如何减少员工流失率提高幸福感

如何减少员工流失率提高幸福感（共5篇）

如何减少员工流失率提高幸福感 篇1

如何培养服务员的积极性及幸福感，减少流失率

面对目前餐饮员工队伍不稳定，企业负担重，餐饮人才匮乏等问题，许多餐饮企业管理者都感到亚历山大，餐厅如何培养一线员工的幸福感，如何培养服务员的积极性，让其感觉幸福？其实，有关员工幸福感的正确理解在许多企业家的心目中还是存在较大偏差的。

有关员工辛福感的理解可以从以下进行分解：

第一：从认知的层面上来理解，可以将幸福感等同于满意感。将幸福感界定为满意感，以确保幸福指数研究的可操作性。于是，总体生活满意感和具体生活领域满意感(例如，经济状况、工作状况、家庭生活、社会交往、休闲活动、居住环境等)成为考察幸福感的主要指标。这种思路是受到认知心理学的影响，对幸福感的考察被置于个体对自身生活需求满足程度的认知评价的基础之上。

第二：从情感层面理解，幸福感很大程度上被等同于快乐感。由于情感因素较多地与心理健康联系在一起，因而这一研究取向也被赋予了较多的心理健康色彩。

第三：从个人潜能与价值挖掘层面理解，他们将个体的自我实现程度作为衡量人们幸福感的核心内容，自主、环境驾驭、个人成长、生活目的、自我接受与个人价值密切相关的要素成为幸福感的重要成分。认为除了需求得到满足而获得的享受之乐外，还存在一种个人自我展现之乐。也就是，通过全身心投入，以使自我潜能得以充分发挥，因自我实现而获得的快乐。

基于以上对主观幸福感的分析，我们可以认为收入的高低、公平公正和谐、个人发展愿望的满足、人性化的关怀等都是影响幸福感的重要因素。当然，员工的幸福感属于主观感受，它完全可以通过主观调适而获得。当我们的实际能力超过自我期望时，当自己实际能力的增长超过自我期望的增长时，幸福感就会产生。从这里我们可以发现。其实让工作不再郁闷，提高员工的幸福感可以从两个方面入手：

让工作不在郁闷-----先从自己开始

从收集到的各种情绪中，无论是郁闷、苦恼还是抱怨、生气，大多数员工都是将问题归因于外，很少有人从自己身上去寻找原因。当然，负面情绪的产生，原因肯定是多元的，既有外部客观因素，也有自己主观问题。但我们认为，在所有可能发生改变的变化中，只有“自己”这个变量是最容易改变的，也是最快能够产生效果的，只要我们积极行动起来。让我们一起将那些最能引起工作情绪郁闷的问题重新讨论下，转化一下思维也许，我们的工作并没有那么灰暗。

郁闷之一：薪资过低要知道你的薪资待遇往往和你的贡献成正比，如果你能长期付出，忠诚于自己的事业，上司绝对不会视而不见。此外，薪资收入除有形的货币外，也应算算隐形收入，譬如良好的人脉资源、技能训练和具有挑战的工作机会等。

郁闷之二：自己的能力未受肯定有时我们会高估自己的能力，一味地怀才不遇、孤芳自赏只会在工作中令人嫌弃。久而久之就会变得愤世嫉俗、失去朋友。多和老板谈谈自己的工作理想和抱负，多参加一些重大项目，也许会对自己的能力有一个正确的评估。

郁闷之三：才能无法得到充分的发挥你对自己的专长和兴趣了解吗?在现在的岗位究竟还有没有发展空间?对于这些问题，你不仅要认真反省自己，也要和老板多多沟通。“天生我才必有用”这句话的确不错，但是要做到适才适用必须和老板共同努力才能实现。人有多方面的天赋，做一行爱一行，用心做好每一件事，才能找到更多发展的机会。

郁闷之四：教育训练不足在工作中是否能获得长进，培训和教育并非必要，往往取决于你的态度。一个优秀的老板、一群和睦相处的同事，可能比死板的教育训练让你获益更多。

郁闷之五：升迁渠道住化最近单位里有没有人获得升迁?究竟是老板任人唯亲，还是你的能力不佳?不要嫉妒他人，先入为主地认为其升迁不过是靠关系、拍马屁，而要努力去发现那些自己所不具备的优秀品质和卓越能力，并对照自己的问题不断改进。

郁闷之六：工作时间过长先问问自己究竟是工作效率太低，还是业务量过重。如果是前者，那么正确的态度是努力提高自己的技能，更加投入地学习和自我提升。如果是后者，则应该主动地寻求老板的支持，并且能提出具体的解决办法，而不是逃避。

员工的自我调节虽然见效快，比较容易操作，但要保持企业长期的人员稳定和从根本上提高员工幸福感要从组织层面多方位进行关怀。

让员工感到幸福——需要组织关怀

增强员工“幸福感”需要组织创造一个公平公正的职业发展渠道。使员工不断实现自我价值。自我价值的实现是人的最大幸福，能最大限度地激发出人的内在积极性和创造性。其主要包括两个方面:获得更丰厚的物质回报，让自己及亲人的生活质量得以提高;以及获得更好的晋升机会，让自己的才能得到更大的发挥空间。

