设计院绩效管理体系战略分析论文

设计院绩效管理体系战略分析论文（精选8篇）

设计院绩效管理体系战略分析论文 篇1

3.1目的性。绩效管理应把个人工作目标与组织战略目标紧密结合，通过提高个人绩效，进而实现整体绩效。绩效管理应对员工的绩效进行评价，根据评价结果对员工进行奖惩以及奖酬发放、职称晋升等决策提供依据。绩效管理的考核结果反馈信息应能指出员工存在的不足，发现影响员工绩效的原因，并开展相应的培训，提升员工技能。3.2适用性。不适用的绩效管理体系只会增加企业成本，浪费企业资源，这样的绩效管理体系不可取。适用的绩效管理体系应考虑绩效目标的可行性，绩效标准相关的资料来源的合理性;基于风险思维，充分考虑存在或潜在的问题、困难和障碍，制定预防措施与纠正措施;采用的绩效管理是否有助于企业组织目标的实现，绩效管理的方法和手段是否适应。3.3领导作用、全员参与。绩效管理体系的构建离不开领导作用和全员参与。充分发挥各层级领导的核心作用，充分调动所有员工的积极性和创造性，群策群力才能推动绩效管理体系的高效实施，持续改进绩效管理体系，确保绩效管理体系的成功开展。3.4全过程管理。绩效管理体系以企业战略为依据，遵循PDCA循环，使绩效管理体系构成一个有机的整体。绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈四项主要内容环环相扣、逐层推进，前一循环的终点视为下一个循环的起点，呈螺旋式上升趋势(如图1所示)。绩效管理不仅涉及个人绩效的问题，还应包括对企业整体绩效的计划、考评、分析与改进各环节。在管理过程中，既要注重绩效管理的结果，更要加强计划、分析、评价、反馈等环节的全过程管理。1)绩效计划是将企业战略目标分解转化为各层级绩效目标的一个过程，可理解为绩效管理体系建设的起点。它一般分三阶段:准备阶段，收集企业、部门、个人与绩效不同层级相关的信息;沟通阶段，领导层与员工平等沟通，保持目标一致，与其他目标协调一致，调动员工完成目标的主观能动性;确认阶段，确保个人绩效目标与企业整体目标保持一致，领导层和员工针对工作任务、评价标准以及在履行任务中所享有的权限等达成共识，了解实施过程中遇到的或潜在的问题，明确所需的支持与帮助，双方协商一致形成绩效合同。2)绩效实施在绩效计划得到确认后，落实和推进绩效计划所制定的绩效目标。计划制定后，绩效管理过程中存在或潜在的困难和问题应及时与领导层沟通，研究解决方法;领导层通过收集和分析绩效信息，及时解决绩效管理过程中发现问题，并在必要时对绩效计划予以调整。3)绩效考评是绩效管理的关键环节，对企业各层级履行绩效计划情况进行评估的过程。通过绩效考评，领导层既能获得员工的绩效评估结果，发现员工存在的问题以便改进绩效，还能发现领导层的不足，有效地改善绩效管理。它的主要任务应包括明确考评内容，确定考评流程和考评周期，选择考评主体和考评方法，修正考评结构等方面。4)绩效反馈一般通过绩效面谈，将考评结果反馈给被考核人，并用于修正绩效计划。它主要包括:领导层与考核人沟通绩效考评结果，综合分析员工表现，改善员工绩效;沟通未能完成的绩效计划，深入了解绩效考核的优缺点，制定改进计划，并提出相应改进措施;结合内外部环境因素分析，沟通下一绩效考核周期的绩效目标与考评标准，重新制定新一轮的绩效计划，并向考核人表达企业的期望与愿景。5)绩效管理结果。企业一般会将绩效管理结果反映到薪酬激励、岗位激励、培训激励、精神激励等诸多方面。评价绩效管理体系实施效果的关键在于绩效管理的结果是否得到有效利用，是否与企业的各项激励机制紧密结合。

4结语

绩效管理已然成为企业管理中重要的组成部分，绩效管理制度是现代企业管理制度的核心，是企业重要的战略决策。现如今绩效管理在企业管理中的作用日益凸显，绩效管理的理念也被很多企业所采用和推崇。各行各业都面临日益激烈的竞争，设计院尤为迫切，构建科学有效的绩效管理体系对设计院绩效管理的研究有着非常重要的现实意义，不仅是增强企业竞争力的需要，也是加快我国转变经济发展方式的需要。

参考文献:

[1]王淑琴.关键绩效考核指标体系方法[J].中国人力资源，2005，26(2):1-6.

[2]卿涛，罗键.人力资源管理概述[M].北京:清华大学出版社，2006:33.

[3]廖明.企业绩效评估结果的纠偏、反馈和应用[J].中国人力资源开发，2007(9):54-56.

[4]韩林.企业绩效薪酬设计探讨[J].消费导刊，2009(4):75.

设计院绩效管理体系战略分析论文 篇2

某市地税局根据形势发展的需要, 并结合自身发展情况, 适时构建了组织的战略绩效评价指标体系。本文根据该地税局的实际情况, 对其战略绩效评价指标体系进行分析, 试图对此类问题进行比较深入的探讨。

一、某市地税局背景介绍

某市地税局是适应我国分税制改革的要求, 于1994年组建成立的, 主要负责该市范围内13个地方税种和12项省市政府代征基金 (费) 的征管工作。1994~1998年, 该地税局大力弘扬“创业、敬业、精业”的精神, 完成了组织创业, 构建了组织部门框架、制度体系框架, 各方面工作逐步步入正轨, 组织建设与税收征管工作均有了较大的突破与进展。2000年初步完成了税收征管、人事制度和行政管理三大改革, 建立起“以信息化管理为支撑, 以集中征收、贴近式服务、集约化稽查为主导”的税收征管新格局。2002年导入并实施ISO9000标准质量管理体系, 基本完成了机构重构、流程重组、文化重塑等工作, 组织内部资源得到有效整合, 为组织的进一步发展奠定了良好的基础。

