薪酬管理案例分析题

薪酬管理案例分析题（精选7篇）

薪酬管理案例分析题 篇1

《员工薪酬福利管理》案例分析题答案

第一章员工薪酬管理概论

1．IBM公司工资管理的特点和优势体现在哪里？

IBM的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的目的，IBM将这种管理已经发展成为了高效绩文化。IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。为了使每位员工的独特个性及潜力得到足够尊重，IBM一直致力于工资与福利制度的完善，并形成了许多值得我们参考的特色。1．激励文化2．薪资与职务重要性、难度相称3．薪资充分反映员工的成绩

2．工资要充分反映每个人的成绩，如何才能做到？

企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。每个员工都有进行年度总结和与他的上级面对面讨论年终总结的权利。上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他员工相比较，根据其成绩是否突出而定。评价大体上分十到二十个项目进行，这些项目从客观上都是可以取得一致的。例如“在简单的指示下，理解是否快，处理是否得当。”

这些都可以通过个人业绩评估计划来实现。

第二章员工薪酬管理的原则和基本程序

1．本案例集中反映了人力资源管理中的哪一项管理活动？

本案例反映了人力资源管理中薪酬管理这项基本功能，集中折射出薪酬构成、如何保证薪酬制度的公平、如何实现薪酬的激励功能等问题。

2．你认为公司所遇到的闹事麻烦的原因是什么？

数次闹事的主要原因在于分配不公、不合理，其深层次原因在于管理层在制定时不作调查，不听取员工建议，导致薪酬发放在员工看来不公平、合理。

3．结合本案例，你认为薪酬系统至少应包括哪些部分？薪酬管理应坚持哪些原则？

本案例体现了薪酬系统中至少应包括直接金钱部分（指工资加奖金）和非直接金钱部分（也即福利，住房补贴仅是其中的一种福利形式）。

无论在分配薪酬构成的哪一部分时，都应坚持以下原则：

补偿原则。保障员工收入能足以补偿劳动力再生产的费用。

公平原则。考虑员工的绩效、能力及劳动强度、责任、外部竞争性、内部一致性等因素，使员工感受到薪酬的横向公平和纵向公平。

激励性原则。薪酬能对员工产生强烈的激励作用。

适度性原则。薪酬系统应该接受成本控制，在成本许可范围内制定，并有上限和下限，以便于在一个适当区间内适当浮动。

合法性原则。薪酬要符合国家相关法律，同时还要使大多数员工知晓并认可。

平衡性原则。薪酬构成中的各个方面都要考虑并协调平衡，如既要考虑金钱报酬又要考虑非金钱奖励，金钱报酬中又要考虑直接金钱报酬和非直接金钱报酬。

第三章员工薪酬制度设计的原则和方法

这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。

这套方案是合理的。

现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：

（1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。

（2）中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术--3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人积极进取、努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。

第四章员工工资制度

1．运用工资制度的相关知识，分析本案例中介绍的工资制度的优缺点是什么。

优点是条目详尽，工资等级分配清晰。缺点是第二条第三点，扣除工资方面，该公司的做法有悖于《劳动合同法》的相关规定，侵犯了劳动者的最低工资保障权。

2．该案例反映了哪种类型的工资制度？存在哪些问题？针对这些问题应采取什么措施？

结构工资制度。包括了基础薪资、年资、职务薪资（岗位薪资）、岗位绩效薪资、加班津贴、全勤津贴和其他奖励等。

做为Y集团应该把各种工资制度结合起来，把岗位贡献工资制和其他类型的工资制度一起写进来，这些可以通过完善该规定来实现改善。

第五章员工奖金和津贴

1．桑比恩公司如何才能知道员工到底为何跳槽？

桑比恩公司如何才能洞察员工跳槽的原因，大概从以下三方面分析：

第一，短期内最快捷的措施是引入独立第三方，即人力资源咨询公司，来进行更为专业、深入和客观的调查研究。从案例中可以看出CEO海伦和人力资源总监玛丽已经黔驴技穷。尽管她们开展了员工满意度调查，也与离职员工进行了访谈，却仍无法了解员工跳槽的深层原因。鉴于她们很难在短期内有重大突破，只能借助外部专业机构来获取信息。

第二，就中期而言，桑比恩公司可以通过改变沟通方式、提高沟通频率来掌握员工内心的真实想法。案例中，海伦和玛丽对员工主要采取了正式的沟通方式，包括办公室谈话和员工满意度调查两种；另一方面，她们对员工的了解也显得被动而滞后，总是等到员工辞职时才试图进行深入的沟通。正式沟通的最大缺陷是沟通的质量不高，获取的信息流于表面，因为员工在正式沟通

中往往抱有防御心态，因此回避了内心深处的真实想法；同时，较低的沟通频率又使得公司难以在短期内赢得员工的信任，当然也就无法获取敏感而重要的信息。

事实上，在案例中，几名员工在公司餐厅的闲谈中倒是透露了汤姆跳槽的许多重要线索。桑比恩公司领导层如果希望了解员工的真实想法，就必须花费精力和时间创造非正式的交流机会，并与员工进行包括情感在内的多方面沟通，以便逐渐获取员工的信任。这种非正式、重情感、高频率的沟通方式将占用高管层大量时间，成本很高，显然不可能适用于所有员工。但是，对于某些重要员工，这种沟通方式还是必要的。而对于普通员工，桑比恩公司可以将沟通的任务交给中层管理者，从而全面把握公司内部所有人的思想动态。

第三，长期而言，桑比恩公司应当创建一种具有更强凝聚力和多元契约纽带的企业文化。这

种企业文化不仅能为员工构建事业发展的平台，而且能提供和谐温情的情感支持，从而满足员工的多元需求。

桑比恩公司创始人皮特创建公司的初衷是“让年轻人们一进公司就可以根据自己的兴趣选择项目，展示锋芒，张扬个性，而不用像在大公司里那样，为腰缠万贯的合伙人做默默无闻的铺路石，数年没有出头之日”。

这种企业文化强调的是，通过帮助年轻人获得事业上的成就感来实现公司和员工的共赢。但是，根据马斯洛的需求层次理论，人的需求由低到高分为好几个层次。事业成就感满足的是人自我实现的需要，是最高层次的需求。一般来说，只有在较低层次的需求得到满足之后，较高层次的需求才会产生足够的激励作用。况且，任何一种需要并不因为高一层次需要的满足而消失，各层次的需要会相互依赖与重叠，而高层次的需要满足后，低层次的需要仍然存在。简单地说，仅强调事业成就的企业文化对于员工的凝聚力是一元的，因而也是脆弱的。

为了增强桑比恩公司对员工的吸引力、提高员工忠诚度，就必须丰富原有的企业文化。比如，将员工的社会生活嵌入公司活动之中，为员工之间（尤其是上下级之间）的非正式沟通和情感交流创造机会，并提供人员、时间和财务上的支持，从而满足员工的社交需要、被尊重的需要等等。这样有助于企业文化中员工与公司的契约纽带从一元增至多元，同时，公司获取员工信息的渠道也就不再单一了。在掌握了员工多方面信息和多元需求的基础上，桑比恩公司就可以根据员工的实际情况，因人制宜地提供帮助。例如，对于像汤姆这样已经成长起来的优秀管理人员，公司虽然短时间内不能提供职位的升迁，但是可以通过诸如股权奖励等方式来提升其在公司的地位；而对于阿德里娜这样渴望快速成长和事业指导的员工，则可通过安排导师和提供培训机会，来帮助其个人成长。