为实现员工自我价值，首先，应建立以业绩为主要考核指标的薪酬管理制度，“以数据说话，用制度管人”。企业应坚持“多劳多得”原则，根据不同的岗位、工作性质、工作环节等制定科学全面的薪酬管理制度，实行动态管理。这种薪酬制度必须将业绩、责任、职级、技能等予以量化，激励员工不断提升业绩，勇于承担责任。当员工的努力得到最大的薪酬回报时，他们才会觉得幸福。

其次，建立畅通的干部职务晋升和员工级别晋升通道，使员工的培养、员工的培训、优秀员工的选拔职务或级别的晋升形成一个完整的体系。一要确定员工的培养体系，根据每个员工的素质及特点与员工一起确定职业发展方向，让员工在明确努力方向的同时，感受到企业对自己的关爱，从而产生强烈的归属感和上进心；二要制定员工培训目标，开展以提高员工业务技能为主要目的的培训。这可以增强员工的安全感，并使其更加得心应手地工作；三要明确优秀员工选拔制度，以德、能、勤、绩为主要考核指标，坚持公平、和不拘一格用人才的原则，杜绝暗箱操作。通过科学地组织人力资源，优化人力资源，使人才的能力得到充分发挥，要使平凡的人也能成为人才，最终为企业做出贡献。在这样的环境里，员工的工作业绩能得到客观公正的评价和回报，既有物质驱动力，又有精神激励；既有规章制度的强制执行，又有关怀备至的柔性管理，人际关系和谐，员工以企业为家。增强员工“幸福感”就要建立和谐的干群关系、和谐的同事关系、和谐的工作环境。

人生最美好的时光都在工作时段，如果不能在工作中体验到快乐，人生的幸福又能从哪里来呢?

首先，管理者要创造一个生机勃勃、充满活力的工作氛围，激发员工的智慧，让员工快乐地工作，激情地创造，从工作中感受到人生的意义，并使员工时时感受到领导的关怀，从而从心理上产生一种受到尊重的幸福感。

其次，管理者要不断地肯定员工的工作业绩，尊重员工的劳动，对员工工作提出褒奖。每位员工都希望把工作做好，都希望自己的劳动价值得到别人的肯定，因此，企业应该关注员工的业绩，不吝啬鼓励之词。比如，对“忍辱负重、埋头苦干”的群体心理，就应该充分重视其无私奉献的精神内核，鼓励“负重”“苦干”的人；不鼓励，就会“鞭打快牛”，让老实人吃亏，使现存的老实人变得不再老实，最终导致人文环境荒漠化。如果企业对员工的成绩视而不见，却对员工缺点大加挑剔，员工的积极性就容易被挫伤，从而否定自己，工作消极，职业幸福感便无从谈起。

最后，要创造和谐的工作环境。和谐的工作环境包括外在环境和内在环境，外在环境如舒适的办公室、功能齐全的健身房等，内在环境如工作分配的合理化程度、员工之间工作关系的和谐程度等。

增强员工“幸福感”就要充分发挥企业文化的导向作用。比如，不定期地举办一些岗位技能竞赛、拓展训练、文化培训、演讲比赛等活动，一方面可以丰富企业员工的业余文化生活，另一方面也陶冶了员工的情操，增强了凝聚力。当个人的需要能在企业内得到满足，感觉在企业工作很“幸福”，员工就会充分发挥积极主动性，充分发挥创造潜力，就会成为企业和谐发展的创造者和维护者。

如何降低员工流失率 篇2

首先，餐饮需要的是有激情有活力的工作人员，于是，必然年轻化，年轻就必然心性就相对不稳定的，而酒店业又是一个高压的工作，尤其是餐饮，承受不了压力而流失，这是一个很直接的可能；

第二，酒店这个行业产能是相对有限的，不象工厂，加加班就能提高产能，有限的产能限制了收入和职位设置，大多数酒店不能能为工作人员提供持续的薪金增长或职位的提升，这样为了谋求发展等原因流失也就频繁了；

第三，在国人的眼里，做酒店是很低等的工作，大家习惯用“端盘子的”来形容工作的恶劣。而且国家对于酒店这个行业重视度不够，没有给予与其他行业一样的尊重，故造成了现在这种国人的“价值观”。而且可悲的是相当一部分的工作人员也这样想，怎么可能不流失？ 说了三条，好象没有回答这个问题，但是我想如果将这三条回答倒推一下，这个问题自然会得到很好的解答。

第三，降低离职率的方法有两种：

1、招募更多的优秀员工。

2、保留现有的员工。如何做到这些，以下分析

一、降低离职率也要从源头抓起，我们是否建立了专业并且统一的面试标准流程？避免招募到了不合适的人才进入企业而造成人才离职。所以，面试前是否对此员工有足够的背景调查，以及有限时间的工作试用期（短暂的，主要目的考察是否有团队合作精神和服务意识），都是对应聘者很好甄选工具。

