基本战略

基本战略（精选12篇）

基本战略 篇1

现代企业面对日趋激烈的市场竞争, 为了争夺生存和发展的空间, 引入了战略管理新理念。顺应于战略管理这一企业管理革命, 将成本管理会计导入企业战略管理并与之融合, 无疑是传统成本管理会计顺应潮流的重大突破。侧重探讨战略成本管理的基本框架。

1 战略成本管理的基本概念

(Strategic management) 一词最初由美国学学者安索夫 (Ansoff) 在其1976年所著《从战略计划走向战略管理》一书中提出, 其定义为:企业的高层领导为了保证企业持续经营和不断发展。根据对企业内部条件和外部环境的分析, 对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。近年来, 战略管理通常被视为将企业的战略规划、战略实施、战略控制与调整过程中相关战略要素综合而成的一种经营管理方法:是在对企业环境全面分析的基础上, 确立企业长期和短期目标。进而开发和实施导向目标的企业战略的全过程。典型的战略管理过程包含企业环境分析、确立目标与战略规划、战略实施与控制、战略业绩计量与评价等阶段。

2 战略成本管理的基本框架战略定位分析

2.1 成本领先战略:

成本领先战略是诸战略中最为明确的一种。在这种战略指导下, 企业的目标是要成为其产业中的低成本生产 (服务) 厂商, 也就是在提供的产品 (或服务) 的功能、质量差别不大的条件下, 努力降低成本来取得竞争优势。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位。那它只要将价格控制在产业平均或接近平均的水平, 就能获取优于平均水平的经营业绩。在与对手相当或相对较低的价位上, 成本领先者的低成本优势将转化为高收益。成本领先战略的逻辑要求企业就是成本领先者, 而不是成为竞争这一地位的几个企业之一, 所以, 成本领先是一种格外强调先发制人策略的一种战略。成本领先战略可通过大规模生产, 学习曲线效应, 严格的成本控制来实现, 企业必须发现和开发所有成本优势资源。

2.2 差异领先战略:

当一个企业能够为买方提供一些独特的、对买方来说不仅仅是价格低廉的产品时, 这个企业就具有了区别其他竞争对手的经营差异性。差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜, 或在成本差距难以进一步扩大的情况下, 生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。

当然, 这种差异应是买方所希望的或乐意接受的。如能获得差异领先的地位, 就可以得到价格溢价的报酬, 或在一定的价格下出售更多的产品, 或在周期性、季节性市场萎缩期间获得诸如买方忠诚等相应的利益。差异领先战略的逻辑要求企业选择那些有利于竞争的并能使自己的经营独具特色的性质, 重在创新。

2.3 目标集聚战略:

如果企业能同时取得成本领先和差异领先的竞争优势, 回报将是巨额的, 因为收益是累加的, 差异领先会带来价格溢价, 与此同时成本领先意味着成本的降低。但由于各种条件的限制, 要想全面地、长期地同时取得成本领先和差异领先的地位, 是不现实的。目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群, 某种产品系列的一个细分区段或某一个细分市场, 以取得在某个目标市场上的竟争优势。这种战略的前提是:企业能够集中有限的资源以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务, 从而超过在更广阔范围的竞争对手。目标集聚战略有两种形式, 成本领先目标集聚战略寻求在目标市场上的成本优势, 差异领先目标集聚战略则追求目标市场上的差异优势。

目标集聚战略通常选择对替代品最具抵抗力或竞争对手最弱之处作为企业的战略目标。

采用目标集聚战略的企业同样具有取得超过产业平均收益的能力, 如果企业能够在某个目标市场上获得成本领先或差异领先的地位, 并且这一目标市场的产业结构很有吸引力, 那么实施该战略的企业将会获得超过其产业平均水平的收益。

2.4 生命周期战略:

产品生命周期理论认为, 任何产品从导入市场到最终退出市场都是一个有限的生命周期, 这个周期可由几个明显的阶段加以区分, 分别为产品的导入期、成长期、成熟期和衰退期。在不同的阶段, 企业会面临不同的机会和挑战, 因而需采取不同的阶段策略。产品生命周期战略可以很好地指导企业的战略成本管理。在导入期和成长期, 可采取发展战略, 以提高市场份额为战略目标, 加大投入, 重视差异领先, 甚至不借牺牲短期收益和现金流量;在成熟期, 可采取固守战略, 以巩固现有市场份额和维持现有竟争地位为目标, 重视和保持成本领先, 尽可能延长本期间;在衰退期, 可采取收获与撤退战略, 以预期收益和现金流量最大化为战略目标, 甚至不惜牺牲 (有时是主动退出) 市场份额。产品生命周期战略充分体现了战略成本管理的长远性思想, 不仅适用于产品的生命周期, 同样也适用于企业的生命周期直至产业的生命周期。

3 战略成本管理的基本步骤

3.1 战略环境分析:

环境分析是战略成本管理 (初始或循环) 的逻辑起点。通过对企业战略成本管理内部资源和外部环境的考察、评判企业现行战略成本的竟争地位———强项、弱点、机会、威胁等以决定企业是否进入、发展、固守或是撤出某一行业的某一段价值链活动。环境分析的基本方法是价值链分析, 通过对行业价值链分析以了解企业在行业价值链中所处的位置;对企业内部分析以了解自身的价值链;对竞争对手分析以了解竟争对手的价值链, 从而达到知己知彼, 洞察全局, 以确定战略成本管理的方向。

3.2 战略实施与控制:

战略实施按实施计划中的要求与进度进行。在战略实施过程中, 由于内部资源, 外部环境的变化, 会使实施过程产生偏差, 因此须进行战略控制。战略控制包括确立预期工作成效的标准, 对照标准, 衡量偏差、辨析与纠正偏差, 从而控制成本动因。企业只有控制成本动因, 特别是主要价值链活动的成本动因, 才能真正控制成本, 保证战略成木管理目标的实现。战略控制的基本方式有前馈控制和反馈控制, 控制过程包含研究控制因子, 确定控制标准、及时处理与传送控制信息等。战略控制系统应由企业层次、业务单元层次、作业层次组成一体化的控制系统, 实行全面的, 全过程的控制。当战略目标已实现或内、外部条件发生重大变化, 超过了控制能力时, 则需进行战略调整, 即重新开始进行战略环境分析、战略规划等进入新一轮循环。

3.3 战略业绩计量与评价:

战略业绩计量与评价是战略成本管理的重要组成部分。业绩计量与评价通常包括业绩指标的设置、考核、评价、控制、反馈、调整、激励等。传统的业绩指标主要是面向作业的。缺少与战略方向和目标的相关性, 有些被企业鼓励的行为其实与企业战略并不具有一致性。因此, 须将战略思想贯穿于战略成本管理的整个业绩评价之中, 以竟争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。战略业绩指标应当具有以下基本特征:a.全面体现企业的长远利益;b.集中反映与战略决策密切相关的内外部因素;c.重视企业内部跨部门合作的特点;d.综合运用不同层次的业绩指标;e.充分利用企业内、外部的各种 (货币的、非货币的) 业绩指标;f.业绩的可控性;g.将战略业绩指标的执行贯穿于计划过程和评价过程。战略业绩计量与评估需在财务指标与非财务指标之间求得平衡, 它既要能肯定内部业绩的改进, 又借助外部标准衡量企业的竞争能力, 它既要比较成本管理战略的执行结果与最初目标, 又要评价取得这一结果的业务过程。具体方法是比较“不采取战略行动”和“采取战略行动”条件下企业竟争地位的变化而带来的相对收益或拍失。总之, 战略成本管理的业绩计量与评价应围绕战略目标来进行。

基本战略 篇2

现代企业面对日趋激烈的市场竞争，为了争夺生存和发展的空间，引入了战略管理新理念。顺应于战略管理这一企业管理革命，将成本管理会计导入企业战略管理并与之融合，无疑是传统成本管理会计顺应潮流的重大突破。本文侧重探讨战略成本管理的基本框架。

一、战略成本管理的基本概念

“战略”一词原属军事术语。《辞海》（1979年版）对战略的定义是“对战争全局的筹划和指导。”“泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划”。

将“战略”观念运用于企业管理形成了企业战略管理。战略管理（Strategic management）一词最初由美国学学者安索夫（Ansoff）在其1976年所著《从战略计划走向战略管理》一书中提出，其定义为：企业的高层领导为了保证企业持续经营和不断发展。根据对企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。近年来，战略管理通常被视为将企业的战略规划、战略实施、战略控制与调整过程中相关战略要素综合而成的一种经营管理方法；是在对企业环境全面分析的基础上，确立企业长期和短期目标。进而开发和实施导向目标的企业战略的全过程。典型的战略管理过程包含企业环境分析、确立目标与战略规划、战略实施与控制、战略业绩计量与评价等阶段。

成本管理是企业管理中的一个重要的组成部分。在成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。在战略思想指导下，战略成本管理关注成本管理的战略环境，战略规划、战略实施和战略业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。成本管理服务于企业战略的开发的实施，实质上就是成本管理会计信息贯穿于战略管理循环，成本分析与成本信息置身于战略管理的广泛空间，与影响战略的相关要素结合在一起，通过从战略高度对企业成本结构和成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。战略成木管理的基本框架是关注成本驱动因素，运用价值链分析工具，明确成本管理在企业战略中的功能定位。价值链分折、战略定位分析、成本动因分析构成了战略成本管理的基本框架。

二、战略成本管理的基本框架

1.价值链分析

每一种最终产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程，同时又是一种价值形成和增值的过程，从而形成竞争战略竞争上的价值链（Value―chain）。

行业价值链分析与企业价值链分析：由作业特性决定，价值链一般按行业构成，相关行业之间有交叉价值链。任何一个企业均位于某行业价值链中的某一段，企业内部也可分解为许多单元价值链。每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。进行企业价值链分析，可以确定单元价值链上的成本与效益。根据企业的战略目标而进行价值作业之间的权衡、取舍，调整各价值链之间的关系。如果企业价值链上的所有活动的累计总成本小于竞争对手时，就具有了战略成本优势。在战略成本管理中，往往突破企业自身价值链，把企业置身于行业价值链中，从战略高度进行分析，是否可以利用上、下游价值链进。步降低成木或调整企业在行业价值链中的位置及范围，以取得成本优势。

竞争对手价值链分析：在行业中往往存在生产同类产品的竞争者。竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置。通过对竞争对手价值链的分析，测算出竞争对手的成本与之进行比较，根据企业的不同战略，确定扬长避短的策略争取成本优势。

2.成本动因分析

作业影响成木，动因影响作业，因此动因是引起成本发生的根本原因。成本动因可分为两个层次：一是微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等；二是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性，质量管理等。成本动因分析超出了传统成本分析的狭隘范围（企业内部、责任中心）和少量因素（产量、产品制造成本要素），而代之以更宽广、与战略相结合的方式来分析成本。战略成本动因对成本的影响比重比较大，可塑性也大，从战略成本动因来考虑成本管理，可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本问题。战略成本动因又可大体分为结构性成本动因（Structural Cost Driver）和执行性成本动因（Execution Cost Driver）两大类。

结构性成本动因分析：结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本整势相关的成本驱动因素，通常包括：（1）规模：在研究开发、制造、营销等方面的投资规模；（2）范围：指企业价值链的纵向长度和横向宽度，前者与业务范围有关。后者与规模相关；（3）经验：即熟练程度的积累。通常与企业目前作业的重复次数相关；（4）技术：指企业在每一个价值链活动中所运用的技术处理方式；（5）多样性：提供给客户的产品、服务的种类。结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响，最终可归纳为一个“选择”问题：企业采用何等规模和范围，如何设定目标和总结学习经验，如何选择技术和多样性等，这种选择能够决定企业的“成本地位”。结构性成本动因分析根据其属性无疑是企业在经济结构层面的战略选择。

执行性成本动因分析：执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，通常包括：（1）劳动力对企业投入的向心力；（2）全面质量管理；（3）能力利用；（4）联系。企业的各种价值链活动之间是相互关联的。

执行成本动因与结构性成本动因有着不同的性质。在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析。可以提高各种生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最优化而降低价值链总成本。

3.战略定位分析

（1）成本领先战略：成本领先战略是诸战略中最为明确的一种。在这种战略指导下，企业的目标是要成为其产业中的低成本生产（服务）厂商，也就是在提供的产品（或服务）的功能、质量差别不大的条件下，努力降低成本来取得竞争优势。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位。那它只要将价格控制在产业平均或接近平均的水平，就能获取优于平均水平的经营业绩。在与对手相当或相对较低的价位上，成本领先者的低成本优势将转化为高收益。成本领先战略的逻辑要求企业就是成本领先者，而不是成为竞争这一地位的几个企业之一，所以，成本领先是一种格外强调先发制人策略的一种战略。成本领先战略可通过大规模生产，学习曲线效应，严格的成本控制来实现，企业必须发现和开发所有成本优势资源。

（2）差异领先战略：当一个企业能够为买方提供一些独特的、对买方来说不仅仅是价格低廉的产品时，这个企业就具有了区别其他竞争对手的经营差异性。差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。当然，这种差异应是买方所希望的或乐意接受的。如能获得差异领先的地位，就可以得到价格溢价的报酬，或在一定的价格下出售更多的产品，或在周期性、季节性市场萎缩期间获得诸如买方忠诚等相应的利益。差异领先战略的逻辑要求企业选择那些有利于竞争的并能使自己的经营独具特色的性质，重在创新。

虽然经营差异包括了质量，但其含义要广阔得多，经营差异领先战略是通过价值链全方位为买方创造价值。

经营差异的代价一般较高，它不能直接降低成本，但可以通过价格溢价或增加销售量相对降低总成本。只要企业获得的总收益超过为经营差异而追加的成本，经营差异就会使企业获得竞争优势。

（3）目标集聚战略：如果企业能同时取得成本领先和差异领先的竞争优势，回报将是巨额的，因为收益是累加的―一差异领先会带来价格溢价，与此同时成本领先意味着成本的降低。但由于各种条件的限制，要想全面地、长期地同时取得成本领先和差异领先的地位，是不现实的。目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群，某种产品系列的一个细分区段或某一个细分市场，以取得在某个目标市场上的竞争优势。这种战略的前提是：企业能够集中有限的资源以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围的竞争对手。目标集聚战略有两种形式，成本领先目标集聚战略寻求在目标市场上的成本优势，差异领先目标集聚战略则追求目标市场上的差异优势。目标集聚战略通常选择对替代品最具抵抗力或竞争对手最弱之处作为企业的战略目标。采用目标集聚战略的企业同样具有取得超过产业平均收益的能力，如果企业能够在某个目标市场上获得成本领先或差异领先的地位，并且这一目标市场的产业结构很有吸引力，那么实施该战略的企业将会获得超过其产业平均水平的收益。

（4）生命周期战略：产品生命周期理论认为，任何产品从导入市场到最终退出市场都是一个有限的生命周期，这个周期可由几个明显的阶段加以区分，分别为产品的`导入期、成长期、成熟期和衰退期。在不同的阶段，企业会面临不同的机会和挑战，因而需采取不同的阶段策略。产品生命周期战略可以很好地指导企业的战略成本管理。在导入期和成长期，可采取发展战略，以提高市场份额为战略目标，加大投入，重视差异领先，甚至不惜牺牲短期收益和现金流量；在成熟期，可采取固守战略，以巩固现有市场份额和维持现有竞争地位为目标，重视和保持成本领先，尽可能延长本期间；在衰退期，可采取收获与撤退战略，以预期收益和现金流量最大化为战略目标，甚至不惜牺牲（有时是主动退出）市场份额。产品生命周期战略充分体现了战略成本管理的长远性思想，不仅适用于产品的生命周期，同样也适用于企业的生命周期直至产业的生命周期。

（5）整合战略：整合可以扩张企业的价值链活动。横向整合扩大企业业务规模，纵向整合则往往超越企业的业务范围，沿行业价值链方向向前或向后延伸整合。运用整合战略，调整（增加或解除）整合程度，可以重构企业价值链，提高企业整体盈利水平。