总之，促进企业的员工沟通，及时了解员工的思想动态，既是一个技术性问题，也是一个战

略性问题。企业只有在战略、策略和技术的各个层面采取适宜的措施，才能实现企业内部信息的无障碍传递。孙子曰：“知己知彼，百战不殆！”哪个企业能对员工多一分了解，哪个企业就多一分制胜的把握。

第六章员 工 福 利

1．请指出本案例哪些内容属于我国法定员工福利？哪些内容属于企业员工福利？

像养老保险、失业保险、生育保险、带薪年假、婚丧假等属于我国法定员工福利；比如健康

保险、厚生年金保险、雇佣（失业）保险、工伤保险，旅游项目、补充养老金、公积金、生日蛋糕、节假日的津贴、礼物等就属于企业员工福利。

2．本案例有什么特色？我们能够借鉴什么？

日本企业经营者对于遵守法令有着强烈的意识，这些企业经营者的大多数并不把企业看做是

自己的所有物，而是把自己看做犹如接力赛的选手一样，把企业看做社会的一员，重视利益相关者的经营。

合理地规划培训、休假制度以及住房这三大企业福利，可以为许多效益好、人才流动率高的企业，阻止员工跳槽起到极为有效的遏制作用。同时针对我国企业福利措施不足，可以起到很好的借鉴作用。

第七章员工福利管理

1．谷歌公司福利政策改变为何引起如此强烈不满？

取消任何形式的额外福利都可能让员工感觉到被辜负，甚至对公司心生报复之意。一旦你给了员工福利，再把它拿走，就似乎是违反了你和员工之间签订的心理合约。取消员工福利会让员工觉得不公平。因为他们通常认为哪怕再小的福利也是他们所拥有的。所以一旦突然福利被取消势必引起强烈不满。

2．员工福利的制定过程中应注意什么问题？

恰当：企业的福利水平对外要具有竞争性，不落后于同行业或同类型的其他企业；对内则需符合本企业的战略要求、规模和实力；

合理：符合国家的相关法律法规并尊重企业文化；

适用：能够满足企业、员工的需求，是员工真正需要的；

可支付：由于福利能升不能降的特点，需根据企业的经营状况和财务能力使福利制度的各个项目均应在企业可支付的范围内；

“普惠制”：对于基础性的福利项目，企业所有员工都应有权享有，而与能力、职位、绩效无关。（企业同时也设置一些福利，有针对性的对管理人员和核心人才倾斜--不属于员工福利项目）？

3．试分析对于公司的发展，好的福利政策和高薪哪个更重要？

深得人心的福利，比高薪更能有效地激励员工。一旦员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权，则工作满意度和对公司的忠诚度都会得到提升。公司的福利政策应该是公司整体竞争战略的一个有机组成部分。吸引人才，激励人才，为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境，是公司福利的目的。同时，各类人才，尤其是高科技领域的人才，在专业和管理的知识和技能方面，自我更新和自我提升的需求日涨月高，这也是很自然的事。

第八章员工薪酬福利统计及计算工具

1．分析三种计算方法各自的优缺点？

现在比较一下各种计算方法的优缺点：

假设一：假设该员工请了21天假，也没有加班，即该员工实际出勤了2天，那么按照B的方法计算：600－600/20.92＊21＝-2.29元；

分析：可以看出如果按照B的计算方法，该员工虽然上了2天班，但是他的工资却是负数 假设二：现在假设该员工该月没有加班，而且只请了一天的假，即实际出勤天数为22天，那么按照C的计算方法：其工资为：600/20.83＊22＝631元＞600元；

分析：如果该员工没有请假，也没有加班，那么他本月的实际工资就应该是600元，如果按照C的计算方法来算，该员工请假了一天，他所得的工资反而还高于全勤的情况；（如果出全勤

则只有600元工资）

如果按照B的方法：其工资为：600-600/20.92＊1＝571.32假设三：该员工请了3天假，也没有加班，即实际出勤了20天，按照C计算方法，其工资

为：600/20.92＊20＝573.61，分析：可以看出该员工同样是没有加班，如果采用C种计算方法请了3天假反而还比按照B

种计算方法只请一天假的工资还要高许多；

2．如果固定月薪计算工资时，哪一种算法更加合适？

1、从公式B本来来看：B：（固定月薪－固定月薪/20.92＊缺勤天数）＋固定月薪/20.92/8＊

1.5＊平时加班工时＋固定月薪/20.92/8＊2＊周末加班工时；只要缺勤天数大于等于21天，其工资就会为负数（如果在没有任何加班的情况下）

2、从C公式本身来看：C：固定月薪/20.92＊实际出勤天数＋固定月薪/20.92/8＊1.5＊平时

加班工时＋固定月薪/20.92/8＊2＊周末加班工时；在有请假的情况下只要实际出勤天数大于等于21天，其工资反而会大于固定月薪（如果在没有任何加班的情况下）

3、B/C两种计算方法均有其各自的缺陷，所以本人以为在遇到固定月薪计算工资时 最好采用A种计算方法。

第九章特殊员工的薪酬福利管理

1．为什么在1963—1972年中麦当劳公司的薪酬福利进行了多次调整？

为了使快餐店的管理人员获得更出色的业绩，公司尝试了几种不同的报酬系统，但是没有一

个系统能让一线员工和高级管理层完全满意。

2．分析1972年制定的薪酬福利调整方案的优点和不足？

优点：一个针对一线管理人员的一系列薪酬福利方案被制定出来。麦当劳公司一方面平息经理们的不满，另一方面着手协调管理激励问题和公司目标的矛盾。一个分店经理每年的收入包括基本工资和季度奖金。季度奖金取决于他达到一些预先设定的目标的程度，它们包括人工成本、食品和文件成本、QSCV和销售目标。

缺点：经理们认为它过于复杂。而且，又开始有人抱怨这个方案中存在一些不适当的主观判断，并且对销售模式过分依赖。

3．麦当劳1972年制定的年薪酬福利系统消除了过去那些方案的种种缺点，为什么公司高

层领导还要设计4个薪酬福利备选方案？

尽管1972年报酬系统消除了过去那些方案的种种缺点，但经理们认为它过于复杂。而且，又

开始有人抱怨这个方案中存在一些不适当的主观判断，并且对销售模式过分依赖。麦当劳的高级管理人员又重新设计出以下4种备选方案。

第十章薪酬福利管理法规

根据上述案例给定的条件，请计算出：

1．陈某承包经营成果是多少？

2．陈某个人所得税应纳税所得额是多少？

3．陈某应交纳个人所得税是多少？

参考答案：

需要的数据：

陈某对外从事经营，所取得的餐饮收入和歌厅的收入应按规定缴纳营业税。应纳营业税＝280×5%＋120×20%＝38（万元）

国有饭店地处县城，应缴纳5%的城市维护建设税。

应缴纳城市维护建设税＝38×5%＝1.9（万元）

应缴纳教育费附加＝38×3%＝1.14（万元）

陈某承包期内国有饭店的名义对外经营，未更改名称，按规定应缴纳企业所得税。工资费用在企业所得税前可按实际数扣除，扣除数21.6＋0.4×12＝26.4（万元）。企业所得税应纳税所得额＝280＋120－210－26.4－30－38－1.9－1.14＝92.56（万元）应缴纳企业所得税＝92.56×25%＝23.14（万元）

