建筑企业发展战略分析

建筑企业发展战略分析（精选12篇）

建筑企业发展战略分析 篇1

摘要：民营建筑企业发展过程中需要不断提升自身的科技含量, 实现经济发展方式模式转变, 提高企业的综合竞争力。随着社会经济的发展, 建筑业已经成为国民经济的支柱产业, 建筑发展过程中需要坚持走产业化道路, 提高民营建筑业的整体水平, 可以帮助企业在发展过程中获取更多的效益, 促进产业向新兴市场方向转变。民营建筑企业发展过程中需要根据国家宏观调控政策, 转变经济发展方式。

关键词：民营建筑企业,经济方式,效益

民营建筑企业需要转变经济发展方式促进其效益产生, 从市场发展情况看, 良好的宏观经济环境对民营建筑企业发展提供了难得的机遇, 当前民营建筑企业需要抓住机遇, 采取有效的措施转变自身经济发展方式, 提升其市场综合竞争力。随着我国建筑市场的开放, 很多具有实力并且强劲的国际承包商已经进入我国建筑市场, 民营建筑企业需要抓住当前良好的发展机遇, 克服发展过程中自身的劣势, 最终能够选择适合自身发展的道路, 在激烈的市场竞争中做大做强, 提升企业自身的综合竞争力, 在全国建筑强市的实践中不断前进。

1 民营建筑企业转变经济发展模式问题分析

1.1 民营建筑企业转变经济发展方式模式下需要坚持走科学发展、跨越发展之路

民营建筑业在发展过程中需要实现模式升级和创新, 不断增加自身的挑战压力, 实现自身的跨越式发展。随着我国工业化、城市化、城市现代化速度的加快, 我国已经进入城镇化发展的高潮期, 民营建筑业发展也面临重大的机遇, 需要加强自身能力建设, 转变经济发展模式, 推动自身各项事业跨越式发展。城镇化已经成为我国经济发展的主要推动力之一, 当前城镇化已经成为推动我国经济增长和社会发展的重要内容, 因此需要充分认识城镇化在我国社会经济发展中的战略地位, 民营建筑企业在发展过程中需要围绕城镇化这个主题开展各项工作, 从根本上转变经济发展模式, 推动各项事业跨越式发展[1]。当前我国的城镇化率在47%左右, 我国的城镇化率每年以1.5%的速度在增长, 最终需要实现我国城镇化率80%的目标, 因此建筑业至少拥有20~30年的黄金发展期。从我国内需情况看, 其实我国最大的内需是城镇化, 城镇化会为我国建筑业发展提供一个广阔的市场环境。我国促进发展的内在动力同样是城镇化, 从我国工业发展情况看, 我国已经进入工业发展的中期, 工业化建设过程中需要一个庞大的建设市场做支撑, 对民营建筑业发展来说具有很大的空间。从我国建筑市场发展情况看, 城镇化、工业化已经为其提供了广阔的发展空间, 民营建筑企业只有根据市场发展情况不断调整自身经济发展模式, 最终能够获取更多的效益。

我国固定资产投资呈现快速增长的态势, 对2011年下半年全国新开工的项目数量进行统计, 增速已经达到80%, 从相关的数据显示可以看出, 未来建筑投资方面的项目还会进一步增加, 政府也出台了一系列支持中小建筑企业发展的政策, 进一步规范民间投资市场发展, 对民营建筑企业发展提供了广阔的舞台。我国区域经济的快速发展对民营建筑企业发展产生了重要的影响, 我国很多区域发展计划已经上升为国家战略, 对民营建筑业转变经济发展模式具有很大的促进作用。从行业投资态势角度看, 新兴工业领域的投资越来越多, 很多产业的投资呈现爆炸式增长, 城市化的持续发展对建筑业发展产生了重要的推动作用[2]。比如促进了轻轨、地铁、大市政、政府保障房建设, 工业发展过程中带来了城市污染问题, 需要不断拓展建设市场才能从根本上解决此类问题。民营建筑企业在新的经济发展模式下需要调整策略, 抓住机遇促使其跨越式发展。低碳经济模式会给新兴的能源带来可持续发展的建筑市场, 但是宏观经济的运必然也会给建筑业发展带来一定的影响, 我国民营建筑业发展过程中还处于施工总承包低价值的状况, 低利润的问题还没有得到根本性解决, 严重制约了建筑业的全面协调可持续发展。我国民营建筑业发展过程中, 需要把国家投资方向转化为自身升级发展的总体目标, 需要把市场优胜劣汰的模式转变自身发展的动力。

1.2 转变经济发展方式实现建筑业转型升级

“十二五”期间我国正处于城市化、工业化发展的关键时期, 也是各项事业快速发展的黄金时期。各级政府会在城乡基础设施建设方面加大投入, 因此给民营建筑业发展带来了难得的机遇。虽然我国的房地产调控政策仍然在进行, 但是房地产作为国民支柱产业的根本地位不会改变, 住宅建设会随着购房群体经济实力的不断增强而不断提高, 对整个民营建筑业发展会产生强劲的动力。节能、环保、低碳、减排等绿色生态经济对我国建筑业发展会产生巨大的推动作用, 从现实情况看, “十二五”期间建筑业发展也会面临一系列的问题, 比如劳动力成本快速上升、劳动力资源短缺等问题, 具体实施过程中还会出现高级建筑人才匮乏、产业政策和行业管理之间不配套等方面的问题。随着社会经济的发展, 民营建筑经济发展过程中对高级人才的要求越来越高, 但是高级人才匮乏的问题会对民营建筑业发展带来一定程度的影响。因此“十二五”期间民营建筑业发展需要坚持走产业化发展的道路, 不断提高资源利用效率和创新能力, 通过转变经济发展模式, 不断优化产业结构, 全面提升产业发展的效益和质量。在国家宏观调控政策指导下, 实现建筑业全面协调可持续发展。因此民营建筑业发展过程中需要围绕这一重要的思想, 需要在企业发展、行业规模方面采取积极有效的措施, 制定科学合理的发展目标。民营建筑企业在发展过程中需要围绕产业化发展战略制定目标, 通过推进各项改革实现行业转型升级, 从根本上提高建筑市场的资源优化配置水平, 提高产业化发展能力, 不断提升民营建筑企业的品牌, 民营建筑产业发展过程中需要注重科技水平提升, 加大科研投入, 提高技术应用的有效性和针对性[3]。充分发挥两个市场的作用, 坚持“走出去”发展战略, 不断提高民营建筑企业的可持续发展能力。民营建筑需要坚持走可持续发展的道路, 从而能够提高人才凝聚力, 实现行业的高质量发展, 提高人才资源保障水平。在研究“十二五”民营建筑业发展规划时, 政府和主管部门需要采取积极有效的措施, 一方面需要观察世界经济发展和国内经济发展的最新动向, 把此作为建筑企业全面发展的最新动向, 同时也是制定民营建筑经济政策的外部条件, 需要把各方面的工作落实好, 实现经济方式转变, 提高民营建筑企业的综合发展水平。

2 民营建筑企业转变经济发展模式战略

2.1 科学谋划市场基本格局, 积极占领市场高地

民营企业在市场谋划布局过程中需要坚持点线面结合的基本方针, 从而能够形成民营建筑企业的市场优势, 最终能够赢取区域优势[4]。民营建筑企业在发展过程中需要不断壮大传统市场, 增强市场开拓能力, 提高市场占有率。民营建筑市场发展过程中需要不断发展新兴市场, 增强市场的渗透力。同时需要对潜在市场进行挖掘, 不断增强市场的开拓水平。民营建筑企业发展过程中需要加大市场信息收集力度, 同时需要对项目进行实时跟踪, 具体实施过程中以省会城市为突破口, 加大市场开拓能力, 从而促使民营建筑企业以点到面的发展。民营建筑企业发展过程中需要科学合理的确定市场主战场, 特别对二三线城市市场进行综合分析, 发挥特级资质企业的品牌优势, 按照“大项目、大业主、大市场”的发展战略, 不断攀登建筑市场高峰。

2.2 民营建筑企业需要以结构调整为抓手, 逐步占领新兴市场

民营建筑企业在市场发展过程中需要以结构调整为抓手, 不断拓展新兴市场发展能力。从项目定位角度开展多层次的工作, 促使企业实现高位竞争, 提高民营建筑企业的综合发展水平。民营建筑企业在项目定位上需要实现多层次的拓展, 充分发挥人脉、品牌、资本、管理等方面的优势。需要在建设难度大、科技含量高、利益水平高的建筑领域占领更多的市场。民营建筑企业在加快结构调整过程中, 需要坚持走产业化发展道路, 做大做强建筑产业, 积极向商贸业、房地产业、机械制造业、服务业、休闲农业等行业领域拓展。

2.3 民营建筑企业需要以科技创新为核心, 提高企业信息化水平

民营建筑企业在发展过程中需要逐步采用新工艺、新技术、新材料、新设备, 运用高新技术改进传统建筑业, 促进现代建筑业跨越式发展。民营建筑业发展过程中需要抓住国家绿色经济、低碳经济的契机, 积极开展科技创新业务, 提升整个建筑业的科技水平, 促使民营建筑业提升核心竞争力, 依托集团优势实现技术创新, 积极发展新兴科技产业, 促进民营建筑业信息化水平不断提高。积极建设国家或者省级建筑科技应用示范工程, 全面提升建筑项目的技术集成和创新水平。发挥信息技术在建筑业应用的优势, 逐步实现建筑企业商务电子化、管理系统化、经营网络化, 形成建筑业高效运行机制, 提高建筑企业的综合执行力, 逐步提高管理效率和管理水平, 从传统建筑业向现代建筑业方向迈进[5]。建筑业在发展过程需要实施人才战略, 不断加快把建筑产业经济做大做强的步伐, 相关部门在指导过程中需要加强对民营建筑企业的人才支持力度, 通过业务指导等方式不断提升民营建筑企业的综合发展水平, 转变经济发展方式, 提升民营建筑企业的核心竞争力。建筑主管部门需要把精力放在掌握政策、统筹规划、组织协调、信息引导工作上, 为民营建筑企业发展排忧解难。民营建筑企业发展过程中需要把安全生产放在重要的位置, 发挥建筑产业优势, 实现经济发展模式转变, 提升民营建筑企业的综合发展水平。

参考文献

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[2]张汉华.民营建筑企业发展瓶颈分析[J].市场周刊 (理论研究) , 2010 (, 09) .

[3]陈演生.试论民营企业转变经济发展方式[J].经济师, 2011 (, 04) .

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[5]李越双.基于经济转型背景下的建筑企业发展战略研究[J].企业科技与发展, 2011 (, 16) .