为了使组织在新时期谋求更高层次的发展, 该地税局组织专题研究, 适时提出了自己的组织使命:我们要成为全国一流的地方税务管理机构, 为把我市建设得更加美好作贡献。我们忠实履行国家法律所赋予的职责, 以高效率、低征税成本的方式征收税款;以先进的技术和管理方法、良好的职业素质和社会形象, 卓有成效地服务于纳税人;以公正严谨文明的执法、良好的职业道德和必要的宣传教育, 协助纳税人依法承担纳税义务。围绕着组织使命, 该地税局在对宏观环境带来的机遇和挑战、本部门的战略能力进行系统分析的基础上, 制定了“实现税务管理现代化, 建立公共服务型税务组织”的发展战略。组织使命和发展战略的确定为该地税局的发展指明了前进的方向, 为组织的绩效评价指标体系设计打下了坚实的基础。

二、某市地税局战略绩效评价指标体系设计

(一) 战略绩效评价指标体系框架模型设计

战略绩效评价指标体系的设计是公共组织战略绩效评价的核心内容, 组织的战略绩效评价是否有效, 关键在于战略绩效评价指标体系设计得是否科学。在进行绩效评价时, 必然要涉及指标选择、指标分类、指标层级确定等相关问题, 如果没有一个科学的框架模型, 就无法对指标进行合理的配置。绩效评价指标体系框架模型是一种用来理解和设计评价指标的逻辑框架。该地税局运用平衡计分卡 (BSC) 的原理和框架, 以组织发展战略为核心, 根据公共组织绩效的属性和特点, 设计了战略绩效评价指标体系框架模型 (详见下图) , 为绩效评价指标体系的构建提供了基础和依据。

平衡计分卡是Kaplan和Norton共同开发的一种测评体系和战略管理工具, 从财务、顾客、内部流程及学习与发展四个维度对企业和个人绩效进行评价。平衡计分卡最突出的特点是, 将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来, 它把企业的使命和战略转变为具体的目标和测评指标, 以实现战略和绩效的有机结合。Kaplan和Norton (1996) 认为平衡计分卡除了适用于一般营利机构, 也适合非营利组织, 尤其是政府机构。但是私营组织与公共组织毕竟存在一定的差异, 公共组织应该根据自身的特点调整平衡计分卡, 以建立满足自身需要的平衡计分卡模型。该地税局在设计战略绩效评价指标体系框架模型时对平衡计分卡进行了如下调整和转换: (1) 将顾客维度调整为外部评价维度。按照“建立公共服务型税务组织”的需要, 该地税局把外部评价方分为两类, 一类是任务顾客 (即上级税务机关和地方政府) , 另一类是条件顾客 (即纳税人) 。 (2) 将财务维度调整为职能行使维度。考虑到公共组织的发展不是以利润最大化为目标, 对一个税务组织来说, 其存在的价值就是履行政府赋予的税收征管职能。 (3) 基于行政机关的特点, 每年都会有一些中心任务下达, 有的来自上级的指令, 有的源自组织的战略。将这些年度性的重要事项单列为“年度个性类”指标, 有利于保持整个绩效评价指标体系的稳定性。

(二) 战略绩效评价指标体系设计原则

该地税局战略绩效评价指标体系的设计所遵循的基本原则如下:

1. 战略相关性原则。

该地税局绩效评价的目的是有助于其实现战略目标以及检验其战略目标实现的程度。因此, 绩效评价指标体系必须围绕组织的战略目标来设计, 确保绩效评价指标能够体现组织的发展要求。绩效评价指标的设计要对应于确保组织战略目标实现的关键成功因素, 并把组织的战略目标转化为部门和个人的行动目标, 与具体的日常工作统一起来。

2. 定量指标为主, 定性指标为辅原则。

通常情况下, 主张更多地使用定量化的绩效评价指标, 它可以对绩效结果有一个清晰、务实的评价, 从而提高绩效评价的客观性和准确性。当然, 量化管理也存在局限性, 选择绩效评价指标时, 光有定量指标是不够的, 还应该根据工作性质的不同, 以定性指标加以补充。

3. 重要性原则。

从理论上可以认为, 绩效评价指标体系能提供的信息越全面越能发挥作用, 但事实上过多的指标设置并不可行, 也没有必要。因此, 战略绩效评价指标体系的设计应该针对组织所关注的关键结果和重要过程展开, 做到简单、明晰, 能反映绩效评价所需要的重要信息, 不宜面面俱到, 应突出地税局关注的重点。

4. 可行性原则。

应根据组织的实际情况和需要设定绩效评价指标, 将指标建立在切实可行的基础上, 符合组织现行运作实际, 不超越管理层的可控范围。同时, 绩效评价指标设定要有一定的挑战性, 能充分发挥工作人员的积极性、创造性, 从而提高组织的绩效。

此外, 该地税局在战略绩效评价指标体系的设计过程中, 除了考虑上述原则, 还参考遵循了SMART原则。S代表Specific, 意思是具体的, 即绩效评价指标要切中特定的工作目标, 适当细化, 并且随着情况的变化而改变。M代表Measurable, 意思是可度量的, 指绩效评价指标或者是数量化的, 或者是行为化的, 验证这些绩效评价指标的数据和信息是可以获得的。A代表Attainable, 意思是可实现的, 指绩效评价指标在付出努力的情况下是可以实现的, 避免设立过高或过低的目标。R代表Realistic, 意思是现实的, 指绩效评价指标是实实在在的, 是可以证明和观察到的, 而非假设性的。T代表Time-bounded, 意思是有时限的, 指在绩效评价指标的设计中要使用一定的时间单位, 即要设定完成这些绩效指标的期限。

