策

(一) 明确单位的经营需求

规划人力资源之前, 单位的人力资源规划小组必须弄清楚单位的经营需求以及单位各阶段的发展目标, 这样才能有的放矢, 有效协调人力资源活动, 保障人力资源规划能够最大程度地促使单位发展愿景的实现。

(二) 明确各部门在经营战略中的工作要求

明确单位经营需求之后, 要对单位未来的发展计划进行合理分解, 明确每个部门在发展计划中的要求与职责, 这是以后人力资源规划小组制定针对每个部门的人力资源配置原则所必需的信息。

(三) 明确单位人力资源现状

为了更好地规划人力资源, 人力资源规划小组还要仔细分析单位目前的人力资源现状, 如单位的管理人员、技术人员、生产人员等的构成比例、年龄构成情况等。明确各部门关键岗位的人力情况, 以此了解单位目前是否有充足的人力资源来实现发展战略目标。

(四) 明确各部门的人力资源配置原则

制定人力资源原则的工作十分重要。人力资源规划小组要根据各部门的重点工作、需要达到的工作目标等情况, 确定该部门各类人员的配置原则, 一般而言有四种原则, 即增加编制、减少编制、维持不变、培训提高。以此将最合适的人员放到最合适的岗位上。

(五) 全面开展人力资源规划

在确定各部门的人力资源配置原则之后, 规划小组要对各部门的工作人员进行相关培训, 对他们进行教育, 使他们明确单位发展的战略目标, 促使他们在未来的工作中做出更大的贡献。然后, 规划小组还要提出自己在未来各发展阶段的人力资源要求, 如员工内部晋升和转岗规划、人才招聘规模和结构等, 力求使规划能够符合单位的经营需求。

(六) 跟踪与控制人力资源规划的实施情况

人力资源规划是一项系统工程, 在实施过程中应该对其加以及时跟踪, 如果发现问题可以及时调整, 从而保证人力资源规划与单位经营需求发展保持一致, 提高自身运作的有效性。

四、结语

放眼未来, 人力资源规划的重要性将会被提到空前的重要地位, 企业竞争其实就是人才竞争。合理配置人力资源, 正确规划人力资源, 让合适的人做合适的事, 进而最大限度地提高企业经营效率, 使企业为社会创造更多的物质财富!

参考文献

[1]黄亨煜.企业人力资源战略和人力资源规划的理论与实践[J].湖南民族职业学院学报, 2006, (02) .

[2]朱玉新.浅谈人力资源规划及管理[J].新疆化工, 2008, (03) .

[3]钟武勇.战略性人力资源规划理论综述[J].企业家天地, 2010, (01) .

医院经营决策财务分析 篇8

关键词：现金流量分析,经营决策,作用

随着我国社会主义市场经济的不断发展和完善, 现代理财学在现代企业中的应用越来越广泛。现代理财学认为, 企业能不能正常发展, 并不是全部取决于能不能盈利, 主要取决于在企业的各项支出中能不能有足够多流动现金。企业只要有能够正常流动的现金, 就能够保证企业的正常运行, 只有能够正常运行, 企业才能够创造利润。从现金流量层面上来讲, 现金流量是否充足和有效, 对于企业能否进行正确的经营决策具有非常重要的作用。为此, 在现代企业进行经营决策的过程中必须认真进行准确的现金流量分析。

一、现金流量分析的含义及其主要内容

(一) 现金流量分析的含义

现金流量分析是指针对企业在一定时期内的现金以及和现金等价物在流入和流出数量上进行的分析。通过现金流量分析可以对企业获取现金能力、偿债能力、收益的质量、投资活动以及筹资活动等作出恰当的评价, 从而为企业作出正确的经营决策打下坚实的基础。

(二) 现金流量分析的分类

在企业的正常经营活动中, 现金流量主要包括以下三个方面的类型:经营活动中的现金流量分析、投资活动中的现金流量分析、筹资活动中的现金流量分析。

1. 经营活动中的现金流量分析

经营活动中的现金流量分析是指针对企业在产品的生产、商品的销售以及和商品有关的劳务活动中产生的现金流量进行的评价;是对企业能否获取净收益的重要交易和重大事项中伴随的现金流量进行的评价。

2. 投资活动中的现金流量分析

投资活动中的现金流量分析是指针对企业长期资产构建活动、不包含现金等价物范畴内的投资以及处置等活动中伴随的现金流量的评价。

3. 筹资活动中的现金流量分析

筹资活动中的现金流量分析是针对能够影响企业的资本以及债务规模、构成等内容发生变化过程中伴随的现金流量的评价。

(三) 现金净流量

现金净流量在数值上等于现金流入的数值减去现金流出的数值。在企业经营活动中, 现金净流量的结果既可能是正数, 也可能是负数。正数结果表现为净流入, 负数结果表现为净流出。通过对现金净流量的分析可以判断企业在经营活动中现金流量的整体状况, 可以了解企业在一定时期内的现金流入与流出之间的关系。

(四) 现金流量表

通过对企业一定时期内的现金以及现金等价物进行分析, 按照流入与流出信息绘制成的报表就是现金流量表。通过现金流量表可以清晰了解到企业本期现金的来源、本期现金的使用方向以及现金余额的变化情况。

在进行现金流量分析的过程中, 管理人员必须认真完成对经营活动中的现金流量分析、投资活动中的现金流量分析、筹资活动中的现金流量分析, 得出准确而翔实的现金净流量数据, 并编制出能够真正反映企业现金流量的现金流量表。