建筑企业发展战略分析 篇2

一、经营发展战略相关理论

1、经营战略的含义与本质

建筑企业经营战略也称竞争战略，是指战略经营单位事业部或子公司战略。它是在总体战略的指挥下，经营管理具体经营单位的战略计划和行动，为企业的整体目标服务，是总体战略下的子战略。经营战略所涉及的问题是，在给定的一个业务或行业内，经营单位如何让竞争取胜的问题，即在什么基础上取得竞争战略。

2、经营战略的制定与意义

战略管理专家波特提出三种可供采用的一般竞争战略，它们分析是：成本领先战略、差异性战和集中化战略。

成本领先战略是使企业的总成本低于竞争对手的总成本，其理论基石是规模效益和经验效益，它要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。

差异性战略是企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，从而创造出独特的性能或价值、高水平的顾客服务、杰出的产品质量、顾客的独享或高档的感觉、迅速创新的能力等。企业通过差异化战略可以建立稳固的市场竞争地位，从而使企业获得高于行业平均水平的收益。

集中化战略是指企业经营活动集中与特定的建筑产品或为某一地域上细分市场的顾客需要服务的战略，其目的是很好服务于某一特定的目标，其关键在于能够比竞争对手提供更为有效和效率更高的服务。

二、我国建筑业概况、地位和作用

建筑业属劳务密集型产业。建筑业的发展将给许多行业带来机会，如运输业、采矿业、机械制造业、建筑材料业、冶金业及科学技术研究等等。因此，世界上几乎所有的国家均将建筑业作为国家经济与发展的支柱产业。发展建筑业对我国目前经济形势来说更具有积极的意义。一方面它可以吸纳大量劳动力，另一方面建筑业也在扩大内需、拉动经济增长上具有重要作用。

在国家经济建设持续向好的环境下和国内市场开放程度不断提高的条件下，我国大型建筑企业直到90年代才真正开始接触国际先进的企业竞争战略理论。随着改革开放逐步深人，尤其是世贸组织的加人，我国从传统计划经济体制向市场经济体制转轨，并与国际接轨，建筑业企业尤其是大型建筑企业，企业战略研究的需求与日俱增。入世后，大型建筑企业发展战略的研究，为建筑企业探索发展战略，使其能够顺利地适应经济转型，尽快地参与国际竞争，发展成为跨行业、跨国界的大企业提供理论支持与指导。

三、以舜杰建设有限公司为例分析企业经营发展战略中的成功经验、问题及解决措施

（一）基本情况

舜杰建设有限公司目前已发展成为一家集建筑、房地产、贸易、服务业为一体的大型建筑企业。公司注册资金为11000万元，是上海市闸北区建筑重点骨干企业与纳税大户，并连续两年名列上海市进沪企业综合考评前30强。2004年经建筑部批准为房屋建筑施工总承包一级资质企业，并拥有地基与基础工程、机电设备安装工程、建筑装修装饰工程等专业承

包资质。

（二）影响大型建筑企业外部环境分析

1、宏观环境分析

党的“十六大”明确提出-“坚持‘引进来’和‘走出去’相结合，全面提高对外开放水平。适应经济全球化和加人世贸组织的新形势，在更大范围、更广领域和更高层次上参与国际经济技术合作和竞争，充分利用国际国内两个市场，优化资源配置，拓宽发展空间，以开放促改革促发展。”为我国在加人世贸组织后，大型企业经营的方向和领域的拓展提供了政策支持。舜杰建设（集团）有限公司建筑产业群地处具有“金三角”之称的长三角地区，宁波、上海、温州、苏州、南京等地经济发达、交通便利、信息通畅、人力资源丰富。集团本部上海市是长三角中心，良好的交通条件，有利于原材料和产品的大进大出，具有得天独厚的区位优势。

2、微观环境分析

企业的微观环境是指企业生存与发展的具体环境，是企业在日常经营中所要关心的外部客观因素与条件。企业只有掌握了微观环境的信息才能及时对其变化做出反应。企业微观环境主要包括产业环境、竞争状况、消费者、供应商、中间商及其他利益集团等几方面。企业所处的产业环境对其经营有重要影响。一个企业是否有长期发展的前景，首先同它所处的产业本身有关。企业所处的产业是否景气，是影响企业能否发展壮大的重要原因。按照市场空间的大小和技术的成熟程度，可以将产业分为“启蒙产业”、“成长产业”、“成熟产业”和“衰退产业”。经过几十年的发展，建筑业已经是一个较为成熟的产业，但国内生产、生活需求的不断加大，尤其是我国加人WTO之后，国内、国际市场总量潜力巨大，行业技术开始标准化，产品可以大规模生产。建筑业按照市场空间的大小和技术的成熟程度划分，仍应归属于成长产业。成长的建筑业蕴藏着很多利于企业发展的环境因素，为大型建筑企业提供许多的发展机会。

（三）影响大型建筑企业内部环境分析

1、大型建筑企业内部优势

企业的内部环境，是指企业本身的各种条件和组合。与外部环境不一样的根本不同点在于，企业内部能够控制自己内部环境。内部环境因素的分析主要是了剖析企业自身各种条件及其组织的状态，总结哪些是企业的优势，是形成公司核心能力的战略性资源;发现哪些是企业的不足，以便在战略制定与实施中克服它、消除它。大型建筑企业的内部优势，主要有以下几个方面:

（1）机制优势

舜杰建设（集团）有限公司遵循“人员最精干，职位可变换，凡事顶真办，费用有预算，人人讲奉献，酬薪看贡献，果断不武断，决策集体办”的运营机制，倡导“方向正确+运作高效+心情舒畅”战略管理理念，机制创新优势明显。

坚持以人为本的宗旨，采用“外聘诸葛，内招周瑜”的开放胸怀招揽各类人才，真心求贤，唯才是举。

（2）成本优势

遵循“同等质量比价格，同等价格比付款，同等付款比服务”的原则，在产品制造过程中狠抓精细化管理，同时加强全面预算管理，尤其是严抓了施工现场成本管理，避免了不必要的浪费。

（3）品牌优势

已有“舜杰”一个知名商标，在国内同行业中享有较高的知名度、认知度，这是舜杰建设有限公司的无形资产，并提高了集团承接项目的竞争力。

（4）运营管理优势

贯彻“预防为主，从严把关”的质量方针。

2、大型建筑企业内部劣势

（1）人力资源劣势：

a、缺乏统一的、与企业发展战略相匹配的人力资源战略。

b、科学的人力资源培训体系尚不成熟

c、高层次战略性企划人才相对不足。

（2）经营领域过窄。

（3）人力支援结构不合理，人才层次偏低。

（4）经营效益和劳动生产率低。

3、解决问题的方法

（1）建立健全的人力资源规划体系，寻找适合的人员战略，加强员工培训。

（2）参与更广的施工领域和地域，是解决企业的综合能力、分散风险和适应市场竞争的最佳途径。

（3）将人力资源放到战略高度。

(4）涉足规模大、技术含量高的项目。

四、现代企业经营战略发展的新趋势

（1）战略创新的趋势。

企业环境诸因素是企业非可控因素，面对新技术革命浪潮的冲击和信息时代的到来，这种影响将更为明显，因此企业要在竞争激烈的经营环境中长盛不衰，根本的出路就是以变应变，不断地创新。在企业的所有创新活动中，其中经营战略的创新至关重要，其它创新活动围绕企业的经营战略而展开的。60至70年代有关企业经营战略研究的成果很多，基本上形成了比较固定的战略模式，但这些现存的模式，是企业实践经验的总结，它只能说明过去和现在，不能保证未来。为了迎接未来21世纪新形势的挑战，现在各国企业都在进行战略创新的转变。

目前经营战略的创新主要体现在以下三个方面：

第一，战略差异化。战略差异化包括两重含义：其一是企业要突破各种传统思想的障碍与束缚，制订出与竞争对手有所不同的新的战略；其二是企业在不同的发展时期，都应根据各个时期的特点和工作重点制订出相应的经营战略。

第二，在竞争中走联合的道路，战略不仅仅囿于竞争，因为现代经济竞争不仅具有对抗性，而且还有极大的协作互利性，企业可以实现联合，形成新的生产力和竞争力。

第三，经营战略的优化组合。由于企业经营环境的复杂性和多变性，企业光靠某一种战略是无法适应形势的变化的，只有通过战略组合，充分发挥综合战略的效应，才能使企业获得长远的发展。

（2）战略管理日趋重要

战略管理的重点主要体现在以下三个方面：

第一，战略管理把企业经营战略的实施作为主要内容。

第二，在战略实施过程中，要对原有战略不断进行评价和调整。经营战略主要是为了迎接未来的挑战，应当在一定时期内具有相对稳定性。

第三，战略管理在日常管理活动中发挥其纲领性作用。战略管理为日常管理指明了方向和范围，日常管理是战略管理的基础和具体化。

（3）战略向领导行为艺术倾斜的趋势。

经营战略决定着企业的经营成败，而一个企业的经营战略选择关键取决于企业高层领导的领导行为。作为一个企业的高层领导者，首先必须是一位高明的战略家，具有敏锐的战略眼光和深远的战略意识。

（4）战略与文化相结合的趋势。

企业文化发端于本世纪60年代末70年代初美日企业管理的比较研究，至80年代初已形成为一种崭新的管理理论。企业文化产生于企业经营管理的实践，是一种典型的管理文化，日本的经验表明，在经营获得成功的公司里，居第一位的并不是严格的规章制度、设备和科学技术，而是所谓的企业文化。IBM 总裁托马斯·沃森曾说：“我们成功归功于整套信念的力量”。所以优秀的企业文化既是企业战略制订获得的成功的重要条件，同时也是企业战略得到有效实施的一个重要保证，没有优秀的企业文化，再高明的经营战略也无法成功。

四、结论

我国国民经济正处于一个良好的上升期，为建筑产业经济的发展创造了良好的条件。近年来，我国的经济保持了强劲的增长态势。随着经济的快速增长，2008奥运会的即将到来，中国“入世”的经济刺激，为我国大型建筑业的飞速发展提供了机会。舜杰建设（集团）有限公司迎来了跨越式发展的难得机遇。

综上所述，本文主要有以下几个结论：

首先，应先企业发展战略，分为外部环境和内部环境的影响，其中内部环境，及大型建筑企业自身内部优势和外部优势尤其重要。

其次，企业发展要注重企业战略目标和归还的统一，企业的战略目标和规划都不是单一的，企业确定战略目标和规划应遵守可操作性的原则。

最后，本文以舜杰建设（集团）有限公司为研究对象，分析了其战略规划上存在的问题，重点提出了对其改进措施进行了分析，为相关企业提供实践上的指导。

参考文献

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迈克尔.波特.竞争战略[M].北京:华夏出版社，2004:128-135

[2]苗明杰，袁安照.现代公司理论与运行[M}.上海:上海财经大学出版社，2005:240

[3]希尔，琼斯.战略管理[M].北京:中国市场出版社，2005:116

[4]张维迎.竞争力与企业成长.北京:北京大学出版社，2006:112-120

论建筑业企业发展战略 篇3

摘要：建筑业企业的发展战略包括建筑业企业成长战略、建筑业企业创新战略、建筑业企业技术发展战略、建筑业企业人才开发战略、建筑业企业经营发展战略、建筑业企业工程质量战略、企业形象战略、企业文化战略。下面主要讨论建筑业企业的经营发展战略。

