提高员工绩效

提高员工绩效（共8篇）

提高员工绩效 篇1

如何提高员工绩效

现在许多企业受西方现代管理思潮的影响，对公司的内部管理也采取了一些口号管理的方式，例如一些文件和会议纪要中都会提及——实现员工从“让我干”到“我要干”的转变。但如果不去研究、分析转变的影响因素，那么口号终究是口号，而无任何指导及改进的意义。

一，能力因素

无须质疑的是能力的大小对绩效的提高的确起到关键作用，当然既可能是正面的也可能是负面的。但是在工作中这个“能力”的定义却不为大多数人所熟知，何谓工作中“能力”的定义，即一个人身体致使与工作任务的匹配性。通过这个定义大家应该可以看到“匹配”才是“能力”是否对工作绩效有影响的主要因素。将合适的人放在合适的位置上，让合适的人去做合适的事。在我原先供职的企业，有一些业绩表现较为突出的员工，频频被放到许多不同的岗位上锻炼，结果在新的岗位一旦绩效存在问题，就马上被否定，一些好素质、好潜力的人们在不断受挫后被扼杀了。这是对能力认识的一种悲哀。

能力在第二层理解上应认识到它的组成部分，能力一般包含智力创造力和特殊能力。学历仅能证明智力中的一部分，所以过分追逐高学历并不能很好的提高绩效。近期国家有关部门提出，以后在员工选用方面应倡导两个方向——学历与培训记录同等重要，向培训记录倾斜；知识与技能同等重要，向技能倾斜。这个观点首先肯定了智力是动态的，能力是变化的，学历只能证明过去。所以不断获取新技能新知识，加强员工在智力创造力及特殊能力方面的培养及提高，是提升个体绩效的一个重要方法。

二，性格因素

人们常讲：思想决定行动；行动决定习惯；习惯决定性格；性格决定命运。可见性格已不仅仅是影响绩效的因素，它更可以直接影响每个人的命运。难怪有人将有怎么样的性格就会有怎么样的命运。性格是长期习惯所形成的一种稳定的心理特征，所以了解员工的性格，根据其性格的优缺点合理安排工作；根据团队性格的特点合理配伍团队构成；根据性格特质选择良好的合作者，这些都会使得个体及组织绩效得到一个较好的发展。

美国有一份健康性格的标准，对我们恐怕会有所启示：

准确和充分的知觉现实；

自发性、单纯性和自然性；

以问题为中心，不是以自我为中心；

超然与世的品质和独处的需要；

自主独立与环境与文化的倾向性；

永不衰退的欣赏力；

对周围神秘或高峰的体验；

和所有人打成一片的倾向；

仅和为数不多的人发生深重的个人友谊；

接受民主价值的倾向；

十分完善的毫无恶意的幽默感；

强烈的审美感；

创造性；

抵制适应社会的现存文化。

三，动机因素

巴甫洛夫的条件反映证明行为的产生是需要诱因的。在组织中的个体的工作动机究竟是什么？如果仅是物质条件那么反倒简单了。动机对人行为的影响是巨大的，抢劫犯为了获得利益，他不惜铤而走险、最终琅珰入狱；董存瑞为了革命事业，他不惜舍生取义。所以有些人甚至认为个体绩效=能力+动机，可见动机在个体绩效提高方面的作用。

一个组织的动机实践就是要制定一个良好的激励体系，鼓励什么，倡导什么？就应该围绕所要鼓励和倡导的主题开展工作。在一个组织重要了解每个个体的动机，尤其是工作的动机。现在不少企业都在制定员工的职业发展计划，其实就是要建立一个较为持久的动机支持体系。在制定这个体系中一定要分析员工不同的事业锚，按需激励才会起到较为好的效果。下面不妨让我们了解事业锚的一些种类：

四，价值观因素

研究海尔就不能不去讲他的一些小故事；而在IBM创始人的小屋一直保留至今；国内一些保险公司会经常喊一些口号，唱一些歌曲。他们到底想干些什么？其实他们无外乎是要将企业的价值观向员工槽刻。因为他们清楚如果员工不能与企业的价值观相容，甚至不能认同企业的价值观，那么工作上的冲突，观念上的冲击讲是十分激烈的。而这种冲突冲击甚至会产生巨大的组织抗力以及破坏力。

每个人均会有自己不同的价值取向，大体有理论型；经济型；艺术型；社会型；政治型；宗教型，有怎么样的价值观就会指导思维产生怎么样的行为。价值观是会随着时间及环境的改变而发生变化，所以调整员工价值观的取向对整个组织绩效的提高是十分有益的。价值观的培养就是一个同化的过程，使每个在组织中的个人都有组织的烙印。美国人所崇尚价值观就成了他们成功一个很重要的因素之一。下面可以看看美国人所崇尚的价值观：

能力与成就的认可；

个人选择与自由；

工作投入；

工作自豪感；

生活方式质量；

财务保障；

自我表现发展；

健康与幸福

五，态度因素

中国足球终于冲了出去，南斯拉夫籍主教练米卢的确功不可没。但在总结其成功的经验时，人们不约而同想到两句话——“快乐足球”；“态度决定一切”。44年没有冲击成功的足球竟然被两个非技术性的名词——“快乐”、“态度”所打破了。说起来似乎有些可笑，但细想的确蕴含了许多哲理。

目前世界上正在推行“全面员工满意管理”的运动，大多数企业也逐步意识到只有员工的满意，才有客户的满意，才有组织的满意。增加员工对企业的归属认同忠诚和投入，是企业的一笔宝贵财富。

六，压力因素

压力是个体对某一没有足够能力应对的重要情景的情绪与生活反应。每个生活在现实社会的个体，最常听见的一个字就是“累”。男人累，女人也累；工作累，娱乐也累；大人累，小孩也累，看来每个人都面临着方方面面的压力。

工作与生活不是孤立的，工作与生活的相互融合性与影响力都是十分明显的。你不能十分严格的界定生活中没有考虑工作，工作是没有惦记生活。既然如此作为一个好的管理者应该了解员工所面临的各种压力，积极主动的去发现并思考一些压力对工作绩效的影响，并有针对性的拿出解决压力带来的不良影响的方法。压力源很多，了解它们十分有必要：

生活压力源 配偶死亡；离婚；夫妻分居；拘禁；家庭成员死亡；外伤；结婚；解雇；复婚；

工作压力源 工作压力过重；工作条件；角色冲突与模糊；人际关系；组织变革；攻击行为；工作与家庭冲突；价值观差异

记得有个心理学专家讲过：目前这个社会上有一半人是存在心理问题的。所以不解决压力对

工作甚至身体的破坏力，对个体和组织都是十分不利的。

七，工作条件和工作环境

让员工满意是管理工作的本身，所以考虑员工面临的条件与环境也是对体现为员工服务的一种理念。能否有足够公平的报酬；能否有安全健康的环境；能否激发员工的潜力开发；能否使员工得到成长与保障；能否确保工作机会的均等，没有偏见、歧视；能否有足够的法律保护；能否提供工作与生活适当平衡的体系。

总之，在考虑如何提高组织中个体绩效时，不要唯学历论，唯能力论，而应充分考虑员工的性格，动机、价值观、态度、压力、工作条件、工作环境等诸多因素。员工不是工具而是活生生的人，关心她的一切，也许作为管理者你仅仅改变了其中的一小部分，但您却发现收获了许多新的成果。