企业所得税应纳税所得额＝280＋120－210－26.4－30－38－1.9－1.14＝92.56（万元）综上：

1、承包经营成果＝92.56－23.14＝69.42（万元）

2、个人所得税应纳税所得额＝69.42－10＋0.4×12－0.2×12＝61.82（万元）

3、应缴纳个人所得税＝61.82×35%－0.675＝20.962（万元）

薪酬管理案例分析题 篇2

1.1 薪酬外部市场不均衡

外部不均衡表现为偏高或偏低,薪酬水平涉及的是一个外部公平问题,即员工将自己在公司所得 , 与社会上同类工作的平均工资水平相比较的过程。比较的结果会影响到员工今后的工作积极性甚至去留。随着市场经济体制的日趋完善,人才作为劳动力市场的资源要素之一,其配置必然要符合价值规律的要求,人才向着价高的企业流动将成为普遍现象。

1.2 薪酬内部不均衡

内部不均衡,表现为薪酬差距过大或过小。在市场经济条件下,“平均主义”和“大锅饭”已经没有立足之地。更多的人要求按劳分配、多劳多得以体现真正的公平。同时,个人职位、能力及工作表现的区别也必然会带来收入的差别,而只有公平合理的差别才能使薪酬发挥其既鼓励先进又能被大部分人接受,过大或过小都会引起员工不满。差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异,也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大差异。前者差异过大有助于稳定优秀员工,后者差异过大会造成员工不满,差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异,它会引起优秀员工的不满。

1.3 福利体系不完善

薪酬管理的另一个方面是不够重视员工的福利待遇,造成福利体系很不完善。关于公司福利项目,根据企业效益较好时临时确定的方案,这种做法没有从制度层面上提供保障,对员工没有长期的激励作用,员工对自己将来能享受到福利待遇也没有明确的预期;一般涉及的内容较肤浅,也没有结合员工的具体需求,不是从激励的角度去设计福利项目,也谈不上有完善的福利体系。

1.4 绩效薪酬与业绩脱钩

这是目前企业中较为严重而普遍的问题。主要表现有以下两种:第一,绩效薪酬差距很小,反映不出个人的努力程度和贡献大小;第二,奖金作为浮动薪酬成为一个相对稳定或不变的数额,而更多地反映了等级和年资,浮而不动,形成新一轮的平均主义,失去其设立的意义。

2 薪酬管理的对策

2.1 建设企业的薪酬文化来宣传合理的薪酬价值观

公平合理的企业文化氛围,会为公平合理的薪酬系统运行提供有利的环境支持。一方面,从公平感本身特点而言,员工往往会过高估计自己对公司的贡献,看不到自己的缺点,低估他人对公司的贡献并挑剔别人的毛病,通过规章制度、薪酬手册制定明确的薪酬标准,并保证其公开透明将有效避免因主观因素引起的内部不公平。另一方面,由于长期受计划经济影响,企业中形成了一种“重资历、轻能力”的文化。一个企业要使薪酬管理体系得到顺利实施和有效运行,必须建立一种绩效导向的文化氛围,必须把有关“人”的各项决定——岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇——看成一个组织真正的“控制手段”。另外,企业要塑造一种上下级之间无缝沟通的文化氛围,才能保证企业的人际和谐,可减少因沟通不够而引起的误解,有利于各项制度的实施。

2.2 根据企业内外环境的变化及时调整和优化薪酬系统

薪酬系统的调整包含两方面内容:一是指调整个别或部分员工的薪酬待遇,二是指对全体员工的薪酬方案进行调整。企业经过一段时间的经营后,原来的薪酬体系可能会失去其科学合理性,存在较多问题,并引起内部矛盾,已不能适应企业发展的需要,这个时候企业就要考虑对原有的薪酬体系进行优化,重新达成平衡。出现以上情况时,企业应采取有效措施调整薪酬方案,使新的方案在原来的基础上进一步优化。当然,一旦发现问题就马上调整也没有必要,因为频繁调整薪酬系统也会带来一些负面影响。

2.3 企业福利的多元化

福利是企业薪酬的重要组成部分,它为员工提供了生活保障,增强了员工特别是普通员工的保障心理,对增强企业凝聚力起到了巨大的基础性作用。因而,应重视福利的作用。在福利方面进行创新,在为员工提供养老保险、医疗保险和失业保险的基础上,设计低成本,多元化的福利项目,使福利的效用最大化,实现薪酬管理的支持和激励功能。

2.4 建立系统公正的绩效考核体系

对于通过努力获得报酬的员工来说,必须让他们相信与付出相应的报酬会随之而来。如果企业未能建立可信度,那么员工对于报酬制度的信任感也将受损,工作积极性与主动性将大打折扣。而有效性是绩效考核制度建立的根本目的,这要求企业必须做到以下几点:第一,清楚地定义工资和业绩之间的关系,并能将业绩测量的结果与工资结构水平挂钩;第二,存在改进业绩的机会;第三,其经理人员应由熟练技能设定业绩标准,并操作评估过程,而且经理及下属之间存在相互信任。

3 结 语

薪酬可以满足人们不同层次的需求,它在提供员工衣食住行的同时,也为员工发展个人业余爱好提供了资金保障。而对于高层次人才,应将经济性薪酬和非经济性薪酬结合起来,在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且具有竞争力的员工队伍,提高企业经济效益。

参考文献

[1]刘军胜.薪酬管理实务手册[M].北京:机械工业出版社,2002.

企业薪酬管理案例分析 篇3

① 基本工资

在确定员工的基本工资时，联想坚持的基本原则是“以岗付薪”，并充分考虑员工的能力和业绩。为确定各岗位的相对价值，确保内部公平，联想集团采用IPE岗位评价工具，本着够用(过密就起不到框定作用、达不到标杆效果)、适用(上岗人员的资质同岗位要求基本一致)、好用(岗位具有横向可比性)的原则，在对集团100多个标杆岗位进行了全面而系统的评估之后，利用插值比较法确定了集团所有岗位的岗位等级。在此基础上，结合外部薪酬调查，联想建立了覆盖集团所有岗位的基本工资体系。

② 基本工资调整

1. 联想基本工资的调整一般分为两种情况：

(1)工资标准的调整。联想工资标准的调整主要建立在外部薪酬调查的基础之上。为确保薪酬的外部公平，联想每年都会进行一次薪酬调查。根据薪酬调查结果，结合公司的薪酬战略和支付能力，决定是否需要调整和调整幅度等。

3. 工资调整具体参考因素：

1) 公司的业绩 2) 外部环境 3) 员工的岗位 4) 员工的绩效奖金

③ 奖金

如何实施：

1. 在联想，奖金的发放是严格基于业绩的。

联想的奖金分配分为两个层面。集团根据业绩确定各事业部的奖金包，各事业部根据奖金包，制定自己的奖金分配方案进行自主分配。原则上，员工的奖金主要由其所在部门/团队的业绩以及个人的业绩共同决定。

