建筑设计企业（精选12篇）
建筑设计企业 篇1
为宣传我国“十二五”以来为工程建设作出突出贡献的优秀建筑业企业和个人, 推动建筑业持续、健康地发展, 提高行业整体水平;为树立典型, 激励行业先进, 总结和推广先进经验, 发挥优势建筑业企业和钢结构企业的示范作用, 促进我省建筑业和钢结构企业的更大发展, 经会员单位申报, 市 (州) 建筑业协会和企业主管部门推荐, 省专家评审委员会评审, 同意中国核工业第二二建设有限公司等197家企业为2012—2013度湖北省优秀建筑业企业;屠志华等164名同志为2012—2013年度湖北省优秀建筑业企业经理;刘铁道等365名同志为2012—2013年度湖北省建筑业企业优秀项目经理。对中建钢构武汉有限公司等8家企业为2012—2013年度湖北省优秀钢结构企业;张海波等10名同志为2012—2013年度湖北省优秀钢结构企业经理;宋雄文等24名同志为2012—2013年度湖北省优秀钢结构企业项目经理, 现予以表彰, 特此公告。
2014年11月21日
湖北省2012—2013年度优秀建筑业企业名单
湖北省2012—2013年度优秀建筑业企业经理名单
湖北省2012—2013年度优秀建筑业企业项目经理名单
湖北省2012—2013年度优秀钢结构企业名单
湖北省2012—2013年度优秀钢结构企业经理名单
湖北省2012—2013年度优秀钢结构企业项目经理名单
建筑设计企业 篇2
第一章
企业及职位特点分析
建筑企业有其自身的特点，施工地点、施工项目、工程大小、历时长短、施工难度等都千差万别，项目部的组建规模和层次也要匹配工程项目情况。至于项目部每个成员的薪酬也往往服从于项目管理具体需要而定。如局部的承包和各类的目标管理。员工的薪酬也要相应的灵活而富有弹性。施工主要还是劳动密集型企业，员工的基本素质相对偏低。劳动所创造的附加值相对少，员工对基本工资依赖性强。评价劳动及管理成效，建立有效的薪酬激励、约束机制，由于项目具体情况的复杂性、合作性、多变性和人员的流动性。考勤、考核和绩效评估体系建立困难，所以就会导致绩效评估最终由少数人而非系统来控制，也就掺入过多的人为因素而缺乏公信力，最终影响员工士气。
企业在初级阶段，考核和绩效评估最后落到核心领导层手上，薪酬体系也以半透明为佳，即以一定职等和级数的差别用来区分不同的职位、不同的能力、不同的专业技能和不同的工龄等。核心领导层根据相关条件核定基本薪和各种津贴。这是公开的薪酬部分，另一部分为浮动薪及奖金（红包），由领导层在本对该员工进行集体模糊考量结果，采用不公开的形式来体现关怀和激励。
过高的基本工资对员工的激励是不利的，容易陷入“干好干坏一个样”的怪圈。基于建筑企业员工对底薪的期望值较高，贡献度主要采用模糊的手段来衡量，所以公司选择偏高基本工资的方案，其他为浮动工资。基本工资占总工资比例为（不包括奖金、福利）：公司管理层为60%基本工资+40%浮动工资，项目管理层为80%基本工资+20%浮动工资，公司技能层和项目的技能层、技工层为100%基本工资。
第二章
薪酬体系建立原则
企业是一个组织，是一个团队，就会有一个共同的目标，此共同的目标由组织内的每一个成员来分层负责、分工合作。合理明晰的职位职责和相应的薪酬体系，是激励员工斗志，塑造团队意识，提高整体贡献度最有效、最根本的管理工具。留住和吸引优秀人才。体现企业和员工相互依存、共同发展的关系。正所谓“公司照顾公司人，公司人热爱公司。”
1、公平原则
薪资的确定，应以公开公正的方法，衡量员工的贡献度，藉以作为薪资高低的标准，能够公平的待遇，方可消除企业内不满的声音，也才能建立良好的员工关系，即所谓多劳多得，这是薪酬体系的基本。
2、合理原则
薪资要考虑当地的生活标准，要能足以保障基本生活所需，所以要制订一个合理的标准。薪资标准也要考虑企业实际、员工类型、整体素质、资薪历史和岗位特点等。
3、激励原则
薪资体系要能对员工激励勤劳、进取及愿意接受更困难工作的意愿。其核心是做好做坏不一样，以结果为导向，结果评判的合理性。
4、分享原则
经营者投入资金，企业职工投入脑力和劳力，所得的成果，职工应视其贡献度来分享。员工感受到公司效益的分享，有利于建立归属感。
5、比较原则
薪资标准尽可能不低于同业的标准，让职工能珍惜这份工作，也易于激发更大的参与感。企业内部不同职位分等级，让贡献度高的员工所得也多，易于激发工作积极性和竞争氛围。
6、成本原则
薪资成本点生产成本的比重。这里面有两个关键，一是要减少人员资源的无功损耗和浪费，二是要提倡一身多职和提高工作效率。在不增加生产管理成本的基础上提高薪资水平。
7、弹性原则
薪资在一定范围内维持适当的弹性，特殊情况特殊对待。一般用于项目任务的特殊性和员工个体特殊关系。
第三章
薪酬体系的选择
薪酬是指公司向员工支付的货币报酬的总和，包括基本工资、浮动工资、奖金以及津贴、补贴等。非货币报酬包括培训机会、授予荣誉、带薪休假、奖励旅游等。
目前我公司现状是大项目小公司，并且项目也比较多，项目间相同的薪酬和不同的薪酬均可能造成员工士气问题，如果采用统一的薪酬体系，而执行不同的薪资，则不但在某种意义上体现贡献度，也不会造成过度的不合理和攀比心理。
一、薪酬结构的选择
1、基本工资
职位等级工资，根据员工有关职务等级、工作职责确定，其额度在一定时间段内相对固定，不进行考核，按月计。
2、浮动工资
针对管理职设置，可设浮动工资和季度浮动工资，根据公司全年目标实现状况，管理人员职位职责履行情况和绩效考核结果发放。
3、其他工资结构
工程劳务用工工资，实际操作设包干工资、计件工资、点工工资等。项目部各部门可根据工程实际灵活操作，但必须经项目经理部批准并报公司备案。
4、奖金
效益奖：包括超额效益奖、专项效益奖和费用节余奖三部分，根据管理人员的专项工作及责任目标的实际完成情况确定。
考核奖：针对技能职和技工职，根据目标责任书所定指标，完成情况及业绩发放。
特别贡献奖：对企业经营产生深远影响或对企业效益作出巨大贡献人员所设奖项。由公司经理部根据事件影响力核量发放。
5、津贴
公司根据实际情况可对工作环境、因公支付、工作条件艰苦或岗位任务加重的员工发放以下津贴。具体发放办法及标准由经理部在每年年初定出，每月或发生时发放。
主要津贴项目设：
（1）驻外津贴：员工因工作需要派驻公司外地机构的，根据不同派驻地区、不同职务级别享受不同标准的驻外津贴。
（2）通讯补贴：员工根据不同职务级别享受不同标准的通讯补贴。
（3）交通补贴：具有一定职务人员或特殊岗位人员可享受定额交通补贴。原则上采取实报实销的办法。
6、福利
公司为员工办理社会保险，主要项目包括基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等。
公司根据实际可为员工免费提供定期体检、旅游、教育培训、发放劳保及生活用口、节日礼品和会餐等福利。
二、薪酬类型的选择
1、年薪制
年薪制是以为单位，根据有关人员职务级别、工作职责确定全年基本薪资，并根据公司全年目标实现状况和本人绩效考核情况核发效益薪资的薪酬制度，其全年薪资之和为年薪总额。但不包含有关补贴、津贴等福利。
适用范围：年薪制适用于管理人员。高级管理人员与其他管理人员实行不同发放形式的年薪制。
构成要素：年薪构成=基准年薪+效益奖金。基准年薪包含月基本工资和年终浮动工资二部分；效益奖包括超额效益奖、专项效益奖和费用节余奖三部分。
确定方法：管理人员基准年薪根据职位级别确定；效益奖根据管理人员的专项工作及责任目标的实际完成情况并结合考核情况确定。薪资不包括有关补贴、津贴等福利。
2、岗位绩效薪资制
岗位绩效薪资制是以岗位职责、知识技能、工作强度、工作环境等要素为基础，以工作绩效为主要依据确定薪酬的制度。
适用范围：岗位绩效薪资制适用于公司级、项目级的技能职和技工职。
构成要素：薪资
=基本工资
+考核奖+年终效益奖，其中年终效益奖包括超额效益奖、专项效益奖和费用节余奖。薪资不包括有关补贴、津贴等福利。
确定方法：基本工资按公司核定的职位等级对应的薪资执行，奖金按考核结果年终发放。
3、协议薪资制
协议薪资制，亦称谈判薪资制，是公司与聘用人协商确定工作报酬的薪资形式。
适用范围：主要适用于公司需要的关键管理人员、重要专业人员、技术骨干、顾问等。
构成要素：公司与聘用人经协商确定工作目标、职责、聘用期限、工作方式、薪酬标准、福利待遇等，并签订书面协议。
确定方法：为促进工作目标的实现，公司员工可通过竞聘上岗、竞标项目等方式成为目标责任人，在约定期限内实行协议薪资。协议薪资经总经理批准后实施。
4、其他资薪制
（1）薪资包干制，即在约定期限内根据有关单位的工作任务承担情况核定其工资总额的薪资形式。适用于项目班组及个人对局部工作的处理。
（2）计效薪资制，即根据完成工作的时效来核定实际报酬的薪资形式。适用于项目部能够标准计算工作完成率的岗位，具体根据相关劳动定额（人员、产量）标准。
（3）计件薪资制，即根据完成工作数量（件数）来核定实际报酬的薪资形式。适用于项目部一线岗位或能够精确计算工作数量的岗位。一般计算公式为：月薪资收入=底薪+岗位计件单价×完成生产工时（或产量）±影响因素收入。
第四章
通用基本薪酬方案
1、职位分类办法
公司职位体系分为管理职和技能职。主管职分高级管理人员、中级管理人员、初级管理人员；技能职包含主办、办事员、操作员。
表1、公司级职位设置明细表
薪酬职位
岗位职等
职等
岗位名称
岗位要素描述
主管职
高管
管一等
董事长、总经理
管理公司全面工作，直接从事主管工作。
管二等
副总经理、总工程师
中管
管三等
总助、副总师
管四等
部门经理
初管
管五等
部门副经理
管六等
经理助理
技能职
主办
职一等
人事主办、会计、办公室、决算、控制
幕僚职，具专业性之关键岗位，影响性大，协调关系复杂。
办事员
职二等
秘书、出纳、文档管理
重要岗位，影响性较大，工作量及工作难度大。
操作员
职三等
一线操作员、驾驶员、保洁员、维修工、后勤人员、采购员、打字员
日常性较简单工作，以独立完成为主，协调关系简单。
项目职位体系分为管理职、技能职和技工职。管理职分为四等，技能职分为二等，技术职分为三等。
表2、项目级职位设置明细表
薪酬职位
岗位职等
职等
岗位名称
岗位要素描述
管理职
管一等
项目经理
工长以上管理人员，管理项目全面工作，从事专业领域或重要管理岗位的人员。
管二等
项目副经理、项目总工程师
管三等
总施工、项目副总工
管四等
工程师、部门部长
技能职
职一等
施工员、技术员、预算员、质安员
关键岗位，专业性强，工作量及工作难度大，责任和协调关系复杂。
职二等
材料员、资料员、财务员、测量员
关键岗位，专业性强，工作量及工作难度较大，责任重。
技工职
技一等
电工、电焊工、机操工、测量工、架子工、驾驶员等
重要岗位，需持证上岗，属特殊工种，工作强度、工作风险和工作难度大。
技二等
瓦工、石工、机修工、木工、钢筋工等
较重要岗位，有技术性，属熟练工，工作强度大，工作难度较大。
技三等
仓管、地磅员、普工、保安、保洁员、采购、后勤等
日常性较简单工作，工作难度小，工作强度大。
2、职等及级数设置
公司职等按健全施工企业建制考虑，实际操作时采用对号入座的办法。设9个职等，每等别分5个级别，总等级数=9X5=45（级）。
表3、公司级职等薪酬级数表
职位系列及职等
薪酬职等
级数
管理职
高级管理
人员
管一等
管一等
1～5级
管二等
管二等
1～5级
中级管理
人员
管三等
管三等
1～5级
管四等
管四等
1～5级
初级管理
人员
管五等
管五等
1～5级
管六等
管六等
1～5级
技能职
主办
职一等
职一等
1～5级
办事员
职二等
职二等
1～5级
操作员
职三等
职三等
1～5级
项目职等设9个职等，每等别分5个级别，总等级数=9X5=45（级）。
表4、项目级职等薪酬级数表
职位系列及职等
薪酬职等
级数
管理职
管一等
管一等
1～5级
管二等
管二等
1～5级
管三等
管三等
1～5级
管四等