一项价值活动的成本常受制子规模经济或规模的不经济。规模经济产生于以不同的方式和更高的效率来进行更大范围的活动能力，意味着满负荷运行的活动在较大的规模上效率更高。横向整合扩大规模。规模与经济并不是正比例直线相关，随着规模的扩大，协调的复杂性和非直接成本的跳跃式增力。可能导致某项价值活动中规模的不经济。正确运用横向整合战略，控制规模适度，可取得成本优势及最佳成本效益比。

一项价值活动的纵向整合的程度也会影响其成本，如有关‘自制还是购买“的战略决策就涉及到前后整合的选择问题。纵向整合可以避免利用市场成本回避强有力的竞争供方或买方，也可以带来联合作业的经济性等，从多方面降低成本。纵向整合不可避免地有成本支出，也不言而喻地有利益期望，在任何战略成本决策中，成本和利益都是必须同时考虑的。当由于资源条件的限制，或更加有利可图、更加容易实现时，也可采用有限整合或准整合战略。有限整合对供应商与顾客设立了严格的限制。可以避免为抵消侃价实力而进行完全整合的必要性。准整合是指在纵向相关的业务间建立一种关系（介于长期合同和完全拥有所有权之间），可以在不发生全面成本的情况下取得纵向整合的一些或许多利益。

当内外部环境变化，企业进行战略目标调整，根据企业现有内部职能，若解除（或部分解除）整合时能够降低价值链活动成本而又很少影响企业收益时，解除（或部分解除）整合也是一种可选的方案。整合战略充分体现了战略成本管理的全局性思想。

三、战略成本管理的基本步骤

1.战略环境分析：环境分析是战略成本管理（初始或循环）的逻辑起点。通过对企业战略成本管理内部资源和外部环境的考察、评判企业现行战略成本的竞争地位――强项、弱点、机会、威胁等以决定企业是否进入、发展、固守或是撤出某一行业的某一段价值链活动。环境分析的基本方法是价值链分析，通过对行业价值链分析以了解企业在行业价值链中所处的位置；对企业内部分析以了解自身的价值链；对竞争对手分析以了解竞争对手的价值链，从而达到知己知彼，洞察全局，以确定战略成本管理的方向。

2.战略规划。经过环境分析，确定企业是否进入、发展、固守或撤出某一行业某一段价值链活动后，下一步就是进行战略规划以确定企业如何进入、发展、固守或撤出该价值链活动。战略规划首先在明确战略成本管理方向的基础上确定战略成本管理的目标，包括总目标（全面的、长期的目标）和一系列具体目标。各目标之间须保持一致性和层次性，组成目标网络。准确的目标有助于战略的制定、实施和控制。为了实现所确定的目标，根据企业内部资源、外部环境及目标要求，制定相应的基本战略、策略及实施计划。

3.战略实施与控制；战略实施按实施计划中的要求与进度进行。在战略实施过程中，由于内部资源，外部环境的变化，会使实施过程产生偏差，因此须进行战略控制。战略控制包括确立预期工作成效的标准，对照标准，衡量偏差、辨析与纠正偏差，从而控制成本动因。企业只有控制成本动因，特别是主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本，保证战略成木管理目标的实现。战略控制的基本方式有前馈控制和反馈控制，控制过程包含研究控制因子，确定控制标准、及时处理与传送控制信息等。战略控制系统应由企业层次、业务单元层次、作业层次组成一体化的控制系统，实行全面的，全过程的控制。当战略目标已实现或内、外部条件发生重大变化，超过了控制能力时，则需进行战略调整，即重新开始进行战略环境分析、战略规划等进入新一轮循环。

4.战略业绩计量与评价：战略业绩计量与评价是战略成本管理的重要组成部分。业绩计量与评价通常包括业绩指标的设置、考核、评价、控制、反馈、调整、激励等。传统的业绩指标主要是面向作业的。缺少与战略方向和目标的相关性，有些被企业鼓励的行为其实与企业战略并不具有一致性。因此，须将战略思想贯穿于战略成本管理的整个业绩评价之中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。战略业绩指标应当具有以下基本特征：（1）全面体现企业的长远利益；（2）集中反映与战略决策密切相关的内外部因素；（3）重视企业内部跨部门合作的特点；（4）综合运用不同层次的业绩指标；（5）充分利用企业内、外部的各种（货币的、非货币的）业绩指标；（6）业绩的可控性；（7）将战略业绩指标的执行贯穿于计划过程和评价过程。战略业绩计量与评估需在财务指标与非财务指标之间求得平衡，它既要能肯定内部业绩的改进，又借助外部标准衡量企业的竞争能力，它既要比较成本管理战略的执行结果与最初目标，又要评价取得这一结果的业务过程。具体方法是比较“不采取战略行动”和“采取战略行动”条件下企业竞争地位的变化而带来的相对收益或损失。总之，战略成本管理的业绩计量与评价应围绕战略目标来进行，? ⒋俳?铰阅勘甑氖迪郑?黾悠笠档恼铰猿杀居攀啤?nbsp;

企业移动化战略需要三个基本要素 篇3

2008年加盟RIM。现任中国区总裁。

2005年，担任美国信息产业机构(USITO)北京办事处总裁兼执行董事。2000年，服务于西门子和中国中信集团公司的合资公司。

谢国睿毕业于加拿大英属哥伦比亚大学，理科硕士。1987年以中国政府特邀外国专家的身份来华。此后，他加入加拿大外交部，在韩国首尔(负责科学与技术、媒体和学术关系方面的工作)和中国香港(负责经济与财务关系)任职。

上海世博会已经向我们敞开双臂，科技带来的感动如同春风拂面。上海世博会不仅是中国向全世界展示自己的舞台，更是一场人类科技交相辉映的盛会。这场盛会的成功有赖于全体工作人员的精诚协作，但也离不开现代化科技的鼎力支持，特别是上海世博会智能手机项目赞助商RIM公司带来的黑莓^TM无线解决方案，使得世博会的筹备及实施工作都显得有条不紊。

世博会期间，RIM为世博局工作人员配备内置专属办公自动化(OA)程序的黑莓^TM智能手机，原有的工作审批、需求响应等办公自动化程序都由黑莓无线解决方案无缝接管。在占地面积5.4平方公里的世博国内，无论工作人员置身何处，只要手持黑莓智能手机，便可随时与同事保持密切沟通与协作，上海世博局的领导也可随时随地审批和处理内部请求，而无需往返奔波，事倍功半。

黑莓智能手机还将为世博局的工作人员提供各种高效的移动商务功能，包括著名的邮件推送服务及短信、电话、日程管理，协助世博局加强内部沟通并提升工作效率，为世博会的顺利召开打下坚实的基础，

在当今的商业竞争环境中，移动应用已成为企业管理系统的重要组成部分，所以不仅是上海世博会，其它企业也同样需要像黑莓^TM这样的无线解决方案来辅助企业管理。移动解决方案不仅可以提高员工的工作效率，充分利用那些诸如“在路上”的无效工时，甚至还可以在企业管理中起到关键性的联系作用。无论是企业高级管理团队还是各级部门都亟需无线解决方案的介入，以期形成一套完整的企业移动战略。

一般来说，企业的移动化战略需要三个基本要素：即完整的移动应用平台、完整的移动安全策略及完善的终端管理和支持系统。功能强大的智能手机及其后台服务，可以将电子邮件、视频通话、企业内网浏览甚至企业原有的ERP、SCM、CRM、OA等系统全部纳入其中。对于企业员工来说，无线解决方案就像一问私人的移动办公室，一切尽在其中，但不许别人随意出入。

实际上，无线应用的加入，不但会给企业管理带来很多便利，同时也给信息安全带来一定的风险，因此无线解决方案的安全性就显得尤为重要。而高度的安全性也正是黑莓解决方案的优势所在，，

RIM公司的黑莓解决方案主要从六个方面来确保信息的安全性，包括：企业防火墙、无线数据传输、移动终端、病毒及恶意软件、企业安全标准和安全策略。

企业防火墙是防止企业网络遭受攻击的重要屏障，由于移动终端也就是黑莓智能手机通常在防火墙外部使用，因此防火墙端口的保护就显得尤为重要。黑莓解决方案可以在确保移动终端正常连接企业内网的同时，不影响企业防火墙设置中的现有安全策略，继而保证了防火墙端口的安全。

在无线解决方案中，无线网络的数据传输是信息安全的重要一环。在黑莓无线解决方案中，无线数据传输具备高度的保密性、完整性和真实性。该无线解决方案不但可以保证无线数据的安全性，同时还可以验证无线数据的来源，从根本上保证数据传输的安全性。

病毒和恶意软件一向是令企业信息管理部门头疼的问题，不过RIM可以很好地解决这个问题。首先，黑莓OS本身的独特性和先进架构就决定了黑莓智能手机几乎不可能被病毒或恶意软件攻击，其次，黑莓Enterprise Server的高度安全性也保证了整个无线解决方案不会给企业信息安全带来丝毫风险。

黑莓无线解决方案的一大特点就是对企业现有信息化系统具备绝佳的兼容性，其中也包括对企业安全标准的兼容。黑莓无线解决方案的部署决不会以改变企业安全为代价，相反，它可以很好地支持现有标准。

黑莓无线解决方案可以帮助企业网络管理员很方便地建立、增强及更新安全策略。同时，黑莓Enterprise Server对所有相关设备具有很强的综合控制能力，使得黑莓无线解决方案真正成为一个有机整体。确保安全策略的周全。

据调研公司IPSOS-REID的调研报告显示，黑莓无线解决方案在即时性、生产效率和直接成本节省等方面的价值回报可迅速实现：每位黑莓无线解决方案的使用者平均每年会在移动中处理2500封高时效性邮件和超过1200个电话；典型的黑莓无线解决方案使用者每年可“回收”250小时的无效工作时间；还可提升使用者团队的工作效率达38％，所有这些贡献使得黑莓无线解决方案的投资回报率高达23.8％，等效于154天收回对黑莓无线解决方案的投资。

企业投资战略制定基本思路探析 篇4

一、企业投资战略的特点

(一) 企业投资战略服从于企业的总体战略

作为企业总体战略的分战略, 企业投资战略应该与总体战略协调一致, 并保证总体战略的实现。企业投资战略制定的依据是企业的总体战略, 投资战略只能是在企业总体战略所给定的框架内进行投资方面的谋划, 包括投资方向、投资重点、投资组合、投资资金的来源与使用、投资的具体方案管理等方面的内容。企业投资战略也是总体战略在投资管理方面的分解与落实。

(二) 企业投资战略受经营单位战略和职能战略的制约与影响

企业投资战略虽然统帅和制约着企业的各经营单位战略, 各经营单位的战略要服从于企业投资战略, 但企业投资战略的制定也需要考虑各经营单位战略的现状、战略发展方向与目标。此外企业投资战略还受企业产品战略、竞争战略、技术发展战略等方面的具体战略的制约与影响。

(三) 企业投资战略决定企业资源配置的方向

企业投资战略对企业运用可支配资源起着指导作用。由于投资收益来源于使用资产而非拥有资产, 在制定投资战略时, 企业不仅要考虑自身拥有的全部资源, 还应考虑企业可以支配和使用的资源。因此, 企业要注意通过产权投资形式获得对更多资源的支配权。

二、企业投资战略类型选择

(一) 发展型投资战略

发展型投资战略是以企业的总体战略为指导, 将企业的资源配置到开发新产品、开拓新市场, 采用新的生产方式和管理方式来广大企业的产销规模、增强企业的竞争能力。发展型投资战略一般会取得远远超过社会平均投资收益率的收益水平。发展型投资战略又有集中发展型投资战略、同心多样化投资战略、纵向一体化投资战略、横向一体化投资战略和复合多样化投资战略等形式。

(二) 稳定型投资战略

稳定型投资战略是企业在战略规划期内将企业的资源基本保持在目前状态和水平上的战略。其基本特点是企业满足于过去的投资收益水平, 决定继续追求与过去相同或相似的目标, 每年所期望的投资收益按大体相同的比率增长, 企业继续用基本相同的产品或服务为顾客提供服务。稳定型投资战略的优点表现在可以避免开发新产品和拓展新市场所必需的巨大投资、激烈竞争和开发失败的风险;容易保持经营规模和资源的平衡协调;避免因资源的重新组合而造成时间上的损失等。因此稳定型投资战略对处于成熟产业和稳定环境的成功企业而言是极其有效的。此外, 对许多产业和企业而言, 稳定发展也是最合逻辑、最为适宜的战略。

(三) 紧缩型投资战略

当企业的经营状况、资源条件不能适应外部环境的变化, 难以为企业带来满意的收益, 以致威胁企业的生存和发展时, 企业常常采取紧缩型投资战略。一般而言, 企业只是想在短期内实行这一战备, 以使企业度过危机, 然后转而采用其它战略方案。紧缩型投资战略按实现其战略的基本途径可以划分为抽资战略、放弃战略和清算战略。

(四) 组合型投资战略

许多大企业并不局限于实施单一的战略, 而是将战略组合起来, 一些可能的战略组合如下:同时组合包括在增设其它战略经营单位、产品线或事业部的同时放弃某个战略经营单位、产品线或事业部;在其它领域或产品奉行发展战略的同时, 紧缩某些领域或产品;对某些产品实行抽资战略, 而对其它产品采用发展战略。顺序组合是指按顺序实行不同的战略, 在一定时期内采用发展战略, 而在另一个时间内实行稳定战略;先使用紧缩战略, 条件改善后再采用发展战略等。

三、企业投资战略制定程序

(一) 确定企业投资战略目标

企业投资战略的目标是实现企业价值最大化, 投资战略应围绕这个目标确定企业的产业目标、产品方向、技术目标和市场目标等。投资战略应尽量做到科学、合理。为此, 要采取一系列的措施通过分析现状, 把握企业现有的能力和水平, 使战略目标建立在现实可行的基础上;通过预测未来, 科学评估企业发展趋势, 又可使战略目标具有超前性和先进性。

(二) 战略条件分析

战略条件分析包括企业战略环境分析、企业内部条件分析以及战略态势分析。战略环境分析主要是对国家总体经济状况的分析, 国家经济政策成尤其是货币金融政策、投资政策、产业政策的分析以及行业的分析。内容条件的分析主要进行企业资源的优势与劣势分析, 以认清企业自身的实力。战略态势分析则是将战略环境分析与企业内容分析结合在一起, 分析企业应采取的战略姿态。

(三) 确定投资战略重点

企业的战略投资活动应该遵循企业成长的规律, 通过战略投资活动调整企业的结构, 使企业不仅获得量的增长, 同时也使其结构得以优化。

(1) 对经营资源的投资重点。在当今知识经济的条件下, 企业最重要的经营资源是知识以及掌握这些知识的人才, 因此企业应加大对企业产权的投资, 同时由于知识存在于使用者身上, 而知识劳动者的想象力、经验等无形资产比企业中的有形资产重要的多, 因此企业应加大对人力资源的投资。

(2) 对产品生命周期不同阶段的投资重点。在不同的产品生命周期阶段, 消费者的需求是不同的, 因此不同阶段的关键成功因素是不同的, 所以投资重点也是不同的。在产品的投入期, 经营风险非常高, 关键的成功因素是新产品的开发与投入, 其投资重点应该是产品的开发, 财务上要注意对可行性评价的审核决策。在产品的成长期, 经营风险很高, 关键的成功因素是市场份额的增长与全面市场开发, 其投资重点应该放在建立销售网络、广告宣传、建立与销售商的伙伴关系等市场开发上, 在财务上要注意对市场与市场份额的投资评价。在产品的成熟期, 经营风险一般, 关键的成功因素是在最小成本下维持市场份额, 这一阶段发稳定的价格和利润以及竞争者的出现为特征, 由于市场趋于饱和, 新产品吸引力开始逐渐减少, 从而销售额和利润率达到最高水平, 在财务上要注意投资回报和投资增值。在产品衰退期, 经营风险较低, 在这一阶段关键的成功因素是要保持成本最小化和资产变现, 财务上要注意从运行中回收现金流。