提高员工绩效 篇2

目前兰州化工研究中心 (以下简称中心) 拥有一套较为完整的员工绩效考核体系, 应用了以关键绩效指标考核法 (KPI) 和平衡记分卡 (BSC) 为代表的系统化绩效考核技术。但员工绩效考核与评价的效果不是十分理想, 在成果分配中"大锅饭"的倾向没有彻底根除, 在不同程度上影响到员工工作的积极性和进取精神, 进而影响到员工的利益和企业的发展。主要存在以下几个方面的问题:

(1) 考核体系本身具有一定的局限性, 层层分解的关键绩效考核指标无法准确反映在不同岗位上从事不同工作的员工的工作绩效。在绩效考核中往往出现岗位难度大, 工作任务重, 考核得分低;岗位难度小, 工作任务轻, 考核得分高等不够合理情况。将会挫伤一部分在关键岗位上从事高难度、高风险工作的骨干人员的积极性。

(2) 在关键绩效考核指标的制定上还不够科学, 缺乏一定的操作性, 具体体现在关键绩效指标的制定与分解上。主要是绩效考核指标制定者在实际情况缺乏全面、深入地了解, 无法很好地结合岗位职责特点及员工工作能力差别制定关键绩效指标, 导致制定的指标不能客观、准确地反映实际情况, 考核缺乏一定的操作性。

(3) 在绩效考核实施当中, 平均主义现象较为严重, 体现在考核打分与奖金兑现上。其现象是员工的绩效考核成绩基本上是一样的, 应兑现的奖金基本上平均分配, 没有拉开档次。其导致出现的结果是员工工作积极性不高, 责任意识不强, 开拓创新意识不足。其具体原因:一是缺乏行之有效的考核方法与评价手段, 平均分配是没有办法的办法;二是考核者的责任心和工作态度出现了一定的问题, 把绩效考核工作当作儿戏, 不重视、不支持、不合作, 敷衍了事, 应付到底;三是考核者对绩效考核产生畏难情绪, 担心在绩效考核中出现问题时被考核者会采取消极对抗、个人攻击等手段, 影响员工个人安全及正常的科研生产管理工作, 因而不敢考核、不敢管理。以上原因都是导致在绩效考核中出现平均主义倾向的重要因素。如果任其发展, 其结果又导致部分踏实肯干、积极进取、工作业绩突出的骨干人员得不到应有的肯定与回报, 进而影响其工作的积极性和创造性, 会形成一个恶性循环。

注: (1) 代码说明:A--高/大/好, B--一般, 请在姓名后1～8栏中填写A或B, 分别将统计结果填写在合计与系数统计栏中, 如:7A1B, 1.15等。 (2) 员工绩效系数认定范围:专题组内一般人员。 (3) 员工绩效系数认定方式: (1) 专题组长考核认定, 集体监督 (2) 集体测评认定 (专题组长权重占60%) 。 (4) 考核及兑现方式:根据岗位与工作绩效采用季度/月度认定, 季度/月度考核, 月度兑现方式进行。

2 方法与措施

绩效考核的本意不是为了考核而考核, 而是通过评价员工的绩效表现来奖励先进、鞭策后进, 激发员工工作的积极性, 进而提高整个组织的绩效水平。但是如果只是孤立地进行绩效考核这项工作, 而忽视了绩效考核之前和之后应该做的一系列工作, 必然会出现上述问题, 使绩效考核丧失意义。那么如何更好地解决这一难题呢?还是要在员工综合素质的提升和绩效考核方法的创新上下功夫。

(1) 加强员工培训, 提升综合素质, 让绝大多数人能够正确理解并大力支持绩效考核管理工作。

(2) 继续完善绩效管理体系, 创新考核评价方法。各部门/单位将企业的战略目标以指标形式进行层层分解, 结合岗位职责, 以制定员工的绩效计划, 并通过绩效实施、绩效考核、绩效反馈与改进过程, 达到提高员工绩效、开发员工潜能、激发员工热情、满足员工愿望、实现员工价值, 达到推动企业整体绩效提高的目的。

3 绩效系数法应用研究

针对员工绩效考核问题, 我们经过深入思考、讨论和研究, 提出了员工绩效考核管理课题, 从员工个人绩效考核入手, 希望通过绩效系数法这一手段的实施, 为考核者提供有效、实用的考核方法, 圆满解决绩效考核中存在的问题, 进一步提高考核工作效率与效果, 同时减轻考核管理者为此所承受的精神压力。

在绩效管理中绩效考核与评价是至关重要的一个环节, 如果应用科学合理的考核评价方法, 并进行有效地实施, 能够及时得到比较满意的考核结果, 对于激发员工潜能, 改进员工绩效具有极其重要的意义。为了解决目前通过考核关键绩效指标所得到的考核结果不能完全反映员工实际绩效的问题, 这里介绍利用绩效系数法确定员工个人当期的绩效系数, 并计算员工个人当期的工作绩效值。计算公式:员工工作绩效值=员工绩效系数×员工考核分值。

员工绩效系数是通过员工绩效系数认定表 (表1所示) 确定的。表中所列的八项指标分别为岗位重要性及风险责任、岗位技术含量、工作数量与质量、工作效率与成果、岗位所需学识水平、表达交流协调判断能力、纪律性责任感进取心、全局观与协作性。

各项指标的定义内容在员工绩效考核指标描述表 (此表省略) 中分为A、B两栏进行详述。

员工考核分值一般是关键绩效指标考核分值 (有时可简化为100) 。

参与绩效考核或测评人员通过员工绩效考核指标描述表中的各项指标的具体含义, 在员工绩效系数认定表中针对员工工作绩效差异进行量化考核, 填写代码, 统计代码, 确定员工个人绩效系数, 并计算员工个人当期的工作绩效值。

4 结果应用与效果评价

应用绩效系数法确定员工个人当期的工作绩效, 用作员工个人利益分配的根据, 也是员工薪酬、奖惩、职务调整、调动、培训与再教育的现实依据。这里提供应用绩效系数法计算考核期内员工业绩奖金的方法, 公式如下:员工业绩奖金=员工所在团队的绩效系数×员工绩效系数×员工考核分值/100×奖金基数。

自2008年利用绩效系数法进行员工绩效考核与兑现以来, 取得了明显的成效。从员工各月奖金发放明细情况可以看出, 员工的业绩奖金是与个人的工作绩效和班组的工作绩效挂钩的。在专题组之间员工的业绩奖金因班组绩效系数不同而异;在专题组内部员工业绩奖金因个人工作绩效不同而异。有83%的员工月奖金已拉开了档次, 并且最高与最低奖金之比达1.38:1。通过实施新的员工绩效考核与评价方法, 关注集体与个人绩效的人多了, 埋怨绩效考核的人少了;提合理化建议的人多了, 工作不尽职尽责的人少了;员工更加勤奋了, 工作氛围更浓厚了。经统计有85%的员工对考核比较满意, 充分体现了按劳分配的原则, 能够比较客观地、真实地反映员工的实际工作状况和现实工作表现。起到了公正考核, 公平兑现的作用, 更好地激发了员工的工作积极性和工作热情, 同时也为上级管理部门提供科学决策的依据。

5 结束语

绩效系数法原理简单, 操作方便, 有一定的参考和应用价值。应用该方法能够较好地考核与评价团队乃至员工个人当期的工作绩效, 作为员工个人薪酬、奖惩、职务调整、调动、培训与再教育的依据。通过考核与员工测评相结合, 提高了考核过程的透明度和考核结果的准确性, 减轻了考核者的思想压力。进一步调动广大员工工作积极性, 提高工作效率与效果, 为达到高效管理, 有效考核, 创造一流的业绩, 打造一流科研团队奠定良好的基础。

摘要：着力探索员工绩效考核方法, 应用绩效系数法提高员工绩效考核的操作性, 努力实现科学考核, 公平兑现, 激发员工潜能和工作热情, 增强团队凝聚力和战斗力, 促进企业良性发展。

关键词：绩效考核,绩效系数法

参考文献

【1】罗锐韧.哈佛管理全集【M】.北京:企业管理出版社, 1997.