三、某市地税局战略绩效评价指标体系的构成

根据该地税局的组织使命、发展战略、绩效评价指标体系框架模型和设计原则, 我们从外部评价、职能行使、管理运作、创新发展和年度个性五个维度进行分析, 确定支撑各个维度的关键成功因素, 并根据关键成功因素确定各个维度的关键绩效指标, 从而形成完整的战略绩效评价指标体系。

1.外部评价维度。传统公共组织比较缺乏服务意识, 外部评价维度的设立有助于确立公共组织的服务理念, 使其更加关注顾客的真正需求, 为顾客创造价值。外部评价维度主要衡量组织外部成员或机构对组织从事业务结果的认可程度及满意程度, 也是衡量组织对社会所作贡献的重要依据之一。该地税局的顾客主要是政府、上级税务机关和纳税人等。因此, 该地税局从服务经济、服务社会、服务纳税人的角度考虑绩效评价指标的具体设置, 以顾客的需求为导向, 通过提供优质服务赢得顾客的满意。该地税局绩效评价指标体系的外部评价维度主要从地方政府评价、上级税务机关考核、纳税人满意率三个方面进行分析 (见表1) 。

2.职能行使维度。职能行使维度的考核目的主要是解决组织的主要职能业绩考核这一类问题, 衡量组织从事主要业务活动的实际效果, 主要采用一些关键性结果型指标。与企业不同, 税务机关是政府执法组织、公共服务机构、非营利性公共组织, 其职能主要是完成税收征管任务。根据该地税局的特点, 我们从正确执法和保障财政收入两方面对其职能行使维度指标进行分析 (见表2) 。

3.管理运作维度。管理运作维度也就是内部流程维度, 用来衡量组织为保证战略目标的实现而对其重要管理过程加以控制的水平, 主要从提高内部管理水平、强化核心技能、协调内部运作等角度进行衡量, 关键成功因素包括领导班子建设、人员管理、管理流程、电子政务等方面的内容 (见表3) 。

4.创新发展维度。创新发展维度主要解决组织能否继续改进并创造未来价值的问题, 主要衡量组织在运作过程中的应变能力、创新能力和可持续发展能力, 主要包含一些评估型的指标, 如组织发展与职能转变情况、公务员能力建设等方面的内容 (见表4) 。

5.年度个性维度。年度个性维度衡量组织阶段性重点目标的实现程度和控制水平, 主要是一些阶段性的结果型指标。因为该地税局每年都有一些工作主题, 为了突出每年的工作重点, 该地税局把每年的主题工作内容单独列为一类。如2006的主题是:促进服务能力的提升, 提高管理的信息化水平, 并从这两个角度对年度个性指标进行分析 (见表5) 。

综合以上五个维度的关键成功因素和关键绩效指标, 即形成该地税局整体的战略绩效评价指标体系 (见表6) 。从中我们可以看出, 该地税局的绩效评价指标体系以组织使命和发展战略为中心, 通过将外部评价维度、职能行使维度、管理运作维度、创新发展维度和年度个性维度关键成功因素细化分解为各维度的关键绩效指标, 把内部指标与外部指标、短期指标和长期指标、结果指标和结果驱动指标统一起来, 克服了传统指标体系设计上的局限和缺陷, 为科学评价其绩效提供了前提条件。

四、应注意的问题

本文从某市地税局的组织使命和发展战略出发, 以平衡计分卡为基础框架, 构建了其战略绩效评价指标体系。但是在实践中还应该注意以下问题:

公共组织在运行过程中, 随着外部环境和内部状况的变化, 组织的战略会随之调整, 那么组织的绩效评价指标体系也必须随之不断地进行调整, 以适应组织战略的变化, 更好地促进组织战略的贯彻和实施。

平衡计分卡是私营组织绩效评价和战略管理的重要工具。实践证明, 源于企业的平衡计分卡同样适用于公共组织, 但也不可忽视其中的差异。公共组织在应用平衡计分卡时, 应按照自身的发展战略, 并结合自身的特点, 对其进行调整和修正, 以建立适应自身发展需要的平衡计分卡模型, 为组织绩效评价指标体系的设计提供依据。

绩效评价指标体系的建立只是组织绩效管理的基础环节, 组织绩效的改进和提升依赖于一个完整的绩效管理循环。因此, 公共组织的管理者需要考虑绩效管理的各个环节, 全面构建系统的绩效管理体系, 进而促进组织绩效的提高。

参考文献

[1].彭剑峰.人力资源管理概论.上海:复旦大学出版社, 2003

[2].张成福, 党秀云.公共管理学.北京:中国人民大学出版社, 2001

[3].付亚和, 许玉林.绩效管理.上海:复旦大学出版社, 2003

[4].Kaplan, Robert S.Norton, David P.Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System.Harvard Business Review, 2007

[5].魏钧.绩效指标设计方法.北京:北京大学出版社, 2006

战略导向的绩效指标体系设计 篇3

绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持公司战略。绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效考核能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现。

战略导向的绩效指标设计原则

绩效指标应分出评价层次，抓住关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）：每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的非重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重要与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现工作行为导向战略。绩效考核必须要从员工的绩效特征中定性出关键成功因素（Critical Success Factors，CSF），然后再去发现那些指标能有效监测这些定性因素，从而确立有效量化的关键绩效指标。

要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点（或部门）的运营情况：绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。现代企业组织的扁平化与网络化发展，企业的运营的跨职能日益深化，单个节点（或部门）的成功必须依赖于其他节点（或部门）的成功。