管四等
1～5级
技能职
职一等
职一等
1～5级
职二等
职二等
1～5级
技工职
技一等
技一等
1～5级
技二等
技二等
1～5级
技三等
技三等
1～5级
3、薪酬基本标准
员工的岗位类别根据岗位影响力、工作难度、工作量、协调程度、任职条件等因素确定。管理人员职位级别以企业和员工商定的职位等级来执行。项目级职位确定由项目经理部按实际岗位及员工实际能力等因素初定，以公司经理部核定后执行。
表5、公司级管理人员年薪标准表
岗位
（职务）
薪资
职等
级数
基准年薪
效益奖（元/年）
最高合计
(元/年)
基本工资
(元/月)
浮
动工资
(元/年)
超额
效益奖
专项
效益奖
费用
节余奖
董事长、总经理
管一等
250,000
12,500
100,000
根据总经理批准的公司经营目标管理方案确定
根据承担专项工作完成情况确定
根据目标责任书约定条款确定
240,000
12,000
96,000
230,000
11,500
92,000
220,000
11,000
88,000
210,000
10,500
84,000
副总经理、总工程师
管二等
200,000
10,000
80,000
190,000
9,500
76,000
180,000
9,000
72,000
170,000
8,500
68,000
160,000
8,000
64,000
总助、副总工程师
管三等
150,000
7,500
60,000
140,000
7,000
56,000
130,000
6,500
52,000
120,000
6,000
48,000
110,000
5,500
44,000
部门经理
管四等
100,000
5,000
40,000
根据总经理批准的公司经营目标管理方案确定
根据承担专项工作完成情况确定
根据目标责任书约定条款确定
96,000
4,800
38,400
92,000
4,600
36,800
88,000
4,400
35,200
84,000
4,200
33,600
部门副经理
管五等
80,000
4,000
32,000
76,000
3,800
30,400
72,000
3,600
28,800
68,000
3,400
27,200
64,000
3,200
25,600
经理助理
管六等
60,000
3,000
24,000
56,000
2,800
22,400
52,000
2,600
20,800
48,000
2,400
19,200
44,000
2,200
17,600
表6、公司级职员岗位绩效薪资标准表
岗位
（职务）
薪资
职等
级数
月工资
（元/月）
考核奖
（元/年）
年终效益奖（元/年）
超额
效益奖
专项
效益奖
费用
节余奖
主办
职一等
2,400
按总额比例确定。
根据公司经营目标管理方案确定。
根据承担专项工作完成情况确定。
根据目标责任书约定条款确定。
2,300
2,200
2,100
2,000
办事员
职二等
1,900
1,800
1,700
1,600
1,500
操作员
职三等
1,400
1,300
1,200
1,100
1,000
表7、项目级管理人员年薪标准表
岗位
（职务）
薪资
职等
级数
基准年薪
效益奖（元/年）
最高合计
(元/年)
基本工资
(元/月)
浮
动工资
(元/年)
超额
效益奖
专项
效益奖
费用
节余奖
项目经理
管一等
150,000
10,000
30,000
根据公司批准的项目经营目标管理方案确定
根据承担专项工作完成情况确定
根据目标责任书约定条款确定
140,000
9,333
28,000
130,000
8,667
26,000
120,000
8,000
24,000
110,000
7,333
22,000
项目副经理
项目总工
管二等
100,000
6,667
20,000
96,000
6,400
19,200
92,000
6,133
18,400
88,000
5,867
17,600
84,000
5,600
16,800
总施工
项目副总工
管三等
80,000
5,333
16,000
76,000
5,067
15,200
72,000
4,800
14,400
68,000
4,533
13,600
64,000
4,267
12,800
工程师
部门部长
管四等
60,000
4,000
12,000
56,000
3,733
11,200
52,000
3,467
10,400
48,000
3,200
9,600
44,000
2,933
8,800
表8、项目级职员及技工岗位绩效薪资标准表
职位
薪资
职等
级数
月工资
（元/月）
考核奖
（元/年）
年终效益奖（元/年）
超额
效益奖
专项
效益奖
费用
节余奖
技能职
职一等
3,900
按总额比例确定。
根据公司经营目标管理方案确定。
根据承担专项工作完成情况确定。
根据目标责任书约定条款确定。
3,800
3,700
3,600
3,500
职二等
3,400
3,300
3,200
3,100
3,000
技工职
技一等
2,900
2,800
2,700
2,600
2,500
技二等
2,400
2,300
2,200
2,100
2,000
技三等
1,900
1,800
1,700
1,600
1,500
第五章
奖金、津贴和福利方案
一、奖金方案
1、效益奖：现阶段不分超额效益奖、专项效益奖和费用节余奖，根据当年公司实际完成的效益情况由公司经理部确定总奖额，再按一定的分配比例发放。
2、考核奖：针对技能职和技工职，根据目标责任书所定指标，完成情况及业绩由公司经理部确定总奖额，再按一定的分配比例发放。
3、特别贡献奖：由项目部提名，总经理核定发放。
二、津贴方案
1、驻外津贴
驻外津贴主要针对项目级管理人员和其他直管员工。津贴为
表9、2009年驻外津贴额度表
薪酬职位
职等
驻外津贴（元/月）
市外省内
省外600km内
省外1200km内
省外1800km内
省外1800km外
管理职
管一等
600
1,200
1,800
2,400
3,000
管二等
550
750
1,125
1,500
1,900
管三等
500
700
1,050
1,400
1,800
管四等
450
650
975
1,300
1,750
技能职
职一等
400
700
1.050
1,400
1,750
职二等
350
550
825
1,100
1,400
技工职
技一等
200
500
750
1,000
1,200
技二等
150
450
675
900
1,100
技三等
200
300
400
5002、通讯补贴：员工根据不同职务级别享受不同标准的通讯补贴，按月定额补给。
表9、公司级职位通讯补贴表
薪酬职位
岗位职等
通讯补贴
（元/月）
职等
岗位名称
主管职
高管
管一等
董事长、总经理
按实
管二等
副总经理、总工程师
按实
中管
管三等
总助、副总师
300.00
管四等
部门经理
300.00
初管
管五等
部门副经理
200.00
管六等
经理助理
200.00
技能职
主办
职一等
人事主办、会计、办公室、决算、控制
100.00
办事员
职二等
秘书、出纳、文档管理
100.00
操作员
职三等
一线操作员、驾驶员、保洁员、维修工、后勤人员、采购员、打字员
100.00
表10、项目级职位通讯补贴表
薪酬职位
岗位职等
通讯补贴
（元/月）
职等
岗位名称
管理职
管一等
项目经理
按实
管二等
项目副经理、项目总工程师
200.00
管三等
总施工、项目副总工
200.00
管四等
工程师、部门部长
200.00
技能职
职一等
施工员、技术员、预算员、质安员
100.00
职二等
材料员、资料员、财务员、测量员
100.00
技工职
技一等
电工、电焊工、机操工、测量工、架子工、驾驶员
酌情考虑
技二等
瓦工、石工、机修工、木工、钢筋工等
酌情考虑
技三等
仓管、地磅员、普工、保安、保洁员、采购、后勤
酌情考虑
3、交通补贴：具有一定职务人员或特殊岗位人员可享受交通补贴，主要为因公差旅费、休假和探亲车船费。原则上采取实报实销的办法。
三、福利
1、管理职员工工作时间超过2年以上可申请办理社会保险。经公司经理部确定，并商定公司和个人支付比例，由个人支付部分每月在工资中扣除。
2、工伤保险根据项目具体情况而定，形式有工程综合保险或个人保险，费用由公司承担，被保者按要求提供相关资料。
3、公司鼓励员工进行不脱产职称考级等教育培训，所得证书由公司综一保管和使用，若证书公司使用不到一年时该员工离职，公司可继续使用该证书直到一年使用期或到年终再归还员工。
4、项目部根据实际需要为员工发放劳保用品，登记造册后报公司备案。
5、公司根据中国节日习惯每年中秋发放月饼等节日礼物，农历年终吃年夜饭。
第六章
薪酬的操作
一、试用期、实习期、转正工资
1、管理职试用期定为1—3个月，试用期薪酬标准根据试用岗位类别确定，并根据实际试用岗位、任职综合条件有所区别。试用工资标准为岗位对应的基本工资标准，试用期内，不享受浮动薪资和其它福利待遇。管理职和技能职按本职等最低级执行。应届生试用期定为3个月，试用期薪酬每年一定，2009年标准为本科生1800.00元/月、大专1500.00元/月、职高：1200.00元/月。
2、应届生实习期为1年，实习期内薪酬为过实习期后由项目根据其工作能力予以调整，但调整幅度不宜大于试用期工资的50%。管理人员无实习期。
3、试用人员转正后，其工资标准原则上按岗位相应工资级别最低一档确定，报总经理审批后执行。
二、薪资的调整
1、薪资的上调。
符合以下条件之一者可以提薪，同时符合多个条件的只按提薪幅度最大的条件执行，不得合并条件提薪；原则上当年各单位工资晋升人员比例不超过30%。除特批外，员工在现有职务上最高只可上调至本等别中最高一级。
（1）员工担负工作增多、难度增大，或任职条件提高而改进工作的，经审核可上调薪资一档。
（2）职务晋升时，可相应上调薪资。
（3）工作业绩突出，或为维护、争取公司利益和荣誉做出显著贡献者，可予提薪。
2、薪资的下调。
员工有以下情形之一的，可下调薪资：
（1）考核不合格者下调薪资一档。
（2）由于各种原因，员工在现岗位上工作量及难度明显不符合岗位要求的，可下调工资。
（3）职位降低时，相应下调薪资。
（4）给公司利益和荣誉造成严重损害的，应予以下调薪资。
（5）违反公司有关规定者，视实际情况可予以下调薪资。
3、薪资调整处理程序：员工所在部门或者项目部提出意见，经公司经理部审核批准。
三、薪资的计发
1、薪资的计算
（1）员工月工资标准的定义：特指固定发放的薪资部分，不包括浮动工资和奖金。
（2）员工工资实行日计月发制，每月计算一次。日工资标准=月工资标准÷当月天数。
（3）新聘人员的当月工资以实际工作天数计算。试用期、工作未满3个月人员或试用后转正未满3个月人员不享受浮动工资、考核奖和效益奖。
（4）离职人员的月工资以实际工作天数计算；季度未满离职的不发季度考核奖；年终考核之前离职人员经总经理批准后可按实际工作月数享受考核奖和效益奖。
（5）未到年终解雇人员的月工资以实际工作天数计算，另补贴2个月的标准工资。除因工程停工等用人单位原因造成的解雇情况外，不再享受浮动工资和奖金。
（6）因工程不连续而带薪在家等工时段，不计发浮动工资和奖金。
2、薪资的发放。
（1）员工薪资发放实行“先工作、后发放”办法。
（2）每月底财务部根据员工基本工资标准的60%到100%、津贴的项目和额度计算实发工资，浮动工资、奖金等在农历年底一次性发放。
（3）公司为每个员工在银行开立工资帐户，每月将实发薪资和津贴划到个人的工资帐户上。除特殊情况外，每月19日前应完成工资发放。遇节假日应尽量提前发放。
（4）公司应每月向员工提供本人当月工资清单。
（5）个人所得税、保险个人应缴款及各种应扣款由财务部直接从员工工资中扣除。
