薪酬战略分析

薪酬战略分析（共8篇）

薪酬战略分析 篇1

目前的薪酬策略是否与公司的战略相匹配,并具体详细的说明原因。

宜家的经营策略:

低价,高质,开发经济型产品,增多购买及成本节约.宜家从20世纪60年代初的一家小邮购公司，其间经历过抵制与封杀，经历过高速的扩张，还遇到大大小小、各种各样的危机。到今天宜家拥有190多家分公司和7.6万名员工的大型跨国企业。

宜家已经从当时的致力于关注市场份额增长的“增长型”企业而演变成现在国际型的“成熟型”企业。

宜家（中国）有限公司人力资源总监也曾表示说,宜家是一家全面的薪酬福利体系公司.所谓全面的薪酬福利体系，也就是除了反映在财务上的工资、奖金和补贴外，还包括公司为员工提供的培训学习等发展机会、企业文化、工作与生活的平衡条件以及公司的整体运行环境等.同样的全面薪酬福利体系反映在财务上的工资和奖金等固定指标就没有必要一定全部满足员工的期望值，因为公司能够在其他方面予以弥补。

现在宜家的薪酬策略和它的经营策略相符相承，由于其致力于低价同高质,不难想到它的薪酬策略会将采用关注组织的财务指标,及在报酬的设计方面更注意控制成本.在当前的上海市场上,宜家公司的薪酬定位水平通常低于或者同市场的平均工资水平相当.在其公司的规模上,它已经从一家小型的欧洲当地企业,发展成了集团化规模的大型全球性企业.宜家的组织职能设置上的设置日益集权化,并结合世界各地分公司的当地情况分别部署适合当地开展业务的架构.由于宜家现在已经不需要以长期目标用于激励员工,在全球市场上的家具帝国的位置,现如今其只要做好每年的利润目标增长,便可以保持其商业地位.

薪酬战略分析 篇2

美国著名的薪酬管理学家科维奇提出的战略薪酬概念指出“将薪酬上升到企业的战略层面, 来思考企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理体系来支撑企业的竞争策略, 并帮助企业获得竞争优势”。

二、设计战略性薪酬管理策略的原则

1. 战略向导原则。

薪酬策略是企业策略、业务发展策略的附属系统, 企业策略及业务发展战略决定着薪酬策略, 薪酬策略则必须以企业策略、业务发展策略为向导。

2. 战略匹配原则。

薪酬策略必须与企业策略、业务发展策略达成一致, 达到互相配合、互相补充的效果。而独立于企业策略、业务发展策略之外或与之相距甚远的薪酬策略, 无论设计得多么科学和完善, 也不会是好的薪酬策略。

3. 尊重自身规律原则。

虽然薪酬体系是企业人力资源体系的若干组成成分之一。但它在整个人力资源管理体系中却起着带领、维持、变革、诱发的作用。所以它虽然是一种从属性策略, 也应必须充分尊重其自身规律。

三、战略性薪酬管理的策略分析

1. 制定绩效工资制度

(1) 绩效工资制度的推行要想成功, 员工必须要了解到他们为了达到一定的生产份额所作出的努力会使他们的薪金增加, 如此之后他们才会运用其技术和精力去完成工作目标。

(2) 实行绩效工资制度的企业, 除了最高管理者必须保证有充足的资金来实现对员工报酬的承诺, 相应的人力资源管理人员还必须完善奖励制度和考核流程, 使员工的绩效可以被精确地测评出来。

(3) 此外还要有能够准确评价员工绩效的评价标准, 具体应该包括测评流程和最终结果。主要的绩效考核标准应包括工作时间、工作效率、工作质量、工作数量等。

2. 应对不同战略要求的薪酬策略。

企业可以根据不同的战略要求从以下四种薪酬策略中择优采纳:市场领先型策略;市场跟随型策略、市场落后型策略、混合型策略 (如图) 。

(1) 市场领先型薪酬策略, 即企业的薪酬水平高于同期市场的薪酬 (图中的MB段) 。市场领先政策明显适合于有发展性战略规划的企业, 企业需要在其所在行业竞争市场份额。主要目的是为了吸引和稳定重要职位的优秀人才以及增加投入性企业发展规划的资金, 例如研发和开拓市场。

(2) 市场滞后型薪酬策略, 即企业的薪酬水平在同期市场薪酬线之下 (图中的AM段) 。市场滞后政策适合低成本的企业发展规划, 但这样会导致企业员工流失, 尤其是高素质、高能力的企业管理人才, 降低企业在市场中的竞争能力和创新开拓能力, 最终会丧失向市场供应产品的资格。因此企业在考虑成本节约的同时还应注意生产力水平和产品质量的问题。

(3) 市场跟随型薪酬策略, 即企业的薪酬水平与市场薪酬线齐同 (图中的M点) 。市场对应政策对企业来说是一种相对安全的办法, 但这一薪酬制度明显并不适合低成本企业规划, 但却有可能更适合于区性别战略, 因为有些企业是采取市场对应的政策来节约资金以满足其高成本的企业经营或人力投资, 例如购买设备和人才培训, 从而达到区别战略的目的。

3. 注重薪酬内在的激励作用。

从战略性角度分析, 薪酬的形式可分为内在薪酬和外在薪酬两类。内在薪酬是指员工在工作过程中获得的自我满足和心灵收入, 即对工作的成就感, 自信感, 达到了有价值的贡献和较大的影响力等, 企业则可以通过工作内容、工作设计、工作合作伙伴等来发放内在薪酬, 让员工从工作本身中得到锻炼和提高。

4. 让员工参与薪酬制度的设计与管理。

企业在制定薪酬制度时, 要企业上下相互沟通和协调, 沟通、参与和信任会显著改变人们对薪酬的看法及对薪酬制度含义的理解, 同时也会积极做出相应的回应。同时让员工参与薪酬制度的设计、与企业对薪酬制度的目的进行沟通, 能够增加管理者与员工之间的信任度, 这不仅能使带有缺陷的薪酬系统变得更加有效, 也会增加企业的创收。此外举行企业薪资听证会, 寻找双方都满意的结合点, 也会实现劳资双赢。

四、总结

薪酬作为人力资源管理中战略性激励的核心之一, 应该根据企业行业特点和市场具体情况, 设计和实施具有战略性激励功能的薪酬策略体系。这是企业人力资源管理所面临的一个重大任务, 是员工在工作过程中所追求达到的个人目标和工作积极性产生的源泉, 是决定企业战略性激励有效与否的关键因素。

摘要：薪酬作为人力资源管理中战略性激励机制的核心之一, 是工作人员为企业劳动所追求的个人目标和工作动机产生的直接源泉, 是决定企业战略性激励有效与否的关键因素。企业制定的薪酬策略必须在企业发展规划的指导下进行。一般来说企业选择的薪酬策略有以下几种:领先型薪酬策略, 跟随型薪酬策略, 滞后型薪酬策略和混合型薪酬策略。

关键词：薪酬,企业,人力资源管理,激励,策略

参考文献

[1]刘洋.浅议企业战略性薪酬管理[J].黑龙江科技信息, 2008, (7) .