关键词：建筑业企业发展

1 建筑业企业竞争发展战略

竞争发展战略是指面对市场激烈的竞争，企业所采取的直接抗衡竞争者挑战，并在竞争中获胜，求得长期持续发展的一种战略。常见的竞争发展战略有成本领先战略、差异化战略和集中战略3种。

1.1 成本领先战略 成本领先战略是以较低的生产经营成本或费用获胜;宗旨在于通过为企业建立低成本优势，从而谋求成本领先地位，应付企业面对的各种竞争力量。

1.2 差异化战略 差异化战略核心是以施工经营特色获胜。即企业通过特色化经营使企业的产品或服务成为行业内独一无二的，从而保证需求者乐意接受的特色产品或服务，为企业在行业内建立起一个特殊的市场地位，有效地保护企业不受或少受以上威胁的冲击，使企业生产经营处于主动地位。

1.3 集中战略 集中战略即企业通过集中其全部力量满足一个特定的需求群体的方式，为自己建立防御威胁的体系。对于相对实力较弱的企业更适合采用此战略。

2 建筑业企业稳定型战略

企业稳定型战略又称防御型战略或维持型战略，其特点是企业满足于已有的经济成果，只追求与过去相同或相近的目标，今后每年取得的期望值只有稍微的增长或者基本相同，这种战略的风险较小。

3 建筑业企业紧缩型战略

企业紧缩型战略也称为退却战略，其核心是想办法主动撤退，争取平隐渡过危机，伺机采取其他战略。企业紧缩型战略分为3种类型，即转变战略、撤退战略和清理战略。

3.1 转变战略。是指企业虽然陷入危机境地，但还有挽救和值得挽救的经营事业所实施的一种战略。

3.2 撤退战略。这种战略能保存企业实力，等到一有机会就可发动进攻。选择撤退战略的主要方法有:出卖部分资产，削减支出，削减广告和促销费用;加强库存控制，削减一部分管理人员，撤退出一些市场目标，将企业经营资源集中到企业的主导项目和核心市场上。撤退战略包括放弃战略和分离战略。当企业遇到很大困难，预计难以通过转变战略扭转局面或当采用转变战略失败后，企业就应采用放弃战略。

3.3 清理战略。又称清算战略，即企业由于无力清偿债务，通过出售或转让企业的全部资产，以偿还债务或停止全部经营业务，而宣告业务生命结束的战略。清理战略分自动清理和强制清理战略两种，前者一般由股东决定，后者需要法庭决定。清理战略是所有战略选择中最为痛苦的决策，所以通常情况下是所有战略失败时采用的一种战略，在毫无希望再恢复正常经营时，早期清理比被迫破产好。

4 建筑业企业核心竞争力

不同的企业拥有各自的竞争力，去占领不同的市场。构成建筑业企业核心竞争力的要素可归纳为3部分:市场营销能力、项目管理能力和服务创新能力。

4.1 市场营销能力 市场营销能力组成的具体要素是:深入理解和准确把握业主意图的能力，即理解标书的能力;企业的信誉和品牌;服务的能力。服务能力的重要一环是如何把无形的服务转换成有形的商品去和业主沟通，能够把为业主增加的价值信息传递给业主。业主在签订一项新的建设工程合同时,无法预先选择有形的建筑产品，也无法预先检测工程的质量。因此，企业的信誉和品牌往往成为至关重要的评判标准,业主通过比较企业以往的业绩和在行业中的信誉来做出决策。对提供工程咨询服务的企业来说，信誉意味着技术能力和依靠技术控制风险的能力。对施工企业来说，信誉就意味着对建筑师或设计意图的理解能力、工程质量保证能力和履约能力。对标书的深刻理解来自于比竞争对手更理解业主的追求，业主的理念，甚至主动发现业主，与业主结成伙伴，引导业主的需求，培育业主的个性化需要，提供竞争对手不可替代的服务，形成自己的优势。

4.2 项目管理能力 项目管理能力包含了组合社会资源能力、技术创新能力、风险控制能力等。创新能力就是组合各种社会资源的能力，通过对已有资源的集成来实现。技术创新并不是一般所指的技术进步，而是指通过对已有产品或者技术的组合来产生新的产品和新的功能，不必要求企业一定要有自己的专利产品、专有技术，更主要的是要求企业要有集成各种知识、信息、技术、产品、人才的能力。施工企业对不同的项目类型，对其技术创新能力的要求是不同的，不一定都表现为企业拥有自己的核心施工技术。如房屋建筑工程，施工技术创新的前提主要表现在方案设计的新颖性方面，如果对结构没有特殊要求，它所需要的施工技术基本没有特殊性，或者说施工技术基本上都是通用技术，创新更应注重对施工工艺的改进，以力求降低成本、提高建筑质量，从而提高竞争力。因此，从事房屋工程施工的企业掌握发展核心技术，可能更多地体现在一些大型的标志性公共建筑，建筑师的设计方案创新会对结构产生特殊要求，因而要求提供总承包或施工服务的企业具备相应的技术创新能力。对于新的结构，总是先有设计，才有施工技术和设备的改进，因此，只有把设计与施工方法相结合，才有施工的核心技术。结构体系的设计创新是施工技术创新的动力。对许多为建筑工程配套的专业公司，如玻璃幕墙、智能化等，首先从产品体系的研发需要体现出自己的核心技术，再到工程设计、生产工艺的改进直至施工安装工艺，都需要较强的技术创新能力。对工程咨询企业来说，技术创新能力则是主要的核心竞争力，甚至包括制定标准规范的能力。如中国建筑研究院的结构所开发的PKPM结构设计软件巳成为同类市场的主打产品，这与其是我国结构设计规范的主要编制单位有着不可忽视的关系。拥有了技术制高点，企业才能有占领市场的主动权、控制权。

在国际市场中，企业的风险控制能力非常重要，往往影响着企业的存亡。包括合同管理能力、项目索赔能力、企业资信能力等多方面。国际工程承包市场均要求企业提供履约保函和风险抵押，以化解市场风险。目前一些大型

项目中普遍采用的联合总承包方式，一是联合企业的核心技术优势，二是为了分散企业的风险。

建筑企业的国际市场发展策略分析 篇4

一、国际建筑市场发展现状分析

近些年来, 在国际建筑市场中欧洲、亚太、北美和中东地区一直在国际工程承包中占主要优势, 全球许多知名的国际承包商欧美日等国也在这些地区的建筑业务上一直形成垄断。目前的国际建筑市场已经基本是“群雄并起、欧美领先、中印土迎头赶上”的格局[1]。随着经济全球化趋势的不断深入, 国际建筑市场的结构也在发生变化, 许多国家也在积极推动本国建筑产业的竞争实力, 发展对外承包业务。随着国际建筑市场结构的变化, 现如今许多国家的建筑承包商为扩展其在世界各地承包工程的地缘优势, 积极谋求合作。国际建筑市场的这种发展趋势对发展中国家建筑企业实行国际化发展都提出了新的机遇和挑战。

不过, 近几年来, 随着发展中国家建筑企业在国际市场发展的不断兴起, 强国建筑企业垄断的格局也正在逐步减弱。现阶段, 越来越多国家的建筑企业之间开始寻求在技术研发、工程施工等的合作, 已逐渐形成了全球技术共享、资源共享的新格局。随着信息技术的快速发展, 建筑企业的现代管理手段与信息技术的结合, 也极大的提高了企业管理的效率, 缩短了企业与国际市场的距离, 同时也为建筑企业加入全球化市场创造了更有利的条件。

二、我国建筑企业的国际市场优势分析

1. 技术优势

我国达到一级资质的建筑企业, 绝大多数都有雄厚的技术研发部门、高水平的高层管理队伍以及超强的施工队伍。我国一大批技术要求高、难度大的工程如上海金茂大厦、杨浦大桥等都由这些企业施工完成, 标志着我国建筑业已具备承建国际市场大型工程的能力。另外, 我国建筑企业具有独特的专业特点及优势, 可以承接的项目种类繁多, 从交通项目、能源工程、市政工程到商业设施住宅等都具有承建施工的经验, 且许多建筑企业的施工技术已达到或接近国际水平。

2. 投入成本优势

我国人口资源丰富, 人口占世界总人口的20%以上, 从事建筑业的人数也占世界建筑从业人数的大部分。而对于建筑业中劳动密集型的工程项目, 往往人工成本就占据了工程总造价的绝大部分。我国劳动力资源丰富, 并有强大的劳动力输出潜力, 可为我国建筑企业提供足量、低廉的劳动力, 间接降低了工程的总造价。这为我国建筑企业在国际市场同欧美等发达国家竞争创造了先天的价格优势。

三、我国建筑企业国际市场发展面临的挑战

经过多年的发展, 我国建筑企业在国际市场的工程承包取得了一定的成绩, 但仍然存在一些问题。

1. 资金短缺和融资能力弱

对于大型国际项目的承揽, 建筑企业是否拥有雄厚的资金支持及较强的融资能力是能否赢得项目的重要因素。我国建筑企业在国际工程承包上往往资金不足, 缺乏国际融资经验, 且在融资上面临融资渠道窄、担保难、成本高等问题[2]。长久以来, 由于国内建筑企业普遍较弱的融资能力, 这已成为我国企业承接国际项目的最大瓶颈。

2. 企业管理粗放

近些年来, 虽然我国建筑企业在国际市场发展中已有了一席之地, 但仍有许多企业在管理上存在许多问题。最普遍的问题是国内建筑企业缺乏国际化的管理人才, 管理效率低下, 企业的管理目标与理念能与国际化市场的要求不一致。我国建筑企业也往往缺乏国际市场操作规范、市场运作规则以及国际项目管理相关经验的各类人才。这也是我国建筑企业要想与其它国际一流企业缩小竞争压力亟待解决的问题。

3. 信息技术相对落后

相比国际大型建筑承包商, 我国建筑企业对信息化技术的应用相对落后。企业若能合理运用现代信息管理技术, 就可以监测国际市场的动态、了解市场规则, 为企业在国际市场的招标、方案设计、工程进度、预算、质量等过程提供一系列便捷的帮助, 这对于国内建筑企业快速应对市场需求、提高企业经济效益和国际竞争力都具有十分重要的意义。

四、我国建筑企业深入国际市场的建议

首先, 建筑企业自身要制定长远的国际市场发展战略。我国大型建筑企业应积极实时的了解国际市场的现状和未来发展趋势, 以根据企业自身状况做出顺应市场的战略, 保证企业在国际市场长久的竞争力。其次, 企业要积极开拓国际市场, 不仅依赖企业自身优势项目扩大在国际市场的影响, 也要扩大企业的其它业务, 以获取更多的经济效益, 同时分散企业的市场风险。另外, 企业要储备与培养更多高素质的国际化人才。因为无论是国际市场的开拓还是工程项目的实施, 都需要依赖高素质人才。企业应积极招募更多专业过硬、业务熟练的人才, 并利用企业现有项目培养人才, 这将有利于企业在国际市场的长久发展。

五、小结

我国建筑企业要想在当今经济全球化的形势下在国际市场上占有一席之位, 就必须了解国际市场的现状, 结合我国建筑企业自身的优势与不足, 及时调整企业战略, 制定符合国际市场需求的措施, 以提高我国建筑企业在国际市场的竞争力, 实现企业在国际市场的可持续发展。

参考文献

[1]黄道金.中国建筑企业深入国际化探讨[D].天津大学, 2013.