XX建筑公司
建筑施工企业的企业文化对策分析 篇3
关键词：建筑施工企业；企业文化；对策
企业的发展离不开企业文化的建设，其关系到企业所崇尚的人才与经营精神、原则等状态，有利于企业科学、高效、规范的展开企业管理，让企业依照良性循环状态得到健康的发展。对于建筑施工企业而言，如果可以运用企业文化来得到整体企业的良性管理状态，则是企业发展的最高水平。特别是建筑施工企业属于劳动密集型和技术密集型的综合性企业，其管理状態关系到企业是否可以在市场环境中长久的发展。
一、强化企业文化内外建设，树立良好企业形象
企业文化从外在表现来说是一种企业形象的展示，其表现了整个企业具有统一的价值观，从而统一进行企业形象的维护和塑造，所有员工都参与到企业形象的建设中，在各自的岗位上以企业文化塑造并贡献自身的力量。
对内管理上，企业应该积极的崇尚以人为本的理念，让企业文化精神、价值观与员工得到和谐统一，让员工能够充分意识到维护企业文化就是保障自身利益。让企业文化建设踏实的落实到基层，而不是仅仅停留在形式主义层面。积极的通过制度和执行让员工享受到企业文化建设的益处，从而积极的维护企业文化的发展。在制度上应该充分表现对员工的关怀，培养企业积极向上、规范而人性化的管理氛围，鼓励企业员工之间的互助精神，达到员工与企业共同的前进。给与员工充分的学习机会以及良好的生活状态，减少员工过多的精神压力，能够在一定强度的工作任务下保持积极的工作状态，爱岗敬业，持之以恒的维护企业的利益。相关企业文化应该进行文字化规范，制作成相关电子文档或者纸质手册，对各员工进行发放，让员工有充分的认识与了解。同时在定期培训或者入岗培训中深入的学习相关企业文化内容，提升员工对企业文化的认识水平。
对外展示上，应该让企业在基层的项目落实管理上提升品质，强化对设施、施工现场以及施工团队的管理，注意各施工环境的规范落实，确保项目实施的安全和高效，得到社会对施工品质的认可，加强施工工作中员工的凝聚力与向心力，共同努力协作的保证施工品质。同时做好一定形象宣传，如对外的广告牌、宣传横幅、标语等，注重宣传的突出清晰性和更广阔的传播效果。提炼企业核心精神在容易看到的地方做标语宣传，让社会和员工都充分感受到企业所追崇的企业文化精神，树立明确的工作目标，让社会逐步对企业产生更多的认识和认可，同时也了解企业自身所秉持的发展目标和所肩负的社会责任。
二、在统一企业文化中要突出个性文化
建筑施工企业众多，为了达到更优质的市场竞争力，企业文化自身需要一定的个性发展。每个企业在企业文化上的侧重点都有不同，不同的定位可以有效的吸引其对应的企业人才和打造最适合的企业运营状态。并不是所有好的企业文化都适合企业自身，企业文化要量体裁衣，运用企业自身资源和发展需求来个性化打造企业文化是目前的趋势。例如注重创新的企业文化则需要多进行创新精神的鼓励，在相关薪资、晋升和福利上能多进行创新精神的倾斜，让整体企业氛围有利于创新的发展。往往个性化的企业文化是企业对外形象展示的吸睛点，也是社会对企业认识的深刻印象点。而因为这个区别于其他企业的个性文化特点，也会因此而聚集一批不同于其他企业的人才，同时也会因为个性特点而赢得企业在市场发展中的稳固市场份额。当然个性的企业文化不能与企业应有的基本运营规范相矛盾，例如创新的激励也要保证企业自身遵循相关法律和施工安全，保证企业自身应有的社会责任。
三、牢固安全文化为企业发展根基
建筑施工企业的基本企业文化在于安全施工，要通过制度文化、培训教育文化、精神文化、环境建设以及宣传文化等方面做良好的配合。在制度文化上，要将安全施工各相关流程和规范进行制度明确化，同时要对固有制度与新增制度进行不断的强化学习。在相关安全施工的技术与管理方法上要进行定期的培训，可以将企业内部培训和人员在外培训联合进行，不断地提升企业自身安全运营的能力和意识。在精神文化上面，应该积极的通过对个人安全意识素养的考核和筛选，在人才选拔和设备的购进等环节要积极的崇尚安全意识标准，将安全施工的精神贯彻到各环节。在施工和其他工作环境的建设上，要保证其操作的安全性，打造安全环境，做好相关环境建设和监督的管理。同时在宣传文化上，要通过安全知识和标语等宣传方式让企业员工等得到较深刻的安全文化印象。定期举办安全施工相关技能竞技活动，将安全施工的工作氛围进一步的升级，让整体员工关注安全施工的活动。让安全施工优秀人员给与更多的物质、晋升等奖励，同时也通过相关法律知识的灌输，让员工意识到不安全操作的严重后果，从而提升其操作的谨慎态度。将工作安排设定为责任制，提升相关责任人的工作监督和责任态度。定期对工作中存在的问题进行总结分析、反馈、讨论，从而将所有问题进行有效的预防策略设计，同时形成相关制度，进而让企业安全管理形成专业的制度化管理，而不仅仅是单纯的人管人的滞后模式。相关操作的奖惩处理一切有章可循，相关执行也有规范标准做指导，一切以制度为主要衡量标准。
四、建立健全的监督和意见反馈机制
同时形成较好的监督体制，避免权力膨胀。所有管理工作应该由相关的监督体制做制衡，及时的反馈管理中的问题，为不安全因素做及时的补救和预防。建立良好的上下通道，可以让一线工作人员及时的反应工作中所涉及的问题，如在洗手间设立意见箱，或者建立匿名网络平台等信息反馈渠道，能够让基层人员没有顾虑的进行匿名反应问题。同时定期进行员工实名反馈信息方式，及时的对企业中所存在的不良问题做反馈，同时积极的吸纳员工提出自身的改善意见，对于有实质性意义的建议进行一定奖励，甚至可以优先进行晋升的机会。及时的反映企业中所存在的问题，监督整改可以有效的预防问题的发生，同时给管理者提供更多的整改参考意见，让管理接地气，落实到实处。
五、结束语
化工企业建筑的防爆设计 篇4
化工厂生产过程中由于物料及产品本身所具备的特性, 在一定条件下会引起火灾或爆炸, 在爆炸过程中, 由于瞬时巨大能量的释放会形成强大的冲击波, 从而造成生命与财产的极大损失。
为此《建筑设计防火规范》对生产的火灾危险性有所分类, 并对其中危险性较大的甲、乙类物品的生产与建筑安全相关的内容作了很多原则上的规定, 本文希望通过对于若干方面的叙述, 并结合对执行规范中对某些条款的理解, 谈谈这类建筑的设计体会, 以供化工建筑设计同仁参考。
2 建筑物的“内爆”与“外爆”
爆炸是物质发生的变化不断急剧增速, 并在极短时间内放出大量能的现象, 并由一种状态迅速转变成另一种状态, 爆炸发生时, 温度和压力突然升高, 产生爆破作用和推动作用, 爆炸是由于瞬间要向外释放大量气体和能量, 因而产生很高的压力, 所以, 爆炸是具有威力强大的破坏和杀伤作用。
从爆炸发生的位置和建筑物相对的关系来说有下列两种情况:
内爆:指爆炸在建筑物内部发生, 也称“有爆炸危险”的建筑。在现行《建筑设计防火规范》中, 称之为有爆炸危险的甲、乙类厂房。
外爆:指爆炸在建筑物外部发生, 也称“有爆炸危险环境”的建筑。
爆炸危险环境按现行《爆炸和火灾危险环境电力装置设计规范》的分法, 一般可分为三类, 8区。
第一类为爆炸性气体危险环境, 一般分为3区; (1) 连续出现或长期出现爆炸性气体混合物的环境; (2) 在正常运行时可能出现爆炸性气体, 混合物的环境; (3) 在正常运行时不可能出现爆炸性气体混合物的环境, 或即使出现也不仅是短时存在的爆炸性气体混合物的环境。
第二类为爆炸性粉尘危险环境可分为2区 (1) 连续出现或长期出现爆炸性粉尘的环境; (2) 有时会将积留下粉尘扬起而偶然出现爆炸性粉尘混合物的环境。
第三类为火灾危险环境又可分为3区; (1) 具有闪点高于环境温度的可燃液体, 在数量和配置上能引起火灾危险的环境; (2) 具有悬浮状、堆积状的可燃粉尘或可燃纤维, 虽不可能形成爆炸混合物, 但在数量和配置上能引起火灾危险的环境; (3) 具有固体状可燃物质, 在数量和配置上能引起火灾危险的环境。
3 建筑防爆设计
3.1 名词定义
3.1.1 防火墙
为了防止火灾的蔓延或扩大而设置的, 符合《建筑设计防火规范》规定的具有一定耐火极限要求的起分隔及保护作用的实体墙。
3.1.2 非燃烧体防护墙
具有一定耐火极限要求, 同时具有一定抗冲击性的实体墙。一般至少能抵抗超过泄压构造所承受的压力极限, 如规范规定的60kg/m2。
3.1.3 抗 (防) 爆墙
为了满足防爆安全的要求而设的、能抵抗爆炸释放的相当荷载的墙体。
3.2 防爆设计的目的
对于有爆炸危险的厂房或仓库, 在建筑设计中采取防爆措施, 可以防止和减少爆炸事故的发生 (防爆) , 或者当发生爆炸事故时, 最大限度地减轻甚至完全避免其危害和造成的损失 (抗爆和泄爆) 。
根据爆炸机理, 预防爆炸应从减少爆炸三要素的发生入手: (1) 杜绝跑、冒、滴、漏现象的发生, 从源头上减少爆炸危险; (2) 利用各种手段保证建筑物内通风良好, 使爆炸危险物料即使泄漏也能很快稀释扩散, 不至达到爆炸极限; (3) 严格控制火源, 避免火花的产生。
建筑抗爆泄爆是在爆炸发生后, 尽量减少或避免爆炸引起的损失, 最大限度地保护人员和设施的手段。
3.3 建筑平面及空间设计原则
3.3.1 宜采用单层建筑
有爆炸危险的厂房在生产工艺允许的条件下宜采用单层建筑, 对有爆炸危险的仓库则应采用单层建筑, 以利泄爆和人员疏散。
3.3.2 采用敞开或半敞开式建筑
有爆炸危险的厂房宜采用敞开或半敞开式建筑, 通过良好的自然通风, 使可燃气体、蒸气、粉尘等很快稀释扩散, 不易形成爆炸混合物, 有效地排除形成爆炸的条件。而且生产设备内部发生爆炸时, 敞开或半敞开式建筑可很快释放大量气体和热量, 使厂房破坏损失大大减轻。
3.3.3 合理选择平面布置形式
对有爆炸危险的单层厂房应合理选择平面布置形式: (1) 采用简单矩形的单层厂房和仓库, 将有爆炸危险的生产设备集中布置在靠边地带, 以利泄爆和疏散。 (2) 剖面设计要注意通风和利用屋顶泄压。
除应利用屋顶设置泄压轻质屋盖外, 还应合理组织自然通风。大跨度的厂房屋顶应设置天窗或通风帽等, 以排除室内的可燃有害物质。如有比空气重的可燃气体和可燃蒸气等存在, 还应采取下部百叶窗等手段进行通风。
(3) 将有火源的配电室、化验室、分析室、办公室等房间集中布置在厂房一端, 设非燃烧体防护墙与生产车间分隔布置。
3.3.4 有爆炸危险多层厂房
有爆炸危险多层厂房平、剖面设计应注意以下问题:
(1) 多层防爆厂房的平面宽度应适当限制。
一般不宜大于18m。否则不仅影响自然通风和采光, 泄压面积可能也达不到要求。
(2) 应根据生产工艺过程的要求, 尽可能将有、无爆炸危险生产设备分别集中, 设非燃烧体防护墙分隔布置。
(3) 安全出口不应少于2个, 并应布置在厂房周边, 采用封闭楼梯间。
(4) 剖面设计中, 应将有爆炸危险生产部位集中布置在顶层或厂房一端各楼层靠外墙处。顶层可作泄压屋顶和天窗。
4 防爆结构形式的选择
对于有爆炸危险的厂房和库房, 选择正确的结构形式, 可以在发生火灾爆炸事故时, 有效地防止建筑结构发生倒塌破坏, 减轻甚至避免造成的危害和损失。
(1) 钢筋混凝土框架结构或有防火保护的钢框架结构用作有爆炸危险厂房和库房的主体结构最为合适。此外, 钢筋混凝土柱、有防火保护的钢柱承重的排架结构也可以用作有爆炸危险厂房和仓库的主体结构。
(2) 装配式钢筋混凝土框架结构由于梁柱等节点处的刚性较差, 抗爆能力不如现浇钢筋混凝土结构;砌体结构由于其整体稳定性差、抗爆能力差, 墙体不能设置较大的泄压面积, 随着建筑设计与施工的不断进步, 此两种形式现在已很少作为防爆建筑。
5 结语
化工建筑设计没有复杂的功能组合, 也没有较高的形象要求, 它受制于工艺流程, 可是易燃易爆的物料特性令建筑师必须作出周密的安排。笔者结合多年的设计实践, 对易燃易爆的化工建筑设计谈点体会, 以供读者参考, 特别是某些对于规范方面的不同理解更是可以商酌。本人不揣浅陋以期抛砖引玉, 希望诸多同行、专家批评指教。
参考文献
[1]建筑设计防火规范?GB500162006 (S) 北京:中国计划出版社, 2006?