薪酬战略分析 篇3

关键词：薪酬战略；人力资源效能；人力资本；心理契约

中图分类号：F406.15文献标识码：A文章编号：1000-2529(2008)03-0095-05

薪酬必须明确其根本目的，必须与企业战略和价值导向匹配，只有从战略上进行薪酬的系统化设计才能发挥薪酬效用的最大化。薪酬战略实际上是看待薪酬职能的一整套崭新的理念，它的核心是作出一系列薪酬战略决策。一般情况下，企业需要首先作出一系列根本性决策，即确定企业的战略：本企业应该进入并停留在什么行业，企业靠什么赢得并保持在本行业或相关产品市场上的竞争优势，一旦企业战略确定下来，企业需要接着回答的一个问题是：企业如何依靠薪酬战略来帮助企业立于不败之地。

一、引言

戈麦斯等人认为，薪酬战略是能对组织绩效和人力资源的利用的有效性产生影响的关于薪酬决策的选择，这些薪酬决策能适应企业面临的内外环境制约，能引导各个部门和员工为实现企业的战略目标而努力。薪酬战略的核心是以一系列薪酬选择帮助组织赢得并保持竞争优势，薪酬方案选择的成功与否取决于这种方案与当时的组织的权变因素是否相符。Gomez-Mejia(1988)从薪酬的宏观角度来理解，认为薪酬战略是管理人员根据具体的经营环境，可以选择的全部支付方式，这些支付方式对企业绩效和有效使用人力资源产生很大的影响，它包括：薪酬的决定标准；薪酬的支付结构；薪酬的管理机制。米尔科维奇指出，薪酬必须支持企业的经营战略，战略视角的薪酬要关注那些能帮助企业获取和维持竞争优势的薪酬选择；不同的经营战略决定着不同的薪酬战略，企业经营战略与薪酬战略之间的联系越紧密或彼此越适合，企业的效率就越高；设计成功的薪酬，可支持企业的经营战略，能承受周围环境中来自社会竞争以及法律法规等各方面的压力；它的最终目标是使企业赢得竞争优势，保持竞争优势。

薪酬战略与组织绩效之间关系引起研究者广泛的关注。早期研究集中于证明薪酬战略对组织绩效的直接贡献，近期研究者则关注解释薪酬战略与组织绩效之间的中间作用机制。到目前为止，研究者做了大量的理论和实证工作，试图证明薪酬战略契合对组织绩效的贡献和影响，解释薪酬战略契合与组织绩效之间的作用机制。总的来说，实证研究已基本证实薪酬战略对组织绩效变量有正向影响。但是研究者还没有解决薪酬战略通过何种作用机制影响组织绩效这一问题，这两者之间仍然是个“黑箱”(Becker and Gerhart，1990；Becker and Huselid.1998；MoMahan etal，1998；Dyer and Shafer 1999)。因此解释薪酬战略与组织绩效之间的关系，构建两者之间的作用机制，打开这个“黑箱”，是目前人力资源管理研究者有待解决的问题。人力资源管理系统(HRM)是一个投入一产出过程。在战略人力资源管理(SHRM)中，我们必须对人力资源效能和组织绩效加以区分。人力资源效能是实现组织绩效的中间过程，它的可控性更强，可以通过人力资源管理政策、活动等来实现，而较少受外生变量的影响；而组织绩效则是各个因素互相促进、影响的结果，它包含了组织系统以及系统外部的各个变量。人力资源效能主要包括人力资本和员工行为心理两个方面。

二、薪酬战略与企业绩效：人力资本的中间效应

基于资源基础观的战略，人力资源管理理论强调战略的执行必须建立在企业资源和能力的基础上，企业竞争优势只有在独特于竞争对手并且创造高绩效的价值时才会出现。企业主要通过资源的创造和保持两个阶段获取竞争优势(Chen和Kuo，2004)。资源创造关注建立竞争优势的资源，而资源保持则关注如何保持这些资源。企业在资源建立阶段必须利用和加强员工的素质能力。素质能力是那些嵌入员工之中、具有创造竞争优势潜力的特征(Chen和Kuo，2004)。在高度竞争的环境中，成功的经验通常迅速遭到严重的模仿，因此在资源保持阶段，企业强调如何保护资源而胜于关注资源的创造；员工在生产过程中积累的经验和强化的固有技术有利于生产工艺流程的创新、降低成本、增加产品性能等，从而使产品更加复杂，具有竞争力而不利于竞争对手理解和模仿。Wright等(1994)认为员工的特征只有通过员工行为的展现才能对企业产生价值，而员工首先必须具备表现预期行为的能力。员工通过改进产品和服务的运转流程不仅能够降低成本，同时也能够增加产品的可靠性和顾客满意度(Youndt和Snell，2004)。员工的素质能力能够带来企业绩效和竞争地位的提升。Delanev和Huselid(1996)则把人力资源管理活动分类成关于员工技能及知识、关于激励的和关于工作结构的三类，并认为人力资源管理通过这三个方面来影响组织绩效，而前两项都与薪酬战略直接相关。

人力资本作为智力资本的一个重要组成，指个体员工的知识、技能和经验(Youndt和Snell，2004)。人力资本理论认为，组织能够通过内部开发现有员工的知识和技能或在外部劳动力市场吸引具有高知识和技能水平的员工来增加企业的人力资本。人力资本能够通过开发新的创新流程、去掉耗费成本的步骤、降低投入、增加有效性等帮助企业降低产品和服务的运转成本以改善绩效，提升竞争优势(Youndt和Snell，2004)。Wright等(1994)认为高水平的人力资本(或者员工技能)能够使企业具备更高的能力开发满足生产要求的更有效的方法，并应对外部环境的变化，从而使企业获得持续的竞争优势。与企业战略相一致的薪酬系统通过提高有竞争力且结构合理的薪酬吸引高水平的人才，使得组织可以挑选出对组织具有承诺感的新员工；能够通过薪酬的筛选效应，选择符合企业战略要求的、具有重大价值的人力资本，提高员工的动机水平，进而提升员工努力为本企业工作的意愿(Pfeffer，1998)；通过薪酬的激励效应，对高水平的人力资本的工作态度和积极性产生巨大的作用；通过薪酬的保障效应与企业其他管理制度的配合，能够减少高人力资本的流失率。如果企业的人力资源管理措施能够影响员工的动机和能力，就可能影响员工对企业的贡献水平从而促进企业的整体绩效水平(Bailey，1993)。