二、人员入职后，如何能不让他们离职，也是需要考虑的。首先要有专人负责他的训练共工作，能够为他们规划处他们未来的发展前景，不让员工认为我只能在这里做服务员就到头了，如果雇员对自身的工作没有发展前景，他们是不会对此岗位产生足够的激情的。其次，绝大部分员工离职都是由于与管理者发生矛盾而产生离职的想法的，所以我们要关注我们对待员工说话的方式说话的语气、说简单了就是沟通的技巧，要让员工感觉他们受到了重视和尊重。还有，要定期举办员工集体活动，目的是增强团队的凝聚力，促进团队的有效沟通。还有，绩效评估每个人的工作也是不可缺少的，工作结果表现好的一定要给于正面认知，反而工作结果不好的态度不认真的要改与及时的指导并且制定行动计划帮助他们改进绩效。，只有奖罚分明才能更有效的管理人才，发现人才！

如何减少员工流失率提高幸福感 篇3

（本文发表于《企业管理》杂志2008年第9期）

作者：余伟辉

职位：精益生产推进室经理

单位：普思(Pulse)

关键词：精益生产员工流失丰田生产

摘要：本文系统地介绍了推行精益生产时如何辩证地应用和发展精益生产的相关理念及方法以克服目前中国员工高流失率对实施精益生产带来的困难。

正文：

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进入二十一世纪，招工难、流失率高正成为社会和企业日益头痛的劳动力问题，而与此同时，精益生产(Lean Production)在中国也正如雨后春笋般蓬勃发展，越来越多的企业意识到实施精益生产以减少库存(Inventory)、缩短周期(Lead Time)、降低成本(Cost)的重要性与迫切性。然而，企业们在实施精益生产并享受精益生产带来的效益的时候，却常常面临着员工高流失率下如何应用精益生产的困境。

在珠三角与长三角的劳动密集型企业中，生产线的员工月流失能控制在6%以下的是相当不错的了，大部分企业的月流失率都在6%-15%之间，还有相当一部分企业的月流失高达20%以上，这就意味着，对大部分企业而言，在一年之内，生产线的员工基本上全部更换！这个数字对精益生产说是极大的挑战，源于上世纪五六十年代日本丰田生产方式(TPS-Toyota Production System)的精益生产，它的起源和发展都没有面临到员工高流失的问题。在上世纪五六年代的日本，受美国工会和劳资关系的影响，丰田的员工大都是终身制的，丰田把员工认为是企业最重要的的资源，丰田生产的创始人大野耐一认为“劳动力现在已经和公司的机器一样成为短期的不变成本，而且从长远来看，工人们甚至是更为重要的固定成本，机器的陈旧可以折旧并报废，但是丰田公司需要从人力的资源在其有效的40年内得到最大的产出……”，而精益生产，正是在这样的背景之下产生和发展的。

从精益生产起源和发展的历程来看，精益生产所有的理念和方法基本上都是基于员工相对稳定基础上的，无论是在起源地日本或者推广地美国，都未曾真正面对过中国目前如此突出的员工高流失率的问题，可以说，这是一个有中国特色的问题。因此，当中国企业开始应用精益生产时，很快就发现员工的高流失率对精益生产的效果产出了很大影响，这些影响主要体现在：

1.影响产线平衡（Line balance），精益生产要求生产线的每一个工位按照节拍来平衡生产，员工流失势必对整个产线的平衡产生影响

2.培训困难，精益生产线往往对员工有更高的理论和技术的要求，而企业要投入更多的资源来培训新员工，尤其对劳动密集型的企业，对员工的培训工作更为繁重

3.影响企业文化，员工的频繁流失与补充，精益文化和改善氛围难于建立及延续 ……

所有这些影响，让精益生产的推行者不得不花更多的时间来解决精益生产如何适应员工高流失率的状况。在笔者历次参加或组织的精益研讨活动中，与会者的提问都离不开“员工流失”问题。事实上，精益生产的工具和方法本身并非关注于如何解决员工高流失率的问题，而我们要在当前高流失率的状况中有效地推行和应用精益生产并从中获益，简单的Copy或生搬硬套显然行不通，一定要结合中国企业的实际状况，发展精益生产的理念和方法。

结合笔者推行精益生产的心得以及和同行交流的经验，总结一些推行精益生产应对高员工流

失的一些方法和理念：

1.转变劳动力观念

在中国，劳动力不再是可以随意挥霍的资源，劳动力已经从过去工厂挑人的买方市场变成工人挑企业的卖方市场，企业要从根本上转变用工观念，把员工当企业最重要的资源，像大野耐一一样，把劳动力看成是长远的比机器更为重要的固定成本，要使人力的资源得到最大的产出！作为企业，要从过去粗放式的管理理念和管理方法转变为以员工为中心的精益化管理，转变短期用工思维，从管理理念、方法、激励、环境、机会、福利等各方面根本上转变劳动力的观念。

2.充分调动员工参与性和创造性

精益管理的核心在现场，注重员工参与，要充分调动员工在发现问题和解决问题的主动性与能动性，引导和激励员工参与持续改善(Kaizen)，通过员工的主动的参与，发挥员工的创造性，增强其主人翁感。在传统的员工管理中，员工往往被排除在参与改善之外，员工只是被动地执行改善成果或按照标准文件操作，影响了精益生产的全面推广和深入发展。