大建筑企业的企业文化 篇5
?国内6家最大建筑企业的企业文化
中国铁建的企业文化
企业价值观
诚信、创新永恒
精品、人品同在
释义：中国铁建的核心价值理念是诚信和创新，以诚信为根本动力推进企业发展，以创新为最大智慧赢得天下用户；中国铁建的最高价值取向是造就对人类和自然充满关怀的建筑艺术品和高素质的员工队伍，精品人品二位一体，缺一不可，使建筑产品人格化。企业精神
不畏艰险 勇攀高峰
领先行业 创誉中外
释义：中国铁建的前身是中国人民解放军铁道兵，曾经创造了名垂史册的辉煌业绩，形成了“逢山凿路，遇水架桥，铁道兵前无险阻，风餐露宿，沐雨栉风，铁道兵前无困难”的铁道兵精神。在新的历史时期，这支队伍发扬铁道兵特别能战斗的精神，与时俱进，勇攀高峰，再创新业，努力做大做强企业，拓展两个市场，实现领先行业，世界一流，在国际竞争中永立不败之地。企业管理方针
以人为本、诚信守法、和谐自然、建造精品
释义：以人为本、诚信守法、和谐自然、建造精品是中国铁建的企业管理方针，是中国铁建苦练内功增强凝聚力的指导思想，更是中国铁建现代企业管理思想、管理原则、管理艺术、管理目标的集中体现。“以人为本”是中国铁建管理思想的立足点；“诚信守法”是中国铁建积极倡导和坚持的工作理念；“和谐自然”是现代建筑企业必须坚持的理念；“建造精品”是中国铁建生产经营活动管理的根本目标和质量要求，是立足于社会、回报社会和满足用户的基本要求。
企业愿景目标：中国建筑业的领军者，全球最具竞争力的大型建设集团 释义：中国铁建的目标是建成产业运作与资本运营一体化，施工与勘察设计服务一体化，国内与国际经营一体化，多种业务板块有机结合，跨地区、跨行业、跨国经营的中国建筑业领军者和全球最具竞争力的大型建设集团。
中交的企业文化
第一节 内容：
1、企业使命：固基修道，履方致远。
2、企业愿景：让世界更畅通。
3、企业核心价值观：
为顾客创造精品；为员工创造机会； 为股东创造效益；为社会创造财富。
4、企业精神：
甘于吃苦无私奉献的“墨脱精神”； 勇于创新领先世界的“振华精神”； 善于协作团结奋进的“龙成精神”。
5、企业作风：勤奋、务实、严谨、高效。
6、企业道德：重诺守信、感恩回报。
7、管理方针：科学决策、精细管理、优质服务、和谐发展。
第二节 释义：
1、企业使命：固基修道，履方致远。
释义：《说文解字》解释：“基，墙始也。从土，其声。”亦指基础。“履
方”，出自《汉书?冯奉世传》“鞠躬履方”一语。“履”即践行。公司以交通基础设施建设为主业，企业标识取材于中国甲骨文中的“行”字。公司致力于为社会经济发展构筑坚固基础，为人类往来修畅行大道;坚守法规，厉行理念，追求和谐发展。
2、企业愿景：让世界更畅通。
释义：交通是国民经济的基础产业，领先国家经济社会的发展。公司以交通基础设施建设为主业，秉承行业精神，做到领先发展，成为技术领先、管理领先、效益领先的企业。在让世界更畅通的同时，企业走向世界，自立于世界优秀企业之林。
3、企业核心价值观：为顾客创造精品；为员工创造机会；为股东创造效益；为社会创造财富。
释义：简称“四为”，是公司处理与顾客、员工、股东和社会四方面关系的基本原则。“精品”指优质、便利、低耗、安全和环保的产品与服务。“机会”既要为员工提供工作岗位，也要提供个人发展、岗位成才的通道。“效益”使股东得到满意的投资回报。“财富”包括物质财富和精神财富。
4、企业精神：甘于吃苦无私奉献的“墨脱精神”；勇于创新领先世界的“振华精神”；善于协作团结奋进的“龙成精神”。
释义：根据公司的历史传统、业务特点和面临的任务，要大力提倡甘于吃苦、勇于创新、善于协作的精神，这三种精神的公司形象化的代表是“墨脱精神”、“振华精神”、“龙成精神”。
墨脱，位于祖国西南边陲，西藏自治区境内，是中国唯一未通公路的县。为了把公路修进墨脱，中交二公院的技术人员承担了勘察设计任务，他们多次进入墨脱，克服了地质条件复杂、自然环境恶劣等不利因素，战胜了饥饿、寂寞和死亡的考验，胜利完成了任务。培育了甘于吃苦无私奉献的“墨脱精神”。
上海振华港机公司以创建中国自己的世界品牌为己任，坚持自主科技创新，研制成功40尺双小车集装箱起重机等具备世界先进水平、拥有自主知识产权的产品，结束了港机装备依赖进口的历史。上海振华港机公司敢于和世界大企业竞争，经十余年的艰苦奋斗，产品出口到世界62个国家和地区，成为世界最大的集装箱起重机制造商。“振华港机”已成为享誉全球的中国世界名牌。培育了勇于创新领先世界的“振华精神”。
公司整体上市工作以“龙成项目”命名，它是在原中港、路桥两大集团刚刚合并重组，各方面关系尚未理顺的情况下启动的。全体员工以大局为重，上下一心，团结一致，经过9个月的努力工作，使公司成功在香港联交所整体上市，创造了国有企业海外上市前所未有的高速度。
在这一过程中，文化深一层融合，员工进一步团结。培育了善于协作团结奋进的“龙成精神”。
5、企业作风：勤奋、务实、严谨、高效。
释义：公司深切了解，交通基础设施建设是传统、薄利、市场竞争激烈的业务领域，要在这一领域中取胜，惟有培育发扬“勤奋、务实、严谨、高效”的作风。
6、企业道德：重诺守信、感恩图报。释义：重诺守信、感恩图报是中华民族的美德，应予继承发扬。
中交二公局2004年底签约杭（州）浦（东）高速公路路面三标，合同约定2007年底交工。因客观原因，至2007年6月现场才具备作业条件，如按期交工需每月完成产值1亿元，相当每月建一个中型公路项目，实属困难。但二公局人克服困难，践诺履约，如期按质按量完工交付，业主十分感动。
上海振华港机公司1992年成立时，加拿大温哥华港是首家客户。14年之后，2006年温哥华港再次向公司订货，公司以1992年第一台起重机的价格向温哥华港售出了公司第1000台起重机（让利200万美元）。“正是有了你们买的第一台，才有了振华今天销往世界的1000台，饮水思源，感谢你们。”公司领导如是说。
7、管理方针：科学决策、精细管理、优质服务、和谐发展。释义：详见公司《质量、环境和职业健康安全管理手册》第一版。第三节 宣传口号用语： 我行天下，天下我行！
诚信服务、优质回报、不断超越。用心浇注您的满意。
精细打造质量，责任确保安全，诚信浇筑品牌。安全是企业最好的效益，安全是员工最大的幸福。中建的企业文化
企业宗旨：服务社会、造福人类、建设祖国、福利员工。核心理念：追求阳光下的利润最大化。企业精神：铸造精品、超越自我。
经营理念：竞争无情、商机无限、市场唯大、经营为先。价值观：中国建筑、品质重于泰山；过程精品、服务跨越五洲。环境观：建筑与绿色共生，发展和生态协调。安全观：质量是企业的生命，安全是生命的保障。
中国中铁的企业文化
中国中铁企业精神：勇于跨越 追求卓越
“勇于跨越”是半个世纪以来，我们逢山开路、遇水架桥，敢让“天堑变通途”的历史昭示；是“九五”以来，我们顽强拼搏、超越自我，连续8年以每年递增50亿元幅度实现跨越式发展的真实展示；是在市场经济大潮中，我们开拓创新、锐意进取、不断开辟新的经营领域，拓展新的市场空间的集中反映；是表明我们在经济全球化的新形势下，立足国内市场、融入全球经济，勇于向海外市场跨越的坚强决心；是展示我们勇于实现由传统的国有老企业向现代
企业转变，由中国的大企业向具有国际竞争力大公司大企业集团跨越的宏伟目标。“追求卓越”是精心设计、精心施工，为业主、为社会奉献一流的服务与优质产品的价值理念；是打造一支为国尽责、为民造福、技术精湛、业务过硬的优秀员工队伍人本观念全面创新的发展观；是实现“三大目标”，进入世界企业500强的不懈追求；是创造一个具有自主知识产权和著名品牌、主业突出、核心竞争力强、人企合一的卓越企业的民族气节。“勇于跨越、追求卓越”的企业精神既是我们过去的总结和承继，又是引领我们前进的动力，势必为我们将来的发展发挥重大的推动作用。
企业使命：发展自我 造福社会
诠释：任何企业都有一个为什么而存在的问题。这就是企业的使命。如同每一个人都会思考自己的存在价值一样，企业文化包含着对企业存在价值的基本判断。作为社会结构的重要部分，人为社会经济活动的主体，其使命的基本部分应有两方面：一是对员工的责任，二是对社会的责任。
正是基于以上考虑，中铁四局集团从两个方面来定位和表述自己的使命。发展自我，就是为员工创造条件，使员工有机会通过自己的职业行为，实现个人的需要，体现生命的价值。造福社会，就是通过提供优质的建筑产品，通过为员工谋取福利，为社会的稳定、进步和发展作出贡献。
企业精神：勇于争先 永不满足
企业精神是在企业发展过程中，由企业最高领导者倡导，全体员工认同并自觉实践的，具有时代特征，能激发企业活力，推动企业发展的群体意识、共同价值观和整体心理状态。它既是员工普遍接受的价值标准，更是员工一致认同的理想追求。
在半个多世纪的风雨历程中，中铁四局集团一直是祖国经济建设的“开路先锋”，我们克服来自自然、社会的各种艰难险阻，在祖国的大江南北，树起了一座座“丰碑”，同时，也造就了“勇于争先，永不满足”的企业精神。
勇于争先，就是勇挑重担，敢为人先，敢做行业的领先者，敢做改革的探索者。永不满足，就是不满足于现状，不满足于已有成就，与时俱进，通过不断的变革，不断的超越，实现企业的持续发展。
勇于争先，永不满足，反映了紧跟时代，顺应时势的变革观念和敢于挑战自我，超越自我，不断追求更高目标的进取精神。
企业哲学：把每一次成功作为起点
在市场经济中的企业，不能只是单纯的“经济机器”，应该具有自己的思想。这种思想体系的灵魂，即是企业哲学。它是哲学观念在企业经营中的体现，为企业各种经营活动提供思想指导。
把每一次成功作为起点，体现了企业经营活动中的辩证发展观，它把企业的存续，看作不断适应新的生存条件，不断自我否定，从而达到新境界的持续发展过程。它引导我们在企业经营管理中不断进行体制创新、管理创新和技术创新，为企业的进一步发展提供基础和动力。
企业作风：严谨 务实 团结 创新
企业作风是企业在长期发展和实践中形成的，总体反映企业员工办事风格和思想特性的外在表现形态，它体现出员工的总体工作作风。中铁四局集团在长期的发展历程中，形成了“严谨，务实，团结，创新”的企业作风。严谨，体现了员工对待自己本职工作，对待企业所承担的工程所应有的尽职尽责、追求完美的职业境界和科学态度。
务实，体现的是对业主、对社会、对他人的诚实、守信，对工作一丝不苟的科学态度。
团结，体现的是现代企业这个复杂系统正常、有效运转所必须的不同岗位、不同部门之间和谐相处、协调一致的团队精神。
创新，体现了企业面对急剧变化的环境条件，适时转变观念，调整内部机制，不断创造新的优势，实现企业目标的进取心。
企业市场观：靠信誉打开市场
靠精品占领市场
市场是企业经营活动围绕的中心，也是企业经营活动的出发点和归宿。每个企业在市场开发过程中，都会形成关于如何处理市场各种关系的基本原则和看法。在长期的市场经营中，中铁四局集团深刻地领悟到质量、信誉在市场开发中的根本作用，不图一时之利，但求长期之功，以优良的工程质量、树立良好的市场形象，以长期发展为着眼点，凭借质量和信誉，经营市场，开拓市场，占领市场，实现“质量-信誉-市场”的良性循环。企业发展观：科技先导 以人为本 持续发展
置身急剧变化、充满挑战的市场环境，任何希望成功的企业，都会形成自己关于企业未来发展方向、发展道路、发展模式的总体思考。长期的经营实践，中铁四局集团逐步认识到企业生存和发展中，科技的关键作用和广大员工的基础作用，萌发了“科技先导，以人为本，持续发展”的发展观。科技先导，以人为本，表明了发展所依靠的关键力量和主体力量；持续发展，表明了企业所谋求的是企业持久和科学的发展。
企业人才观：知人善用 人尽其才 企业人才观，是企业发现人才，培育人才，使用人才的原则和观念。企业之间的竞争越来越体现为人才的竞争。能否及时发现人才，科学培养人才，合理利用人才，已经成为企业兴衰成败的关键。经过半个多世纪的发展历程，特别是近年来市场经济的磨砺，内部管理
机制的变化，中铁四局集团已经形成了自己独特的识人、育人、用人观，那就是：知人善用，人尽其才。它的本质要求是，充分了解和发挥员工的能力和专长，并尽可能为其安排能发挥这些专长和能力的岗位。
员工行为准则：诚信 文明 守法 敬业
员工行为准则，是企业对全体员工提出的总体规范要求，它通过道德的力量，舆论的力量和内部整体的氛围，对员工形成约束。
个人讲诚信，才有永久的朋友；企业讲诚信，才有良好的信誉。诚信是商业社会的基石，也是个人安身立命的根本。诚信，就是诚信对工作，诚信对事业，诚信对企业，诚信对顾客，诚信对社会。
我们的目标是建立一个适应市场经济要求，具有持续发展能力的现代建筑企业集团。讲文明是一个现代企业对每一位员工的基本要求。文明即文明的言行、文明的管理和文明的施工现场。
市场经济首先是法制经济。作为市场经济的主体，企业必须遵守市场经济的准则，遵守国家的相关法律、法规。而企业的行为必须通过员工的个人行为去完成。守法，理所当然地应是员工形象的基本要求之一。中铁四局集团的合格员工，必须首先是一个守法公民。
敬业，是员工对企业的责任，它要求员工以认真负责的态度对待自己的本职工作，立足岗位，奉献企业，奉献社会，实现自己的生命价值。建造精品，改善民生
公司作为特大型建筑企业，致力于通过全面参与交通基础设施、市政工程、高层建筑、环境工程等建筑领域，奉献精品工程，改善物理环境，推动社会发展，服务国计民生。企业宗旨：
诚信经营，用户至上，回报股东，造福社会
公司坚持诚实守信，依法经营，将严格履行对客户的承诺、全面维护股东利益、积极增进社会福利作为企业日常经营行为和长期发展战略遵循的重要原则。企业愿景：
行业领先，世界知名
不断增强企业核心竞争力，巩固和提升在国内行业的领先地位，大力拓展全球市场，把中国中铁建设成为最具有国际竞争力和影响力的综合型建设集团。