提高员工绩效 篇3

按用工形式和劳动合同性质的不同,集装箱码头企业员工可分为长期合同工和短期合同工。企业对长期合同工通常采用收入与企业效益相挂钩的工资制度,提供奖金、社会保险金和住房公积金等待遇,合同年限较长(如3~);对短期合同工通常采用固定工资制,不提供住房公积金及其他福利待遇,合同年限较短(如)。目前码头企业一线员工多为短期合同工。为激发短期合同工的工作积极性,码头企业允许部分表现优异的短期合同工转为长期合同工,即所谓“转正”。由于短期合同工与长期合同工在工资和福利待遇方面差距较大,为争取早日转正,短期合同工的工作热情高涨,但转正后,部分员工的工作积极性明显下降,工作绩效显著下滑。高工资却带来低绩效,这与码头企业的初衷背道而弛。

2原因分析

从人性需求的角度来看,人首先要有需求,才能形成努力的动机,然后转变为行为;需求得到满足后,在新的刺激下形成新一轮的激励周期。本文据此对短期合同工转正后的心理和行为进行分析。

首先,码头企业设立短期合同工转正这一制度,刺激员工需求,成为员工努力的动机;其次,员工需求表现在两方面,一是工资待遇和福利保障等外在需求,二是社会认同感和个人发展等内在需求;再次,员工将动机转化为行为,努力工作,并如愿转正;最后,员工需求得到满足,至此,激励过程结束。对于员工而言,新的刺激尚未出现,无法产生继续努力的动机和行为,从而导致工作绩效下降。

事实上,码头企业为长期合同工设有多条晋升渠道,如考取职称证书或技能等级证书等。此外,随着工龄的增长,工资可逐步调高。实践证明,这样的激励方式能在一定程度上提高正式员工的工作积极性,但对由短期合同工转正为长期合同工的员工而言,由于转正前受到的激励更大,因此长期合同工的激励方式对其作用有限。

3应对措施

3.1逐级晋升

分期执行激励措施,促使员工在满足需求后尽快进入新一轮激励周期,确保员工动力源不中断。比如,可将短期合同工的转正过程分为以下3个阶段:(1)对工作满的短期合同工进行考核,考核合格者转为储备员工,工资在原有基础上提高20%;(2)储备员工后再次参加考核,考核合格者进入见习期(不合格者可参加下期考核),执行长期合同工的工资体系,但参照见习期的最低工资,奖金仅发放50%,可参与部门事务和考评;(3)经过的考察转正后,按长期合同工的标准核发工资,享受住房公积金及企业年金等待遇。

分期激励可长期满足员工成就感,使员工尽快得到新的刺激,加快激励周期的运转,促使员工长期保持较高的工作绩效。此外,通过层层考核选拔,可确保最终顺利转正的员工具备一定的素质和技能,转正后员工也不会产生一劳永逸的想法。

3.2开展职业生涯规划

职业生涯规划对员工成长和企业发展均有积极意义。

(1)能够提高短期合同工的工作绩效。如果码头企业能够在短期合同工中开展职业生涯规划,即使只是简单的帮助,也能使员工感受到企业的重视,从而促使其加倍努力工作,回报企业和社会。

(2)能够帮助员工成长。职业生涯规划的目的之一是帮助员工认清自己的不足,并按照组织的意见以及适合自身发展的方向进行改进。员工可通过职业生涯规划获取企业内部的工作信息,确定职业发展目标,尽早制定行动计划,以实现个人目标。

(3)能够帮助员工尽快适应工作环境。职业生涯规划可使员工认识到自身的兴趣、价值、优势和不足等,有助于增强员工对工作环境的适应能力。与长期合同工相比,短期合同工普遍学历较低,工作经验不足,缺乏分析问题和解决问题的能力。开展职业生涯规划能够帮助其尽快适应工作环境,并树立继续进步的信心。

3.3完善绩效考评

绩效考评有助于改善员工行为,提升员工素质,进而提高企业整体绩效。反之,单纯依靠单向激励措施和员工自觉性,可能使企业陷入被动。

3.4增设岗位

在同一级别增设平行岗位,员工可通过调整工作岗位维持工作热情,并积累知识和经验,成为企业的后备人才。

提高员工绩效 篇4

我公司周边的水泥产能过剩十分突出，大多企业经营已处于微利或现金流盈亏平衡的临界边沿。要生存下来最终只有两个突破口，一是取决于能否寻求外部市场的合作，通过行业自律和限产，求得共赢。但这一般要经历完充分的市场竞争阶段后才能达成共识；二是取决于内部生产成本的降低来提高市场竞争力，这是当前所有企业的必然选择。这也是很难以人的意志为转移的经济规律所决定的。所以，当下的首要任务还是如何降低成本。成本来自供、产、销各个环节和人、机、料、环、法各个方面，每一个环节或方面出现失误或落后都可能使企业从竞争中淘汰出局。而这一切都要靠员工去实施和实现，如何调动和发挥员工的主观能动性？绩效考核已成为业界对员工管理的一种通行方式。但由于各个企业绩效考核的内容、方式、机制不同，效果也不尽相同。目前，公司对员工考核主要以产量进行薪酬计件，把岗位的相关业务作为辅助考核目标。把薪酬摊到每个岗位每吨熟料上去，各岗位根据责任、技术、劳动条件确定出不同的薪酬单价，班班可算，一目了然，全厂上下都围绕总目标努力工作。

公司现在都还设有岗位工，主要职责是保洁、初级巡检和现场监视，往往考核的目标按权重排序，一是产量，二是

质量，三是现场卫生。从现在新型干法生产线看，岗位工既对产量不能掌控，又对电流、温度、振动、打滑、跑偏、计量等运行参数都在中控室监控之下的现场所有设备的现场巡检有点多此一举。剩下就主要是保洁，如果班班需要保洁，说明设备的跑冒滴漏非常严重，那就是维修工的工作未到位，如果没有跑冒滴漏，保洁是否又需要班班做。所以，这些岗位工要么工作量很大，清料扫灰；要么工作量小，东走走西看看，领导看了心里很不高兴。其实，水泥厂谁都不愿长期干学不到技术的岗位工，既然如此，与其让他从事事后清灰的岗位工，为什么不让他去干事前维护设备完好、主动防止跑冒滴漏的维修工。

进一步优化绩效考核制度的建议

1、做好流程分析和职位分析是绩效目标确定的前提和基础。

人工成本在大型干法水泥企业的总成本中占的比例很小，但也不是人越多越好，流程不畅影响效率，人员过多反而产生内耗。多少定员合理，工作流程是否流畅，要进行流程和岗位分析，比如，新型干法水泥由于质量稳定，都是用出磨和入库控制代替三天强度的出厂控制，包装水泥就不存在库存，所以，也就不存在库管员这个岗位，如果需要发货上的过程监控，一有磅称的计量，二有门岗的出厂验票。倘若再设这个岗位，工作内容是重复的，整个包装出厂流程由

