企业家的领导力

企业家的领导力（精选12篇）

企业家的领导力 篇1

自美国经济学家西奥多�舒尔茨创立人力资源投资理论以后, 人力资源引起了国内外学术界、企业界和政府部门的广泛关注。在优化人力资源过程中, 企业可以借鉴国外的先进经验。但是, 也应该重视自己的历史, 我们有很多精华的思想值得思考和学习。

中国是一个有着5000年文化的国家, 在华夏历史长河中, 汉朝高祖皇帝刘邦是最具影响的杰出人物之一。其出身低微, 却以农民义军统帅身份, 顺应民心和历史潮流, 高举“伐无道, 诛暴逆”旗帜, 率军入关灭秦, 并在随后四年的楚汉战争中战胜项羽, 建立起汉王朝, 奠定了中国两千余年经济与社会繁荣发展的基础。刘邦是中国历史上少有的杰出政治家, 是真正统一中国的人, 可以说他是汉始皇, 创造汉民族的人。刘邦之所以能够成就丰功伟业, 除了顺应当时时代发展外, 与他非凡的驾驭人才管理思想有很大关系。在经济繁荣的现代社会, 研究刘邦的“驭将之道”对优化民营企业的人力资源管理有指导意义。

1 对刘邦的评价——指导民营企业管理者评价自己以及其他成功人士

1.1 反面评价

目前在民间, 对刘邦的评价称之为“流氓皇帝”者很多。尤其是“流氓”、“游手好闲”、“从不读书”说, 几乎成了布衣刘邦的标志性烙印, 其中, “从不读书”说之流传较为久远, 最闻名者见于唐代·章碣诗中“刘项从来不读书”一句。

但是, 仔细揣摩这些评价确有一些评价不公之处, 如“一个地方小混混”怎么能不到一年时间便获义帝怀王、诸臣及各路义军充分信任, 进而取得节节胜利并夺得天下吗?至于“从不读书”说, 意即无知无读书, 那么怎么领兵大战, 怎么驾驭权臣, 仅凭悟性吗?这也让人无法信服, 尤其是似张良那样出身高贵, 学誉海内的贤才都对刘邦钦佩得五体投地。所以, 刘邦绝不是凭着耍无赖, 运气好当上开国皇帝的, 尤其是他开创的汉朝奠定了中国封建社会的主要文化, 即儒家思想影响下的文化制度。

1.2 正面评价

对刘邦有正面评价的历史人物有很多, 仅列举如下几位:汉代著名史学家司马迁著的《史记�高祖本记》, 据《高祖本纪》载:“高祖为人, 仁而爱人, 喜施, 意豁如也, 常有大度……”毛泽东主席认为刘邦是在封建时代被历史学家称为“豁达大度, 从谏如流”的英雄人物, 刘邦同项羽打了好几年仗, 结果刘邦胜了, 项羽败了, 不是偶然的。

民营企业管理者有着自己的创业经历, 他们之所以能够成功, 是因为发挥了自己的聪明才智, 抓住了时代赋予的机会。如今企业壮大了, 他们想继续发展, 确保自己的事业蒸蒸日上。这要求管理者对自我和其他创业者进行评价, 为企业今后发展打下基础。

2 刘邦对将领的管理才能——指导民营企业管理者优化人力资源

2.1 善于用人

真正的英雄从来不是凭借一己之力“打天下”, 而是充任一个优秀的领导者, 建立一个优秀的团队, 借助众人的力量来“打天下”。个人无论多么聪慧, 多么勇敢、智慧, 力量毕竟有限, 能够放手任用他人, 才能成为真正的强者。这个问题涉及企业人力资源管理的核心问题。从不同的方面看, 有以下三点:一是, 从经济发展角度看, 人是所有生产要素中最为重要的关键性因素。人不仅能主宰自身的发展, 不断发掘人的创造潜能, 而且能主宰物的作用发挥和有效利用。二是, 从管理领域看, 人是管理体系中的主导性因素。没有一流的管理就没有一流的管理绩效, 而一流的管理就是由管理者和被管理者共同构成的, 管理问题无一不与人有关。要看人看问题的出发点、解决问题的思路、采取什么样的措施等。三是, 从完善人的个性看, 人要发挥才能、有所作为、不断发展是人的本性, 也是社会发展的基本动力。正是由于人的这种本性的魅力, 才导致对企业人力资源研究的极大兴趣, 才使对人的管理成为一门重要的科学和艺术。

2.2 心胸大度

民营企业管理者作为成功人士, 除自身才智和执着追求外, 还有一个共同的秉性——胸怀大度。就是以自己开阔的胸襟去对待企业管理中发生的事情。管理者在工作中要领导很多人, 胸怀大度可以代表一种涵养和凝聚力, 是人力资源管理中需要其具备的一种品质。从中外企业人力资源管理的经验看, 成功的管理者在心胸上都表现得尤为宽广。

应时而变。就理论而言, 任何事物一般都有一个产生、发展、衰退、消亡的过程, 企业人力资源管理也是一样。企业的每个人都是在发展、变化的, 所以, 管理者在用人上要应时而变, 根据事物的发展调整企业的人力资源管理策略。只有这样才能成功的实现人力资源的优化。从另一角度看, 应时而变体现对员工的培训和开发, 以适应企业发展与竞争需要, 保持和提高人力资源的有效性。

3 刘邦驭将之道对民营企业家提升领导力的启示

3.1 民营企业家与刘邦的相似之处

我国的民营企业经过三十年的发展, 企业数量已相当可观, 民营企业家逐渐变得成熟, 并且民营企业家与刘邦有很多相似之处:

一是出身平凡。民营企业家出身大多没有显赫的背景, 都是靠自己打拼出来的, 这一点与刘邦非常相似, 因为出身平凡, 所以很多事只能自己来做, 因为出身平凡, 所以知道很多基层民众想法, 因为出身平凡, 所以不会像许多出身高贵的人那样对人傲慢。

二是性格坚毅。五年的楚汉战争中, 刘邦屡遭挫败。他本人曾十二次受重伤, 几次被活捉, 但他依靠张良、萧何、韩信等人, 屡败屡起, 终于以弱胜强, 取得最后胜利。所以成大事者, 非有坚毅的性格不可以。我国的民营企业从无到有, 由小到大, 创业者不知经过多少挫折, 同样也是因为具有不屈不挠的性格走到了成功。

三是有胆有识。在当泗水亭长时, 刘邦贺吕公乔迁之喜, 分文未带, 却敢诈称出礼钱一万, 从容就餐;历史上著名的鸿门宴更是体现出他在危机面前的从容不迫。我国的很多民营企业家也是这样, 每一个成功的背后都有风险存在, 企业发展的历程就是他们与风险搏斗的历程。

3.2 刘邦驭将之道对民营企业家提升领导力的启示

一是学习刘邦的知人善任。刘邦最大的特点就是知人善任, 他知道不同的人应该不同对待, 将军和士兵是不一样的, 并且用人不拘一格, 只要是有真才实学, 能办实事的将才谋臣, 刘邦非常舍得重赏礼聘, 并且很多时候从谏如流。这点民营企业家就差一些, 他们用人方面明显的有家族式倾向, 受益者更都是亲属和私交亲密的老朋友, 这当然不会吸引有才能的人为之服务。

二是学习刘邦的做人大度。据《史记·高祖本记》载:“高祖为人, 仁而爱人, 喜施, 意豁如也, 常有大度……”, 刘邦在每次胜利之后能够厚饷将士, 重赏功臣, 所以大家都愿意“士为知己者死”。相比之下, 他的对手项羽就比较吝啬, 导致功臣不服, 诸侯不平, 最后众叛亲离。某些企业家有些像项羽, 所以欠薪依然是非常敏感的词, 可怜今日的某些老板, 连手下工人该拿到的工资都给不足, 公司员工加班不给加班费, 却梦想工人给他卖命!既想马儿不吃草, 又想马儿跑得快?这种情况企业怎么能留住人才, 怎么能经营得好?所以, 我们的企业家应摒弃以前的分配方式, 让你的工人尤其是功臣良将得到他们应得的东西, 他们才真正会把企业当成自己的家, 对企业忠诚, 泄露公司机密、跳槽等现象就不会发生, 企业也会越做越大。

三是学习刘邦的善于学习。刘邦是非常善于学习的, 尤其是能够听从别人的意见。最能反映这方面的是刘邦即位之初, 骄矜自持, 重武力, 轻《诗》、《书》。对此, 陆贾提出了“ (天下) 居马上得之, 宁可以马上治之乎”的观点, 认为武力可以夺取政权, 但不能单靠它来维持政权, 刘邦听后立刻醒悟, 采取“逆取顺守, 文武并用”的统治方略, 倡导儒学, “行仁义, 法先圣”, 同时辅以黄老“无为而治”, 终于建立了一代王朝。

我们的民营企业家们存在的问题是在创业初期不知经过多少磨难, 为了成功他们不知改变了多少自我。但是, 企业做大了之后, 就盲目自信起来, 觉得天下老子第一了, 这时候就听不进别人的话了, 许多时候企业就是这样走下坡路的。所以, 善于学习不只是在企业处于逆境时, 做大了, 做顺了, 还是要不停的学习改变的。

刘邦是我国历史上第一个农民起义得天下的皇帝, 研究他的成功对我国很多民营企业的成长有借鉴之处, 尤其是他的用人之道, 尤其是统御将领之道, 对帮助中国企业家解决“人才无处觅, 人才留不住”的难题, 大有裨益。

摘要：在我国民营企业里, 高级人才的流失会对企业产生重大影响, 吸引高级人才的参与是优化企业的人力资源, 保证企业获得长远发展的重要途径。古代汉高祖刘邦在用人上一直为人津津乐道。本文从刘邦简史、名人对其评价等各方面客观分析他的成功, 并深刻分析他在使用能臣良将上的才能, 为民营企业家提升领导力提供参考。

关键词：人力资源,民营企业家,领导力,刘邦,驭将

参考文献

[1]曹世文.试探人力资源会计在企业管理中的应用[J].财会月刊, 1999.

[2]张惠忠.人力资源价值分析[J].四川会计, 1999.

企业家的领导力 篇2

在美国圣路易斯的一家工厂，大卫・诺瓦克向与会人员询问，如何在便利店和杂货店进行商品展示。马上就有人说，“鲍勃是这一领域的专家，他可以告诉你应该如何去做”，其他人也附和道，“从鲍勃那儿一天内学到的东西比我工作两年学到的总合还要多”。

大卫・诺瓦克将视线投向被众人称赞的鲍勃，本以为此君会高兴，看到的却是一张泪流满面的脸。鲍勃在百事工厂工作超过了40年，即将在两周之后退休，他说，“我从来都不知道有人会这样评价我。”这让大卫・诺瓦克唏嘘不已，感慨道，“鲍勃从未得到过赞赏，这是一件多么遗憾的事情!同时，这也使企业失去了一次难得的提升机会。我们每个人原本都可以从他的专业知识中有所获益……谁又知道如果他的能力能够得到认可和嘉奖的话，他还会更加精进到怎样的程度?”大卫・诺瓦克由此对树立正确的领导影响力有了很深的认识。

他获任百胜餐饮集团董事会主席兼C E O后，以不让该集团旗下100多百万员工再出现“鲍勃”式遗憾为目标，积极推进企业内部培训特别是领导力培训。

百胜餐饮集团旗下拥有肯德基、必胜客、塔可钟等三大知名快餐品牌，连续多年持续实现较快增长，不能不说与大卫・诺瓦克作为企业领军者力推领导力培训密切相关。《超级领导力》这本书即是他融合百胜餐饮集团与其他多个知名企业领导力改进实践经验的成果，具有较强的实操指导性。全书包括三大部分，第一部分着眼于对企业领导者观念的重塑，第二部分则从建立、改进企业战略-架构、文化入手，为第三部分谈及的执行打好了基础。

重塑观念，改变领导的经营管理思想，是迈向成功的先决条件。这并不意味着要对过去的成功企业家所言所行亦步亦趋，而是指企业领导者要打破看待事物和他人的固有的狭隘思维，

大卫・诺瓦克在《超级领导力》书中第一部分强调，企业领导者要优化自我认知，对经营管理领域所经历的危机、所克服的恐惧、所秉承的立场、所汲取的教训都有清晰了解;在此基础上积极拓展改进，寻求并积累诀窍，以事业而非个人成见为出发点，始终关注目标确保不放过任何一条有助于实现目标的好点子，找到知识的拥有者和来源;同样重要的是要同工作团队、伙伴、客户等人群建立互信。

领导企业上规模并确保掌控局面，必然需要对战略、文化等方面做好规划和计划。在大卫・诺瓦克看来，做好企业战略部署，关键在于企业领导者及其团队认清顾客及其需求、企业内部现状、行业竞争等现实情况，基于此制定长远却不脱离现实的愿景目标，确保企业战略每一步，在企业内每一层级都能达成共识。大卫・诺瓦克在书中强调，企业领导者必须警惕各层级员工“消极抵触”情绪，为此需要更明确、更耐心地完成愿景等战略叙述，保障员工的参与渠道并汲取其良好建议。

战略共识形成，就需要细化为资源、组织、流程等架构。在这一转化过程中，常常出现两种危险情况：第一，缺乏实现愿景目标所需的资源，员工建议也不被企业领导者采纳，导致员工对于实现目标失去兴趣;第二，企业领导者频频更改愿景目标，让员工每每觉得领导者又开始了新一轮空谈。大卫・诺瓦克认为，企业领导者需要针对核心业务制定配套程序、规章与资源分配办法，更加清晰地定义岗位职责，确保战略与架构不出现脱节。

抓住企业的道德领导力 篇3

企业的违规行为是应归咎于人力资源部呢?还是CEO的责任?