薪酬战略激励了员工发展专用性人力资本或通用型人力资本，形成不同类型的企业绩效和竞争优势(见图1)。通过员工的在岗学习。员工能够培养更多的针对于本企业的特殊的能力(赵曙明，2001)。员工在工作中往往通过干中学形成专用知识。这样的人力资本只对特定企业具有价值，一

旦员工离开该企业则该人力资本的价值便急剧下降。专用性人力资本使得员工和企业形成了相互锁定的交易关系，员工和组织之间形成了较强的关系型契约，鼓励相互忠诚。另外一个方面，员工具有的专用性人力资本也使得企业能够获得较高的市场绩效。资源基础的企业观认为，企业能够获得较高的绩效，在于企业是否拥有稀缺性、难以替代的核心资源。通用性人力资本在市场上很容易购买，难以成为企业竞争优势的基础。当一个企业拥有的员工具有的都是通用性人力资本的时候，企业便难以获得超额利润。相反，如果一个企业拥有较多具有专用性人力资本的员工，企业很容易构建自身的核心能力，从而得到较高的绩效表现。专用性人力资本使得员工和组织之间形成了交易锁定，从而降低了员工的流动率(Williamson，1975)。员工流动率的降低能够降低企业的招聘成本、培训成本等，从而提高企业绩效(程德俊等，2004)。专用性人力资本还能够使得通过在员工和企业之间形成关系性心理契约，提高员工满意度和忠诚感，从而诱导员工更多的组织承诺。因此，不同的企业战略与不同类型的薪酬体系相契合，会引导员工积累不同的人力资本，或通用型人力资本，或专用型人力资本；导致不同的企业绩效，或短期绩效或长期绩效，最终形成不同的竞争优势，或临时或长期而稳定的竞争优势。

三、薪酬战略与企业绩效：组织成员关系和行为的中间效应

行为科学理论把员工行为作为组织战略和组织绩效的调节变量，并认为人力资源管理的目的是为了引导和控制员工的态度和行为(Jackson，1989)。由于组织特征和组织战略不同，员工的态度和行为对组织绩效的影响也会有所差异。因此，有学者认为应该强调人力资源管理体系与企业战略的匹配，从而促成适合组织战略发展需要的员工态度和行为。Schuhr和Jackson运用行为科学理论论证了这一观点，同时提出除了人力资源管理体系与员工态度和行为的横向匹配外，还要实现人力资源管理体系同组织过程的纵向匹配即人力资源管理必须与组织其他资源实现整合。因此不断变化的组织战略需要不同的人力资源管理活动和员工行为与之匹配。Mckinley等人的弹性理论认为：基于企业员工技能和行为的多种组合(即人力资本的多样性)和企业确认、开发与发展员工技能和行为的人力资源管理体系(即灵活的人力资源管理政策和活动)能够保持员工行为和战略匹配的灵活性。Wright.Dunford和Snell于2001年提出了应该关注的三方面内容：一是横向匹配和纵向匹配；二是提高人力资本的多样性；三是提升组织成员关系和行为，包括心理契约、组织公民行为等。

心理契约之所以引起学术界和企业界的共同重视，主要原因在于心理契约的违背对员工态度和行为的负面影响，以及进一步造成的组织效益的损失。过去的研究一致认为雇员对心理契约违背的认知与不良的雇员行为(包括离职行为、渎职行为)存在高度正相关；与积极的雇员行为(如工作绩效、组织公民行为、组织承诺、呼吁行为)和态度(如工作满意度、组织忠诚度)存在高度负相关Turnlev ＆ Feldmau提出了心理契约违背的食言模型(discrepancy model)(见图2)。Turnlev & Feldman指出，并非所有对心理契约的食言都被理解为心理契约违背，并非所有的心理契约违背都造成雇员的敌对态度和行为。将食言理解为心理契约违背的影响因素主要有三个：雇员期望的来源、心理契约破裂的具体因素、食言本身的性质；心理契约违背对雇员行为的影响主要受到个体差异、组织实践、劳动力市场特征等中间变量调节。为了分析心理契约与组织效果之间的关系，国外学者进行了大量的实证研究。这些研究结果表明，心理契约破坏会降低满意感(Robinson et al，1994)、组织承诺(Coyle-Shapiro&Kessler，2000)、留职意图(Turnley & Feldman，1999)以及角色内和角色外绩效(Robinson，1996)。当组织满足员工的期望，保持员工与组织之间的心理契约关系时，员工会回报更高水平的组织支持、感情承诺、角色内和角色外绩效以及更低水平的离职意图(Turnley et al.，2003)。此外，还有很多研究为进一步阐明心理契约和组织公民行为之间的联系提供了实证支持(Robinson，1996)。虽然心理契约的履行程度会影响员工面向组织和个人的组织公民行为，但与面向组织的行为更相关(Turnley et al.，2003)。

Wirght & Snel(2001)基于员工的认知和态度是其行为的关键前因，假设人力资源管理通过态度影响其行为和努力程度，将集体的态度(用工作满意度和承诺度来表示)作为中间变量，研究了一个企业中174个独立的工作小组的人力资源管理与集体行为(如离职率与缺勤率)的关系，结果表明工作态度部分地中和了人力资源管理对企业绩效的影响，证实了态度确实部分地扮演着人力资源管理与企业绩效之间的中介角色。Seven(2001)的研究假设在服务型企业中雇员的态度、行为会极大地影响服务的质量，人力资源管理可以通过影响雇员的组织承诺度对顾客满意度发生影响，他选择了13个服务型企业中35个工作小组的样本，验证了人力资源管理、组织承诺度和顾客满意度之间的关系，结果证实了假设，组织承诺度确实是人力资源管理与企业绩效之间的中间变量。

浅谈战略-薪酬之间的关系 篇4

战略与薪酬之间的关系

在很多企业往往会碰到这样的问题，当企业战略定下来了，职能部门在如何设计本职能的战略去支持公司的战略方面不知道如何下手。另外，对于很多企业来说，公司战略就是市场目标或者是销售订单目标，没有一个详细的互动、协同的整体方案，要求各部门在公司市场目标的指导下，自己制定本职能的战略。在无章可据的情况下，如何制定人力资源部门的战略，就给人力资源经理带来很大的困惑？

首先，我们先把公司战略－人力资源战略－薪酬战略之间的关系先理清楚。

1、企业战略是企业经营方向与目标决策过程与活动。它是决定着企业将向何处去，要做什么，在什么市场做什么产品，最终要做到多大的规模？它是企业总的指导方针，企业的人力资源制度、薪酬制度都是为实现企业战略而服务的，企业战略决定了企业人力资源制度的结构与规模，从而决定了企业薪酬支付的结构与规模。

2、企业战略定下来以后，人力资源部考虑的是如何能够提供支持战略实施的人才，为战略实施提供良好的保障，这就是人力资源战略的核心。我想，可以从四个方面来考虑：一是，盘点现有人才，保留住现有的人才队伍；二是，发现可以培养的好苗子，为战略实施提供人才梯队；三是，从外部引进合适的人才，加强战略实施的执行能力；四是，及时激励，提高战略实施队伍的士气和运营效率。一项战略的保障，最重要的就是人员素质的保障，所以，人力资源战略一定得要围绕提供人才资源上设计。刘邦评定天下后，论功行赏，他认为萧何功劳最