企业价值理念：
建设一项工程，树立一座丰碑。培养一批人才，造福一方人民。通过优良的质量，确保每一项工程成为彰显人类进步和力量的丰碑；通过严格的管理，促进员工和企业实现共同发展；通过发挥建筑工程的综合效益，不断增进社会福利和人民福祉。中国中冶的企业文化 企业精神
敬业 忠诚 团结 进取
敬业是为事业献身的精神。是中冶长久以来艰苦创业、追求卓越精神的传承。敬业是追求更高的工作目标、勇于承担更重要的责任、掌握更优秀的工作技能
、培养精益求精的工作作风。
企业对国家忠诚，员工对企业忠诚。企业肩负国有资产保值增值的使命，员工肩负企业兴旺、长富久安的责任。坚贞，刚毅，尽职，尽责，鞠躬尽瘁、死而后已。
发扬企业内部协作和配合精神，提倡企业员工之间相互支持、关心、帮助，营造企业和谐健康的工作环境。
进取的核心内涵就是与时俱进、勇争第一、永恒创新、一往无前、永不停步。明天永远比今天作的更好，做强做大，持续发展。企业核心价值观
把股东价值、客户价值、员工价值和社会服务有机地结合在一起，形成国有资产保值增值、客户满意和员工全面发展相辅相成、互相促进的良性循环，在不断提升股东价值、客户价值和员工价值的过程中求得发展，实现集团的长富久安。企业宗旨
服务用户 奉献社会 企业发展总战略
创新提升 做强做大 持续发展 长富久安
发展总战略分三个部分：战略核心、战略措施和共同愿景。
创新提升是总战略的核心内容，是中冶集团发展的发动机；做强做大、持续发展，是中冶集团发展的核心战略措施；长富久安时中冶集团全体员工的共同愿景。
通过创新调整定位和方向以增强适应变化能力，发展垄断技术和建设企业文化以增强核心竞争力，优化内部结构以增强抗风险能力，坚持以人为本以增强战胜各类挑战能力，提高资源质量以增强持续发展能力，加强协调平衡以增强稳步发展能力，全面创新领先以增强提升发展能力。企业发展总目标
建设具有国际竞争力的世界一流企业集团
中国水利水电建设集团企业文化
一、集团愿景：共同努力，将集团公司建设成多元化、国际化、现代化的具有较强国际竞争力的质量效益型的大型跨国企业集团。
二、集团企业精神： 自强不息，勇于超越。
三、集团核心价值观： 为股东创效益；为社会担责任；为员工谋幸福。
四、集团经营理念：顺势而变，诚信守诺，科技领先，管理图强。
五、集团员工行为规范：诚信、尽责、坚韧、团结、创新。
集团经营理念释义：
顺势而变。是对企业经营方针、策略的哲学思考，顺势而预，变而存信，基业常青。“势”是指一种规律性的不可抗拒的大势；“变”是指变革创新。“顺势而变”体现了集团公司遵循市场规律、认识竞争环境，适应市场需求而不断地进行变革和创新，做到顺势而为。
诚信守诺。是企业最基本的道德规范，是企业处理内、外部关系的价值要求，也是企业保持持续发展、基业常青的基石。企业对股东、对社会、对客户、对员工都要讲究诚信，诚信是
员工行为规范的基本要求。企业在生产经营中要认真履约，立诚守信，有诺必践，言真行实，说到做到，树立良好的社会形象和职业形象。
科技领先。就是按照企业发展战略的要求，将科技兴企战略引向深入，努力打造国际同行业科技领先型企业。通过科技创新，向客户提供国内乃至国际一流的先进的技术服务，提高科技创新在企业核心竞争力中的地位和作用，树立国际大品牌，用科技进步支撑集团的科学、可持续发展。
文化：建筑企业的另一种建筑 篇6
中铁十四局股份公司的建设者，在六朝古都南京建设精品工程的同时，也建设着另一种精品工程：企业文化。
今年7月下旬，中国铁道建筑总公司企业文化建设现场推进会在南京召开，来自中铁建系统的120余名代表，观摩了十四局股份公司南京内环东线施工现场后交口称赞。总公司党委副书记霍金贵夸他们“创造出了独具特色的子文化”。该项目部被中铁建总公司授予“企业文化建设先进单位”荣誉称号。
今年9月，中铁十四局股份公司南京内环东线项目部工地荣获“南京市文明工地”称号；10月，南京市将该项目工地申报江苏省“省级文明工地”。
一种管理与一种创新
企业文化的初始，是作为管理理念和管理手段存在的，实现文化管理与物化管理的和谐统一，才能使项目管理提升至最高境界。同时，创新又是文化和管理的灵魂。又是“文化——另一种建筑”的基础工程。
南京城市快速内环东线一标段（二期）工程，位于主城区主干道，全长1 321米，其中明挖隧道1 300米。施工干扰大，地下管线多，地上建筑林立，车流如潮，行人如织，施工场地狭小。工地旁就是南京电视台、南京报业集团，是在媒体的眼皮底下施工，可见其难度。工期紧迫，地面道路工程工期为12个月，隧道工程工期为16个月。一年内，要在上述极为苛刻的条件下，完成5.65亿元的投资，这项工程对中铁十四局股份公司具有里程碑意义。
文化的力量是至关重要，项目经理于新军带领项目部有关人员，从中华传统文化中汲取营养，经上下反复论证，决定用传统文化优化项目部的组织机构，突破项目部组织机构经理指挥各个业务部门、业务部门再指挥作业层的传统模式，提出了一个全新的“项目组织管理模型”。成立一个决策中心和五大管理中心，五大管理中心由项目部副职分别挂帅，直管作业层，摒弃了传统的管理层次多、信息传递慢，意图贯彻衰减、总执行力弱，占用资源多的三级管理体制，做到“决策零失误，管理零距离”，使项目管理发生了质的变化，一段时间的实践也证明：这个模型科学、管用。
按设计，为防止隧道两侧路边的高楼地基下沉及防止隧道边墙坍塌，需要在隧道两侧的路边打3 000根支护桩，每根深达30米。而按设计使用的普通钻机，一天只能打一根，进入雨季后进度更慢且危险性增大。
怎么办？出路当然还是向科学文化要答案。于新军带领有关技术人员运用运筹学、数学知识反复测算，同时又走出去求教有关专家，最后决定引进每天能打5根桩的旋挖钻机，还有能应对特殊地质的潜水钻、液压钻，“三钻”齐上阵。结果，只用两个多月就完成了打支护桩的任务，为保证工期奠定了坚实的基础。
施工用的近千吨钢支撑，按设计需要用吊车吊装。而隧道两侧道路狭窄，楼房林立，车流、人流如织，吊车吊装作业十分困难。
项目经理于新军和党委书记刘小果等项目负责人从“差异思维”、 “系统论”中受到启发，想出了一个令人叫绝的妙招：用4台双悬臂龙门吊取代吊车吊装千吨钢支撑，既安全又减少了对行人、车辆的干扰，还可一次投资重复使用。他们在龙门吊的大臂上随时更换与时俱进的宣传标语，既宏伟美观，又一举两得。这个独具匠心的做法，收到了良好 的效果，在业内被传为佳话，受到上级表扬，还受到了市民的称赞。
一张名片与一座桥梁
企业形象是企业文化的外在表现，是企业的一张最靓丽的名片；是让企业融入社会，融入人民大众，进而为企业搭建一座优良外部施工环境的桥梁。
中铁十四局股份公司的施工工地，一改传统意义上的那种“工地印象”。映入他们眼帘的，是一幅名副其实的文明画廊：各种施工设备、材料堆放有序，标识规范清晰；施工现场悬挂了规范的企业标识、标牌，彩旗和工地彩门美观庄重。这一切，与附近古老而美丽的“十里秦淮”融为一体。“中国铁建”文明之师的形象，带着巨大的冲击力，展现在古城金陵父老乡亲的面前。
项目党委书记刘小果说：企业文化重在建设、重在创新。创新，就是要独具匠心。文明纠察队和工地文化中心就是他们的首创。
中铁十四局股份公司项目部专门配备了工地洒水车，每天往复在工地洒水降尘，将施工对市民的干扰降到最低限度。组建了一支30多人的文明纠察队，每天定时对工地沿途道路进行清扫、清洗，对几公里长的施工围挡进行擦洗维护，确保施工现场的环境始终洁净美观。工地附近售货点的老大娘对项目党委书记刘小果说：南京电视台的新闻中我见过你两次了，你们施工讲文明，不扰民，我们老百姓都知道，你们是一支文明的队伍。
端午节，工地附近的小学生自发地给节日加班的工人们送来爱心粽子，学校主动要与工地进行文明共建。工地文化中心，将各类有意义、有价值的信息及时刊发在南京各大报刊及相关网站上，让南京市及上级单位及时了解工程的进展及成绩、困难，以取得理解与认同。每逢重大节日，工地文化中心都组织各种文化活动，以文化搭台，彰显企业精神与团队魅力。“三八”女职工工地过节、“五一”节干群同乐、“七一”工地党员宣誓，都成为媒体关注的新闻热点……南京市建委领导说：你们真是将企业文化做到了极致！
标语是鼓舞士气、营造良好氛围的重要手段和形式，在企业文化、文明工地中占有一席之地。而中铁十四局股份公司南京内环东线项目部的“有心人”们，为让文化感召力提升企业管理执行力，他们拟就了标语：“慎重如始，则无败事”；“图难于其易，为大于其细”。业主看后说：多亏这支文化深厚的“中国铁建”队伍，才想出了如此有文化品位的标语！
为使过往的南京市民注意安全的标语亲情化，他们绞尽脑汁，独创了卡通标语：“这是施工围挡，可不要亲近噢！”“雨天路滑，您要小心哟！”亲切的标语再配上可爱的卡通形象，让人倍感亲切，得到南京市建委领导的首肯，被称之为创举。
将“城门”搬到工地、为香樟树挂上“胸卡”，是他们的两个备受好评的标识创意。中铁十四局股份公司南京内环东线工地所在的龙蟠中路，是南京市大面积引进、种植香樟树的主要实验区。工程开工后，工地沿线附近500多棵香樟树，牵动着南京市领导和广大市民的心。南京人对树情有独钟，爱树闻名。为使这500多棵香樟树茁壮成长，不受施工损坏，中铁十四局股份公司的建设者，专门制作了“保护树木，人人有责”的“大树胸卡”挂在了每个香樟树上，并且为每棵树编了号码，时刻提醒过往行人和施工人员爱护树木。南京人本来就爱树如命，这一亲切提示，更是“爱上加爱”，至今，没有一棵香樟树受损。
项目经理于新军、党委书记刘小果都常说：文化如空气一样，无处不在，关键看你是否“有心”和“用心”。
市政工程涉及方方面面，有人戏称“搞工程，革命也要请客吃饭”，他们将租住的办公室顶层平台加以改造，建成了100多平方米的厨房和大小两个餐厅，墙上悬挂各种具有文化品位的反映工程业绩的大幅图片，里面收拾得干净利落。
同时，他们从局后方山东请来鲁菜厨师，专门为内部职工烹调鲁菜系中的家常菜系列。内外来宾无特殊情况一律在此品尝来自孔孟之乡的原滋原味的鲁菜，既经济实惠，又独具特色。几个月来，内部餐厅的煎饼卷大葱沾酱、光棍鸡、山东大馒头等，成了南京嘉宾的最爱，甚至有人就餐后，还要捎上几个大馒头带回去供家人品尝。这里成了企业交际、公关的文化平台，既文明节约，又家味实足，拉近了企业与施工相关单位、媒体人士的距离。
文化，你竟如此神奇，却又如此简单，魅力无限！企业文化，你又何止是一张名片、一座桥梁？
一种理念与一个团队
企业文化建设的核心是人，是建设一支过硬的队伍和高素质的管理团队。
南京内环东线工程开工之初，压力重重：工程任务繁重、工期紧迫、施工环境复杂、又是全新“BT”项目运作；40多人的管理团队、1 600多人的施工队伍，来自四面八方，没有上下隶属关系，由于工期太短，队伍内部没有“磨合”期过渡。在这种情况下，如何去协调动作，步调一致，同心同德攻难关？
越是条件艰苦，人越是需要一种精神力量的支撑，他们借鉴成功的企业文化建设路径，在员工充分讨论、达成共识的基础上，坚持和构建了项目部全体员工的信仰体系。
企业价值观：诚信、创新永恒；精品、人品同在。共同愿景：让内环线变成南京最好的工地，让项目成为中铁最优秀的团队，让员工获得最迅速的成长。核心理念：工作没有借口，承诺不打折扣，诚信直到永久。工作作风：立即行动，只争朝夕。员工十项素养：智慧、忠诚、责任、荣誉、主动、敬业、热忱、纪律、谦虚、感恩，等等。
由于是全员参与，自觉、自发、自愿，这套信仰体系具有广泛的群众性，由共识逐渐变成广大员工的自觉行动，深深地溶入到员工的思想和行动之中。项目经理于新军说：真没想到，信仰的力量是如此之大，短时间内，员工中就形成了积极向上的良好工作氛围。
项目部统一订做了员工的工装，统一制作了胸卡、服饰，尽展“中国铁建”员工的风采，项目部还千方百计实现了员工住宿宾馆化、办公自动化、生活和办公环境四季常青化。同时，项目实行充分的民主管理，职工的合法权益处处受到维护，遇到困难有人问、有人帮，最敏感的收入分配公开化、公平化，员工们充分享受到了“大家庭”的温暖，形成了和谐、向上的氛围。
员工们说：有了明确的追求，有了和谐的环境，再不好好工作，对不起组织、对不起家人、更对不起自己。吃苦奉献，成了员工们自觉的、唯一的、无悔的选择。
共同的价值取向、共同的理想追求、共同的文化修养，必然打造一支高素质的管理团队和一支过硬的职工队伍。先进文化的领跑者，起到了示范带头作用，形成了一马当先，万马奔腾的壮观局面。
项目经理于新军，现任中铁十四局股份公司总工程师。1989年走出大学校门后，就长期从事技术管理和项目管理工作，积累了较为丰富的项目管理经验。但他偏爱文史哲，阅读了大量书籍，善于从中国传统文化中汲取营养，与中外工程项目管理知识融会贯通，进行创新和提高，用文化提升行政管理能力。他主持制定的《项目部组织管理大纲》，专家和领导认为很有创意。其中“五大管理中心直指作业层”的思路，受到集团公司董事长、党委书记韩风险和党委副书记陈保京等领导同志的称赞。他精于思，勤于行，带出了一支朝气蓬勃、有理念、有思想的优秀团队。
项目党委书记刘小果，在岗位上尽职尽责，勤学多思。在工地思想政治工作、工地企业文化建设方面，他“点子”多，方法活。在经理的支持下，他“杰作”不断，将工作做得有声有色，亮点频闪。他身体力行：已是高龄的妻子生小孩，他“无时间”照顾；老母亲长年瘫痪在床，他无法尽孝，直至去世也未能见上最后一面；他毫无保留地把时间、心血和智慧都奉献给了工作。员工们说：这样的书记，我们服气！
被称为“工地黑包公”的副经理曹晶，被称为“大干交响曲指挥家”的现场调度鲁振汉，被称为“工地铁汉子”的马敬银等，都是好样的。可以说，在南京内环东线工地上，中铁十四局股份公司的建设者，每人都是一部书，每人都是一首歌。他们可读可歌、可泣可爱、可亲可敬......
