员工绩效管理方案设计

员工绩效管理方案设计（精选12篇）

员工绩效管理方案设计 篇1

一、业务分析

完整的员工绩效管理是绩效计划、绩效实施、绩效沟通与反馈和绩效结果应用四个步骤的循环, 实现员工绩效PDCA闭环管理。员工绩效计划主要是指考核指标的确定和岗位绩效卡的制定;绩效实施主要是指按周期对员工进行定性、定量考核;绩效沟通与反馈主要是指绩效考核结果申诉、绩效改进计划等;绩效结果应用主要是指对绩效考核结果的分析, 形成员工绩效档案, 与员工培训、评先选优、职业技能升级鉴定、工资晋档等业务挂钩, 提高绩效的激励作用。

二、系统概要设计

根据业务需求, 本系统主要实现绩效计划、绩效实施、绩效沟通与反馈、绩效结果应用四个方面的员工绩效管理内容。

2.1员工绩效计划管理。考核指标库管理:灵活建立考核指标库的结构, 实现指标库分层分类管理, 既能管理共性指标和个性指标, 又能管理量化指标和定性指标;各类考核指标具有类别、层级、指标计量单位、统计汇总分类等属性;考核指标库支持手工单个创建或批量导入;实现在建立岗位绩效卡时, 直接从考核指标库中选取相应考核指标的功能。岗位绩效卡管理:岗位绩效卡建立方式灵活, 可以采用从考核指标库直接创建或从绩效卡模板复制等方式建立;岗位绩效卡可以设置KPI、工作任务、工作态度、事件考核四个方面的指标, 四个方面自由选择组合使用, 动态生成指标树;岗位绩效卡可以单独设置每个考核指标的考核周期、权重、目标值及计算公式等;每个考核指标可以设置百分制考核、权重考核、公式计算、关联其他指标计算、360度考核等不同考核方式;岗位绩效卡内每个方面的考核指标可以显示所属的各项下级指标, 并设置公式对下级指标进行汇总和计算。

2.2员工绩效实施。员工月度考核表指标考核:考核人按照规定的考核周期对被考核员工的岗位绩效卡中各类指标进行考核打分, 考核指标的实际完成值可以直接手工输入, 也可以来自与其他系统的接口;根据考核指标的实际完成值, 以及预先设置好的计算公式和权重, 系统自动计算得出指标考核结果;设置指标考核计算得分上下限, 对指标考核得分做到严格控制。员工工作事件考核:根据预先录入的绩效考核细则对员工进行工作事件考核, 也可以根据所属组织的专业管理考核结果进行责任分解;根据实际情况的不同, 事件考核可以加扣分也可以加扣奖。员工自评价:员工本人可以根据工作实际情况对自己进行评价, 提出对自己加分或加奖的申请, 在申请提交后按照设定的员工自评价管理流程进行逐级审核, 审核通过后纳入员工绩效考核结果管理。

2.3绩效沟通与反馈。考核结果申诉:员工本人可以对自己的绩效考核结果提出申诉, 生成考核申诉表, 由主管部门在指定期限内给予回复和处理。考核结果反馈。根据绩效考核结果, 分析团队、员工的绩效不足, 形成绩效改进与提高计划表, 纳入个人绩效档案管理。

2.4绩效结果应用。员工绩效档案:综合绩效计划、绩效实施、绩效沟通与反馈等各模块的数据, 建立员工绩效档案, 可以进行在线查询、下载、打印等操作。员工绩效结果分析:对员工个人、相同岗位、类似岗位的员工绩效考核结果, 通过柱状图、饼图、曲线图、数据报表等各种方式进行横向、纵向全方位分析。

三、结语

员工绩效管理信息系统是企业信息化建设的重要组成部分, 通过员工绩效管理信息系统, 将计算机技术、软件开发技术与先进的员工绩效管理思想相结合, 实现了员工绩效的闭环管理, 达到了公平、公开、高效的员工绩效管理目标, 为企业夯基础、强素质、促发展提供有力的保障。

员工绩效管理方案设计 篇2

1、第一章 总 则

第一条 为全面了解，评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。

2、第二章 考核范围

第二条 凡公司全体员工均需考核，适用本办法。

3、第三章 考核原则

第三条 通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。

第四条 使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见。

第五条 考核目的，考核对象，考核时间，考核指标体系，考核形式相匹配。

第六条 以岗位职责为主要依据，坚持上下结合，左右结合。定性与定量考核相结合。

4、第四章 考核目的

第七条 各类考核目的：

1.获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核；

2.获得确定工资，奖金的依据，重点在工作成绩（绩效）考核；

3.获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。

5、第五章 考核时间

第八条 公司定期考核，可分为月度，季度，半年，考核,月度考核以考勤为主。

第九条 公司为特别事件可以举行不定期专项考核。

6、第六章 考核内容

第十条 公司考核员工的内容见公司员工考评表，共有4大类18个指标组成考核指标体系。

第十一条 公司员工考评表给出了各类指标的权重体系。该权重为参考性的，对不同考核对象，目标应有调整（各公司依据自身企业特点，生成各类权重表）。

7、第七章 考核形式和办法

第十二条 各类考核形式有：

1.上级评议；

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2.同级同事评议；

3.自我鉴定；

4.下级评议；

5.外部客户评议。

各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。

第十三条 考核形式简化为三类：

即普通员工，部门经理，公司领导的评议。

第十四条 各类考核办法有：

1.查询记录法： 对员工工作记录档案，文件，出勤情况进行整理统计；

2.书面报告法： 部门，员工提供总结报告；

3.重大事件法。

所有考核办法最终反映在考核表上。

公司员工绩效管理探究 篇3

关键词：公司；员工；绩效管理

一、组织与职责

（一）公司绩效管理委员会的职责

为确保员工绩效管理体系良好运作，公司成立员工绩效管理委员会，具体职责如下：全面负责公司员工绩效管理工作；负责指导制定并批准员工绩效管理办法及相关标准的修订与颁布实施；负责监督员工绩效管理体系的运作；审议批准员工绩效评价结果；负责协调处理员工绩效评价过程中遇到的问题，为各方提供指导。

（二）人力资源部的职责

负责拟定员工绩效管理办法及方案，为员工绩效管理第一责任部门；负责员工绩效管理体系的整体运作，负责指导和监督各部门员工绩效管理的执行；负责员工绩效评价结果的有效运用，对员工绩效结果进行分析；负责制订员工绩效改进计划并督促各部门绩效改进与提升。

（三）各部门的职责

部门经理负责本部门的员工绩效管理工作，为部门员工绩效管理第一责任人；辅导部门员工制订绩效目标并与员工进行绩效沟通；对部门员工绩效结果进行分析；负责对员工绩效管理办法提出改进意见或建议，落实本部门员工绩效改进与提升计划。

（四）员工的职责

负责根据公司、部门及班组目标，按照岗位职责，落实责任；负责完成个人绩效自评；负责对本岗位绩效管理过程及结果进行分析，制订和落实本岗位绩效改进与提升计划。

二、员工年度绩效评价体系

员工绩效评价指标体系以员工关键绩效指标（KPI）为主要工具，以行为表现、典型事件加减分、否决项为辅助。

关键绩效指标（KPI）用来衡量某一岗位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果最直接的衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。KPI要能从数量、质量、时间和成本四个方面进行量化。行为表现从责任感、工作积极性、制度依从性、团队协作、创新精神、专业技能等多方面评价员工在完成工作过程中的行为表现。典型事件加减分，即员工在绩效周期内，获得重大嘉奖可获得加分，但如产生一些影响公司整体绩效或形象的事件将进行减分。否决项，即一旦产生否决项中的行为，员工绩效等级直接评为C级或D级。

发生以下行为，绩效等级直接评为C级：因人为责任造成一般及以上事故的次要责任者；违反规章制度，致使公司资金、资产流失的间接责任者；参加上级单位组织安全调考，一次考试未通过，经补考仍未通过的；违反工作程序或在社会上有不文明的行为，给公司造成不良影响的。发生以下行为，绩效等级直接评为D级：因人为误操作造成一般及以上事故的直接责任者；违反规章制度，致使公司资金、资产流失的直接责任者；发生被司法部门和纪检监察机关追究、定责案件的；违反工作程序或在社会上有不文明的行为，给公司声誉造成恶劣影响的。根据岗位工作性质差异及考评指标可比性，按岗位职级和职能分类。

三、员工年度绩效评价方法

（一）员工绩效评价周期

每年11月由人力资源部发起员工绩效评价。每年7月，各部门经理组织开展本部门员工绩效辅导，对各岗位KPI指标完成情况做阶段盘点并根据实际调整KPI指标。

（二）绩效评价方法

KPI指标采用员工自我评价和上级评价相结合的方法。由员工本人按绩效评价表进行自我评价，自我评价得分供上级参考，不计得分。最终得分由评价人打分并由部门经理确认后生效。行为表现评价表则采用360度评价的方法，其中员工本人自评分占权重20%，部门、班组员工互评分占权重30%，评价人评分占权重50%，经部门经理确认后生效。

（三）特殊情况按以下标准核定其绩效评价结果

新进员工在学习期内，员工绩效为B级，部门绩效奖励系数为1。长期休假或离岗在评价年度超过六个月者（含六个月），员工绩效不超过B级，部门绩效奖励系数为1。长期休假或离岗在评价年度超过三个月（含三个月）不到六个月者，员工绩效不得为S级，部门绩效奖励系数根据部门绩效评价结果确定。借调、挂职到其他公司在评价年度超过六个月者（含六个月），部门绩效奖励系数为1。借调、挂职到其他公司在评价年度超过三个月（含三个月）不到六个月者，部门绩效奖励系数根据部门绩效评价结果确定。借调、挂职到我公司在评价年度不满三个月者，公司不对其绩效表现做评价。