大，其中一个最重要得因素就是，无论刘邦在前方打了多少次败仗，萧何都能为他源源不断的提供兵源和粮草，为最终战胜项羽提供了人员保障。

3、要为战略实施提供人才保障，最重要的就是薪酬战略，价值如何分配对于人力资源战略的成功与否生死攸关。分配的问题，是企业与员工雇用关系维系的至关重要的一点。所以，薪酬战略解决的就是对谁支付，对什么样的员工支付？支付多少的问题？这也可以从五方面来考虑，一是，企业的薪酬制度配合企业的战略吗？二是，企业的薪酬是否具有外部竞争力；三是，企业的薪酬制度是否具有内部公平性；四是，企业的薪酬制度是成本节约的吗？五是，企业的薪酬制度是有效率的吗？只有解决上面五个问题，薪酬制度才能与战略相匹配，相一致，达到驱动战略实施的作用。

薪酬战略如何从五个方面驱动战略

1、企业的薪酬制度配合企业的战略吗？也就是现有的薪酬制度能否驱动公司战略的实施，与业务战略有机地结合起来，有效推进公司战略和业务经营战略的实施。人力资源部通过选择一系列报酬策略来帮助组织赢得并保持竞争优势。在电影上，我们常常可以看到这样的场面，要冲锋某个山头，组织了敢死队，在出发之前，部队长官准备一筐筐的银元摆在队伍面前，长官说：兄弟们，只要你们把他攻下来，这些都是你们的了。这就是在特殊情况下的薪酬策略。如果，今年公司的销售策略是要提高销售量，对销售员的提成考核上就主要是销售量；如果是提高利润收入，对销售员的考核主要是毛利率的，如果是新产品推广，就要适当提高固定工资比例和新产品销售的提成系数。同样，企业在不同的阶段也有不同的薪酬策略，在初创期，更多的是采取长期激励的方式，在发展期，奖金的比例比较高，在成熟期，短期激励和长期激励要结合起来，在衰退期，要节约人工成本。所以薪酬制度一定要能够驱动企业的战略推行，否则就会拖后腿。

二、企业的薪酬是否具有外部竞争力？员工往往都喜欢拿薪酬来进行比较，会和外部同等职位进行比较，如果觉得拿得多了就会产生满意感，如果拿得少了，就会产生不满意感。员工对薪酬的满意度会影响员工的工作效率。另外，在选择企业的时候，报酬是很重要的选择因素，拿招聘企业的待遇和现在企业、选择企业进行比较，往往会选择薪酬较高的单位。所以，薪酬制度要定期进行薪酬调查，及时调整薪酬水平，保留、激励现有人员，吸引高素质的人才加入到队伍中来。在国内企业，外部人员在不了解企业的情况下，往往认为员工工资高的企业一定是好企业，所以很多工资高的企业往往汇集了一大批高素质的人才，工资低的企业汇集了一般人才，缺乏高素质人才，对企业的长远发展不是一件好事情。战略的实施需要一群能打仗的队伍，如果这队伍都不合格，这仗可就岌岌可危了。

三、企业的薪酬制度是否具有内部公平性？员工不仅仅喜欢和外部企业同等职位进行比较，还喜欢在内部进行比较。特别是和同等职位、同等职级的人进行比较，如果发现自己干得多，拿得少了自然就会不满意，如果干得少了，拿得和别人一样多，干得多的人也会不满意。“不患寡而患不均”平均主义的思想对企业来说是一个非常具有伤害力的不好现象，在很多企业绩效考核无法推行，其中一个很重要的原因就是平均主义思想在作怪。所以，我们对价值评价一定要科学，价值贡献大的人拿得自然就多，价值贡献小的人拿得自然就少，贡献越大拿得越多，只有把差距拉开来来，才有激励作用。当然这前提就是建立职位评估系统和绩效系统，分配的依据能够说服员工。否则，适得其反。在战略的实施过程中，必然要及时论功行赏，只有解决了内部公平性的问题，才有意义。

四、企业的薪酬制度是成本节约的吗？薪酬设计要考虑企业的支付能力和投资回报率，高薪对于优秀人才的引进当然具有不可替代的吸引力，但是，企业的薪酬标准在市场上应该处于什么位置要视企业的财力，人才的可获得性等具体条件而定，不能一味的强调高薪。薪酬制度不能完全提供一个物质上的报酬，要配合非物质因素，建立一个全面薪酬制度，为员工提供一个可选择性和吸引力的薪酬包。在薪酬支付上，也要对不同的人才类型制定不同的薪酬标准。核心人才、通用人才可以提供市场领先策略，辅助性人才提供跟随市场薪酬策略，而对独特人才可以采取合作的形式，这样，人力成本的投入才能有科学、合理的回报。在企业成本中，人工成本占有很大的比例，这大比例的投入能否起到作用，对战略的最终财务目标有很大的贡献作用。

五、企业的薪酬制度是有效率的吗？这是执行的问题，当前面的四个因素都考虑了，但是在执行上出现了问题，还是不能达到应有的效果，“万事俱备，只欠东风”。企业与员工之间的基础是互相的信任，如果没有了信任，一切都会是空中楼阁。所以，制度出来以后，如果不能秉公执行，或者是朝令夕改、虎头蛇尾。搭建起来的信任基础，就会一点一点被腐蚀掉。这时候，你跟员工谈战略，谈方向，还能起到作用吗？所以，建立制度的有效执行机构非常重要。薪酬制度的实施不仅仅要专业，而且要得到企业的高度重视，规矩定下来以后，就要坚决的执行，不能因为个人的权威而损害公平、公正性。

总结

以上可见，企业战略是薪酬战略的指导方向，薪酬制度的制定和实施不能偏离企业战略的要求，薪酬战略是企业战略能否实现的一个至关重要的驱动因素。

薪酬战略分析 篇5

科技企业生存和发展的灵魂，但是不合理的薪酬设计造成企业项目人员的工作积极性不高，对企业牢骚满腹。如何制定一个针对项目人员的合理的薪酬设计就成为了企业管理者的烦心事。针对项目人员所制定的薪酬设计的方案，可以有效提高项目人员的工作积极性以及对企业的满意度，从而为企业创造更多的价值，企业也得到了更好的发展，实现了员工与企业的双赢。由此可见，为项目人员制定一个合理的薪酬设计的方案对于企业的长远飞速发展是至关重要的。引言： 对于高新科技企业，创新是企业生存和发展的灵魂。但是创新项目研发周期过长或项目半途夭折等原因所造成的项目人员无法及时拿到薪金的问题，严重影响了项目人员的工作积极性。为项目人员制定一个合理的薪酬设计的方案，是高新科技企业的当务之急。如何制定一个针对项目人员的合理的薪酬设计的方案就成为了企业管理者的烦心事。针对项目人员所制定的薪酬设计的方案，可以有效提高项目人员的工作积极性以及对企业的满意度，从而为企业创造更多的价值，企业也得到了更好的发展，实现了员工与企业的双赢。由此可见，为项目人员制定一个合理的薪酬设计的方案对于企业的长远飞速发展是至关重要的。【客户行业】生产制造业 【客户背景】