直线就变成了曲线。岗位上，两个人能干好的事如果三个人干，不是扯皮就要生闲事。一个目标多人控制，其实多人都可以不控制，比如熟料煅烧过程中的游离氧化钙的控制，不合格究竟是窑操工的问题，还是配料员的问题；台产问题究竟是工艺问题还是操作问题。很多企业在定考核目标时都给挂上，最后相互推责，操作认为是配料责任，配料认为是操作责任，其实，如果认真进行岗位分析，把这些环节再细分，工艺配料负责熟料率值的稳定性，他就要去关注生料的配料、原燃料的均化；只要这些做好了，剩下就是操作的事。所以，确定考核目标前，一定要进行岗位职责分析，才能制定出更准确更科学的目标。

2、考核目标的制定要有操作性。

一是目标要细分。企业的总目标总是由若干小目标组成，只有小目标都完成了，大目标才有保证。比如把利润总目标，分解为销售目标、产量目标和成本目标。销售目标又分解成区域目标、品种目标和价格目标；产量目标又分解为台产率、质量目标、安全目标和运转率；质量目标又分解为进厂原料合格率、半成品合格率、成品合格率；安全目标又分解为机电安全和工艺安全目标；运转率又分解成工艺运转率、设备运转率和设备完好率；成本目标分解成生产成本、管理成本，生产成本又分可变成本和不变成本，最后分解为原料、燃料、电耗、油脂、配件、工资等车间费用；管理成本又分解为旅差费、办公费、电话费等部门费用。这样把总目标分解成若干个可测的小目标，具体到岗位和人头，一目了然，既权责明确，又便于考核。二是目标要量化。不能量化的工作在企业可有可无，不信大家回去试验一下，把凡是量化不出来工作目标的岗位撤销，企业运转没有一点影响。如果不量化，考核就没有可参照的标准。没有标准，就没有操作性。

三是目标要可控。目标是员工去完成，一定要让被考核对象能够掌控。不能掌控的目标就不要去考核别人，不然既没有操作性，也没有积极性，更没有多少实际意义。比如，化验员的工作任务是检验而不是操作，质量是生产出来的，而不是检验出来的，所以考核化验员的薪酬就不应去考核产品的合格率。维修工的主要任务是保证设备的完好运转，而对产量没有直接的控制，只要维修工把设备的完好运转率保证了，产量的高低就是中控操作工的主要责任。如果都以产量来计件，目标就是大锅饭，职责就不清，考核结果也体现不出公平和效率，所以不要去给不能掌控目标的员工确定毫不相关的目标。

3、在考核机制上要把考核者与被考核者相分离。绩效考核从职能上应归人力资源部门负责。不能因为该部门是非生产专业部门，而淡化其专业考核职能，由专业职能部门自己考核自己。可从三方面考虑，一是充实绩效考核

部门的专业人员，负责定额、标准的策划和专业人员的绩效考核；二是专业部门可以考核员工的专业绩效目标，但部门考核人员以管理职能为主，不与该目标挂钩；三是成立绩效考核小组，由分管领导和人力资源部门牵头，相关职能部门参与共同考核。

4、目标能落实，考核是关键。

制度行不行，关键看执行。执行好不好，关键在考核。制度再好，不考核就是一张纸；制度差一点，逗硬了，也是一把刀。目标也是一样，没有目标是瞎碰，有了目标不严格考核，犹如没有目标。“自觉是人的优点，不自觉是人性的弱点”。只有通过逗硬考核，严格地及时地兑现奖罚，让员工的收入完全与目标挂钩，以目标定收入，岗位不同，目标不同，绩效不同，收入不同。这样才能给员工增加压力，激发动力，发挥出他们的主观能动性。

员工绩效考评方案 篇5

2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

二、适用范围

绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

三、考评分类及考评内容（考评结构图见附表1和附表2）

根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。

1、一线员工绩效考评

（1）一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工；

（2）一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。

（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等

（4）品行考评(占绩效考评总成绩的30%)

①行为品格（10%）：百分考核记录情况 考评员工遵章守纪

星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总 考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意加1分，不满意减1分

（注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性）

②工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等 考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。

合作精神 非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议）

③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策 考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。（关键事件加减分）

员工的日常工作状态，对待同事的态度 考评员工的精神面貌和心理素质。（针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到）

注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。

（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）

① 销售业绩（40%）：平均销售任务完成率；换算成40分制。

② 工作职责履行情况（10%）：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。（要多奖励，多加分，多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率）

③ 临时工作任务执行情况（10%）：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。（依据04年下发的《关于大型活动组织的规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录）

④ 业务技能测试（10%）：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。（由部门出题、组织，人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案）

注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占30%，“临时工作任务执行情况”占20%，“业务技能测试”成绩占20%。

2、机关职员考评

（1）机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员（不含主办）

（2）机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。

（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等

（4）品行考评（占绩效考评成绩的25%）

① 行为品格（5%）：从百分考评记录 考评员工遵章守纪

从言语行为等典型事件 考评员工职业素质

②工作态度（10%）：迟到、早退、事假等 考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。为积极完成工作，自觉主动加班加点，一次加1分。

合作精神 各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加1分，无故推卸扣1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况）

③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确恰当地宣传公司政策 考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。（及时、自觉、主动为公司声誉、方针政策作正面宣传加1分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣1至2分）

员工的日常工作状态，对待同事的态度 考评员工的精神面貌和心理素质。

考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议

（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的75%）

① 业务测试和专业知识测试(10%)——针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。

② 日常工作的自我管理情况(10%)——如对员工每月（每周）的工作计划、目标制定情况、工作合理性安排情况等进行评定。（计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如何？由上级主管进行评定，员工自己评定）

③ 临时性工作任务执行情况(10%)——针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任务的完成情况。（每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定）

④ 工作职责履行情况(20%)——直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承担职责外工作加分。（注意只扣分不加分现象，要多给员工肯定鼓励）

⑤ 工作计划完成和目标达成情况(25%)——每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的达成情况进行评定。

3、管理人员绩效考评

（1）管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上（含主办）管理人员。

（2）考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。

（3）考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。

（4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%）

①言行品格(10%)：从百分考评记录 考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。

从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件 考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策，能否正确教育、引导员工行为。

②职业素质(10%)：（评议一次，上级评、下级评、同级评等）

u 行政部办公室——平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容；

u 人事部——公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等；

u 销售经营部——主动、热情、灵活、敏锐等；

u 市场企划部——机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等；

u 财务部——认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等；

u 企管部——灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等

③工作态度(5%)：迟到、早退、事假等 考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻能组织员工加班加点完成任务加1分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣1分。

部门间、同事间工作协调配合情况 考评管理人员的工作协作性和责任感。（典型事件加减分，或定期进行民主评议）

④精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策 是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。

日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等

考评管理人员的精神状态和心理素质。

考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议

（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）

① 部门工作安排与分配（10%）——考评管理人员的工作统筹安排能力，（由企管部评准时性，由总区域高层领导评定计划和目标的质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和科学性）

② 部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况（20%）——考评管理人员对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。（上级领导评、其他部门评、管理人员自评）

③ 部门各项工作计划完成和目标达成情况（20%）——考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献价值。（企管部根据监督情况进行评定，公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定）

④ 部门临时工作任务的完成情况（5%）——考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执行情况。（每一次大型活动结束由活动总负责人评定，高层领导对总负责人评定，同时进行典型事件记录）

⑤ 下属员工工作表现和考评成绩（5%）——考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。（从部门违纪情况和下属员工总体考评成绩考评）

⑥ 各项财务指标考核（10%）——经营部门销售指标、利润指标和成本节约等，职能部室的成本控制和利用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。