(四) 制定投资战略方案

企业要根据战略目标的要求, 制定可行的企业投资战略方案。制定战略方案一般分为轮廓设计、精心设计和前景预测三个步骤。

(1) 轮廓设想就是从不同的角度和途径, 设想各种各样的可行方案。这一步骤的关键在于冲破传统的思维定式, 充分发挥创造力, 大胆创新。

(2) 精心设计是由于轮廓设想所得到的方案比较粗糙, 需要进一步精心设计完善之后才有实用价值。精心设计主要包括两项工作即确定方案的细节和评估方案的实施结果。

(3) 通过战略执行前预测, 企业可以更加合理地规划战略执行预算, 提高资本使用的效率, 避免产生太大的资本损失和浪费。企业投资战略前景预测包括战略执行的结果、战略执行中可能遇到的意外情况、战略执行的费用等

(五) 投资战略方案优选

企业投资战略的决策是一个多方案之间评价选优的过程。投资战略的选择是在若干个可行的投资战略方案中选出最优的方案。在企业投资战略的优选过程中必须考虑以下因素:企业的总体战略决定着企业投资战略的选择, 它是投资战略选择过程中的起点;企业决策者对风险的态度会影响对投资战略的选择, 有的企业决策者愿意承担风险, 通常采用进攻性的发展战略, 而回避风险的投资决策者则采取防御性的投资战略;企业在经营中需要大量的资金、人力和物力等一系列的资源, 企业筹集这些资源的能力对企业投资战略的选择有重大的影响;决策者还应考虑竞争者对不同战略的选择可能做出的各种反应并制定出相应的对策。

为了对决策方案进行科学、合理的评价, 并根据评价结果选择最优方案, 必须设置适宜的评价指标, 其指标体系应涵盖盈利性指标、风险性指标、战略的企业适应性指标和战略的社会适应性指标等。

(六) 投资战略实施与修正

投资战略的实施是将投资战略方案付诸行动的过程。首先要将战略方案具体化, 因为实施战略方案需要将其分解为可操作为具体方案。其次要建立实现战略的组织机构, 因为方案是通过组织来实施的, 适宜的组织机构将为企业战略决策方案的实施提供组织上的保证。企业要根据战略不定期的调整组织结构, 确保实现战略所必要的活动能够有效的进行。同时还要根据外部环境的变化对企业的战略进行修正, 以保证战略的正确性和有效实施。

参考文献

[1]任淮秀:《投资经济学》, 中国人民大学出版社2009年版。[1]任淮秀:《投资经济学》, 中国人民大学出版社2009年版。

[2]朱项平:《投资学基础》, 首都贸易大学出版社2004年版。[2]朱项平:《投资学基础》, 首都贸易大学出版社2004年版。

[3]车卉淳:《投资学基础》, 首都贸易大学出版社2007年版。[3]车卉淳:《投资学基础》, 首都贸易大学出版社2007年版。

我国的发展战略和基本国策 篇5

一、我国的发展战略：

（1）“三步走”发展战略：

党的十三大从社会主义初级阶段理论出发，结合邓小平1985年以来经过反复思考后得出的发展战略结论，将十二大提出的经济发展战略部署作了进一步丰富和发展，规定了三步走的发展战略部署。

具体为：

第一步到本世纪（即20世纪）八十年代末，实现国民生产总值比1980年翻一番，解决人民的温饱问题；

第二步到本世纪末，使国民生产总值再增长一倍，人民生活达到小康水平； 第三步到21世纪中叶，人均国民生产总值达到中等发达国家水平，人民生活比较富裕，基本实现现代化。

这成为新时期党和政府及全国各族人民奋斗的总目标。

（2）科教兴国战略：

1、实施原因： ①国际竞争激烈，竞争的实质就是以科技和经济为基础的的综合国力的竞争；

②现在处于知识经济时代，科技起决定作用，科技落后就要挨打；

③我国的科技教育与世界发达国家还存在着明显的差距；

2、内容是：在科学技术是第一生产力思想的指导下，坚持教育为本，把科技和教育摆在经济、社会发展的重要位置，增强国家的科技实力及向现实生产力转化的能力，提高全民族的科技文化素质，把经济建设转移到依靠科技进步和提高劳动者素质的轨道上来，加速实现国家的繁荣昌盛。

3、意义：

①科学技术是第一生产力，科技发展是经济发展的决定性因素，社会主义的根本任务是解放和发展生产力。实施科教兴国战略，有助于实现两个根本性转变，调整、优化产业结构，培育新的经济增长点，提高企业经济效益，开拓新的市场空间，极大地促进生产力的发展。

②我国政府实施科教兴国战略，是行使组织和领导社会主义经济建设、精神文明建设等职能的表现。国家实施这些职能，有利于促进经济的发展和社会的全面进步，提高人民的物质文化生活水平，实现社会主义的目的、目标。更有利于巩固和发展社会主义制度，实现国家和社会的稳定;有利于增强我国的综合国力，提高我国的国际地位。

（3）人才强国战略：

人才强国战略的核心是“人才兴国”。国家兴盛，人才为本。依靠人才兴邦，走人才强国之路，大力提升国家核心竞争力和综合国力，是人才强国战略的核心要义，概言之就是“人才兴国”。强国”，是指增强国力、振兴国家，即大力提升国家核心竞争力和综合国力。

（4）可持续发展战略：

1、含义：指满足当前需要而又不削弱子孙后代满足其需要之能力的发展。可持续发展的核心思想是，经济发展，保护资源和保护生态环境协调一致，让子孙后代能够享受充分的资源和良好的资源环境。

2、目标：既要使人类的各种需要得到满足，个人得到充分发展；又要保护资源和生态环境，不对后代人的生存和发展构成威胁；它特别关注的是各种经济活动的生态合理性，强调对资源、环境有利的经济活动应给予鼓励，反之则应予以摈弃。

3、要求：人与自然和谐相处，认识到对自然、社会和子孙后代的应负的责任，并有与之相应的道德水准

（5）西部大开发战略：

1、含义：实施西部大开发战略，就是要开荒，依托亚欧大陆桥、长江水道、西南出海通道等交通干线，发挥中心城市作用，以线串点，以点带面，逐步形成我国西部有特色的西陇海兰新线、长江上游、南（宁）贵（阳）昆（明）等跨行政区域的经济带，带动其他地区发展，有步骤、有重点地推进西部大开发。

2、西部大开发的意义：

实施西部大开发战赂，加快中西部地区发展，是党中央总揽全局、面向新世纪做出的重大决策。江泽民总书记强调，不失时机地实施西部大开发战略，直接关系到扩大内需、促进经济增长，具有重要的现实意义和深远的历史意义。

①实施西部大开发战略是实现共同富裕、保护社会稳定、民族团结和边疆安全的迫切要求。

②实施西部大开发战略是扩大国内有效需求、保持经济持续快速增长的必然要求。③实施西部大开发战略是实现现代化建设第三步战略目标的客观需要。

④实施西部大开发战略也是适应世界范围结构调整，提高中国国际竞争力的迫切要求。

3、标志工程：西电东送、青藏铁路、西气东输等；

（6）中部崛起战略：

1、含义：为促进中部地区（山西、江西、河南、湖北、湖南和安徽六省）经济快速发展，中共中央提出了“中部崛起”的战略。中部六省对中部崛起战略非常拥护，并报有很高期望。2010年，国务院明确武汉市为中部地区中心城市

2、意义：①有利于加强和改善宏观调控，加快推进经济结构调整，推动增长方式转变，大力提高科技自主创新能力；②有利于坚持实施可持续发展战略，走新型工业化道路，不断提高经济增长的质量和效益；③有利于稳定、完善、强化扶持农业发展的政策措施，加强对粮食生产和农民增收的支持；④有利于做好扶贫工作，促进社会主义共同繁荣！

二、我国的基本国策：

基本国策，就是立国、治国之策当中最基本的政策。我国的基本国策，就是中央制定的对国家经济建设、社会发展和人民生活具有全局性、长期性、决定性影响的重大谋划和政策。1．计划生育

（1）确立：1982年党的第十二次全国代表大会报告：“实行计划生育，是我国的一项基本国策”。

（2）基本内容：实行计划生育的目的是控制人口数量，提高人口素质。具体要求是提倡晚婚晚育、少生优生。

（3）发展目标：到2010年，全国人口总数控制在14亿以内，人民生活更加宽裕，全国人口受教育年限达到发展中国家先进水平，初步建立覆盖全社会的社会保障制度；到21世纪中叶，全国人口总量在达到峰值（接近16亿）后缓慢下降，人口素质和健康水平全面提高，人口城市化水平大幅度提高，人均收入达到中等发达国家水平，基本实现人口与经济、社会、资源、环境协调发展和国家现代化。

（4）意义：实践证明，从我国国情出发，实行计划生育有利于发展社会主义生产力，有利于增强国家综合国力，有利于提高人民生活水平。

2．对外开放

（1）确立：2007年修改的《中国共产党章程》“总纲”：要坚持对外开放的基本国策，吸收和借鉴人类社会创造的一切文明成果。《十七大报告》第五章：坚持对外开放的基本国策，把“引进来”和“走出去”更好结合起来。

（2）基本内容：统筹国内发展和对外开放，坚持“引进来”和“走出去”相结合，在坚持扩大内需方针的同时，坚持互利共赢的开放战略，拓展对外开放的广度和深度，增强参与经济全球化和维护国家经济安全的能力。

（3）特点及表现：对世界上所有国家开放，经济、政治、文化等各个方面都开放。同时必须始终把独立自主、自力更生作为自己发展的根本基点。

（4）意义：中国的发展离不开世界，实行对外开放，符合当今时代特征和世界经济技术发展规律，是加快我国现代化建设的必然选择。

3．保护环境

（1）确立：1990年《国务院关于进一步加强环境保护工作的决定》：“保护和改善生产环境与生态环境、防治污染和其他公害，是我国的一项基本国策”。

（2）基本内容：产生环境污染和其他公害的单位，必须把环境保护工作纳入计划，建立环境保护责任制度；采取有效措施，防治在生产建设或者其他活动中产生的废气、废水、废渣、粉尘、恶臭气体、放射性物质以及噪声振动、电磁波辐射等对环境的污染和危害。（3）重要规划：《国家环境保护“十一五”规划》目标：到2010年，二氧化硫和化学需氧量排放得到控制，重点地区和城市的环境质量有所改善，生态环境恶化趋势基本遏制，确保核与辐射环境安全。

（4）意义：保护和改善环境就是保护和发展生产力，实践证明，保护好环境就能增强投资吸引力和经济竞争力。保护环境直接关系我们每个人的切身利益和中华民族的复兴。

4．节约资源

（1）确立：1997年全国人大通过、2007年修订的《中华人民共和国节约能源法》第四条：“节约资源是我国的基本国策。国家实施节约与开发并举、把节约放在首位的能源发展战略”。

（2）基本内容：国家实行有利于节能和环境保护的产业政策，限制发展高耗能、高污染行业，发展节能环保型产业。国家鼓励、支持开发和利用新能源、可再生能源。

（3）重要举措：①节能目标纳入地方政府考核，将节能目标完成情况作为对地方人民政府及其负责人考核评价的内容。②耗能大户每年提交用能报告，重点用能单位应当每年向管理节能工作的部门报送上年度的能源利用状况报告。③促进节能有激励政策，国家对生产、使用法律规定推广目录的需要支持的节能技术、节能产品，实行税收优惠等扶持政策。

（4）意义：依据我国资源国情，必须实施可持续发展战略，把我国建设成为资源节约型、环境友好型社会，促进人与自然的协调，推动整个社会走生产发展、生活富裕、生态良好的文明发展之路。

5．男女平等（1）确立：《中华人民共和国宪法》第四十八条：“中华人民共和国妇女在政治的、经济的、文化的、社会的和家庭的生活等各方面享有同男子平等的权利”。2005年修订的《妇女权益保障法》第二条：“实行男女平等是国家的基本国策”。

（2）基本内容：妇女在政治的、经济的、文化的、社会的和家庭的生活等各方面享有同男子平等的权利。国家采取必要措施，逐步完善保障妇女权益的各项制度，消除对妇女一切形式的歧视。国家保护妇女依法享有的特殊权益。禁止歧视、虐待、遗弃、残害妇女。

（3）意义：性别政策的贯彻落实，有效地保障了妇女权益，妇女参与国家和社会事务管理及决策的程度提高了。妇女劳动就业和获得经济资源的平等权利得到保障。妇女受教育水平不断提高。妇女的卫生保健状况得到改善。妇女在婚姻家庭中的权益得到保障。

6．保护耕地

（1）确立：1998年全国人大第二次修订的《中华人民共和国土地管理法》第三条：“十分珍惜、合理利用土地和切实保护耕地是我国的基本国策”。

差异化进攻战略的6个基本原则 篇6

执行差异化进攻战略的公司，面临着在各个产品样式和细分市场之间无法分享规模成本、经验、技术秘诀、形象等难题。那么解决之道在哪里

差异化进攻是一个最有难度的进攻战略。

差异化进攻的执行难度

波音是一个典型的采用差异化进攻战略的例子，该公司研制了短程运输机波音737、中短程客机波音727；后来还研制出中远程喷气运输机波音707、远程宽机身运输机波音747等。

1919年成立的可口可乐也为差异化进攻的实施提供了范例。公司每年支出巨额费用，通过报刊、电视、广播等宣传媒体大做广告，使可口可乐成为世界闻名的饮料，行销世界各国。目前，该公司已成为世界上最大的软饮料、糖浆、果汁及咖啡、茶叶生产企业之一。

本田也采用品牌差异化进攻战略，开发出思域、雅阁、时韵、阿库拉等品牌。

IBM采用差异化进攻的座右铭是：“我们的优势是，我们制造所有的产品。无论你需要什么产品，我们都能够向你提供：微型计算机、小型计算机、超小型计算机、大型机、超大型计算机等各种类型的计算机以及工作平台、软件层以及所有的其他软件类型。”

总之，执行差异化进攻战略的理念是：公司能够提供消费者需要的所有产品，但是这些产品是不同类型的产品。

然而，当一个公司要进入一个新行业或者新地区时，必须具备下列特征：你需要选择多个细分市场进入；需要为每一个细分市场提供具有特色的产品样式；无法在产品样式和细分市场之间获得协同效应。因此，公司的各个产品样式和细分市场之间，无法分享规模成本、经验、技术秘诀或者形象。由于这个原因，市场销售能力也是有限的。公司不是作为一个独立的整体经营，而是作为几个小部门的联合体运营的。

在该战略的执行中，导致失败的基本因素有3个：1.你所经营的细分市场的数量；2.你要以使产品样式的数量和细分市场的数量一样多为目标，也就是说要保证细分市场销售与产品样式相匹配，特定的细分市场销售特定样式的产品；3.需要保证在细分市场和产品样式之间做到很好的搭配。

实施差异化进攻的6个基本原则

如果你能够严格遵守实施差异化进攻的6个基本原则，那成功的可能性会相对较大。

1.每一种产品和它所在的细分市场之间，要很好地匹配起来。这首先要从产品的品牌名称开始做起，每个名称都应能简要地对该产品的样式作出说明。比如，绿的梦天然浓缩柠檬汁是一种含有天然柠檬汁的饮料。通用电气、米勒淡啤酒、眼镜以及胶粘剂公司都能从产品名称清楚地表明产品特征和品牌。《财富》、《商业周刊》、《人物》、《航行》杂志等品牌也能满足这样的条件。

2.和品牌名称一样，所有其他产品样式的特点必须能很好地和细分市场需求相结合。沙拉·李系列的短袜被设计成不同的颜色和款式，以极具吸引力的白色塑料袋来包装，其产品的价格合理，并且在不同的超市进行销售。为了满足实用、低价的市场需求，该公司不是以商店为目标市场，而是选择了超市，这样，女人每天都可以有规律地买到它制造的针织品。