（四）其他特殊人员。

在各部门、分厂之间调动且调入新部门不满三个月者，由原部门进行评价，部门绩效奖励系数根据原部门绩效评价结果确定；超过三个月（含三个月）者，由现部门进行评价，部门绩效奖励系数根据现部门绩效评价结果确定。在各部门、分厂间借用、轮岗不满六个月者，由原部门进行评价，部门绩效奖励系数根据原部门绩效评价结果确定；超过六个月（含六个月）者，由借用、轮岗部门进行评价，部门绩效奖励系数根据借用、轮岗部门绩效评价结果确定。

四、员工年度绩效评价结果的产生、应用与申诉

（一）员工年度绩效评价结果的产生

人力资源部对各分厂、部门提交的员工绩效评价结果进行核实后，汇总形成书面材料。S级员工在A级员工中产生，由各绩效牵头部门将S级员工提名名单告知人力资源部，由人力资源部汇总形成书面材料。人力资源部组织召开绩效管理委员会会议，审批员工绩效评价结果并审议推选S级员工。员工绩效评价结果经审批后5个工作日内，人力资源部公示绩效结果。

（二）员工年度绩效评价结果的应用

为员工岗位工资薪档调整和绩效奖金支付提供依据。每年依据上一年的年度绩效考核结果调整员工的岗位绩效工资薪档。同时，为鼓励员工绩效稳步提高，对于绩效考核结果比上一年度考核结果降低的员工，在按上表调增（调减）薪档的基础上再按标准予以核减，为员工培训提供依据。为绩效优秀的员工提供奖励性培训机会。为绩效达不到公司要求的员工提供针对性的提高培训，帮助其改进工作绩效。

为员工的挑选和任用提供依据。绩效优秀的员工将在岗位竞聘、人才储备、学历教育、资格聘任等工作中享有优先权。绩效达不到公司要求的，将根据《员工岗位管理办法》做出调整工作岗位、降岗、试岗、离岗、待岗等处理。绩效结果作为各种先进评选的基本条件。

（三）员工年度绩效反馈

各级绩效评价人应在绩效结果公布后5个工作日内，将绩效评价结果反馈给员工本人。各级绩效评价人应在绩效结果公布后30个工作日内，与被评价人进行绩效面谈，对被评价者的工作表现进行客观评价，倾听被评价者的意见并共同讨论工作的改进措施等。面谈结束后，由被评价者填写《绩效评价面谈表》，评价者与被评价者双方签字确认后，由部门统一保管，电子版交人力资源部备案。

（四）员工年度绩效申诉

员工对绩效评价结果存在异议，可在接到绩效结果反馈5个工作日内向人力资源部提出书面申诉。人力资源部受理后，进行情况调查和了解，协调处理评价结果，最终由绩效管理委员会对申诉进行裁决。

员工绩效管理方案设计 篇4

1 绩效考核内容

员工绩效考核包括业态度考核、绩考核、能力考核等三个方面,具体考核指标及权益根据考核目的和对象确定。业绩包括完成工作目标的程度,包括完成工作目标的数量、质量、成本费用、时间、工作的有效性及企业目标的贡献力度等,该指标的权重一般为70%。

1.1 业绩考核

可以说,在实际的绩效管理体系中,业绩考核是至关重要的组成部分,其也是对员工任务指标完成率进行考核的一种指标。通常情况下,员工的绩效考核都是由其所在部门主管根据本月的工作目标、以及每一个员工任务量进行确定的。

(1) 企业级KPI,是指将企业的发展战略目标进行分解而制订出的关键绩效评价指际及工作目标。在实践中,企业级KPI可以运用平衡记分卡的方法进行关键绩效指标的提取,加强电网优良的财务表现、优化的内部流程、优质的客户服务和持续的学习与发展五个维度。

(2) 在实践中,岗位职能性指标可以根据岗位职责,根据部门级KPI和部门年度工作提取。

(3) 一般来说,在实际的工作过程中,难免会接到上级领导下达的临时性任务,这些任务通常也是于员工本职工作相关联的。

1.2 能力和态度考核

就我国当前电力企业员工绩效管理体系现状来看,无论是员工的个人能力、还是其工作态度的好坏,都是员工绩效考核中的基本指标。但是,由于员工岗位职责各不相同的因素,对于考核对象的不同,其在能力与态度的考核要求方面也存在着较大的差异。

对于企业高、中层管理人员来说,在对其进行员工绩效考核时,应该具体从其组织领导能力、工作绩效、职业道德素质,群众基础等几个方面进行考量。其次,对于企业中专业性技术人员,主要是侧重于其专业能力水平、创造性以及自主性的考核。再者,就是企业中的基层员工,企业在对这一类群体进行绩效评价考核的过程中,必须站在全局的角度上来看待这一问题,通过与员工所谓领导部分之间的沟通交流,来对员工的安全生产意识、工作表现等做出绩效评价,从而确保绩效考核结果的公平、公正性。

2 绩效考核程序

2.1 绩效计划

根据绩效考核指标体系,将企业级KPI、部门级KPI进行分解,结合岗位的关键职责,形成员工日常的关键业务活动和工作计划。绩效计划应做到具体明确、可量化、可执行、双方认可、切合实际并具有时效性。

2.2 绩效监控与辅导

作为员工绩效管理的直接上级,应该随时掌握员工绩效管理体系设计工作的进展。并且,还要加强与员工之间的沟通交流 ,与其建立朋友般的关系,耐心听取广大基层员工内心的诉求和工作中遇到的困难,积极帮助员工解决其存在的问题,从而增强员工对企业的信任感,这样也有利于绩效管理工作的顺利开展。除此之外,绩效管理人员还要对绩效差处进行严格的控制,以此来确保绩效计划的有效实施。

3 绩效考核实施

3.1 考核方法

为了提高绩效考核结果的信度和效度,保证绩效考核过程和结果的客观公正,要选择恰当的考核方法,对照评价指标的考核标准衡量员工的绩效。业绩的考核主要采用目标管理法,采用结果考核。

3.2 考核主体选择

根据考核目的和对象的不同,绩效考核的主体可以有以下选择 :

(1) 员工自评 :员工对照工作目标、考核指标和考核标准,实事求是地对工作行为、绩效结果进行自我评价,一般占10%。

(2) 上—级考评 :由员工的直接上级对照工作目标、考核指标和考核标准,对员工进行考核评价,一般占60% 一70%。

(3) 关联考评 :由与员工工作职责相关联的对象对员工进行考评,包括同级互评、下级对上级评价、关联工序评价、外部客户考评等,每个考评方式一般占10%,总的关联考评一般占20%一30%。

4 考核结果应用与改进

4.1 考核结果应用

考核结果有差距C和不合格D五个等级。绩效考核结果是组织优化、人员调配、晋升晋级、薪酬分配、培训开发、评优评先、职业发展的重要依据。员工的绩效考核结果与个人续效奖金分配直接挂钩。例如员工年度绩效考核结果为“良好”及以上等级考,可以按照规定给予晋升、晋级,并优先获得培训发展、评先评优的机会。

4.2 绩效改进

(1) 电力企业想要充分发挥员工绩效管理体系的重要作用,首先就要保证员工考核结果的公平、真实性。之后,相关的管理人员通过准确的员工绩效考核结果,对其中员工为达标的考核项目进行研究分析,从而采取相应有效的解决对策,从而制出最终完善的绩效改进方案,逐步提高员工绩效管理水平。

(2) 人力资源部门与员工所在部门应结合员工的绩效考核情况,制订和修改员工职业发展计划,有针对性地开展员工培训开发工作。

5 结束语

员工绩效考核方案 篇5

第一条

考核目的、原则和对象

一、考核目的

为规范公司对员工的考察与评价，健全和完善绩效管理工作，特制订本管理制度。

（一）为公司员工薪酬调整提供依据；

（二）为公司员工晋升提供资料；

三）促进公司与员工之间的沟通、交流；

（四）及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

二、考核原则

以全面、客观、公正、公开为核心考核理念，考核工作制度化；用事实说话，切忌主观和武断。

三、考核范围

本方案适用于公司所有员工，包括：公司的中层管理人员、部门经理、项目经理及以下员工。

第二条

考核周期和方式

一、考核周期及方式 1、月度考核：每月 3 号以前上交公司，工地以项目部为单位，由项目经理对项目部人员上月工作绩效进行考核，办公室以职能部门 为单位，由部门经理对部门职员上月工作绩效进行考核，由副总经理

对项目经理进行考核，总经理对中级管理人员进行考核，为员工上月 的薪酬待遇调整提供决策依据。

考核等级比例控制： 每个项目部或部门每月 最多

只能有一个优 秀、一个良好，及格与不及格人数不做限制；项目经理的考核由副总 经理进行，每个月 最多

只能有一个优、一个良好，及格与不及格人数 不做限制。

若上报考评结果与实际工作绩效能力有出入，或存在不公正、不

客观的考核，一经发现，项目经理或部门经理承担连带责任，扣除当 月绩效工资。、半考核：每年的年中及年末各进行一次，所有员工均参 与考核，采用不记名背对背考核方式，由每个员工对包括自己在内的 公司所有人员的工作进行打分。、年终考核：结合以上两种考核方式的结果，为年终奖金发放 提供决策依据。其中：月度考核累积结果权重 80%，半考核结果 权重 20%

二、考核内容

包括专业能力、执行力、工作效率、工作态度、团队协作能力、纪律性及困难处理应变能力等各个方面。

三、考核评价、月度考核

结果分为优秀、良好、及格、不及格四个等级，进行绩效考评时，每次考评结果低于 65 分时为不及格（不称职），66-85 分为及格（称 职），86-95 分为良好，96-100 分为优秀，考评结果与绩效考评工 资对照表见后附。

当某一职员绩效考评结果连续二次考评不能达到 60 分时，应对

此职员降级使用，连续三次或内累计四次不能达到 60 分时，对

此职员进行辞退。

对于外聘项目经理及人员，执行此考核制度，考核结果为称职及 以上时，保持工资不变，考核结果为不称职，一次扣工资总额的 50%，出现两次不称职的考核结果，公司予以解聘；工程完工，根据工程各 方面情况（工程质量、工期、甲方评价、审计金额等）给予一次性奖 励。