⑦ 各项综合能力评定——由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达能力等进行综合评定。（此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。）

⑧ 二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核，员工投票达60%支持率和赞成率即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级领导投票50%以上支持和赞成率即通过，两票全通过后公司将下任命书。

注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。

四、绩效考评具体执行步骤

1、每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录；

2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制；

3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。企管部负责收集资料信息上交人力部。

4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表，每年七月初组织半的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。

5、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把员工的各项成绩换算成可比较的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。

6、每年七月底，人力资源部把员工半的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依据），注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉规定执行。

7、每年八月初，人力资源部针对半的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。

8、每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合的民主评议。作为管理人员日常考评记录的补充，占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例。

9、每年底员工考评如半考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。

10、下一年的第一个月中旬完成考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。

五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分

（一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责：

l 提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划；

l 宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策；

l 为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导；

l 收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。

l 组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核和的民主评议；

l 监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行；

l 针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行；

l 收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平；

l 整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。

（二）绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。因为对每一个普通员工的绩效管理和考评，是由部门主管或经理直接执行的。

在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责：

l 设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求；

l 对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督；

l 按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交人力资源部；

l 为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划。

l 协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议。

（三）企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工作计划或总结上交情况、各部工作计划完成情况、公司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。

六、绩效考核审诉制度

员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效反馈信息表的15天之内，向企管部或人力资源部提出申诉。企管部或人力资源部接到投诉后，双方合作共同对申诉事件进行处理。

对申诉的处理程序如下：

1、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同事、直接上级、部门总经理或主管副总经理和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准确认定。

2、协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通和理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。

3、提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。

4、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理、并监督落实。

七、绩效管理和绩效考评应该达到的效果

l 辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出；

l 了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么？

l 帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效；

l 了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。

l 公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据；

l 加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。

八、绩效考评结果处理

1.考评成绩汇总后对一线员工、机关职员、管理人员分别进行正态分布和排序：前5%优秀，20%良好，30%尚可，20%差，最后5%较差。

2.前5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前10%的员工将给予一次性的荣誉和物质奖励。最后的5%作为降级的对象。

3.前10%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导，同时作为公司重要岗位提拔首要考虑对象。

4.后25%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工作绩效改进等相关的指导。

5.对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按照百分考核制度的相关规定奖惩。

6.其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。

九、附则（待定）

十、各种附表（待定）

品行考评所用各种量表：

1、《百分考评汇总统计表》——遵章守纪分数（人力部用，见附表3）

2、《员工病事假等情况统计表》——出勤分数（人力资源部用）

3、《顾客意见统计表》——考评员工星级服务规范掌握和运用情况（满意加1分，不满意加1分，顾客表扬加1分，顾客投诉扣1分）

4、《典型事件记录表》——考评员工在关键工作（如大型活动或任务）中的言行品格、工作态度、精神面貌；（部门主管用）

5、《民主评议表》——考评期未用，对员工综合工作表现、能力素质、人际关系等进行考评；（上级用、同事用、员工自评用）

6、《职业素质评议表》——考评管理人员职业素质；

业绩考评所用量表：

1、《业务测试和专业知识测试成绩统计表》——考评员工的专业知识掌握情况；

2、《销售完成率统计表》——考评期内的平均完成率折合成百分制。（见附表3）

3、《个人工作计划和总结评定表》——评定工作计划和总结是否适宜、客观；（部门主管评下属员工用，如附表4）

4、《临时性工作任务执行评定表》——评定所有参与员工的任务完成情况；

5、《日常工作职责履行记录表》——考评员工岗位职责履行情况，优质保量完成本职工作，因个人原因失职扣分。

6、《部门工作计划和总结、目标评定表》——考评管理人员工作计划和组织执行能力；

7、《民主评议表》——考评管理人员综合管理、组织、协调能力；（上级评议、下级评议、同级评议）

其他量表：

1、《绩效考评反馈信息表》——绩效考评结束，人力资源部结合各项成绩给各部门和各员工提供详细的考评结果反馈表。

2、《绩效改进面谈记录表》——绩效考评结束，人力资源部结合员工总体考评成绩，为了进一步改进员工绩效，要求各部主管或经理与要下属进行绩效改进面谈，并作好记录，面谈后管理人员与员工达成共同的计划和目标。

3、《绩效考评论断评估表》——绩效考评信息反馈后，人力资源部将针对每次的绩效考评收集员工意见和建议，对绩效考评工作作出诊断和评估，以更好的改进后期的绩效管理工作。

说明：

1、以上所列各种表格均是此“绩效考评方案”暂定所用表格，因时间紧迫，附表中只做了简单适用的几个表格。其他表格会在以后抓紧时间做出，敬请谅解。

2、本人将按照时代光华管理学院——魏志勇教授所传导的要求列出各种考核内容标准，考核量表中列出的考核项目和标准将尽量突出以下特点：

员工绩效考核办法 篇6

第一条 为全面了解和评估我社员工工作绩效，建立以业绩为导向，以德、能、勤、识为主要内容的人才评价和考核体系，发现优秀人才，提高工作效率，特制定本办法。

第二条 本办法所指员工，是指我社所有在岗在编的事业编制员工和合同制员工（不含退休返聘的员工）。

第二章 考评目的

第三条 通过员工绩效考评，达到下列目的：

（一）考核员工的工作表现、工作能力及其发挥情况，作为晋升或调配其岗位的依据；

（二）考核员工的工作业绩（绩效），作为确定其薪酬和奖金的依据；

（三）考核员工的工作和能力适应性，作为其潜能开发和培训教育的依据。

第三章 考评原则

第四条 通过绩效考评，使员工了解其工作表现与取得薪酬、享有待遇的关系，激发努力向上改善工作的动力。

第五条 使员工有机会参与出版社管理程序，发表自己的意见。

第六条 考评目的、时间、指标体系和考评形式相匹配。

第七条 以岗位职责为主要依据，坚持民主、公开和群众评议原则，坚持上下结合、左右结合、定性考评与定量考评相结合。

第四章 考评时间

第八条 员工定期考评，可分为半年考评和考评。第九条 出版社为特别事件可以对员工进行不定期专项考评。

第五章 考评内容

第十条 考评内容见附件“东北大学出版社有限公司员工绩效考评表”，按半年和考评员工的工作数量、质量和成本情况，为提高本社“双效益”、改善管理、塑造形象所作的贡献，员工工作态度、责任心和遵章守纪等。

第十一条 员工绩效考评表给出了各类考评指标的权重体系。对于不同的考评对象，其指标及权重各有侧重。

第六章 考评形式和办法

第十二条 考评形式可以有以下几种：

（一）社领导班子评议；

（二）部门领导评议；

（三）同事评议；

（四）部属评议；

（五）客户评议；

（六）自我鉴定。

第十三条 考评办法包括以下几种：

（一）查询记录法——对员工的工作记录档案及出勤情况进行整理和统计；

（二）书面报告法——员工提供半年工作小结或工作总结；

（三）重大事件法。

第七章 考评程序

第十四条 根据本社工作计划适时发布员工考评通知，说明考评目的、对象、方式及考评进度安排。

第十五条 考评对象准备半年工作小结或工作总结，社领导班子、各部门负责人和其他员工根据考评对象的平时表现，并参考工作小结或总结，对考评表中各种考评指标进行评分。

第十六条 社务部将各类考评表汇总后交到出版社绩效考评工作领导小组办公室，统计出考评对象的各类加权评分。

第十七条 根据总评分（在1～100分之间），可以划分出“优秀”（85分及以上）、“良好”（70～84分）、“合格”（60～69分）和“不合格”（59分及以下）四个等级。