④ 公平的福利政策

顺丰速运薪酬管理分析 篇4

题 目姓 名

学 号

专 业

入学时间

指导教师

完成日期

毕 业 论 文

顺丰速运薪酬制度分析

人力资源管理 年3月 年5月

2014 2016内容摘要

薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和挑战的动态管理过程。

是人力资源管理中软性和刚性兼具的特性，企业的长足发票，必须配套一个完善的薪酬体系，这样才可以让员工无可争议的踏实工作。员工为企业创造财富，企业与员工分享发展成果，向员工提供内部公平，具有市场竞争力的薪酬以及多样化的福利，既是员工发展的需要，也是顺丰发展的需要。

目录

一、公司简介..........................................................................................................................................4

二、薪酬管理制度..................................................................................................................................4

（一）、薪酬理念.....................................................................................................................4

（二）、薪酬构成.....................................................................................................................4

（三）、薪酬变动部分的确定...............................................................................................5

（四）、薪酬调整.....................................................................................................................5

（五）、工资发放与代扣代缴.................................................................................................5

（六）、薪酬保密原则.............................................................................................................6

三、福利..................................................................................................................................................6

(一)、法定福利........................................................................................................................6(二)、公司自主福利................................................................................................................6

四、绩效管理..........................................................................................................................................7

(一)、绩效管理原则................................................................................................................7(二)、绩效考核........................................................................................................................7(三)、绩效员工的识别............................................................................................................8(四)、绩效员工的培训............................................................................................................8(五)、绩效员工的留用............................................................................................................8(六)、绩效员工的退出............................................................................................................8

五、职业发票与员工培训......................................................................................................................9

(一)、职业发展与晋升............................................................................................................9

六、结束语............................................................................................................................................10

顺丰速运薪酬管理分析

一、公司简介

顺丰速运（集团）有限公司于1993年成立，总部设在深圳，是一家主要经营国内、国际快递及相关业务的服务性企业。

自成立以来，顺丰始终专注于服务质量的提升，不断满足市场的需求，在国内（包括港澳台地区）建立庞大的信息采集、市场开发、物流配送、快件收派等业务机构，建立服务客户的全国性网络，同时，也积极拓展国际件服务，目前已开通韩国、新加波、马来西亚、日本以及美国业务。

长期以来，顺丰不断投入资金加强公司的基础建设，积极研发和引进具有高科技含量的信息技术与设备，不断提升作业自动化水平，实现了对快件流转全过程、全环节的信息监控、跟踪、查询及资源调度工作，促进了快递网络的不断变化，确保了服务质量的稳步提升，奠定了业内客户服务满意度的领先地位。

二、薪酬管理制度

（一）、薪酬理念

公司实行以职位价值为基础，以绩效为导向的薪酬体系，根据不同人才类型策略制度不同的薪酬策略，向员工提供内部公平、具有市场竞争力的薪酬

（二）、薪酬构成

员工薪酬构成为岗位工资、奖金、补贴和福利之和。

1、岗位工资反映职位对公司创造的基本价值，受市场薪酬水平以及任职者个人知识、技能和能力变化的影响；

2、奖金指各类绩效奖金，主要由月度/季度/半年以及绩效奖金组成，绩效奖金的发放周期根据相应职位的考核方案而定；

3、补贴包括职务补贴、生活/福利补贴及运营补贴等三类；不同职位根据其职位性质、所负有职责不同而享有不同的补贴。

4、福利包括保险、假期以及其他福利等。

（三）、薪酬变动部分的确定

1、一线员工的薪酬变动部分根据其工作量和收件收入核算，实行计提工资制；

2、二线员工的薪酬变动部分根据工作效率和工作质量确定

3、三线考核岗位薪酬变动部分根据相应职位的考核方法计算，奖金根据绩效等级确定；

4、三线非考核人员的薪酬变动部分根据个人绩效考核等级决定

（四）、薪酬调整

公司的薪酬调整有以下几种，调薪，职位/职务/专业等级变动的薪酬调整，转正调薪，工作地变动进行的薪酬调整。

1、调薪：公司根据上一业绩情况，所在区域物价指数水平、上一年人工成本支出情况及本人工成本实用计划综合确定当年调薪额度，根据员工绩效水平确定调薪名单及调薪比例；

2、职位/职务/专业等级变动的薪酬调整：员工的职位/职务/专业等级发生变动后，将其薪酬做相应的调整；

3、转正调薪：员工试用期结束时，根据其转正鉴定情况、试用期工作能力等确定其转正后的工资水平；

4、工作地变动：公司采用“城市系数”反映各城市间的工资水平，员工工作地发生变动后，将根据新工作地城市系数进行薪酬调整。

（五）、工资发放与代扣代缴

1、发放时间：公司每月在规定的时间内向员工支付工资

2、代扣代缴：个人所得税、社会保险等由公司代扣代缴

3、若员工对该月所得存在任何疑问，可直接在其银行账户收到公司发放的薪酬之日起30天内向公司人力资源部咨询，如对答复仍不满意的可以在其银行账户收到公司发放的薪酬之日起60天内向有关主管部门申请裁决

（六）、薪酬保密原则

薪酬属于公司商业机密和员工自己的个人隐私，员工不得向他人泄露自己的薪资状况。同样，你也不能打探，讨论他们的薪酬状况。如果你对自己的薪酬有疑问，可以直接咨询公司的人力资源部门。

三、福利

(一)、法定福利

公司按当地政府的规定对员工办理相应的社会保险。(二)、公司自主福利

1、商业保险：公司针对员工岗位工作性质，视工作需要为员工购买商业保险；

2、节假日津贴：按国家传统习俗，每年春节，三八妇女节，端午节，中秋节等等，公司视情况需要提供专项津贴组织员工活动，或提供礼品

3、员工活动经费：公司视情况需要为员工提供相应活动经费，以用于组织团队活动；

4、员工生日礼物：在员工生日时，公司为每位员工准备生日礼物或其他形式的生日问候和祝福

5、住院探望费：在员工因受伤、患病住院时，公司将可以组织人员探望，送上关怀

6、住房补贴、交通（车辆）补贴：若你满足申报资格，你可向公司申请住房补贴，交通（车辆）补贴，满足你住房与出行的需求

7、高温补贴：对于出于高温作业环境中的员工，公司将为你提供高温补贴

8、人才异地调动福利;对于因公司安排调动的中层及以上管理人员和地区调入总不得中级及以上人员，符合享受条件的，公司将为你提供探亲假，探亲交通补贴，免费内部件等福利。

四、绩效管理

(一)、绩效管理原则

1、有效落实企业战略，保持个人目标与组织目标相一致

2、绩效管理兼顾结果和过程，绩效标准与岗位职责密切相关

3、绩效评估突出相对贡献概念，形成良性的内部竞争文化

4、员工绩效与回报密切关联(二)、绩效考核

1、考核内容：月度、季度以业绩考核为主，半年、主要对工作业绩和能力进行综合考评

2、考评周期：根据岗位性质特征，分别采取月度、季度、半、考核、补贴岗位考核周期可能有所不同

3、考核方式：

1）业绩考核：按指标的实际完成情况进行考核

2）综合考评：被考核人部门领导根据其业绩达成情况，个人能力表现对呗考核人进行全面评价，确定被考核人的绩效结果。为保证评价的客观公正性，对综合考评结果突出者（最佳或最差者）,严格实行三级评价机制，即员工自评，直接管理者评价，间接管理者评价。