附：《考评结果与绩效考评工资对照表》

考评结果

≤ 60 分

61-65 66-70 71-80 81-85 86-95 ≥ 96 绩效考评工资

0-30%-10% 100% +10% +20% +30% 考评结果与绩效考评工资对照表

2、半考核

结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等级，每次考评结果低 于 60 分时为不合格，60 ≤考核总分＜ 80 为合格，80 ≤考核总分＜ 90 为良好，考核总分≥ 90 为优秀，此考核结果为员工晋升与年终考 核提供决策性依据。、年终考核

根据本 12 个月的考核结果及半考核结果，计算考核总

员工敬业度与经理管理绩效 篇6

关键词：员工；敬业程度；经理；管理绩效

一、引言

通常，我们用财务数据等“硬指标”来衡量组织绩效（如利润率、收益和现金流等是衡量组织经营效果的重要财务指标），而“软指标”（如员工工作态度）在预测员工行为和绩效等方面发挥越来越重要的作用（Pfeffer，1998）。例如，研究者发现员工的认知态度与绩效（Petty，1984；Ostroff，1992）、个性特征和工作表现（Barrick和Mount，1991；Tett，1991），情感与工作产出（Straw，1994）有显著正相关关系。盖洛普近期提交的研究报告中有以下论述：最佳利润单元的员工所从事的工作是他们最擅长的，也是他们所喜欢的工作，他们能从工作产出中获得强烈的归属感和成就感。

在对超过2500家企业、公共卫生组织和教育机构研究的基础上，盖洛普提出了员工敬业度始终如一地关联到企业经营的五大绩效指标--生产率、利润率、顾客忠实度、员工保留和安全，同时这些软数据指标具有前导性特点（Buckingham和Coffman，1999）。

员工敬业度可以用盖洛普问卷（GWA）来测量，盖洛普总结出了12个核心问句，这些问句是测量一个企业工作环境和员工敬业度的12个关键维度，称之为Q12。

问题如：我知道对我的工作要求吗？在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？等等。

GWA问卷通过对驱动员工和团队业绩的工作环境关键因素的监测来评估和跟踪员工敬业度，并据此建立工作环境管理的基准点（Benchmark）。该系统以测量为基础，再从测量回到管理，要求每一位管理者对其所处的基层工作环境氛围负责通过与测量结果相联系的有针对性的培训辅导、干预、维度化地识别和推广“最佳实践经验”（best practice）。

发动基层经理和员工积极参与改进工作环境帮助基层经理以Q为工具进行日常管理工作，持续有效地提高经理的管理水平，从而有效提升全体员工的敬业度。

GWA问卷是从成千上万个问题中提炼出来的，通过对超过一百万员工的深入访谈和统计分析最终确定为12个问题，并最终被证明是有效的。

本文概述了盖洛普与被广泛承认的心理学方面有关敬业度理论；并将着重分析在员工敬业度—经理管理绩效这一关系中经理自我效能所承担的角色；最后将探讨优秀经理的管理实践。

二、员工敬业度的理论基础

盖洛普目前的研究主要集中于测量员工敬业度与组织经营绩效之间的关系，Kahn（1990，1992）所作的个人敬业度报告可能会有助于进一步理解盖洛普的研究。

Kahn认为员工敬业度不同于工作投入度（Lawler和Hall，1970；Lodahl和Kejner，1965）、组织认同度（Mowday，1982）和工作内在激励，敬业度更大程度上是工作对员工行为的塑造以及员工在任务完成过程中的心理体验。敬业度是一个多维体，员工能从情感、认知、身体三个纬度敬业，对于组织来说，则主要为情感敬业和认知敬业，情感敬业是指在工作过程中与周围发生各种联系，以期得到他人的认同与关注，而在工作中明确自己的使命和所承担角色的员工将产生认知敬业，员工产生某纬度敬业就不会产生另一纬度敬业，在某一纬度敬业程度越高的员工他的个人总体敬业水平越高。

Kahn的员工多维敬业与不敬业在日常工作中可得到印证。

你可以发现当一个人对工作有清楚地认知或在情感上与他人联系时，敬业水平明显偏高。

例如，一般知道工作要求、与同事或上司有很好关系或者体会到工作的意义的员工会更敬业。

另一方面你会发现不敬业的员工脱离工作的角色，显得没有完全投入到工作中，在工作中缺乏主动性和自觉性（Hochschild，1983）。不敬业可能导致员工得不到所需的交流与互动，在工作中缺乏自主性，并且认为他们的工作无关紧要。

Kahn认为研究组织成员敬业与否不仅因为其关系到员工满意度，而且关系到生产率，这与盖洛普用所设计的GWA工具去衡量员工敬业度的发现一致。Buckingham和Coffman经验性的GWA与Kahn提出的理论性的多维敬业度，为敬业度研究奠定了理论基础。

三、作为中间变量的经理自我效能

除了Kahn的个人敬业度和盖洛普的GWA建立的理论框架能使我们更深入理解敬业度之外，对被广泛承认的作为敬业度与经理管理绩效的中间变量的自我效能的研究可能会更有价值。尤其是在过去的20年间，作为重要模型出现的自我效能将有助于解释和预测员工工作的绩效。

Bandura（1986，1997）、Stajkovic和Luthans（1998）认为工作场所的自我效能是指—个人整合认知资源并在既定条件下成功执行任务的能力。从管理发展的角度来看，与在很大程度上被限定的个性特征所不同，自我效能是动态的，随着时间、信息、经验而改变，因此自我效能是适应人力资源发展和管理的演变的。

超过20年的研究显示自我效能和绩效显著相关，同时研究表明自我效能越高的人更勇于承担任务，为完成任务会付出更多努力，遇到困难和挫折坚持不放弃。

Stajkovic和Luthans最近研究发现自我效能和与工作表现有平均0.38的相关性，比起传统的工作态度（如工作满意度和组织认同度）、个性特征、教育背景、培训和技能、目标设置以及反馈，自我效能被证明能更好的预测员工的工作表现。

更重要的是，经理的自我效能可能与员工敬业度相关联，因为当下属更投入工作认知敬业和情感敬业时，将激发经理的自我效能，经理更有信心和信念塑造敬业团队，而高效经理所领导的敬业团队将会有高水平的团队产出。而大量的证据也显示自我效能与绩效正相关关系可能会和员工敬业度相关联，在这里通过对170个样本的调查与分析验证了以下假设：

假设1：经理的自我效能是下属敬业度和经理管理绩效的中间变量。

假设2：经理的自我效能是员工敬业度和经理管理绩效的部分中间变量，多维员工敬业度将对经理的管理绩效有直接影响和通过经理自我效能作用的间接影响。

四、管理实践与发展

为了便于理解以上关系，以及在实践中运用操作提高经理的管理绩效，我们把盖洛普的员工敬业度理念和衡量方法与Kahn的认知和情感敬业作了相关匹配。专家基于实践和发展的目的建议管理者创造一个员工既情感敬业（通过帮助员工与工作、同事、经理建立强纽带联系）又认知敬业（通过沟通使员工对任务和目的有清楚的理解和认知，并提供相关信息和必要反馈）的环境。

我们的研究也表明自我效能帮助我们进一步理解员工敬业度—管理效果。虽然发现不支持经理的自我效能是员工敬业度——管理效果的完全变量，但是结果确实表明敬业度（情感和认知维度）对他们的绩效有直接影响和经过管理者自我效能的间接影响。

经理自我效能对团队绩效有如此重要作用，因此我们在管理中有必要采取措施提高经理的自我效能。

目前相关实践结果显示以下方式将有助于提高经理自我效能：最明显的是通过权力下放使员工有更多的机会在工作中积累成功经验；代理人学习（模拟培训和工作导师制）；对低水平绩效员工进行口头说教；公司战略随着高水平工作的完成而变化。

当然这些方法显然是不够的，需要我们在管理实践中不断总结和提炼。因为对激励自我效能的投入将带来可观的产出，如研究发现自我效能、心理激励的很少投入可能带来下属高水平的认知敬业和情感敬业，换句话说，对经理的自我效能投入的增加将提高下属的敬业度，这是管理者心理激励的影响--经理的关注和热情对待将促使敬业员工加倍投入到工作中。

与经理建立很好关系的员工认为经理重视他们的发展，而他们也更可能积极响应经理，帮助经理更高质量更高水平完成工作，高质量工作的完成反过来增加了经理的自我效能。类似地知道对工作的要求、明白工作的目的和意义、有机会成长和发展，为改进工作不断收集信息的员工更容易成功。也就是说认知敬业和情感敬业的员工通过他们的成功和自我激励增强经理的自我效能。反之亦然，经理自我效能的增加也将提高员工的敬业度和绩效，员工敬业度与经理自我效能的螺旋关系为管理的实践和发展开拓了新的视野，有重要的指导意义。

自我效能已经被理论界广泛承认，被认为即使不是工作绩效最大的影响因素但也是影响因素之一。员工敬业度至少是绩效的部分预测变量，这对甄选和提高经理的管理绩效很有价值，而经理不仅创造环境使他们的下属敬业，也必须提高自我效能而不像“大五人格”特征（如负责任）仅提高自己的效率。

Bandura最近提出了经理在管理中如何发展自我效能的三种途径。

首先是建立“引导通路”，包括胜任工作所必需技能的培训模型，使这些技能的培训模型不断完善，然后把这些培训应用于工作中确保员工进行自我管理。

其次是更复杂的，寻找提高经理决策能力和解决问题能力的方法，被称为认知教育模型，学习思维技巧，遵循决策规则并运用思维技巧于决策过程中，同时寻找促使战略成功的原因，最终找到解决问题的方法并做出有效的决策。例如一项研究教会经理如何产生思路，通过提供指导方针和创造性地解决问题来改进组织绩效和提高客户服务水平；最后他建议应进行自我管理，自我管理是包含一系列有内在联系的过程如自我控制、自我评价、个人目标设定、自我激励。

为提高经理的自我效能应更多地进行实务培训，实行以上建议的方法。经理自我效能经验证是有效的，其未来发展潜力无限，正如这项研究所显示的，员工敬业度和经理自我效能相互影响相互作用促进今天的员工管理螺旋式的发展。