从广义上说，也许都不是。

IBM人力资源部高级副总裁麦克唐纳认为：人力资源“以绩效评价为己任”。他说；”道德基础，竞争意愿以及超越预期的精神是这种文化的关键所在。”

遗憾的是，英过国会5年前通过的长达86页的萨班斯法案并没有根除企业一些激起民惯的肮脏行为。

追溯近期的案件，我们发现很多事件体现了人性是如何被经济利益所驱使，有时这些野心远远超过了道德接受的极限。

值得高兴的是，某些人力资源专家并未像悲观者一样认为这是不可避免的。实际上，在发现这种不道德的迹象时，他们更愿意去碰钉子，他们在企业中建立并保持着高水准的道德体系。

前密歇根大学，罗耀拉大学洛杉矶分校的法学教授，约瑟夫森道德研究机构的创始人迈克尔·约瑟夫森，关注公司丑闻多年。对于当今的企业道德决策，他认为：“关注无处不在。”

他补充说：这种现象更多来自于风险管理的考虑，而非道德因素的影响。毫无疑问，糟糕的决策判断能使一个公司陷入巨大的麻烦。对于管理者甚至下属，犯错误后更多的处罚在等着他们，例如：股价崩盘，这对他们的±气来说是毁灭性的打击。

约瑟夫森认为，部分“不良问题”也许不是个坏事：“曾经有一段时间，人们认为，如果一件事合法，它就一定合乎道德，显然这种看法已完全被改变了。”

事实上，在企业中，一些合法但不合道德的事情正更多地暴露出来，约瑟夫森认为这和生存游戏很相似。而这类节目的主题就是：你必须欺骗竞争对手——人不为己，天诛地灭。

和社会主流不同，约瑟夫森认为：造成道德危机的一个重要原因，就是管理层和人力资源部推崇的绩效管理。

英国管理协会去年发表了对1000多名经理人和人力资源专家的调查结果：不道德的企业行为多源于不切实际的目标以及来自期限的压力。

《遵从与信念：开明的公司治理的演化》的作者柯蒂斯·J·柯鲁福德表示同意：“提高季度业绩，不断做得更好，这些压力可能影响人们处理事情时的判断。”柯鲁福德是特拉华州威尔明顿治理和行政领导专家，他曾就职于数个公司董事会，其中包括杜邦公司。

“利己，狂妄或机会主义”

公司的压力，只是一部分。行政管理也会因人自身的利己主义而变得颇有瑕疵。帕特·赖特是康奈尔大学人力资源的教授，他认为：公司误入歧途时，高级主管十分明显地扮演了“利己，狂妄或机会主义”的角色。

他说：这是一个极其普遍的陷阱，而且结果通常是“高管们自我感觉良好，四周围绕着赞英的声音。企业越大，这种情况就越严重”。

他说：过程是潜移默化的，不道德行为大都发生在人们没有意识到错了的时候，这好比你喝自己的洗澡水，第一次觉得恶心，但经过十次，你会说：“嗯，其实这也没什么。”

那么，人力资源总监如何避免这种不良习惯呢?

首先要了解，建设有道德的组织根源是很重要的。赖特说：”你需要非常正直的领导，他能正视自己的弱点，愿意遵从道德规范，并且坚持下去。”反之，上粱不正下梁歪。

在麦克唐纳看来，领导者决定了企业文化的基调。他的行为必须符合道德，因为人们在看着。这也正是他成为领导者的原因。

为影响高管的行为，人力资源部在培训中应该着重于职业道德操守。

人力资源领导者需要主动寻找“有人可能丧失职业道德”的蛛丝马迹。

这无疑是个好的开始。

强生卫生保健公司，多年来定期对高管人员进行职业道德培训，这使得他们一直以来信誉卓着。

比尔·尼尔森是该公司的公共事务总监(直到他2004年退休)。负责道德监督的他说：强生高层通常会建设公司的道德宗旨，然后应用到商业决策中。

他说；我们会开展“挑战信条”的活动。其全球各地的管理人员到总部接受CEO的道德宣讲。此后，用一天来检讨公司的行为，并衡量和宗旨的差距。宗旨遵守也是长期培训、行政会议和训练演习的内容。

不仅如此，每隔两年，强生雇员都需填写一份全面调查以衡量公司业绩与该宗旨间的差距。

尼尔森说：“虽然个人回答保密，但是按经营单位分析的结果会被送往相关高层，他们希望以此解决已发现的问题。”

而赖特认为：除了这种正规的训练和监督，人力资源领导者还需要主动寻找‘有人可能丧失职业道德’的蛛丝马迹，包括异常奢侈的生活和对下属的粗暴行为。他们感到了自我的权利并乐在其中，这就是暗示。赖特认为：还需要找出是谁在鼓励这种行为，包括那些”告诉他们有多棒的老好人”。

当然还有过度薪酬，这就不仅是公平问题，而是功能紊乱的问题。但这是否意味着人力资源总监应该告诉他的CEO，其薪酬过高或警示他过度痴迷于财富?

赖特说：“不一定。”赖特认为：CEO们应该有个畏友——那些能告诉你，你不是永远完全正确的人。“在理想的世界，畏友将是助手。不过现实是，人力资源部只是要确保执行者至少有一个畏友：比如CFO或董事会成员。”赖特说。

趟这档子混水，得需要人力资源总监和至少一个董事会成员关系坦诚。的确，IBM的麦克唐纳认为他和其他在他所处位置的人可行使”对公司激烈抨击的谈话权”。

有时CEO会抵触董事会或是人力资源总监对自己有道德上的关注。赖特说：”如果你不得不偷偷摸摸”地面对董事会成员，”这就非常危险了”。

同时”容忍”这种行为的文化已经发展起来。约瑟夫森做了一个简单的医学比喻：“健康的身体如果感染了，会产生抗体，它们包围感染的部分，甚至会击败它。组织中同样需要抗体。但企业中存在能说‘你不能这样做’或者敢于将此行为报告给高层的人吗?”

麦克唐纳认为：人力资源部是行政文化的缔造者，强烈的道德感是重要组成部分。IBM和其他许多公司都有严格的HR规划设计。要保持道德良好的商业环境，最强大的“执体”应建立在最基本的HR职能中，例如：招聘，培训、绩效考核、晋升、纪律和解雇。

文字VS.行动

大多数公司都有足够的道德准则和价值观的描述。那么这些评估是怎么推动着招募、雇用、培训和调查的呢?

不雇用有不道德倾向的人比培训他们轻松得多，同时，它更有效地在第一时间扼制事件发生，而不是亡羊补牢。

约瑟夫森说：“在每一个阶段，人力资源部门都可以提高或降低企业的道德素质。”

为进一步说明，他引用了安然公司破产的案例。安然2001年垮台后，被披露了大量的金融诈骗，这揭示了

安然的腐败黑洞。同时人们发现：安然在雇用员工时，似乎只会问：“你会这样做么?”或“你怎么办呢?”

有时公司会因为道德问题而处分或解聘职员，这对雇主来说是整顿公司纪律的好机会。这不仅表明了公司的道德标准，更将提高员工士气。因为人们不喜欢和这种人共事。

行政顾问克劳福德表示同意，他甚至进一步指出：公司应该鼓励“告密”。

“应该让雇员明确，如果他们看到别人做了不符合组织价值观的事，他们有责任把它揭露出来。”他说，“公司应该创造渠道，使告密者没有任何受到报复的风险。”

当然，告发者还需要清醒的认识，什么样的行为值得处罚。2006年12月，IBM公司发给员工一份20页的文件阐述了公司的“商业行为准则”。除了为IBM公司建立一个行为基准，这份文件还提供了一些例子来体现公司的价值观。他们也成为IBM文化重要的一部分。

但在一些新型市场，那里的商业环境及文化规范有时更具包容性，那里的很多做法在其他地方是无法接受的。若使当地雇员完全符合IBM的标准，还需广泛的定位过程。

不过当这种伦理基础足够强大的时候，道德问题是可以自我纠正的。比如；几年前，强生一家外国独立子公司的总裁决定辞职，因为他的一个下属为赢得一项合同企图贿赂地方官员。虽然他没有参与，但他觉得自己应当负有责任。

而人力资源总监捍卫道德的做法，可能还需要个人奉献，或至少愿意铤而走险。在先前工作中，麦克唐纳曾逼通过一个主张不道德方案的主管辞职。“我记得有一天出家门前告诉我太太，我可能回来后就失业了”。

“我们据理力争，主管退缩了。”而麦克唐纳保住了他的职位。“管理者必须具备政治家的勇气和信念。道德就是这样扎根于企业中的。”他说。

换言之，不论再多的道德说教，都不可能取代果敢的个人行动。

虽然这是个复杂的多元世界，具有挑战性的商业环境可能造成一些棘手的问题，但在大多数情况下，道德并不是火箭科学，它是基本的逻辑。

你要有所准备说“不”，或告诉其他人应该说“不”。商业要活在标准中。

(本文译自《人力资源执行官》)

论企业领导者领导力的提升 篇4

1 领导力

学者们对于领导力的界定选取了不同的角度。有的学者从领导者所具备的能力方面来界定领导力,美国著名学者詹姆斯·库泽斯、巴里·波斯纳修订的《领导力》第3版内容指出:领导力,是领导者如何激励他人自愿地在组织中做出卓越成就的能力。有的学者从领导者与被领导者双方的互动关系来考察领导力内涵。王崇梅等人认为,“传统的领导力,就是领导才能。最新的观点是指获得追随者的能力。”有学者认为,领导力的实质是影响力,领导力发生作用的过程就是影响产生的过程。李林等人认为,“领导力的实质就是影响力,任何人都可以使用领导力,只要能成功地影响他人的行为,就可被视为实施了领导力。”有学者从领导学自身概念范畴出发,认为领导力是综合多种因素而产生的合力。童中贤从领导力产生的领导场及其作用于领导资源配置过程的角度来界定领导力内涵,认为领导力是一种内生于领导场并作用领导资源配置过程的力量,它是由多种相互关联的力量构成的一个力的集合。

显然,对于领导力的界定有很多,这为本文的研究打下了良好的基础。笔者认为,领导力是在实现组织愿景的过程中,领导者影响被领导者及部分利益相关者的能力以及领导者与被领导者和部分利益相关者之间的相互作用;领导力本身,既是一种能力,又是一个作用的过程。这个过程,既包含领导者与追随者的二元关系构建过程,也包括领导者在组织内部设定组织机构、提升组织效能的过程,还包括领导者帮助组织适应环境、发展创新的过程。

2 时代要求:学习型社会带来的挑战

20世纪90年代中期以后,社会变迁速度明显加快,组织怎样才能适应迅速变化的社会成为人们思考的问题。强调持续学习能力的学习型组织概念被普遍接纳,而学习型组织所强调的能力很显然不仅需要一个高效的领导者,更需要“发展集体的智商”。学习型组织就是为了适应环境和持续发展而不断进行学习的组织,在整个组织中充满着学习气氛,所有人员都全身心投入并有能力不断学习;它充分发挥员工的创造性思维能力,是一种有机的、高度柔性的、符合人性要求和可持续发展的组织。

人类进入知识社会成为一个具有全球性特征的共同话题。对“知识社会”做出系统的阐述并产生巨大影响的是丹尼·贝尔(Daniel Bell),在其关于“后工业社会”来临的讨论中,丹尼·贝尔不仅使用了“知识社会”这一术语,并且指证后工业社会在双重意义上直接就是知识社会。彼得·德鲁克(P.Drucker)在20世纪80年代预见到以知识为基础的社会正在到来。他指出,“20世纪的公司最宝贵的财富是它的生产设备,而21世纪的机构最宝贵的财富将是它的知识工人及其生产能力。”资本和劳动力作为生产要素构成了资本主义社会的特征,而自二战以来,知识“很快成为生产的核心要素,超越了资本和劳动力”,成为后资本主义社会的资源。甚至知识社会会成为后资本主义社会的主要特征。

美国杰克·韦尔奇曾经说过:“在这个竞争求存的知识经济时代,要想获得成功只有不断地提升自己的能力,增强自身综合素质,不断地提高自己的领导力。一个组织尤其是企业要想获得持久的成功,就必须重视领导力,以适应变革,保持竞争优势。”领导力代表企业的卓越,通过卓越,企业可以展示风采、赢得竞争。领导力可以使卓越员工的价值夙愿得以实现。领导力需要靠持之以恒地培育与创造。领导力往往被看作组织成长、变革和再生最重要的关键因素之一。然而遗憾的是,领导力注定是短缺资源。正因为这种短缺,使许多企业难以适应当今全球竞争加剧的时代。