3.以精益理念和方法善员工流失率

现在很多企业尤其是劳动密集型的企业普遍面临着生产能力不足的状况，其中一个主要原因就是流失率高引发的劳动力不足(Labor shortage)。既然劳动力不再是可以随意挥霍的资源，企业就必须致力于降低员工的流失率。如何降低员工流失率？不同的企业或管理者会有不同的做法。在降低员工流失率的时候，有一种误区就是很多企业可能简单地想到降低流失率就是加工资，事实上，最近几年由于政府最低工资的调整和规范，企业与地区之间员工的薪水待遇差别已不是那么的明显，员工因为薪水过低而流失的比率并不是人们想象中的那么高，如果公司的薪资水平与周围厂相差不是很大的话（这是珠三角和长三角大部分工厂的现状），员工流失很可能跟公司文化、为员工规划的职业发展通道、公司管理水平、激励机制、人文关怀、目标管理、远景共享等因素有关。从我们公司最近几年员工流失的原因调查来看，真正由于工资低的因素所占比率并不突出，反而更多的是集中在与精益理念和方法相关的人性化管理、激励机制、事务参与、团队精神等等。

精益全员参与：精益生产注重激发员工创造力和全员参与，引导和激励员工参与精益生产的变革和日常改善，拓展员工的工作范围，丰富员工的工作内容与生活空间，而不仅仅是单一而枯燥无味的生产线重复作业，让员工能够享受到精益生产变革和日常改善的乐趣，员工参与公司的事务越多，越能增强员工的责任感、参与性和成就感，从而提升员工士气。

精益提升通道：为员供提供参与改善和公司事务的平台，使员工能够在参与精益生产变革与改善活动的过程中获得相关的学习培训和技能提高，通过对精益事务的参与，为员工创造提高、认可及发展的机会。事实上，很多员工离职都是因为没有合适的能力提升途径、才能展现空间和职业发展渠道而寻求其它机会，而精益生产的理念、方法则为员工的需求提供了一个很好的平台。

精益团队精神：既然薪水不再是员工流失的关键因素，那么员工对团队和组织的归属感和信赖度就成了影响员工流失的重要因素。而利用精益生产的团队绩效管理方法（比如团队改善提案数量、达成产线节拍等），分享团队目标和组织愿景，通过团队全员参与的良好沟通和积极努力达成团队的目标，能够有效培养员工的团队意识，增强员工的归属感和凝聚力。

4.完善标准化作业(Standard operation)

既然员工流失无法避免，那么就要想办法减少员工更换后学习的时间(Learning curve)。员工流失后，如何让补充上来的新员工尽快熟悉该岗位的作业？其中非常关键的一点就是加强作业的标准化：

一方面，所有的作业必须标准化并文件化，标准化的要素应该包括所有与该工位相关的信息，比如作业步骤(Working sequence)、作业时间(Cycle time)、节拍(Takt Time)、标准在制品(Standard WIP)、操作技巧(Skills)、注意事项、品质要求等等，标准作业及标准文件越完善，新员工学习的速度就越快。试想如果这些要素只是掌握在员工大脑里，那么员工一旦流失，后续的员工就无法获取到这些信息，或者要花更长的时间去掌握这些要求。

另一方面，标准化的要求必须清晰、信息要易懂，确保任何一个新员工都能很容易地通过标准化作业指导书明白相关要素的要求和标准。

通过标准化作业，使新员工能够以最快的速度掌握该工作的操作，减少损失。

5.合理设计作业循环(Cycle Time)

一个作业员的工作内容以多少为宜？工作内容太少，价值比率(VA ratio)低，不经济，比如设计一个作业循环为5秒，假定取货1秒，有价值的加工3秒，传货1秒，那么该作业员在一个作业循环中有价值（VA）的比率为3/5=60%。如果增加作业循环的时间，价值比率会提高，但如果一个作业循环的时间太长，就要求一个作业员掌握更多的操作步骤，从而对员工的作业要求也相应提高，新工人熟练的速度会慢一些，影响员工流失后的补充人员快速跟上整条生产线的节拍。一般来讲，作业循环以多少为宜，依不同行业特点会有所不同，就简单的手工重复性作业的工位来讲，每个人的作业循环在30-90秒之间比较合适的。

6.优化流程，降低对人的依赖

简化和优化现有的流程，通过自动化(Automation)或自働化(Jidoka)等措施，降低流程作业对人的技能要求和依赖。要简化(Simplify)现有流程，尽可能减少中断、回流、交叉、共享等流程，使加工过程清晰、明了。同时，适当采用一些小巧便宜的自动化设备或工具以代替手工作业，降低员工的操作复杂性（但是要避免过分追求昂贵、大型而复杂的设备）。赋予设备以人性化的功能，使之能够自动识别异常并且在需人的帮助以解决异常时机器能自动停下来，实现人机分离，减少机器作业时对人的依赖，对容易出错的环节尽量采用目视化和防错措施（Poka-Yoke），以防止和减少员工的无意识差错，降低流程作业对人的要求。通过优化流程，增加流程的稳定性和可靠性，减轻对人的技能要求和依赖，可以帮助企业应对员工高流失状况下频繁更换新员工的风险，保证品质和效率。

7.培养多能工(Muti-operator)

培养多能工和全能工，使一人能够操作多台设备或多个工位（至少每个人都能操作上下三个工位），当某些工位的员工流失后，就可以应用这些多能工快速补充空缺，增加生产安排的弹性(Flexibility)。面对当前员工高流失率的现实状况，企业必须有计划的实施多能工培训和储备，工厂的多能工越多，覆盖面越大，工厂就有越大的弹性适应人员的增加或减少。企业同时也要建立相应的多能工激励机制，以激励员工多能化的需求和动机。