所有产品之间能起到彼此强化的作用也是很重要的。多芬香皂以女人的美容为主要市场——产品的价格、型号和清洁特性并不是该产品强调的重点。该香皂的包装盒和化妆箱极为相似，并不是简单的纸制包装，这是为了满足女人追求美观的需求。香皂本身是椭圆形的，颜色呈现奶油色，并且在促销中强调该香皂能产生很多的泡沫。该产品的这些特征都是通过这样的广告词体现出来的：“经常使用多芬香皂，能够使你的皮肤变得像奶油一样。”产品样式的各种特征起到了相互强化的作用，这种协同效应使产品本身具有的优势更强。

3.为了增强每一个产品样式在特定细分市场的集中优势，公司须清晰区分出各种产品的差异化特征。这同第1个规则一样，也是从名称开始体现的；与此同时，还要考虑产品的类型、价格和市场需求等。

名称差异化可以用《泰晤士报》来加以解释。当杂志社发行一种商业杂志时，该杂志并不称为《时代商业》，而是称为《财富》。相似地，照片杂志并不被称为《时代照片》，而是称之为《生活》；还有金钱杂志被叫做《金钱》，而不是《时代财经》。

吉列公司使用价格差异化竞争战略，占据了手动剃须刀市场的主导地位；安豪泽一布施公司则用布施、百威和米狮龙品牌开创了啤酒业的一个新台阶。

另一个关于需求差异化的例子，是拥有2个连锁店的达登餐厅。这里的2个连锁店是指红龙虾连锁店和奥利弗连锁店，分别销售食品和意大利厨房烹调法调制的流行食品。

4.选择进入一个细分市场的产品类型，须要有与细分市场成功因素一致的优势；否则该产品就会面临竞争失败的风险。

1958年，德州仪器公司发明了集成电路，每年能够从半导体专利的版税中获取上百万美元的利润。然而，该公司没有把主要生产销售能力都投放在具有竞争优势的领域，而是进入消费电子产品领域，接着是个人计算机、膝上型电脑、微型计算机和软件、数字化手表等领域，并采取了差异化的扩张战略。最终，他们的大多数冒险举动都没有成功——微型计算机和数字化手表部门都倒闭了，萧条的家庭计算机部门也使德州仪器损失了600万美元。这种战略上失败的原因在于，该公司没有把实力集中在具有成功优势的细分市场中。

第5个原则，是保持优势力量进入，以此来补偿公司的2个劣势。这里我们所说的2个劣势是指：第一，进入的细分市场对我们来说是一个新的细分市场，与比我们早进入该市场的竞争对手相比会有某种程度的劣势；第二，没有共享资源在新进入的细分市场和其他细分市场之间分配，因为我们当前采用的竞争战略是基于产品样式的差异化。

不论用哪个尺度来衡量（销售量、总资产或者市场资本总额），石油帝国埃克森公司的规模比IBM和施乐要大。但是十几年来，埃克森试图在办公自动化市场上吞并IBM和施乐的竞争战略始终没有成功。该公司很毅然而冒险地决定生产数字化系统、计算机屏幕、电话回复系统、高级工作平台、具有选择记忆功能的磁盘系统、半导体激光及其他产品。但是，埃克森把它自身的资源都分散在办公自动化的各个不同的细分市场，这就削弱了集中的优势力量，所以无法建立起足够强大的桥梁来进入任何一个细分市场，更别说要占据市场的主导地位。

对于具有相当规模的大公司来说，在一个单一的行业内部保持雄厚的实力进入一个细分市场很重要。美国汽车和贺曼卡片公司就为我们提供了很好的反面案例。

从1954年美国汽车公司建立到1987年被出售给克莱斯勒汽车，该公司的规模一直比美国3大汽车公司——通用、福特和克莱斯勒规模要小。所以，美国汽车有意识地把其战略重点放在该汽车行业的小的细分市场上，在这个细分市场上，位居美国汽车市场前3位的汽车公司实力相对较弱。比如，在微型小汽车和小汽车领域，3大巨头就不具备竞争优势。作为可以选择的战略之一，美国汽车完全可以开发出由吉普汽车提供的市场机会。

在20世纪70年代，吉普汽车的销售额比美国其他类型的汽车的销售额要大，获利也高。但美国汽车其他类型汽车的损失却很大。因为，该公司选择了相反方向来发展：追求产品扩张，想以此成为一个全线生产的汽车制造商。美国汽车没有选择少做事来争取做得更好的理念，没有把主要实力投放在较具优势的细分市场上，而是全线扩张，这样该公司就找不出1个具有竞争优势的市场。所以，在原来存在的问题基础上，该公司的经营状况更加恶化了，表现在：生产了豪华的大使车、运动休旅车、厢式旅行车等产品。到了1986年，美国汽车剩下的惟一财产就是累积的亏损带来的税收庇护5亿美元。第2年，克莱斯勒收购了美国汽车，并且停止了除吉普汽车以外的所有其他类型汽车的生产。短短几年，吉普汽车的销售额就实现了翻番增长。

从美国汽车的发展历程中，我们可以得出这样的结论：较少的产品样式（或者细分市场）并不一定意味着有较低的销售收入；相反，这可能意味着在某一产品样式（或者细分市场）实力更为雄厚，拥有较多的销售收入。

无论一个公司在一个行业内还是行业外扩张生产线，这一理论都适用于所有想扩张生产线的公司。以贺曼为例，该公司成功地在贺卡行业内部实现了扩张的战略。典型的贺曼生产线包括：为折扣商店服务的大使生产线、为幽默卡片设计的鞋盒生产线、为宠物拥有者提供的爱宠生产线。所有这些生产线的扩张，在财务上都做得很好。但是，当该公司把战略目标转移到珠宝、复古耳环、印刷业、相框、西班牙语言的电视节目（包括将奇特款式的小产品投放到有线电视产品和不动产领域）等领域时，结果怎样呢？导致了该公司业绩的惨淡。

中小企业财务战略基本思想 篇7

一、中小企业不同发展阶段的财务特征

(一) 初创期的财务特征。

初创期是企业生命周期的初始阶段。从中小企业财务管理活动对企业现金流量产生的影响来看, 经营活动和投资活动属于流出大于流入的状态, 筹资活动是唯一的现金来源。随着企业经营业务的发展, 经营活动产生的现金流量绝对值趋向于零, 并会逐渐增加, 这是中小企业在初创期最显著的财务特征。

企业生命周期初始阶段的经营风险是最高的。这种高经营风险要求这一阶段相关的财务风险应尽可能降低。而降低财务风险的最有效途径是使用权益资本, 减少债务资本。由于初创经营的高风险性, 因此只能够吸引那些想从事高风险投资并要求获得高回报的投资者。初创阶段的企业注重内部积累, 这种高回报只有通过资本利得的方式给予投资者, 现实收益只是名义上的收益或负收益;与此同时, 初创型企业拥有较高的未来成长预期。

(二) 成长期的财务特征。

当中小企业成功迈过初创期, 就会进入成长期。成长期中小企业一般以高速发展著称。该时期, 企业已具有了一定的资源基础和生产规模, 生产技术日臻成熟, 而且有比较好的市场发展前景, 产品逐渐打开市场并占有一席之地, 销售和利润额快速增长, 并开始多元化经营。资金收入的增加, 使企业有了进一步扩张的实力。但在该时期, 企业的经营风险仍然比较大, 这主要是由于一方面企业的市场营销费用加大, 另一方面企业进行大规模的项目投资需要筹集更多的资金, 从企业的现金流量来看, 尽管现金流入量增加迅速, 但现金流出量也很大, 所以现金流量仍然是不确定的。另外, 这一时期的市场环境也不够稳定, 导致企业的资金仍然十分紧张, 当然, 此时虽然企业还有资金不足的问题, 但相比初创期而言, 外部融资变得相对容易一些。

(三) 成熟期的财务特征。

中小企业进入成熟期后, 增长的速度及经营风险会有所回落。由于具备了相对高的产品市场份额, 因此销售增长率和利润增长率在达到某个水平后逐步降低。企业的资金实力更强, 企业用于维持现有产品市场的资金需求比成长期扩大市场资金需求低。在初创期, 财务战略重心是抢占市场份额, 在成长期是扩大市场份额, 而现在, 则是在已有的市场份额基础上更多地关注盈利能力, 维持已经达到的销售利润率水平。所以, 这一时期企业的融资、投资以及分配活动都将受到一定的影响。

成熟期企业与成长期企业相比, 由于产品进入成熟期, 从中小企业财务管理活动对企业现金流量产生的影响来看, 企业净现金流量多为正数而且相对比较稳定。企业的经营活动和投资活动一般情况下都表现为净收益。此阶段以留存收益加负债融资政策为主, 大量债务到了还本付息期, 分红比例也在提高, 融资活动产生的现金流量体现了企业的融资策略, 伴随着负债融资增加, 财务风险上升到与经营风险相当的程度。每股的高现金净利比例使股利支付率和支付额都会提高, 投资者此时的回报更多的是通过股利分配而不是初创阶段的资本利得来满足。

(四) 衰退期的财务特征。

企业在成熟期创造的正现金流量不可能永远持续下去, 经营业务减少和产品消亡是不可避免的。从中小企业财务管理活动对企业现金流量产生的影响来看, 由于企业产品销售水平下降, 现金周转速度慢, 经营活动产生明显的负现金流量。对衰退期企业而言, 再投资获利的机会已经很小, 经营的目的只是为了企业继续生存或寻找转机, 因此经营风险已经下降到了一个很低的水平, 如果选择逐步收回投资, 会使投资活动产生正现金流量。同时, 负债融资在走向衰退的过程中会不断增加, 筹资活动产生正现金流量, 财务杠杆水平与财务风险随之增加, 这是衰退型中小企业的主要财务特征。

二、中小企业财务战略安排基本思想

(一) 保持良好的资本结构。

企业发展必须以大量的资金作为支持, 仅靠投资者的初始投资和企业经营的自我积累很难满足正常发展的需要, 为此就要借入相当大比例的债务资本, 中小企业尤其如此。负债筹资具有两面性, 它既可以降低企业的资金成本, 又会给企业带来财务风险, 这就要求中小企业时刻保持良好的资本结构, 否则就易导致企业再筹资能力缺乏。为此, 必须在创立企业时就应根据规模筹集够必要的资本, 同时在经营过程中就税后利润应尽可能多积累, 以充实资本。因为中小企业的收益能力通常低于大企业, 加之选择外部筹资渠道也显著少于大企业, 如果利润分配过程中积累比例不高于大企业, 内部积累增长速度就会显著低于大企业, 外部筹资就会变得更加困难。

(二) 积极拓展融资渠道。

由于中小企业在创立之时资本规模较小, 创立以后积累额有限, 不能满足企业发展对于资金的需求。在这种情况下, 中小企业除自身营运产生的资金外, 通过多种渠道、采用多种方式获得企业发展所需的资金, 就显得更为必要。首先, 确保负债融资渠道的畅通。在我国负债融资是中小企业的主融资渠道, 其中又以银行贷款为主, 因此增强企业借款能力就至关重要。为此, 中小企业除了应努力加强内部管理, 切实抓好市场开拓, 扩大销售、降低成本、提高收益水平之外, 还应保持与发展同银行的良好关系, 树立企业的信用形象, 争取得到银行的理解与支持;其次, 通过私募等方式获得部分权益资金。目前, 中小企业短期资金融通难度降低, 但长期权益性资本严重缺乏。现有金融体系只对中小企业开放了短期信贷业务, 中长期信贷和权益性资本的供给仍严重不足。中小企业可以采用资本市场融资方式, 但发行企业债券的公募方式在当前的严格审批条件和资格要求下, 对于大部分中小企业是难以实现的。因此, 私募股权融资成为中小企业可以尝试的一种新的融资途径。私募股权融资不仅具有补充企业资本金的功能, 还增加了企业承担债务、扩张经营规模的能力, 有助于改善企业资本结构和提高整个金融体系的安全性。同时, 它还具有筹集风险资本的功能;第三, 利用内部职工集资, 扩大资本规模。内部职工集资不仅能增强企业职工的凝聚力, 而且又为企业发展过程中的资本规模的扩大提供了新的途径。实践中, 内部职工集资往往具有“优先股”的特征, 既可以增强企业信用能力, 又不影响企业原股东的控制权。

(三) 稳扎稳打, 切勿盲目发展。

推动企业的可持续性快速成长是每个企业经营者的强烈愿望, 但技术开发能力、市场开拓能力及管理能力缺乏给中小企业的发展带来了诸多障碍, 为此中小企业的理财思想较强烈, 企业须更为稳健。首先, 要加强运营资金的管理。运营资金管理首先应解决好流动资产与长期资产的结构比例、流动负债与长期资金的结构比例以及资产结构与筹资结构的组合战略等问题。中小企业相对于大企业缺乏外部筹资能力和内部积累能力, 运营资金周转一般比较紧张, 因此在资金的使用上更须慎重, 不能急于扩大固定资产投资并将运营资金用于固定资产投资;其次, 慎重进行分散投资。中小企业通常总体资本规模较小, 分散投资很容易导致原有经营项目上运营资金周转的困难, 而新的投资项目又不能形成一定规模, 缺乏必要的经营能力和管理经验, 无以建立竞争优势。总之, 中小企业在进行新的固定资产投资或多样化投资之前, 必须首先筹措必要的长期资本, 以确保原有经营项目运营资金周转不因新的投资受到影响。

(四) 选择有利于资金充分补偿的会计政策。

由于中小企业发展比大企业更多地依赖内部资金, 因此再生产过程资金补偿的充分性, 对中小企业具有更为重要的意义。而会计核算方法的不同选择会对利润表项目和资产负债表项目产生不同的影响, 因此中小企业在进行会计核算方法的选择时应以资金充分补偿为考虑重点, 而不能过分强调当期利润实现的多少, 只有如此才能确保企业生存发展所必需的资金的充足和运营资金周转的顺畅。

参考文献

[1]陆正飞, 王化成, 宋献中.当代财务管理主流.东北财经大学出版社, 2004.

[2]黄国良, 陈建华.企业总体财务战略.企业管理, 2002.7.