[2]徐跃刚.中国建筑企业“走出去”战略研究[D].中国海洋大学, 2005.

支持建筑企业发展的建议 篇5

1．要树立产业发展意识。建议市政府把建筑业真正作为支柱产业来谋划，不能停在口头上。要研究和制定扶持建筑业发展的政策，尽快制定加快建筑业发展的实施意见，推进我市建筑业提档升级，大力营造有利于建筑业发展的良好环境，充分发挥建筑业支柱产业作用。

2．加大扶持力度，为企业创造良好的参与市场竞争的条件。建议市政府组成专门班子，积极向上争取，为企业申办资质提供服务，帮助企业提升资质，增强企业市场竞争力。目前，申办资质仅由企业单兵作战，费时多，成本高。浙江、南通、湖北的团风县等地都是由政府搭建服务平台，集中为企业申办资质服务，效果很好。

3．实施政策倾斜，保护本地企业。建议市政府建立保护性措施，设置技术性壁垒，提高门槛，限制外地施工企业入县，增强本地企业工程中标率。将开发区建设工程纳入统一管理，凡本县重大工程，应优先考虑由本市施工企业承接。如孝昌县等地均对本地企业承揽本县工程实施倾斜，特别是在制作工程标书上，制定限制外地企业进入本市的技术条件，迫使外地企业退出市内市场。

4．强化建筑市场管理，规范市场秩序。全市应形成统一的市场管理模式、统一的工程项目招投标运行机制，统一标准、统一规格的招投标书。真正体现公开、公平、公正的市场竞争原则，强化审核、监管力度，规范招投标市场秩序。5．扶持建筑业龙头企业做强做大。建议市政府制定鼓励和扶持建筑企业做强做大的政策意见。一是税收返还给予优惠。二是搭建融资服务平台。由市政府协调金融部门，给重点骨干建筑企业在融资方面予以倾斜，加大信贷支持力度，帮助企业解决资金难题，壮大企业资本实力。三是为龙头企业争创品牌。建筑企业要发展壮大，必须有自己的品牌，有行业的名片。建议由各部门帮助企业建立各项质量标准体系、企业管理体系、信用评估体系、安全生产体系、环保体系等系列制度化建设，以优质、高效、节能、环保打响自身的品牌。四是制定奖励政策。通过各种激励措施，鼓励企业做强做大。

关于建筑企业经营战略管理的研究 篇6

【关键词】建筑企业 经营战略管理 方法

一、战略管理

战略管理是指对一个企业或组织对其具有全局性和长远性影响的决策艺术和管理艺术。企业或组织的发展方向、目标和政策都在战略管理的框架下发生作用，是企业或组织取得优势地位的有效手段。战略管理作为一种有效的工具和手段，清华大学经济管理学院教授认为战略管理必须有下面几项原则：统一领导与指挥性、适度合理性、权变性原则，还认为有五种发展模式：指挥型、变革型、合作型、文化型和增长型。只有重视组织的战略管理才能有更大的突破和长进，它关系着组织和企业的寿命，对战略管理的系统性和全面性研究，对于内化成我国自身的战略管理具有重大的意义。

二、建筑企业经营管理中常见的问题

（一）管理理念陈旧，管理方式落后

在经济全球化背景下，中国建筑企业面临更广阔的市场空间，开拓国际市场、参与国际竞争的主动性、积极性日趋增强，这对建筑企业管理的包容性和多元性在广度和深度上提出了更高的要求。建立灵活的、广维度的、包容性强的管理机制体制势在必行。然而现在国内的建筑企业尤其是国企建筑企业还多是沿袭传统的管理理念、管理模式，管理行政化、模式化，产权单一、责权不明，管理呆板滞后，缺乏管理的积极性和创造性，管理效率不高……这些都不能有效地适应市场对建筑企业的要求，对建筑企业融入国际市场起到了明显的制约作用。

（二）项目管理混乱，资源分配失衡

项目管理混乱，主要表现在项目招标环节的混乱。目前，工程投标多是进行价格恶性竞争，有些招标单位违背对投标价书需全面评估、综合考虑、合理中标的原则，只注重标价的高低，忽视投标公司企业的实力、方案，标由低价者得，竞标单位企业为了中标，迎合投标单位的要求，甚至不择手段实行恶性价格竞争，甚至一些建筑企业从事“标进投出”业务，做项目的“二掌柜”，将招标得到的项目，再转包出去，增加了终端建筑企业与项目初始招标单位之间的中间环节，造成了项目资金的流失。竞标“唯价是图”，一方面造成了优良的项目建筑规划、优秀的建筑资源与项目的失之交臂，导致建筑资源优化配置的失衡；另一方面，建筑企业为了满足招标单位低价的需求，需要调动大量的额人力、物力、财力为节俭“成本”出走奔波、绞尽脑汁，是建筑企业内资源分配失衡，建筑企业偏离正常的发展轨道，最终必然被市场所淘汰。

（三）成本管理粗化，资源浪费严重

企业可持续发展的关键是实行利润的最大化。降低成本，实现资源的合理使用是实现利润最有效、最根本的途径。但当前许多建筑企业，尤其是国有建筑企业，成本管理粗话，资源浪费极为严重。主要表现在以下几个方面：建筑企业以包代管、重包轻管，缺乏对项目成本的科学预算、成本分析，使项目成本控制流于形式；建筑企业必要的监督机制，权责不明，监督不力，容易出现肥了个人、瘦了企业，或畏首畏尾、难以施展等问题；#缺乏行之有效的成本管理核算体系，简单凭票报销，先用后抱，企业员工成本观念单薄，资源浪费严重。

三、加强建筑企业经营战略管理的措施

（一）加强学习，深化建筑企业管理者的战略管理意识

企业上层管理者的思想观念决定了整个企业的发展水平。作为建筑企业的管理者，应该加强学习，解放思想，与时俱进，不断更新自己的思想观念，时刻保持战略管理理念的前瞻性和预见性。确保在综合分析和考虑企业内部条件和外部环境的基础上，用创造性的思维谋划企业未来，清晰的描绘企业未来发展方向。要想成为一名优秀的企业管理者，不仅需要具备较强的管理能力和较丰富的管理经验，更重要的是具有创造性的管理思想，具有长远的战略性的发展眼光，统筹全局，将企业发展推向一个更高的平台，而不是一味的追求眼前利益和粗放式的资本原始积累，而错过一次又一次的发展机遇。

（二）构建信息系统，实现节点联动

企业在对自身的组织结构进行合理优化以及布局完物流网络之后的工作思路就是要构建企业的信息系统，搭建先进、科学、实用的大型信息资源平台，并持续不断地对其进行维护和完善，可以实现企业信息资源的共享，同时有利于获取市场上相关的信息资源，来提高企业应对市场变化以及经营风险的能力，对于实现企业物流一体化节点联动具有巨大的帮助，使企业取得更好的发展，创造更好的经济效益。

（三）注重各项成本支出管理

建筑企业的最终目的在于使用最小的成本获取最大的规模效益，建筑产品的价格已经确定，那么成本便是决定最终效益的关键因素。利润空间的打开和完成经营指标必须做到通过使用各种经营管理手段降低施工成本，对成本进行有效控制。需要注意的一点是：在实行成本最低化原则时要注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，切忌片面追求低成本而降低工程标准。经营管理的实质就是“开源节流”，合理控制成本，获取最大规模效益。每一个建筑企业都有其自身的特点，经营管理过程中要根据企业的自身情况，从设计、采购、进度、质量、安全、所耗费用各方面准确控制各项成本，执行有关的成本开支范围、费用开支标准、工程预算定额等，制定积极的、合理的计划成本和降低成本的措施，严格地、准确地控制和核算施工过程中发生的各项成本，及时提供可靠的成本分析报告和有关资料数据，与计划相对比，来改善经营管理，降低成本，提高经济效益。因此，成本管理在经营管理中占据重要地位。

（四）注重施工安全管理

工程施工過程中一旦出现安全事故，势必增加工程成本，影响企业声誉，对整个工程的顺利进行产生影响，这就要求建筑企业在经营管理中做好安全文明施工的管理。在建筑企业施工过程中，要严格遵守安全生产方针以及相关的规章制度进行管理。要求管理人员对施工过程的每一个细节进行严格把关，要求施工人员重视安全施工的重要性，建立健全安全的施工体系，让安全文明施工落实到具体，重视起安全管理在经营管理过程中的作用，这样才能保证建筑企业经营管理的顺利进行。

四、结束语

经营管理工作作为建筑企业管理的核心部分，直接关系企业的生存和发展，因为其管理要素多、管理要求高，这也对该项工作提出了较高的要求，建筑企业应该从管理人员、质量、工期、安全、制度和考核各方面着手对企业进行严格管理，不断补充、充实和完善管理机制确保建筑企业经营管理的更快更好发展。

参考文献

[1]郭成恒，黄昌富.建筑企业战略管理实证研究——以某中小型制造企业为例[J].企业经济，2014，07：43-46.

[2]陈岩.加强企业战略管理，增强企业核心竞争力[J].经营管理者，2014，20：38-39.