8.细胞生产线（Cell line），弹性安排生产，少人化作业

传统的大量生产方式的生产线习惯于采用定员制的方法设计大而长的高产能生产线，整条生产线的产能很大，人员较多，每个工人只是负责流程中的某一个简单作业步骤，所谓的“一个萝卜一个坑”。这种大而长的生产线往往要混合生产很多产品，产品切换频繁，如果一个工人流失，该岗位就成了制约整条生产线效率的瓶颈。

利用精益生产的方法，改变传统大而长的高产能生产线为小而短的细胞生产线，弹性安排生产，实现少人化作业，细胞生产线主要包括以下方法：

Ø使用便宜小巧、方便移动的设备或工具。

Ø按照客户需求，结合工艺路线和作业特点，设计合理生产节拍(Takt Time)。Ø按照产品工艺流程顺序布局生产线，尽可能使用U形生产线，I/O一致。

Ø依照Jidoka的原则和方法，实现人机分离。

Ø多能工，每个员工掌握工序路线的全部作业，标准化作业。

Ø采用非定员制，每个员工顺着产品的加工顺序和工艺路线依次完成全部工序的作业。比如，U形生产线总共有6个工序（P1，P2 ……P6），按照节拍安排5个人作业，则每个工人按照产品的加工顺序依次从P1作业至P6，再回到P1，如此循环。

按照细胞生产线的作业方式，工人将不再固定于某一个工位，每个人都按照加工顺序依次循环作业，每个员工之间不存在上、下工序的关系，员工流失后也不会影响下工序的生产。因此，无论细胞生产线内的员工如何流失，都不会影响产线平衡，而通过生产工时的灵活安排，可以弹性地应对员工流失后造成的产能损失。

9.解决员工流失后的产线瓶颈(Bottleneck)

精益生产按照节拍平衡好后，一旦产线内有员工流失，如果补充新员工上来，必须会在员工流失的工位产生瓶颈，以至影响生产线的整体效率，如何尽快弥补这种瓶颈损失呢？有几种方法不防尝试：

Ø使用已经培训好的多能工或全能工来补充流失；

Ø建立“超市产线”(Supermarket Line，你可以起任何名字称呼这条产线，比如“备用生产线”等)，“超市产线”的理念是按照正常的标准生产线建立一条相同的备用生产线服务于若干条正常的生产线，“超市产线”的工位布局、作业要素等均与标准生产线运作一致，所不同的是工位之间的库存控制可能大于标准生产线，当正常产线有员工流失时，首先从“超市产线”补充熟练度相当的员工至正常产线，以确保正常产线的整体平衡和生产效率不受员工流失影响，而新员工则补充至“超市产线”，“超市产线”的不平衡可以通过库存的缓冲或弹性的作业时间安排来解决。这种方法对有多条流程相同或相似的细胞生产线(Cell Line)非常适合，但前提是必须有多个细胞生产线共享，同时不涉及大型设备，否则，正常产线的效率可能不足于弥补“超市产线”的效率损失。

Ø增加临时辅助人员至瓶颈工位以满足整体产线平衡。当某工位的员工流失后需要补充新员工时，可以根据新员工的熟练度临时多安排一些临时辅助员工至瓶颈工位，然后根据新员工熟练度提高的进度(Learning curve)逐渐减少临时人员的数量或投入工时直到新员工完全达到产线平衡的要求。应用这种方法时要对瓶颈工位增加的临时辅助人员在不同时段的数量及投入工时做好计划和控制，要避免对临时辅助人员的失控而影响整体效率，尤其不能把临时人员慢慢固化成永久工位。

10.强化精益生产班组长建设

作为生产一线直接与员工打交道的基层管理，班组长是管理员工流失的最重的一环，班组长的能力和管理方式是实现员工流失有效管理的最关键角色，甚至可以用“成也班组长，败也班组长”来形容班组长这个角色的重要性。

Ø企业的理念和方针（包括精益生产的理念和方法）需要班组长传达至员工；班组长必须要很好的理解企业的理念和方针并且能准确地传达给员工。

Ø班组长的管理方式和方法对员工的流失有着非常关键的影响，很多时候，员工的流失的原因都可能与班组长有关。班组长是所有管理层中与员工走得最近的一层，我们不难发现，在同样的企业、同样的车间，不同的班组长所管理的生产线其员工流失率有很大的差别；因此，企业要加强对班组长的筛选、培训、引导和激励，提高班组长的管理能力，尤其是对员工流失的有效控制。

Ø企业的员工制度和精益生产方法需要班组长来落实，无论是多能工、调动员工参与性和创造性、改善作业流程、产线平衡分析、瓶颈管理等，都需要班组长去组织、落实和跟进。班组长最了解生产一线，没有班组长有效的基层管理，企业以及精益生产的所有方针、制度和流程都会形同虚设；一个好的班组长，不仅要能理解企业的政策方针，还有具备优秀组织能力、沟通能力和执行力。