贵州省某液压股份有限公司是中国航空工业(集团)有限责任公司下属某航空液压有限责任公司独家发起的上市公司，是省级高新技术企业，具有近40年从事高压柱塞液压泵/马达研制生产的技术经验；是一家从事军用高压柱塞泵、马达研发、生产的军民结合型专业化企业，现有员工1500余人，经过四十余年的创业发展，已经成为军民结合型航空航天和民用工程机械配套液压泵与马达科研生产的专业化大型骨干企业，是国务院批准的全国基础件特定振兴企业之一。该公司是目前中国实力最强、规模最大的高压柱塞液压泵/马达科研、制造基地。公司拥有一支几百名具有高、中级专业技术职称的科研技术队伍；产品研制生产实现了CAD/CAM辅

助设计和辅助加工。在军品的研发上，该液压公司致力于科技的不断创新，密切跟踪主机型号开发配套新品，在航空、航天领域的配套率达到90%以上，成为不可缺少，难以替代的专业化企业。在民品的研发上，该液压公司的民品在国内市场占有率高、配套面广、出口量大。自行研制开发的40个系列600多个型号的高压柱塞液压泵/马达在国内同行业的市场覆盖面和占有率居于领先地位，产品广泛为国内工程机械、建筑机械、农用机械、矿山机械、冶金机械、船舶机械、工业机械、铁路机车等行业的液压系统提供配套；公司拥有自营进出口经营权，随着外贸出口不断增长，产品已远销国内外诸多地区，赢得了国内外用户的好评。【现状问题】 该公司的主要产品是液压配件，所生产的产品不是产业链上的最终产品，需要根据主机

型号来开发配套产品，一旦主机型号改变，液压配件就需要进行重新的设计研制，这种现象，导致设计部门的设计研发项目往往是在外界客观影响的情况下半截夭折，项目没有成果实现，但是研发费用已投入很多，同时，由于项目没有按计划完成，研发设计人员的项目研发奖自然也就泡汤，使得研发设计人员的研发积极性大大受挫。同时，由于产品的特性，研发项目往往周期都比较的长，而对研发设计人员的激励措施是现在每月发放一定的工资，待项目研发成功后一次性地给予高额奖励，但是很多人员不看长远收益，非常关注目前的实际收入，鉴于目前现状收益与市场水平相比不具有竞争性，研发设计人员出现“孔雀东南飞”的状况，或者是得过且过，不能有效地激励项目人员投入到项目研发之中。另外，在新品研发过程中，往往是涉及到设计、工艺、加工等各个环节，而作为项目的负责人员，由于仅是精通某一个环节的技术，所以在推动整个项目的过程中就会出现比较吃力费劲的现象。如何有效地调动每一个环节的研发技术人员的积极性，实现整个项目的高效运作，是该公司项目人员关注的关键之处。

【华恒智信分析解读及解决方案】 针对该液压公司所呈现的各种问题，综合而言，就是关于如何对研发技术人员进行有效激励的问题。其激励难点主要体现在如下几个方面：

1、由于产品不是最终产品，会受到主机型号的变化牵制，而且在对研发产品的市场认可应用性上也不能很好地加以明确鉴定。如果研发项目中途停止，那对项目人员是应该按照原先的约定进行相关奖金的发放呢，还是不予发放呢？

2、项目周期长的特性与某些项目人员注重眼前利益的状况无形中形成了一定的矛盾。公司是该先预先发给项目人员一定的奖励，还是在项目结束后一次性奖励，往往成为企业权衡风险与收益的关键。

3、涉及不同环节的项目人员在同一个项目中的合作，孰重孰轻，在项目负责人管理上存在一定的难度，同时，传统的以项目进行奖励的模式无法顾及到每一位人员的价值体现，对于项目人员的激励也就大打折扣。对于这些难点，华恒智信顾问团队提出了其对项目管理的一些见解，指明了对研发技术人员如何进行有效激励的新思路。对于该液压公司而言，主要的项目多数是新产品开发、产品设计改进、工艺改进等为提高公司效益的技术性项目，项目成员主要包括设计人员、工艺人员、工装设计人员、质量技术人员及其他技术人员。在对这些技术人员进行激励方面，华恒智信顾问团队建立了有效的

薪酬体系——采取项目津贴的模式进行激励。

对技术人员进行项目津贴激励时，其项目津贴的总收入，主要是从项目津贴、新增新产品收益、老产品的优化完善奖励和风险保障金四个方面来体现。★ 项目津贴，主要是体现技术人员参与产品开发、产品设计改进、工艺改进、质量攻关等环节的工作业绩，根据项目的不同难易程度确定不同的项目津贴金额，通过项目过程中的履职情况、所承担角色责任予以发放。对于项目津贴，其设定、发放与分配的方式主要是： ①根据项目的难易程度进行等级分类，不同难度的项目对应于不同数额的项目津贴，如表一所示：

②项目津贴的发放核算到项目小组，项目小组成员根据个人能力的不同，即在项目过程中所承担的角色责任的不同划分为不同的等级，对应不同的项目奖金系数（如表二所示）；根据参与项目的难易程度、项目成员人数及在项目中所承担的角色责任，计算出每个人所获得的项目津贴。这样，每个成员在项目中的作用就体现于其自身的努力与否，不需要别人的催促与强制管理，自觉性地去完成工作，使得项目负责人在项目管理中更为轻松自如。

③项目津贴采取预发制，以按月核算金额的方式进行发放，将项目周期按照月度分段计

薪酬管理现状及分析 篇6

------以安利公司薪酬管理为例

行政管理（2）班 陶梦迪 090150802 薪酬的本质是公平的买卖和交换关系，薪酬是指雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入以及各种具体的服务和福利之和。直销业的薪酬主要属于计件薪酬中的累进计件工资制，即每一个从事直销业的直销员每个月的薪酬直接跟该月其销售出去的产品份额有关，直销员从其销售出去的产品中按一定的比例提成，销售额越高，提成比例越高；销售额越高，该销售员的薪酬越多。但是不同的直销公司在薪酬激励方面也有些小的不同，本文以安利公司为例，探讨安利公司薪酬管理的现状并对其进行分析。