基本战略 篇8

提到企业的竞争战略, 管理者们大多首先会想到被誉为“竞争战略之父”的迈克尔·波特所提出的三种基本竞争战略, 也称三种一般竞争战略, 即总成本领先战略、差异化战略与重点集中战略。波特认为, 企业要想赢得竞争优势, 就必须从上述三种战略中选择一种加以实施或执行, 即企业要么把成本控制到比竞争对手更低的程度, 要么让顾客感觉到企业提供了比竞争对手更加与众不同的价值;除此之外, 企业还可以专门致力于为某一特定的市场区隔、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围提供产品和服务。波特还提出, 企业只能选择低成本、差异化、重点集中战略中的一个作为其主导战略, 否则任何“脚踏两只船”的举措都将导致企业在竞争中丧失利润或碌碌无为。尽管伴随着大规模定制等思想的出现对这些相互排斥的竞争战略提出了质疑, 但这三种基本战略依旧成为了企业在竞争日趋激烈的市场中进行经营决策所倚仗的利器。后来波特又对其三大竞争战略作了调整, 根据低成本、差异化与竞争范围的不同提出了总成本领先战略、差异化战略、基于总成本领先的重点集中战略与基于差异化的重点集中战略。

尽管这三大基本战略对管理者来说已经是再熟悉不过了, 理解起来也不是很困难, 但要想真正把它们落实到企业的实处从而为企业带来竞争优势却不是那么容易。许多管理者可能经常感到无从下手, 不知如何经营或调整企业的活动才能使之成为真正意义上执行低成本、差异化或重点集中战略的企业。在这种情况下, 企业可以借助于“商业模式”来制定战略从而安排相应的活动。

2 商业模式回顾

近些年来, 伴随着互联网和电子商务企业的广泛兴起, 使得“商业模式”一词引起了管理学者与企业家的广泛关注。“何为企业的商业模式?商业模式与传统战略管理理论之间有何联系?”这些问题成为了一直以来广大学者争论的话题。尽管到目前为止仍然无法对商业模式下一个准确完整的定义, 但商业模式对企业经营的重要程度已经成为了不争的事实。我国学者徐迪和翁君奕也认为, 商业模式的作用是在原有的或新环境条件下, 发现新的市场机会、细分市场和瞄准组织结构及生产服务流程中存在的低效部位, 吸收和整合企业可以使用的内外部资源, 并通过各种创新加以挖掘和利用, 从而为投资者和包括客户、合作伙伴在内的利益相关者创造更多的价值。由此可见, 商业模式对于企业的重要性已得到广泛认可, 对商业模式进行深入研究有助于更好地解决企业经营过程中的实际问题。

尽管商业模式对企业如此重要, 但由于广大学者对商业模式的研究角度不同, 使得目前仍然无法给出商业模式一个完整统一的定义。有人认为商业模式是产品、服务和信息流的体系, 包括对不同参与者及其角色的描述, 对这些参与者潜在利益的描述和对最后收益来源的描述;也有人认为商业模式是对企业至关重要的三种流量, 即价值流、收入流和物流的唯一混合体, 包括价值流、收入流和物流三种构成要素。

那么商业模式到底是个什么东西?近些年来我们经常听到B2B模式、B2C模式、电子市场模式、鼠标加水泥模式等, 商业模式似乎无处不在, 但严格地说, 这些都不算是商业模式, 或不算是完整的商业模式。首先, 商业模式必须是一个整体, 并且有其特定的结构, 而不仅仅是一个单一的组成因素;其次, 商业模式的组成部分之间必须有内在联系, 这个内在联系把各组成部分有机地关联起来, 使它们互相支持、共同作用, 形成一个良性循环。例如, 环球轮胎公司曾采取过图1所描述的商业模式, 它将使公司的规模不断扩大、市场价值不断提高。

因此, 如果把企业比做一个生物体, 那么商业模式就是这个生物体的内在结构与血液, 其中生物体的各个组成部分以某一特定的结构存在着, 而血液则把这些组成部分有机地联系起来, 形成循环, 使得这个生物体得以延续生命活力。

在对商业模式有了一个大致的认识之后, 关于商业模式与战略管理理论之间的关系也成为了学者们热议的一个话题。一种观点认为商业模式并不是一个独立的研究领域, 它并没有脱离传统的战略管理理论框架, 因此, 没有必要单独予以研究;另一种观点则将商业模式泛化, 用以说明企业经营过程中的很多现象, 使之成为一个模糊的研究领域, 这类研究者经常并不明确说明战略管理与商业模式之间的关系, 但他们认为事实上两者是独立的或者是交叉的, 是没有从属关系的。本文则认为商业模式理论是战略管理理论中新发展出来的一部分, 它汲取了战略管理理论的部分内容, 并在逐渐成为一个较为系统的、具有一定边缘性的、但本质上仍然从属于战略管理理论的一个新的子领域。本文还认为, 商业模式与战略管理理论有着十分紧密的联系, 上述波特所提出的三种基本竞争战略就是三种不同的商业模式。因此管理者可以借助于商业模式清晰地把握住企业的脉络, 并合理有效地制定与实施有针对性的三种基本战略, 从而提高企业的竞争力。

商业模式之所以能够更容易被人们所把握, 原因在于企业作为一个整体性的系统往往研究起来比较复杂, 而商业模式能够在一定程度上把企业抽象化与模块化, 例如分为产品模块、生产模块、市场模块等一些子模块, 这样一来每个子模块都具有相对的独立性, 便于分别建模, 而且每个子模式都比较直观、易于理解。因此这种从局部到整体的思想既可以使管理者充分把握企业各组成部分的情况与特征, 还可以进一步理清各组成部分之间的联系, 从而能够清晰地在整体上理解企业的经营框架。下面就分别来说明企业如何根据商业模式来制定总成本领先战略、差异化战略与重点集中战略。

3 构建与三种竞争战略相对应的商业模式

3.1 构建总成本领先战略的商业模式

总成本领先战略在大规模生产的时代中通常是企业应用最为广泛的战略, 尤其是在产品质量差异化较小的行业中, 低成本战略成为了企业获取竞争优势的法宝。一般来说, 采取总成本领先战略要求企业建立有效的规模生产并加强管理, 以求在最大程度上降低成本, 如在研发、服务、推销和管理上最大限度降低成本, 通过成本的降低从而使企业能够制定低价格来吸引广泛的顾客, 进而提高总利润。具体来说, 采取低成本战略的企业有如下特征:首先, 企业设计的产品一般都是标准化的产品, 这样有利于进行大量生产以充分利用规模经济从而减少成本;其次, 在采购环节, 企业通常会采取缩短原材料的流通过程以减少原材料不必要的流通环节、进行大规模采购以提高议价能力等措施来减少采购成本;再次, 在生产环节, 企业通常会充分利用规模经济、严格控制生产过程、合理利用设备进行高效生产、缩减研发费用、加强管理以降低成本;最后, 在销售环节, 企业通常会降低服务、推销、广告费用, 减少产品流通环节, 从而降低成本。总之, 低成本战略的核心是使企业的成本低于竞争对手, 虽然这在一定程度上忽视了产品的高质量、售后服务以及创造性的产品设计等方面, 但在一些行业中有效地执行该战略仍可使企业获得高于平均水平的回报率。采取总成本领先战略的企业的商业模式通常来说如图2所示。

国内知名的娃哈哈公司近20年的持续成功就在于其在商业模式的关键部分始终贯彻总成本领先战略, 其具体的做法分别为:娃哈哈自行投资生产塑料瓶、瓶盖等包装材料, 最大限度地降低了采购成本;全面引进来自欧美的反渗透设备、注塑机、制盖机等一流设备, 从而使生产效率更高, 确保生产设备能够满负荷高效运转;在产品配送上, 娃哈哈的省内汽车配送必须以整车为单位, 火车运输必须以整车皮为组合单位, 公司拒绝任何理由的火车汽车零担运输要求;在销售渠道建设上, 娃哈哈坚持以经销商为中心的“联销体”政策, 网罗并培养了大量资金实力雄厚、覆盖和配送能力强大的经销商群体, 为其节约了大量的人力资本、资金成本和配送成本;在市场推广部分, 娃哈哈几乎不与广告代理商打交道, 而直接与各大电视台广告部签订广告合同, 多数广告播放时段必须是指定时间内的正一或倒一, 并要求各媒体的最低价承诺。图3为娃哈哈公司采用总成本领先战略的商业模式:娃哈哈公司通过原材料采购、产品生产、配送与销售、市场推广等多个部分或模块共同降低成本, 可以为其产品制定有吸引力的价格, 再加上顾客分布范围广、数量多, 从而可以为其带来薄利多销的可观利润, 企业利用这些资金可以进一步地购置与维修设备、支付配送费用、发展更多的经销商与打广告, 从而形成了一个以低成本为核心的良性循环的商业模式。

3.2 构建差异化战略的商业模式

随着市场由卖方市场向买方市场的转变以及消费者偏好逐渐个性化与多样化, 使得标准化的产品或者具有相同能力的卖方厂家越来越难以满足顾客的需求, 于是差异化战略就成了一个很有吸引力的竞争战略。差异化战略的核心在于企业为满足顾客特殊的需求, 从而提供与众不同的产品和服务, 诸如别具一格的品牌形象、客户服务、技术特点、产品更新、经销网络等。差别化战略不是完全不计较成本, 只是强调在差异化的战略目标中, 成本不是最主要的, 其关键在于企业的特色必须要有别于竞争对手, 并且使溢价足以超过追求差异化的成本。

采取差异化战略的企业通常需要具备如下一些特征: (1) 设计与研发的产品具备别具一格的性能特色 (如质量、可靠性、外观) 、产品的最终用途和应用范围比较广、产品的种类相对比较多、增加了顾客使用该产品的安全设施等。 (2) 在生产制造的过程中, 公司以有效的成本进行用户订单式制造, 采用柔性化的生产系统使生产能够方便为顾客提供定制产品。例如, 一些汽车制造商开发出一种柔性生产系统, 使同一装配线上可以生产不同的车型以及在同一装配线上可以增加不同的选择。 (3) 在分销活动中, 企业应加快交货并提高订单完成的准确性, 以减少产品脱销的现象。 (4) 在售后服务中, 企业要为顾客提供卓越的技术支持、更迅速的维护及修理服务, 增加和改善为顾客提供的产品信息和为终端客户提供的培训材料等。 (5) 在营销与品牌建设中, 企业应加大投入费用, 通过广告等形式逐步树立起自身与众不同的形象, 以培育出一批忠实的顾客。因此, 采取差异化战略的企业的商业模式通常来说如图4所示。

3.3 构建重点集中战略的商业模式

除了上述总成本领先战略与差异化战略之外, 企业还可以通过采用重点集中战略来获取竞争优势。重点集中战略与上述两种基本战略的不同之处在于采取重点集中战略的企业把注意力集中在了整个市场中的一个狭窄的部分, 该部分称为目标细分市场或者利基市场。目标细分市场或者利基市场既可以以地域方面的独特性来界定, 也可以按照使用产品的专业化要求来界定, 前者为当地顾客群提供产品或服务, 而后者为特定的、很窄的顾客群提供产品或服务。根据波特对重点集中战略的进一步调整, 又把重点集中战略分为基于总成本领先的重点集中战略与基于差异化的重点集中战略。其中, 基于总成本领先的重点集中战略通过低成本或低价格来吸引目标细分市场的顾客, 从而获取竞争优势;基于差异化的重点集中战略通过向目标细分市场的顾客提供适合其偏好的产品或服务而获取竞争优势。

因此, 采取基于总成本领先的重点集中战略的企业的商业模式与那些在广泛市场上采取总成本领先战略的企业的商业模式十分相似, 只不过前者始终坚持以最低的总成本满足利基市场的需求, 而后者的市场范围更广;同样, 采取基于差异化的重点集中战略的企业的商业模式也与那些在广泛市场上采取差异化战略的企业的商业模式基本相同, 只不过前者坚持比竞争对手更好地服务于利基市场, 而后者强调在一个更广的市场中持续创新以始终领先于那些模仿的竞争对手。

4 结束语

总之, 每个企业都有一个独特的商业模式, 无论是生产型企业还是服务型企业, 无论是实体企业还是基于互联网的虚拟企业。根据前文所述, 商业模式是企业开展战略活动的重要基础, 因此企业的管理者需要充分利用好这个工具以清晰地把握住企业的经营框架, 从而进一步结合企业所面临的市场环境为企业制定出更具竞争力的战略;一旦企业的战略与商业模式不相符, 就可以即时调整战略与商业模式, 从而持续保持企业的竞争优势。

作为企业的战略管理者, 恐怕今后的首要任务便是勾画出企业的商业模式了。这项工作完成的好坏程度取决于战略管理者对企业经营情况的了解程度与收集数据的成本。战略管理者对企业的运行情况越是了解, 就越能精细、定量地绘制出企业的商业模式模型, 从而也就越能为战略决策提供准确的依据, 但与此同时, 企业也要承担更多的收集数据的成本。因此, 这就需要管理者在精细程度与成本之间找到一个平衡点, 即以合理的工作成本尽可能细致地抽象与构建出企业的商业模式。

参考文献

[1]刘旗辉.最佳商业模式[M].北京:清华大学出版社, 2008:198-200.

[2]迈克尔.波特.竞争优势[M].北京:华夏出版社, 2005:61-161.

[3]周三多, 邹统纤.战略管理思想史[M].上海:复旦大学出版社, 2003:148-155.

[4]小阿瑟.A.汤普森, A.J.斯特里克兰, 等.战略管理 (第14版) [M].北京:北京大学出版社, 2009:100-120.

[5]徐迪, 翁君奕.商务模式及其创新研究[J].商业时代.2004 (29) :43-44.

食品追溯战略实施中的基本原则 篇9

笔者通过总结在食品追溯系统建设方面的经验,认为食品追溯体系的建设应根据产业和企业的实际情况实现适度追溯,在追溯中遵循“向前一步,向后一步”原则。只有首先明确了原则才有可能保证在供应链的跨环节管理中,信息流与物流的足够通畅和协调一致。

适度追溯原则

ISO 9000中对可追溯性定义为:通过记录来证明追溯产品的历史、使用和所在位置的能力。追溯的范围可包括:材料和成分的来源、产品的加工历史、产品交货后的分销状况和位置等。可追溯性的这个定义相当宽泛,它并没有指定需要追溯的对象是一粒小麦还是一集装箱小麦;也没有规定追溯范围,如是一块地、一个农场还是一个国家;更没有定义信息记录的方式,如是在纸上、电子信息中、包装盒上、集装箱还是直接印在产品上。

根据目的不同,追溯体系在管理的广度、深度和精度方面具有很大的差异:

追溯的广度是指追溯体系处理属性信息的数量,关于食品的信息很多,信息记录系统如果保存和处理食品的所有属性信息无疑要付出巨额成本,这几乎不可能实现。例如,一杯咖啡,咖啡豆可能来自好几个国家;种植过程中可能施过多种农药或没施过;可能在大农场批量种植,也可能由农民家庭栽种;可能由机器联合收割,也可能被农民手工收割;可能储存在农场的恒温仓库,也可能存储在农民的地窖里;可能被用化学方法去除咖啡因,也可能用漂烫法去除。因此,在追溯系统设计时要有针对性的考虑食品的某种属性,而没必要采集和处理其他不相关的属性信息。

追溯的深度是指向前溯源与向后跟踪的范围。多数情况下,追溯的广度决定了追溯的深度,一旦追溯参与方确定了要进行跟踪和处理的属性信息,追溯体系的深度也就被决定了。另外,追溯的深度还受供应链的质量和安全控制点的影响,这种情况下,追溯仅需要延伸至产品质量和安全的上一个检验控制点。例如,一个关于细菌控制的追溯系统也许仅需要延伸至上一加工、烹饪或烘烤的关键步骤。

精度可反映对具体食品进行追溯管理时位置和属性信息的可信程度,可追溯单元和可接收的错误率决定了追溯的精度。可追溯单元指追溯发生时被追溯的产品单位,可以是集装箱、卡车、木箱、某一天生产的产品、某班次生产的产品或其他单元。

追溯体系设计目的的不同不但决定了追溯的广度、深度和精度的巨大差异,也决定了追溯体系实施的投入和收益比率。只有实施追溯系统的净收益大于支出时,企业才会考虑真正建立整套追溯体系,从而才有可能投入大量精力和财力去维护追溯系统的正常运转,甚至不断提高追溯管理的精度。由此可见,追溯体系的设计必须适应供应链管理的实际需求,在合理投入产出比的情况下,才有可能实现整个产业自发的对食品追溯的重视,脱离实际的过度追溯只会导致偏离目标越来越远。

“向前一步,向后一步”原则

食品追溯体系建设的经验告诉我们,仅靠单个供应链中企业(追溯参与方)的力量不可能实现从原材料到终产品整个供应链的高精度追溯。因此,我们必须为供应链中的各个参与方探索一种易于实现的追溯方式。

从追溯的可实施性角度考虑,每个追溯参与方仅需要向后追溯到直接来源,并向前标识和记录货物的直接接收方,只要各参与方就追溯信息的表述达成一致,就可以实现贯穿整个供应链的追溯管理,这就是“向前一步,向后一步”的追溯原则。按照这一原则,追溯参与方应将食品追溯的体系划分为内部追溯和外部追溯两个范围,见图1。内部追溯指追溯参与方接收可追溯单元到输出可追溯单元之间的、在企业内部的追溯管理流程,并与其他贸易伙伴无关。外部追溯指可追溯单元从一个追溯参与方转移到另外一个追溯参与方的过程中,贸易伙伴之间对信息流与物流进行沟通、协调的管理过程。

内部追溯与企业内部管理密切相关,应与企业现有的各项管理体系密切结合应用。内部追溯管理的关键在于对追溯单元信息的标识和记录,以及输入、内部流程与输出之间关联的管理方式。