Ø班组长对精益生作业技术的理解和熟练程程度直接影响新工人学习的进度和熟练的速度。班组长首先必须是多能工甚至是整个生产线的全能工，当有新工人补充时，班组长要充当好一个教练的角色，帮助新员工能尽快适应作业要求。

Ø班组长要学习、掌握精益生产的理念和方法，引导员工进行改善活动，带动员工的参与性和创造性。

遗憾的是，对班组长角色的培训、教导和激励，却是大部分企业最容易忽视的环节，企业管理者们习惯于把培训和管理的重心高度集中在中高层的经理、主管和工程师，却把对班组长的管理和教导完全交给生产部门，结果就就造成班组长是所有管理层中至关重要却又是最薄弱的环节！

如何减少新员工离职率 篇4

———新员工入职培训出现的问题及对策研究

一、导致新员工离职率高的原因分析

1、企业入职培训中常见的问题

2、新员工自身出现的问题

二、构建合理的入职培训体系

1、前提

2、新员工的特点

3、构建新员工入职培训体系的目标

4、新员工入职培训体系的流程及内容

5、新员工入职培训结果评估

公司的发展取决于每一个员工的成功。新员工招进来以后, 没干多久就走了, 给企业带来的损失可想而知。企业不仅耗费了大量的招聘、培训、人员重置等直接成本, 还耗费了因为职位的空缺而引起的机会成本。对于新员工, 企业如何能让其快速融入团队? 通过什么手段为新员工创造更好的成长环境? 如何通过培训, 使员工技能更完善,潜力最大限度地发挥。

一、导致新员工离职率高的原因分析

1、企业入职培训中常见的问题

（1）高素质的培训讲师缺乏

新员工培训对讲师的素质要求很高,不仅要具有深厚的理论功底与语言表达能力,还要有丰富的本行业实践经验,更重要的是必须具备理论与实际相结合的能力,能够深入浅出地用公司发生过的事件阐释深奥、枯燥的企业理念与管理理论。很多企业无法在企业内寻找到这样的讲师,不得不采取其他办法。

（2）培训内容枯燥，培训内容不相关，对以后的工作没有帮助

培训内容枯燥是新员工对入职培训抱怨最多的方面,但这只是表面现象,其真正的原因在于培训基础薄弱。管理规范严谨的公司由于其基础好,因而培训的内容也丰富多彩。青岛澳柯玛集团将新员工的入职培训分为基础性培训与专业性培训两个部分,前者包括公司的发展史、价值观、企业文化、竞争策略等,后者包括专业技能培训,由专门的导师具体负责。而且公司在讲授价值观、企业文化等时,是以生动的企业故事为辅助。

（3）培训形式单一

培训形式单一是新员工入职培训中存在的另一个问题点。绝大多数公司还停留在传统的讲授法层次上。

（4）价值观与实际行为冲突

新员工可以根据老员工的行为推断出企业的文化,一旦新员工发现培训时宣扬的价值观与公司老员工或高层主管的行为冲突,将在几分钟内使培训时的努力付诸东流。比如有的企业在培训时宣扬企业的社会责任,认为企业存在的目的是为员工谋福利,为社会造福,因此经常为各种慈善机构捐款,但在处理内部员工的工伤问题上,为了提高安全率,千方百计隐瞒事实,而且对受伤员工不予补助,那么新员工就会立即对公司的价值观产生怀疑。因此,企业的理念必须与行为相一致,而如果企业的理念是咨询公司炮制出来的,根本没有反映企业的真正价值观,那么,无论前期培训怎样努力,最终也难以达到好的效果。

（5）培训的时效性欠佳

新员工入职培训的本意，是帮助新员工尽快熟悉企业的基本情况，并迅速进入工作角色。如果随意拖延培训时间，就失去了入职引导的意义。但是一些企业由于种种原因，比如业务繁忙、培训师不到位、新员工人数少不能开班，迟迟不能进行入职培训，有时新员工都已经变成老员工了，才等来令人哭笑不得的培训通知。笔者曾参加某公司的新员工培训，发现一个班级的二十几人中，有五个人已经进公司一年以上了，他们在工作中经历了长期的摸索，多走了很多弯路。

3、新员工自身可能出现的问题

新员工责任心不强，工作缺乏工作热情。通常来说，一个新员工加入，都会使出浑身解数来表现自己，证明自己的工作能力，获得直接领导和单位管理层的认可。但有些新员工加盟设计院后，初期的表现尚符合常情，但几个月后，工作热情普遍下降，这在一定程度上导致了工作的低效率和离职现象的出现。

二、构建合理的入职培训体系

1、减少新员工离职率的前提

不可否认，在进行新员工培训前人力资源职能模块招聘对于减少新员工离职率十分重要，不合理的招聘流程所诞生的新员工使得入职培训对其作用十分有限，研究显示，80%的员工流失来源于招聘工作的失误。

2、新员工的特点

大部分新员工可能具有以下几个特点：

（1）孤独感。由于新员工大都来自五湖四海,首先,大环境的变化、新面孔的出现、沟通障碍,使新员工陷入了孤独的境地;其次,新员工进入企业后,面对不同的处理问题的方式,时常会感觉到自己是新人,而他们是老员工或领导,这之间有着明显的分界,自己孤立自己。