第十八条 考评结果（半年考评与考评结果分别占25%、75%的权重）存入本社员工工作档案中。

第十九条 考评之后，绩效考评工作领导小组办公室征求考评对象的意见：

（一）个人工作表现与相似岗位人员比较；

（二）需要改进的方面；

（三）未来6～12个月的工作目标及具体措施；

（四）对出版社发展的建议。

第八章 特殊考评

第二十条 试用考评：

（一）对试用期届满的员工均需考评，以决定是否正式录用；

（二）对试用期内表现优秀者，可推荐提前转正；

（三）绩效考评工作领导小组负责考评，并确定结果。

第二十一条 个案考评：

（一）对于员工日常工作中的重大事件即时提出考评意见，决定奖励或处罚；

（二）绩效考评工作领导小组负责考评，并确定结果；

（三）该项考评可使用专案报告形式。

第九章 考评结果及效力

第二十二条 考评结果一般向员工本人公开，并留存于员工档案中。

第二十三条 考评结果具有如下效力：

（一）作为员工职位升降的重要依据；

（二）与员工工资和奖金（酬金）挂钩；

（三）与员工进修、培训、考察和职称评聘等待遇相关；

（四）作为对员工奖励或惩罚的依据；

（五）决定对员工的续聘或解聘。

第二十四条 对于有以下情况之一的员工，可以在其考评加权得分的基础上适当加分：

（一）获得国家级图书奖（正式奖或提名奖）的；

（二）所组织的出版项目获得国家出版基金资助的；

（三）获得省级优秀图书一、二等奖（优秀教材奖、校对奖、装帧设计奖、畅销奖）或市级优秀图书一等奖的；

（四）参加省市出版系统编校业务等竞赛并获奖，或者获得校级及以上荣誉称号的；

（五）积极参加社内外各项活动，具有义务奉献精神且表现突出的；

（六）为本社作出其他特殊贡献的。

第十章 附 则

第二十五条 本办法由社领导班子负责解释。

第二十六条 本办法经社长办公会议研究通过，并征求全社中层干部意见，自颁布之日起施行。

东北大学出版社有限公司

提高员工绩效 篇7

全员绩效考核, 也就是要充分尊重商业从业人员, 在绩效计划、绩效考核实施过程中、绩效考核评价、反馈环节中, 要让被考核的商业从业人员充分参与, 做好充分的绩效沟通。绩效考核要以强项优势, 提高效率, 改善质量, 共同发展为目的, 而不是作为监督、控制的手段。在考核过程中, 要给予工作指导、支持、协调、帮助。

一、注重商业企业员工职业生涯规划

员工职业生涯规划, 是对个人职业发展的远景规划和资源配置。关注员工个人的职业发展, 实际上也是关注集体的发展。要重视员工的合理使用, 注重专业学科带头人的培养和提高, 不断更新专业技术人员的知识结构, 改善技术条件, 为人才的涌现和成长营造更好的环境。要建立科学的用人和选拔机制, 给员工以平等的竞争机会, 真正让懂管理、善经营的人担任企业要职。由于商业企业属于服务型行业, 随着年龄的增大, 记忆力的衰退, 精力、体力的减弱, 从业人员的流动性非常大, 按一般的规律到40岁左右, 他们对于新的知识的接受速度变慢, 工作的效率和连续工作能力都大幅度下降, 商业企业职业生涯趋于终结。所以他们必须在40岁之前进行职业生涯发展规划, 或者向更高层的商业企业人员进化, 或者转型为经营者管理等方向。他们的职业生涯规划由人力部门、负责人、员工自己共同制定, 并预先接受相应的教育。人力资源管理部门必须研究、制定相应的制度, 帮助商业企业从业人员员工进行职业生涯发展规划, 制定相应的培训计划, 才能有效地留住人才, 使企业和员工能得到共同发展。

二、注重全员绩效考核指标体系的设计

全员绩效考核指标体系的设计, 应针对岗位工作分析来定, 具体:

1. 工作量占50%, 员工是企业的主体, 高度重视员工在企业中的地位和作用是以人为本的全员绩效营运模式重要体现。由于员工在公司内担任职务和角色不同, 因此发挥的作用也不尽相同, 工作量是直接反映一个员工在公司中发挥的作用程度大小的最有效体现, 因此, 所占比重应为最大。

2. 业主满意度30%, 是商业企业品牌建设的基础, 同是它也是“以人为本”最有力的体现, 商业企业是否真正做到以满足业主的需要出发, 从而做到尊重人、理解人和关心人, 业主满意度就是最好的证明。

3. 团队合作、职业生涯规划相关指标考核占20%, 提倡合作、相互沟通、员工的个人发展, 是企业发展潜力的力量之源, 企业要发展, 离不开员工的相互合作、相互沟通, 所谓“心往一块想, 劲往一块使”也是这个道理。员工职业生涯的规划, 是属于人力资源管理范畴, 本身就体现了以人为主, 而以人为本的全员绩效考核管理模式, 重视员工的职业发展, 本身也是对人的最大的尊重。

三、注重全员绩效考核PDCA流程设计

全员绩效考核管理要有系统性, 一般可分PDCA (PLAN、DO、CHECK、ACTION四个环节, PLAN:首先进行岗位工作分析, 共同商量绩效指标, 在计划中要体现重视员工, 让员工充分明白自己的任务, 让他对考核指标认可。DO:执行中加以阶段检查, 分析原因, 调整绩效指标, 也就是以考核促工作, 帮助员工提高责任心;CHECK:首先自查20%、主管查50%、最后公司30%综合给出成绩, 要打破大锅饭和评价的随意性, 充分量化、承认员工付出的努力和取得的成绩) ;ACTION:对于成绩优秀的人, 要给予奖励, 如奖金、晋升、技能培养, 对成绩差的要进行有效沟通, 分析原因, 给予针对性的培训、帮助。

如下图所示, 是笔者设计的商业企业从业人员绩效考核管理的PDCA运行过程。具体可分为以下运行过程:

1. 绩效计划 (plan)

绩效计划的主要目的是主管与员工的意见能达成共识, 商业企业目标与全体员工的努力方向就会取得一致, 这样才能在全体员工的一致努力下, 共同达成项目的目标。在绩效计划阶段主要的工作是要达成一个绩效契约, 制定针对性的指标体系, 最后形成绩效计划文档。

2. 绩效实施与管理 (do)

绩效实施与管理的作用表现为, 在绩效期开始时制定的绩效计划很可能随着环境因素的变化变得不切实际或无法实现, 通过持续的沟通对绩效计划进行调整员工都希望在工作过程中能不断地得到关于自己绩效的反馈信息, 以便不断地改进自己的绩效和提高自己的能力。作为主管, 需要在员工完成工作的过程中及时的掌握工作进展情况的信息, 了解员工在工作中的表现和遇到的困难, 协调团队中的工作。

3. 绩效评估 (check)

绩效评估可以由员工评估、主管评估和对照评估三个阶段组成, 三个阶段的有效组合, 可以避免矛盾、增进沟通, 对改善员工绩效、开展下一轮的绩效评估有重要作用。

4. 绩效评估结果的反馈及应用 (action)

绩效考核实施的成功与否, 很关键的一点在于绩效评估的结果如何应用通过给予反馈的形式, 将行为的结果告诉员工, 是一种能够使员工得到激励的方式。绩效评估的结果可用于员工培训与发展的绩效改进计划、强化优势, 用于激励机制, 保存绩效评估的结果可对员工的晋升提供依据。