建筑设计企业 篇7
随着21世纪的经济时代到来, 全球竞争变得更加激烈, 自然资源、资本、原材料和机器设备等传统竞争手段正在减弱, 不再是企业成功的关键。人才作为生产中重要的组成部分, 对经济发展起着越来越大的作用。企业的前进、组织的发展, 归根到底是依赖于人的推动、依赖于员工团队智囊的发挥。然而当前, 许多企业却很难吸引、留住一些企业需要的优秀人才, 人才恰恰成为制约企业快速发展的重要因素。
一、建筑企业人才的发展现状
改革开发以来, 我国建筑市场规模不断扩大, 建筑行业成为一个完全开放和竞争的行业, 不少地方建筑企业纷纷改制, 大量的民营建筑企业飞速发展, 整个建筑市场的竞争也越发激烈, 因而进一步聚集优秀人才, 适应市场开拓和竞争环境即成为建筑企业的必要举措。
二、建筑企业难以留住人才的原因
1. 人才激励机制不健全, 薪酬体系不合理
企业留不住人, 一方面是因为人才市场日趋活跃, 高级管理人员、技术人员的流动速度加快, 另一方面是因为建筑企业内部缺乏完善有效的激励机制。一旦高级管理人员和技术人员认为自已的劳动和所得不相符时, 就会重新选择新的企业。从精神激励看, 员工从低层次的物质需求转化为高次层的精神需求。因此, 每个员工都会考虑工作的满意度和工作的成就感, 都会考虑自已在企业中的发展机会和前途, 自觉和不自觉地制定自已的职业发展计划。
薪酬是员工地位和荣誉的象征, 薪酬水平体现了员工的才能和贡献的大小, 并且直接影响着员工的生活质量、经济地位和社会地位。因此, 薪酬待遇始终是员工比较看重的方面。但是目前很多企业薪酬体系还不是非常合理。
2. 缺乏人力资源规划
建筑企业都遭遇过员工突然跳槽的困境, 这在表面看是企业无法给员工优厚待遇或者晋升的机会, 而实质是企业人力资源规划的空白和不足。建筑企业往往因为某个项目而紧急招聘一些专业技术人员, 人力资源部对招进来的员工缺乏关心和信任, 缺乏对人员的职业规划, 只是机械地安排任务, 使这些员工感觉自已不是企业的资源而是一种被利用的工具, 没有把自已当成企业的一员, 缺乏主人翁的精神和对企业的忠诚。
3. 缺乏人才储备制度
大部分中小建筑企业还没有非常完善的人才储备制度, 这对企业发展会造成一定的影响:第一, 企业内部缺乏对员工的定向培养, 当职位出现空缺时, 导致内部没有合适的人员来接班, 而有能力的员工如果经过培养原本是可以胜任的, 其结果影响了员工的前途和企业的发展;第二, 员工的跳槽尤其是掌握企业核心的技术人员突然跳槽会打破企业原定的计划, 使企业止步不前、束手无策。当发生此类事件后, 企业大部分求助于人才市场、猎头公司和高薪到其他公司挖人, 新招聘来的员工毕竟有很多未知, 无形中加大了企业风险也影响了企业正常经营活动的展开。
三、建筑企业吸引、保留优秀人才的措施
1. 制度
通过改革和完善人事制度、管理制度等来吸引、安抚和稳定人才。为留住人才和吸引人才, 企业要改进内部管理结构, 把人力资源开发提升到关系企业命运的高度, 重视对人才资本的投入, 形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性机制。通过建立与企业发展相适应的、完善的现代管理体系, 为吸引人才、留住人才构造新型的企业制度。
2. 待遇
“人往高处走”, “良禽择木而栖“, 均是人的本能。在知识经济时代的大环境中, 企业想用低薪留住人才几乎是不可能的。较高的工资不仅能使员工在物质方面得到满足, 更能使员工得到一种被重视、被尊重和安全的感觉。因此, 企业需要制定并实施具有竞争力的薪酬结构体系。通过薪资调查, 确立在同行业中等及以上的薪资水平或者具有更高的竞争力的薪资水平。使薪酬对外具有竞争力, 对内具有公平性, 有效发挥其激励作用, 以留住和吸引人才。
3. 情感
要留住人才, 简单地提高待遇和劳动报酬是不会起到长期作用的, 留住人才的真谛是“以心换心”, 通过情感交流和心理因素吸纳、感应人才。企业可以建立内部有效的沟通机制, 通过正式沟通和非正式沟通来实现企业内部人才的情感交流与沟通。留人的关键在于留心, 而情感沟通最能打动人才的心。因此, 企业应该建立情感沟通的激励方式, 以便更好地留住人才。
4. 文化
企业文化是企业员工认同的共同价值观, 它具有较强的凝聚功能。企业在从小到大的发展过程中, 聚集了来自不同身份、不同层面、不同素质的员工, 他们的思想意识、思维模式、价值观念各不相同, 目标、目的、行为方式各有差异, 靠什么来统一大家的思想、观念和认识?首要的和最根本的是靠富有本企业特色的企业文化。良好的企业文化, 不但可以激发全体员工的热情, 统一企业成员的意念和欲望, 齐心协力为实现企业战略目标而努力, 而且是吸引和留住人才有效的手段。
建筑设计企业 篇8
信息化的建设不能脱离管理, 同时要重视和应对“管理变化”对信息化的影响, 要建设“有生命力”的管理信息系统。
1. 建筑业企业做大做强, 需要有自己的核心竞争力
房地产企业宏观调控持续进行、民工工资不断上涨、发改委密集审批投资项目、“营业税改增值税”步伐越来越近……一系列的建筑业企业内外部环境的变化, 不得不让建筑业企业经营者审视企业的以前、现在和未来 (如图2) 。
在这样的环境下, 企业如何生存, 如何发展的问题变得比以往任何时候都清晰的摆在了管理者面前, 需要企业管理思考我企业的价值和核心竞争力。
2. 核心竞争力打造的三个途径是总成本领先、差异化和目标聚焦
著名经济学家迈克尔.波特提出三个基本竞争战略。能使企业获得较好竞争位置的三种基本竞争战略为:总成本领先战略 (Overall Cost Leadership) 、差异化战略 (Differentiation) 及目标聚集战略 (Objectives Focus) 。
这里的涉及管理最多的是“总成本领先战略”, 总成本领先不是简单的压低供应商的材料价格、克扣劳务人员的工资, 关键在“总”字上, 是在更加长远、更加宏观的角度看成本以及产生“价值”的关系。比如, 某企业在劳动力紧缺的整体大环境下, 调整公司人才战略, 对技术工人进行劳务直管、工资直发, 这虽然引发了部分项目劳务人员“窝工”但照拿工资的情况, 但是, 他保证了技术工人的稳定性, 从而保证了其建筑产品的品质, 保证了企业“精装施工第一品牌”的核心地位, 保证了新项目的“利润空间”。
3. 总成本领先又离不开企业管理创新实践
正如上面举例, 各个建筑企业所处的环境是相同的:最低价中标、地方保护与重复征税、偏向出资方的保证金制度等等, 但是企业实现“总成本领先”的管理实践可以结合企业现状进行:小企业做大, 大企业做强, 强企业做百年老店。
企业管理创新实践包括了企业区域市场的扩张;包括在抑制房地产过度开发以及扩大基础设施投资情况下的企业对行业以及专业市场的扩展;包括在施工利润越来越低的情况下, 对建筑业上下游价值链, 如设计、半成品加工销售、BT、BOT项目合作、物业等的上下游市场的开拓;包括设计采购施工总包、设计施工总包、管理总包、项目代建等多种承包模式的开展;包括与建筑业产业相关的多元化发展, 比如建材市场、劳务输出、担保公司等。
当然, 这一系列的管理创新实践必然会给企业带来新的挑战:开拓区域市场, 势必会有异地管理风险;开拓行业市场、上下游市场需要资质、需要人才、需要技术;进行承包模式的变革需要更加清晰合理的绩效;相关多元化发展需要更多的资源。这些挑战, 需要企业管理能力的提升来应对, 包括:标准化能力、知识积累与传承能力、信息沟通能力、责权利明确能力、企业资源最大化利用能力等 (如图3) 。
4. 管理思想创新和模式创新的落地需要信息化工具的支持
正如 (图3) 所示, 在企业新的管理实践中, 势必会发现企业在实践过程中带来的机遇和挑战, 这就像火车, 管理实践是火车头, 各种机遇和挑战是车厢, 只有通过“能力”这一铰链把火车头和车厢连起来, 企业这列和谐号才可以快速的运营和发展。
众所周知, 信息化在计算能力、标准化能力以及信息积累沟通能力上是传统手段不可比拟的, 将企业管理思想和模式的创新真正落地, 离不开信息化的支持, 利用信息化提升企业运营管理能力, 降低管理风险是一种很好的手段与工具。比如, 某企业进行了合格供方入库审批制度, 所有的项目分包必须是合格供方数据库中的企业, 但是在传统手工模式下, 由于信息的不对称, 某的“骗子公司”在某施工企业下属第一分公司 (北京) 进行项目合作期间, 被项目部及时发现风险, 果断地中止合作;三个月后, 这家公司又与我下属第三分公司 (天津) 进行了合作, 公司的损失在继续……
又比如, 某企业进行了管理标准化的建设, 请了咨询公司进行管理流程的梳理, 为规避项目支付风险, 要求项目支付必须满足三个条件:一是项目账户上有足够的钱;二是分包或采购必须有合同 (或协议) ;三是必需有收款单位盖章以及项目部完工确认的请款单;大家都知道, 这是好事情, 可以规避风险, 但是由于缺少有效的手段, 这项制度在推行了三个月后, 由于配合的项目部越来越少, 逐渐又回到了原来的状态。
再比如, 某企业规定, 专业分包合同、劳务分包合同、采购合同支付比例控制, 专业分包合同达到90%以上的支付, 需要公司总经理审批, 但是执行一年后的公司内部审计发现:工程量“超审”和合同“超支”现象还是经常在发生。
5. 信息化利用其标准化能力、计算能力以及信息积累能力, 支持企业管理创新和各项管理实践的落地与执行
企业的标准化包括制度的标准化、流程的标准化、表单与报表的标准化, 信息化以此为基础, 同时又为这些标准化的执行提供帮助 (如图4) 。
通过信息化协助后的企业管理标准化, “骗子公司”可以在项目合作前被禁止 (如图5) ;通过信息化协助后的企业管理标准化, “流程”在业务指导、知识帮助以及工作要求的驱动下, 快速流转 (如图6) ;通过信息化协助的企业管理标准化, 支付在审批过程中“被提醒” (如图7) ;审计工作也被提前, 并且自动进行 (如图8) 。
6. 信息化建设需要重视变化, 重视“生命力”
前面说到了信息化为企业管理创新提供支持, 是个好东西, 但是信息化的建设是有一个过程的, 不能一蹴而就。同时, 需要重视管理创新与变化对信息化的影响, 重视信息化的“生命力”!
首先, 信息化是一个项目建设的“过程”, 特别是本文主要介绍的管理信息化, 它不像塔吊、施工用升降机, 是个产品化的东西, 买来就可以用。管理信息化更像一个“项目”:需要结合企业管理现状进行“设计”工作;需要进行搭建服务器网络、制定信息化制度、进行编码规范等“基础”工作;需要对集团、分子公司、项目部进行功能建模, 搭建信息化应用“框架”;需要进行流程设计、表单设计、报表设计等类似“水电安装、初装修、精装修”等, 这样的建设过程, 需要信息化的“生命力”。
其次, 信息化的应用是为管理服务的, 不是来束缚管理的, 需要充分考虑信息化管理的范围, 考虑信息化投入与产出的关系, 找到“想不想管”和“有没有必要管”的平衡点, 信息化要做到“能用”、“易用”、“想用”, 才能有生命力, 才能用起来, 信息化才能“活下来”。
最后, 信息化“活下来”以后, 一方面伴随企业的管理创新实践在不断进行, 另外一方面信息化也在促进企业管理创新, 企业势必会在业务管理流程、审批流程、管理表单、管理报表、管控的深度、频次等等方面进行变化。这里就存在一个信息化实施与运维的重点, 即“信息化的循环系统” (如图9) 。
只有解决了信息化生命力的问题, 信息化才可能与管理结合, 与企业管理创新结合, 为企业管理标准化、管理创新服务, 并且最终产出信息化应用价值。
建筑企业建筑施工管理研究 篇9
我国施工管理一般分为5个阶段, 依次包括前期决策阶段、设计工作阶段、建设准备阶段、项目施工阶段、竣工验收交付使用阶段。
(1) 前期决策阶段包括项目建议书、可行性研究、项目评估、项目决策、设计计划书。
(2) 设计工作阶段包括初步设计、施工图设计、编制总概算、施工图预算。
(3) 建设准备阶段包括征地拆迁、三通一平、设备订购、组织招标、选定施工单位。
(4) 项目施工阶段包括施工准备、施工过程控制、质量控制、进度控制、成本控制。
(5) 竣工验收交付使用阶段包括验收准备、竣工预验收、竣工验收、竣工资料移交、交付、保修。
2 建筑施工管理内容
建筑施工管理的内容可以划分为施工过程管理、质量管理、进度管理、成本管理和安全管理等几个部分。
(1) 施工过程管理。
施工过程管理是指对建筑工程项目实施过程中的全过程的管理, 包括工程预算的编制、施工计划的制定、项目实施、项目竣工结算、项目试运行等几个部分。
(2) 施工质量管理。
质量管理包括质量管理体系的建立、质量标准的制定、施工质量检测、质量控制、质量分析等几个方面的内容。
(3) 施工进度管理。
生产进度管理包括进度计划制定、施工任务分解、施工进度监控等。
(4) 施工成本管理。
生产成本管理包括人工费用管理、材料费用管理、机械费用管理、间接费用管理、成本明细和成本统计。
(5) 施工安全管理。
安全管理的内容包括安全计划的制定、安全设施的管理、人员安全培训、安全检查和安全记录、安全评估等。
3 建筑企业建筑施工管理中措施
3.1 施工过程管理
(1) 施工过程中的检查。包括施工是否按图施工, 是否符合设计要求, 是否贯彻施工组织设计的施工顺序和施工方法, 是否遵守操作规程, 要求符合图纸规定, 是否符合质量标准;对材料、半成品、生产设备均须由供应单位提出合格证明文件, 隐蔽工程要符合质量检查的规定, 并做必要的记录。
(2) 保证现场交通道路和排水系统畅通以及文明施工。
3.2 提高工程质量的方法措施
(1) 在现有管理水平的基础上, 针对影响工程质量品质的一些关键问题、从技术、人事制度上建立更有效的、更加科学的管理体制, 明确每一个施工人员的目标责任。
(2) 提高设计图纸的质量, 由于设计人员对自己设计的部分一般都较为严密和完整, 但与其他人的工作就不一定能够一致。这就需要在图纸会签时找出问题, 并认真落实, 从图纸上加以解决。
(3) 建立专门的协调会议制度, 施工中甲方、项目经理应定期组织举行协调会议, 解决施工中的协调问题。对于较复杂的部位, 在施工前应组织专门的协调会, 使各专业队进一步明确施工顺序和责任。
(4) 提高专业管理人员、施工人员业务水平、综合素质。产品质量的好坏与从业人员的水平素质不可分。每个建筑施工管理人员应养成不断学习提高的好习惯。应加强自身思想道德修养, 主动学习法律法规、学习技术标准, 学习新技术、新材料、新工艺, 不断地进行知识的更新换代, 还应积极参加高等院校和科研院所开展的有关建筑工程的科研活动。
3.3 制定和修改施工进度
(1) 制定进度计划。承包商根据现场施工条件和合同中的工期, 编制出详细的施工进度计划。计划的内容包括确定开工前的各项准备工作、选择施工方法和组织流水作业、协调各个工种在施工中的搭接与配合、安排劳动力和各种施工物资的供应、确定各分部分项工程的目标工期和全部工程的完工时间等。
(2) 组织进度计划的实施。施工进度计划经监理及业主审批后严格执行。承包商要与监理及业主保持密切的沟通, 定期向监理及业主报告工程进展情况, 对监理和业主提出的变更指令和赶工要求及时做出反应和处理。
(3) 及时检查计划执行的结果和计划的偏差, 找出进度计划的影响因素, 采取纠正措施。
3.4 施工过程中的成本控制
必须根据预算和施工进度, 月初做出用工、用料以及机械数量, 结合市场价格计算出本月控制指标。施工过程中, 依据分部分项对每天用量连续记录, 完成一个分项后, 应同控制指标进行对比、评价, 找出存在问题, 以便对控制指标加以修正。
参考文献
[1]张建林.现代建筑施工管理模式初探[J].中华建设, 2007, (8) .