因此,笔者认为,理想的能够适应当前学习型社会挑战的领导力,必须具备如下几个特征:第一,富有远见,能勾勒出清晰的未来愿景,确定前进方向;第二,所勾勒出的未来愿景,会对他人产生影响,并有利于实现他人的愿望,满足他人的需求;第三,领导者个人具有较高的个人信誉、较强的创造力与冒险精神、坚韧的意志、自信与智慧、正直诚实的品质以及与工作相关的知识;第四,保持对环境、对他人需要的敏感性,能对环境及资源做出准确的评估,能对他人的能力有深刻了解,并及时对他人的需要与情感做出回应;第五,能够创设一种情境,使他人心情舒畅地在其中工作。

3 企业领导者领导力的提升

领导理论的发展告诉我们,最初人们认为领导者之所以成为领导者是因为具备一些“特质”,而这种特质是天生的,随着时间的推移和研究的不断深入,人们越来越意识到领导力是可以习得和培养的,笔者也持这样的观点。同时,很长一段时间内,领导力曾被狭隘地定义为职位、头衔、地位或等级,事实上这些是正式的权力而不一定会成为领导力。

领导人是为组织服务的,为构成这些组织的个体服务,为组织服务的对象服务。领导力是所有人类组织的核心竞争力之一,在快速变化的信息时代,领导者如何正确地把握组织的发展方向,制定最优的发展战略和持续进行最优决策,通过吸引和影响组织成员和利益相关者以便有效和高效地实现既定目标和战略,通过价值观引导、规范制度、干部任用、冲突防范、信息反馈等手段控制战略目标实现过程,将决定一个组织的命运和发展前景,将决定一个组织的优势和可持续发展。为此,快速培养全面发展的领导者和有效提升领导者的领导力,就成为各类组织的最迫切和最重要的战略选择。

3.1 做正确的事——凝练企业发展的共同愿景

企业的发展方向、组织定位是领导者最先要思考的问题。这也是很多研究者谈到的“做正确的事”与“把事做正确”的差别。核心愿景是一个企业主要的精神旨归,一旦被人们接纳并付诸行动,就会产生巨大动力。愿景能够激发人们通过创造性的方式改善现状,以价值观为核心,现实可行,有着丰富的想象力,表达清楚明确,能提供一种新秩序使组织与众不同。如果一种愿景不能提供清晰的未来前景并证明可以为组织或成员带来更多优势的话,那么很可能是失败的。理想的愿景要符合时代和环境,要反映出组织的独特性。组织中的成员必须相信愿景是完全可以实现的。明确企业的核心愿景及价值观是企业领导者带领企业主动、有效适应大环境的第一步,沟通“企业应该做什么、朝着什么样的方向发展”对于领导者领导力的发挥具有指向性的作用。

需要注意的一点是,“愿景是谁的”是个非常重要的问题。组织的愿景是谁的?这是一个企业在发展过程中首先要确定的问题。在当前一部分企业中,愿景规划是领导者个人的责任,主要依靠领导者个人的卓见、智慧和技能。而事实上,组织愿景的开发虽然注重领导者的主导作用,但更强调共享性,强调愿景开发是领导者和被领导者共同的任务,而不是领导者一人提出高见,尔后众人服从、响应的过程。愿景的制定不只是领导者个人的责任,只有通过大家的实际执行才能够达到,因此应注重组织愿景的整体性,而非单个的领导者或领导层,应该能够抓住每一个人的决心和勇气,激励他们向同一个终极目标前进,允许个人独立而又一致的行动。

3.2 营造利于变革的组织环境

变化性、复杂性和不确定性是环境的主要特征,当今的企业必须敏锐地适应这种环境。领导的作为在变革的环境中举足轻重。领导不得不几乎是连续地改变组织,否则就无法与外部环境的变化保持一致。组织应付外部变化的一些方法是转变成自主工作团队或者进行结构创新,领导者需要不断地改变组织结构和文化,还需要处理技术方面的革新。在进行具体的变革之前,营造一个利于变革的环境是非常重要的。

人们总是抗拒变革,为什么?詹姆斯·亚当斯(James Adams)在《概念障碍》(Conceptual Blockbusting)一书中指出,在面对变革时共有四种障碍,分别是感知障碍(Perceptual blocks)、情感障碍(emotional blocks)、文化和环境障碍(cultural and environmental blocks)、知识和表达障碍(intellectual and expressive blocks)。感知障碍主要是指让人无法清楚认知问题本身造成的障碍,这主要是认知方式造成的,对环境、问题、事件本身缺乏充分的了解,无法从不同角度看问题等等;情感障碍主要是影响变革的情绪、情感障碍,比如说人们害怕风险和失败,害怕不确定性,不喜欢打破习惯,对新观点过早下判断等;文化和环境障碍是来自于外部环境,社会常常会强加一些抑制变革过程的严格准则,对传统的依赖也会阻碍创造性思维;知识障碍主要是因为缺乏解决问题相应的知识基础,或者使用错误的策略解决问题,缺乏灵活性,表达障碍主要是无法有效交流造成的。

跨越障碍从而提升领导力,需要企业领导者做到如下几点:第一,形成认同,循序渐进创造利于变革推行的心理环境;第二,充分运用智慧,在超越现实局限过程中把握创造空间;第三,重视学习和沟通。

3.3 构建紧密联结的文化

有学者指出,组织文化甚至强于科层制的力量,它是把人们凝聚在一起的胶合剂,并像屏幕一样,通过它可以观察世界。文化就像隐形气流或海洋中的暗流一样,通过规范(非书面的规则)、我们社会中的各种期望和种种教育角色,塑造了我们生活的路线。当文化已经演化到这样一种程度,即演化到一个团队的共同的体验核心,以及建立起关于何谓正确的共享的背景时,文化就成了一个组织的财富。这也是为什么笔者在此提出要构建紧密联结的组织文化。

组织文化是指组织成员的共同价值体系,是组织成员共有的哲学观、价值观、信仰、期望及在此影响下的态度和行为准则,它就像巨大而又各异的磁石规范着组织员工的行为,使组织呈现出独特的核心能力。正如T·蒂尔和A·肯尼迪所言,“定义中的文化是一种无形的、隐含的、不可捉摸的而又理所当然的东西。但每个组织都有一套核心的假设、理念和隐含的规则来规范工作环境中员工的日常行为。除非组织的新成员学会按这些规则做事,否则他不会真正成为组织的一员”。

紧密联结的企业组织文化具有共享性与合作性的特征。组织文化是由领导者设定的,是领导者的基本假设在组织中的反映。因此,领导者需要学会建设紧密连接的、共享的、合作的组织文化,营造良好的组织环境氛围,使抽象的文化在组织中落地生根,使员工接纳并共同努力推进组织文化建设,使自己成为文化领导的践行者。这需要企业领导者以团队建设培养合作意识;以文化的语言和方式传播文化,把随意的零散的行动转化为自觉的、长期的、主动的、发挥作用的体制和机制,把组织文化渗透到组织员工的日常生活中去,推动企业向前发展。

3.4 授权,重视能力建设

组织内的每个人越是拥有权力,组织成员就越有主人翁意识,越愿意投入。企业领导者独自一人完成所有事情是不可能的,即使这点非常令人向往。因此,怎样分布领导给不同的人和职位是非常重要的。再一次需要强调的是,授权与能力建设并非将有限的权力下放,而是在组织范围内分享更广泛的领导力。领导应该超越个体,以多元变化的形式在与企业相关的多个领域出现。

能力建设(capacity building)的核心即伴随凝聚力和信任感而产生的分布式领导,分布式领导是在试图突破“正统”的领导研究思路和基于领导者角色的研究取向中出现的领导思想。20世纪90年代中期以后,社会变迁速度明显加快,组织怎样才能适应迅速变化的社会成为人们思考的问题。强调持续学习能力的学习型组织概念被普遍接纳,而学习型组织所强调的能力很显然不仅需要一个高效的领导者,更需要“发展集体的智商”。

能力建设并不是新名词。顾名思义,能力建设主要指领导者关注被领导者能力的发展,将之作为组织可持续发展中的核心问题来解决。若能推动所有被领导者能力的发展,组织必定会有较大的飞跃。而现有的领导力和可持续性发展最多是一种随机行为,因此,目前在企业发展的领域内,越来越多的资料表明了能力建设作为一种可持续改进方式的重要性。领导者不仅应该重视企业发展的“现在”,还应同时在企业内部进行战略能力建设,以实现企业的持续发展。领导者有责任帮助员工成长,并发挥他们的全部潜质,这意味着领导者需要提供员工们独立行动所需的技术、信息、工具和权力。

在进行能力建设的过程中,企业领导者需要提升中层干部的执行力,通过提升中层干部自我管理能力,构建有效的沟通渠道;重视中层干部的培训,加强中层干部对业务工作的持续关注;提升普通员工的业务能力。

需要再次强调的一点是,领导者的领导力提升是整体性变革。随着我国社会不断的发展变化,各类组织和社会中涌现出种种问题,这些问题与其他问题以复杂的关系交织在一起,大部分问题的解决都不仅是“问题本身”的事情。不能仅仅关注一个一个的要素问题或局部问题,而必须处理好各要素、各部分之间复杂的相互联系与相互作用,关注整体,重视企业整体的改善。

参考文献

[1]宗骞,赵曙明.高绩效组织领导力的挑战[J].现代管理科学, 2004,(1):3-4.

[2]李昌明.领导力与造就优秀企业人才[J].经济论坛,2005,(6): 75-76.

提升烟草企业管理者的领导力 篇5

摘要：随着烟草企业改革的逐步推进，烟草企业发展到现在，面临着诸多问题。如何提高烟草企业的整体竞争力已成为企业当前面临的一个重要课题。在科学理性分析当前烟草企业管理面临形势的基础上，从领导力、执行力两个维度对烟草企业在实际工作中遇到的困难进行分析，结合烟草企业实际，提出切实有效的应对措施。

关键词：领导力、执行力

“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行。”提高企业的执行能力是实现企业管理目的关键。执行力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力，是企业竞争力的核心。当前烟草企业的改革和发展进入了关键时期，能否提高企业的执行力，关键还是在乎是否能切实的提升企业管理者的管理能力。1领导力决定执行力

对于“国”字号烟草企业而言，在企业管理过程中，企业管理者经常遇到下属主动性、积极性、协作性以及企业执行力低下等困境。换而言之，由于企业的机制、体制造成了企业的淘汰与考核的作用不能真正发挥，导致企业中的“老鸟”心态占据企业整个团队的主导心态。但反思问题的关键，企业管理者能力的高低对于企业执行能力有着更为深刻的影响。拿破仑有一句名言：“一只狮子带领的一群羊可以打败一只羊带领的一群狮子。”从这句话我们可以看出，一个组织，或者说是一个企业、一个团队，能否取得好的发展业绩，关键是看其是否有一个出色的领导者。狮子带领的羊群靠什么能够打败羊带领的狮群？我认为，要把我们的团队变成狮子带领的羊群，关键还是在于管理者是否能摆正心态，让自己变成真正的狮子。

2领导力的重要作用

领导力就是领导者的能力，包括领导注意力、领导激励力、领导决断力、领导驾御力和领导自身人格魅力等方面的能力。一个成功的领导者，应该是能力出

众、果敢、坚定而且能够以自己的人格魅力影响下属全力以赴完成工作目标的人。但在实际工作中，对于体质、机制相对保守的烟草企业，管理者能够真正做到以自己的人格魅力影响下属完成目标的毕竟属于少数。

2.1领导力表现为驾驭全局的能力

企业管理者要善于在团队中作出适合团队整体发展的决策，而管理者所作出的决策还必须拥有团队全体成员的支持。领导者要对他所带领的企业、团队有全面控制的能力，在企业的领导层起争执或者有异议的时候，能够及时的调解矛盾，从纷繁复杂的局面中快速的理出思路，站在全局的高度，作出正确的决定，带领企业和团队走向正确的方向。

2.2领导力表现为对下属的影响力

一般而言，管理者对下属的影响力表现为其权利赋予的管理能力，另一方面表现为其人格魅力所带动团队的影响力。在实际工作中，我所接触的管理者，大都使用的是其权利赋予的管理能力。以权威性和强制性的领导方式下达下级任务和命令。而使用领导个人魅力所带来的感召力影响团队行为的领导，大都具有比较丰富的企业管理经验，另一方面，也和领导的个人管理风格有着必不可缺的联系。

2.3领导力表现为动态的提升力

主要是看一个领导者是否能根据管理环境的各种因素变化，转变自身的领导方式。也就是说领导者是否能够适当地运用指挥、沟通、支持等领导形式进行转换使用，达到最佳的管理效果。一方面，一个人的领导能力有一个发展过程，在实践中生成，通过实践培养，另一方面，适应于一个组织文化的领导力往往不能直接移植到另一个组织中去，因此，静态地研究领导者的影响力，无论是能力还是综合影响力都有一定的局限性。要对领导力进行广义的理解不好把握，即将领导力理解为内生于领导场并作用于领导资源配置过程的力量，是通过领导机制实现的多种力的总和。领导力的关键在于创造，而不能仅仅是提供变革的诱因、动力和各种必要的支持。它是从服务于群体、企业或组织的价值追求出发，经由一系列外在行为，一方面与环境变化积极适应契合，另一方面对相应的人际关系网络发挥影响，引领并协同变革，最终创造或提升群体或组织价值的力量。3实际工作中在领导力方面存在的主要问题