提高商业企业全体员工的创造力, 是开发人力资源的最高层次的目标。作为企业, 除了把握好员工绩效考核的特点外, 还需要塑造激发员工创造力的环境和机制:一是创造一个鼓励员工开拓创新精神和冒险精神的宽松环境以及思想活跃和倡导自由探索的氛围;二是建立正确的评价和激励机制, 重奖重用有突出业绩的开拓创新者, 让那些墨守成规, 无所作为的人难以立足;三是强化企业内的竞争机制, 激励员工去研究新动向、新问题, 并明确规定适应时代要求的技术创新和管理创新的具体目标;四是要求企业必须组织员工不断学习以更新知识, 并引导他们面对现实去研究市场的新变化、技术的新动向, 研究现实经济生活所提出的种种挑战。

总之, 作为以服务为主的商业企业, 我们只有认真把握绩效考核的特点, 挖掘出全体员工的内动力, 商业企业才能日益竞争的现实中立于不败之地。

摘要：企业的各级员工是企业之本, 只有他们的充分参与, 才能使他们的才干为企业带来绩效。商业企业作为服务性质的行业, 其全员绩效考核尤为重要, 商业企业员工的创造力, 主要是源于对员工的绩效考核的把握, 员工的绩效考核, 其特点是:注重商业企业员工职业生涯规划;注重全员绩效考核指标体系的设计;注重全员绩效考核PDCA流程设计。

关键词：商业企业,员工,绩效考核,创造力

参考文献

[1]陈海晏:浅析经济组织中的人本管理[J].价值工程, 2004 (04)

[2]许艳萍:论顾客投诉处理与顾客忠诚度的培养[J].商场现代化, 2005 (05)

[3]陈霞:基于员工价值的企业核心竞争分析[J].商场现代化, 2005 (05)

[4]彼得·德鲁克:管理实践[M].上海译文出版社, 1999 (04)

员工绩效计划管理研究 篇8

摘要：绩效计划是绩效管理的一个重要的部分，是根据组织目标对员工的绩效行为进行组织的管理活动。从心理学的个体心理、经济学的理性交易和社会学的群体影响等三个角度分析，绩效计划的制定过程是一个复杂的组织和个体的互动过程。文章提出了绩效计划管理的策略建议。

关键词：员工；绩效计划；激励理论

一、引言

绩效计划是绩效管理的一个重要的部分，是根据组织目标对员工的绩效行为进行组织的管理活动。相对于绩效评估而言，绩效计划被学者和实践者关注的较少。因此。有必要对绩效计划中的激励理论和管理策略进行研究。本文主要从绩效计划中的心理学、经济学和社会学理论和管理策略进行研究，分析各种理论对绩效计划管理过程中的各项活动的逻辑关系，进一步对实践中的管理策略给出建议。

二、绩效计划管理中的相关理论

1以心理学为视角的理论。从心理学的学科性质看，我们更多关注的是个体的绩效。而从组织角度进行绩效管理的目的看，是为了提高组织绩效，达到组织的总体目标。前面我们已经把绩效定义在个体层面上，所以我们可以把绩效管理定义为在特定的组织环境中，与特定的组织战略、目标相联系的对雇员的绩效进行管理，以期实现组织目标的过程。作为绩效计划实施的主体，员工个人的心理动机在绩效计划制定过程中应受到更多的关注。心理学研究成果为绩效计划管理活动提供了大量的理论指导，主要包括以下几个方面：

(1)目标设置理论。美国马里兰大学管理学兼心理学教授Locke在研究中发现，外来的刺激(如奖励、工作反馈、监督的压力)都是通过目标来影响动机的。目标能引导活动执行与目标有关的行为，使人们根据难度的大小来调整努力的程度，并影响行为的持久性。1967年他最先提出了目标设置理论，认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。这种使需要转化为动机，再由动机支配行动以达成目标的过程就是目标激励。该理论模型的主要变量包括目标清晰度和难度、目标承诺、自我效能感、任务策略和信息反馈等。

(2)社会角色理论。社会角色理论是随着心理学和社会学的发展。在心理学的社会应用过程中，不断发展和形成起来的。社会角色理论的核心思想，就是通过对角色行为改变及其原因的研究。解释人类社会行为的改变。在组织管理领域社会角色理论也得到了研究和发展，形成的组织角色理论重点在于预先计划、任务取向和等级制的社会体系的角色理论的观点(Biddle，1986)。形式组织中的角色被假定为与认同的社会位置相一致，由规范性期待所产生，但规范在个人之间可能发生变化，而且可能反映这些组织提出的一些要求。反映非正式群体的压力。其关于角色采择(Roll Taking)以及角色期望、角色参与和角色失败的研究成果(叶浩生，2000)，在绩效计划的管理行为中能够解释诸多现象。

(3)社会信息处理理论(Social Information ProeessinTheory，SIP)。社会信息处理理论是一个工作动机模型，其区别于其他理论的地方在于其认为工作态度和行为很大程度上是来自社会环境而非个人的信息处理过程。这一理论认为个体的需要、态度和行为是基于社会化来源的信息和个人自身的行为。例如社会信息处理理论不同于那些强调个人感知的重要性而非情景因素的组织公平理论，SIP认为各个人是适应性的群体，他们会根据社会情景和他们自己过去和现在的行为和情形的实际情况来改变他们的态度、行为和信仰(Salancik＆Pfeffer，1978)。因此，Salancik和Pfeffer认为通过研究行为发生和改变的信息和社会环境能够最好的理解个体的行为。当一个私人信息被上级关注或公开，也就是社会化之后，会对个体产生压力。绩效计划过程就是把个体的岗位工作内容，用一种计划书或上下级约定的方式给社会化了，最为一种组织的信息直接传递给员工，对个体的行为会产生压力，存在社会助长的效应。

2以信息经济学为视角的理论。绩效计划是上级给下级制定的一个任务合约，约定在未来的一段时间内，下级将要完成什么样的工作任务，完成工作任务的标准和汇报等内容。这可以看作是一种内部的短期交易行为，绩效计划是其进行交易的价格约定过程。当然，这种内部交易行为是基于一种相对稳定的雇佣关系，不是纯粹的市场化交易行为。基于信息不对称的委托代理理论，对这种合约的制定过程给予了详细的研究(Jean-Jaeques Laffont、DavidMartimort，2002)。

委托代理理论是建立在非对称信息博弈论的基础上的。非对称信息指的是某些参与人拥有但另一些参与人不拥有的信息。信息的非对称性可从以下两个角度进行划分：一是非对称发生的时间，二是非对称信息的内容。从非对称发生的时间看，非对称性可能发生在当事人签约之前，也可能发生在签约之后，分别称为事前非对称和事后非对称。研究事前非对称信息博弈的模型称为逆向选择模型，研究事后非对称信息的模型称为道德风险模型。

3以社会学为视角的理论，绩效计划作为一种组织内的管理行为，是一种个体行为在一个相对微观的社会群体内的行为，社会学的相关理论和研究成果对绩效计划行为具有一定的指导意义。例如，个体做出某种行为，主要来自于两方面的动力：一个是态度。另一个是社会规范。

(1)社会规范理论。社会规范指的是一定的社会情境对个体应该做出怎样的行为的期望(Pillutla M、Chen xP，1999)。研究发现(Pillutla M、Chen x P，1999)，个体感知到的社会规范比隐含的社会规范对个体行为的影响更为显著。个体感知到的社会规范主要是通过观察他人的行为了解什么是正确的行为，什么是不正确的行为。从社会规范的角度来分析，绩效计划过程实际上是组织在为个体设立未来一段时间内的行为规则和内容，让个体的行为符合组织的期望。