员工绩效管理方案设计 篇7

一、绩效管理与考核

绩效管理过程包括了计划、执行、评估与反馈四个环节。四个环节缺一不可, 绩效管理实施最终的效果也依赖于每一个阶段的效果。绩效考核, 又称人事考核、绩效评价、员工考核等。就是对日常工作中的人进行系统、全面、客观的评价, 根据事实和职务要求, 考核该人对组织的实际贡献, 同时强调人的特殊性, 并在对人进行考核的过程中, 配合对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等其他人事活动, 以提高组织绩效, 达成组织目标。

绩效考核是“知人”的主要手段, “知人”是“用人”的主要前提和依据, 即绩效考核是人力资源管理与开发的手段、前提和依据。360考核法又称为全方位考核法, 是指综合利用员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体对其工作的评价来了解其工作绩效。考核的内容主要是跟公司的价值观有关的各项内容。四组人员根据对被考核人的了解来看他符合不符合价值观的相关内容。设计出360考核法是为了避免在考核中出现人为因素的影响。这种考核是背对背的, 强调这只是一种方式, 最终结果重在自己的提高。360考核法实际上是员工参与管理的方式, 在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制, 员工的积极性会更高, 对组织会更忠诚, 提高了员工的工作满意度。

二、关于核心员工的识别

核心员工是指那些以知识的生产、创造、扩展和应用活动为单位 (或组织) 带来知识资本增值为职业的从业人员。核心员工定义大多沿用Lepak和Snell (1999) 将核心人力资本定义为具有高价值性和高独特性的人力资本类型理论, 独特维度可以根据不可替代性进行识别, 操作起来简单、明了, 而价值维度却具有一定的模糊性。后续研究者根据核心员工创造价值的潜质 (拥有的知识、技能) 、创造价值的条件 (关键职能、核心业务、关键岗位、关键结点) 、创造价值的表现 (绩效结果) 进一步对核心员工的定义进行了完善。核心员工对企业的价值, 在于保障企业持续、健康成长的能力, 即通过自身人力资本为企业结构、关系资本形成做出贡献的能力。根据意大利经济学家帕累托提出的80/20原理, 多数学者认为, 占企业总人数20%~30%的核心员工, 集中了企业80%~90%的技术和管理, 创造了企业80%的利润 (孙建, 2003;马金贵, 张长远, 2005) 。核心员工由于在价值创造中发挥着巨大作用, 他们的能力发挥度都将直接影响企业的生存和发展。

三、Y企业核心员工绩效管理体系设计

1. Y企业人力资源管理现状

Y企业成立于1958年, 是比较典型的国有老企业, 由于传统的计划经济的管理思想和管理模式的影响, 很多管理制度和管理体系仍停留在传统的管理思想水平上, 显得简单而粗放, 平均主义和大锅饭现象比较突出。同时在公司各二级单位 (主要是分厂、车间) , 行政主管不但主管行政, 而且还是技术的总负责, 而工程技术人员主要负责日常的技术管理工作, 在技术改造、技术革新等工作中只有建议权而没有决策权, 很难做到责权明晰, 对于核心员工的积极性、创造性和工作热情有很大影响。Y企业人力资源管理的现状主要存在以下问题:1) 人力资源管理体系与企业发展战略不匹配;2) 重“事”轻“人”;3) 缺乏规范化、定量化的员工绩效考评体系。

2. 首席工程师绩效管理方案

首席工程师绩效管理是Y企业核心员工最为适合的一种绩效管理模式。首席工程师负责制是一种创新的人力资源管理机制, 旨在提高企业人力资源管理效率。建立客观、科学的评价考核机制。为人才的合理使用及有效管理提供依据。考核方法采用360度绩效考核法。

以往的考核是考核者对被考核者进行单向考核, 称为90度考核。首席工程师负责制执行过程中, 被考核人员要接受全方位各角度的考核, 也即直接领导、自我、公司上级及被考核者所在部门的平行部门的考核。由不同权重的四方面考核形成了360度的考核体系, 其体现了绩效管理的合理性、全面性。一般地, 对员工的考核指标应包含工作态度、工作能力和工作业绩。由于工作业绩通常是工作能力、工作态度叠加作用的结果。为了提高考核效率、实用性, 日常生产中对员工的主要考核内容为员工的业绩, 通过选取合理的权重来衡量三个考核指标以简化其余两个方面的考核。为增强考核的可操作性和准确性, 考核采用定性与定量相结合的方式, 让考核结果与员工个人利益切切相关, 以实现对员工的激励和约束, 使涉及员工利益的薪资调整、晋升、奖励、岗位变动等变化的依据主要来自于考核结果。逐步从绩效考核发展到绩效管理, 把握好人力资源管理的新趋势。与绩效考核不同的是:绩效管理是以人为核心, 不但重视结果目标, 而且重视行为目标, 它对员工既定的工作职责, 员工的工作对公司实现目标的影响, 员工和上级之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效, 工作绩效如何衡量, 如何排除影响绩效的障碍等方面有明确的要求和规定。

3. 首席工程师绩效管理的实施

首席工程师绩效管理体系具体实施内容为:

(1) 首席工程师、主管工程师为技术行政职务, 在公司分厂、车间和机关部分部室设置。上述二级单位设置首席工程师一名, 全面负责本单位的技术工作, 并对公司总工程师和所在单位行政主管负责;首席工程师下设主管工程师若干;主管工程师下设技术人员和工人技师若干。主管工程师、技术人员和工人技师的具体职数由人事部和技术部根据各单位的实际而定。

(2) 首席工程师的岗位工资为14岗, 主管工程师的岗位工资为12岗;技术人员中, 高级为14至16岗, 中级为10至12岗, 助级为9至10岗, 员级为7至8岗。岗位工资的享受原则为就高不就低。

(3) 设立首席工程师的职务津贴为1000元/月, 主管工程师的职务津贴为500元/月, 根据每年的考核结果进行年终兑现。

(4) 首席工程师和主管工程师的竞聘条件、竞聘程序、工作职责 (标准) 、考核标准。

(5) 公司成立考核委员会, 全面负责首席工程师、主管工程师、技术人员和工人技师的考核工作。在公司人事部下设考核办公室, 主要负责对首席工程师的竞聘、聘用和动态考核管理工作, 以及主管工程师、技术人员和工人技师的聘任工作;并对各二级单位考核小组对主管工程师、技术人员和工人技师的竞聘和考核工作进行检查落实和指导。

(6) 由考核办公室组织各专业的专家组成专家小组, 严格按照《首席工程师负责制》的规定, 负责首席工程师的竞聘和考核工作。根据考核结果, 考核办公室负责兑现首席工程师和主管工程师的职务津贴。

(7) 人员的考核结果将作为今后专业技术职务晋升、工资晋升、培训、年终评比奖励、续聘、低聘和解聘的主要依据。

在公平、公开、公正的前提下, 通过严格竞聘, 在全公司范围内共产生并聘用首席工程师8人、主管工程师42人、技术人员和工人技师若干人;并对上述人员进行动态考核管理以及年终考核兑现。与此同时, 从公司到各个相应的二级单位, 形成了一套比较完整的首席工程师、主管工程师、工程技术人员和工人技师的岗位职责标准及考核标准, 建立了一套全新的竞聘、聘用、考核和管理的程序及体系。

4. 首席工程师绩效管理效果

首席工程师的聘期为两年, 经过两年多的时间, 该体系已经完成了第一个周期的运行, 效果显著, 具体如下:

(1) 为工程技术人员搭建了一个充分施展自己才华的平台, 通过在全公司内竞聘, 建立了公司内部人才竞争和流动机制, 进一步实现了公司内部人才的合理配置。注重业绩和能力, 不搞论资排辈, 避免了高职低能现象的产生。

(2) 进一步明确了工程技术人员的责、权、利, 通过考核和津贴兑现, 增加了工程技术人员的收入, 更为重要的是体现了他们的工作业绩和价值, 从而充分调动起他们的工作积极性、创造性和工作热情, 同时为他们营造了一个宽松和愉快的工作环境。

(3) 减轻了二级单位行政领导的工作压力, 使他们从繁重而琐碎的技术工作中解脱出来, 能抽出更多精力投入管理工作。

(4) 通过首席工程师负责制的实施, 使首席工程师、主管工程师和技术人员队伍得到进一步的培养和锻炼, 为公司培养了一批优秀的技术和管理人才, 其中有一名主管工程师成为集团公司学科带头人候选人, 两名首席工程师和两名主管工程师已经成为公司中层管理人员。首席工程师负责制的实施已成为公司人才培养的重要途径。

(5) 为公司在吸引人才、留住人才和激励人才等方面的工作产生了积极而深远的影响。

(6) 转变了一部分管理人员在长期工作中形成的一些相对落后的管理理念, 从而进一步提升了公司的整体管理水平。

(7) 为今后尚未实行首席工程师负责制的机关部室的绩效考核的全面开展奠定了基础。

四、结论

科学的、合理的人力资源管理制度和绩效管理体系, 是企业提高核心能力、保持持久竞争优势的重要前提。通过不断的发展和完善, 基于360度考核法的首席工程师负责制将成一项坚实的管理制度和管理体系, 将为公司做大做强发挥出它更大的作用。

摘要：本文结合Y企业人力资源管理中的现状, 针对企业核心员工绩效管理存在的问题, 提出并实施基于360度考核的首席工程师绩效管理, 取得良好效果。

关键词：360度考核法,绩效管理,首席工程师负责制

参考文献

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[4]孙健.《360度绩效考评》[M].企业管理出版社, 2003[4]孙健.《360度绩效考评》[M].企业管理出版社, 2003

[5]易发久, 伍沙.《绩效为纲——绩效管理的6大实践方案》[M].电子工业出版社, 2009[5]易发久, 伍沙.《绩效为纲——绩效管理的6大实践方案》[M].电子工业出版社, 2009