3.1执行目标的长远性不够。

在实际工作中，我发现对于执行命令的人来说，最怕的是目标不明确，或者目标和任务经常变动。由于烟草企业属于垂直管理模式，企业的主要领导者调动可能比较频繁，也缺乏执行长远目标的动力，还有一些领导者可能会根据自己的喜好或者是形势的发展而随意性的变动事先已经设定好的目标，这在一定的程度上也会影响到员工的士气，进而会影响到执行力。

3.2对下属授权的充分性不够

具体操作中，有些领导喜欢在工作上大包大揽，希望每件事情都在自己的掌控之下，做到尽善尽美，他们不大愿意授权给下属。主要有两个原因，其一是管理者心态的问题，部分管理者喜欢个人决策，导致管理者本身不能够什么事情都面面俱到，而且也无法把更多的精力放在影响企业发展的重大问题上。其二是管理者对下属的工作能力缺乏整体的把握与信心，担心一旦授权，如果下属没有按照原先的设想来开展工作，可能会失去控制。

3.3对执行过程的控制性不够

对执行过程缺少严格有效的控制。缺乏过程控制已经成为阻碍执行力提升的一个很重要因素。大部分管理者，喜欢用分解任务目标，明确员工各自的职责的方式，对每位员工进行充分的授权让其放手去开展工作之后，但都容易忽略制定严格的执行标准，对执行过程实行严格有效的监控，及时发现执行中的偏差并纠正，确保执行不走样，才能最终确保任务的完成和各项业绩的提高。

3.4对培育下属的主动性不够

目前大部分的管理者在帮助下属员工成长方面的能力还有所欠缺。个人的力量毕竟是有限的，只有激发出团队的能量，才能把工作做到最好。作为管理者，不但要自己能独当一面，而且要致力于提高下属和员工的能力，让自己手下的员工变得更好，因为一个成功的公司，需要能够与企业同呼吸，共命运的员工团队。企业和员工是一个共生体，企业的成长，要依靠于员工的成长来实现；员工的成长，又要依靠企业这个平台。因此一个成功的管理者，不会抱怨自己手下员工能力不强，而是会想方设法的帮助他们进步。因此，衡量一个管理者的工作是否成功，看他的下属是否能够独立开展工作也是一个很重要的方面。而帮助下属成长，无疑也是提升企业执行力的一条重要的途径。

4提升企业领导力的解决方式

对于企业而言，一个优秀领导者的领导力培养需要充分的经验历练和长期工作实践积累。作为企业管理者都应当积极努力的培养自身的领导力，从而有效增进企业的执行能力。

4.1提升自身管理的能力

加强自身宏观能力的培养。领导者要注重加强对宏观把握能力方面的学习提高。领导者在企业中的地位决定了其要学会从全局的角度来思考企业的发展战略，制定全面的政策。一个成功的管理者，必须要高屋建瓴，统揽全局，着眼长远，要对企业的发展有前瞻性的把握。一个管理者，如果没有很强的宏观把握能力，就不能很好的对企业的发展走向进行规划，不能很好的带领员工和下属取得好的发展业绩。企业管理者要善于总结工作中宏观决策的得失，以此来促进宏观能力的形成。

4.2提升选拨下属的能力

领导者要做到知人善任。知人善任是管理者的一项重要素质。作为管理者，要能对企业的人力资源状况有全面的了解，对于每位员工的优势和不足都能做到了然于胸，根据其不同的特点，合理使用人才。一方面要求管理者在选拔人才时要坚持客观的评价标准。把正确的人选拔到正确的岗位上是衡量管理者管理工作成败的一个重要标准，这就要求管理者必须要坚持客观的用人标准，根据企业岗位的实际需要，而不是根据自己的喜好进行选择。另一方面要合理使用人才。企业经营是个系统工程，岗位的多元化要求人才的多元化，在安排岗位时要尽量做到适才适位。用人之前先识人，企业须按能力、个性、兴趣、经验等几个指标全面考查拟用人才，在此基础上，因人定岗，合理安排岗位。如果没有根据员工本身的特长以及气质特点进行工作岗位的安排，使其长处得不到发挥，最终可能会埋没了人才，对企业、对员工本人都是一种损失；其次是要善于用人之短。所谓用人之“短”，顾名思义，就是根据每个人的特点甚至是个性，将其在平时看似短处的地方合理利用，从而达到一种意想不到的效果。与传统的用人观念不同，用人之短恰当地利用了某些人的“短处”和某些工作的特殊性，而这些也恰恰是我们过去在用人工作中经常忽视的方面。缺点之所以成为缺点，关键是没有认识它，没有透过缺点看到后面潜在的优点。

4.3提升授权下属的能力

应根据下属能力的大小合理授权，给予其相应的职责，放手让其大胆的做，允许其犯错误，只要不是方向性和政策性的大失误，并在一定的范围内为其承担责任，这样才能不至于使其畏首畏尾，瞻前顾后，才能激发其工作潜能，促进各项工作的开展。当然，在授权的过程中，要强化对被授权者的监督，及时纠正偏差。有权必有责，还要规定被授权者的责任，并要确定执行的标准，在执行的过程中按照标准进行督查，及时纠正偏差或者是修正标准，保证执行的效果。特别要注重的是提高企业中层干部的执行力。在一个企业的管理架构中，如果把其比喻为人的身体的话，企业的领导者就可以看作是大脑，中层就是躯干，基层是腿，躯干是否坚挺，是这个人能否健康行走的关键。在企业中，中层管理人员既是执行者，又是管理者。他们的作用发挥得好，是企业领导者联系基层员工的桥梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。如果一个企业的骨干中层队伍的执行力很弱，那么，企业的发展方略将无法取得成功。

4.4提升执行监督的能力

很多企业领导者以一种高高在上的姿态，认为自己只要把政策制定出来就行了，只管大事，对细节的管理完全放任，这就很有可能会因为细小的差错而全盘皆输。领导者站在全局的角度，可能对每一个细节看的比一般的员工要清楚的多，能够及时的发现执行过程中的偏差。因此管理者的任务就是要保证在企业的管理和项目的实行过程中每个细节都执行到位，从而保证具体目标是实现。

4.5提升管理创新的能力

全球整合企业下的领导力 篇6

在过去的5年里，IBM已经完成了业务模式的完全转型，成为一个“全球整合企业”。这让IBM，无论是在业务模式方面，还是在公司治理方面，都成为了一个“全新IBM”。在过去的很多年里，IBM的员工一直以IBMer(IBM人)自居，那么，一个“新IBM”，是否需要“新IBMer”呢?什么样的人才适合一个“全球整合企业”呢?在全球整合的环境下，如何培养领导力呢?“我认为全球整合最关键也是最困难的地方是人才和企业文化。这两个事情怎么克服不是一年半载可以做的。我们也一直在学习。”IBM大中华区董事长周伟焜在接受《中外管理》专访时说。

培养“全球观”

《中外管理》：IBM转型经历了五年，事实上，在您担任大中华区首席执行总裁的时候就已经着手这方面的工作，您那时如何理解IBM将需要怎样的人?

周伟焜：我们为整合做了十多年的准备，全球一盘棋来部署大约五年左右的时间。“新IBM”让我们需要一个新类型的领导，这些人最重要的是要有“全球观”。

过去我在中国提升的人，需要他能够很深入地了解中国的市场以及中国人的思维模式。但在一个全球整合企业里，领导同时要具备了解全球的能力，这些人要能够跟美国人、印度人、德国人、法国人、日本人同时在一个房子里面平起平坐，了解大家为什么讲这种信息。

当我们培养一个中国区领导的时候，我们会想：将来某一天这个中国人可能管美国人、日本人、印度人，这个人要有办法领导这些来自不同背景的人，并能利用差异性来产生竞争的能力，而不是追求所有的人都是说一种语言，用一种思维模式。我相信，这将是对未来领导力很大的挑战。

《中外管理》：“转型”总是容易让人产生茫然感，如何帮助员工，尤其是在领导力培养中，克服这种茫然，适应转型的需要呢?

周伟焜：每一个人都有一个自己感觉放心的领域，所谓“放心的领域”就是在我们每个人成长的过程中遇到成功的或者不很成功的事，给自己带来的经验。很可惜，这些事情跟一个人的背景文化是很接近的，怎样鼓励你的员工跨越自己拟定的安全地带，去接受挑战，让他感到有更大的自信心?这是需要训练的。

更好的训练就是给他们机会。我们把一些人送到美国去，花一、二周时间，找很多不同部门的高级副总裁跟他们讲课，再在一个圆桌会议上让大家一起讨论，逼他们交谈。这样他回来后就有很不一样的感觉。

另一种方法是，我们把一个人放到完全陌生的环境里工作。比如：我自己在香港长大，我去过总部，也去过澳洲。澳洲的文化跟中国文化很不一样，我在那里要管几千个澳洲人，把那里的服务业务开拓起来，这是一种磨炼。再比如说，我们现在的CEO钱大群先生，我们也曾经把他派到美国工作，送他到亚太总部把比如新加坡的业务带起来。这样就能让一些领导人了解这个世界，能跟很多不同的人沟通，一起工作，并让他们了解做事情的方法，什么时候听，什么时候说。

《中外管理》：您刚才讲到，运用差异化来产生竞争力，这对于一个全球整合企业来说是不是尤为重要?

周伟焜：关于怎样更融合地把这些人放到一起，发挥差异化将会是整个公司的一个挑战。我们也没有答案。

管理的差异是很大的，我自己的体会是有两个层次的。第一个层次：希望找很多都是跟你同一个声音的人。最后达到的效果是“我不需要讲，我闭一闭眼睛就知道他们想什么了”。我认为这是一个阶段，

第二个层次：要愿意接受这样的情况——这个团队中的人有可能想法跟你完全不一样，而你不是想办法把他压住，而是启发他与大家相互协商碰撞，碰撞产生火花，把事情做得更好。特别是当你去到更重要的职位，并非什么都懂的时候，这样的领导方式可能会更好。

《中外管理》：在领导力方面，IBM是如何为全球整合做准备的?如何判断需要什么样的领导力?

周伟焜：我们会做一些调研和调查。比如说，我当CEO的时候，大约每两三年就会做一次全面的调查，来看一段时期里我们的人跟全世界人才数据库在能力上的差距。

比如：两年前，差距最小的是我们对公司未来的热情，差距最大的是团队的互动能力。那我们就知道要在什么方面努力，引进怎样的训练方法等等。

有时候我自己也会跟过去做比较，进步在哪里?还有哪些不足?上一次比较我发现：我的不足是怎样跟不同的人一起工作，而能够很有效地把自己的意见传递给大家，并让大家接受。如果满分是4分，我五年前是3分，去年我的评价是3.9。可以看出，这种方法是很有效的。

领导“传、帮、带”

《中外管理》：听说会选一些人在您身边，3个月一轮换，您来指导他们，这是怎么回事儿?

周伟焜：人事部门跟我们的业务单位一起筛选：哪些人未来有机会成为领导。这些候选人会跟我一起工作3个月。

我会让他做一些我要做的工作，比如演讲稿。我一开始不告诉他我要讲什么，我逼他想，在什么场合我应该讲什么，逼他们做。通过这些把他训练成为既可以做基层工作，也可以在我的位置上知道如何发言的人。我通常给他们两次机会。

《中外管理》：什么样的机会?犯错的机会?

周伟焜：以做演讲稿为例：第一次如果没做好，我会给他一些意见。第二次就要能够把整个演讲定下来。如果还要第三次，证明你有问题了。这种事情就是逼他们学习。再比如：我会请我的助手统筹和规划一些会议，他们要帮我想这次会议谈什么，我逼着他很快地了解这段时间里对我来讲，什么事情是重要的；是对跟我工作的人重要的。很多领导就是这么被“逼”出来的。

第三种工作，当我们有一些战略性的计划时，会派我的“助手”参与一下，让他们跟有经验的领导做一些比较深入的工作。我给助手学习的时间，希望他们学习思维的模式。

《中外管理》：在3个月结束的时候，您会给出他们评价和建议吗?

周伟焜：到最后我会帮这些人分析他自己做事情的方式，思想的趋势，并给他们一些建议。比如：我们有些人一种是信心不足，对自己太低估。一种是信心太足，太激进，不听任何人的意见。对于信心不足的人，我经常跟他们讲“你还不知道自己有多优秀，你要懂得放胆量做事情”；而太激进的人，我也给他们一些与人相处、做事方式的建议。

《中外管理》：他们离开时，您希望他们得到什么样的收获?

周伟焜：首先我定期跟他坐下来谈他的工作，在他离开的时候问他学到了什么，观察到了什么。然后我观察到他是什么样的人。这个谈话不给人力资

源部，是跟本人谈，不作为档案保留。

因为我认为年轻人变得很快，我也认为领导力是可以培养的。要告诉他他自己还不知道的地方，所谓的一些盲点，他还有机会改过来。比如：大部分中国的同事不擅长跟不同部门的人协调和互动，他们认为最好的方法是所有的事情都向我汇报，认为这是解决问题最快的方法，但事实并不是这样。

一个领导人如何跟别人一起工作，让大家更加相信你，如何协调团队的关系，这是最关键的。令人信服，不是天生的本领，而是通过做事的方式，互动的方式长久下来会给大家留下来的印象。这是我希望他们能体会到的。

建立全球共识的价值观

《中外管理》：您讲到，“全球整合”最大的挑战一个来自人才，另一个来自文化。您也在提“新IBM”，“新IBM”在文化上的变化和挑战有哪些?