建筑企业发展战略分析 篇7

一、理论分析

从集团战略到关键指标共经过三层。

第一层, 关键战略要素, 即中国式平衡计分卡, 可通过战略素描获得。战略素描即是对集团未来的总体战略的简要概述, 进而总结提炼出关键的战略要素。通过对集团长时间的了解和近期的集中调查, 初步提炼出集团的关键战略要素为:稳定经营、战略发展、高效管理和员工幸福。表1为对这四个战略要素的阐释。在第一层所要做的就是确定这四个关键战略要素对战略的支撑权重。

第二层, 关键价值要素。通过战略素描形成的关键战略要素, 是对集团宏观性目标的描述。为实现战略目标, 还须有支撑战略要素的关键价值因素。关键价值因素是具体的战术和策略, 一般通过对关键战略要素的分解而来。根据集团的战略要素, 结合集团具体的战略规划与实施步骤, 对集团的战略要素分解成14大关键价值因素。在这14个关键价值因素中, 它们对集团整体发展的影响力各有不同, 因此, 第二层所要解决的问题就是确定各个关键价值因素对相应的战略要素的支撑权重, 如表2所示。

第三层, 评价指标。如表2所示, 每一条关键价值因素均能分解成相应的几项关键价值指标, 即长期激励对核心人才的考核载体。在这一层需要确定各关键指标的权重。

二、演算过程

每个层次都需要由专家比较评估各要素的相对重要性。在本次实战中, 专家组由嘉盛集团的总经理和五位副总组成。

比较结果分为7个等级。1为同等重要;3为比较重要;5为很重要;7为非常重要。

六人独立比较, 对结果的影响权重为4、1.5、1.5、1.5、1.5、1.5。最终演算结果如表3。表3为第一层关键战略要素对战略的权重演算结果。

λ=4.23, C.I.=0.077, C.R.=0.084<0.1, 通过一致性检验。

表4为第二层关键价值因素对相应的关键战略要素的承载权重的演算结果。最终权重为该项关键价值因素对集团战略的承载权重。

表5为关键指标对关键价值因素的承载权重演算。对分解的关键指标不足两个的部分关键价值因素, 不进入本层演算, 直接用其关键价值因素的权重。最终权重为该项关键指标对集团战略的承载权重。

所有结果均通过一致性检验, 因此具有借鉴价值。

三、结论

通过演算, 很容易看出对嘉盛建设集团影响较大的关键指标 (蓝色字体为关键指标对战略的承载权重) 为:销售收入、项目管理的能力等。最终权重越大, 对集团的战略影响越大。在实际操作中, 关键指标应由集团战略分解到部门, 再由部门分解到员工。同一个关键指标对不同的部门、相同部门内不同的员工的考核比重都不完全相同。第二部分的演算之所以没有涉及到具体部门和具体员工, 一是计算较为复杂, 涉及人员较多, 计算量大, 且需判定不同部门、不同员工对战略的承载权重;二是每一层的比较虽由专家判断, 但难免存在不公正之处, 层次越多, 不公正之处也越多, 且会在逐层的分解中被越放越大, 最后结果实际意义也会大打折扣。因次, 结合上述层次分析法的成果和岗位说明书进行深度分析, 设计出部门和岗位的价值权重, 本文不再论述。

参考文献

建筑企业发展战略分析 篇8

1 国内化工市场面临的新挑战

1.1 国内投资结构发生较大变化

伴随着建筑业十年黄金发展期的结束, 国家经济发展进入了新阶段, 建筑业发展环境发生了巨大变化。国内投资从总体上看, 短期内建筑市场总量还会保持增长, 但细分行业之间的差距会越来越大, 房屋建筑、基础设施、工业建筑三大建筑业市场, 将在未来出现完全不同的发展趋势。

房屋建筑市场增长趋缓。房屋建筑包括商品房、保障房及楼堂馆所等。2008~2012年, 我国建筑房屋竣工面积的平均增长率为11.52%, 房屋建筑业得到快速发展。巨大的建设量需要巨大的市场消化能力, 虽然中国还处在城镇化发展的重要阶段, 但当建设量远远超过市场消化能力的时候, 建设量减少是必然趋势。2015年, 房屋建筑企业进入了10年以来最艰难的生存阶段。新建房屋减少成为不可逆转的趋势, 但房屋维保逐步增加将成为房屋建筑业的新业态。

基础设施发展空间较大。市政、道路、交通、城市管网等投资在今后一段时期仍会保持较高水平, 尤其是目前经济下行的压力下, 国家会加大基础设施投资。随着国家支持和鼓励企业等社会资本参与基础设施建设, 一大批项目将以PPP或BT、BOT形式完成建设。

工业建筑中转型升级业务未来空间较大, 但传统业务空间小。工业建筑领域 (包括化学工程) 领域很多, 各个细分行业差异比较大, 总体表现为:传统业务领域如火电建设、冶金建设、化工建设的空间比较小, 但“十三五”期间我国工业转型升级, 即从“中国制造”向“中国智造”转型过程中, 与此相关的工业建筑业务的未来空间仍比较大。

1.2 传统化工领域投资减少

化工建筑企业主业一直相对集中, 通常情况下, 化工、煤化工业务占企业主营业务收入的绝大部分。

世界经济处于深度调整期, 国际能源结构持续调整, 低价油气对我国化工产品造成强烈的冲击, 我国经济社会发展进入新常态, 随着国内宏观经济下行压力加大, 化工、煤化工行业产能过剩严重, 下游市场需求增速放缓, 投资动力不足, 新的环保法提出了更加严格的要求, 产业发展面临多种的挑战。

在煤化工领域, 国家出台《关于促进煤炭安全绿色开发和清洁高效利用的意见》等一系列政策, 提出“控制、减少煤炭消费总量”、“提高煤炭清洁高效利用水平”, 《煤制天然气单位产品能源消耗限额》等行业标准的出台更是提高了煤化工项目的准入门槛, 因而, 现代煤化工项目, 受水资源、环境保护、技术与经济水平和国际油价超预期下跌“内外部因素”双重打击, 持续发展动力不足。

在传统化工领域, 由于前期过剩程度严重, 同时传统大宗化工产品需求增速明显下降, 传统化工 (包括无机化工原料、农用化学品、橡胶制品、大部分有机原料和合成材料以及部分通用型化工新材料等) 。产能结构性过剩问题仍然严峻, 低水平同质化竞争激烈, 装置开工率低, 产能过剩、资源利用率低、环境污染严重等问题依然突出, 国家不断提高相关行业的准入标准, 促进节能减排和清洁生产, 相关领域在核心技术上的竞争将更为激烈。

煤化工一度作为国家支柱产业, 煤化工项目在各地争相上马, 煤制气、煤制油、煤制甲醇、煤制烯烃等项目遍地开花, 但由于存在较为明显的产能过剩, 很多在建项目被迫关停。另外, 在水泥、水泥、玻璃等领域也出现了较为严重的产能过剩, 钢铁价格甚至跌回到上个世纪九十年代初的价格水平。

2 化工建设行业环境变化带来的新机遇

2.1“一带一路”倡议为化工建筑企业开展海外业务创造了条件

未来一段时期, 对于中国建筑企业来说, 国际市场将逐步成为生存的重要环节。未来全球 (包括欧美地区) 基础设施投资和经济落后地区的投资潜力巨大, 尤其是非洲等落后地区的投资回报率比较高, 建筑业市场发展潜力更加巨大;中国“一带一路”发展战略的推动和实施, “丝路基金”、“亚投行”、“金砖”国家基金的成立, 必将为沿线国家或地区的投资与建设带来大量的机会。2014年, 中国建筑企业在海外的收入是1421亿美元, 预计在“一带一路”战略的影响下, 中国建筑企业未来3~5年的海外营业收入会翻番。

从国际化工行业环境看, 海外石油和化学工业2020年固定资产投资规模将达到3000亿美元, 2015~2020年的年复合增速将达5.8%, 因为国际化工业务增长与GDP增长高度相关, 受需求和供应增长影响, 未来化工投资逐步向亚太和中东转移。2020年海外炼油固定资产投资规模将达1400亿美元, 2015~2020年的年复合增速预计达6%, 中东、南亚、拉美和部分非洲地区将是炼油项目建设的热点地区。对于煤化工, 虽然中国是最主要的煤化工市场, 但海外煤炭资源丰富, 能源和化工需求大, 政策支持的蒙古、越南、印尼等国也具备一定的发展潜力。

2.2 国内建筑市场投资结构发生较大变化

伴随着建筑业十年黄金发展期的结束, 国家经济发展进入了新阶段, 建筑业发展环境发生了巨大变化。国内投资从总体上看, 短期内建筑市场总量还会保持增长, 但细分行业之间的差距会越来越大, 房屋建筑、基础设施、工业建筑三大建筑业市场, 将在未来出现完全不同的发展趋势。

房屋建筑市场增长趋缓。房屋建筑包括商品房、保障房及楼堂馆所等。2008~2012年, 我国建筑房屋竣工面积的平均增长率为11.52%, 房屋建筑业得到快速发展。巨大的建设量需要巨大的市场消化能力, 虽然中国还处在城镇化发展的重要阶段, 但当建设量远远超过市场消化能力的时候, 建设量减少是必然趋势。2015年, 房屋建筑企业进入了10年以来最艰难的生存阶段。新建房屋减少成为不可逆转的趋势, 但房屋维保逐步增加将成为房屋建筑业的新业态。

基础设施发展空间较大。市政、道路、交通、城市管网等投资在今后一段时期仍会保持较高水平, 尤其是目前经济下行的压力下, 国家会加大基础设施投资。随着国家支持和鼓励企业等社会资本参与基础设施建设, 一大批项目将以PPP或BT、BOT形式完成建设。

工业建筑中转型升级业务未来空间较大, 但传统业务空间小。工业建筑领域 (包括化学工程) 领域很多, 各个细分行业差异比较大, 总体表现为:传统业务领域如火电建设、冶金建设、化工建设的空间比较小, 但“十三五”期间我国工业转型升级, 即从“中国制造”向“中国智造”转型过程中, 与此相关的工业建筑业务的未来空间仍比较大。

2.3 国家政策支持领域为化工建筑企业未来发展带来机遇

中央一系列全面深化改革的政策将进一步激发市场的活力, 工业化、信息化、城镇化和农业现代化深入推进, “一带一路”、京津冀协同发展、长江经济带等战略的全面实施, 将给行业发展带来新的机遇。

国家安监总局2011年的《危险化学品安全生产“十二五”规划》曾明确要求危化生产企业在2015年年底以前进入化工园区。但真正的危化品企业大规模搬迁计划, 最近因天津港爆炸事故才提上了日程。8月29日, 工信部部长苗圩在全国人大常委会第十六次会议的联组会议上介绍, 在天津爆炸事故以后, 各省纷纷上报危险化工企业的搬迁改造计划, 共涉及一千多个化工企业, 总搬迁费用4000亿元, 这给我们在国内从事化工业务、确保主业稳定奠定了基础。

同时, 化工新材料产业是国家重点支持的战略性新兴产业, 今后一段时期内, 国家将继续鼓励企业发展高端工程塑料、特种橡胶、聚氨酯材料、高性能纤维、氟硅材料、功能性膜材料、电子化学品等, 可以在这些建设领域能够有所作为。

3 对化工建筑企业发展的战略启示

通过国内市场政策环境和行业发展环境分析可以看出, 化工建筑企业面临的发展形势十分严峻, 但同时也存在一定的发展机遇。我们可以从以下几个方面来把握机遇。

3.1 坚持走国际化发展道路

世界经济仍处在国际金融危机后的深度调整期, 中国从中期趋势来看, 受“三期叠加”的影响, 经济增长的调整远未到位, 下行压力加大。整体经济不景气, 建筑业十年黄金发展期的结束, 给化工建筑企业所在的传统行业带来重大的经营压力。

国际化可以化解企业国内市场经营风险, 又能提升企业经营管理能力, 是企业未来生存发展的有效路径。新兴市场国家经济仍将保持较快增速, 投资需求较大。国家推进“一带一路”战略, 势必带动“一带一路”沿线国家工业及能源基础设施建设。企业要抓住“一带一路”带来的历史机遇, 有策略地“走出去”。新兴经济体经济增长平稳, 亚太、中东、非洲等一些地区和以金砖国家为代表的一些发展中国家仍有较强的发展动能, 未来将有较大的投资需求, 为我们大力发展国际工程业务创造了条件。