二、现金流量分析在企业进行正确经营决策的重要作用

企业进行现金流量分析的最主要的目的就是为了准确了解企业的生产经营以及财务状况, 为企业的管理层提供正确的参考信息, 从而使管理层能够更好地进行决策。

(一) 现金流量分析获取的经营和财务信息是企业管理层进行决策的依据

任何一个企业生产经营的目的都是实现利润的最大化。为了保证本企业能够实现利润的最大化, 企业的管理层对于企业在生产经营过程中的经济地位、盈利状况、发展前景以及风险等信息都会非常关注。这些信息的准确性直接决定了企业管理层进行决策的正确性, 而现金流量分析可以为管理层提供及时而准确的信息, 从而为管理层能够进行正确的决策提供有力的支持。

在现金流量分析过程中, 管理人员不仅要对现金流量的动态状况进行准确的分析, 而且还要对企业的盈利能力以及债务偿还能力进行准确的分析, 同时还要对企业的投资效果、资金筹备效果进行合理的分析, 对企业的发展能力进行测评, 找出影响企业预期回报率与现实回报率之间产生差距的原因, 为企业管理层在收益性和流动性之间进行恰当选择提供依据。

通过现金流量分析, 还可以为企业管理层提供现金当前的结构、现金的投向、企业的生产经营状况、企业的财务状况等信息。在这些信息的基础上, 企业的管理层可以详细了解到本企业的内部经济运行状况, 然后认真分析市场运行状况, 并在结合企业的宏观发展方向的基础上纠正企业在发展过程中存在的问题, 制定整体规划方案, 对企业的今后的生产经营作出正确的决策。

(二) 现金流量分析获取的经营和财务信息是企业管理层进行投资决策的主要依据

在企业管理层进行投资决策之前, 必须认真了解本企业的盈利能力、现金支付能力、企业在经营活动中存在的风险以及风险的变化趋势。从另一个角度来讲, 就是企业的管理层必须认真了解本企业是不是存在着足够大的现金流量, 而这些现金流量能够完全支付企业的举债利息以及即期股利, 从而为企业能不能有效进行生产经营, 能不能实现利益的最大化作出恰当的评判。

通常状况下, 许多企业的管理层常常把企业的利润表内的净收益当作企业获利能力的反映, 并将净收益作为企业进行决策的最主要的依据。但是, 在利润表制作的过程中, 由于受到人为因素或者制度因素的影响, 在利润表中相当多的数据无法真正反映企业的资产变现水平以及盈利状况, 也无法真正反映企业在声场经营活动中收益的质量状况, 从而严重影响到企业的信誉度, 影响企业盈利和发展。但是, 通过现金流量分析制作的现金流量表却有效地克服了利润表中存在的缺陷和不足, 不但可以准确真实地反映本企业真实的财务活动、财务状况, 而且还能够准确反映投资与回报之间的关系, 准确反映收益的质量。为此, 在企业管理层进行投资决策的过程中, 通过现金流量分析制作的现金流量表越来越受到重视。目前, 现金流量表已经成为企业管理层进行投资决策必须参考的报表。

(三) 现金流量分析获取的经营和财务信息是企业之间进行信用往来的最主要依据

随着我国社会主义市场经济的快速发展, 现代企业的发展已经不再是单独一个企业的发展, 而是一体化或者多元化的发展战略, 在这种情况下, 单靠一个企业的资金积累根本无法实现企业的发展战略, 这样就需要多个企业建立长期的战略伙伴关系, 各企业之间互相提供贷款支持。此时, 提供贷款一方的企业, 就必须认真考量贷款一方的企业的债务偿还能力。另外, 为了获取利益的最大化, 现代企业常常采取扩大商品市场占有率的方式占领市场, 而扩大商品市场占有率势必会采取应收货款的办法实现商品的销售。在这种情况下, 赊购方是不是诚实守信就成为企业必须认真考量的问题。为了考量赊购方的债务偿还能力以及诚实守信状况, 企业不仅要对贷款方和赊购方的各项利润指标进行认真的分析考证, 更重要的是对最能反映贷款方和赊购方生产经营状况的现金流量进行认真的分析。通过对现金流量的分析, 企业不但可以获取贷款方和赊购方的偿还债务能力、赢取利益的能力以及发展能力的相关信息, 同时还可以对贷款方和赊购方的支付能力、支付水平作出准确的评判, 从而为企业的管理层在进行与贷款方和赊购方建立合作关系进行决策的过程中提供准确的信息。

目前, 全球经济一体化水平越来越高, 跨国信贷业务越来越多。因此, 大力加强现金流量分析对于企业发展海外业务, 实现跨国发展的战略决策就具有了非常重要的现实意义。

总之, 随着全球一体化以及社会主义市场经济的快速发展, 现代企业必将面对越来越激烈的竞争, 在这种情况下, 现代企业必须大力加强现金流量分析, 及时掌握企业的经济状况和经营生产状况, 认真分析市场的运行特征, 从而制定出符合本企业宏观发展方向的正确的经营决策, 使企业的盈利能力不断加强, 实现企业快速稳定的发展。

参考文献

[1]曾娟兰, 冯欣荣, 耿迪.现金流量分析在中小企业财务风险管理中的应用[J].商场现代化.2009 (07) .

[2]张欣.公司监事做好现金流量分析的意义[J].现代经济信息.2010 (04) .

[3]张利英.浅析现金流量表在企业财务管理中的作用[J].现代商业.2011 (26) .