安利，是美国最大的著名直销企业。主要经营日用消费品，涵盖了纽崔莱营养保健食品、雅姿美容化妆品、个人护理用品、家居护理用品和家居耐用品等系列，安利同时兼任生产及销售商。同时，在我国直销产业中做的最好的也属安利公司了。

根据不同的标准，薪酬可以分为不同的成分。根据员工得到的是否是直接的货币，薪酬分为货币性薪酬和非货币性薪酬。货币性薪酬主要是日常的工资、津贴和补贴分红。非货币性薪酬主要是指组织为员工所提供的各种保险福利、定期或不定期的实物发放，还有组织为员工们举行的文娱活动等。不论是安利公司的直销人员还是普通的安利客户，只要购买安利产品到达一定的额度，都会有佣金返还，消费额越大，佣金的返还比例越大，消费额是有上限和下限的，今年安利公司新的佣金返还档次总共有7个档次，从税前2100的9%到105000的27%，安利直销人员和普通的安利客户还有一点不同，安利直销人员的销售佣金一个差价，比如说，一个安利直销人员在本月总共销售出去105000的销售额，是销售给5个客户，这5个客户没人都是购买了2100的货，那么，这位安利直销人员本月的收入是105000*27%-5*2100*9%=27405元，这只是安利直销人员的一种最平常的货币性薪酬，称之为个人销售佣金；第二种货币性薪酬是市场开拓经费，就是如果你能够找到几个合作伙伴，和你一样经营这份事业，那么，你的伙伴每个月的销售额也会自动地加到你的名义下，就是俗称的上线和下线，这个时候，你每月的个人销售佣金就会大大的增加，然后你的伙伴再复制你的做法，这样越做越大，你每月的销售佣金也会越来越多，这部分是你的市场开拓经费；当你的伙伴做到10.5万时，他形式上便脱离了你，直接与安利公司合作，这时，安利公司会给你一笔4%的领到奖金。脱离一个，就会有一个10.5万的4%。此外，安利直销人员还有一系列几分奖励。在非货币薪酬方面，安利直销团队也许在社会上是不被人尊重认可的，但是安利组织都会在内部举办很多大型的活动来增进人与人之间的关心和交流，以及给每一个人精神上的鼓励与尊重；此外，安利直销人员不同级别有不同的额外奖励。按照安利直销人员的销售额，安利直销人员可以分为不同的等级，有主任、高级主任、经理、高级经理、总监、高级总监、资深总监这几个头衔，每一个头衔每年有不同的奖励。比如说高级主任每年一次的5万元标准的海外旅游，高级经理每年可以免费进修北大MBA学位外加两次海外旅游等等，总之，在非货币薪酬方面，安利公司主要是以旅游、学习的机会和尊重作为激励性薪酬的。

从上述薪酬管理体系上可以看出，安利是一种“助人利己”的行为，但追其根源，还是安利这种奖金制度控制了每一个安利直销人员的行为，他们若想取得更大的成功，就必须帮助更多的人（即他的下线）取得更大的成功。每个人都认识，却都以同一种方式、同一种思想去工作、努力，当然，这与安利团队的层层洗脑是分不开的。最重要的还是安利公司的这一套薪酬制度，牢牢地控制了很多人的行为。这套制度对于其他直销公司有很大的竞争力。

安利的薪酬体系很好地把握住了直销人员的内心深处的需求。主要表现为：一是满足物质财富的需求。安利的“直销”方式，不用投资太多的金钱，通过自己的努力就可以快速致富，再加上一些成功案例的夸大，吸引了很多怀有梦想的但没有太多资金的年轻人。二是满足自尊及人际关系需求。虽然直销人员在社会上还不是被人们普遍尊重，但是安利通过员工团队建设，将人们凝聚起来，激励他们突破自身的种种障碍，在那里他们有更多平等话语权，满足了他们对自尊及人际关系的需求。三是自我实现需求。许多安利员工在从事安利直销之前，属于无业游民或不得志，他们的自我实现需求根本就无法得到满足。然而安利的直销，使他们成为了团队的一员、团队的教导者、甚至是团队的组织者，乃至成为团队的明星，他们可以在团队中获得许多荣誉和理解，这些都让他们在团队中找到自我实现需求的满足。但是，这套薪酬体系会促使一些想要快速致富的人向其亲朋好友推销一些产品，有时候会破坏人与人之间的和谐，尤其是亲朋好友之间的，使原来的情感关系变成利益关系。其次，这套薪酬体系会使误导一些直销员囤积货物，如果他能够销售出去，这有利于他的成功，一旦他囤积的货物不能完全销售出去，那么这些资金回收不会来时，会是一笔不小的负担。大多数购买安利产品的人不完全是为了消费需要，而更多是为了组建营销梯队，赚取多层次佣金，使得消费本身变成了一种负担。最后，其实最大的赢家是安利公司本身，毕竟做成功的是少数，一些直销人员在为安利服务了一些时间后，如果没有取得大的成功，将不会得到任何补偿和回报。而他么却浪费了大量的时间和精力。

战略薪酬结构体系的构建研究 篇7

一、战略薪酬的概念、特点

战略薪酬是以企业发展战略为依据, 根据企业某一阶段的内部、外部总体情况, 正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理, 使之促进企业战略目标实现的活动。从企业战略层面研究并实施薪酬管理, 有利于正确把握建立健全人力资源开发管理体系的方向, 充实体系的内容, 提升体系的效能。

战略薪酬管理的核心是薪酬战略。薪酬战略的特点包含三个方面:

1、薪酬战略与企业总体战略相一致

薪酬战略作为企业总体战略的子战略之一, 必须体现和反映企业总体发展模式与趋势, 贯穿并凝聚企业文化和经营理念, 反映和体现企业发展不同阶段的特征。薪酬战略应依据企业总体发展战略来制定和规划, 根据组织总体战略来确定薪酬的水平与结构、薪酬的文化理念、薪酬的管理与政策。企业总体发展战略是一种多元化的经营战略, 相应地在薪酬方面也应采取富有弹性、以绩效薪酬为主、分权式管理的薪酬战略。

2、长期性和总体性

长期性是指这种薪酬决策与管理的模式的构建不能仅考虑企业目前的状态, 还必须考虑组织长远的发展趋势, 适应组织长期发展的需要。总体性是指薪酬战略是对整个企业的薪酬从总体上构建一个系统性的决策与管理模式, 而不是仅仅对某个部门或部分人员的薪酬决策与管理。因此, 薪酬战略要特别重视两个原则:一是动态发展原则, 企业薪酬战略不是静止的, 而是一个不断改革和完善发展的过程。二是系统性原则, 薪酬战略应把企业的薪酬基础、薪酬结构、薪酬水平、薪酬管理及组织内各部门人员的薪酬关系, 作为一个系统综合考虑。