应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量：信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变。静态经营结果是已经取得的成果，绩效考核不能成为讲过去的故事，市场环境与客户需求的飞速变化与企业竞争的日趋激烈，企业的战略发展要求企业具有非常高的响应速度，绩效考核就应重视对业务流程的动态与实时评价，保证企业的灵活反应。

要能反映价值链各节点（部门）之间的关系，注重相互间的利益相关性：顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平。在企业的价值链中，各节点（部门）是相互依存的，具有内在的统一性与利益相关性。为了保证价值链的顺畅贯通，绩效考核就必須要抓住各个部门以及节点之间的关系，保证它们能有效协作。

定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调：量化衡量是一种最好衡量、更加客观的考核方式，但不是所有的考核指标都能得到有效的量化，因此绩效考核还是需要一个定性衡量和细化。同时，绩效考核依据不仅来自内部评价，还应该从外部引入评价要素，诸如包括客户、供应商、利益相关者、社会公众等，有的时候，外部评价比内部评价更重要。

对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价：绩效指标之间有重要与非重要、主要与次要之分，但不能因为重视重要、主要，而不要那些非重要与次要指标。要给不同的绩效指标以合理的权重。防止不能因为提高一些方面绩效而损害另一些方面绩效。

重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价：产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用。企业战略是企业使命的具体化和对企业长远目标发展的一种规划，如果只重视对短期经营结果的评价，势必助长被考核者的短期效应与近视眼光，这对于企业的长期发展是有害的。因此，绩效考核必然要考核企业的长期利益要求与发展潜力，保证被考核者对企业战略的关心。战略导向的绩效考核要求必须及时对战略发展的情况进行评估与调控，以跟踪企业的战略发展、保证战略的发展。

战略导向的绩效考核指标设计

战略导向的绩效考核指标设计能够有效地将公司战略转化为公司的内部运作过程，在设计时必须明确几个概念。

使命和战略：一个公司必须首先要回答“作为一个公司，我们应该完成什么：我们的使命是什么？”然后，再去回答“作为一个公司，我们如何去达成使命？”

战略目标、CSF和KPI：战略通常是抽象的，战略目标就是要将执行战略的措施具体化。战略目标的落实与否可以通过战略CSF、KPI来考核。通常，这些就是公司的平衡记分卡。

部门目标、CSF和KPI：业务单位或部门将公司的战略目标转化为自己的具体目标，从而帮助公司完成使命和战略。很显然，部门之间的目标是相互联系的。部门目标的完成情况由部门CSF与KPI来考核，这些考核指标由部门经理承担。部门目标必须最终成为日常的关键业务活动，并通过运营CSF与KPI考核落实到每一位员工上去。

由于KPI是必须能有效量化的指标，正如人类认识知识的规律一般是先定性然后再定量的过程一样，KPI开发可以通过先确立具体的目标，然后发现出如何监测这些目标完成情况的因素——定性的CSF，最后通过思考如何监测CSF以及如何看出CSF的结果推导出定量的KPI体系。

战略性绩效管理 篇4

1.绩效指的是那些经过评价的工作行为表现及其结果。绩效包括工作行为以及工作行为的结果。

2.绩效的性质：多因性、多维性、动态性。

3.影响绩效的主要因素：技能、激励、环境、机会。

4.绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。

战略绩效管理运作流程图 篇5

战略绩效管理运作内容

战略绩效管理运作流程图

战略绩效管理运作内容主要包括五个环节，分别是：

一、明确公司战略，通过绘制战略地图、业务流程优化、部门职责与岗位职责的梳理，分别提炼公司级、部门级与岗位级的考核指标;

二、按照公司级、部门级与岗位级考核指标的考核周期，分别与指标承担者签订绩效合约，明确哪些指标是年度考核?哪些指标是半年度、季度、月度考核?

三、在绩效合约周期内，员工通过自己的专业能力，完成承担的考核表，兑现周期内的绩效合约;

四、组织通过什么样的考核办法来区分员工绩效，考核的方法有很多，如强制分步法、正态分布发、层差法、两两对比法、关键事件法等等;

五、绩效回报主要是对员工进行货币性奖励和非货币性奖励，

设计院绩效管理体系战略分析论文 篇6

摘要：与现行绩效评估相比，战略式评估体系是一种有效的、可行的绩效评价方法。文章提出了建立高校战略式评估体系的主导思想，并在此基础上构建了高校战略式评估的指标体系，以期对战略式评估体系在高校绩效评估中的应用和发展提供借鉴与帮助。

关键词：战略式评估。指标体系。高校

现行的绩效评估方法尽管在财务指标的基础上引入了非财务指标，但这些方法大多是基于高校自身内部因素的影响和短期发展的目标而设计，不能体现长期的竞争优势。为适应信息时代高校战略化管理的要求，公认的较为科学的绩效评价体系是战略式评估体系，此方法在国外诸多行业广泛应用并积累了大量成功经验，我国高校也应结合实际实施战略式评估体系。

一、构建战略式评估体系的主导思想。

(一)战略式的绩效评估体系是以可持续发展为根基。

随着我国经济体制的转轨，高校的发展战略、财务管理也面临着新的环境，学校管理层意识到要迎接不断激烈的竞争必须进行变革，在进行一段时期的自我改变后，高校具有了较为完备的现代化管理模式及制度体系。但实质的问题没有得到改善，教学科研能力不强、激励机制无竞争力、部门与部门之间的协调不力，教学的主动性以及对学校发展目标方向的不明确等，导致学校战略的实施并没有预想的成功。

战略式评估体系就是使战略的管理适合信息时代的竞争需求。卡普兰和诺顿在《战略导向的组织》一文中提出设计评估体系时，应从询问你的战略是什么开始。所以制定战略式评估体系的第一步从制定明确的战略目标开始。制定战略目标要考虑以下因素：学校教学科研历史业绩。高校发展趋势。竞争态势等。按照所选定的最佳战略方案的要求，制定行动计划、编制全面预算和教学科研规程，以保证学校战略目标、方针与政策落实到实处。