如图2所示,接收与发送货物环节是外部追溯与内部追溯的接口,这时与可追溯单元相关的各项属性信息应该被如实记录并保存。可追溯单元通过某一个追溯参与方的内部流程时一般会发生形态的改变,这些改变包括移动、加工、存储、销毁等等。当发生改变时,相关信息被如实记录。内部追溯的管理中需要特别注意处理输入与输出的关系,因为追溯相关的信息流和物流往往会在这些环节发生分叉和交汇。当追溯的信息流发生变化时就是追溯体系需要着重控制的关键点,关键点的信息必须被记录和保存。比如,多种原料被加工成一种产品时,输入与输出是一对多的关系;当一大批存储产品被分割成小包装时,输入与输出是一对多的关系;以此类推还有多对多、一对一、多对无、一对无、无对一、无对多的关系。

外部追溯中,理想状态下,每个追溯参与方仅需要记录可追溯项目的直接来源和项目接收方的相关信息,就可以实现追溯,见图3。当然这并不要求追溯参与方必须记录和共享所有的信息,但应在充分遵守法律和商业目的的前提下,共享实现追溯的必要信息。可追溯项目的来源方和接受方必须在追溯的层次和表述形式上达成一致,只有这样才能保证在向后跟踪和向前溯源时有足够通畅的信息流。当有追溯的需求时,每个追溯参与方都可以提出追溯请求,机构或客户投诉也可作为提出追溯请求并召回或撤回缺陷产品的理由。

基本战略 篇10

企业在实现自己长期战略目标和短期经营目标的过程中, 为了保证决策所确定的最优方案在实际工作中得以贯彻执行, 必须用编制预算的方法来规划与控制企业未来的全部经济活动。随着战略管理理论的发展, 预算管理理论逐渐吸收战略管理基本理念, 而演变成为一种充当公司战略与经营绩效之间紧密联系的工具, 成为企业系统完成规划、控制等管理功能而采取的一种有效的管理方法。有了战略预算管理, 企业的经营管理就可能按照预算体系来进行。战略预算管理在分配资源的基础上, 主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效, 以确保公司战略目标的实现。

二、战略预算管理理论的提出

预算管理理论最初产生于西方资本主义国家的税收制度和财政制度。随着20世纪初期泰勒“科学管理”理论的产生, 标准成本、预算控制、差异分析等专门方法被引进到成本会计体系之中。1922年著名学者麦金西在《预算控制》一书中系统地阐述了实行科学的预算控制方面的基本问题。同年, 美国召开全国成本会计师协会第三次会议, 对“预算的编制和使用”展开专题讨论。这些现象表明, 预算作为一种管理方法在二十世纪二十年代初已经产生。此后, 美国通用和杜邦公司运用预算管理取得巨大成功后, 使得预算管理理论体系逐渐走向成熟。总体而言, 由于当时企业环境相对稳定, 市场基本处于卖方市场, 企业之间的竞争并不激烈, 这种建立新古典经济学基础之上的企业预算管理论, 主要集中在标准成本控制和差异分上, 注重管理科学中的技术与工具, 追技术数学模型的完美性, 预算多采用自上而下”强加式的集权模式, 对组织中发展目标与战略因素考虑较少。因此, 种预算的职能主要是控制, 所以当时也预算这种管理方法称为“预算控制”。随20世纪九十年代以信息技术为标志的识经济时代的到来, 世界政治经济格局企业组织面临的内外部环境都发生了重变化, 包括诸如企业组织结构的创新、织关键竞争因素的变化、对经营控制的调及非正规控制系统作用增强等。这些大变化对企业预算管理带来极大的挑。理论研究表明, 如果传统的预算管理论与战略管理理念相结合, 从战略角度考虑增强预算控制, 并运用管理会计中新的控制理念、控制方式, 在一个管理制系统内有效整合预算、平衡计分卡等制工具, 可以更好地对动态变化环境中企业组织实施控制。因此, 战略预算管理论逐渐浮出水面并在业界得以广泛应。

战略预算管理以战略目标为导向, 要企业突破原有的预算框架, 将价值增值念贯穿于企业活动的每一个环节。企业根据不同发展阶段的战略要求, 研究企价值链的构成, 确定采购—生产—销售售后服务等整个业务流程, 以及明确产开发、技术管理、行政管理、财务管理、力资源管理等各个环节价值增值的可能。然后在此基础上编制预算, 并进行相的调整, 使战略落实到实处。同时在实中要注意与日常经营管理紧密结合。在略预算管理的实施过程中, 企业应以整系统资源优化配置为目标, 将自身的价链与企业外部系统的价值链进行交换、合等方式, 择优选择价值链, 淘汰高成的价值链, 并对企业系统结构进行再, 包括业务流程再造、组织结构再造以企业间的价值链再造等等;消除不必要价值链;例如减少库存、降低各个价值的资源消耗、对原来相对流动效率低下物流系统进行改造、提高价值链各要素运行效率等, 从而保证预算的完成。

三、传统预算管理与战略预算管理的区别

(1) 传统预算管理没有战略导向, 战略预算管理实现了预算管理的全过程互动。传统预算具体由经营预算、财务预算和长期投资 (资本支出) 预算三部分构成。首先它以长期销售预测或目标利润为依据, 编制资本支出预算和经营预算, 而经营预算则以销售预算为起点, 按照以销定产原则进行编制, 最后, 根据资本支出预算和经营预算编制财务预算。由此可以看出, 传统预算管理忽视了战略的存在, 它假定企业未来继续生产原有的产品并且未来产品的销售是可以预测的, 在此基础上, 以销售预测或目标利润为依据, 编制资本支持预算、经营预算和财务预算, 以保证未来的生产能力满足市场对生产的要求, 并用以控制经营活动和财务活动, 保证资金的有效筹措和使用, 实现目标利润。在企业外部环境相对平稳, 市场竞争不很激烈, 企业单纯以实现利润最大化为目标下的环境下, 传统预算管理理论发挥了积极的作用。在当今企业高度重视竞争优势和战略管理的形势下, 传统预算管理逐渐失去了自身的优势。

而战略预算管理是建立在以企业战略目标及战略为指导的成功要素及关键绩效指标的基础之上, 将企业战略目标、长期计划、实际执行和员工个人目标联系起来, 可实现预算的全过程、互动性的管理。这样一方面有助于企业的战略实施, 另一方面使企业在日常经营活动中关注企业的长期与短期发展, 有助于企业的持续发展。

(2) 传统预算中的成本预算缺少坚实基础, 战略预算管理实现了财务指标与非财务指标的结合。传统预算编制依据是长期销售预测或目标利润, 其中成本控制是预算管理的重要内容。在成本预算的编制上, 传统预算对于产品的直接成本按照标准成本进行确定, 而对于制造费用以及销售管理费用, 则没有严格的标准或编制基础。这在企业产品直接成本为主要成本、而制造费用以及非制造成本比重很低的历史条件下是可行的。但传统预算管理的缺陷也非常明显, 即它主要通过财务指标来诠释企业的战略目标和经营规划, 而财务指标大多与追求利润的目标直接相关, 不能将企业的长期战略目标和短期行动结合起来, 不能将资源分配与长期战略结合起来, 从而给战略目标的制定和实施之间留下了缺口, 阻碍了预算与战略的联系, 容易引发短期行为, 不利于对企业长期竞争优势的培育和维护。

战略预算管理在财务指标的基础上, 通过非财务指标如客户、内部过程、员工等指标弥补了缺口, 构筑了从预算管理到战略管理的桥梁。战略预算管理把员工的奖励与关键绩效指标及外部标杆相联系, 一方面可以减少企业与员工的“博弈”行为。另一方面促使企业不再只是关注短期目标和成本节约, 而更加关注如何打败竞争对手和企业的价值创造, 有利于实现企业的价值最大化的目标。

(3) 传统预算编制依据片面, 战略预算管理实现了内部评价与市场化评价的结合。传统预算仅注重企业内部的生存空间, 往往忽视了企业与外部环境的联系, 使企业无法及时适应外部环境的变化, 无法及时对企业的生产经营进行调整。这是非常片面的, 在实践中会给企业带来严重的不良后果。

战略预算管理则跳出了传统预算的内部约束, 拓宽了视野, 密切关注整个市场和竞争对手的动向。它提供了一些譬如相对成本、相对市场份额等超越本会计主体范围的更广泛、更有价值的信息。企业在预算设定时, 通过关注关键成功要素及关键绩效指标, 而减少预算项目和预算的复杂性。有利于减少预算编制时间, 数据收集、整理、报告时间, 提高预算的准确性。同时, 通过对关键指标的关注, 更加有利于企业制定决策。

四、战略预算管理模式的构建

现代战略管理理论要求企业在战略目标指导上综合协调管理。如何使所有职能部门的子目标与企业整体目标相一致, 实现企业所有职能部门的战略目标相趋同, 解决问题的关键在于立足企业的战略目标构建战略预算管理体系。战略预算的编制不能仅仅停留在传统预算的制定、执行和考核评价层面上, 更为重要的是, 在编制预算之前还必须对企业的现状和未来发展进行诊断和分析, 制定出企业战略, 据此确定预算目标和战略实施方案, 进一步通过具体预算实现企业战略到战术的转化。一般认为, 企业预算管理模式与企业发展战略之间逻辑关系的建立必须注意以下四个方面。第一, 不同的组织是在不同的战略背景下运行的;第二, 战略不同会引发不同的战略需要、不同的任务优先、不同的技巧和行为、不同的资源需求;第三, 预算系统是影响被评价员工行为的评价系统;第四, 在预算管理系统设计中始终关心的问题才是所诱发的行为是否与战略相致的问题。因此, 战略预算的编制必须由企业的战略及战略目标开始, 通过平衡计分卡、鱼骨图等方法把企业的战略目标分解为各个具有因果关系的关键成功要素 (CSF) , 并把关键成功要素转化为可以衡量的关键绩效指标 (KPI) 及目标值, 根据企业的战略和战略地图制定战略行动方案 (图1) 。而战略预算则根据企业的战略目标和各个行动方案所带来的收益及所消耗的资源, 进行模拟和平衡后即可完成。企业以价值最大化为管理目标, 以战略为预算起点, 经过预算计划、预算编制、预算审核、预算执行和控制以及业绩评价, 然后开始下一次循环 (图2) 。

在战略预算的编制过程中, 鉴于我国企业大多数尚未进入精细化和规范化的经营管理阶段, 企业在实施战略预算管理的过程中不能彻底颠覆传统预算管理系统, 但预算方法可以吸收诸如平衡计分法、作业管理法、EVA等方法的精髓进行创新, 对传统预算管理进行改进, 以期有效解决预算管理与战略脱节的问题。企业可根据以上战略预算管理模式结合这些新兴的管理工具对预算管理进行预算指标体系结构、流程制度和职能的改进, 集成这些管理工具和预算管理的长处, 将战略的思想有效融入到预算管理的各个环节, 形成真正意义上的战略预算管理, 使战略预算管理具有可操作性。

五、战略预算指标体系基本框架的构建

为了能够表达企业的战略目标和经营目标的要求, 有效引导经营者的行为, 促进个人目标和企业目标一致, 企业构建战略预算管理体系必须考虑到预算目标不仅要有能够反映日常经营成果的目标也要有能够反映公司战略的指标。本文引入平衡记分卡设计战略预算指标, 使预算指标与企业经营战略相结合。按照平衡计分卡的思想本文把预算指标分为财务指标和非财务指标, 同时强调财务和非财务预算指标的重要性, 通过对财务、顾客、内部经营过程、创新与学习四个各有侧重又相互影响的方面建立的战略导向的预算指标, 来沟通战略目标和企业经营活动的关系, 实现短期利益和长期利益, 局部利益与整体利益的均衡。根据以上原则, 利用平衡计分卡的思想, 本文建立了如图3所示的战略预算指标体系基本框架。

需要说明的是, 战略预算指标框架的设计是建立在假设人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标, 以战略牵引为目的, 指标体系的设计与运用都是为战略服务, 兼顾短期目标和长远发展。

摘要：战略预算管理将价值增值观念贯穿于企业活动的每一个环节, 实现了预算管理的全过程互动、财务指标与非财务指标以及内部评价与市场评价的结合。企业必须结合新兴的管理工具从财务指标和非财务指标两个方面来设计编制战略预算基本框架。

关键词：预算,传统预算管理,战略预算管理

参考文献

[1]、John Fanning.Budg eting in the21st century.Manag ement Accounting, 1999, 11 (77) :24-26

[2]、R.Alan Webb.The Impact of Reputa-tion and Valance Investig ations on the Creation of Budg et Slack.Accounting Org anizations and Society, 2002, (27) :361-378

基本战略 篇11

【关键词】出版物流出版发行业供应链管理价值链信息化

【中图分类号】G230【文献标识码】A【文章编号】1009-5853(2012)03-0051-05

【编者按】

出版物流与供应链的发展是当前出版产业规模化与数字化发展背景下一个重要议题和关键问题。2011年11月11日－13日在湖南长沙举行的“第十次中国物流学术年会暨亚太物流联盟年会”上，由武汉大学信息管理学院出版科学系和中国物质出版社共同牵头成立的“中国出版业物流产学研基地”进行了隆重的授牌仪式。该基地隶属中国物流与采购联合会和中国物流学会，是我国第一个有关出版物流的产学研基地。基地的成立对于促进新时期我国出版物流与出版产业的理论与实践发展具有积极意义。

为此，本栏目在此开辟“数字环境下出版物流业转型与发展’’论坛，特邀产学研各界专家和学者围绕新闻出版总署新“十二五”发展规划的精神和方向，集中探讨新形势下出版物流与供应链、出版产业的转型与战略发展等议题，以期促进相关研究的兴盛与深化。

2010年，新闻出版业总产出达到1.22万亿元，增加值达3500亿元，增加值占国内文化产业核心层增加值的60％以上。新闻出版体制改革取得了重大突破。随着我国新闻出版发行行业近年来的蓬勃发展，出版物流作为行业物流也取得了长足进步。伴随国内出版物市场的有序化、集约化、连锁化，我国出版物流也开始向现代化、规模化的方向发展。

1我国出版物流行业的发展现状

以下分别从宏观规划、微观运行、管理模式与信息技术等层面对我国出版物流行业现状做一分析。

1.1宏观规划层面

自上世纪50年代起至上世纪80年代中期，我国出版行业形成了规模庞大、组织严密、覆盖全国且颇具效率的全国新华书店储运网络，在当时的世界出版物流发展史上是屈指可数、堪称一流的。上世纪80年代中期，出版社自办发行，不少发行机构实现了公司运作，拥有自己的仓储体系、物流设备和人员。上世纪90年代初，出版业开始引入“物流”的概念，实行连锁经营的城市新华书店，是我国现代出版物流兴起的主要标志和主要动力。

进入21世纪以来，出版物流基础建设和整合的步伐进一步加快，出版物流开始向现代化、规模化发展，我国各省均掀起了建设大型出版物流中心的热潮。新建成的出版物流中心普遍具有投入高、规模大、地域性明显的特点。但出版物流系统建设布局缺乏整体规划，突出表现是重复设置现象严重和物流中心集中化。

2003年由湖南出版集团投资1.1亿元建设的湖南华瑞物流有限公司提供从纸张、印刷到图书分拣的“一条龙”服务，该物流中心还具备成为第三方物流的能力：同年开始建设的武汉市出版物物流中心，集印刷、发行、销售于一体，并为半径500公里内的各类图书连锁店提供全天候、全方位的配送服务：江西新华发行集团同样在2003年建成4万平方米物流中心，如今又再次新建一个10万平方米的物流中心：2007年10月开始启用的上海新华传媒图书流转中心，占地38亩，库房总面积3万平方米：2007年11月，总建筑面积近30万平方米的北京出版发行物流中心开业；2008年5月，西藏首个出版发行物流中心正式开业；2010年上半年投入使用的重庆新华书店集团新物流中心实现一般图书年发货16亿元，出版物存货品种可达25万种。此外，以当当网、卓越一亚马逊等为大型网络书店均自建其图书配送中心，在全国各大中城市内形成了网状物流系统。