3、薪酬战略对企业绩效与创新起着关键性作用

薪酬战略是组织根据外部环境存在的机会与威胁及自身的条件所作出的具有总体性、长期性、关键性的薪酬决策。但并非任何薪酬决策都属于薪酬战略, 只有那些对企业绩效与创新具有重大影响的薪酬决策才是薪酬战略的内容。薪酬战略对企业绩效与发展的关键作用主要体现为强化对员工的激励, 激发员工的积极性与创造力, 增强企业的外部竞争力, 强化企业的团队精神与凝聚力, 提高薪酬成本的有效性。

二、战略薪酬结构体系的设计基础

1、进行职类职种职层的划分

要建立企业战略薪酬结构, 就必须进行职类职种职层的划分。因为企业一般涉及的职能有策划、运营管理、维修、生产、营销等, 岗位职名涉及儿百种, 如果对每个岗位都进行能力分级和编写标准, 则会使标准体系过于复杂而不具备可操作性。因此, 需要首先将所有职位按一定方式分成不同的职类职种, 再为不同职种编写能力标准。职种职类的划分主要是从任职者所需要的知识、技能要求, 以及从工作责任的相似性角度进行划分, 而职层的划分是从任职者所需要的知识、技能水平以及责任大小的差异性角度进行划分。

2、建立任职资格体系

任职资格是指员工承担某一职位或工作所必备的条件与能力。员工任职资格等级的高低取决于其所具各的条件与能力水平的高低。任职资格的构成要素主要包括任职者的知识、经验和技能等。

3、建立科学的工作评价制度

通过岗位调查等确认各岗位工作任务是否饱满, 以此为依据调核、精简机构、岗位和人员, 重组企业内部运营流程;通过职位、岗位规范, 明确各类职位、岗位的职责和上岗条件;通过职位分析、岗位测评, 确定职位、岗位的劳动差别, 为确定报酬收入差别提供量化依据。这一制度要持续进行, 动态操作, 随企业生产经营情况变化不断进行合理调整。

4、薪酬调查和定位制度

作好薪酬调查是解决薪酬的对外竞争力问题的首要一步。企业在确定薪资水平时, 需要参考劳动力市场的平均薪资水平。薪资调查就是通过各种正常的手段获取相关企业各职务的薪资水平及相关信息。对薪资调查的结果进行统计和分析, 就会成为企业薪资管理决策的有效依据。在分析同行业的薪酬数据后, 需要做的是根据铁路运输企业状况确定不同的薪资水平。

5、建立薪点表和职种薪等区间

薪酬结构体系中引入了以薪点表来表示员工的收入。员工的薪点越高, 表示其薪酬水平越高, 反之越低。薪点本身并没有单位, 它随赋予每个薪点的货币价值的不同而代表不同的数额。薪点受三个因素影响:职种、任职资格等级、绩效。因此, 采用薪点不仅可以体现员工所具有的不同价值.也能反映员工胜任所在职种的水平。职种薪等区间是将职种划分、职层划分和薪等等因素结合起来, 它呈现的是每个职种与薪等和职层的对应关系。职种薪等区间反映了企业对不同职种所具有的知识、技能和行为标准等因素的价值判断。

6、规范的内部考核制度

建立规范的内部考核制度是保障战略薪酬结构体系顺利运作的关键。其主要是根据职位、岗位规范, 对企业各类人员分别制定考核标准、内容和具体办法, 把考核结果作为各类人员报酬收入、培训、晋升等的依据。

三、战略薪酬结构体系的构建

在现代中小企业薪酬管理中, 战略薪酬结构体系的构建和实施是为了达到三个目的:第一, 促进薪酬管理与企业经营的更好结合;第二, 促进薪酬管理与企业人力资源需求的有效配置;第三, 提高员工绩效。

战略薪酬结构体系的设计, 是一个复杂的过程。战略薪酬的结构体系的构建模型见图1。

从图1可以看出, 战略薪酬结构体系要注重企业的内外部环境, 结合企业的自身特点来构建。另外薪酬战略的确定要考虑企业的发展总战略、企业经营战略和人力资源战略;薪酬分配的目标要与企业目标、经营目标和人力资源管理的目标相一致。在薪酬战略和薪酬目标的指引下来确定企业的薪酬体系, 这样设计出来的战略薪酬结构体系才能真正起到对企业战略与目标的配合作用, 才能对员工的行为起到真正的引导作用。薪酬目标、薪酬战略、薪酬政策和薪酬实施设计方案环环相扣, 每一步都是按照上一个环节制定的, 因此能够保证各环节之间的支持与配合。下一个层次方案的成功实施是上一环节目标实现的保障。在薪酬目标与薪酬战略制定的基础上;综合考察企业所处的社会与行业环境、法律环境;借助薪酬管理相关技术方法 (如职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计等) 就可以制定出一个包括战略、目标与技术层面的战略薪酬结构体系。

摘要：战略薪酬结构体系的构建应该以企业的经营战略为出发点, 在支撑企业经营战略的前提下, 实现对员工的有效激励。本文通过战略薪酬的概念特点分析, 提出将薪酬体系设计提升到企业战略高度的设想, 结合战略薪酬结构体系的设计基础, 从而构建了战略薪酬的结构体系, 提出从战略高度、以战略理念来进行企业的薪酬管理, 为企业带来竞争优势。

关键词：战略,薪酬,薪酬管理

参考文献

[1]李新建.企业薪酬管理[M].天津:南开大学出版社, 2003.

关于实施全面薪酬战略的对策思路 篇8

关键词:薪酬管理困惑;全面薪酬战略;对策思路

一、管理者的困惑

对人力资源管理者来说,目前感觉最困难的管理任务,莫过于企业薪酬体系设计与管理。设计出一套科学、合理、符合企业实际的薪酬方案,必将有利于企业的人力资源管理和企业发展;反之则不利于提高员工满意度和工作积极性,不利于企业发展。根据笔者多年的调查研究发现,绝大多数企业员工最关心的三件事是:企业发展前景、企业薪酬制度和员工个人发展。如何把企业战略、员工发展以及员工的报酬三种因素结合起来设计与实施薪酬战略,已成为企业建立现代人力资源管理体系的核心命题。

二、实施全面薪酬战略的目的与意义

(一)实施全面薪酬战略有利于稳定现有员工队伍,增强企业凝聚力

全面薪酬战略充分体现员工的全面需求,把员工的物质需求、精神与成就需求结合起来,体现制度的人性化设计和企业对员工的考虑,从而有利于增强员工的凝聚力,稳定员工队伍。

(二)吸引、留住并激励核心员工,提高公司竞争力

全面薪酬战略把企业职业发展通道作为一项基础管理工作,有利于员工结合企业发展目标明确个人发展方向;企业建立完善的薪酬制度,有利于激励员工长期稳定工作,不断积累沉淀知识与经验,提升企业竞争能力。