(二)以人为本的管理理念。

过去，高校不重视人力资源管理，人事部门仅仅是对教上进行工资管理、个人档案整理及人员调配等日常管理，占用的时间多，创造的价值少。进入知识经济时代，人们认识到人力资源是学校最有价值一种资产，人力资源战略规划对学校战略目标实现的重要性，它能让我们了解学校的师资具备什么样的能力，如何把他们聚拢起来为高校发展创造最大价值。

虽然战略式评估体系的建立是基于高校发展战略而设计，但通过对战略式评估体系的层层分解最终形成教工个人的战略式评估体系，从而规范教工的行为，指导教工日常工作进而为实现高校整体战略目标服务。

1、使教工在工作中的行为统一于学校组织的整体战略下，避免在实际执行中存在偏差。

2、使用战略式评估体系作为绩效管理的工具，将会避免现行的绩效管理只重视员工工作中所导致的财务指标的实现，而忽视员工在实际工作中的一些非财务指标行为对高校长远发展所起的作用。

3、使用战略式评估体系作为绩效管理的工具，将会使教工和组织更关注高校组织和个人的长远发展，督促职工不断学习、不断成长，以适应学校长远发展。

4、使用战略式评估体系作为绩效管理的工具，将会使组织和个人更加重视为组织及个人发展所必需的投入。

(三)以高校利益相关者利益实现为目标。

随着经济体制转轨，高等学校教育体制也在变革，多渠道筹集教育科研经费成为高校财务管理的重中之重，这样使高校面临更严峻的内外部环境，财务战略目标受到了很大冲击，投资主体筹资渠道已转变为以财政拨款为主，社会、企业、公民或从学校发展战略出发，向国内外金融机构的借入款等的多元化模式，这样高校就面临着政府、主管部门、科研协作单位、银行债权人等各外部利益相关者，以学生、教工、所属实验室、后勤等内部各利益相关者。

高校组织内外部利益相关者之间是合作伙伴关系，这就要求高校在制定发展战略时必须兼顾各利益相关者各种利益的实现，绩效评价作为企业行为的具体指导体系也必须符合并服务于高校的战略目标，在激烈的市场竞争中，成功的决定因素不再仅存于高校内部，而是受到外部的多种因素的影响和制约，所有这些因素都应在绩效评价指标体系中得到充分体现。

因此，这一点正是战略式评估体系本质的重要方面――高校组织内外部群体利益的平衡，就是能给高校在正确制定自身运作、人力资源和知识的全球化等战略计划和管理目标提供相关信息，提高办学效益。

(四)以学习型组织为高校发展的源泉。

高等学校是一种典型的知识密集型组织，高校的主要任务是造就和培养创造性人才，以教与学为业，因此，容易忽略学习型学校问题，创建学习型学校就是要转变现行的人才培养理念，由培养知识型人才向培养以知识为基础的能力型人才转变。学习型高校强调不仅要获取知识，更要重视如何将知识转化为能力。这种组织具有持续学习能力，它使每位员工都认为贡献知识和与人分享知识是一种自然的行为，树立合作竞争的关系，把个人创新与团队精神有机地结合起来。

学习型高校应坚持“以人为本，重在激励”的管理机制，现行的利用物质利益来激励员工的方法已不能适应高校发展的需要，在学习型组织中应实行与现行管理不同的激励机制，包括对员工进行人文关怀，使其个性与能力得到充分的发展，充分发掘个人的潜力，最大限度地激发人的创新力，把知识创新作为高校的战略目标，实施人才战略，人尽其才，因人施教。在高校学习型组织中，教师的发展举足轻重，教师评价制度以促进教师的专业发展为目的。对教师评价可以根据教学成果、学生的学习行为或学习经验、教学行为等方面对教师作出评价。

战略式评估体系通常可以显示出在现有的教师、系统和程序的教学能力、科研能力与实现突破性绩效目标所要求的教学科研能力之间的巨大差异，为了弥补这些差距，高校应构建学习型组织，提升核心竞争力，对能否培养出大批高素质人才有着举足轻重的作用。

(五)以完善的`预算体系为手段使高校的绩效评估切实可行。

预算是成功实现高校战略计划的重要保障，一所优秀的高等学校要求具有积极、先进的财务预算、业务计划和预算编制体系。

从高校正常运行的预算来说，就是高校维持现有教学科研所花费的成本，主要是以年度为基础进行编制，用于业绩评价比较简单，适应于短期预算或较短期的长期预算，然而，在预算管理实践中，更需要关注高校长远发展状况和发展目标，战略预算则是从有利于长远发展的角度来编制，将战略目标分解到各预算年度，再通过各预算年度内当期预算的制定分解落实到每个部门，利用预算控制形成切实可行的战略部署。通过战略预算将学校一部分财力、物力、人力运用到为实现战略目标所必需的高校内部运行、学生培养及师资培训等方面，这部分资金与正常项目支出预算分开管理。

要对预算实施科学的管理，必须辅之以必要的考核体系，而战略式评估体系对业绩评价并不局限于某个财务指标，而是从整体发展，对教工学生、科研等多方面业绩进行评价、具有有效激励效应，并能发现预算本身及其执行过程中存在的问题，为以后动态修整和有效控制提供指引。

二、高校战略式评估体系框架的构建。

(一)高校战略式评估体系框架的构成。

1、财务方面。

编制战略式评估体系就是要促使各高校各院系部门把自己的财务目标同全校的战略相联系。财务目标为战略式评估体系的所有其他方面的目标和衡量提供了焦点，所选中的每项衡量方法都应当成为一条纽带的一部分，这条纽带把因果关系联系起来，最终结果是提高财务绩效。可见，战略式评估必须继续注重财务成果，而且所有衡量方法的因果之路又应当通向财务目标，因此，战略式评估保留了财务方面的指标，这些财务绩效的指标要能反映出学校的战略从而为最终学校财务运行的改善作出贡献。