周伟焜：实际上文化的背后有两件事情。第一是价值观，第二是文化差异。一家公司需要有企业文化，里面就一定有价值观，而这个价值观是需要跟公司的战略吻合的。

这个价值观，并不是说墙壁上贴的“团结、奋斗、繁荣、稳定”那样的标语，我认为一个公司里，对价值观最高的考验是看这个公司的人、公司的领导在做最困难的决定时是如何来思考的，是用什么来做最后的决定。

我们这些大的跨国企业好像一个宗教一样，虽然有点儿夸张，但是也有一点点道理。我们不是宗教，我们和宗教的深跟厚相比是差一些。我本身没有宗教信仰，但是我自己很多做事的方式都是来自公司的影响。

我认为对于一个全球整合企业来说，价值观的难度在于：如何把价值观跟一个地方、一个民族的文化、思维模式放在一起而不产生冲突，并达成共识，而不是去争辩这是美国方式还是中国方式。我认为这将会是一个全球整合公司的最高层次。

《中外管理》：实际上，新的IBM并不是产生一些新的价值观，而是说给这些价值观的普及带来了挑战?

企业项目团队中的领导力研究 篇7

企业项目团队是指为了完成某个特定的任务而把一群具有不同背景和不同技能来自不同部门的员工组织形成的员工团队。 一旦预定的任务完成,团队就解散了,其成员回到各自原来的单位工作。 在这样的一个团队里,项目成员大多来自于各职能部门,团队工作是否有成效,将会直接影响到项目的成败。

对于团队领导力的理解,可以归纳为两种观点:第一种观点认为, 企业项目团队的领导力就是要发挥主要领导者的领导作用,团队的领导力集中在团队的领导者;第二种观点认为,企业项目团队的领导力是所有项目成员的领导力总和,每个成员都在各自的领域发挥领导作用。 本文从第二种观点出发,研究每一位项目成员的领导力。 团队领导力是指团队所有成员发挥自己的影响促进任务的完成和人际的互动,以实现团队共同的目标,并且为工作的成败共担责任。 团队领导力是个整体的概念,它描述的是整个团队的领导力发挥状态,其中每个成员都负有发挥领导职能的责任(并不重叠) ,否则将有损于团队领导力的效果。

2企业项目团队中的领导力分析

2.1 企业项目团队管理者的领导力分析

企业项目团队的管理者在现实生活中一般是项目经理,项目经理的领导力是指在一定的项目环境中, 项目经理通过自己的领导行为影响团队成员以实现项目目标的能力。 企业项目团队的管理者要对整个企业项目团队负责,项目经理既是执行者,也是领导者。 项目经理必须正确理解和执行企业的政策,在执行过程中,他带领一个团队成功完成企业的预期战略目标。 项目经理作为团队的领导者必须有执行公司战略的能力,包括计划、执行、控制等。

在企业项目团队中,项目经理的领导力主要体现为:制定目标的能力、有效沟通的能力、激励能力、授权能力、冲突解决能力以及人才培养能力等。 其中, 激励能力和沟通能力是非常重要的,领导者要学会激励下属, 特别是在企业项目团队中,需要激励每一位下属在其职能范围内发挥领导力。

2.2 企业项目团队成员的领导力分析

在企业项目团队中每个成员都承担不同的角色,Keen(2003) 界定了团队能力角色, 根据团队能力必须齐备和均衡的观念,提出较有独创性的角色界定法。 该新型团队能力角色包括3 类共7 种: 实干家类 ———组织者、 分析者; 创新家类 ———动员者、思考者和激励者;人际专家类———和事佬、中间人。 每个成员在其中扮演不同的角色,承担不同的责任。

根据上述对团队成员角色的分类,在一个团队中,每个成员履行自己的职责,发挥领导能力,每个成员的领导职责相互紧密结合、缺一不可,根据团队成员角色的不同,其领导职能的侧重点也不同。

实干家类是团队的核心,并最终承担团队的具体任务、细节和目标。 他们以任务为导向,全心全意地关注团体的目标完成与否、工作方式方法是否正确等。 其中组织者类似于Belbin所说的实施者和完善者,他是过程导向的,其工作全面细致、有条不紊和精确无误,对团队有强烈的奉献精神。 实干家类的领导力主要是任务倾向性的, 他们主要表现在领导整个企业项目团队尽快完成团队的目标,按期实现计划。

创新家类是找出新的方法,探索新手段来解决团队的问题。其中动员者类似于Belbin所说的资源调研者,作为行动导向,工作节奏快,善于开发和利用团队外部丰富的资源网络,迅速采取对策解决问题。 思考者类似于Belbin所说的创意者,倾向于思维活动,具有很强的逻辑思维能力和想象力,善于创造新点子,从全新的、新奇的角度评论事物,也善于设计复杂系统来解决错综复杂的难题。 激励者类似于Belbin所说的策划者, 富有挑战精神,高瞻远瞩,统揽全局,倾向于运用理性的、独创性的、非常规的手段来解决问题,热衷于那些不重视过程只看重结果的项目,因而能够推动整个团队完成最终结果。 创新家类的领导力也是注重任务倾向的,他们善于发现新的解决问题的方法,协助实干家完成任务,完成团队的目标。

人际专家类善于运用团队合作的方式促使团队有效运转,如同团队的胶水,能够有效地将团队成员团结在一起,他们善于倾听,能很好地与别人进行协商和交流,他们以人为本,关注团队的目标和使命,并不表现出很强的创造力。 人际专家类的主要领导力表现在人际协调方面,他们善于解决冲突,能够实现团队成员和谐相处,使每个人在自己的领域发挥才能,完成企业项目团队的任务。

3提升团队的领导力,建设高效能团队

企业项目团队的领导力只有在项目经理的领导下, 靠企业项目团队成员的共同努力,才能提升,团队所有成员发挥自己的影响促进任务的完成和人际的互动,以实现团队共同的目标,并且为工作的成败共担责任。 因此, 项目经理要提升自己的领导力,同时还要协调好下属的成员的领导力,激励团队成员,使他们在自己的领域发挥才干,使团队的领导力实现最大化。

3.1 培养项目经理的领导技能,提升对企业项目团队的领导力

项目经理要想发挥其领导力, 必须有一定的素质和能力作为基础,那么项目经理要想成功领导一个企业项目团队,至少需要较好的技能、较高的情商、高尚的个人品格和对项目的热情。这种强调在业务方面的技能主要有3 个层面:技术知识、管理技能和经验。 项目经理一般都会具备技术技能或管理技能,只有具有技术背景的项目经理才能真正了解技术人员的所想所需并提供指导。 管理技能一般是指计划、组织、执行和控制方面的能力。经验是在实践中形成的,只有通过实际工作和培训逐渐积累。

3.2 提升项目成员领导力

每个成员都是集体的一部分, 必须在自己的职责领域发挥优势,尽自己最大能力完任务。 团队是一个相互合作的整体,项目一旦确定, 团队的目标就确定了, 所有的成员在自己的范围内,努力工作,完成各自的目标,最终实现整体的目标。 同时,提升每一位成员的专业知识,在个人的专业领域发挥特长。 根据上面的分析我们可以得知,每一个项目成员都发挥自己的领导力,所有项目成员的领导力总和,才是该企业项目团队的领导力。 因此,每个成员要积极提升自己领域的专业知识,提升业务水平,达到整个企业项目团队的效能最大化。

3.3 建立合理的激励制度,提高成员的积极性

美国哈佛商学院詹姆斯教授的一项研究表明, 人若受到某种激励,会发挥出他全部潜能的80%,反之,则其潜能只能发挥出20%,由此可知激励在团队工作中是必不可少的。 团队管理者应该根据团队成员的不同需要,采取不同的措施来激励员工。 例如,在项目团队中,对于高成就的需要者来说,最好的奖励是使他们能够实现从努力到个人目标的飞跃, 只要他们从事的工作能给他们提供个人责任、信息反馈和适度冒险,他们就能从内部得到激励。

4结束语

企业家的领导力 篇8

一、企业领导力的诠释及领导力培训体系构建的意义

1. 企业领导力的诠释。

约翰·麦克斯威尔 (John Maxwell, 2016) 博士被誉为“领导力大师”, 他定义领导力就是指出组织前进的方向, 一个组织中的优秀领导者必须能够明确组织奋斗的道路和方向, 并且通过自身的能力来带领其他成员向着共同的方向一起前进。笔者定义企业领导力是指管理者在管理的过程中, 通过对他人管理和自我管理, 不断激励和影响周围人通过自己的努力来完成组织目标和实现组织愿景的能力, 对此领导力的研究从权力要素和非权力要素两个维度出发, 且不因职务大小来决定领导力优劣。

2. 企业领导力培训体系构建的意义。

企业领导力培训体系构建的意义主要体现在四个方面。第一, 有助于促进企业内部的执行力达成组织愿景目标。张锡民认为:“领导力决定执行力, 执行力是领导力的延续。”俗话说:“火车跑得快, 全靠车头带, ”但是, 车头跑的很快 (卓越的领导力) , 后面的车厢没有车轮或者车轮是坏的 (执行力跟不上) , 那么整列火车不会跑快或者是会偏离火车的轨道, 当组织内部的执行力达到新层次时, 企业内部的愿景目标达成的速度自然而然地提高。因此, 提升企业领导力对于企业内部的执行力有着直接的影响;第二, 有助于加快推进企业内部领导力建设。通过对企业领导力培训体系的构建, 能明确企业领导力建设的目标与途径, 解决领导力建设过程中出现的问题, 而研究结果能够推动企业领导力建设;第三, 有助于增强企业内部的整体凝聚力和领导水平。彼得·德鲁克 (Peter F.Drucker) 被誉为“现代管理学之父”, 他提出领导力是一个整体层面的问题, 领导力体现出了组织和部门整体的能力和业绩, 如果一个组织中具备高效的领导力, 整个组织的工作效率才会大大提升, 从而完成更加具有挑战性的任务。因此, 研究结果对于增强企业内部的整体凝聚力非常重要, 同时也能提高中层管理者的领导水平;第四, 有助于提升企业战略决策质量与企业的绩效水平。企业的战略决策质量和绩效水平之间是相互依存, 紧密联系的。在提升公共企业中层管理者领导力的过程中, 必然也会对公共企业战略决策质量起到保证与提高的作用, 而战略决策质量提高, 必然促进绩效水平目标实现。因此, 研究企业中层管理者领导力培训体系有助于提升企业战略决策质量与绩效水平。

二、企业领导力开发模型的解析

国内外领导力开发的理论与模型众多, 比较具有代表性的包括五力模型与管理咨询大师拉姆·査兰提出的“领导梯队模型”等, 笔者主要结合研究需要选择约翰·阿戴尔的三环理论作为研究视角的前提下, 对Manuel London和Todd J.Maurer两位学者提出的“一个可变的、分析领导力开发的判断性模式”进行分析, 最终目的是为了在此基础上能对企业领导力培训体系进行构建。

约翰·阿戴尔在领导特质理论和领导情境理论的基础上深层次研究了群体需要, 他认为有三种作用相互联系, 即任务需要、团队维持需要与个人需要, 而且三种需要之间紧密相连, 缺少任何一种需要都会对其他两种需要产生影响。阿戴尔针对领导力开发还提出重要的两个步骤, 即甄选有领导潜力的人来担任职务, 二是要进行领导力的学习, 三环理论如图1所示。

Manuel London和Todd J.Maurer为领导力开发提供了一个组织和个人关系的模式, 他们认为通过该模式的分析能够保证个人和组织在本质上的一致性和共性, 虽然领导者的开发目标与组织对领导力设定的开发的目标之间存在区别和差异, 但是最终的目的是一样的, 如若开发的目标真存在较大的分歧, 那么就可能浪费领导力开发的投入。如图2所示。

三、基于领导力开发模型的企业领导力培训体系的构建

在上述三环理论和一个可变的、分析领导力开发的判断性模式的了解下, 笔者对企业领导力培训体系提出了自己的看法, 即在企业领导力培训体系的构建前应该以任务需要、团队维持需要和个人需要作为培训的出发点, 在领导力培训体系构建的过程中应从个人和组织两个层面出发, 确保领导力开发目标的一致性, 避免组织内资源的浪费, 基于领导力开发模型的企业领导力培训体系的构建主要包括以下四个方面。

1. 企业领导力培训计划设定与实施。

在企业领导力培训计划设定与实施之前, 首先应筛选相关的培训人员, 比如可以分级管理, 对各个部门及对工作人员进行明确的划分, 从中挑选培训的对象。其次, 要树立领导力培训的目标, 即在培训后应达到什么样的效果, 主要包括提高组织绩效和提高领导力水平等各个方面。最后, 要对企业领导力培训的时间、范围以及规模等进行明确, 以此确保领导力培训计划的落实。