我国出版物流中心浮躁的繁荣背后显现的却是出版物流体系宏观调控的失衡。目前大多数出版集团规模上的扩大仍然主要是低水平的数量累加，并没有进行根本性的业务整合，原先粗放经营的色彩也并没有褪去，缺少自身的品牌产品。在宏观层面上，我国尚未出台一个全国性的物流政策，亦缺乏对大型物流中心或发行单位进行强有力的宏观指导和引领作用，连锁经营和集团化建设也尚未真正成熟，产业集中程度不高，国有发行业对市场的控制力不够。自从新华书店的统一物流渠道被打乱后，我国出版界到目前为止还没有哪一家物流企业能承担起全国性的出版物流经营。这一局面使得全国性的图书流通严重滞后，而且缺乏某一强有力的物流中心的宏观调控，也就造成各物流企业之间由于信息闭塞经常做无用功，整个物流体系混乱，效率十分低下。各物流企业之间缺乏协作，进而陷入恶性竞争，行业同质化现象十分严重，造成出版行业物流资源无法优化配置，资源浪费严重。

同时，由于多年来我国出版物市场的区域性保护，出版行业实现真正的跨地区、跨行业、跨所有制的发展几乎不可能。各管理部门、各地方政府制定政策法规时多从本行业和地方利益出发，致使出版物流发展呈现出明显的区域分割局面。严重的区域壁垒及出版物流系统建设布局严重缺乏整体规划是制约我国出版物的产业化、规模化、效率化经营以及跨越式发展的瓶颈，已成为我国目前出版物流管理的软肋。

1.2微观运行层面

目前出版物流行业在宏观布局上的不合理导致我国出版物流行业在微观层面显现出物流配送覆盖面小、物流中心功能单一、物流设施利用率较低、物流技术水平普遍较低，以及信息化、网络化程度不高等问题。

多年来，我国大多数图书出版企业主要采取自办物流的方式，形成了“大而全”“小而全”的经营模式，且大多数都是“小”(规模小)、“少”(市场份额少、服务功能少、高素质人才少)、“弱”(竞争力和财务能力)、“散”(资源重复浪费严重，缺乏网络或网络分散，经营秩序混乱)。大多数出版社都有自己的仓库和运输车辆，而大多数的书商亦都是自己储存、运输：甚至有些物流主体的内部各部门的物流都是独立的。这样不仅因为每次运输量小而影响运输的效益或延长运输的周期，使物流的效率和效益大打折扣，并最终转嫁到读者身上增加出版物的成本且延长出版物流的周期，使图书出版物流服务效率低下，并且造成物流资源的极大浪费。

我国出版物流网络布局不合理，因割据经营造成覆盖面局限性大以及配送能力弱，进而导致图书出版企业整体服务能力较弱。虽然各新华书店目前已拥有一万平方米以上的书城十几座、五千平方米以上的二十多座、两千平方米以上的近两百座，但其布局大都集中在大中城市的中心地带，而在城市社区以及县以下发行网点的很少，这样不合理的布局不利于图书发行覆盖面的扩大，不利于铺货的广度和深度的增加，不利于向广大农村地区铺货，同时使配送的范围受局限，配送活动受各省店割据等原因大多仅局限于一个地区而未能形成全国性的配送服务。这一切均造成图书出版企业服务能力弱小，无法很好地满足消费者的需求。一方面因物流弱使得国内图书出版企

业普遍竞争力弱，经不起国外图书出版企业的冲击；另一方面使出版界肩负的进行精神文明建设的任务不能很好完成，不利于提高一些偏远地区信息通达度和对新知识的及时获取。

1.3管理模式层面

目前国内出版物流管理模式多为企业自营，物流规模较小，缺乏竞争实力，其出版物流业务流程如图1所示。

与自营模式相比，一些大型图书连锁集团的管理模式采用行政区域集中模式，物流具有一定规模，多利用半自动化与区域信息系统，其出版物流业务流程如图2所示。

1.4信息技术层面

目前我国出版物流技术发展相对较落后、管理水平较低；物流基础设施和装备水平偏低；物流信息交换不畅，严重影响物流服务效率；出版物流服务方式和手段比较原始、单一：出版物流服务质量与物流人员素质均有待提高。

我国出版物物流标准化程度较低，出版社自办发行各自经营，互不联系，导致出版物流的标准不一致，如货箱、托盘的标准未实现行业统一，图书开本尺寸等不一致，导致在运输时会因标准的不统一，从而造成车厢装不满而被迫等待与其他产品联合运输，大大延长了物流周期，降低了物流效率；有时因物流周期的要求而不得不即时发货，造成车厢空间的浪费，不利于资源的优化配置。

在出版物流信息化方面，目前我国出版发行供应链上，零售终端书店的POS系统的销售数据和读者需求信息不能及时反馈到出版社，出版社的编辑生产信息也不能及时传递到分销商手中，这就导致出版企业库存日益增加而退货率却居高不下，整个供应链上生产、库存等诸多环节成本增加，信息传递延迟、供应链整体响应周期延长，“出书难”和“买书难”矛盾也愈发突出。

1.5在出版发行的供应链层面

从供应链的组织特征来看，全球出版发行行业的供应链一般分为三种类型：一是核心企业型，整条供应链围绕一个具备垄断地位的核心企业构建，如德国的贝塔斯曼就是在其所在的出版发行供应链上获得竞争优势并形成利润核心；二是寡头垄断型，在供应链上至少有两个节点企业具备相当实力，他们相互合作，共同主导供应链的管理，如日本的东贩和日贩；三是均衡链式型，在这样的供应链中各节点企业实力相对比较均衡，同时此供应链与彼供应链之间相互交错与融合，形成竞争与合作始终并存的动态网络体系。目前我国出版发行业供应链基本上属于第三种类型，其特征主要有以下三点：一是出版社、中盘商、零售商各环节实力相当，出版发行行业链中没有强势地位的企业：二是每一个出版社、批发商和规模稍大一些的零售店都同时参与几条供应链，使得整个出版发行业供应链错综复杂；三是企业间的合作行为大多出于自身利益的考虑和市场竞争的需要，上下游企业之间缺乏约束机制，企业可以很容易地在不同的供应链中迁移，出版发行行业供应链稳定性较差。

我国出版发行行业这种供应链的结构特点，导致供应链高度分散，市场利润被摊薄，行业效益受到严重损耗，没有顺畅的价值链，出版业上游和下游之间的交易成本高得难以想象。一方面，上游狂发滥铺：另一方面，下游退货率奇高，导致库存急增。更严重的后果是，上下游之间诚信丧失，上下游企业成了竞争关系而没有合作。同时，物流、资金流和信息流已经完全陷入混乱无序的状态。

2我国出版物流行业的发展战略

在我国市场经济体制改革的过程中，“供应链管理”作为一种新思想新技术在我国制造业中发挥了巨大作用。作为正在进行转企改制的我国出版物流发行企业，如何充分发挥这一新思想新技术的作用，就成为摆在从业者和决策部门面前的一个重要课题。

出版产业的供应链是联系作者、出版社、印刷企业、物流商、零售商、读者的网络，通过有效的管理把供应链上的各个成员组成一个不可分割的整体，使供应链上各成员分担的采购、编辑出版、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体，它覆盖了从供应商到客户的全部过程。

要利用供应链管理的思想和技术治理我国出版物流行业发展中存在的问题，就必须做到以下几点。

2.1打造出版业供应链的核心企业

在全国组建起若干个以国有大型“中盘”企业或大型零售企业为龙头、具有核心竞争能力和竞争优势、辐射力强、跨地区甚至跨行业经营的发行集团，区域性或全国性的连锁经营集团。我们的新华书店有着历史传承下来的网络和渠道方面传统的经验和优势，有着几十年积累下来的品牌效应，可以充分利用这些现有优势，对新华书店总店进行股份制改革，增强它的经营活力，建立一个以新华书店总店为龙头的覆盖全国的统一的物流集团，同时在各地方新华书店实现连锁经营，积极开展特许加盟连锁，吸收其他经济成分参加，积极鼓励和支持新华书店以外的其他国有发行企业以及管理基础较好、有一定实力的民营发行企业发展各种业态的连锁经营。在这一体系中，没有行政指令关系，只是建立在共同利益的获得和协作的基础上。由新华书店从宏观上调控，组织协调各省店各地方店将每一批货物都以最具经济效益的方式和途径送至客户手中。各新华书店的连锁经营、特许加盟连锁等已积累了一定的经验，并粗具规模，只有各省店地方店在业务上连锁起来，统一的配送才能实现，物流的网络才能真正覆盖全国，铺货才能达到既深又广的目的。而事实也证明这种现代营销方式和组织形式是符合我国出版物发行体制改革方向的。

当前我国虽不具备实力特别强大的中盘，但也有一些企业经过重组和业务流程再造，在他们所在的供应链上正起着核心企业的基本作用。如江西新华书店联合公司的物流中心，选择了具有经营连锁书店成功经验并拥有先进物流和管理技术的台湾诚品股份有限公司作为合作伙伴，共同进行整体规划设计和系统的引进、整合，以较高的系统设计、适当的设备配备、较低的运营成本和投入与产出比来选定引进的系统。该系统包括EXCEED国际专业物流信息软件，用于储位管理和理货，拣货作业的电子标签辅助系统、重点解决退货分理作业的自动分拣系统，以及全场自动化输送系统。再如浙江省新华书店集团公司成功运行了国内首条图书自动化流水线，实现企业信息系统与物流自动化控制系统的无缝链接，应用先进的信息管理系统，建立了物流中心，成为行业的领先者。还有法律出版社建立了强大的书刊发行有限公司，注重与下游客户的合作，从而提高了对法律图书市场的控制。

2.2加强出版企业的品牌设计和宣传推广

在图书产品同质化程度越来越高的今天，图书市场的竞争，从根本上说就是各出版社间的品牌之争。品牌意味着图书市场定位，意味着图书产品质量、性能等的价值，它最终体现出出版社的经营理念、管理水平和文化资源优势。

在我国出版业供应链高度分散的体系结构中，我国一些实力较强的出版集团(如中国出版集团、上海世纪出版集团和辽宁出版集团等)就是凭借传统出版品牌所形成的强大的内容生产能力来吸引优秀资源，从而形成自己的核心竞争力，进而通过合同

选择适合自己产品性质的批发商、零售商，或通过合同外包自己的非核心业务，如装帧美编、印刷制版、物流等，以实现资源配置优化并建立战略合作伙伴关系，这样就形成以自己为核心的出版发行供应链。在此供应链上，出版集团负责组织建立和维护供应链的体系结构及信息交流平台，协调和沟通供应链上各节点企业之间的关系和信息。只有这样，我国的传统出版社才能在出版发行供应链上发挥主导作用，避免被淘汰的命运。

2.3出版社或集团应向前或向后整合实现价值链的扩张

供应链的长短，不应受到空间的限制，而应向上游、下游扩张价值链，培育新的利润增长点。西方国家的一些大型媒体集团，如贝塔斯曼集团、皮尔森集团、新闻集团等，无一不是跨地区甚至跨国经营的大型跨国公司。他们的跨地区经营并不仅指在外地销售自己的产品或开办分支机构，而是运用资本运营，通过兼并、收购、参股、控股等手段，在外地开展独立的出版业务。以国外出版集团贝塔斯曼为例，整个贝塔斯曼的发展史就是以图书为基地向四周辐射的历史。目前贝塔斯曼涉足印刷和图书发行、配送，并且在这些领域也确立了自己的优势地位。在物流方面，贝塔斯曼还是一个比较大的第三方物流服务商，在欧洲，贝塔斯曼还为微软、诺基亚做物流服务。微软有订单之后，贝塔斯曼替它制作光盘、用户手册、发货、运输、收款等。贝塔斯曼的这些能力，恰恰是在向前和向后整合的一体化过程中形成并壮大的。

在现阶段，跨地区经营是我国出版集团发展产业价值链首先要面对的问题。这不仅仅因为目前出版社或出版集团在异地设立分支出版机构或子公司还面临审批等诸多难题，更重要的是，跨地区经营涉及由市场来决定价值链分化、整合问题。中国出版集团、高等教育出版集团正在做这样的尝试，然而传统地方保护主义的条块分割严重，如果不出台一系列打破条块分割的政策，则集团化建设无疑将导致新一轮的产业组织结构同构化、低级化，全国统一大流通市场下的产业链经济则无从实现。

2.4提高出版业的信息化水平

要建立我国出版发行行业的具有竞争力的供应链，就要充分利用信息化技术把作者、编辑、出版、印刷、中盘商、零售商以及读者的各类信息共享起来。对图书实现从选题策划、编辑、印刷、销售到结算的全过程的有效管理，并根据这一过程伴随的信息反馈，来实现对书店进、销、存、调、退的状况、节拍和运作的优化控制。从美国出版发行行业来看，其信息的流动途径主要有两条：一是通过推行行业信息标准，将不同供应商的软件通过计算机技术集成到同一个信息链条中。要推行行业信息的标准化，关键是保证内部各类信息的编码标准化、营业数据标准化、文件格式标准化。另一个途径是公司以自己的技术为主来承包相关的上下游企业，实现“无缝集成”。

出版业利用信息化网络最重要的就是进行全程营销。这就要分析读者需求，为选题、审稿和印发做准备，在此基础上确定营销策略，建立良好的读者和客户关系，解决市场信息分析和预测及进货决策问题，并为出版社提供优化选题、量化印数决策所需信息，缩小图书选题与市场需求的差距，使出版与发行紧密衔接，共同构成良性循环体系。此外，出版业利用信息化网络还可在物流仓储上实现节拍式送、退货制，从而降低基层书店每种图书的备货册数，使其把有限的资金用于扩大可供品种的规模。通过节拍式送、退货，加速图书流转，提高货款结算频率，以加快资金周转。通过节拍式送、退货，为基层书店扩大经营品种规模，提高市场竞争力，提供“零库存”的运行环境。

2.5传统出版社应引入数字出版进行跨媒体出版

与传统出版相比，数字出版以其方便快捷的查询、海量的存储、不断创新的文化内容和更加环保等特点，有着传统出版业无可比拟的优势。目前从全球来看，传统印刷品销量下滑，与之形成鲜明对比的是，世界各大出版传媒商的数字产品销量保持良好的增长势头，成为其主要营业收入的来源，鉴于此，他们加快了数字化转型的步伐。与此同时，由于数字技术已运用于全球出版产品的设计和制作以及生产管理、产品营销等各个环节，因此，一批拥有互联网技术、信息技术、移动通信技术的企业也向内容产业进军，一个全新的数字出版产业已显雏形。相对传统出版供应链而言，数字技术提供商成为供应链的新环节，在数字技术方面具有明显的优势。

我国传统出版发行企业若要发挥数字出版的优势，就必须对数字出版供应链进行重组和整合，建立以核心企业为中心的供应链系统。从出版业的实际现状来分析，以出版集团或大型专业出版社作为核心企业构建数字出版的供应链是一种可行的方式，如上海世纪出版集团的易文网、商务印书馆的工具书在线、社会科学文献出版社的数据库等数字出版供应链系统。这种在大型出版集团中独立运行的数字出版公司，既可以继承传统出版业的优势，又具有充分的资源和能力进行市场开发。在数字供应链核心企业的构建完成后，数字技术商和运营商则将传统出版物转化为电子图书、数据库、网络电子期刊。因此，在数字出版供应链各环节上双方发挥各自优势，逐步形成有效的运营系统，从而产生最佳整合效益。

此外，针对我国目前形成的以国有批发和零售企业为主体、多种经济成分、多条流通渠道、多种购销形式并存的流通体系中存在的出版物流资源分散、重复性建设和浪费现象严重，我国的出版物流发行企业还应采取兼并重组、合资合作、协议联盟、租赁托管、建立信息共享或交易平台等物流资源整合的手段，对客户资源、能力资源和信息资源进行整合，从而实现网络化运营，达到规模效益。