2、学生、科研协作单位方面。

对于高等学校，学生就是高校所提供教育或服务的群体，在教育资源的配置、教育服务的满足上学生都是制定发展战略、合理运作的决定性因素。况且在市场经济体制下，学生学费收入、科研收入在学校总收入中占越来越大的比重。学生因素、科研因素在战略式评估体系中只能有重要地位，因为如果无法满足或达到他们的需求时，学校的战略性经济目标是很难实现的，所有这些因素都应在绩效评价指标体系中得到充分体现，绩效评价作为高校行为的具体指导体系也必须符合并服务于高校的战略目标。

3、内部业务流程。

为学校内部业务流程制定目标和评价手段是战略式评估体系同现行的绩效评价体系之间最显著的区别之一，战略式评估体系通常确认全新的流程，学校要想实现其教学科研目标和财务目标就必须善于采用这些流程。在内部业务流程方面，评价指标着重在那些对教学科研的满意程度和达到学校财务目标有较大反应的内部业务流程上，学校必须在制定长远发展目标时，充分制定有效的教学内部流程、科研内部流程等，只有这样才能有效实现战略式评估体系在教学科研方面的战略目标及财务成果。

4、学习和成长方面。

学习和成长确认了学校要想实现长期成长所必须达到的基本条件，教学科研和内部流程方面所确认的是对当前和未来的成功十分重要的因素。但是，学校利用今天的实验技术和智力是不大可能实现其在这两方面的长期目标的。而且，激烈的全球化竞争也迫使学校必须不断改善向学生和科研协作单位提供价值的能力。可见，战略式评估体系的前三个方面通常显示出在现有的人员、系统和程序的教学科研能力与实现突破性绩效目标所要求的教学科研能力之间的巨大差异。为了弥补这些差距，学校必须投资于师资培训、适应竞争的环境。

从以上分析可以看出：

(1)高校的战略式评估体系可从财务、教学科研、内部业务流程和学习与成长四个方面考虑。

(2)通过因果关系链把战略转换为目标，并进一步分解为评价指标，将财务指标与非财务指标有机结合。

(3)这些转化与结合的关键是战略与指标之间的因果关系。

(二)与现行评估指标相比，高校战略式评估体系的特性表现在以下几个方面：

1、在评价的范围上，财务指标与非财务指标结合。

当前学校考核的主要是财务指标，但因为财务指标更多地反映高校的短期财务绩效，不能体现长期的竞争优势，以它为标准会导致高校的各种短期行为，无法实现恰当的激励机制，而对非财务指标(教学科研、内部流程、学习与成长)考核得很少，更缺少量化的考核、缺乏系统性和全面性，而战略式评估体系从四个层次考核，体现了财务指标(财务)与非财务指标(教学科研、内部流程和学习与成长)的结合。

2、在评价的时期上，短期目标实现与长期目标实现结合。

战略式评估体系主要是一种战略管理工具，从学校的长期战略开始，也就是从长期目标开始，逐步分解到短期目标，在关注长期发展的同时也关注了近期目标的完成，使战略规划和年度预算的完成结合起来，解决了战略规划可操作性差的缺点。

3、在评价的形式上，定性衡量与定量衡量结合。

现行的业绩评价系统主要是定量指标，但多是基于过去的实践而产生，但高校未来越来越具有不确定性，虽然定性指标具有较大的主观及不确定性，但其具有较高的相关性、可靠性，且可对数据进行趋势预测，因此，战略式评估体系将其引入来弥补定量指标的不足。

4、从评价的时间跨度上，领先指标与滞后指标结合。

财务指标是滞后的，只反映出本年度的实际情况，战略式评估体系对于领先指标(教学科研、内部流程、学习与成长)的关注，使评价系统更关注于过程。

三、战略式评估体系指标体系的确立。

(一)战略式评估体系关键指标的确定原则。

1、明确实现战略目标的关键成功因素，设计衡量这些关键成功因素的关键绩效指标，从而形成战略式的绩效评价指标体系。

2、考核指标时，还要遵循具体的、可衡量的、可达到的、相关的和可跟踪的原则。具体要求是：

(1)具体的――目标应当通过具体的形式针对需完成的目标，提出明确的期望。

(2)可衡量的――目标达成与否尽可能有可衡量的标准可被跟踪。

(3)可达到的――目标应当包括一定程度的“难度”，但是通过努力必须可以达成。

(4)相关的――体现其客观要求与其他任务的关联性，目标应当能够被完成，并非是不现实的。

(5)可跟踪的――目标的完成应当具有一个期限。

此外，在选择指标时，还要注意考核指标的可操作性和易理解性。

(二)战略式评估体系指标体系的建立。

1、财务层面指标。

战略一，增加生均收入。

战略二，降低生均成本，树立全体员工的成本意识和效率意识。

2、学生、科研协作单位等各利益相关者层面的指标

战略一，为教学、科研所作出的服务。

战略二，教工与学生、科研协作单位的亲密关系。

战略三，培养具有高素质的创造型人才、科研水平国内外领先。

3、内部流程层面。

教学流程、科研流程。

4、学习与成长层面。

成长――教师资格达标率、培训目标达成率。

发展――员工满意度、管理信息化程度。

需要指出的是，不论学校的远景与策略制定得多好、多吸引人，但最终还是要靠每一位员工尽到其工作职位上的本分才有可能实现。

(1)员工的成长与发展对于实践学校的内部活动并确保学生、科研协作单位与财务类指标实现具有至关重要的作用，所以设立任职资格达成率和培训目标达成率两个指标，鼓励员工的成长与发展。