如何设计建筑企业绩效考核体系 篇10
目前,建筑企业薪酬收入、分配、管理等工作,大多还是建立在传统的主观模糊评定基础上。这种考核模式由于其存在主观性和模糊性,导致考核结果的准确性、公平性和合理性难以保障,从而容易影响员工的积极性。随着科学技术的发展,人力资源对企业生存和发展的重要作用已越来越得到重视,而绩效管理又是人力资源管理中非常重要的内容,直接关系到人力资源作用的发挥。因此,设计科学的绩效考核体系是实现企业健康、持续、稳定发展的重要因素,是企业综合实力的集中反映。构筑一个可以充分发挥员工积极性、激发员工工作潜力的绩效考核体系,这是建筑企业急需解决的问题。为解决建筑企业员工薪酬粗放管理、模糊分配的问题,科学合理利用人力资源,提高企业竞争力,实现企业持续、稳定、健康发展,应根据建筑企业的特点设计科学合理的绩效考核体系。
1 建筑企业绩效考核体系的特点及问题
1.1 建筑企业的特点
建筑施工企业不仅具有其它企业的一般特性,还具有其特殊的行业特点。主要体现如下:
第一,生产周期长。建设工程项目都具有生产周期长的特点,少则半年,多则四年、五年,甚至十年以上。
第二,流动性强。工程项目作为建筑企业的产品具有地点多变性,这在无形中增大了建筑企业对员工的管理难度。
第三,人员多。建筑企业属于劳动密集型企业,人员多,人员流动性较大。
建筑企业的特点在很大程度上决定了建筑企业的绩效考核体系应有别于其它企业,因此建筑企业应制定自己独特的绩效考核体系。
1.2 建筑企业绩效考核体系容易出现的问题
目前,在我国的建筑企业中采用绩效考核体系的还不多,考核的方式、内容往往也比较简单,与之相配套的管理措施更不完善。建筑行业的绩效考核体系目前主要存在以下问题:(1)绩效管理定位与公司战略目标存在偏差;(2)考核主体单一,员工参与度低;(3)考核方式僵化,指标欠科学;(4)考评方式单一,考评结果缺乏公信力;(5)缺乏沟通与反馈机制;(6)缺乏动态的监控机制;(7)绩效管理与人力资源管理不能有机联系,相互脱节。
2 建筑企业绩效考核体系设计
2.1 建筑企业绩效考核体系的设计原则[2,3]
绩效考核体系应选用成熟的绩效考核理论,如平衡记分卡(BSC)和关键绩效指标法(KPD)。并结合流程分析、职责分析、头脑风暴等手段,结合行业特点及企业现状,进行细节的设计。并遵循以下原则:
1)科学设置指标原则。在指标设计时必须突出建筑行业及本企业的特点。指标要与项目绩效考核密切联系,能够反映影响项目绩效水平的主要问题。
2)指标互补原则。设计的指标体系能够满足多层次和多因素的互补,多层次指标多因素互补和逐级递进修正,可以对各种主要因素进行全面考察。
3)可操作性强原则。绩效考核体系,必须具备较强的可操作性,对于关键指标的设定尽可能采用量化的指标。离开了可操作性,再科学、合理、系统、全面的考核体系也是没有意义的。
4)民主参与、公平公正原则。指标设计和绩效考评时,员工应全面参与并充分沟通协商。发挥出绩效考评的激励、导向作用,确保绩效管理工作的客观公正性。
5)相对稳定性原则。绩效考核体系一经形成,应保持其相对稳定。不宜频繁、过多修改。
2.2 设计绩效考核体系[3,5]
绩效考核体系的设计是一项十分繁杂的系统工程,必须结合企业自身特点和项目具体情况,把平衡记分卡作为绩效考核体系的基本框架,用KPI方法作为具体指标的设定方法,设计出一套既适应企业战略发展,又满足项目生产的绩效考核体系,实现提升企业核心竞争力和可持续发展的能力。
指标体系的设计应采用业绩指标和行为指标两类绩效指标。业绩指标用以考核员工工作量的完成情况,用于结果控制。业绩指标应以定量指标为主,绩效指标(KPI)与岗位业绩相结合。业绩指标对企业发展、工程运作和进度起主导作用,能够反映工程项目的运作情况。行为指标用以考核员工在工作过程中的行为是否符合规范,用于过程控制。行为指标是防止企业和员工的短期行为,有利于培育企业的竞争力,提高员工素质。具体指标可按如下内容进行设置:
1)根据企业的经营战略目标,将目标分解到每位员工,确定每个员工的工作任务。每个员工的工作任务以4~6个为宜。这些任务是每个员工的工作重点,也是考核员工工作结果的主要依据。
2)根据职务和岗位工作范围,确定相应的考核指标。
3)根据企业规章制度和企业文化,确定员工的行为是否规范。
2.3 绩效考核体系培训
绩效考核体系设计完成后,要对员工和考核工作的操作人员进行培训。通过对被考核者的培训,使他们了解、掌握自己岗位的具体指标;了解各项分值的形成过程;了解组织对个人的期望;对于考核者,首先培训绩效考核工作的用途、目的和意义,其次是绩效考核的内容、操作方法,以及误差的预防纠偏措施和技巧。如果考核者不能正确全面理解考核的目的和意义,做不到严格、准确,即使有非常完善的考核制度也形同虚设。
2.4 考核过程的沟通管理
有效的沟通是绩效考核体系的保障,考核者与被考核者之间必须经常进行有效的沟通和思想交流。绩效沟通的目的在于了解员工项目完成情况和思想状态,探讨指标的不足和改进方向,共同寻找解决问题的最佳方法,并根据沟通结果对指标进行调整。要想做好沟通工作必须有充分的准备和计划,并掌握谈话艺术和沟通技巧,从而达到以下沟通目的【4,5】:
1)让被考核者及时、准确了解自己的任务完成情况、行为的规范程度。
2)让考核者与被考核者就考核结果达成一致意见。因为每个人的思想观念不同,职位不同,关心的事物不同,对同一事件很可能会有完全不同的看法,甚至产生分歧。如果不同的观点和分歧不能得到及时化解,很容易造成员工的抵触思想,甚至形成不安定因素。
3)让被考核者了解领导对自己工作的看法。绩效沟通提供了这样的机会。
4)让被考核者看到自己的优势和长处。每个人都有自己的优势和优点,员工的优势能在绩效考核中得到肯定,就会激发员工的积极性。
5)指出被考核者存在的不足和提高、改进的方向。
6)找出绩效考核指标改进的内容和方向。
3 执行绩效考核体系的保障措施
仅有科学、合理、完善的绩效考核体系,不等于就能执行好,也不等于就能管理出效益。为了让绩效考核体系顺利实施并发挥出作用,必须有与之配套的保障措施。应采取的保障措施包括如下内容:
1)加强培训与宣传工作。首先,项目领导要改变管理观念,并重视、推动绩效考核体系的实施,带头进行全员培训,强调全员绩效意识,让大家认识到绩效考核不仅仅是一个部门的事情,而是全员参与共同承担的管理责任。
2)强化制度建设。设计绩效考核制度,是将绩效考核体系用制度化的措施稳定下来,是巩固绩效考核体系成果、督促员工认真执行的重要手段。
3)树立科学的绩效考核理念。绩效管理体系必须与本企业的企业文化相一致。加强企业文化建设,强调以人为本、集体主义精神,形成民主讨论的风格,创造学习氛围。
4 结语
在设计绩效考核体系时,应从企业的战略目标出发,并充分体现“以人为本”的核心和本质,把员工的职责和工作业绩作为绩效考核的主要依据。在实施过程中一定要规范化、科学化,做到尊重知识、尊重人才,才能增强企业的凝聚力,提高企业的竞争力。
摘要：文章分析了建筑企业绩效考核体系的特点及存在的问题,据此设计了建筑企业绩效考核体系,并提出了执行绩效考核体系的保障措施。
关键词：建筑企业,管理,薪酬,绩效考核
参考文献
[1]舒新林.建筑施工企业项目管理人员绩效考核体系设计[J].人力资源管理,2011(12):132.
[2]吕新霞.企业绩效考核存在问题及指标体系建立的关键环节解析[J].经营管理者,2010(16):252.
[3]欧维.浅谈建筑施工企业项目部员工绩效考核的设计[J].中国集体经济,2010(10):123-124.
[4]黄琪.构建国有建筑施工企业绩效考核体系的探索[J].上海企业,2009(8):67-69.