企业员工绩效管理探究 篇8

一、准备阶段

首先，明确绩效管理的参与者。绩效管理的对象是企业的全体员工，就是说企业内的成员无论从事何种类型的工作，不管其级别如何，不管是管理者还是被管理者，都是绩效管理的对象。从企业的一般情况来看，绩效管理的参与者主要涉及以下五类人员：考评者——涉及各层级管理人员、人力资源部专职人员;被考评者——涉及全体员工;被考评者的同事——涉及全体员工;被考评者的下级——涉及全体员工;企业外部人员——涉及客户、供应商等与企业有关联的外部人员。相应的绩效考评类型也分五种：上级考评、同级考评、下级考评、自我考评和外部考评。其次，选择绩效的考评方法。虽然各种考评方法在形式上各有千秋，但从考评的效标上看，基本上有三类：第一类是特征性效标，考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠程度、领导技巧等。第二类是行为性效标，侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。例如商厦的销售人员应保持愉悦的笑容和友善的态度，其日常工作行为对商厦影响很大，因此，企业要考核其日常工作行为。第三类是结果性效标，其侧重点是考量员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品，这是一种以员工工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两个方面。企业在选择确定绩效考评方法时，应考虑以下三个重要因素：管理成本;工作实用性和工作适用性。

二、实施阶段

实施阶段就是组织企业全体员工贯彻绩效管理制度的过程。在这个过程中，无论是主管上级，还是下级，他们作为绩效的考评者和被考评者，都必须严格执行绩效管理制度的有关规定，严肃认真地完成各项工作任务，认真实施绩效考核工作。一般是通过以下环节不断提高员工的工作绩效：第一, 确定目标。在绩效考核初期, 上级主管必须和被考评者进行沟通，明确工作绩效的目的和要求, 使员工正确地理解和接受, 并能全心投入, 积极工作。第二, 制定计划。主管应根据企业现有资源和条件听取员工的意见, 分析轻重缓急, 选择确定实现绩效目标的具体步骤、措施和方法。第三, 有效监督。主管可以通过多种监测手段, 了解和掌握下属的行为、工作态度以及工作进度和工作质量, 并激励下属达到考评标准乃至超过标准。第四, 积极指导。员工为了“达标”, 在执行计划过程中, 会对上级的指令和工作安排产生疑问, 在工作中会遇到很多困难和难题，此时上级主管应对其作出必要的指导。

三、考评阶段

考评阶段是绩效管理的重心，它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及到员工当前和长远的利益，需要人力资源部门和所有参与考评的主管高度重视，并注意以下几方面：提高绩效考评的准确性;保证绩效考评的公正性;及时进行考评结果的反馈。

四、总结阶段

为提高人力资源和企业的整体管理效率, 人力资源部门应当对企业绩效管理系统进行一次全面的分析诊断。绩效管理的诊断不仅要发现绩效管理体系中存在的各种问题, 还要“从小见大”, 通过对众多被考评者工作绩效的透视和分析, 揭示企业组织中现存的各种问题, 为加强企业总体管理水平, 增强企业竞争力提供依据。

企业绩效考评的方法主要有：(1)排列法。也称排序法，是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较方法。通常是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣依次进行排序。有时为了提高其精度，也可将工作内容适当分解，分项按照优劣的顺序排列，再求总平均的次序，作为绩效考评的最后结果。这种方法的优点是简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。在确定的范围内可以将考评结果作为薪酬或一般性人事变动的依据。但是，由于排序法是相对对比性的方法，考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性。不能用于比较不同部门的员工，也不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈。(2)选择排列法。也称交替排列法，是简单排列法的进一步推广。选择排列法利用的是人们容易发现极端、不容易发现中间的心理，在所有员工中首先挑出最好的员工，然后挑出最差的员工，将他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中选择出最好的和最差的，分别将其排列在第二名和倒数第二名，依此类推，最终将所有员工按照优劣的先后顺序全部排列完毕。采用本法时，不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到同级考评和下级考评的方式之中。(3)成对比较法。亦称两两比较法，基本程序是：首先，根据某种考评要素如工作质量，将所有参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序;然后再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素考评者的排列次序;依此类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。此法的优点是：能够发现每个员工在那些方面比较出色，那些方面存在不足。在涉及范围不大、人员不多情况下适宜本方法。(4)强制分布法。也称强迫分布法、硬性分布法。它假设员工的工作行为和工作绩效全体呈正态分布，那么按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。强制分布法就是按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。可分为五个类别，从最好到最差具体百分比根据需要确定，既可以是10%、20%、40%、20%、10%，也可以是5%、20%、50%、20%、5%。以上三种方法属于行为导向型主观考评方法。

行为导向型客观考评方法有：(1)关键事件法，也称重要事件法。在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致失败。关键事件法的设计者将这些有效或无效的工作行为称为“关键事件”，考核者要记录和观察这些关键事件，在评定一个员工工作行为时，就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。此方法主要特点是，为考评者提供了客观的事实依据;考评的内容不是员工的短期表现，而是一年的整体表现;以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效、如何改进和提高绩效的。缺点是：对关键事件观察和记录费时费力;能作定性分析，不能做定量分析。(2)行为锚定等级评价法，又称行为定位法。此方法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评优有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化，可以使考评的结果更有效更公平。(3)行为观察法，又称行为观察量表法。它与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。本方法不是确定工作行为处于何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生次数的多少对被评者打分。如：从不(1分)、偶尔(2方)、有时(3分)、经常(4分)、总是(5分)。既可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，又可以按照工作绩效的重要程度赋予工作行为不同的权重，经过加权后再相加得到总分数，作为不同员工之间进行比较的依据。此方法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点。但是，编制一份行为观察量表较为费时费力。

结果导向型评价方法有：(1)目标管理法。它是领导者与下属之间双向互动的过程。由员工与主管共同协商制定个人目标作为对员工考核的依据，个人目标必须与企业及部门的目标相一致，使员工的个人努力同企业发展协调起来，减少管理者的监督检查，增加员工的自觉主动，激发员工的积极性。目标管理法的评价标准直接反应员工的工作内容，结果易于观测，很少出现评价失误，也适合对员工提出建议，进行反馈和辅导。(2)直接指标法。此方法采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。此法简单易行、节约成本。但需要建立健全各种原始记录。

摘要：工作绩效是个体或群体实现预定目标过程中所采取的有效行为以及实现的有效工作成果, 也就是其行为表现、工作成绩及其对企业的贡献。企业绩效管理就是以目标为导向, 通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核、分析, 改善员工在企业工作中的行为, 充分发挥员工的潜能和积极性, 更好地实现企业各项目标的程序和方法。

电力公司员工绩效考核方案设计 篇9

电力是国民经济发展的先行, 为国家的快速发展提供着强劲的动力。随着厂网分开、竞价上网的开展, 发电企业之间的竞争日益激烈, 发电企业进入了“微利”时代。而企业的竞争往往就是人力资源的竞争, 如何通过绩效考核提高全体人员的积极性, 充分挖掘潜力, 是各个企业面临的问题。文章以A公司为研究对象, 对发电企业的运行、点检、管理人员的绩效考核进行分析, 初步建立一套完善的绩效管理体系, 将抽象的企业战略有效地转化为具体的员工行为, 以保证企业战略的顺利实施。

1 考核方案设计

1.1 考核主体

考核主体也即考核者, 是对被考核者实施具体考核的人员和部门。A公司设计考核制度及其实施细则, 除业务相关部门外, 将安全监察部、财务部列入考核主体。A公司所有员工的考核表设计中, 先由被考核者针对考核标准进行自我评估, 然后由被考核者的直接上级按照考核标准实施考核;被考核者的直接上级需要就考核结果与被考核者进行面谈。通过沟通, 双方对被考核者的表现 (成就、优点、有待改进的方面) 达成一致意见。

1.2 考核要素

1) 部门。就部门考核而言, A公司注重考核各部门的关键工作职责的完成情况, 包括关键工作职责完成的数量、质量及部门员工的工作给公司创造的经济效益。

2) 员工。针对A公司的性质和生产特点, 将公司所有员工的绩效考核要素归结为工作业绩、工作能力、工作态度三个方面;依照被考核对象的具体特点, 设计这三类考核要素不同的权重。对工作业绩的考核是公司员工绩效考核的核心, 包括完成工作的数量、质量、经济效益。对公司中不同岗位、担负不同责任的员工, 其工作业绩的评价重点应有所侧重。A公司将员工的工作能力和工作态度包括在员工的绩效考核要素中。主要考察员工的创新能力、决策能力、控制能力、协调能力、敬业能力、计划能力、组织能力、沟通能力等。对不同的职位, 在评价过程中应各有侧重, 区别对待。工作态度, 它主要体现在员工日常工作表现上, 如工作的积极性、主动性、创造性、努力程度以及出勤率上。为了形成共同的公司文化, A公司主要通过价值观、责任心、事业心、工作出勤考察所有员工的工作态度。

1.3 考核标准

1) 部门考核。A公司注重考核各部门的关键工作职责的完成情况, 包括关键工作职责完成的数量、质量及部门员工的工作给公司创造的经济效益。首先将各部门的关键工作职责细分为具体的几个方面的主要考核内容, 再对应考核内容设计具体考核要素。针对不同具体考核要素, 优先使用定量的指标作为考核标准, 通过数量的差别划分为不同等级, 或者, 具体规定每个考核要素的具体扣分标准;若考核要素无法使用定量的指标衡量, 则通过工作成果不同程度和范围的描述划分为不同等级。

2) 员工考核。考虑到公司实际生产岗位、服务岗位和管理岗位的专业性, A公司员工考核表中工作业绩, 各项关键工作职责 (由若干考核要素组成) 的不同等级标准的描述和对应分值, 以及各项关键工作职责的权重 (%) , 由总经理工作部组织各部门负责人统一制订, 形成《工作绩效考核标准1》。A公司每个部门选择若干能力作为员工工作能力的考核要素, 每个考核要素有一个权重 (%) , 此权重与r的乘积为该考核要素的分值;每个要素考核标准分为A、B、C、D、E五个等级, 对应为上述分值的100、80、60、40、20, 特殊情况下, 该考核要素可以计零分。

1.4 考核结果处置设计

各部门及员工的考核成绩均应大致呈正态分布比例, 见表2。

A公司将考核结果具体应用于绩效工资的发放与薪资调整、职位的调整与晋升、公司员工的培训发展等方面。

2 结论

通过本研究希望能够为相关学术界研究者以及企业界管理人士提供一点启发或一个方向, 使其明确下一步该怎么走, 即达到了本研究的目的。但任何研究最终都是为了服务于实践, 本研究的最终目的也不例外, 因此在本研究的基础上如何提出具体的、可操作性的措施从而完善电力行业绩效考核体系的制订和实施, 还有待进一步的思考。

参考文献

[1]Williamp Anthony.Stragegic Human R esoure Management[M].The Dryden Press, Florida, 2007.