（2自卑感。新员工进入企业后,一切都是生疏的,在这种情况下,会感觉自己一下子变笨了,什么都不会,什么都要别人教。害怕犯错也容易犯错。因为新员工对业务不熟,做事总是前怕狼,后怕虎的。害怕犯错误,挨批评。长此以往的结果是导致进步很缓慢。

（3）有一定的流失倾向。一些新员工由于在加入企业后，没有迅速找准定位，工作期望与现实产生了强烈反差，受挫感较强，人心不稳，直接的结果是加盟后短期内离职。

（4）新老员工之间交流匮乏。主要体现在新员工之间交流比较火热，而新老员工之间的交流很少。

3、构建新员工入职培训体系的目标

企业应该明确入职培训的目的：

（1）降低员工流失率。培训越好,员工越愿意留在你的企业工作。

（2）让员工适应工作,以便减少错误、节省时间。把新员工需要做的、那些规章制度等都告诉他,他以后能少犯错误,节省时间,企业效率就相应地提高了。

（3）展现清晰的职位及组织对个人的期望。要告诉新员工的职位,他是干什么的,你希望他做

什么。

（4）最重要的是让新员工融入企业的文化。

4、新员工入职培训体系的流程及内容

(1)

制定有吸引力正式入职

（2）关于新员工入职培训内容：

———组织方面的设置。首先你要介绍企业历史、企业组织结构、企业物力环境及企业文化。然后给他一个组织结构图,标出他在组织中站的那一块,上面是谁,下面是谁,他一目了然,组织方面马上就清楚了。然后给他员工手册、企业制度及政策、他要接触的产品的综述或者是生产线及服务介绍之类、试用期的规定等等,这些都是组织方面要包括的内容。

———人力资源政策。我们应该告诉员工发薪的日期、假期及法定节假日是什么,培训及教育和福利是什么,他的保险有哪些,还有企业给他提供什么特殊的服务,比如有的企业有买房、买车的贷款或者给员工提供心理咨询服务,这些都是企业的一些特殊项目。一定告诉员工发薪的日期,新员工进你的企业担心的事情非常多而最担心的就是跟钱有关系的事情,这个月发多少天的工资呀,是打在存折里还是借记卡里,他老在琢磨这些事情,那你还不如顺理成章地告诉他:企业会每个月15日发薪,如果碰到法定节假日则顺延到多少多少日,你可以在多少日领到你的工资,工资条在什么地方领。员工一下子就踏实了,这些疑虑都解除了,员工自然会更关注工作。

———工作职责。工作职责包括工作的地点、任务、安全要求等都是什么,最重要的和其他部门的关系是什么,把这些都明明白白地写下来,以免他不知道每一件事该找谁、找哪个部门。———把新员工介绍给别人并带领他参观厂区或企业。把新员工介绍给部门主管、同部门的人别的部门相关的人、财务部、人力资源部的人;介绍办公室里的复印区、产品陈列室等等。最后,在新员工入职培训过程中应该注意的就是一些细节方面的问题,比如说:举行新员工欢迎仪式、及时配置办公用品等等。从这些方面员工可以感受到企业对新员工的重视程度,让员工有一个家的感觉,这样就更加有利于新员工的稳定。

———对员工的期望。人力资源经理要明确地告诉新员工,公司对他们的期望是什么。只有让新员工明确了自己的目标,才有可能使他们在工作中取得更好的成绩。除了要让新员工明白公司对他们的期望以外,还应该告诉他们如何才能达到这些期望,这一点也非常重要。当然,这些内容都与公司的绩效考评政策有关,而不应该只是泛泛而谈。

（3）帮助新员工了解自己

交谈是了解员工心里所想最常采用的手段之一，也是最有效的沟通手段。大多数刚参加工作的新员工不太清楚自身的兴趣爱好是否适合将要从事的职业，而我国的企业很少去倾听新员工的心声，了解他们的发展愿望，一般是直接让新员工参加工作，个人发展问题则看个 人自己的努力程度，企业一般不予过问。

其实，要发挥每一位员工的潜能，挖掘其潜在的创造力，企业必须首先要了解他们。企业应与每一位新员工谈心，了解员工的职业兴趣的现状和可能发生的变化，弄清他喜欢做什么、了解他的职业人格，适合做的工作。同样，也应了解其职业能力的特点和发展趋势，并让新员工对自己的工作能力有个清醒的认识，在与新员工谈完心后，应建立一份个人的职

业爱好档案，以便在企业职位变化时发现适合的人才。

（4）制定一份有吸引力的新员工职业规划

职业生涯规划对调动员工积极性、提高忠诚度的作用,已经是众所周知的了。但是当我们提起职业生涯规划时,大家想到的便是企业的资深员工,对新员工进行职业生涯规划也许并不被很多人所认可。但是,职业生涯规划对于新员工来说同样重要,这就要求我们的企业在新员工职业生涯规划方面进行积极的探索,研究出各种新员工职业规划的方法。

对新员工的职业规划方法是:提供一个富有挑战性的最初工作。大多数专家都认为,企业能够做的最重要的事情之一,就是争取为新雇员提供一份富有挑战性的工作。

企业除了要给新员工提供一份富有挑战性的工作外,还应给员工提供多种职业发展渠道。公司提供职业发展通道,是新员工实现个人目标的必要条件。员工职业发展道路可以概括为“纵向发展”、”横向发展”、“综合发展”三种类型。