企业薪酬体系设计分析 篇11
1．薪酬体系设计目标。激励性薪酬体系设计的目标应为：一是吸引和保留企业核心员工；二是激励员工；三是使员工的能力不断得到开发。这意味着设计的薪酬体系，对内要公平合理，不断提升员工的人力资源能力；对外要具有竞争力，同时符合国家和地方的法律、法规。
对内公平合理是薪酬体系的主题，解决的是内部一致性问题，考虑的是员工的投入和产出。投入，是以员工为完成岗位工作所投入的知识、技能和能力作为测量；限酬的依据。产出，是依据员工对公司绩效的贡献和业绩状况支付报酬。就是将员工具备的工作能力和与工作相关的能力、知识与薪资挂钩，以促进、激励员工不断培育、开发自己的能力，拓展相关知识，为企业开展人才活用创造条件。对外具有竞争力，是指公司本身的薪酬水平与市场的薪酬水平的比较，解决的是外部公平的问题。从国际上目前的趋势看，为了使自己的薪酬具有竞争力，大公司多会把薪酬调查所得的趋势线作为制定薪酬水平的依据。使公司的薪酬水平不低于市场平均的薪酬水平。
2．激励性薪酬体系设计考虑的因素。根据对激励性薪酬体系设计目标的分析，司得出激励性薪酬体系设计要考虑的因素有：企业业绩、生活水平、市场供求关系、劳动关系。其中，前两个是决定因素，后两个是调整因素。综合考虑这些因素，可以得到确定薪酬的五大指标：工作的价值、员工的价值、人力市场的情况、生活成本、企业的支付能力。工作的价值是指企业中每个岗位的工作价值，即每个岗位间的相对重要性，或每个岗位对公司业绩的相对贡献度，一般是通过工作评估或岗位评估来确定。员工的价值是指员工具备的工作技能和与工作相关的知识，通常根据员工的职务达成能力或职责掌握能力来确定，员工的相对价值确定的手段是绩效考核与技能鉴定。人力市场的情况是指人力市场上各种职种的薪金水平情况，就目前而言，薪金水平直接影响企业招聘计划的有效推行，市场薪金水平是通过薪酬调查确定的。生活成本是指员工维持一定生活水平所需要的生活费，目前我国许多地方政府都规定了城市居民的最低生活费，可作为企业的一个参考。企业的支付能力，一方面受到人力资本的投入产出的价值、带来的利益的影响，另一方面也决定于员工的生产力、公司的资本结构、用于再投资金额、经济状况和竞争能力等，这常常需要员工与公司管理层通过协商合作来解决。
3．激励性薪酬体系方案设计。以基本薪为中心的激励性薪酬体系中，除基本薪外，还包括奖金、以现金发放的补贴，以及福利、保障、股权、期权、有薪假期等，但重点在于基本薪体系的设计。
首先，要展开全面薪资调查，了解市场价位。进行调查主要了解以下几个方面：(1)同行业同职位的工资水平；(2)本地区其它企业的工资水平；(3)不同行业同职位的工资水平。企业需要多方位搜集信息，广泛调查深入研究，并对所得到的信息进行整理分析，可以得到市场上工资水平的最低值、最高值和中间值。
其次，确定基本薪体系。企业应采用职能薪体系，即以岗位为基础和员工的技能为基础并重的基本薪体系。在这个体系中，相同的投入与产出的员工，不论其年龄大小、工龄长短，其薪资值是一样的。当然，为了更好地吸引和留住员工，企业电可考虑在职能薪上以一定的增加率来设定工龄薪。这样，职能薪就可以根据人力资本的特异性的价值，如知识、技能、职位应负责任大小、职位解决问题的难易程度、工作熟练度等，来确定级别薪资形成薪资表。级别薪资确定后，就可以将公司现实的每一员工按其个人特异性套进薪资表中，决定出公司中每一员工的薪资。当然在进行薪资的测算过程中，应充分考虑公司的支付能力。
第三，确定薪酬体系。基本薪确定下来后，接下来就是以基本薪为中心的薪酬体系中其它薪酬形式的确定。薪酬形式的基本组合为：基本薪+奖金+补贴+《劳动法》规定的其它福利形式。当然，企业薪酬体系的具体选择是由企业的薪酬政策确定的，而薪酬政策又是由企业的发展战略决定的，所以不同企业人薪酬体系内容上是有差别的，是由企业的发展战略和企业定位的不同决定的。
最后，要及时调整工资水平。市场是瞬息万变的，企业工资水平电应不断调整。据调查，在调薪制度上，82％的企业每年调整一次。外资企业比国内其它同类企业在工资水平上具有竞争优势，但它们的工资制度电是在不断调整的。一些企业工资水平低，不是因为企业没钱给员工：，也不是不想给员工，而是由于人力资源部门工作人员失职，制度僵硬造成了无法给员工或无法多给员工，导致企业中层骨干的流失，影响了企业的竞争力，这必须引起企业高层的重视。薪酬制度创新：股票期权激励
作为对传统年薪制的改进，股票期权激励方案把金融市场上风险的衍生金融工具——期权与公司治理相结合，产生了委托——代理关系中人力资源管理的最新激励机制。同时，它把期望理论的努力——绩效——奖励关系中的绩效变为长期经营绩效，约束了企业经营中的短期行为。
1．股票期权的作用。股票期权(Ｓtock Ｏption)也称认股权证，实际上是一种看涨期权，是指公司给予员工(主要是高级管理人员)的一种权力，期权持有者可以凭权力在一定时期内(一般为3—10年)以一定价格(施权价)购买一定数量公司股票的权利。这只是一种权利，而非义务。即只有当行使期权时的股票价格高于施权价，有价差收入时，期权持有者才会行权，否则持有者将放弃行权，其本人并无损失。由于在有效市场中股票价格是公司长期盈利能力的反应，且是股票期权的价值所在，而股票期权至少要在一年后才能实现，所以要求经营者努力改善公司的经营管理，以保持公司股份的长期稳定增长，这样才能取得收益。正是股票期权的上述特点，才使其具有长期激励的功能，较好地解决了所有者与经营者之间的利益矛盾。
2．我国现行的几种期权模式。目前国内各公司进行股票期权激励的模式主要有以下三种。(1)流通股模式。这种模式先确定一个提取比例，从净利润中提取股票期权激励基金，然后购买由大股东转让的流通股。这种模式可以避开《公司法》的约束，一定程度上解决了股票来源的问题。(2)非流通股模式。采用这种模式，以非流通股票作为行权的股票来源，由于其价格一般在公司净资产左右，可以比较客观地反映公司的价值。但是，它不能像真正的股票期权那样对高管人员产生较强的激励作用。(3)增发新股模式。这种模式是真正意义上的股票期权模式，通常是在发行新股时向中国证监会申请将一小部分新股作为公司履行期权的股票来源。这种做法比较规范，但普通的行业获得批准比较困难，而且在股票的定价上也有一定的难度。
3 虚拟股票期权激励模式设计。首先，公司根据实际需要确定一个提取比例，从公司的税后净利润中提取虚拟股票期权奖励基金，作为以后设计虚拟股票期权的基础。提取金额府经过科学的匡算，力求公平合理。其次，确定虚拟股票期权的施权价，可以考虑在虚拟股票期权施权价与公司股票二级市场价格之间制定一个变动系数，使施权价与市价同步变动，从而使虚拟股票期权即使不能上市，一样可以接受市场投资者的价值评价。施权价的制定可以考虑公司的股票市场系数，同时应能够反映公司的长期经营业绩的发展趋势，如各项财务指标的增长情况等。第三，确定分配范围。一般虚拟期权的获得者为公司的高管人员和技术骨干，当然对公司的普通员工，如果他们对公司有突出贡献，也可以考虑给予一次性的一定数量的虚拟股票期权。第四，设定虚拟股票期权行使条件。一是期权行使的时间，即行权需要一定的等待期，一般应为3—10年，这样才能确保其长期激励作用，避免高管人员的短期行为，同时在行权时，也不允许其一次性行使全部期权，应分批行使。二是行权方式，主要有现金行权和非现金行权。现金行权就是按事前约定的行权价向公司支付现金，购买公司股票；非现金行权就是行权人在行权时将虚拟股票期权出售给公司，以获取行权价与股票市价之间的差价。第五，虚拟股票期权的出售条件。为了预防道德风险和保持公司的股权结构，公司对期权的出售应设置一些条件。如对行权业绩的恰当要求，对期权出售的对象的约定，对出售价格的约定等。
建筑企业管理信息系统设计 篇12
信息化是当今世界经济和社会发展的大趋势, 在建筑行业建立完整的信息系统同样有着重要的作用。在市场经济瞬息万变的环境中, 企业关心的不仅仅是诸如造价等单个技术问题的解决, 还更加关心工程建设本身和社会上所发生的各种关系更大利益的动态信息, 随时决定何种对策, 以保护本身的权益;其中包括投资风险, 投资回报率大小, 政策法规走向, 新技术及新材料的应用可能性, 施工技术、质量、安全、资金应用情况, 环保、材料设备应用, 设计变更等等。以上的应用科目远不是依靠单一软件能够解决的, 必须应用信息技术把上述内容有机地、有序地联系起来, 供建筑企业的决策者利用, 使建设项目有计划、协调均衡, 做到财力、物力、人力优化组合, 从而保证企业的社会和经济效益。信息化就是速度, 就是效益, 现在的竞争实际上是速度的竞争, 也是效率的竞争, 这种速度表现为市场的竞争速度、表现在采购竞争速度、设计以及制造过程的速度。任何一个企业都需要速度与效率整体表现, 因此说信息化加盟能够促进企业在速度与效率上的大幅度提升。企业的竞争越来越激烈, 传统的企业决策往往凭经验来进行, 难以适应急剧变化的市场需要, 要做出正确的决策, 就必须不断地得到及时准确的信息。
建筑企业信息化建设包含企业内部信息化和外部信息化。内部信息化是基础, 要在企业内部建立管理信息系统、资源计划系统等, 而外部信息化是相对企业自身而言, 要在企业与客户、企业与企业之间建立信息系统。企业信息化的设计目标, 就是:⑴对本企业发展战略进行分析;⑵对本行业的产业结构和产品大类分析;⑶对行业领导者、行业竞争者分析。企业信息化, 应从管理分析、产品营销和资本运营三个层面进行分析和定位, 确立适合本企业实际发展需求的信息化建设目标。在制订企业信息化战略目标时, 要考虑近期和远期相兼顾的原则, 要坚持“总体规划、分步实施、量力而行、务求实效”的方针。
二、系统分析
对管理信息系统的实施进行可行性分析, 是企业对系统进一步了解与正确认识的过程, 是企业对本身进行重新认识与解剖的过程, 是决定企业是否具备实施项目所要求的条件的科学论证, 也是企业立项后对软件选型的重要依据。可行性分析是企业对管理信息系统成功实施的重要前提, 是实施项目必不可少的步骤。因此, 企业在实施项目前, 是否做科学的可行性分析, 直接决定着项目实施的结果。以下就笔者所就职的建筑企业具体情况进行信息系统分析, 并设计管理信息系统。
1. 经济上的可行性。
首先, 随着企业的发展, 人员素质水平提高, 信息的收集及传递方式已成为员工基本技能, 内部网络及互联网的使用已是员工获取信息的必要手段, 所以无需太多的培训费用。其次, 企业及时、准确的信息沟通和信息反馈可以减少很多因信息不对称引起的损失和浪费。再次, 信息就是时间、就是机会, 良好的信息系统可以使企业在与对手的竞争中获取第一手资料, 走在竞争对手的前面, 为增添效益提供必要的保障。最后, 正确的信息传递可以使企业在生产运作过程保持对产品的过程控制, 减少因局部阶段造成的产品品质影响, 从而减少返工及不合格成品。
2. 技术上的可行性。
规范化、表格化的传递方式使得信息传递简单易行;而网络技术, 特别是互联网使用的普及, 以及便利的交通条件使得信息收集及信息传递十分方便;高素质的管理团队以及经验丰富的参谋集体是信息的过滤、综合、评价及决策基础;先进的电脑设备和工具仪器, 专业的软件使得对信息的处理分析高效准确。
3. 资源上的可行性。
企业各个部门分工明确, 人员充足, 既有高学历的年轻英才, 又有经验老道的资深工作者, 是坚实的人力资源基础。企业配置的先进的电脑设备, 以及方便的通信工具, 为信息系统提供了物力资源。企业大规模的生产车间和环境优雅的办公场地, 以及先进、齐全的生产设备等固定资产和雄厚的运作资本为项目的实施提供了强有力的财力资源。
4. 管理上的可行性。
企业经过多年的发展, 通过总结企业的生产发展经验以及借鉴其他成功企业的管理模式, 形成了一整套相对完整、严密的管理制度。层层把关、层层负责, 金字塔式的管理模式使得信息能够在企业内部及时、准确地上传下达。
通过以上对经济、技术、资源、管理四个方面的分析, 确定了企业管理信息系统的实施是可行的, 而且是势在必行的。
三、系统设计
企业信息化管理是全方位的, 要求经营者对企业的营销、设计、供应、生产、施工、质量、安全等都纳入管理范围, 这样才能使各项工作有条不紊、顺利地进行。
1. 各模块的功能。
营销:实现与外部的信息沟通与信息交换, 向外部宣传企业, 扩大公司的影响力, 与此同时, 在宣传与交流中获取大量的外部信息。将收集的外部信息进行筛选, 对有用的信息进行重点分析、重点论证, 为下一步参与投标、竞标做准备。确定投标项目后, 主持标书制作, 并主要负责商务标的制作, 完成后参加投标, 并总结投标成功或失败的经验。中标后向相关部门传达工程设计、质量、安全、进度要求等。
设计:收到营销投标计划后, 做相应的技术设计, 制作技术标。参与投标, 负责解释技术标部分。中标后做图纸及材料细化设计, 并参照图纸和实际情况做出材料采购计划表, 递交供应部采购。按照图纸要求和工地实际尺寸制作下料生产任务单交生产车间和施工部。
供应:项目中标后接到营销部门的材料选材通知, 提前联系供货商准备, 在接到设计部门提供的材料采购计划后, 核实材料类型、数量, 对供应商进行原材料采购。材料买回后清点、办理入库并记录台账。
生产:接到设计部门的生产任务计划单后, 按任务单数量到供应部门库房领取原材料, 并与供应部门办理出库手续。按照生产任务计划单要求执行生产任务, 按照加工顺序将原材料加工完成。
施工:项目中标后, 施工部门接到营销部门入场通知后, 及时与外部建设、监理、土建等方取得联系, 提前入场熟悉工地情况, 并为设计部门提供现场准确尺寸及产品供货时间要求。产品生产加工完成后, 施工部门与生产部门办理产品出库手续。产品到场后组织完成安装任务, 并负责现场的内部调节与外部调节。
质量:质量管理主要有两部分, 一部分常驻生产车间, 负责产品生产过程的控制把关及成品合格检查;另一部分定期抽查施工现场, 检验施工过程是否存在质量问题, 发现质量问题及时要求停工整改。
安全:安全问题同样分生产过程和施工过程两部分。
2. 业务信息流程图 (见290页) 。
四、系统实施及评价
1. 系统实施。
企业管理信息系统的实施是利用其中所包含的先进的管理思想与管理模式去规范企业, 提高企业的管理水平和生存发展能力。在实施管理信息系统时, 企业应该建立全局的、工程化的概念:即系统的实施是一项长期的、系统化的工程, 从可行性分析到项目的售后服务, 企业需要投入大量的人力、物力、资金, 因此, 为提高企业实施管理信息系统的成功率, 必须以工程观点来对待。各个职能部门在整个过程中起着关键的作用。多交流、勤沟通是保证系统实施最有 (下转第290页) 效的方法, 在充分交流、沟通的基础上建立可操作性强的实施计划, 实施过程要有效地控制实施进度, 做阶段性分析, 并根据实际情况及时调整实施计划。
2. 系统设计总结及评价。
建筑企业信息化的生产管理运作是当代建筑企业技术进步的核心, 设计一套完整且符合公司定位的管理信息系统是十分必要的。上述设计是笔者对管理信息系统的理解, 结合企业发展现状的基础上进行的, 很多地方存在着不足, 虽然对信息在各职能部门及与外界的传递上会起到一定的作用, 但建筑项目的实施周期长、范围广、交叉多, 上述的设计过于简单化, 难免对实施估计不足, 待深入学习管理信息系统及相应的管理学课程、经过仔细认真的研究讨论后, 方可设计更加合理实用的系统。
摘要：文章对信息系统的设计和实施进行了论述, 着重对建筑外装饰企业建立信息系统进行了分析。
关键词：建筑企业信息化,管理信息系统,可行性分析,实施评价
参考文献
[1].黄孝章.信息系统分析与设计.清华大学出版社, 2010
[2].李立新.建筑企业信息化技术的应用现状与发展对策.工程建设与设计, 2004
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