4、考核流程

各岗位根据考核方案的不同，考核流程也有所区分，具体考核流程可参见该岗位的考核方案。

5、考核结果运用 员工绩效考核结果作为其奖金发放，薪资调整及其员工职业发展的主要依据之一。

(三)、绩效员工的识别

如果你在考评中绩效考核等级为绿灯或黄绿灯，那么你就是我们要寻找的绩优员工，绩优员工资格有效期为一年，自获得绩优员工资格之日起一年内有效（如果，你被评为2015绩优员工，那么你将在2016享受相应的待遇；如果你再次被评为绩优员工将继续享有该资格）(四)、绩效员工的培训

除常规培训外，对绩优员工另外增加奖励性培训。你将有机会参加公司统一组织的专项培训或个性化外派培训，在培训内容设置上递进(五)、绩效员工的留用

1、建立关怀责任制，公司将定期或不定期与你进行沟通

2、福利：公司将奖励你带薪假期2天（非年假）

3、奖励

1）包括绩优名单公布、刊物宣传 2）流动基金奖励：200元/人 3）公司定制纪念奖品：1份/人(六)、绩效员工的退出

纳入绩优员工管理资格者，获评受到三类责任及以上行政处罚或行政分累计扣满10分（含）以上，取消其当年管理资格。

五、职业发票与员工培训

(一)、职业发展与晋升

1、公司为员工提供职业发展四通道

1）管理发展通道：指通过带领和管理团队、提升管理和专业能力，从而获得管理职务晋升，取得自身的发票。在顺丰，当出现管理岗位空缺时，同等条件下公司将优先考虑内部员工

2）专业发展通道：指在某类专业领域内，持续深入发展，追求专业技能的提升，通过专业等级的晋级取得的一种发展。公司定期对专业人员的专业任职资格进行任证，通过一套较为科学、客观的评审办法，为每位员工确定专业等级。

同时公司还设立了技术通道和操作通道。

你可以在直接上级的指导下，结合个人能力特点，选择适合自身的职业发展通道，通过学习在顺丰速运取得不断的进步与发展。

2、公司建立了完善、系统的发展与晋升机制

1）在管理晋升方面，主要通过提前选拨储备管理人员并对其进行专项培养，在培养达标后晋升到新管理职位。

在管理晋升具体操作中，公司就选拨的职位公开发布内部竞聘通知，你可以自荐报名，也可由组织推荐报名。依据不同层级岗位的能力模型，公司通过公正、公平的选拔流程选择出竞聘优胜者，并确定其储备管理人员资格，然后对其进行统一培养，在岗位出现空缺时，从储备管理人员中提名晋升人选，经评估合格后正式予以晋升。

2）在专业晋级方面，你可以每隔一年申请一次专业等级晋级，申请专业等级晋级的主要依据是你最近一个绩效考核周期的考核结果及专业提升培训中的各项相关考试的结果。

公司通过公平、公开的评审程序进行评审，确定是否予以晋级。同时，公司还将根据各专业等级人员的特点以及专业任职资格标准的要求，设计不同专业不同等级的培训课程，明确你的培养方向

3、公司建立了体系化，阶梯状的人才培养机制 1）无论你出于管理岗位还是专业岗位的任何层级，都能找到对应的学习内容

①晋级包，职业生涯纵向跃迁的学习包，如果你具备上一级岗位的储备资格，它将帮助你更好的适应更高层次工作

②轮岗学习内容：在不同岗位间转换学习的内容，帮助你更好实现新岗位工作

2）无论你处于管理岗位还是专业岗位的任何层级，都能通过多种方式实现职业发展和晋升、主要包括：工作指导，个人发展计划，培训等

参加公司提供的各类培训，是你在顺丰的职业生涯过程中获得任用和晋级的重要条件，也是实现职业发展的重要途径。

六、结束语

薪酬管理案例分析题 篇5

摘要…………………………………………………………………..2 关键字………………………………………………………………..2 一，工作分析的基本概念介绍…………………………………..3 二，薪酬管理的基本概念介绍…………………………………..3 三，工作分析在薪酬管理中的应用……………………………..4 3.1工作分析在薪酬设计中的运用…………………………………4 3.1.1通过工作分析确定组织中人力资源配置及相应工作量………………4 3.1.2通过工作分析制定企业薪酬设计的策略……………….……………4 3.1.3通过工作分析确定岗位等级………………………………..………4 3.2工作分析在薪酬管理流程中的应用…………………………..………4 3.2.1根据工作分析对现行薪酬制度进行调查…………………….………5 3.2.2 确定薪酬结构与水平………………………………………………5 3.2.3 新薪酬体系的实施及修正……………………………………….…5

参考文献……………………………………………………..…….…6

一、工作分析及薪酬管理的基本概念介绍

根据高培德和阿特齐森的定义，工作分析是组织的一项管理活动，它旨在通过收集，分析，综合整理有关工作方面的信息，为组织计划，组织设计，人力资源管理和其他管理职能提供基础性服务。

薪酬是指企业根据劳动合同的规定，基于员工为企业所作出的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造而支付给员工相应的报酬。其本质可以看作是员工与企业之间的一种公平交换，必须服从市场的交换或交易规律，符合自愿、公平的原则。薪酬可分为基本薪酬、奖励薪酬和附加薪酬三大部分。

二、工作分析与薪酬管理的关系

工作分析是现代人力资源管理所有职能，即人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等职能工作的基础和前提。只有做好了工作分析与设计工作，才能据此有效完成人力资源管理的各项职能。

薪酬结构的设计是薪酬管理中的主体部分，组织提供公平合理、具有竞争力的薪酬结构，可以影响员工的工作态度和工作行为，从而吸引人才，激励人才，留住人才，实现组织的目标。工作分析为员工薪酬核定提供参考。工作分析就是对每一项工作列出详细的工作责任、工作内容或工作行为，根据这些责任、内容或行为，可以发展为绩效评价项目，员工绩效的制订以岗位职责为依据，建立基于岗位职责的绩效评价指标。薪酬是员工所得的劳动报酬，它的本质应是员工对组织所作的贡献的货币度量。薪酬制订的依据基本上是根据每一项工作对公司的相对价值及重要性来决定的，即岗位的相对价值。通过工作分析可以判断该岗位或工作对企业的价值或重要性，也可以藉由执行这些工作项目所需的资格条件，依资格所需的知识、技巧与能力，作为核定薪酬的依据。

内部公平与外部公平是薪酬设计必须考虑的两个原则。外部公平（外部均衡、外部竞争力）是指与企业外部（同行业的其他企业内，或不同行业的其他企业内）从事类似工作的员工相比，员工认为本企业支付给自己的薪酬水平是合适的、公平的。内部公平（内部均衡）是指与企业内从事相同工作或不同工作的其他员工相比，员工认为自己所获得的薪酬是适当的，从而感到公平。因为职务导向的薪酬体系要求明确薪酬结构与组织工作设计之间的关系，要支持工作流程，4【1】朱永国，邓洁 《工作分析》 高等教育出版社2007年8月第1版；