员工绩效管理方案设计 篇10

一、对知识型员工进行绩效考核的必要性

彼得·德鲁克于1959年在其著作《明天的里程碑》中最早提出了“知识员工”的概念。他认为知识型员工是“那些掌握和运用符号和概念, 利用知识或信息工作的人”, “他们生产的不是物质产品, 而是知识和思想”, 即知识员工主要从事的是思维活动。

对知识员工进行科学合理的绩效考核, 有利于管理好高素质员工队伍, 充分激发出他们的潜在能力, 并以此形成企业的核心竞争力, 进而促进企业经营目标的实现。

1. 绩效考核是知识员工自身进步的需要。

首先, 绩效考核可以为员工自身职业规划提供依据。人在一般情况下, 总是容易过高估计自己, 这是人性基本定律。通过科学合理的绩效考核, 可以让员工对自己有一个客观的综合评价, 重新审视自身的优势和劣势, 从而有针对性的对自己的职业规划做出调整, 并通过培训对自身的不足加以克服。其次, 绩效考核可以对员工起到激励作用。与传统员工相比, 知识员工更希望通过自己的工作成果而得到社会尊重, 希望自身价值得以实现。通过公平的绩效考核, 可以满足知识员工在公平的环境中良性竞争的需要, 可以找出员工工作过程中的出色之处, 让员工从中获得极大的成就感和满足感, 体验到工作的乐趣。同时, 还可以使知识员工为自己建立新的工作目标, 并增强为实现这一目标而努力工作的自觉性和积极性。

2. 绩效考核是企业组织发展的需要。

首先, 绩效考核为企业组织正确用人提供依据。知识员工是否适应企业组织的环境, 是否具备本企业组织对员工素质和能力的要求, 以及能否在本企业组织中发挥优势、达成良好的绩效, 需要在员工的实际工作中进行绩效考核。通过考核, 对知识型员工的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行综合评价, 并在此基础上对知识型员工的能力和专长进行推断, 如果发现一些员工的素质和能力的确能够胜任更有挑战性的职位或职务, 则可以根据组织的需要予以晋升;发现另外一些员工的素质和能力与其现任的职位或职务不符, 则应降低其职位、职务;发现还有一些员工用非所长, 或者其素质和能力已发生了跨职系的变化, 则可适时地进行横向调动, 以优化人力资源的配置。通过对知识型员工绩效考核这一“知人”程序, 达到“善任”企业组织优秀人力资源的目的, 从而实现企业组织有序、高效运转。其次, 绩效考核的结果是对知识员工进行奖惩的依据。根据科学的、严格的绩效考核的结果对知识员工进行奖惩, 能使知识员工普遍感到公平与信服。从奖与惩两个不同的方向对知识员工做出肯定或者鞭策, 可以起到让受奖者更加努力工作, 让受罚者认真思考并积极改正的效果, 从而有利于知识员工个人能力得到体现, 不足得到纠正, 有利于企业组织共同目标得到顺利实现。从这个角度说, 对知识员工进行科学、严格、合理、公平的绩效考核, 为企业组织对知识员工做出合理的奖惩决定提供依据。第三, 绩效考核是确定知识员工薪酬的依据。薪酬因素对我国知识型员工的重要性仍然非常显著, 虽然我国已经进入了混合经济时代, 但我国总体发展与西方发达国家还有较大差距, 以绩效为基础的加薪、奖励刺激在调动员工工作积极性上仍起着决定性的作用。企业组织的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则, 而通过科学合理的绩效考核来准确地衡量知识员工劳动付出的数量和劳动成果的质量是实行合理分配的前提。只有紧密工作绩效与知识型员工薪酬之间的关联性, 才能使知识型员工感到公平, 从而激励其为实现企业目标而努力工作。从这个角度说, 对知识员工进行科学的绩效考核, 可以为确定知识员工薪酬提供直接依据。第四, 绩效考核为有针对性的员工培训提供依据。知识员工有开阔的视野, 强烈的求知欲, 较强的学习能力, 以及主动学习、更新知识的动力, 对知识员工培训应该区别于对传统员工的培训, 必须注意培训的内容与方式、方法上的针对性。而要保证对知识员工培训的针对性, 首先要对企业组织知识员工进行合理的客观的绩效考核, 通过考核准确地掌握各类知识员工现有的素质与能力水平、知识与技能结构、优势与劣势, 以及企业组织和工作需要但知识员工本人却比较缺乏的知识、技能和态度等信息, 从而制定有针对性的培训计划。另一方面, 要根据知识员工绩效考核的结果, 检验培训效果和适时修订员工培训计划。第五, 绩效考核是实现组织远景规划和战略目标的手段。绩效考核的一个重要特征就是沟通反馈性, 企业管理人员将绩效考核结果反馈给知识员工, 并根据企业组织的战略目标和知识员工自身的优势和劣势对员工提出工作要求和发展期望, 同时认真听取被考核知识员工的申诉及其对实现企业组织战略目标的看法和建议, 从而实现管理者与员工的有效沟通。通过持续不断的沟通, 管理者可以与知识员工共同制定企业组织的远景规划和战略目标, 或者对已有的远景规划和战略目标做出调整, 以此, 可以凝聚管理者和企业知识员工的力量, 共同为实现企业组织的战略目标而努力。

二、对知识员工进行绩效考核的可行性

知识员工本身与知识员工工作的特殊性, 给企业组织传统的绩效考核模式带来挑战, 为了有效发挥出对知识员工进行绩效考核的作用, 必须结合知识员工的特殊性, 对传统的绩效考核模式做出调整和创新, 包括构建新的绩效考核原则体系, 设计新的绩效考核方案等。

1. 构建新的绩效考核原则体系, 以保证对知识员工的绩效考核效果。

对知识员工进行绩效考核, 所要构建的新的绩效考核原则体系, 并不是对传统绩效考核原则的摒弃, 而是在坚持传统基本原则, 如公平性原则、公开性原则、系统性原则等的基础上, 重点强调以下原则: (1) 团队考核与个人考核相结合。如前所述, 知识经济社会中团队合作尤其重要, 知识员工在工作中也会自觉或不自觉的组成各种团队, 因此, 与传统绩效考核不同的是, 对知识员工的绩效考核, 需要特别注意对知识员工的团体行为、团队凝聚力及团队的考核。对知识员工团队的绩效考核, 有利于提高员工的团队合作精神, 鼓励知识员工在团队中相互协作, 为实现企业组织共同目标而努力。加强对知识员工团队考核的同时, 也不能忽视对知识员工个人的考核, 而是要做到将团队考核与个人考核相结合, 在加强团队凝聚力的同时, 要充分调动知识员工个人的工作积极性。 (2) 过程考核与结果考核相结合。知识员工的工作过程和工作结果难以监控和衡量, 导致对其绩效考核难度较大, 但是我们仍然可以选择合适的绩效考核方法对知识员工做出科学合理的考核。与对知识员工工作成果的绩效考核比较而言, 对其工作过程的绩效考核更加困难, 出于无较好绩效考核方案或者绩效考核成本较高的考虑, 不少企业在对知识员工进行绩效考核的过程中, 只考核知识员工的工作结果。这种绩效考核方式一方面不利于全面考核知识员工的工作, 另一方面会使企业组织知识员工难以对自己的工作过程有一个正确的评价, 从而不利于其工作的改进。因此, 为了达到较好的绩效考核效果, 必须将过程考核与结果考核通过合适的方式结合起来。 (3) 定性考核与定量考核相结合。知识员工工作具有复杂性的特点, 不少工作项目、工作过程、工作成果无法进行定量考核, 因此, 在对知识员工的绩效考核过程中要坚持定性考核与定量考核相结合的原则。定量考核比较客观、公正, 也容易得到管理者和被考核员工的认可, 但知识员工的工作存在难以量化的部分, 对知识员工这部分没法直接量化的工作的绩效考核则要采取定性考核的方式, 即通过描述性的绩效考核指标进行考核, 同时进行定性考核必须注意的是要通过某种方式或者途径对这些描述进行验证, 以保证描述的准确性, 进而保证对知识员工进行绩效考核的准确性。 (4) 外部考核与自我考核相结合。对知识员工外部绩效考核, 必须改变以往由上级进行单一考核的方式, 而改为由利益相关者进行多角度、全方位的综合评价, 此处的利益相关者主要包括知识员工的直接上级、同级、直接下属、员工工作的主要接口部门、员工的服务客户等。通过扩大考核人员的数量, 及增加考核角度的方式来增大获取准确信息的可能性, 从而最大程度上保证外部考核的准确性。由于知识员工的自主性和参与管理的欲望较强, 因此, 除了加强对知识员工的外部考核外, 要注重知识员工的自我考核, 将知识员工的自我考核按一定比重计入最终考核结果。将外部考核与自我考核相结合, 一方面可以增加考核的准确性, 另一方面也可以提高员工对考核的满意度。