2. 企业领导力培训课程设计与讲师队伍培养。

企业领导力培训课程的设计是至关重要的环节, 课程设计的内容决定培训效果的优劣。因此, 在领导力培训课程设计的过程中, 相关工作人员应对培训课程的内容进行区分, 比如高层领导力、中层领导力以及基层领导力所侧重的点是不同的, 高层领导力更加重视战略决策的能力, 中层领导力更加注重人的交际能力, 而基层领导则重视业务执行能力, 因此在设计培训课程时要做到有所侧重。除此之外, 讲师队伍的培养也很重要, 优秀的讲师可以把培训课程的精华内容传达给被培训人员, 自然培训的效果会得到提升, 因此讲师队伍的优劣至关重要。

3. 企业领导力培训方法的创新。

在企业领导力培训中, 培训方法的创新是非常重要的。传统的培训方法都是通过讲师进行传授相关的领导力概念和理论或者是案例分析进行的, 使被培训人员产生默然的心态和抵触情绪。因此, 在企业领导力培训的过程中要运用新颖的培训方法, 比如交互式研讨、工具书导读以及主题沙龙等多种培训形式, 这都是值得推广和提倡的。杰克·韦尔奇说:“领导力比战略更重要, 杰出的领导者能够改变世界, 把企业带向成功”。人们必须在培训的过程中通过多种方法的利用来挖掘被培训人员潜在的领导力, 从而帮助他们自身的领导力获得提升。

4. 企业领导力培训效果的评估与反馈。

在领导力培训体系构建的过程中, 最后也是最重要的一项内容就是领导力培训效果的评估与反馈。企业领导力的培训效果并不能即时显现, 而是通过后期的追踪调查才能获得结果。在对企业领导力培训效果进行评估的过程中, 最常用的方法就是360度测评, 其针对被测评者的相关表现进行全方位调查, 从而得出评估结果。人们要在评估结果的基础上进行及时反馈, 找出领导力培训中的不足之处, 进一步进行完善。

四、结语

笔者在对企业领导力的诠释及领导力培训体系构建意义进行分析的前提下, 将三环理论和“一个可变的、分析领导力开发的判断性模式”作为企业领导力培训体系构建的基础, 从而在企业领导力培训计划设定与实施、培训课程设计与讲师队伍培养、培训方法的创新及培训效果的评估与反馈四个方面进行了详细的分析和探讨, 致力于推进企业领导力培训体系的构建。

摘要：为积极响应我国新一轮改革开放的号召, 国内各行各业都通过加强企业内部的核心竞争力来追随时代的步伐, 更多的企业开始向领导力、执行力与凝聚力等潜在的“软实力”转移注意力, 以此来确保企业健康持久的发展。笔者浅析基于领导力开发模型来构建企业领导力培训体系, 以此满足企业的战略发展对人力资源的需求。

关键词：领导力开发模型,企业,领导力培训体系

参考文献

[1]蒋文莉.领导力提升与开发[M].武汉:湖北人民出版社, 2014.

[2]张锡民.卓越领导力与有效执行力[M].北京:中共中央党校出版社, 2011.

[3]任长江.美国企业的领导力开发实践[J].人才资源开发, 2004 (12) .

[4]周晓新, 谢册.大型企业领导力培训体系构建模式初探[J].中国人力资源开发, 2013 (1) .

企业家的领导力 篇9

在全球经济一体化的趋势下, 我国的中小企业面临着许多机遇和挑战。国家加强了对中小企业投资政策性倾斜, 鼓励中小企业发展壮大, 在银行利率、税收等各方面对中小型私营企业进行扶持。我国加入世界贸易组织以后, 对中小企业造成了很大的冲击, 尤其是2009年的世界经济危机, 中小企业的生存面临重大的威胁。这就要求企业在面对挑战时, 一方面利用国家的倾斜政策, 抓住机遇深化改革, 另一方面要积极采取应对措施。

据研究表明, 世界500强的平均寿命为40年。欧美所有的企业综合平均, 寿命大约是12.5岁;我国的企业平均寿命是8年。我国加入了WTO, 彻底开放了国内市场, 各行业都面临巨大的竞争和挑战, 国内企业的寿命又在逐渐缩短。据两年前对于一个中部城市的电子行业的调查, 私营企业的寿命只有2年零7个月, 平均每年有30家企业倒闭, 50家企业再注册。新时期我国私营企业的经营者肩负着重要的历史责任, 企业经营者是中小企业的灵魂, 他们的领导力是通过影响企业员工来实现企业目标的能力, 提高经营者的领导力有助于企业又好又快地发展。

J.M.伯恩斯把领导力界定为“领袖劝导追随者为某些目标而奋斗, 而这些目标体现了领导及其追随者的共同价值观和动机、愿望和需要、抱负和理想”。中国学者黄敬勋认为, 领导力的实质是影响力, 主要包括预知、协调和执行三部分的能力, 领导力不仅仅依靠职位, 更重要的是个人的才能、魅力。

美国管理专家霍根说“无论是在哪里, 无论是在什么时候进行调查, 无论你针对的是什么样的行业, 60%~75%的员工会认为在他们工作中, 最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司”。根据调查显示:美国的经营管理者失败的比例达60%;德国人在过去的10年中, 有将近一半的高级主管在管理方面是失败的。在国内, 这样的问题更是困扰了很多企业。

目前我国的中小型企业发展迅速, 但是私营企业经营者的领导能力并不理想, 主要存在问题包括:缺少领导全局的能力、缺少创新思维、缺乏有魄力有影响力的能力等。这就造成企业很难在竞争激励的市场中壮大, 发展和管理想脱节, 企业难以留住人才。产生这种现象的原因主要分为内因和外因, 前者指私营企业的经营者多数适应于原始环境, 管理和领导能力提升需要时间和过程, 缺少强烈的危机感;后者主要指国内国外环境变化较快, 市场竞争激烈, 私营企业实力较弱, 容易受到环境的影响。从国外有关机构的调查结果看, 我国一部分企业家最欠缺的就是领导力, 随着社会进步和经济的不断发展, 中小企业也开始重视领导力的开发和培养。

针对这种现象, 中小企业的经营者需要开发自己的领导力。传统认为, 理想的领导者需要具备六方面的特质:领导远见、热情、自我定位、优先顺序、人才经营和领导权力。优秀的企业经营者是企业发展的指路人, 领导者对企业的发展方向非常明确, 并能指导员工更好地实现企业目标;企业经营者明确事业心, 对所做工作有激情和热情, 主观能动性较强可以调动员工的工作积极性。针对中小企业的经营者的特点, 应该着重从创新、决策和知人善任三方面提高个人领导力。

首先创新包括两个方面:观念的创新和行为的创新。第一, 经营者的观念具有主观能动性, 不同的观念会造成不同的判断和决策。在改革发展的新时期, 私营企业经营者要树立起以人为本, 顾客至上, 重视服务和公平竞争的发展观念。要具备与时俱进的思想, 私营企业的经营者要通过不断的学习和优化知识结构, 在实践中探索和总结提高领导力的方式方法。第二, 行为的创新主要指实施领导的方式, 要打破原有的“胡萝卜加大棒”的管理方法, 转变领导角色, 从原有的做决策转变成企业的宏观领导者, 从指挥企业发展方向转变成善于沟通的经理人, 从企业的创建者转变成创新的改革人。企业经营者要做到重视绩效、有影响力和组织号召力, 这样才能使领导力更好地发挥作用。

其次, 中小企业经营者要不断提高决策力。中小企业的经营者是企业的“领头羊”, 他的决策直接影响到企业的发展。企业管理的重点就是经营, 经营的关键在于决策。在企业生产经营的过程中, 存在大量需要决策的问题, 决策分析是各级领导者的基本技能。决策的正确可以使企业沿着正确的方向前进, 取得好的经济效益;决策的失误会给企业带来巨大的损失, 甚至导致破产。在新时期, 我国的中小企业面临更多的挑战, 这也对经营者的决策能力提出更高的要求。企业领导者应该具备三种决策能力:第一, 与时俱进, 树立正确的决策观。科学的决策要从整体、系统的观点出发, 追求最佳的决策目标实现;树立决策的创新观, 把握事物发展的客观规律, 预测事物的发展趋势;树立决策的优点观, 充分认识和利用企业优势, 把握机遇实现规模效应;树立决策的时间观, 提高工作效率, 把握决策时机。第二, 把握决策过程。经营者实施决策时, 要抓住主要矛盾, 用战略眼光看待企业发展性方向性的问题, 参考准确信息, 了解政策、方针, 立足企业实际, 避免决策的随意性和盲目性。第三, 实现决策的民主, 中小企业的领导者要善于倾听员工的意见和建议, 这样有利于决策的正确性, 保障决策实施的顺畅。第四, 决策是一种复杂的过程, 经营者要想做出科学的决策, 必须明确决策的目的。通过决策目标的制定、修改方案、实施并评估和反馈, 这种连续性的过程是决策的重要工作。第五, 决策需要一定的时间。站在战略角度想问题, 考虑企业长远的发展, 要想对未来的发展趋势有正确的理解和把握, 就要具有全局的眼光, 制定合理的发展方案。

最后, 领导者要知人善任, 培养沟通能力。人作为现代企业中最重要的资源, 吸引人才、培养人才、使用人才和留住人才是企业管理的重点和难点。美国从20世纪初就实施了“人才进口”的政策。我国实施“科教兴国”和“以人为本”的方针、政策, 重视人才培养和使用。企业经营者应站在兴衰的高度, 承担起培养人才的社会使命。中小企业的领导者时刻关心员工的需要和员工的困难, 同时要尊重知识、尊重人才, 把握一定的人际关系技巧, 注意换位思考, 多听取员工建议, 提升亲和力, 以便更好地实现对员工的领导。领导者要树立好权威, 懂得抓主要矛盾, 懂得授权, 利用权力的延伸更好地进行管理和控制。

领导力的培养是一个连续的过程, 经营者需要从思想上高度重视、制定合理的领导力培养计划, 选择恰当的方法进行培养, 最重要的是提高领导力不能脱离企业的实际情况。提升领导力需要培养领导力, 这是个复杂的过程, 但中小企业领导者的领导力对企业构建可持续的竞争有重要帮助, 提高经营者领导力对企业发展意义重大。

参考文献

[1]J2001-2011年中国统计年鉴[M].北京:中国统计出版社

[2]谢英.中小企业领导力培养研究[D].云南大学硕士学位论文.2011.5

[3]J.M.伯恩斯著.常建等译.领导论[M].北京:中国人民大学出版社, 2006

[4]Paul Hersey, Management of Orqanizational Behavior, Upper Saddle River, N.J.:Pearson Prentice Hall, c2008

企业家的领导力 篇10

1.领导力概述

基辛格说过:“伟大的领袖带领人们去他们不一定想去但应该去的地方”, 我认为领导力就是:让人们自愿追随并达成团队目标的能力, 也可以说是一种对企业职工的思想和行为产生影响, 并带领职工实现企业发展愿景的能力。领导力是执行力的支撑, 缺乏领导力支撑的企业是有效率没活力;领导力是执行力的保障, 缺乏领导力保障的企业是有效果没正果。

2.执行力概述

而对于执行力的来说, 我比较认同余世维的的说法即:执行力就是将人员流程、战略流程、运营流程合理进行运用, 以达到战略规划的实现和改进, 简单地说:执行力就是把目标变成结果的行动。执行力可分为个人执行力和公司整体执行力。个人执行力的强弱取决于两个要素:个人能力和工作态度。能力是基础, 可以在工作中不断的锻炼和培养;态度是关键, 我认为对一个企业来说, 执行力是企业成败的关键, 是企业竟争力的核心, 是企业一切工作的基础。

二、领导力与执行力在企业管理中的原理和作用

1.领导力和执行力的原理

在企业管理过程中所碰到的问题都离不开领导力与执行力的问题, 有了领导力没有执行力, 所有的策略只是纸上谈兵, 有了执行力没有领导力企业会失去前进的方向。因此, 任何企业的成功, 必须是领导力和执行力相互配合、相互作用的结果。

2.领导力和执行力的作用

在古今中外成功的企业中, 可以发现领导力与执行力对于取得卓越绩效的作用。世界上最大的多元化服务性公司——美国的通用电气公司杰克·韦尔奇在他任期20年, 把公司带上了辉煌, 他上任后的第一件事, 就是用巨资投入领导力的发展中心。而著名的海尔公司从最高管理层开始, 就全面支持并投入领导力的实施, 组建了团结高效的领导团队, 使公司领导层的目标与每一位员工的目标在不同时期总是一致, 公司对领导力和执行力的重视, 则是最终成为中国家电行业的骄傲。