薪酬管理案例分析题 篇6

1 薪酬管理公平性和薪酬满意感的含义

1.1 薪酬管理公平性的具体含义。

很多人都把薪酬管定义为职工工作以后获得的补偿和肯定, 另外, 也是事业单位的职工对那些即将要进行的工作所获得报酬的期望。从这些人的想法中我们可以了解, 薪酬不仅仅是职工在工作以后所得到的劳动报酬, 还显示着职工存在的价值, 是一个单位对职工的认可。薪酬还表现出一个职工自身的品德行为、工作能力还有发展的前景。所以, 薪酬对事业单位和员工的发展都有着重要的作用。一旦薪酬管理出现不公平, 不仅仅会得到职工的关注, 还会伤害职工的心理, 产生不好的影响。在保证事业单位的薪酬管理的公平性时, 一般要从以下四个方面入手。一个是, 保证薪酬的结果的公平性。这方面主要是指职工会衡量自己的薪酬还有加薪状态是不是与自己的付出相一致, 是不是公平。第二是, 薪酬程序是否公平。员工会评价事业单位采取管理薪酬的方法, 还有薪酬管理的程序是不是达到公平、公正。第三是, 薪酬交往要保证公平。职工会对事业单位的管理者还有职工之间是否交往公平做成评价。第四是, 与薪酬有关的信息是否公平。事业单位的管理者要对薪酬的管理做成合理的解释, 还要为职工提供薪酬管理相关信息。所以, 我们要从这四点入手, 加强事业单位职工薪酬管理的公平性, 使事业单位的薪酬管理更科学, 更能够使员工满意, 这样对事业单位的发展会起到很大的推动作用。

1.2 薪酬满意感的具体含义。

薪酬的满意感具体指的是, 事业单位的员工通过比较自己对薪酬的期望和实际获得的单位的经济性报酬和非经济性报酬以后产生的心理状态。它反映了职工是否满意现有的薪酬, 还有员工对薪酬的态度。通过总体的分析, 我们了解了, 薪酬的满意感反映出了一个职工对待他获得的报酬的态度;而从市场分析上来看, 薪酬的满意程度是职工对待现在的人力资源价格的判断和心理态度。从分配方面来分析, 薪酬的满意程度是职工对自己付出的劳动要素回报的预期。一般对职工的加薪状况、奖金数额、福利水平、薪酬管理状况还有相关的薪酬管理制度和薪酬的水平都会在一定程度上影响职工薪酬的满意度。

2 国内外对薪酬管理公平性的研究

对事业单位来说, 企业职工薪酬的满意感发挥着重要的作用。所以, 对于这个问题, 国内外都进行了详细的研究。在研究的过程中, 相当多的学者都把薪酬管理是否具有公平性作为影响事业单位职工薪酬满意感的最重要的因素进行分析。但是, 国外学者只对薪酬管理的公平性是否对职工在薪酬水平上的满意感产生影响进行研究, 而不去研究薪酬管理的公平性是否对职工在薪酬满意感的其他方面产生的影响进行研究;国外学者还将大部分精力放在结果是否公平、程序是否公正对职工在薪酬满意感上的影响方面, 而很少去研究交往与信息是否公正对于薪酬满意感的作用。因此, 在薪酬管理的公平性对职工薪酬满意感的主要影响方面还存在一定的分歧。这是国内外学者对待薪酬公平性存在的差异。对比发现, 国外相当多的专家与学者都对薪酬管理的公平性对职工薪酬满意感的主要影响进行过认真的分析和研究, 而我国, 在这个方面的研究成果却相当少见。所以, 我国在事业单位薪酬管理时一般都采用不科学的方式, 这样就使得我国的事业单位的职工对薪酬的满意感普遍很低, 在工作中热情很低, 工作效率很低, 这样就直接导致我国事业单位工作效率很低, 不能够得到更好的发展, 也不能够满足人民的需求。在我国, 相当多的事业单位在薪酬管理的过程中没有规则可循, 有的事业单位存在着拖欠、克扣职工工资的现象, 还有一些事业单位根本不按照最低工资标准支付职工工资, 严重侵犯了广大职工的利益。事业单位的这种严重违反劳动法的现象, 肯定会使职工产生不公平的感觉, 从而引发他们的不满情绪, 激化事业单位和职工之间的矛盾, 甚至会影响事业单位的正常工作, 导致事业单位效益降低。

3 薪酬管理的公平性对事业单位职工薪酬满意感的影响

3.1 薪酬管理公平性的四个方面对职工薪酬满意感的影响。

专家研究表明, 结果的公平性可以对职工薪酬的各类薪酬满意感产生最明显的影响;程序的公平性对职工的奖金和薪酬相关的管理制度与管理状况这两项薪酬满意感产生明显的影响;交往的公平性对职工的各项薪酬满意感都没有太明显的影响;信息的公平性对企业职工薪酬的各类满意感也都有明显的影响。在管理过程中, 事业单位按照公平、公正、平等以及需要等各项原则对职工进行公平发放薪酬, 可以增加职工薪酬的各类满意感;事业单位通过各项决策, 发动职工参与薪酬的有关制度的制定, 可以大大增加职工对奖金和薪酬相关的管理制度与管理状况的满意感。从而提高员工的工作热情, 使事业单位更好的发展。

3.2 各类法律法规对事业单位职工薪酬满意感的影响。

研究表明, 事业单位如果能够按照《劳动法》、《最低工资标准》进行薪酬管理, 可以大大提高事业单位职工对薪酬的满意感。在对待薪酬管理的态度上, 职工普遍具有渴望事业单位遵纪守法, 能够按照国家相关法律法规的规定提高薪酬管理公平性的要求, 在这种情况下, 事业单位按照相关法律法规进行薪酬管理就能够大大提高职工薪酬的满意感。但是如果事业单位没有按照相关的薪酬规范进行薪酬管理, 就会造成员工的不满, 甚至会出现纠纷, 激化单位与员工之间的矛盾。这不利于事业单位的正常工作, 还会给事业单位造成不利的外界影响。所以, 事业单位要按照相关的标准来进行薪酬的管理工作。

总之, 薪酬管理的公平性是一件相当复杂的事情。事业单位的管理人员必须认真研究分析, 提高薪酬管理的公平性, 提高职工的薪酬满意感, 只有这样, 才能充分调动职工的积极性, 才能实现事业单位的快速发展。

结束语

通过本文, 我们了解了职工薪酬管理的公平性和职工薪酬的满意度之间的关系。我们知道, 只有科学的进行薪酬管理, 提高薪酬管理的科学性才能够使职工对薪酬的满意程度更高。这样才能够满足员工对于薪酬的要求, 充分的调动起员工的工作激情, 更加热情的投入到事业单位的工作中去, 这样才能够事业单位的经营更加稳定, 工作效率有效的提高。使事业单位能够仍然能够顺利的发展。所以, 增强事业单位薪酬管理的公平性直接关系着一个企业的存亡, 必须要得到足够的重视。希望各个企业能够采取科学的管理办法, 使员工的满意度更高。

摘要：随着经济全球化的步伐逐渐加快和政府职能的不断增加。各个事业单位也要面对更多的挑战。面对这样的问题, 事业单位要想得到更好的发展, 就要重视职工的态度。要制定合理的薪酬制度, 保证薪酬的公平性, 使职工薪酬满意感高, 这样才能够激发起员工的工作热情, 更好的工作, 使事业单位的竞争力更强, 能够更好的为人民服务。所以, 我们更要重视薪酬管理工作的公平性。接下来我们就来分析一下薪酬管理的公平性对职工薪酬满意感的影响。

关键词：薪酬管理,公平性,职工薪酬满意感,影响

参考文献

[1]伍晓奕, 汪纯孝, 张秀娟.宾馆职工薪酬满意感影响因素的实证研究[J].旅游科学, 2006, 2.