(2)社会交换理论。社会交换理论是西方社会学理论流派之一，从个体的心理研究出发，该理论认为人们之间的社会交往就是彼此相互置换“资源”的一种过程。在企业管理中，企业对员工进行激励、使其更好工作的行为实际也是一种典型的社会交换。从这一理论出发，分析企业管理者与被管理者之间的交换关系和心理特征，有助于管理者改进和完善企业的激励机制。绩效计划作为一种内部的管理契约，计划执行者和组织进行的交换不一定完全是经济上的奖金或物质奖励，还包括了个人荣誉、职业声誉、组织认同、群体信任等多方面的收益，可以说是一种社会交换的过程。

(3)差序格局理论。作为一种内部的管理行为，绩效计划在组织内持续多个周期，上下级之间的关系相对稳定。

费孝通先生于1947年提出了“差序格局”的概念，认为中国人以“己”为中心。就像一粒石子投入水中水面出现的波纹一样，最中心的是自己，然后“一圈圈推出去，愈推愈远，也愈推愈薄”。在差序格局中，社会关系是逐渐从一个一个人推出去的，是私人联系的增加。社会范围是一根根私人联系的网络。因此，对于关系深度不一(前辈和新人)的员工，上级会表现出不同的绩效计划标准，而不完全是基于组织目标和效率的考量。

三、绩效计划管理策略

1绩效计划目标设定策略。工作目标的设计是一个自下而上的目标确定过程，通过这一过程将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来。目标设计也是一个员工全面参与管理、明确自己的职责和任务的过程，是绩效管理的一个至关重要的环节。因为，员工只有知道了组织或部门对自己的期望是什么，他们才有可能通过自己的努力达到期望的结果。在目标设计过程中，应注意以下几个方面策略：

(1)个人目标应与部门或团队目标保持一致。个人目标的设计应体现为一个从组织目标到部门或团队目标再到个人目标的目标逐步分解的过程，个人目标是部门、组织目标的细化，个人目标的实现应能促进部门或组织目标的实现。个人目标的确定应考虑组织的战略目标、自己所在岗位的主要职责以及内部和外部客户的需求。

(2)工作目标的设计是员工与部门主管共同的任务，员工应自主设计自己的目标并与部门主管达成一致。在过去的绩效评价中，员工的目标设计往往是一个自上而下的过程，目标是强加给员工的，不管员工愿不愿意去做，也不关心员工能否实现。一般做法是年初上级领导为员工设计目标，年终进行目标完成情况考核，没有任何中间过程。正是因为这种“强加性”和缺乏员工的全面参与，使得绩效评价受到越来越多的批评。

(3)所确定的目标的表述应简洁明了，符合"SMART'目标原则，即Special：工作目标是准确界定的；Measurable：工作目标是可测量和评价的；Agreed：工作目标是双方认可的；Realistic：工作目标是可达到且富有挑战性的：Timed：工作目标是明确规定了最后期限和回顾日期的。

(4)应确定主要目标，一般为5个目标。7个目标，而且，每一个目标都应赋予权重，并按重要程度进行排列，最重要的排在最前面。

(5)每一个目标都应有可衡量的标准。所定标准应尽可能量化，可根据可量化的程度选择数量、质量、时间、成本等作为衡量指标。

2绩效计划管理质量体系。绩效计划就是确定员工的目标，因此，根据目标的两个基本属性难度和明确度，绩效计划系统的质量中的两个二阶指标为计划目标的挑战性和计划目标的清晰度。绩效计划的的形式是对目标的确认和约束，同时也是一个成员的角色创造过程。因为它描绘了一个成员在一个绩效周期内应该达到那些组织期望的目标，这也就是创造了一个角色定位。

根据角色理论中角色创造的定义。绩效计划能够突破岗位职责的限制，为员工完成岗位角色以外的行为提供角色定义上的支持。同时，员工参与绩效目标的讨论和制定，能够提高其对目标的理解和清晰度的提升，更重要的是参与了企业的管理过程，这种参与的程度能够提高影响其对目标的承诺。根据社会同一性理论。这种目标制定的过程能够降低团队的冲突，促进个体作为组织成员的身份认识，形成群体内偏好，有利于工作绩效的达成。

根据上述讨论，结合目标设置理论、角色创造理论和社会同一性理论，作者认为评估绩效计划管理质量的维度为绩效目标挑战性、绩效目标正式化、绩效口标参与度等3个方面。绩效目标的挑战性是指绩效计划对员工的任务要求要高于其实际水平，达成目标时能给员工一种成就感和满足感。绩效目标的正式化是指组织给员工的绩效任务的清晰程度和完整性，具有一定的制度承诺性和对双方的约束力，使员工相信这些任务的内容是严肃的和重要的，目标制定的参与度是在绩效计划形成的过程中员工参与的深度和广度，通过计划制定过程的深度参与能够提高目标的认同程度，提高员工对目标的承诺。

四、总结

绩效计划作为绩效管理的一个环节，具体的内容包括绩效计划的制定、修改和实施等内容。绩效计划涉及的主体由上级和下级、绩效管理部门，绩效计划的体系形式为书面的绩效合约或者绩效指标表格等文件。绩效计划的内容要素绩效周期、指标范围和定义、目标值、评价尺度、计分方法、考核关系、数据来源、奖惩幅度等等。作为绩效评估的依据，绩效计划管理是在绩效评估之前进行，是上下级之间的一种投入和产出博弈的互动行为，也是上下级之间在未来的一段时间内的任务合约。绩效计划作为上级和下级之间的达成绩效目标的过程，涉及到了双方的心理活动、理性的利益博弈以及群体规则的影响。因此，其中以心理学和信息经济学及社会学为背景的相关理论，对绩效计划活动中的各种现象具有一定的解释力。

从上述的理论分析可以看到，从心理学的个体心理、经济学的理性交易和社会学的群体影响等三个角度分析，绩效计划的制定过程是一个复杂的组织和个体的互动过程。理论分析的深入和细化，并不等于管理实践的复杂化和不知所措，我们这种以绩效计划活动为连接点的跨学科对话，是为了能够为管理实践提供更有效率和效果的管理建议，实现组织效率和个人福利的提升。

参考文献：

1Pillutla M，Chen X P，Social norms and no-operation in social dilemma s：The effect s 0f con-text and feedback，Organizational Behavior andHuman Deci sion Proces ses，1 999，78(2)：81-1 03，

2Salancik GR，Proffer J，A social inform-tion proces sing approach t0 job attitudes andta sk desi gn，Admini st rative Science Quarterly，1978，(2 3)：224-253

3Kang XIE、Xiaol ing WANG and Dongmin ZHANG，Bnterpri se Human Resource Management Quality andIt s Evaluation System，In edited by Shuming ZHAOet a1，Human Resource Management and Developmentin a Transitional Economy，Nanjing UniversityPres s，2005：253-267

4Jean-Jacques Laffont、David Mart imort，激励理论，委托一代理模型，北京：中国人民大学出版社，2002

5叶浩生，心理学理论精粹，福州：福建教育出版社，2000

6王淑红、龙立荣，绩效管理综述，中外管理导报，2002，(9)

基金项目：国家自然科学基金项目(70572053)资助。

作者简介：谢康，中山大学管理学院教授、博士生导师；张东民，中山大学管理学院博士生。