2. 设计新的绩效考核方案, 以保证对知识员工绩效考核的可行性。

浅谈房地产企业员工绩效管理 篇11

【关键词】 员工绩效 绩效评级 绩效考核 绩效薪酬

一、引言

人力资源是所有组织的最重要资源，也是当代企业的核心竞争力。在竞争激烈的市场经济时代，人力资源是企业取得竞争优势所必需的资源。但拥有技能突出、经验丰富的员工并不意味着企业就已经获得了竞争优势，企业只有充分利用员工的专业特长，并将其与企业的发张有机结合，才能最终形成凝聚力，推动企业的发展。绩效管理是企业人力足资源管理的重要组成部分，完善的员工绩效考核体系可以将企业对员工的要求与员工的技能以及薪酬、职业发展等有效的结合，促进企业与员工双向的发展。当前我国房地产行业处于发展的转型时期，房地产行业已经由“资金密集”型行业向“人才密集”型行业转变。企业的规模不断扩大给企业员工的绩效管理带来巨大的困难。本文以房地产企业员工绩效管理为研究对象，分析员工绩效管理的重要作用，并为房地产企业构建起完善的员工绩效评价体系，为企业科学评价员工绩效、设立绩效工资提供良好的参考。

二、员工绩效管理的具体内容分析

员工绩效管理不仅仅是企业强化人力资源管理的需要，也是提升员工自身素质自身能力的关键，良好的员工绩效管理应该是一个完整的体系。员工绩效管理涉及到员工工作能力、工作态度以及工作结果各方面，在具体评价与考核员工绩效过程中应该包含以下几个方面的内容。

1、员工工作能力

工作能力是员工完成工作的前提和基础，也是企业进行员工绩效考核与评价管理的基础。对员工工作能力的考评应该包括对员工所具备相关知识的考评以及相关工作技能的考评。对员工知识水平的考核可以从员工的学历、培训经历以及相关专业的职业资格证书等方面入手。对员工工作技能的考核与评价主要是考虑到在拥有相关知识背景的条件下，员工完成工作的能力，主要考虑到员工的身体素质、执行能力、工作经验以及实践能力等方面。对员工具备知识以及工作技能的全面考核，可以基本判定员工的工作能力，为员工的岗位设定、职业技能培养以及绩效考核与管理提供了基础。

2、员工的工作态度

员工的工作态度决定着员工发挥工作能力的程度。工作能力是每一位员工完成工作的前提，工作态度则是员工发挥工作能力的关键。员工的工作态度直接关系到员工工作的积极性、主动性，关系到员工工作的责任心。良好的工作态度可以有效激发员工的工作热情，发挥员工的工作能力，形成积极向上的企业文化，将企业所有员工的能力汇集在一起，促进企业战略发展目标的实现。不好的工作态度不仅仅影响员工工作能力的发挥，还会影响员工工作质量，给企业带来损失，形成不好的企业文化。因此，对员工的绩效考核与评价不能仅仅唯能力论或者唯结果论，还需要看到员工在工作中的态度。对员工工作态度的考核与评价主要包括工作的积极性、责任心、协调性、持久性、顺从性、团队合作性以及员工对企业的归属感和忠诚度。

3、员工工作过程

员工所掌握的知识以及工作态度都是在员工的工作工程当中体现的，员工的工作结果也是由工作过程所创造的，对员工工作过程的绩效考核与评价体现了管理学过程控制的理念。对员工工作过程的绩效评价与考核主要考虑员工在工作当中工作方法是否合理得当、工作效率是否达到要求、是否按照企业的规章制度办理各种工作业务。通过对员工工作过程的绩效管理，可以引导员工以高效、合理的工作方式完成工作任务。

4、员工工作结果

员工的工作结果就是由员工工作过程所带来的成果。员工只有在拥有工作所必需的能力和态度，通过正确的工作过程才能取得预先设定的工作结果。对员工工作结果的绩效评价与考核属于事后控制，可以客观有效的评价员工工作全过程，指出员工工作中的优点和不足，为员工的工作改进提供依据。需要指出的是，对结果的绩效评估并不是“唯结果论”，对员工的工作结果的绩效评估与考核并没有完全绝对的标准，需要考虑工作之前设立的工作结果期望值，同时还需要考虑在工作中员工主观行为的一些变化以及客观环境带来的一些不可抗拒的变化。

三、当前我国房地产企业员工绩效管理存在的一些问题

从上面分析我们可以看出，员工的绩效管理是一个全面系统的工作，需要运用系统的观点来看待每一个流程，从工作能力、工作态度以及工作过程来分析工作结果，全面正确地对员工的绩效进行评价与考核，才能科学管理员工的绩效。在实际工作中房地产企业对员工绩效管理的理解存在一定的误区，主要表现在以下几个方面。

1、对绩效管理的认识存在误区

绩效管理是一个系统的观念，需要从整体上去把握。当前不少房地产企业的人力资源管理者对绩效管理的认识存在很大的误区，甚至背离了绩效管理的初衷。不少的人力资源管理者仅把绩效管理理解为对员工的工作过程和工作结果分成不同的指标，然后对日常工作以及工作结果进行量化考核，最后根据考核的结果来激励员工。房地产行业与一般行业相比，投资的风险大，投资周期较长，员工不能在短时间内实现所有的工作目标。因此，对房地产企业的员工绩效管理而言，更应该从整体上去把握。

2、绩效管理指标设计不科学

绩效管理就是要将企业的规章制度通过各项指标量化，将定性的管理定量化。因此，科学的绩效管理指标体系是绩效管理实施成功的保证。当前我国的绩效管理还处于起步探索阶段，与西方发达国家相比，各方面还都不成熟，很多绩效管理指标体系都是借鉴西方发达国家的管理经验，没有与我国的实际情况很好的结合。同时，房地产行业是一个特殊的行业，一个大型的房地产开发集团会涉及到技术、管理等各方面的人才，管理人员、技术人员、制造过程的生产人员、流通过程的营销人员、客户服务人员等不同工作性质的员工，其素质参差不齐，工作差异大，目标各异，针对不同工作性质的员工应该有不同的绩效考核指标，但当前我国多数房地产企业的绩效考核指标过于笼统化，没有针对性。

3、缺乏有效的绩效管理沟通，与员工薪酬相关度不大

绩效的沟通是绩效管理的核心。绩效管理并不是简单的定量化的管理，绩效管理是一个互动的管理，从绩效考核指标的设定到考核方式的确定再到激励方式的确定，都需要管理双方的沟通与互动，才能通过绩效管理来实现相关的管理目标。当前我国的大多数企业的绩效管理流于形式，很多企业的绩效管理仅仅是将原有的规章制度进行简单的量化，在设立绩效考核标准、考核方式以及激励方式的时候，只有人力部门的相关人员参与，企业的员工很少能参与到绩效管理体系的设计之中，导致管理者与员工之间缺乏必要的沟通。特别是房地产行业，不同的岗位收入差距比较悬殊，员工的绩效没有与薪酬挂钩，导致不同岗位的员工对企业的薪酬体系有不同的看法，不利于企业保留人才，给企业部分岗位造成人才的流失。

4、员工绩效管理缺乏部门间配合

员工的绩效管理是企业人力资源管理的重要组成部分，但也是一个系统性的工程，单靠人力部门是无法完成的。当前我国大部分房地产企业的员工绩效管理工作普遍缺乏部门间的配合，人力部门进行的员工绩效管理得不到各部门主管的有效配合，导致人力部门不能及时了解每一位员工最新的工作动态，不能根据员工最新的工作任务和工作状态及时调整对员工的绩效考核，导致部分绩效考核的结果与事实不符合，给部分员工带来不公正待遇，严重挫伤了员工工作的积极性。

四、改善我国房地产企业员工绩效管理的建议

通过以上分析可以看出，员工绩效管理在我国的房地产企业当中还存在着一些问题，这些问题的存在主要是企业的员工、高管以及人力资源部门对绩效管理的认识还都存在一定的误区，各方面没有互相配合，有以下几点值得企业管理者借鉴。

1、正确认识员工绩效管理

绩效管理是一种定量化的管理，通过各种量化标准在员工的日常工作中加强对员工的各种行为的引导和规范，是一种全新的管理方式和理念。但这种管理方式并不意味着量化指标、定量化的管理就是绩效管理的一切。真正的员工绩效管理应该包括对员工能力、态度、工作方法以及工作结果的全面的管理，需要应用管理思想中的系统管理思想，加强事前预测、事中控制以及事后的反馈，将定量的管理落实到计划、组织、指挥、协调和控制五大管理职能当中，将定量的管理与定性的管理有机结合。在房地产企业的发展过程中，需要通过绩效管理将员工的短期其利益和长期的职业生涯发展有机结合，让员工积极主动为企业的中长期投资开发做贡献。

2、设立科学合理的管理指标体系

科学合理的绩效管理指标体系是员工绩效管理的基础。绩效管理的理念是由国外传到我国的，当前我国的员工绩效管理体系主要是从一些外企的管理经验中学到的，不是在我国企业管理的实践中探索出来的。同时，房地产行业与一般行业相比，企业内部的岗位众多，而且不像一般的企业都有明显的核心岗位，房地产企业从融资到开发到销售每一个环节都有一个关键的部门参与，不同部门不同岗位在不同环节充当着核心岗位的作用。因此，在设计房地产企业员工绩效考核指标体系的时候，需要考虑到房地产企业的特殊性，全面考虑到财务人员、技术人员、管理人员、销售人员以及项目开发人员不同的业务特点，科学合理地设计绩效考核指标体系。

3、加强绩效管理的沟通，将绩效考核与薪酬挂钩

绩效管理是管理的手段和方法，并不是管理的目的。绩效管理应该是一种互动的管理过程，通过人力资源部门与员工之间的相互沟通，制定出合理的管理指标体系以及激励方式，实现企业和员工的双向发展。当前我国的房地产员工绩效管理普遍存在沟通欠缺的问题，管理者制定的管理方案与实际不符，员工对管理指标体系的理解不正确，这一切都需要人力资源部门主动加强与员工的有效沟通，让员工了解到绩效管理的全过程以及绩效管理对员工、对企业的重要作用，让员工积极主动参与到绩效管理当中。同时，还需要房地产企业进一步强化绩效考核与员工薪酬之间的关系，让员工了解到绩效考核对企业发展的重要性，对员工收入增加的重要性。

4、加强各部门对人力部门的支持与配合

员工绩效管理是一种全过程管理，管理涉及到员工工作的每一天，涉及到企业的文化和发展战略。要想将绩效管理落实到位，必须要加强各部门与人力部门的配合，企业的高层管理者首先需要意识到员工绩效管理的重要作用，将企业的发展战略以及企业文化与员工绩效管理有机结合。房地产行业是一个特殊行业，人力部门对其余部门员工的管理能力是有限的，要想真正发挥员工绩效考核的作用，还需要加强各部门主管对员工绩效管理的重视，督促各部门主管积极支持与配合人力部门的绩效管理活动，在企业当中形成高管重视、部门主管支持、员工积极参与的绩效管理局面，全面有效地实施员工绩效管理。

【参考文献】

[1] 牛少龙：员工绩效考核与评价人力资源管理活动的核心与基础[J].经济师，2012（4）.