三、领导力与执行力在企业管理中的实际应用

1.目前现状及存在问题

恒顺达公司在实际的管理过程中, 领导力还没有能发挥作用, 仅依靠老板一个人指挥挑大梁。公司大事小事全部有老板一个人决定, 时间长了领导很累, 中层干部很闲, 员工问题很多。这种缺乏个人影响力和集权化的领导方法影响了公司的快速发展。从企业管理方面来看, 公司还没有一个完整有效的管理体系, 有些管理制度流于形式, 发生责任事故时总是相互推诿, 不能勇于承担责任。造成相关部门相互“扯皮”的现象。从调查情况来看, 执行力是恒顺达公司管理中最大的“软肋”, 导致了解决问题能力的不足。缺乏中长期的全员培训规划, 大部分员工因循守旧, 没有创新意识。公司领导追求以经济效益为中心, 忽视了企业文化建设的重要作用, 没有制定一个凝聚人心并为之奋斗的愿景, 员工只知道工作, 不知道方向, 员工的聪明才智难以充分发挥, 影响了员工的工作热情。在实际工作中公司领导经常越权指挥, 导致执行力下降, 公司一些中层管理者仅仅是上传下达, 既不能起到表率作用, 也不能起到一个承上启下的作用。

2.原因分析

主要是:主观上公司领导层有一种“小富即安”的思想, 没有制定公司长远的发展规划。客观上公司内部管理不到位, 外部同行竞争激烈。公司各项基础工作没有夯实, 公司的愿景、使命、目标等都没有明确, 缺少奋斗方向, 最重要的是公司没有进行全员培训, 在使用人才方面重视不够, 不尽合理。缺少一个务实奋进的团队, 团队的作用没有发挥, 缺乏动力和合力。

3.解决的方法及措施

(1) 尽快制定出公司的愿景、使命和战略目标

一个公司没有愿景, 所有人都没有了方向, 这对任何一个企业来讲都是至关重要的, 笔者根据多年的经验体会到, 愿景可以凝聚人心, 使企业不断走向辉煌, 带给企业可持续发展的机会。明确的目标是执行的方向, 也是执行力前进的牵引力。企业使命是企业生产经营的形象定位, 要进行大力宣传。同时, 要营造一个和谐的企业文化氛围, 一个企业有了文化, 就有了团队的品味。

(2) 全面提升领导力, 做新时代的管理者

对企业来讲, 真正的领导力应由获得追随者的能力来衡量, 管理不等于领导, 权力不等于影响力。作为一个企业的领导者, 要有国际化的视野、系统化的思考、全方位的整合、动态化的执行。同时对公司的发展要有恒心和信心。要掌握在不同的情境下, 对不同的人, 采取不同的对策。同时要塑造自身的品格魅力。明白“其身正, 不令而行;其身不正, 虽令不从” 的道理, 人格的力量是无穷的。接纳才能影响, 认同才能追随, 说的就是这个道理。另外, 领导也要有顽强的信念, 用自己的信念去影响员工, 使下属认同、信服, 真正做到把赢的感觉给别人, 把目标达成留给自己, 这是新时代管理者必须具备的要求。

(3) 进行全员培训, 打造务实奋进的团队

员工就是企业发展的灵魂与主力军。进行全员培训对一个企业来讲是很有必要的。因此, 全员学习培训必须贯穿于整个公司运行的过程中, 不要把学习与工作分割开。培训的形式多种多样, 能极大地促进了工作效率的提高和人的全面发展。打造学习型企业就是把员工的个人愿景逐步发展到他们的共同愿景, 把不同个性的人凝聚在一起, 朝着企业共同的目标前进, 最后达到“自我发展、自我提升”自主管理效果。

在公司全员培训的同时, 建立和打造务实奋进的团队是提高执行力至为关键的一环, 因为公司的每一项决定或日常规章制度都要靠团队去组织实施, 要加强与员工的沟通与交流, 促进领导与员工之间形成强大的凝聚力和向心力, 让广大员工在和谐的团队氛围中充满工作激情。只有提高了团队整体工作效益, 形成合力, 团队的整体执行力才能提高。

(4) 注重人才的使用和激励

春秋时大思想家晏子说“国有四不祥:有贤不知一不祥, 知而不用二不祥, 用而不任三不祥, 任而不继四不祥”。企业的管理与此是相通的, 合理使用人才是企业发展状大的必要条件, 是人力资源开发的重要途径。“小公司做事, 大公司做人, 能够经营好人才的企业, 才是最终的大赢家。”这是联想控股主席柳传志曾说过的话, 现代企业的竞争最终是是人才的竟争。因此要经营好人才, 一方面每年要从高校招收一些相关专业的研究生, 从事公司新产品的研发, 走科技创新之路。另一方面要挖掘公司内部潜力, 发挥每一个大学生的作用, 做到人尽其才, 才尽其用, 员工们就一定会最大限度地发挥自己的能动作用。

企业在重视人才和使用人才的同时, 要通过激励调动人才的积极性, 以实现企业的发展目标, 激励工作是企业人才使用中的一项重要工作。企业在激励时要因地制宜, 因人而异, 避免平均主义, 激励的方法要注重物质激励和精神激励相结合。企业通过激励能与员工建立平等和亲切的感情, 激发员工“以企业为家”的情感, 形成员工对企业的认同感与归属感, 进一步满足自尊和自我实现的需要, 从而为实现企业的目标而共同努力。

(5) 提升执行力, 充分发挥中层管理者的作用

在工作中执行力就是按质按量地完成工作任务, 认认真真地履行自己的职责。所以, 我们要提升执行力, 一方面是要通过加强学习和实践锻炼来增强自身素质, 另一方面要必须严格按照“严、实、早”三字的要求去做:“严”就要从小事做起, 从点滴做起。一件一件抓落实, 一项一项抓成效。“实”就是脚踏实地埋头苦干, 树立实干作风。“早”字就是抓紧时机早落实, 提高效率促发展。中层管理者既是执行者, 又是领导者。他们的作用发挥得好, 是高层联系基层的一座桥梁;发挥得不好, 是横在高层与基层之间的一堵墙。要做到既坚持原则, 又积极主动, 既承担责任, 又遵守制度。因此中层管理人员既要对上提高执行力、又要对下提升领导力。平时要养成勤于学习、善于思考的好习惯, 多潜心钻研业务知识, 让自己的专业水平和领导力充分发挥, 执行力才能得到全面提升。

(6) 细化方案, 严格考核

细化方案, 就是要建立和完善各项规章制度及工作的标准和规范, 让员工按照各部门的规范要求去做, 完成公司的任务。严格考核, 就是在公开、公正、公平的“三公”原则下, 对考核方案进行充分的沟通, 将内容传递给各个层级的员工, 帮助他们了解需要完成的任务和目标, 取得他们的理解和认同。考核的方法有很多种, 不同岗位承担了不同的职责, 公司对管理层和员工可根据实际情况采取多层次、个性化的考核体系, 最终考核结果以分数体现, 将与公司的晋升、奖金和岗位挂钩。

综上所述, 领导力与执行力关系是非常密切的, 领导力与执行力之间是相互影响的。领导力就是典范领导、以身作则, 引领团队的能力, 并通过有效的方式进行授权和激励。执行力就是把目标变成结果的能力, 执行力的强弱, 可以在一定程度上反映管理者的领导力。只有把领导力和执行力渗透到企业每个环节中去, 着眼于未来的生存和发展, 企业才能规范化持续化的快速发展, 实现企业的腾飞。

摘要：领导力和执行力是近年来比较热门的话题, 本文从领导力和执行力的内涵出发, 分析它们之间的联系和区别, 并且引用成功企业的案例, 重点阐述了领导力和执行力在企业实际工作中的应用情况。

关键词：领导力,执行力,企业管理

参考文献

发展基于企业战略的胜任领导力 篇11

由此，我们需要面对一个值得关注和警惕的问题——全球组织领导力的短缺。在美国进行的一项名为“全球最佳领导力发展企业”的研究，对300家全球著名公司的领导力发展工作进行分析，结果表明：全球的优秀企业为了更好地应对日益多元化和竞争激烈的市场环境，确保企业的长远发展，正竭尽全力培养足够数量的高质量的领导人，以满足越来越明显的卓越领导者短缺。在美国和欧洲，这一领导力危机来自于“婴儿潮”年代的“集体退休潮”；而在亚洲和中国，随着经济的爆炸性增长，无数具备良好发展前景的企业如雨后春笋般出现，这无疑明显加剧了领导力的短缺危机。另一项来自于麦肯锡的研究也表明：在现有的国际商务环境下，预测未来10～15年的时间内，中国的企业将需要75,000名能有效的在全球环境下工作的卓越的领导者，但目前中国真正优秀的领导后备储备数目仅为3,000 到 5,000名。由此看来，在未来的5～10年内，是否拥有足够数量和质量的领导人，将比任何时候更可能成为中国企业取得成功的瓶颈。

什么才是培养和保留优秀的领导者成为组织的核心的最佳路径呢？塑造一位杰出的领导人绝不仅仅是个人形象的成就，更关乎企业整体运作效率和综合竞争力的提升。世界上做到最佳领导力发展的企业，往往舍得投入巨大的财力和物力，使用“各种方式”，在组织、团队、个人三个层面上进行全面的培养。

在中国，人才国际化是中国企业走向全球化的重要前提，领导力建设则是各个企业面临的关键性难题。近年来，高管人员的培养上，中国企业投入的经费也比较大，各高校兴起的MBA、EMBA、职业经理人教育项目，都吸引了大量的中高层管理者。但是，企业经常的困惑还是没有合适的人可用。他们更多面对的是“人的问题”而不是技术或业务知识问题，新的领导人经常会面临从自己做事情到通过他人完成任务的转变。

我们不得不思考，在领导者的培养模式上，是否存在需要改进的地方？是否存在更个性化、更关注能力提升而非知识积累的培养方式呢？

什么是胜任领导力？

培养有效的领导力的重要原则是关注领导力提升与自身企业发展、战略落实的关系，那么，在这个前提下，让我们来首先明确什么是领导力。目前大多数人对领导力的理解还仅仅限于通用的、普遍的领导力原则。这些原则是身为一名领导者无论在任何一个企业都需要具备的，如做正确的事情、表率榜样作用、不断学习等。优秀的领导者应该理解和应用这些普遍的领导力原则，在组织内创造成功领导力氛围。目前中国大多数对领导者的培养也是基于这样的理论和认识之上的。

除上述要点外，要作为一名真正意义上的成功领导者，还需要具备企业战略要求下支持企业取得业绩成功的特别能力，而不仅仅是遵守放之四海而皆准的原则。这就是“胜任领导力模型”的概念（Leadership Competency Model），领导胜任领导力指在特定的公司、行业和环境要求下，为支持企业达到既定战略目标而须具备的最佳行为和领导能力模式总和。这些要素能支持组织的战略远景，也是支持取得业务成功的重要因素。例如：一家正面临着转型以适应新兴市场要求的企业会特别需要领导者具备领导变革和创新的能力。而另一家面临如何有效执行现有商业模式的企业则需要领导者具备极强的推动结果达成、计划和组织能力（目前市场上比较推崇的“执行力”）。

基于企业战略的胜任领导力模型，综合了全球通用领导力准则和各企业特定的战略要求下的领导能力要求。在欧美，以胜任领导力模型为基础，进行管理者的招聘和发展已经超过20年，世界500强企业中的绝大部分都通过这一手段有效地培养紧密适应自身企业发展需求的领导者和后备人才。而在中国，胜任领导力模型也日益成为人力资源管理领域的最佳管理概念和方法之一。

在这一概念下，我们强调以定义成功和发展卓越两个重要环节共同作用于领导力发展。

定义成功

“定义成功“指明确在企业战略目标要求下，需要领导层员工具备哪些优秀行为的能力。这些行为和能力将直接为未来企业需要什么样的人而服务。如前文所述，领导力的发展应该是个性化，适应企业需求的，因此“定义成功”的环节将为企业需要什么样的人描绘出一个清晰的轮廓。例如对于某通讯行业生产性企业而言，在日益多变的行业趋势及企业特质下，对卓越领导的定义可能包括多条能力，如创新、决断力、组织和计划性、冲突管理、正直、客户导向、沟通能力、管理他人能力、激励下属能力等。

海问和Bigby Havis & Associates联合发布了全球领导力模型通用标准（如图1）

在该模型的每条能力下，海问与BHA公司都对每一种能力给出了进一步的定义、描述以及优秀行为模式代表。如“计划与组织”：

定义：

通过设定目标、预测需求及优先性，根据组织需求有效的组织与计划工作。

具备计划与组织能力的人能有效管理他们的时间以及他人的时间，能有效处理多种需求与时间期限。他们识别目标，开发计划，预测时间框架并追踪进度。

行为：

确立可行的目标并管理进程以确保目标的实现；

确定并运用优良的程序和流程来管理工作；

能预测可能碰到的障碍并制定相应的应急计划；

有效管理个人时间；

有效管理他人时间；

有效管理多个项目、多个需求并追求时效；

得益于计划与组织能力而不断实现目标。

上述能力，或根据企业个性化要求制定的能力模型一方面作为培训发展的准绳明确核心员工培养的方向，更重要的是，由于标准的制定根据企业战略出发，使人的发展真正做到了为实现目标绩效而服务，而不仅仅是盲目跟风，缺乏目的性。

对于个人而言，取得自身发展一定需要遵行“明白我是谁”、“我需要成为什么”、“我已经具备什么”以及“我还欠缺什么”的流程，这也就是明确企业需求、产生自我意识、制订发展计划的过程。让核心员工理解企业的胜任力要求是进行个人发展的第一步，只有明白了我该成为什么才能够为个人的职业通道发展提供目标依据。而同时，个人层面的职业生涯发展总是依托在企业的环境下进行的，当员工在企业要求下提升了个人能力的同时，还能为企业的业绩提升带来直接作用，达到个人和组织的双赢。