参考文献

【1】丁俊发.中国供应链管理蓝皮书【M】北京：中国物资出版社，2011

【2】林放.浅析出版物流与供应链管理的现状与发展：以上海外语教育出版社为例【J】出版广角，2010(9)

【3】李小明.中国出版物流建设研究【D】武汉：武汉理工大学，2005

【4】翟丽丽，赵聚洁.第三方中小型物流企业资源整合模式【J】商业研究，2010(2)

【5】高诚毅.对出版集团供应链功能的分析【J】出版广角，2004(10)

【6】张美娟.出版企业敏捷供应链：环境、模式与运行【J】出版发行研究，2007(9)

【7】张美娟.出版业供应链中的信息共享研究【J】情报科学，2007(12)

基本战略 篇12

关键词：“十二五”时期,经济发展战略,经济重大转型期,转变经济发展方式,调整优化经济结构,深化经济体制改革

“十二五”时期, 金融危机逐步消退, 全球经济格局面临调整, 我国经济发展将面临转型, 我国和世界共同身处关键的经济转折阶段。有四个“词汇”引人瞩目:经济重大转型期、转变经济发展方式、调整优化经济结构以及深化经济体制改革。然而, 在这些被称作“十二五”时期我国经济主题的词句之间, 似乎存在着某些琢磨不透的关系。事实上, 从战略角度出发, 它们基本反映了“十二五”时期我国经济发展战略的基本内容。如果把“十二五”时期我国经济发展战略看成是一幢房子的话, 那么, 这个房子的顶层是“转变经济发展方式”, 地基是“经济重大转型期”, 墙体是“调整优化经济结构”, 梁柱是“深化经济体制改革”。对这些概念之间关系的系统认识, 有助于我们正确理解“十二五”时期我国经济发展战略的基本逻辑。

一、转变经济发展方式是战略逻辑的“顶层”

党的十七大报告用“转变经济发展方式”代替了1995年提出的“转变经济增长方式”。这标志着我国经济发展战略的一次重大改变。在“十二五”即将到来的时候，中央政府频频强调转变经济发展方式的重要性，并按照这一思路进行了一系列战略部署，使得转变经济发展方式逐步“显性”成为“十二五”时期我国经济发展战略逻辑的核心内容。

然而，理解“转变经济发展方式”这一战略逻辑的核心，必须回答两个问题：一是转变经济发展方式的内涵是什么，二是转变经济发展方式包含哪几个层面的内容。

说到转变经济发展方式的内涵，就不得不重提转变经济增长方式，通过二者的比较能够使我们更准确把握“转变经济发展方式”这一典型“中国特色”的概念。经济增长方式指的是，推动经济增长的各种生产要素投入及其组合的方式，包括为了实现经济增长而采取的各种措施、手段和具体做法。经济增长方式可以从两个角度剖析：一是生产要素在生产过程中投入数量的方式，也就是生产中要素之间替代的关系，这取决于各国的要素禀赋结构和要素配置体制，是“存量关系”;二是要素总体投入效率差异的方式，也就是技术水平提升导致节约要素投入数量的多少，是“增量关系”。一般认为，前者属于粗放型增长方式，后者则是集约型增长方式。可以看出，转变经济增长方式的实质在于选择有效的要素投入结构以及适宜的生产技术结构，在现有资源要素约束下，实现经济增长接近理论意义上的最优状态，并以此保持经济增长的合意性和持续性。经济增长方式是经济发展方式的主要方面，但在经济增长方式之外，经济发展方式还涉及经济增长中的环境友好、社会公平和文化发展等诸多纯粹经济问题之外的价值判断，是在更多外因约束下寻找最为合意的经济增长路径。因此，转变经济增长方式是转变经济发展方式的主要内容。但是，与转变经济增长方式不同，转变经济发展方式还要求在经济高质量增长的同时，保证自然、社会、文化和人类的全面发展。从这层意义上来说，“十二五”时期，我国经济发展战略将越来越多涉及社会发展等更高层次的问题。

转变经济发展方式应该包括三个方面的内容：一是要注重经济增长的平衡性，也就是“权衡”好经济发展中当前矛盾和长期问题，保持经济高质量和持续增长;二是注重经济增长和社会发展，即在经济发展过程中关注社会公平和人的发展，让社会个体公平分享经济增长带来的财富和成果;三是注重经济增长和资源环境友好，即在经济增长中注重资源使用节约和自然环境保护，处理好人和自然的关系。第一个层次保证了经济实体本身的“健康发展”，第二个层次保证了作为经济发展主体人类的“持续发展”，而第三个层次则保证了作为经济发展载体自然的“稳定发展”。作为“十二五”时期经济发展战略的核心，这三个层次的内容将形成未来5年我国经济发展战略的“顶层设计”。

二、我国与全球同处经济转型期是战略逻辑的“地基”

“十二五”时期是世界经济和我国经济发生潜在转变的重要5年，国内外经济发展将发生重大转型，这是需要加快转变经济发展方式的背景和依据。从需求层面看，我国和世界将处于“经济重塑平衡”阶段;从供给层面看，我国和世界将步入“产业升级创新”阶段。

未来一段时间内，全球经济可能进入全面转型的时期，世界经济发展将步入“结构再平衡”和“新产业革命”阶段。首先，全球经济将处于逐步从失衡向再平衡转变的适应期，将面临需求结构的深度调整。一方面，随着美国等发达国家进入“去杠杆化”的长周期，这些国家的储蓄率将逐步回升，而消费率可能进入下降通道，这将“倒逼”新兴市场和发展中国家不得不降低储蓄率和提高消费率，由此将引发全球消费与投资需求格局的重大变化;另一方面，作为各国国内需求变化的“镜像”，随着全球消费与投资需求格局的变化，美国等发达国家的进口将锐减，而新兴市场和发展中国家也不得不通过扩大内需寻求经济发展的内源动力，世界经济面临再平衡的调整。全球需求结构层面的变化，使得国际市场的有效需求很难在短期内恢复到危机前的水平，全球需求总量将进入一个“收缩”区段。其次，全球经济将处于逐步从产业全球化向产业去全球化转变的剧变期，全球产业格局将面临激烈竞争和重新洗牌。一方面，金融危机“催发”了新一轮的技术革命和产业革命，包括新能源、物联网和生物技术在内的新兴科技行业，成为各国竞相争夺的战略性产业领域，这导致全球“产业战争”一触即发;另一方面，为了在挤出虚拟经济泡沫的同时强化实体经济特别是制造部门的基础地位，以美国为首的发达国家开始极力推行“再工业化”战略和“鼓励出口贸易、创造国内就业”政策，促使世界产业联系将从之前的产业链合作转变为产业链竞争。产业格局的变化，将促使全球产业发展进入创新经济时代。

对于我国而言, “十二五”是经济转型的关键时期, 经济发展将进入“结构优化调整”和“产业升级创新”阶段。首先, 我国经济将处于从内外失衡向内外平衡转变的过渡期。一方面, 金融危机之后, 随着外部需求的急剧紧缩, 我国传统的“外向型经济”发展模式受到了极大的冲击;如何扩大国内有效消费需求, 减少国际贸易顺差, 从而寻求“内外平衡”的经济发展模式, 将成为未来我国经济发展的一大特征。另一方面, 我国已经进入中等收入国家的行列, 城市化也正在加速推进, 可能止步于所谓的“中等收入陷阱”，跨越这一陷阱的关键在于提振国内居民消费，这会使我国经济内部调整的压力增大，经济结构调整的任务更为紧迫。外部冲击和内部约束已经成为我国持续发展的障碍，我国将在未来很长一段时间内处于“经济结构”渐进优化调整的阶段。其次，我国经济将处于从低成本产业阶段向高附加值产业阶段转变的过渡期。一方面，“十二五”时期，我国将处于工业化中期向后期过渡的阶段，这个阶段的特点是工业体系的逐步升级和服务业迅速发展，而“刘易斯拐点”的到来以及资源环境承载能力的降低，迫使低成本和“三高”(高耗能、高排放、高污染)产业模式难以为继，我国正经历着产业全面升级的过程;另一方面，随着全球产业革命的兴起，我国产业也必然融入这一潮流，通过自主创新实现产业体系的升级将成为未来我国产业发展的一个主要特征。“升级”和“创新”已经成为未来产业发展的重要主线，我国将逐步进入“产业升级创新”的高速通道。

三、经济结构优化调整是战略逻辑的“墙体”

“十二五”时期，世界和我国的转型可以理解为两个部分，一是需求的转型，也就是市场的转型，表现为需求结构的转变;二是供给的转型，也就是生产的转型，表现为产业结构的调整。从这个“地基”出发，结构矛盾是我国经济发展的最大障碍，因此，经济结构的优化调整将成为“十二五”我国经济发展战略的重要主线，而这一主线的“分链”要从需求结构和产业结构两个方面进行理解。

首先，我国需求结构失衡的关键在于内外结构失衡，而我国的投资需求往往是与外需联系在一起的，因此，需求结构优化的重点在于扩大消费需求。同时，在消费需求内部，居民消费率的下降速度最快, 从1990年的48.8%下降至2008年的35.3%。从这个角度说, 需求结构调整重在扩大居民消费。“十二五”时期, 扩大居民消费必须紧握两个“抓手”, 一是推进城市化, 二是调整国民收入分配格局。根据相关研究, 我国城市化率提高1个百分点, 就会有1000万～1200万人口从农村进入城市, 约拉动最终消费增长1.6个百分点。而按照钱纳里城市化率与经济发展阶段关系的观点, 在工业化中期阶段, 城市化率应在36.4%～49.9%之间, 工业化后期城市化率提升为65%左右。2009年，我国城市化率为46.6%，按照工业化中期城市化率标准衡量，仍有3.3个百分点的提升空间;如果“十二五”期间，我国进入工业化后期阶段，城市化率至少要提高到55%左右，那么将有8.4个百分点的空间。因此，加快城市化进程将是“十二五”时期我国释放居民消费和扩大内需的重要战略。与此同时，根据笔者计算，改革开放以来，我国城乡居民人均收入占人均GDP的比重呈下降态势，城镇居民人均收入占人均GDP的比重从1978年的91.7%下降到2007年的53.4%，对城镇居民消费率变动的贡献约为-300%;农村居民人均收入占人均GDP的比重从1978年的35.7%下降到2007年的20.3%，对农村居民消费率变动的贡献约为-44%。居民收入份额的逐步减少对居民消费快速下降的贡献率为60%。这也就是说，如果居民收入份额上升1%，那么，居民消费将上升0.6个百分点。因此，通过逐步调整国民收入分配格局，向居民倾斜，将极大促进我国消费需求的扩张，进而提升内需在我国经济增长中的贡献率。

其次，我国产业结构滞后表现为两个方面，一是偏重加工制造，产业结构失衡，现代服务业发展缓慢;二是创新能力不强，产业附加值低，难以控制全球价值链。从这个意义上说，我国产业结构升级必须从推进工业化进程和培育战略性新兴产业两个方面入手。相关数据表明，我国服务业占GDP的比例仅为40%左右，不但低于我国所处工业化中期的“标准水平”，而且低于整个世界超过60%的平均水平，也低于中低收入国家43%的平均水平;而高端服务业产值虽然已经占到我国GDP的20%左右。但这一比例也还大大低于全球平均40%以上水平。因此，加快推进工业化从中期向后期演进，提高服务业特别是现代服务业在GDP中的占比，是促进“十二五”我国产业结构优化调整的重要途径。与此同时，根据相关研究，近几年，我国制造业增加值率(增加值/总产值)一直处于20%左右的水平，大大低于美国31%的水平，也低于世界25%左右的平均水平;而我国主要制造业(服装、机电和机械等)的高加工度系数(中间产品行业增加值/最终产品行业增加值)不但大大低于世界平均水平，也低于包括印度和巴西在内的发展中国家的水平。这说明我国产业附加值很低。另外，我国产业的技术指数一直维持在较低的水平，制造业研发经费投入强度(研发经费投入总额/GDP)仅为美国的1/4，而高技术产业的研发经费投入强度更只有美国相应产业1/8。这些数据说明，我国产业整体质量较差，缺乏自主创新，位于全球价值链的低端。因此，通过培育战略性新兴产业，带动相关产业优化升级，并提升国内整体价值链的技术高度，将是“十二五”时期我国产业优化升级战略中十分重要的组成部分。

四、深化经济体制改革是战略逻辑的“梁柱”

从理论上说，经济结构失衡在本质上是市场机制扭曲的结果，而市场机制扭曲的根蒂在于服务于市场的经济体制滞后。改革开放以来的30多年，我国进行的是“增量改革”，即通过改革使计划机制让位于市场机制，打破束缚经济要素投入效率的经济体制，释放社会生产力，促进经济高速增长。“增量改革”是一个“皆大欢喜”的经济活动，是一个“做蛋糕”的过程，使社会的大部分人受益，因此，推行起来比较容易。但是，“增量改革”的“红利”正在逐步减少，由经济总量“超常”膨胀带来的经济结构失衡问题层出不穷，因此，我国的改革必定逐渐步入“存量改革”的阶段。全球金融危机的冲击暂停了我国改革的进程，“十二五”时期，随着外部影响的消退，我国“存量改革”的大幕即将再次拉启。“存量改革”的本质是全方位推动整体经济体制的改革，是一个“切蛋糕”的过程。由于涉及利益分配问题，“存量改革”是一个“众口难调”的经济活动，必将损害一部分社会成员的已有利益，推行起来将会有阻力。然而，“经济存量非合理”是我国经济结构失衡的“原罪”，也是妨碍我国转变经济发展方式的“沉疴”所在。由此，“十二五”时期，进一步深化经济体制改革是我国经济发展战略逻辑的“梁柱”。

从经济结构调整任务的不同层面出发，“十二五”时期，我国要把“创造内需”和“调优供给”作为“存量改革”的两个轮子。从调整需求结构的角度看，要做好两项改革：一是深化收入分配体制改革，提高劳动者报酬在初次分配中的比重，提高居民收入在国民收入分配中的比重，释放中低收入阶层消费需求。二是深化户籍制度改革，加快农民工转化为市民的进程，深化城镇化进程，调整城乡二元结构，启动城乡“双极”消费冲动。从优化供给结构的角度来说，也要加快推进两项改革：一是加快垄断性服务行业的改革攻坚，加快银行、保险、铁路、民航、邮政、电信等垄断行业领域的改革步伐，加大引入民间投资力度，提高效率，优化产业结构调整的市场环境;二是改革要素价格体系，特别是资源价格体系，使资源价格反映资源稀缺程度，改变我国“低成本”产业发展模式，促进产业结构优化升级。而所有改革推进的前提是政府转型，没有政府转型的突破，改革就难以深化，经济结构难以调整，发展方式难以转变。因此，“十二五”改革的重中之重是推动政府从经济建设型到公共服务型转变，这成为我国经济发展战略逻辑的“顶梁柱”。

“十二五”时期是我国经济发展的转型期和关键期，经济战略设计必须要有“大思维”和“大智慧”。从经济战略“上层建筑”的结构分析，我国经济发展战略的逻辑线路可以归为“四靠四改”：一靠思想解放，改进方式;二靠审时度势，改变思维;三靠寻求平衡，改优结构;四靠自我创新，改革体制。惟有厘清纷繁世界背后的线索，才能参透我国“十二五”经济发展战略的逻辑和本质，才能正确理解纷繁经济政策背后的故事。(编辑：张小玲)

编辑后记

本文的特别之处在于把“转变经济发展方式”、“经济重大转型期”、“调整优化经济结构”以及“深化经济体制改革”等当前经济界频频提及的热门词汇分别比作“上层建筑”的“顶层”、“地基”“墙体”和“梁柱”，对我国经济发展战略进行完整的阐述，形象浅显，值得一读。

未来一段时间内, 全球经济可能进入全面转型的时期, 世界经济发展将步入“结构再平衡”和“新产业革命”阶段。