3.2 优化经营结构, 采取多元化经营策略

化工建筑企业主业高度集中在传统化工和煤化工。国内传统化工行业产能过剩, 固定资产投资减少;煤化工受水资源、环境保护、技术与经济水平和国际油价超预期下跌内外部因素影响, 持续发展动力不足, 给企业生存发展带来严峻挑战。

国内建筑细分行业中, 市政、道路等基础设施建设在未来一段时间仍将有重大发展潜力;大力推进城镇化建设, 政策支持的保障房建设仍将较大市场机会;处于国家鼓励或产品景气周期的一些非化工工业建筑项目也给我们带来机遇。节能减排和环境治理的力度加大, 环境保护和治理工程的发展空间巨大。

化工是化工建筑企业的主业, 是竞争优势所在, 也是企业生存发展的基础, 因此主业的地位必须坚持。同时, 主业过度集中于化工行业, 经营风险大, 加之化工行业产能过剩、新建项目减少造成行业萎缩, 因此必须从战略上重视产品结构调整, 走多元化经营, 向市政工程、保障房建设、环境治理、非化工工业建筑等领域发展, 拓展企业发展空间。

3.3 坚持政策导向, 努力顺势而为

各个行业均处在一个快速变化的环境中, 面对全新的竞争形势和发展模式, 化工建筑企业必须做好战略规划, 顺势而为。面对“一带一路”、京津冀协同发展、长江经济带等战略等重大战略, 要创新发展模式, 利用各自的品牌、人员、资金、技术优势, 通过强强联合, 理顺上下游关系, 加大对大客户的开发力度, 拓宽市场网络渠道和项目信息来源, 充分挖掘行业价值链和企业价值链的市场潜力。要调整企业组织形式, 适应市场环境, 建立顺畅高效的经营组织。针对建筑业发展趋势, 除做好施工承包业务, 要培育企业工程管理、项目运营能力。

化工行业在环保政策大力实施的背景下, 化工企业的搬迁、化工园区建设仍将保持较大投资额度;国家政策支持的化工新材料等战略新兴产业, 以及传统企业产品升级和技术创新, 将给我们带来机会;大型化工企业的运营维护, 也将成为不可忽略的市场。

参考文献

[1]邱晓华、管清友, 《新常态经济:中国经济新变局》, 中信出版社, 2015年5月.

[2]王义桅, 《“一带一路”:机遇与挑战》, 人民出版社, 2015年5月.

[3]武常岐, 《中国企业国际化战略》, 北京大学出版社, 2014年10月.

[4]杨宝明, 《突破重围——中国建筑企业转型升级新思维》, 中国建筑工业出版社, 2015年2月.

[5]岳福斌, 《煤炭产能新常态与落后产能退出新机制》, 社会科学文献出版社, 2015年12月.

建筑企业发展战略分析 篇9

一、转型对中小建筑企业提出了新的更高要求

(一) 中小建筑企业的发展需要加快转型

当前, 我国建筑企业数量众多, 2011年具有资质等级的施工总承包、专业承包建筑业企业数量达到72280个, 这就必然会导致行业内部激烈的市场竞争, 而中小建筑企业本身更多的依靠区域性的市场, 一旦大型建筑企业进入则中小建筑企业将面临更大的生存压力, 因而必须加快转型升级的步伐, 提升自身的竞争力。实际上, 我国建筑行业中国有及国有控股企业利润水平要远高于行业平均水平, 2012年高出6.3个百分点, 如果中小建筑企业与这类企业竞争, 则必须从转型的视角出发来提升自身的竞争实力, 满足市场的需求。

(二) 适应行业的发展中小建筑企业需要加快转型

目前, 我国建筑行业正经历转型发展的历程, 住建部数据显示, 2012年, 建筑业企业升级、增项成功的企业达到392家, 施工总承包特级企业资质就位256家。另一方面, 建筑行业内部兼并重组规模庞大, 清科研究中心数据显示, 按被并购方来看, 2006-2012年, 房地产、建筑/工程行业并购数在其所监测的23个行业中分别排第3、4位, 平均并购金额分别达到40.66、51.33百万美元。在这一背景下, 中小建筑企业必须适应这种外部发展形势, 加快转型升级的步伐。

(三) 适应宏观经济形势中小建筑企业需要加快转型

当前, 我国正在推动产业结构调整与发展方式转型, 国家和地方政府都出台了相应的政策条例, 如国家的《绿色建筑行动方案》、浙江省政府出台促进建筑业转型升级加快发展的指导意见等, 适应这种宏观环境变化的需求, 中小建筑企业必须加快转型发展的步伐。

二、转型背景下中小建筑企业发展的基本战略

适应转型发展的要求, 中小建筑企业必须积极的调整、完善自身的发展战略, 指引企业科学发展, 具体来看, 中小建筑企业可以选择产业细分发展战略、融合发展战略、企业联盟战略、品牌发展战略等。

(一) 产业细分发展战略

对于中小建筑企业而言, 其本身的资金、人才、设备等方面的资源有限, 要全面拓展自身的业务, 或者要在短期内将企业的规模迅速扩张风险较大, 因此, 中小建筑企业要努力寻求细分市场, 要在分析自身优势的基础上, 挖掘细分市场的潜力, 提升自身在细分市场的竞争优势, 从而获取足够的市场份额。此外, 中小建筑企业将目标市场定位为某一细分市场, 可以集中有限的资源提升自身的技术水平, 积极谋求全国乃至于全球性的市场份额, 从而可以再细分市场中达到做大做强的目标。

(二) 产业融合发展战略

目前, 我国建筑市场上存在诸多新兴的领域, 如室内装修及其设计、专业化的建筑保养等等, 这就为中小建筑企业提供了更多的发展方向, 一些具有长远发展规划的建筑企业可以利用现有的技术优势, 积极向这些业务领域进展, 从而获得新的增长点。特别是, 由于部分新的增长点目前还处于起步阶段, 市场份额不大, 大型建筑企业出于成本等方面的考虑可能暂时不会大规模的向这一市场扩张, 这就为中小建筑企业提供了机会。

(三) 企业联盟战略

随着大型建筑企业的扩张, 其在各区域性的市场上可能采取业务外包等方式来进行业务拓展, 中小建筑企业可以积极把握这种外包机会, 通过与大型建筑企业、房地产开发签订战略合作协议, 获取更大的市场份额, 加快发展步伐。此外, 部分有条件的企业还可以通过引进战略投资者等方式来改进自身的管理, 提升企业经营管理水平。

(四) 品牌发展战略

对于中小型建筑企业而言, 要在转型的背景下生存下来, 必须积极推动实施品牌发展战略, 积极改进自身的管理, 努力提升产品品质, 提升服务水平, 只有这样才能获得市场的认可, 夯实发展的基础。

三、转型背景下中小建筑企业落实发展战略加快发展速度的思考

(一) 加强调研分析企业内外发展环境

首先, 中小建筑企业要深入分析外部环境的变化, 企业要成立专门的战略研究部门, 对国家宏观政策的变化、行业政策的变化、区域市场政策的变化以及市场中需求与供给的变化, 通过这种分析研判发展形势, 为企业决策提供参考。其次, 中小建筑企业要准确的进行市场定位, 要在分析自身在 (区域) 建筑行业市场中的地位的基础上, 对企业未来的发展目标、发展方向进行准确的定位, 以此来指导企业的发展。

(二) 科学的评判发展战略的适应性

首先, 中小建筑企业要在定位的基础上制定自身的发展战略, 受制于自身的实力, 中小建筑企业一般只能选择一个主要的发展方向, 这就要求企业必须科学决策, 制定符合自身特征的战略。其次, 中小建筑企业要科学的对自身的发展战略进行评价, 在战略实施过程中, 中小建筑企业必须组织评价小组对战略实施情况进行评价, 分析这种战略对企业发展的影响, 对战略中不合理的内容进行调整修正, 以便于更好的推动发展战略的实施。

(三) 制定完善的保障措施推动战略落实

首先, 中小建筑企业要努力营造有利于发展战略落实的良好氛围, 企业内部要加强对这种发展战略的宣传, 帮助员工了解、认识这种发展战略, 并将战略任务分解到具体的部门, 从而推动战略的落实。其次, 中小建筑企业要从人力、物力、财力等方面保障战略的实施, 中小建筑企业要紧紧围绕发展战略制定年度发展方案、组合企业内部资源, 而不能摇摆不定, 发现短期市场中存在其他获利机会就改变发展战略, 从而保障发展战略的连贯性。

摘要：当前我国宏观经济、建筑行业都在转型发展, 适应这种形势, 中小建筑企业必须根据转型的要求制定合适的发展战略, 并保障战略的落实。

关键词：转型,中小建筑企业,发展战略

参考文献

[1]姜继兴, 郭春颖.浅谈我国中小建筑企业未来发展的战略[J].中国工程咨询, 2012;3

新时期建筑业企业发展战略浅析 篇10

1 我国建筑企业环境分析及现状

1.1 政治环境

党中央提出贯彻落实科学发展观、构建社会主义和谐社会理念, 成立了以习总书记为组长的全面深化改革领导小组, 明确了国有企业改革发展的指导思想, 提供了新的发展机遇。

1.2 经济环境

从全国经济发展趋势上看, 我国经济将保持持续高速增长。尽管受国际金融债务危机的影响, 但在中央政府“转方式、扩内需、调结构”的方针指导下, 国家陆续出台了一系列促进经济增长的措施。预计“十三五”期间, 我国经济仍将保持较快的增长速度。

1.3 社会环境

随着建设领域政府投资体制改革调整和社会投资比重上升, 业主需求不断提高, 要求建筑业进一步公开透明, 项目采购模式也将发生变化。随着社会公民意识的加强, 企业的社会责任加大, 企业在发展过程中必须更加重视社会公众的利益。

1.4 技术环境

工程总承包项目中, 施工技术成为承揽工程总承包项目的核心要素, 随着全球对环境保护的关注, 节能减排, 新能源、新材料将更多地运用到建筑和市政市场, 技术创新成为推动建筑行业发展的重要动力。

1.5 发展现状

建筑业为国民经济的发展作出了巨大贡献, 取得了长足的发展, 国际市场开拓在量和质上都取得了突出进展, 整个产业素质得到明显提升。同时, 在投资规模较大, 企业组织优化, 市场环境改善等综合因素作用下, 建筑业的经济效益继续得到回升, 但是建设的增速随国内外经济形势的不断变化, 增速已经连续3年下滑。

2 我国建筑业企业面临的挑战

2.1 工程建设管理体制机制的制约

从我国长期计划经济体制延续下来的勘察、设计、施工、使用及运营过程相互分割的管理体制和运行模式目前还没有彻底转变。工程建设管理的市场化、社会化、专业化水平还较低。建筑市场中条块分割、地方保护主义的现象比较严重, 业主不合理压价、拖欠工程款等情况仍然突出, 规范建设市场行为的法规和技术规范尚不完善。