发展卓越

那么，定义成功后如何发展卓越的领导力呢？海问提出两个核心方法：同时发展个人的冰山上下两方面胜任领导力要素。众所周知，知识技能的发展是作为职业人而言终身的任务，这些要素将无疑全方位地影响我们工作的结果，这也就是目前领导力发展中普遍采用的途径。如EMBA培训，EDP课程等。然而，决定一个人能够在自己岗位上具备有效、优秀行为的，还有诸多冰山下因素，如个人的社会角色，自我认知、工作特制、动机等等，这些都和领导力的发展有着重要作用。例如要做好一名能够带领企业推动变革的领导，除了需要具备前瞻性的战略眼光，了解行业需求外，他在思考时是否谨慎、是否善于深思、是否结构化、是否有逻辑性、在工作中能否承受压力和挫折、能否有效地说服他人、能否有影响力都将影响到变革的成功。

同时，大家可以明显地看到一个现象，作为职业人，分析自己在知识技能上缺什么，是容易的,然而理解自己冰山下的特质对个人的影响，是很难的，很多领导人都面临着一个自我认知的盲区。比如一名不会激励下属的领导不知道自己个性中对人怀疑、期待被认同度低、不善于有洞察力等特质，都将极大阻碍领导力也就是领导胜任力的发挥。

海问与BHA公司提出，企业需要从冰山上下同时入手，紧密围绕定义出的能力要求，发展核心员工。在冰山下的领域，海问建议通过两个有效手段帮助员工产生自我意识：其一是通过结合胜任力模型的360度评价，让上级、同级及下级对核心领导层人员提供反馈，让其知晓哪些优秀行为得到了展现，哪些行为阻碍了自己的能力发挥。见图2：（+代表促进能力发挥的行为，-代表阻碍能力发挥的行为，空白表示中性）

不难看出，通过360度评价，能够帮助领导者发现自己对个人行为评价的盲区。同时，影响行为和胜任力的还有和工作相关的性格特质，如果能够帮助核心人员认知到行为背后的更深层原因，将进一步强化培训效果。请见图3，圆圈表示个人得分，如落在绿色区域内表示对能力有帮助，若落在白色区域内，表示对能力有影响：

综合以上对个人知识技能、行为反馈以及性格特征的总和评价，将帮助企业的核心领导人员产生全方位的自我认知，更重要的是，所有的认知都是基于企业需求的能力要求而评价产生的。在这个基础上，人力资源部门可以配备相关的培训资源，运用评价结果进行个性化辅导；企业员工间也可以通过分享评价结果更好地进行互动和配合。这将使企业的核心领导人员产生更强而有力的直接服务于企业战略的胜任领导力，从而形成企业的核心竞争力。

企业家的领导力 篇12

关键词：半导体照明,人力资源管理,调查

随着LED产业的快速发展, 企业在管理方面遇到越来越多的挑战。在这种情况下, 领导的能力在企业中也被要求的越来越高。所谓领导能力, 就是领导者的个体素质、思维方式、实践经验以及领导方法等, 这些影响着具体的领导活动效果的个性心理特征和行为的总和, 领导能力是领导者素质的核心。

一个企业的发展离不开领导的远见和决策能力, 在卓越绩效评价体系中, “领导”、“战略”和“顾客与市场”共同构成了卓越绩效评价准则框架的领导作用三角形 (见图1) 。如果把领导作用三角形视为组织前进的驱动轮, 那么领导是舵手, 战略是前行图, 顾客与市场则是前进的目的地。领导在企业中的地位意义重大, 领导所具有的能力可以决定一个企业是否能够长远的发展。本文将重点解读卓越绩效评价标准中的“领导”模块, 并在此基础上探讨如何基于卓越绩效模式来对领导力进行提升。

1 基于卓越绩效评价准则的“领导”模块解读

在《卓越绩效评价准则》国家标准 (GB/T 19580-2004) 中, “领导”位列第一部分, 是整个标准的统领, 分值占100分。《卓越绩效评价准则》中领导模块的主要内容包含“组织的领导”和“社会责任”两部分。

1.1 组织的领导

“对组织的领导”主要体现在“高层领导的作用”、“组织的治理”和“组织绩效的评审”三个方面:

1.1.1 高层领导的作用

在《卓越绩效评价准则》中, 主要从以下两点对高层领导的作用加以评价: (1) 如何确定和展开组织的价值观、长短期发展方向及绩效目标;如何在绩效目标中均衡地考虑顾客及其他相关方的利益;如何向全体员工、主要的供方和合作伙伴沟通组织的价值观、发展方向和目标;如何确保双向沟通。 (2) 如何创造有利于授权、主动参与、创新和快速反应的环境, 促进组织学习和员工学习的环境, 遵守法律法规的环境;如何恪守诚信经营等道德规范, 并影响组织的相关方。

1.1.2 组织的治理

组织的治理意味着权力机构、监督机构、决策机构和执行机构的相互独立, 相互制衡, 是确保企业能够规范运营和发展的基础。《卓越绩效评价准则》主要从以下四个关键因素来评价领导者在组织治理方面的工作: (1) 组织行为的管理责任, 如高层领导的经营责任、道德责任、法律责任等。 (2) 财务方面的责任, 如遵守会计准则、财务通则等。 (3) 内、外部审计的独立性。 (4) 股东及其他相关方利益的保护, 如股权收益、员工权益、供方权益等。

1.1.3 组织绩效的评审

组织绩效的评审主要从以下四个方面进行: (1) 高层领导应当定期评审组织的绩效和能力。评审的内容包括:组织已经获得的绩效和成就;与竞争对手以及标杆企业近期绩效结果做出科学的比较分析;组织长、短期目标的实际进展情况;绩效进展的趋势, 存在的重要薄弱环节和风险;对市场、环境、法规及政策方面的应变能力和反应速度。 (2) 定期评审的关键绩效指标及近期绩效评审的结果。通常指事关组织长期发展方向的战略目标, 包括市场和顾客、财务、顾客满意度、资源及核心竞争力等方面的指标, 并说明这些关键绩效指标的近期评审结果。 (3) 高层领导根据绩效评审结果, 寻找存在的差距, 分析问题的原因, 把握改进的方向, 识别创新的机会, 制定改进和创新的对策, 组织有关部门、团队和人员实施改进和创新。 (4) 对高层领导的绩效进行定期的评审。通常情况下, 组织可以通过董事会、监事会、行业主管部门以及职工代表大会评审高层领导的绩效, 其方法包括员工满意度调查、顾客 (相关方) 满意度调查等方式, 必要时也可以进行高层领导的自我评价。

1.2 社会责任

在《卓越绩效评价准则》中, 领导应履行的社会责任包括了“公共责任”、“道德行为”和“公益支持”三个方面。

1.2.1 公共责任

领导应从以下方面说明如何履行其公共责任: (1) 组织生产的产品、提供的服务以及运营的过程都有可能存在或产生对社会的影响, 这些社会影响包括:环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等。组织有责任分析、明确和正视这些影响, 并采取切实的措施规避由此产生的风险, 履行应尽的社会责任。 (2) 组织生产的产品、提供的服务以及运营的过程, 都有可能使公众产生相应的隐忧, 这种隐忧来自组织的产品、服务和运营当前和未来对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等方面的影响。组织同样应当负责任地分析和预见公众的这些隐忧, 做好应对的准备, 并采取相应的措施减少或消除公众的隐忧。

1.2.2 道德行为

本条款重点评价确保组织行为符合诚信准则等道德规范的具体方法和措施。这些方法和措施通常包括:识别与组织行为道德有关的过程、测量 (监督) 的方法和相应的指标。指标可包括:违约率、应付账款金额、独立董事比例等。

1.2.3 公益支持

支持公益事业是每个组织应尽的义务, 组织的领导在关注绩效的同时, 还应当主动回报社会, 积极参与公益事业, 共同促进社会发展。

2 基于卓越绩效模式的领导力提升建议

依托卓越绩效模式的“领导”评价框架与准则, LED企业的领导者可以着重从对组织的领导和承担社会责任两个大方面来提升自身领导力, 这二者中又以领导组织的角色最为关键和重要, 它是企业承担社会责任的前提和基础。下面本文就如何提升基于卓越绩效模式的领导力提出几点建议:

2.1 明确组织的战略发展目标和愿景

目标和愿景是凝聚人心、人才、人气的旗帜, 能够明确为组织制定目标的领导者通常会被下属认为是有前瞻性和远见的, 这也是下属追随领导者的关键原因。事实上, 这也是区分卓越领导者与平庸领导者的首要因素。领导学中的期望理论告诉我们, 下属做事业的动力大小与两样东西高度相关, 一是目标的价值大小, 二是实现目标的概率。因此, 不论是从企业宏观发展的必要, 还是对个体激励的所需, 领导者都需要为组织、为下属制定一个明确的、有挑战性的目标和愿景, 不仅如此, 领导者还应该不断在组织内向下属传播和解读所制定的目标愿景, 强调目标的重要性和可实现性, 让组织内的成员对未来充满期待与希望。当然, 领导者在确定目标愿景时还是有技术技巧可遵循的, 比如需要遵循SMART原则, 即目标要具体、可衡量、能到达、综合考虑各相关方的利益、还要有时限要求。同时, 领导者在制定组织目标时, 还要慎重考虑组织的资源能力和市场的未来需求。

2.2 凝聚核心价值观、培育企业文化

企业的核心价值观是指导员工行为和决策的主要准则。核心价值观是企业的领导者有意识培育的结果, 而不是自发产生的, 因此它也是领导力的重要体现之一。领导者在提炼和凝聚核心价值观时, 应该注意以下几点:一是企业的核心价值观不宜过多, 否则面面俱到就是面面不到;二是企业的核心价值观是相对稳固的, 是组织长期积淀的产物, 不应该随环境的变化、竞争要求、管理时潮、以及领导的更迭而频繁变化;三是核心价值观是企业所有员工共同认同和持有的, 而不应仅停留在少数领导者的脑中和口中, 因此领导者在确立了核心价值观之后, 另一个重要与长期的工作就是传播与贯彻所创设的核心价值观。因为, 核心价值观的效力取决于组织成员对它的接受和内化程度, 而这也恰是考察领导力的重要指标。

核心价值观是企业文化的重要组成部分, 领导者在确立企业核心价值观的基础上进而构建企业的文化, 这是提升领导力的又一重要途径。通常来说, 领导者加强企业文化的渠道有如下几种, 一是通过组织结构和流程设计搭建来凸显企业文化;二是通过组织的仪式、例行习惯来加强文化;三是通过对企业有关重要事件和人物的宣传;四是通过物理空间外观和建筑物的设计、布置;五是领导者在严峻事件和组织危机中作反应的方式也是建立和传播企业文化的重要途径。

2.3 重视组织绩效的评审和管理

大多数LED企业的领导者对于绩效管理的定位是不准确的, 他们通常是把它作为一种常规管理的手段, 并没有给予足够高的战略地位。事实上, 对组织绩效的评审和管理不仅是保证企业人力资源管理有效的四个关键系统之一, 同时它也是企业健康运营和可持续发展的重要保障。领导者要想保持对组织的持续引领和控制, 必须要关注组织绩效的管理。具体说来, 对于组织绩效的评审管理包括两大层面, 一是对组织外部竞争对手与标杆企业的绩效进行了解、比对、评价、分析, 并将其作为本组织相应调整和应变的信息依据;二是高度关注组织内部的关键绩效指标, 并定期对这些关键绩效指标进行评审, 并根据绩效评审的结果, 确定企业关键业务的改进计划与改进次序, 并组织企业相关部门和人员对绩效改进计划进行有效跟进和落实。企业内部的关键绩效指标通常包括业务收入、利润额、市场占有率、流动资金总量、良品率、顾客满意度等。同时, 企业的领导者还应该组织董事会、员工、顾客等相关方对高层领导的绩效进行恰当评价, 为高层领导者提供及时的反馈信息, 从而帮助领导者改进管理、促进领导力的有效提升。

2.4 关注社会责任的履行

企业社会责任的履行, 是卓越绩效模式下领导的又一重要职能, 也是彰显领导力的一个重要方面。卓越绩效框架中, 领导者履行社会责任主要包括三个方面内容, 即履行公共责任、恪守道德规范和支持公益事业。事实上, 公共责任和公益事业的实现是以企业基本社会责任的实现为基础的, 当下, LED企业最基本的社会责任是创造出就业机会, 领导者要首先履行好对内部员工的社会责任。这也是符合企业社会责任“三圈论”的观点。

上述四方面是基于卓越绩效模式框架, 对领导者构筑自身领导力的一些初步思考, 领导者还可以考虑从组织治理、授权分权、创设学习型组织等方面来予以展开和加强。当然, 实践胜于建言, LED行业的领导者们如果能够身体力行并长期坚持, 一定会获得更高的影响力、更高的员工士气和组织绩效。

参考文献

[1]刘新民, 刘善敏.人员测评技巧[M].广东经济出版社, 2002.

[2]韦恩·蒙迪罗伯特·M·诺埃.人力资源管理[M].经济科学出版社, 1998.