企业员工绩效管理的对策研究 篇12

关键词：人力资源,绩效管理,绩效考核,机制

随着中国加入WTO,企业间竞争加剧,人力资源管理,特别是员工绩效管理越来越成为企业经营者工作的重中之重。绩效管理是人力资源管理的核心工作。绩效管理是指对公司的资源进行规划、组织和使用,以达到某个目标并实现客户期望的过程。它以目标为导向,将企业要达到的战略目标层层分解,通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析,并通过有效的薪酬激励机制,改善员工在组织中的行为,充分发挥员工的潜能和积极性,更好地实现企业的各项工作目标的程序和方法。它是一个持续的循环过程,由员工和管理者共同协作完成。企业的成功和发展来自于每个员工、每个部门的高水平绩效。提高并保持员工的绩效一直是企业经营管理者所关注的焦点。

一、企业绩效考核中存在的问题

(一)绩效管理认识失误

不管从“绩效管理的目的”,还是从“绩效管理制度的制定”,或者从“绩效管理所起的作用”角度来看,企业考核者和被考核者都未能充分地了解绩效考核,认为它只是一种管理手段,而不是管理的目的,有时甚至是为了考核而考核。考核的原则混乱、自相矛盾,在考核内容、项目设定及权重等方面表现出无相关性和随意性,仅仅体现长官意志,使绩效考核体系缺乏严肃性,也使政策的连续性遭到了破坏。据调查,绩效管理的目的有75%的企业认为是“薪酬与绩效结合”,29%的企业认为是“确定员工的绩效目标”,20%的企业认为是“改变企业的组织文化”;绩效管理制度的制定有59%的企业中层管理者参与,17%的企业一般员工参与,1 1%的企业大部分员工未参与;绩效管理的作用有61%的企业认为能够传递公司战略,34%的企业认为能够推动员工工作业绩的提升,21%的企业作为奖金发放的依据。

(二)考核方式简单,考核标准不科学

考核方式简单,考核标准不科学影响了考核效果在人力资源绩效考核实践中的应用。我国的一些企事业单位在进行绩效考核时,大多由上级主管人员来完成。而工作是多方面的,工作业绩也是多维度的,不同个体对同一工作得出的印象是不相同的。这种考核方式由于其信息反馈面较窄,难以保证考核的客观性和公正性。调查数据表明,中小企业绩效管理满意度并不理想(见表1)。

(三)绩效管理过程中,忽视员工的个人发展及其心理需要

管理者的对象是人力资源,尤其是知识型人力资源,它是企业乃至社会长足发展的主要资源。由于对人力资源特点的忽视,很多企业都有可能在较长的时间内遇到限制企业绩效管理达到预期目的及员工个人目标实现的瓶颈。在组织中,员工追求的不仅仅是一种经济利益,更重要的是员工渴望与组织建立起一种心理信赖关系,将组织看作发展自我才能的舞台,以便更加有效地实现自我的人生价值。企业在制定人力资源管理方案的同时,往往没有考虑到借助绩效管理提供的信息给予员工相应的指导,并为员工量身打造开发和培训方案。在实践中,企业的人力资源管理人员和其他管理人员往往缺乏沟通、引导,缺乏让员工参与其发展计划商讨、制定的机会,员工在企业中很难找到一条满意的职业发展道路,不愿意主动地把自己的全部身心和情感融入企业发展中,不愿意主动地奉献全部智慧以推动组织的发展与成功。

(四)绩效考核缺乏有效的监督机制与反馈机制

员工不参与评估过程,不了解考核结果,公司上层也不对考核结果进行审核,一切都由部门领导说了算,容易造成部门领导全凭主观印象和个人好恶来对下属进行考核。而且,因为考核投诉渠道不畅通,员工受到不公正的评价时无处诉冤,导致部门领导在考核中随意滥用权力。考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者,考核行为成为一种暗箱操作,考核过程形式化。虽然许多企业已经制定和实施了比较完备的绩效考核规章,但是在实际考核过程中却不能得到落实。比如,一些企业平时根本没有考核,或平时考核不严格而仅仅在年终时由部门领导组成考核小组对部门成员进行考核,并且考核过程不公开。这样一来,员工会认为绩效考核只是一种形式而已,产生“平时干和不干一个样,干多干少一个样;领导说你行,你就行,说你不行,你就不行”的消极情绪,也没有人真正对绩效考核结果进行认真分析,没有真正利用绩效考核过程和考核结果来改善员工的绩效、行为等。

二、建立有效绩效考核体系的对策

(一)明确绩效考核的目的和原则并进行岗位分析,制定切实可行的考核标准

考核目的应包括:了解工作绩效,考核目标体系的可实施性,为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供依据;完善组织工作,为职位变迁提供依据;为分配体系的落实提供依据;为进行人力资源规划、财务预算和经营提供信息;为组织变革和发展的决策提供依据,同时监督检查组织变革和发展的进程与成效。绩效考核要做到客观、公正、公开、公平、科学、真实、准确、民主与集中相结合;责、权、利相结合;定性与定量相结合;考核方法要科学、可行;考核周期要适当;考核等级或计分要合理;考核结果要反馈;考核人员要合格、到位;考核要规范化、制度化。

进行有效的岗位分析,确认每个岗位和人员的绩效考核指标,是确保绩效考核成功的关键。因此,应该加强员工岗位工作分析,通过问卷调查、访谈、工作写实等方式,对员工的劳动进行调查了解,以此为前提,制定员工工作岗位说明书,让每一个员工对自己的工作流程与职责有一个明确的认识,也使员工从心理意识上达到良好状态,接受考评。不同的工作岗位、不同的职责,决定考核指标也理应有所不同。在绩效考核中,要尽量采用具有客观性、与工作密切相关的考核标准,以职务说明书或职务分析为依据制定考核项目和标准是一个简便有效的方法。考核标准要明确,即含义清楚、不能随意解释,考核者对同一类被考核者使用的考核方法应该一致。绩效考核要客观,考核的指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主,同时,应尽量简洁,过多的指标极易导致考核组织者工作量的增加,并且难以区分各考核指标之间的权重对比;确定考核的内容指标时,要考虑企业的实际特点,建立有针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系;在考核工作中,每一项考核的结果都必须以充分的事实材料为依据,避免凭主观印象考核和由晕轮效应、成见效应等所产生的问题。

(二)全视角绩效考核系统

根据工作是多方面及其业绩是多维度的原理,人们在实际工作中开发出了全视角绩效考核系统。据最新调查,在《财富》排出的全球100家大公司中,超过90%的公司在职业开发和绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统。此系统如此盛行,就在于它有集中多个角度反馈信息的综合性强特点;信息质量可靠;通过强调团队和内部、外部大环境,推动了全面质量管理;从多个人而非单个人那里获取反馈信息,可以减少偏见对考核结果的影响,从员工周围的人群里获取反馈信息,可以增强员工的自我发展意识。但是该系统也存在一些问题,比如:员工可能会相互串通起来集体作弊;来自不同方面的意见可能发生冲突;在综合处理来自各方面的反馈信息时比较棘手。所以必须采取其他措施来辅助绩效考核。

(三)绩效管理过程中,注重员工的心理需要

心理契约的创建与绩效管理效能的提升之间存在着密切的联系。谢恩(Schein)指出:心理契约是组织行为“强有力的决定因素。”无论经济性契约多么优厚,一个员工对组织充满信心和希望时与对组织只有失望和不满时,工作绩效会有着本质的差异。作为一个有效的绩效管理系统,目的就是要从雇员的心理需求出发,充分调动员工的工作主动性,将员工的活动与组织的战略目标联系在一起,最终提高整个企业的工作效率及组织效益。因此,绩效管理的一项重要目标就是对员工进行开发,尽快与其建立起良性的“心理契约”关系,以使他们能更加有效地完成工作。

关于员工管理和员工绩效的很多研究表明,激励工作业绩的方法除了必要的技能培训、加薪升职外,还有某些方法需要特别重视。特别是在雇员从事某种工作的开始阶段企业就应打下坚实的心理信赖基础,心理信赖基础对于绩效的提高是至关重要的。

(四)公开化、及时反馈原则和建立考核申诉制度

企业的绩效评估标准、评估程序和评估责任的设置都应当有明确的规定,并向全体员工公开,以吸引员工参加,而且在评估中要严格遵守这些规定,保证整个评估过程的透明度,这样才能使员工对绩效考核产生信任感,对考核结果持理解、接受的态度。同时,绩效评估的结果一定要及时反馈给被考核者本人,否则就起不到评估的激励、奖惩、培训和教育的作用,可能导致员工不信任、不合作的后果。绩效反馈的主要方式是绩效面谈,因为只有通过绩效面谈,才可能让被考核者了解自己的绩效,明白自己的优势和不足,明确自身今后努力的方向。在面谈中,应注意双向沟通、多问少讲,做到问题诊断与辅导并重,不仅谈论过去,更要立足未来。同时,还可以将企业的期望、目标和价值观传递给员工,增强员工的凝聚力和创造力。建立一定的程序,以从制度上促进绩效考核工作的合理化,达到提高组织绩效的目标。

参考文献

[1]俱翠芳．企业员工绩效考核存在的问题及解决对策[J]．煤炭经济研究，2007，(3)．

[2]鲁浩．我国企业绩效考核中存在的问题及对策研究[J]．会计之友，2007，(8)．

[3]武均．企业有效实施绩效管理的途径[J]．企业文化，2007，(5)．