(三)有利于维持良好的劳动关系

全面薪酬战略需要员工的过程参与,增强了薪酬政策的客观、公正性,减少劳资纠纷,有利于维持良好的劳动关系。

(四)有利于企业战略目标落地

全面薪酬战略把企业目标和员工发展目标有机结合起来,从物质、精神与成就等方面综合考虑员工发展,充分调动员工的积极性,发挥薪酬战略对企业发展战略的支持作用。

(五)有利于实现员工全面发展目标

企业在发展的同时,员工的发展也是管理者的管理职责,全面薪酬战略充分尊重员工的发展,设计不同晋升通道,利于员工发展。

三、全面薪酬的内涵

(一)全面薪酬的基本内涵

全面薪酬有别于传统薪酬,全面薪酬由外在薪酬和内在薪酬两部分组成。外在薪酬包括货币性薪酬和非货币性薪酬,其中货币性薪酬是指企业提供的固定工资、变动工资、奖金、津贴、红利、股权等可用货币直接衡量的报酬;非货币性薪酬是指企业提供的福利、保险、培训、带薪休假等非货币性报酬。内在薪酬是相对外在报酬而言的,它是基于工作本身的报酬,包括工作回报、组织特征和工作环境三个方面,如对工作的乐趣、挑战性、责任感、成就感、成长机会、企业的声望和品牌、企业在业界的领先地位、企业文化氛围、领导个人品质和风格、团队氛围等。随着知识型经济的发展,对知识型员工来说,内在报酬对其具有激励作用,外在薪酬则具有保健作用,这正符合赫茨伯格的双因素理论。但在我国目前经济条件下,企业应根据所处行业、员工类型,充分发挥内在薪酬与外在薪酬的不同作用,从而发挥薪酬与员工满意度之间的互动关系,提高管理效率和效益。

(二)全面薪酬战略与传统薪酬战略的区别

传统薪酬战略要么只注重内在报酬,要么只注重外在报酬,属非全面薪酬战略。传统薪酬战略在计划经济体制下发挥了重要作用,企业强调精神与成就激励的作用而忽视物质报酬,薪酬战略偏重于内在报酬的精神与成就激励部分,而物质报酬则倾向于“吃大锅饭”,伤害了员工的积极性。随着市场经济的深化改革,很多企业又偏重于外在薪酬的物质激励,而忽视了内在薪酬的精神激励与成就激励,一切用金钱来衡量,包括奖励和惩罚,这种做法同样伤害了员工的积极性。外在薪酬与内在薪酬各自具有不同功能定位,二者相互补充,传统薪酬战略无法保证企业经营战略、财务战略以及人力资源管理战略的有效实施,薪酬战略和企业战略处于脱节状态,不能很好的企业的发展目标和员工的发展目标结合起来。对于处于激烈竞争环境当中,需要达成多元目标的现代企业来说传统薪酬战略存在很大局限性。

而全面薪酬战略强调的是根据外部经营环境的变化和企业战略,综合外在薪酬和内在薪酬的积极因素,全面、系统、战略性考虑并设计企业薪酬战略,注意内在薪酬与外在薪酬的结合,物质与精神并重,从而在企业和员工之间营造一种和谐双赢的工作环境。全面薪酬战略重视制订和实施全面薪酬管理战略的过程,它把制订计划的过程本身看作是一种沟通的过程,企业通过这样一个过程使员工能够理解,企业为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动,提高员工对企业薪酬政策的接受度。

四、实施全面薪酬战略的对策思路

(一)根据行业特征和企业实际,尽可能为员工提供具竞争性的薪资,使员工珍惜自己的工作岗位

很多企业实践证明,支付较高工资的企业更能吸引并且留住人才,尤其是那些出类拔萃的员工,由此增加的人工成本将由高额超值的工作回报所冲减。特别是对于行业领先的科技类公司,这种做法显得尤为重要。较高的报酬会带来更高的员工满意度,同时可以降低员工的离职率。一个结构合理、有激励作用的薪酬管理制度,既能留住优秀的员工,又能淘汰表现较差的员工。

(二)重视内在薪酬的作用

根据全面薪酬的内涵,我们不难看出,内在薪酬是全面薪酬的重要组成部分,企业制定薪酬政策时充分考虑工作本身、组织因素或工作环境的因素,必将更有效更持久地激发员工的积极性、主动性和创造性,特别对一些高成就感的员工更是如此。当然良好的企业的文化、工作环境以及企业声誉需要企业长期的培育和积累。重视内在薪酬的作用,设计并执行内在报酬制度,有利于员工从工作本身中获得满足,有利于员工的成长与发展。

(三)建立员工职业发展通道,设计基于岗位、能力和业绩的薪资制度

根据企业性质,可开通管理、技术、行政或营销等序列职业发展通道,并根据能力差异划分级别。人力资源管理部门应定期组织员工技能(职位)等级考核认定,岗位动态管理,工资对应发放。这样的制度安排有利于扭转同挤一座管理序列独木桥的局面,实行“按技能(职位)定岗位级别、按岗位级别定薪资”的薪酬管理模式。这种开放式薪资管理办法有利于员工钻研本职工作,提高员工工作能力水平。

(四)加强薪酬政策管理

目前,很多企业的薪资制度实行保密制,员工一旦违反这项规定,企业将采取相应的惩罚措施。这种制度有合理的一面也有不合理的一面,合理是的可以避免员工的相互攀比,不合理的是员工不了解自己的报酬相对他人是高还是低,削弱了薪酬的激励和满足功能,降低了员工的公平感。

根据一些成熟管理实践经验,企业可以就薪酬支付理念、薪酬政策、薪酬结构总体等级、绩效工资的考核与发放制度等与员工进行沟通,而对员工个人薪酬结构等级和级别幅度、薪资增长幅度、他人的薪酬级别、收入状况、他人业绩考核结果等实行保密,这种保密与公开相结合的管理办法有利于员工对薪酬政策的理解与支持,有利于制定出适合员工需要和符合企业实际的薪酬管理制度,有利于增强薪酬管理制度的激励和满足功能,促进管理者和员工建立互信关系。加强薪酬政策管理有利于弥补薪酬保密制度存在的缺陷。

在管理实践中,实施全面薪酬战略应结合内在薪酬和外在薪酬的不同功能,根据市场薪资水平调查、企业承受能力和员工期望,制定一个科学合理的方案。实际运作需要管理者多一些智慧少一些鲁莽,需要真诚的沟通和员工的参与。其实很多办法都可以摸索着尝试,比如有些企业实行菜单式福利,有些企业把薪酬、行政职务(专业技术职务)与考核紧密挂钩,实际效果反映不错。总之,实施全面薪酬战略需要企业经营者权衡利弊,确保全面薪酬战略有效支撑企业发展战略,不断提高员工薪酬待遇,帮助员工成长发展。

参考书目:

[1]高贤峰.知识型员工的行为动力结构与激励策略[J].人力资源开发,2001,(6).

[2]彭建锋,饶征.基于能力的人力资源管理[J].北京:中国人民大学出版社,2003.