[2]谢宣正.企业人力资源管理人员薪酬满意度研究[D].广州:暨南大学学位论文, 2009, 4.

薪酬管理案例分析题 篇7

[摘要]民营企业高层管理人员薪酬制度缺乏吸引力与激励性，是导致人才流失，企业竞争力下降的重要原因。因此，为民营企业量身订做一套公平合理并且具有激励性的薪酬体系，是摆在民营企业管理者面前的一个刻不容缓的问题。本文认为应该重视人力资本效应，充分利用股票期权的激励作用，实行年薪制，采用自助式薪酬管理，科学测评岗位价值，设计具有内部公平性的薪资标准等多种方式来构建科学高效的民营企业高层管理人员薪酬制度。

[关键词[中华论文网()欢迎您！][中华论文网()欢迎您！]]股票期权；民营企业高管团队；年薪制；激励

一、引言

知识经济时代的高创新性与快速发展，使现代企业正处于一种全新的竞争环境之中——不间断的变革和高度的不确定性。企业为求生存和发展,必须从战略上实施灵活性转变，推行新型的管理方式。企业管理的重心，必须实现由物流向知识信息流的转移。而知识的产生、传播与应用的载体是人，人力资源被推到了前所未有的高度，成为企业持久竞争优势的来源。薪酬制度是人力资源管理中一个永恒的难题。企业的薪酬体系是企业吸引人才、激励人才和留住人才的关键。如何建立具有竞争力、激励性的有效薪酬体系，是企业面临的重要课题，民营企业的薪酬管理问题尤其突出。

自改革开放以来，民营企业得到了迅猛的发展。仅仅20多年，民营企业数量与规模持续增长，1998年以来，民营企业对我国GDP增长贡献率为65％以上，对整个国民经济的提高作出了不可磨灭的贡献。但是，在民营企业里面，绝大多数企业存在着规模较小、所从事行业普遍科技含量较低、员工素质较差、竞争力较弱、管理水平较低等问题，严重阻碍了民营企业的发展。特别是民营企业在快速成长的同时，普遍缺乏一套与之相适应的薪酬体系。如何建立一套既符合企业实情又有利于企业发展的高管薪酬制度，是民营企业发展的当务之急。

二、民营企业高管团队薪酬的现状

根据普遍接受的公司治理基本原则，企业高管薪酬应与公司净利润成正比：即净利润越高，高管薪酬就越高；净利润越低，高管薪酬就越低。但是，每年我国上市民营企业年薪排行榜中各公司高管薪酬与业绩增减的“脱钩”颇让人们费解。如科龙电器2004年亏损高达6416万元，公司高管最高年薪达450万元，连续4年居排行榜之首；江铃汽车2004年前三名高管薪酬同比增长13.1％，公司利润却同比下降13.8％。国务院发展研究中心企业研究所2004年4月24日在京发布了针对国内2100多家不同背景企业分类随机抽样问卷调查，历时一年而成的《转型中国企业人力资源管理》报告。这份有效样本为1883家各类中国企业的调查报告显示：我国企业高管的薪酬水平有了明显提高，按要素分配、向关键岗位倾斜渐呈趋势，总经理与员工平均收入相差3－15倍的企业有1061家，占总样本的61.2％；相差15-20倍的企业有151家，占总样本的8.7％；相差20-25倍的企业有92家，占总样本的5.3％；相差25-50倍的企业有128家，占总样本的7.4％；相差50倍以上的企业有111家，占总样本的6.4％。

总之，企业高管薪酬的总体现状是，内部纵向差距不小，与外资企业的外部横向的差距仍较大，难以吸引和留住人才；薪酬激励机制不合理，与公司业绩脱节，有的企业效益很好，企业高管的收入并不高，有的企业年年亏损，可企业高管的收入高达数百万元。

三、民营企业高管团队薪酬管理面临的问题

(一)薪酬制定随意化。目前我国民营企业高管薪酬的制定在一定程度上呈现主观随意性，出资人或其代表未行使薪酬安排权，高管们作为代理人却享有充分的薪酬安排权，可以自由地按照自己“与国际接轨”的愿望“自己给自己定工资”，这样便不能保证薪酬的公平和公正性，激励机制不能持续有效。

(二)薪酬激励短期化，缺乏长期激励和稳定效应。目前国内民营企业高管薪酬中各个部分的比例不当，缺乏长期激励，造成高管人员“目光短浅”以及管理工作中的短期行为。根据有关统计，国内高管的基本工资达到了其薪酬总额的85％，短期激励的为15％，长期激励的几乎为0。而美国高管的基本薪酬占其薪酬总额的32％，短期的激励(红利)占17％，长期的激励(期权)占总额的51％；在新加坡，高管的基本薪酬占总额的53％，短期激励占总额的14％，长期激励占总额的33％。

在一些民营企业，老板观念中只承认物质资本，忽视人力资本，认为员工付出劳动的收入已从其所得工资中完全体现，只要支付高工资，就能吸纳、激励和留住人才，而未从资本高度来看待人力资源，没有认识到人力资本与物质资本一样，甚至比物质资本具有更高的增值力，在薪酬支付模式上常常采用的是短期支付及时性薪水，缺乏长期激励机制来引导员工行为的长期化。

(三)将薪酬当作最为重要的激励手段甚至唯一的手段。不可否认，薪酬可以维持员工基本的生存和发展，薪酬实际上就是个人和企业达成的一种交换。在理性的社会里，人们通过自己的努力获得晋升，同时也获得更高的薪酬，以此来实现自己的目标，获得成功。而许多时候的报偿，就反映在更高的薪水上，更多的薪水可以让人们在经济上享有更大的自由，也使人们获得更大的满足感。但是，高层管理团队一般在物质方面早已基本满足，他们关注的东西已经远远超过物质激励，与普通员工相比，他们可能更关注于自我尊重的需要和自我实现的需要。所以，企业在激励高管团队的时候，应多方面考虑高管的需求，才能真正地吸引和留住优秀的人才。

(四)没能处理好薪酬的公平性问题。根据美国行为科学家亚当斯的公平理论，一个人的工作动机不仅受其所得报酬的绝对数目的影响，而且还受到相对报酬多少的影响。每个人都会将自己的收入和付出的比值，与其他人收入和付出比值进行比较。如果比值相同，员工便感到公平；如果比值不同，则员工在以后的行动中会纠正这一比值。在民营企业中，高管团队中经常会出现“同工不同酬或同酬不同工”的现象，这样最终会导致人才的流失，对企业的经营发展不利。