(2)骨干员工的保留及员工素质的提高又为学校的内部流程、学生管理提供强大的工具，所以提高员工满意度，设立关键员工保留率目标。

(3)管理信息化的程度直接影响学校的竞争力。

为了促进部门之间的协调，使各部门的目标达到统一的配合，消除横向不协调，还需要制定部门评估指标。为部门战略式评估体系设定目标时必须考虑学校战略式评估体系的引申目标。为了实现学校战略式评估体系还要根据其他部门的关键需求和期望设立目标。

设计院绩效管理体系战略分析论文 篇7

一、现阶段我国战略人力资源管理的主要特征

目前, 我国大多数企业在实际发展过程中缺乏一定的发展优势。为了能够在日益激烈的市场竞争中得以长期稳定的发展, 就必须针对自身的人力资源管理, 提出行之有效的优化策略。一方面, 企业战略人力资源管理具有一定的战略性。其战略性主要表现在管理措施、指导思想、管理范围以及发展目标的确定等方面[1]。另一方面, 企业战略人力资源管理还具有一定的匹配性。企业通过战略来整合组织战略和人力资源战略的一致性, 因此, 在匹配上要求企业发展战略与人力资源管理战略能够相互契合。这一特征是企业战略人力资源管理的关键所在。此外, 我国战略人力资源管理还具有一定的协同性。企业内部通过组织各项与人力资源管理有关的实践活动来发挥战略人力资源管理的协同性。这是一种共同服务于某一特定目标的组合模式。最后战略人力资源管理还具有灵活性和目标性。就企业人力资源而言, 战略管理必须将目标锁定在能够对企业发展产生长期影响上。在企业经营管理中应用战略人力资源管理, 以确保企业能够朝着健康的方向发展。

二、战略人力资源管理对企业绩效产生的主要影响

战略人力资源管理对企业绩效产生了多方面的影响[2]。一方面表现在人力资源规划方面对企业绩效的影响。针对人力资源的供需情况, 结合组织战略来预测和分析企业的发展现状, 并制定出能够将组织发展战略和人力资源发展战略进行有机结合的综合性发展计划。合理规划企业人力资源能够帮助员工深入了解组织的职位现状, 并结合自身的实际情况来确定晋升目标。战略人力资源管理充分激发了企业员工工作的积极性和主动性, 企业的战略目标也能够得到进一步实现。另一方面, 战略人力资源管理在个体层面上也会对企业绩效产生一定的影响。主要表现在员工招聘前中后的人力资源管理工作上。在招聘前, 企业人力资源部门主要负责对招聘工作进行分析, 并制定出相关的人力资源规划, 这些均会或多或少的对企业绩效产生影响。在招聘选拔员工时, 不仅要考虑到招聘选拔环节的成本问题, 还要考虑企业关键岗位是否能够筛选到合适的人才。此外, 战略人力资源管理绩效考核也会对企业绩效产生一定的影响[3]。企业相关工作人员采用科学的方法来对企业员工绩效考核进行管理、决策和控制, 确保职工能够明确自身的工作目标和职责。做好企业绩效考核工作能够有效提高管理工作的效率。职工工作得到合理分配, 才能最大限度地提升企业绩效。

三、战略人力资源管理对企业绩效影响的优化策略

1. 人力资源管理观念的转变

新时期的到来要求企业不仅要将人力资源管理作为普通管理的只能, 还必须加大对企业战略人力资源管理的重视程度。通过摒弃传统的错误认识, 深入研究人力资源管理, 坚持以战略为导向, 立足于企业的实际发展, 采取针对性措施, 将人力资源战略管理与企业发展进行有效结合, 充分发挥人力资源管理的效能。

2. 做好企业战略发展与战略人才资源管理匹配工作

一个企业必须将人力资源管理提升到战略, 才能确保在日益激烈的市场竞争中得到稳定发展。做好企业战略发展与战略人才资源管理匹配工作, 将时刻保证人力资源管理与企业战略发展在同一高度上, 才能不断提升企业的核心竞争力。人力资源与企业战略的协调发展, 能够有效踧踖企业实现战略目标。

3. 优化人力资源配置

企业不仅要注重人力资源的扩充与保护, 还要重视人力资源配置的优化, 充分发挥出人力资源的战略价值, 为企业发展提供更大的活力。在优化人力资源配置时应做到灵活排班, 因事设岗, 并采用优胜劣汰的措施来充分激发每位员工的潜能, 为企业提供更多的创造价值。

4. 完善战略人力资源管理相关机制

企业进行市场竞争, 从根本上讲是进行人力资源的竞争。只有通过不断提高企业市场竞争力, 完善相关机制, 激发员工的创造潜能, 才能不断提升企业绩效。通过完善相关激励机制和竞争淘汰机制等能够有效提高企业的竞争力[4]。与此同时, 应加强对员工行为的监督约束, 尽可能的降低因员工不良行为和不规范操作而对企业绩效带来的重大影响。

四、结语

综上所述, 只有从根本上解决战略人力资源管理对企业绩效的影响问题, 充分发挥出人力资源的战略价值, 将人力资源管理战略与企业发展战略进行有机结合, 最大限度地提升企业的市场综合竞争力, 才能推动企业经济效益的快速增长。每一个企业应认真研究战略人力资源管理的规律, 重视战略人力资源管理。企业的发展壮大离不开人力资源的高效管理。充分发挥出人力资源的效能, 为企业提供更多智慧, 保证企业能够在市场竞争中取得优势地位。

参考文献

[1]李玉蕾, 袁乐平.战略人力资源管理对企业绩效的影响研究[J].统计研究, 2013, 9 (5) :63.