2.2 建筑产业集中度不高, 行业竞争激烈, 建筑行业企业数量众多, 资源有限, 竞争过度。

虽然产业的集中度近几年来已逐步提高, 但与发达国家相比仍有较大差距。目前尚缺乏一批资金、管理、技术密集、具有行业整合能力和国际竞争力的大型企业集团。

2.3 国内建筑业中, 大型建筑业企业技术领先、战略清晰、管理到位、行业地位名列前茅, 也不差钱, 拥有众多竞争优势条件, 面对增长机会, 却没有获得与行业地位相匹配的经营业绩和投资价值, 或者陷入增长瓶颈;中小型建筑业企业营业收入过亿、过十亿、百亿元, 但投资收益率、投资价值实现的资产效率下降, 或与收入增长不匹配, 成本、经营风险和财务风险递增。

3 新时期我国建筑企业面临的机遇

3.1 城市化带来长期机遇

预计到2030年, 我国城市化率将达到65%以上, 城市人口达10亿人左右。城市化率的持续高速增长, 为建筑业带来长期机遇。

3.2 工程承包模式的升级

随着中国建筑业的发展, 建筑业项目管理模式开始发生变化。新的项目融资模式开始出现, 如:BOT (建设—运营—移交) 、BT (建设—移交) 等;业主方的项目管理模式取得发展, 如:PM (项目管理) 、PMC (项目管理承包) 、工程代建等;承发包模式出现创新, 如:EPC (设计—采购—施工) 、D&B (设计—建造) 、DBO (设计—建造—移交) 等, 为建筑企业提供了机遇。

3.3 一带一路、京津冀一体化、自贸区扩建等基础设施建设有望复苏

2015年的全国经济会议精神中透露出积极因素, 基础设施建设将提速, 会议明确投资要继续发挥关键作用, 一带一路、京津冀一体化、自贸区扩建等政策表明中央已经在落实基建投资。结合工作会议上“优化经济发展的空间格局”的要求, 初步显示基础设施建设将大有可为。

4 建筑业发展战略的几点设想

4.1 敢于开拓、完善产业链

随着中国建筑业的发展, 建筑业项目管理模式开始发生变化。新的项目融资模式开始出现, 将工程承包模式的升级逐步与国际接轨, 因此建筑业企业要以EPC发展为重心, 可采取并购、联合等多种方式, 完善自身产业设计—采购—施工的完整链条。

4.2 敢于亮剑, 实现做优做强

2014年底, 住建部下发了新的建筑业企业资质标准。建筑业企业将面临新的洗牌, 在新一轮的竞争中, 企业要敢于亮剑, 敢于突破难点, 实现“做强做优、人优我快、又好又快”, 提升企业的核心竞争力。

4.3 抓好人才建设, 实施人才强企

实现人才观念转变, 树立人才是企业第一资源的理念, 树立人人可以成才的理念和公开公平、竞争择优的理念, 通过内培、外引, 完善企业人才建设, 依靠人才强企。

4.4 强化公司品牌、文化建设, 构建法制思维

建筑业企业一是通过总结自己的发展经验, 结合行业发展的大趋势, 借助优秀的咨询公司, 推动企业的品牌建设;二是把握好“高度决定视野、角度调整观念、精度创造卓越、力度成就辉煌”的四度原则来推动企业文化建设, 逐步实现通过企业目标的指导、强化企业文化的导向作用;通过推行法制思维建设, 完善行业规范、道德规范, 强化企业文化的约束功能;通过调整与适应, 强化企业文化的调适功能;通过宣传, 强化企业文化的辐射功能。

4.5 坚定不移的引进信息化平台

工程行业的项目都远离公司总部, 施工环境复杂多变, 如果没有好的管理, 不仅仅在于成本管理不力带来的大额亏损, 资金管理不严带来的财务风险, 更严重的是质量管理、安全管理不善将对企业经营资质带来巨大威胁。行业的高风险性, 要求把中标项目管理好, 该赚的钱赚回来。因此要在工程的管理上实施有效的管理方式, 来实现企业的利润最大化。实现通过组织和流程管理体系的优化、规范化, 提高工程企业管理系统性;从项目跨地域管理特征出发, 以成本管理为中心建立工程管理信息化系统, 实现工程管理的定量化、信息化、网络化。

综上所述, 面对新的经济形势, 建筑业企业需要不断探索和研究, 从宏观找出路, 从内部挖潜力, 从市场找机会, 多措并举, 切实做好建筑业企业的发展战略规划, 以顺应历史潮流的发展。

参考文献

[1]迈克尔·波特.竞争战略[M].陈小悦, 译.华夏出版社, 1997.

[2]于健.对企业发展战略问题的思考[J].企业研究, 2006 (03) .

[3]杜光宇.建筑企业发展战略的思考[J].内蒙古科技与经济, 2004 (02) .

[4]中投顾问.2010-2015中国建筑业投资分析及前景预测报告[J].2010.

[5]格里高利·G.戴斯, G.T.拉普金.战略管理创建竞争优势[M].邱琼, 刘辉锋, 译.北京:中国财政经济出版社, 2004.

建筑企业更应注重品牌战略 篇11

【关键词】品牌战略；现状；措施

0.引言

品牌是用于识别一个或一群出售者的产品或劳务，并与其他竞争者相区别的专业术语，品牌意味着高附加值、高利润、高市场占有率、高信誉度。一个企业是否拥有自己的强势品牌，知名品牌，是企业能力与发展的标志，也是综合实力的集中体现。品牌战略是企业将品牌作为核心竞争力强有力工具，借以开拓市场，完善自我。我们知道，各行各业都有自己的知名品牌，诸如 “通用”、“大众”、“奥迪”、 “宝马； “索尼”、“夏普”、“海尔”、“康佳”；“苹果”、“三星”、“爱立信”……，凡此种种，日常生活中，随时随地都能信手拈来几个知名品牌，老人小孩，张口便有耳熟能详的种种品牌，品牌已无时不在，无处不在。然而，品牌却与建筑企业结缘不深，没有人能随口说出几个知名品牌。

我国的建筑企业，浩浩荡荡，进入二十一世纪以来，面临着前所未有的考验。除了要应对同行们的白热化竞争外，更要面对来自外国建筑集团的竞争，生多粥少，前途堪忧。在此，简单剖析一下建筑企业在品牌上的现状，警示企业更应注重品牌战略，提高企业竞争力。

1.品牌现状浅析

1.1品牌战略观念淡薄

从历史的渊源来看，中华民族不缺少品牌，诸如泥人张、张小泉剪刀、狗不理包子等等都是百年不变的品牌，拥有相当高的知名度。当今，其他行业品牌意识已越来越强，常见于报纸、电视和其它媒体，竞争不亦乐乎；国外同行的建筑品牌观念和品牌管理方面已相当成熟。而建筑企业在这一层面上还没有真正的开发，企业对于品牌的认知程度较低，品牌观念模糊朦胧。当下，品牌竞争是国际竞争的一种重要形式，是衡量一个企业综合竞争实力的标志，只有做大做强企业品牌，才能在竞争激烈的建筑市场上获得一席之地，谋求生存和发展。

1.2大气候对品牌的影响

现阶段我国建筑企业体制较多，人员混杂。按资质等级划分有：一级企业，二级企业，三级企业，四级企业；按所有制划分有：国有企业，集体企业，私营企业，股份制企业，按营业范围划分有：总承包企业，工民建、装饰、市政、公路、幕墙等等。建筑企业的管理与经营制约了品牌的发展。管理机构是国家行政机关，经营又是各企业自己的事，企业除了生产之外，最主要的一项，就是要审验资质，晋级资质，挂靠资质，由此对于企业的品牌树立，投入甚少，管理甚少。大部分企业，只着眼于工程，追求于利润，忙乎于竞标。

1.3品牌管理与培育不够

我国的建筑企业，虽然已有40多年的发展历史，不乏有实力雄厚，职工队伍素质好，配备大型技术装备和先进科技基础，具备承揽各类工程的建筑安装企业，也有一些国际知名度高，阅历丰富进入国际市场的大型企业，但在品牌上投入甚少，在品牌培育上花精力不多，没有真正把自己的品牌变成 “金”字招牌。而建筑装饰行业，却能一枝独秀，特别是家装市场如火如荼，异军突起。“业之峰”、“东易日盛”等全国连锁，“小雅装饰”、“深蓝色装饰”、“羚羊装饰”等等地方品牌，如雨后春笋般遍地开花。这些企业重视品牌战略，有人力物力投入，广告投入，花精力、花时间培育品牌，回报也是显而易见的。老百姓认同这些牌子，吃只一套，企业的品牌效应可想而知，必然会取得了丰硕成果，值得可喜可贺。

2.品牌战略措施

2.1进行科学的品牌定位

建筑企业品牌定位相对简单，消费人群针对性很强，品牌定位要慎重，要科学地研究市场，传达综合实力，彰显个性特性和文化内含。同时要有长期观念，树立百年品牌观念，不能有打一枪换一炮的思想，创建出一个科学的，长久的，个性的，有特色的品牌。

2.2政府给予品牌扶持

创立特色品牌，不单由企业内部完成，政府也要给力。这些年来，一些大型企业，大型集团走出了国门，在世界各地参加了竞标，取得了成功，但也吃了不少苦头，总结经验后不难找出我们和发达国家同行的差距，其中主要的一项就是品牌差距。企业要同国际接轨，就要扶持企业经营品牌，完善品牌，缩短距离，共同创造知名企业。在国内，建筑企业要像建筑装饰企业一样，注重品牌战略，转型企业的管理与经营理念，紧紧围绕品牌重心，提高质量，严把安全，达到质量管理体系认证要求；以品牌为中心，吸引人才，提高科技攻关能力；以品牌为战略，提升综合实力和竞标能力。

2.3建立品牌管理体系

品牌的科学管理能让品牌发展更加稳健。有了完善的品牌管理体系，企业才能够准确的制定出不同阶段采取哪种竞争战略。在这种管理体系下，品牌的公共关系和危机管理方面会让企业稳操胜券，避免出现影响品牌形象的突发事件。而且在品牌保护方面，能够更好的保护知识产权，维护自己的利益不受侵害。好的品牌战略管理体系是将品牌的理念、管理范围、人员素质、产品质量等方面有机的结合于一起，使企业能够有序发展。

2.4树立品牌营销观念

品牌营销是推动品牌成果的关键因素，企业的文化、理念、品质追求、技术水平是通过营销体现出来的。建筑企业如能将品牌获得认可，其产品在市场中的占有率会不断提高，同时会使企业扩大规模，降低成本；通过营销，企业才能不断调整结构，优化重组，实现资金、人才、技术、管理上的飞跃；经过营销，企业文化魅力、经营宗旨、价值观念才能得到充分体现。所以，品牌营销战略为企业提供精神支柱和前进动力，为企业创造更大的精神财富和更大的社会效益。

3.结语

综上所述，品牌战略是建筑企业经营过程中一项重要措施，品牌必将成为企业竞争的核心。建筑企业实施品牌战略刻不容缓，应当迅速缩短与一些发达国家企业的距离。不但要严把质量关，达到国际上要求的质量体系标准，还要把品牌做好，做出有市场影响力的品牌，提高企业创新能力和竞争力。百年大计是建筑的根本，创造精品工程，塑造企业品牌是企业的左膀右臂，建筑企业做大做强离不开精品工程，更离不开品牌工程，品牌战略是建筑企业的杀手锏，是企业发展的保证。注重品牌战略，使企业走出困境，在激烈竞争中给力，加油，让企业立于不败之地。

【参考文献】

[1]张世贤.现代品牌战略[M].经济管理出版社，2006：23-36.