(五)不能处理好薪酬保密的问题。在民营企业中，有的企业采取的是公开薪酬的方式，有的采用的是薪酬保密的方式。作为两种发放薪酬的方式本身，是没有什么问题的。但是在民营企业中，企业主比较偏爱薪酬保密的方式来发放薪酬，特别是年终奖金。这是因为企业主存在这样的担心，害怕一旦薪酬公开后，会使得一部分员工感到不公平，从而影响到企业的运作。但是这样的秘薪制的做法淡化了薪酬对员工的激励作用。

四、改进民营企业高管团队薪酬管理的路径选择

(一)充分利用股票期权的激励作用。从近几年国内外理论和实践的发展和趋势来看，企业高管的长效激励制度的主流是股票期权制度，从国内的调查我们发现，一些知名度高的外资企业和民营企业的高管并没有采用股票期权的方式。期权是指授予经营者在一定时期按照约定价格购买

本企业一定数量股票的权利，其实质是让经营者能够分享企业长期发展之后的价值增值。期权这种薪酬管理模式作为一种长期的激励机制起源于上个世纪70年代的美国，在上个世纪90年代得到广泛使用，有力地推动了IT产业的发展。期权通常用于企业高层管理人员，但现在有向企业下一层推广的趋势。员工持股使企业的长远利益同员工紧密地结合在一起，有利于企业的长远发展。

期权体系有利于吸引和留住优秀人才，提高人才对企业的忠诚。期权制度为员工提供了一个获得高额报酬的机会。而这一高额报酬需要员工在以后的工作中付出巨大的努力才能获得。这样既能调动有期权员工积极性，又能激励其他没有获得期权的员工。期权的另外一个优点是可以有效地避免员工的短期行为。在传统的薪酬管理模式中，高层员工一般采用基本工资和年终奖金的模式或者是采用年薪制。这种传统管理模式容易使员工只关注自己的短期效益，而不注重企业的长期发展，员工追求短期利益的结果必然会伤害到企业的长远利益。采用期权这样的方式可以消除员工的短视行为，从而提高企业的效率和效益。

民营企业面对我国加入WTO后国内市场国际化的现状，再加上企业的逐渐成熟，必然经历一个从家族企业到现代企业的转变，且这一转变必然伴随着所有者和经营者的分离，伴随着职业经理人的引入。而在两权分离情况下的委托——代理矛盾，可能影响民营企业所有者引入职业经理人、进行现代企业制度改革的进程。而股票期权的实施，以部分剩余收益和剩余风险让渡给经理人，一方面能使目前我国企业家以固定工资、分红、政府特殊奖励等为主的薪酬结构更合理；另一方面能通过市场评价将经营者报酬与公司业绩联系起来，从产权高度上激励其对企业关心和负责，在经营中尽力抓住企业发展的每一个机会，妥善配置资源，最大限度地减少因疏忽和过失而造成的损失，有效降低企业运作成本，为股东利益的最大化而工作。为了推行股票期权，发挥其巨大的激励作用，民营企业必然明晰其产权，或进行股份制改造，或改进其内部治理结构，实现向现代公司快速转变。

(二)实行年薪制是民营企业薪酬改革的必由之路。经营者年薪制是国务院1993年首次提出的考核管理制度。它是以为单位，根据经营者的生产经营成果和所承担的责任、风险确定其工资收入的工资分配制度。一般以现金形式支付，是一种短期激励计划。企业中的关键职位或较高的工资级别的管理人员才有资格采取年薪制。

经营者“年薪制”的优势在于：第一，年薪制可以充分体现经营者的劳动特点。因此，企业可以根据经营者一个以及任期内的经营管理业绩，相应确定与其贡献相称的和长期报酬水平以及获得报酬的方式。第二，年薪结构中含有较大的风险收入，有利于在责任、风险和收入对等的基础上加大激励力度，使经营者凭多种要素广泛深入地参与企业剩余收益分配，使经营者的实际贡献直接反映于当期各类年薪收入的浮动之中，并进一步影响其应得的长期收入。第三，年薪制可以为广泛实施股权激励创造基础条件，企业既可以方便地把年薪收入的一部分直接转化为股权激励形式，又可以组合多种股权激励形式；把经营者报酬与资产所有者利益和企业发展前景紧密结合起来。第四，高薪养廉。高薪不仅能对企业家产生激励，同时也对抑制“管理腐败”行为起了积极的预防作用。高薪本身构成了“管理腐败”的机会成本。所以，通过实行企业家年薪制可以使企业家取得较满意的收入，从而在一定程度上削弱通过管理腐败来损害企业利益行为。

(三)采用自助式薪酬管理。自助式薪酬指的是员工根据自己的需求(包括自己的兴趣、爱好和家庭的具体情况)来选择自己的薪酬模式，企业提供一揽子的薪酬解决方案给员工进行选择，同时员工也可以自己提出薪酬管理的要求同企业进行协商，最终确定员工的薪酬方案。

自助式薪酬管理最为重要的特点就是让高管人员可以根据自己的需要进行选择，充分调动他们的积极性。另外，这样的薪酬管理模式改变了以往只关注薪金的薪酬模式。因为对高管来说，他们关注的可能不是物质激励，比如说会选择一些非薪金的模式来满足自己。这样使高管在经济上享有更大的自由，也使得人们获得更大的满足感。所以，企业需要多方面考虑员工的需求，不要以为金钱是万能的，只有这样，才能真正留住高素质人才，提高企业的竞争力。

(四)科学测评岗位价值，设计具有内部公平性的薪资标准。公平是薪酬系统的基础，一般来说，只有员工认为薪酬的支付是公平的，才会产生激励作用。公平理论认为，个体对自己收入的感受与对自己投入的感受之比和个体对比较对象收入的感受与对比较对象投入的感受之比相比较，只有当比值相等时，才会感到公平。企业应对职位所要求的知识和技能、工作的复杂程度、职位涉及人际关系的难度与频度、职位对组织目标的影响程度、工作中的责任与压力大小等付酬要素进行科学测评，准确衡量各岗位的价值来确定付酬标准，以保证薪资的内部公平性。为减少企业内部测评人员感情因素的影响，可邀请外部管理顾问参与测评，或委托管理咨询公司，以增强测评的科学性、规范性和公平性。

(五)重视人力资本效应。工业经济时代是物质资本时代，物质资本是企业发展的动力。知识经济时代，人力资本的地位日益显现，人力资本已成为经济增长和企业价值增值的重要因素。人才的竞争是现代企业竞争的核心。建立企业与员工的合作关系，树立员工与企业同荣共损的观念是一种发展趋势。企业应充分认识人力资本的作用，考虑人力资本的增值效应，强调劳资双方之间的利润分享。将企业利润的一部分用于员工的奖励，设置员工奖励计划，让员工分享企业发展成果。对于高级管理者、核心技术骨干可设置股权、虚拟股票、绩效单位、份额奖励等激励计划，使他们的利益与企业的利益紧密联系在一起。

五、结语