[2]秦建华.战略人力资源管理对企业绩效的影响研究[J].管理观察, 2015, 15 (5) :24.

[3]唐孔顺, 周明秀.战略人力资源管理对企业绩效的影响研究[J].人力资源管理, 2014, 5 (18) :34.

基于组织战略的绩效考核系统设计 篇8

摘 要 本文首先探讨了绩效考核与组织战略间的关系及其整合机制，然后针对我国目前绩效考核存在的一些问题，分析基于组织战略绩效考核系统设计要点，力图为我国组织战略导向下的绩效考核系统设计提供一些思考与借鉴。

关键词 组织战略 绩效考核 系统

在当前全球化和知识经济的条件下，企业的竞争日益激烈，组织战略的实现对于企业来说显得至关重要。绩效管理在组织战略实现的过程中起着关键作用，而绩效考核又是绩效管理最重要的环节之一。因此，如何通过绩效考核系统体现和支撑组织战略显得尤为重要。

一、绩效考核与组织战略的关系

绩效考核与组织战略相互影响、相互作用。组织战略的制定、实施与评价都离不开绩效考核，通过对每位员工的绩效考评，我们可以改进和提高部门绩效，最终实现组织战略。而组织战略能否最终落实到个人，体现在战略目标能否通过部门层层分解到每位员工身上，在这个过程中，绩效考核通过引导和规范员工的动机、行为，使每位员工为企业的战略目标的实施承担责任。绩效考核与组织战略的传导作用如下图所示：

二、组织战略与绩效考核系统的整合机制

绩效考核与组织战略的整合的整体思路是：1.梳理公司战略定位，明确公司的战略目标；梳理公司主要业务流程、部门职能、关键岗位职责，确定基于组织战略的绩效考核目标。2.设置公司、部门、个人三个层面的战略目标；将战略目标分解到各部门，和目标绩效考核子系统接口。3.制定组织战略完成计划及其阶段性目标；沿着战略完成计划中的主要业务流程和职能职责选取关键岗位KPI，并设计标准和权重。4.在战略实施之前，对各级经理进行培训，使其掌握绩效考核方法，并与各级经理签订目标责任书，进行实际应用在战略实施过程中，注意收集充分的数据和资料。5.在战略实现后，输出绩效考核的结果，并根据员工的绩效给予相应的薪酬。

下图是组织战略与绩效考核系统的整合机制示意图：

三、基于组织战略的绩效考核系统设计

（一）绩效指标与计划设计的形成、分解与落实

绩效指标与计划包括公司、部门、员工三个层面，通过绩效考核过程将组织战略目标分解到各个业务单位，并根据每个岗位的基本职责进一步分解到各个岗位的员工，形成每个岗位的绩效目标，以达到每个岗位员工的工作目标有效整合，形成合力的目的。在这个过程中需要考虑：如何保证公司级指标与计划对公司战略的有效解析，抓住组织战略的重点？如何保证部门级指标与计划形成对公司级指标的有效分解，保证公司指标的实现？如何进一步把部门级指标分解到岗位，成为员工的考核指标与计划？绩效考核系统只有从战略的高度选择和设计绩效指标，才能使企业整体绩效得到战略性的改进，从而促进组织战略目标的实现。

（二）绩效考核标准和方法

（1）绩效考核的标准的选择

绩效考核标准的选择必须结合组织战略，并且要注意定性标准和定量标准的结合。一方面，量化标准的使用能够使考核人与被考核人都有一个明确的考核尺度，以免考核发生太大的偏差；另一方面，有些指标不适合量化，如果把这些指标强行量化，反而起不到应有的效果。

（2）绩效考核的方法的选择

绩效考核的方法很多，诸如关键绩效指标法、平衡计分卡法、图评价尺度法、目标管理法等。每一考核方法都有其优缺点和适用范围，企业应该根据组织战略的要求，结合企业的行业特点、管理规模等情况选取不同的考核方法，取长补短，提高考核结果的可信度。

（三）绩效考核人员培训和数据收集

（1）对考核人员进行培训

在绩效考核的执行过程中，考核者如何进行绩效考核工作？如何收集适合组织战略的绩效指标？如何评价员工？如何与员工进行绩效考核面谈？这些都是绩效考核流程中应该关注的问题。企业应事先对考核者进行培训，使考核者明确组织战略下考核的目的，资料的收集，绩效的反馈等相关事宜。

（2）注意收集考核所需的资料数据

任何考核都必须以一定的事实为依据，不能光凭考核者的主观印象对员工进行评分。否则，势必影响考核的公正性和权威性。所以在考核的过程中一定要注意收集充分的数据和资料，这也要求考核者要注重平时的资料收集工作，确保考核的动态性和持续性。

（四）绩效考核制度的建立

绩效考核是一项长期的系统工程，必须将绩效考核制度化、规范化，才能真正实现绩效考核的作用。在绩效考核制度中，除了绩效指标与计划、绩效管理流程之外，还需要明确绩效考核的宗旨与目标，明确规定各级部门在绩效管理中的职责与权限，设计绩效考核的公平保障机制，规定绩效考核周期，明确考核信息来源及绩效考核结果的应用范围等。所有影响绩效考核实际执行的环节都应该在考核制度中明确规定，并具有可操作性。只有这样才能保证绩效考核的顺利实施，使其达到组织的战略目标。

参考文献：

[1]方振邦.战略与战略性绩效管理.北京:经济科学出版社.2005.

[2]武欣.绩效管理实务手册.北京:机械工业出版社.2002.

[3]郭京生等.绩效管理制度设计与运作.北京:中国劳动社会保障出版社.2008.

[4]林泽炎等.执行绩效管理.北京:中国发展出版社.2008.

[5]张大亮.林奕专.绩效管理的系统性分析.企业经济.2004.3.