[2]杨良.谈工企业的品牌意识[J].山西建筑，2008，23：208-209.

建筑企业发展战略分析 篇12

随着市场经济的发展,建筑施工企业面临着激烈的市场竞争。加入世贸组织,给中国建筑业带来难得的发展机遇,但与此同时,也带来了不可避免的冲击和挑战。将来要直接面对国际承包商的竞争,国内建筑市场以及参与国际工程承包市场的竞争将会愈发激烈。

1 国内、国际建筑企业的施工技术现状

据有关部门测算,在我国建筑企业的经济效益增长中,20%~30%是依靠技术进步获得,而发达国家则达50%[1]。我国建筑业的科技水平同发达国家相比较还有很大的差距,主要表现在以下几个方面:一是技术开发和创新能力不强。发达国家的大型建筑公司都拥有实力强大的科研机构和先进、完备的研究试验设施,有一定的资金投入进行研究与开发,一般均拥有大量的企业专利和企业工法。而我国建筑施工企业建立自己的科研机构的并不多,科技开发和创新能力相对薄弱,企业极少投入科技资金,忽视对施工工艺的实践进行总结,对工艺技术进行挖掘和提炼,很少拥有自主知识产权的创新技术;二是施工工艺和技术落后。虽然我国在有些方面普遍达到或接近国际先进水平,但许多技术仍然是在低层次上打转,大多数只是对普通工艺进行改进,对一般工艺进行组合等。对技术含量高、源于高科技的施工技术和工艺则掌握不多,涉及到先进的机械设备、新材料、新工艺等,在它们进行综合应用时,国内企业的竞争力显得不足;三是对企业管理的技术手段落后。

2 中国建筑企业的施工技术SWOT分析

本文通过采用国际上通用的SWOT分析法(见表1),分别对与我国建筑企业施工技术相关的外部环境和内部环境进行综合分析,以期从中发现企业生存和发展的外部机会与威胁,找出企业自身的优势与劣势,为企业制定正确的战略决策提供可靠的依据。

2.1 中国建筑企业施工技术的优势分析

中国建筑企业施工技术方面最大的优势源自于劳动力成本的低廉。无论是体力劳动力,还是中级脑力劳动力,在中国建筑劳动力市场中均表现为供远大于求的态势。由此也就产生了独特的生产技术和低成本的生产方法。在常规建筑产品的生产过程中,这无疑是一大竞争优势。

2.2 中国建筑企业施工技术的劣势分析

我国建筑企业在施工技术方面表现出来的通病主要有如下几点:缺乏具有竞争意义的技能技术;缺乏具有领先性的革新能力;缺乏雄厚的技术实力;缺乏完善的质量控制体系。我国大部分建筑企业科技研发力量单薄,各类技术人才缺乏,技术改造和创新能力低,技术储备严重不足,与大专院校、科研单位的技术合作较少,新产品、新技术研发进程缓慢;在技术的吸收、消化和提高上较为被动;工艺更新改造艰难。

2.3 中国建筑企业施工技术的机会分析

发展机会的把握是公司战略的重要影响因素[2]。公司管理者应当迅速识别每个机会,评价每个机会的成长和利润潜在空间,选取那些与公司财务和组织资源相匹配的最佳机会,以使公司获得潜力最大的竞争优势。中国建筑企业施工技术方法潜在的发展机会可能是:(1)获得购并竞争对手的技术能力。随着股权分置改革的不断推行,通过购并以增加企业自身技术方面的实力在制度环境上变得可行。建筑企业可通过资本市场参股甚至控股竞争对手股权,进而可获取对方的技术能力以加强自身的技术竞争力;(2)知识经济时代的到来为建筑企业的发展提供了动力和智力支持。建筑企业对技术能力提升的愿望仅解决了主观问题,而知识经济时代的到来则从客观条件上为技术能力提升提供了环境基础;(3)中国经济飞速发展的要求在一定程度依赖于基础建设投入的加大,由此产生的长期居高不下的市场需求增速为技术研发的快速施行注入一剂强心针。建筑企业可借此机会加快技术能力的提升;(4)伴随着城市化进程的不断深入,建筑施工涵盖的内容已经出现了较大的变化,日益严峻的施工条件要求建筑企业必须迅速掌握更新的技能技术以应对不断出现的新产品、新业务。

2.4 中国建筑企业施工技术的外部威胁分析

在公司的外部环境中,总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁,做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。中国建筑企业存在的外部威胁可能是:(1)市场进入技术壁垒。中国建筑企业由劳动力资源丰富而廉价,形成了独特的施工技术和低成本的施工方法,但这些技术与方法多仅适用于常规工程项目。由于中国建筑企业技术实力普遍较低,所以难以进入技术含量高、附加值大的高端建筑市场。(2)出现将进入市场的强大的新竞争对手。加入WTO之后,越来越多的外国建筑企业将涌入中国市场。与之相比,中国建筑企业在多方面,尤其是技术实力方面相差甚远。(3)主要技术市场增长率下降。城市化进程进入到现有高度之后,低技术含量工程项目的市场份额逐步被高技术含量工程项目所取代。中国建筑企业如果不迅速提升自身技术实力,仍然维持现在技术实力状态,则市场竞争力会大幅下降。

3 中国建筑企业施工技术的发展战略

中国建筑企业要保持可持续的竞争力,必须从全局的高度对企业的长远战略取向进行总体谋划,选择制定出能够充分发扬内部优势、弥补内部劣势、合理应对外部威胁、牢牢抓住外部机遇的发展战略,以建立企业未来的竞争优势(见表2)。

3.1 SO战略

3.1.1 信息化战略

目前,我国建筑企业信息化工作尚处于初级阶段,面对欧美发达国家建筑信息技术已进入产业化发展阶段的现实,我国建筑企业进行信息化建设,危机感与紧迫感并存。当前我国建筑企业信息化建设应遵循“局部先行”的原则[3],实施以管理系统为应用突破口、以信息资源为应用重点、外包服务为技术支持的策略,从最需要信息化的环节和业务侧重点入手,开发和利用信息技术和信息资源,规范企业管理,实现科学决策,提高企业对市场的反应能力,提升企业内部经营绩效。

3.1.2“走出去”市场战略。

劳动力资源富裕且廉价以及具有独特的生产技术和低成本的生产方法是中国建筑企业的两大竞争优势。在加入WTO之后,国外建筑企业将会涌入中国建筑市场,中国建筑企业一方面应立足国内市场与之抗衡,另一方面也应发挥自身竞争优势,走出国门,开拓适合自身技术特点现状的市场,加快可用于技术研发的资本积累。

3.2 WO战略

3.2.1 购并战略。

股改为中国建筑企业完成购并提供了可能。通过购并可以直接掌握被购并企业的技术资源,进而可以提升自身技术能力。

3.2.2 技术创新战略。

现代企业的竞争越来越表现为技术创新能力的竞争。建筑企业的技术创新要以现代科学技术为基础,选择最能提高产品市场竞争力的技术,将产品创新和工艺创新有机结合起来,重点实施技术创新,不断提高产品质量和科技含量,增加产品附加值;大力研发高精尖产品,加速产品品种和结构的更新换代,增强企业的市场竞争力。

3.2.3 人才战略。

加强企业人力资源建设,改革人才使用机制,提高人才待遇,尝试各种激励机制,留住人才并使其发挥作用。同时应该转变观念,注重培养各类管理人才、技术骨干和现场操作人员。一是能适应加速企业结构调整和熟悉项目管理复合型知识人才;二是熟悉国际惯例和外语的外向型人才;三是能适应技术进步和建筑业发展经营需要的开拓型管理人才;四是能适应和满足建筑业经营规模和高新技术需要,并能实践操作,指导施工的技术人才;五是加强员工培训,注重对建筑施工现场工人技能的培训和管理。

3.2.4 积极争取政府支持。

扶持民族工业,始终是政府应持有的态度。中国建筑企业应该充分利用这一优势,借助政府的支持,积极应对国外先进建筑企业的冲击,迅速完成自身实力的提升。

3.3 ST战略成本领先战略。

丰富的劳动力资源形成了低成本的施工方法和独特的施工技术,而中国建筑企业必须运用好这为数不多的竞争优势-低成本。实施成本领先战略,巩固现有市场份额,做好与国外建筑企业打持久战的准备。

3.4 WT战略

3.4.1 充分利用人力资源的优势。

目前,国内建筑企业人力资源的优势主要体现在低层次和中层次人力资源方面的极大丰富,这种优势可延伸出常规工程项目的低成本优势。中国建筑企业必须在充分利用此方面优势的前提下,迅速提高人力资源优势的层次,培养高层次人才,在保持现有低端市场份额的基础上,积极向技术含量高,附加值高的项目靠拢。

3.4.2 立足国内市场。

国内建筑企业与国外建筑企业相比,处于防守位置。因此必须立足国内市场,做好持久对抗的准备,为自己争取更多发展的机会。

3.4.3 用足用好WTO相关建筑业政策。

WTO中存在许多保护民族工业的相关政策,中国建筑企业必须熟悉这些游戏规则,用足用好相关政策,以维护自身权益。

4 结论

建筑企业在确立施工技术发展战略之后,企业技术战略管理开始进入实施阶段。成功的战略制定并不能保证成功的战略实施。成功的战略实施取决于企业内各职能部门的合作,取决于管理者能否建立有利于变革的企业环境。建筑企业必须采取一系列正确的战略实施手段,确保企业发展战略的顺利实施。战略评价也对企业利害攸关,及时的评价与控制可以使管理者对潜在问题防患于未然。建筑企业应进行及时有效的战略评价与控制,提高企业适应环境变化的能力,确保企业在未来的市场竞争中把握主动,实现企业的可持续发展。

摘要：随着中国加入WTO,世界各国建筑企业将开始全面进入中国,中国建筑市场将迎来新一轮的竞争,同时中国建筑企业也将面临巨大的生存压力。文章通过对中国建筑施工企业的施工技术进行SWOT分析,提出中国建筑企业施工技术的发展战略。

关键词：施工技术,SWOT分析,发展战略

参考文献

[1]Gregory.G.Dess and G.T.Lumpkin(USA),Strategic Management:CreatingCompetitive Advantages[M],by The McGraw-Hill Companies 2004.1.

[2]顾旭.企业战略与投资决策[M].上海财经大学出版社,2005.11.