（5）心理契约的建立

入职培训之前的三方面工作所要达到的目标是与新员工建立心理契约，减少新员工的离职倾向。

心理契约是指雇员与组织之间对于双方的权利和义务的主观信念。不同于有形的、书面明确写出的契约,如劳动合同、组织制度、规章守则等等,心理契约是根据这些有形契约以及其他因素所形成的,主观上对组织与自己各自应当担负什么样的责任,及享有什么权利的一种信念。显然,书面契约约定了双方的权利义务,但如何感知、理解它们则是决定员工的行为及判断的决定因素。而且,正式的协议不可能涉及雇佣关系的方方面面,对于正式协议未尽的工作及事宜,正是由心理契约发挥作用。

研究表明,员工心理契约的产生和维持主要受三个因素的影响:①雇佣前的谈判;②工作过程中对心理契约的再定义;③保持契约的公平和动态平衡。由此可见,新员工在即将进入组织之前,就已经建立了某种程度的心理契约,而契约的内容主要来自于招聘人员。如招聘人员在招聘时声称:“这个部门的员工一般在二年内会有外派的机会。”也许他的原意只是一种描述,但在雇员眼里则是一种隐含的承诺。但不幸的是,影响员工今后承诺是否能实现的往往并不是招聘者,而是员工的直接主管,而他们的主管往往不清楚其同事在招聘中都许下了什么样的承诺。这样,当员工发现当初的承诺根本无法实现时,就会产生失落感。解决的办法主要有在招聘时要提供工作的真实情况,并有主管的积极参与。以便使新员工在进入组织之前,尽可能地对组织的义务,主要是能提供的回报及自己的义务,如需要做哪些工作等,建立正确的认识。当人们刚开始从事一项新工作时,通常是比较兴奋和理想化的,对刚刚毕业的学生尤其如此。他对于要从事的工作没有全面的认识,信息主要来自于自己的观察和别人的评论。但实际工作之后,发现了理想和现实之间的差距,此时需要对新员工的心理契约进行重新定义。主要采取的方式就是加强沟通。新员工进入组织之后,组织应该提供在日常工作之外交流的机会。比如一个团队内的人员进行工作交流,或者是组织一次讲座;也可以是外出参观,小规模、小范围的出游等等,让新老员工有私下交流的机会,使新员工能尽快调整与组织的心理契约。

5、新员工入职培训结果评估

作为公司培训的一个固定项目,新员工入职培训在实际操作中易流于形式,或形式与内容缺乏创新,而入职培训的评估则可以有效的解决这一问题。良好的培训评估体系则可通过对可量化的部分进行整理,分析前后变化,针对存在的问题进行及时调整,使企业培训进入良性循环,真正服务于企业的经营战略。培训评估最后要提出包括培训项目概况、受训员工的培训结果与培训项目的评估结果及处置的培训评估报告。在报告确定后,要及时在企业内进行

提高员工幸福感 篇5

公司提出了“十二五”规划和年度工作目标，我们要紧紧围绕这一中心工作重点做好三项工作。一是要加快发展步伐，大力推进三支人才队伍建设，全面提升员工整体素质;二是要着力推进“五个转变”，全面提升竞争力，扩大市场占有量;三是努力践行“发展公司、服务社会”的责任目标，深化优质服务工作，扎实开展“爱心活动”和“平安工程”，塑造公司良好的社会形象。

3.2 提高制度的科学性，让执行“畅通无阻” 强化执行力建设，就是要使员工对于规章制度的执行不折不扣，对于上级精神的贯彻不偏不倚，对于职责范围的事情不推不拖，对于不遵守规范程序的做法不依不饶，在工作中始终有一种紧迫感和向前抢的精神，说到就办，办必办好，言必行，行必果。

当前，就员工的执行力问题有一种片面的认识，就是过分强调员工的执行意识、执行能力的欠缺，而忽视了制度的科学性、可操作性。随着公司科学化、规范化、精细化管理的不断深入，一系列新的规章制度不断出台，但是以前的一些老制度还依然存在，有的还与新制度存在冲突。因此要对公司规章制度进行全面梳理，以切实达到“制度管人，流程管事”的.目的，要进一步明确规章制度规定的行为规范、责任要求、过程管理、节点控制和执行考核，提高制度的可执行性。对规章制度未能涵盖，尤其是部门之间职责交叉的工作，要求相关部门加强沟通，防止出现管理“真空”，制定相应的规章制度加以规范和约束，做到“人人有事做，事事有人管”。这样，才能让员工执行起来切实做到畅通无阻。

3.3 建立和谐的人际关系，让员工“畅所欲言” 建立和谐友善的人际关系。从管理者的角度讲，就是要民主治企，能容纳各种不同的意见存在，鼓励员工以企业主人翁的态度发表自己的意见和建议，共商企业的大事，营造宽松而富有激情的工作氛围。人生最美好的时光都在工作时段，如果不能在工作中体验到快乐，人生的幸福又能从哪里来呢?因此管理者有责任创造一个生气勃勃、充满活力的工作氛围，激发员工的智慧，让员工快乐地工作，激情地创造，从工作中感受到人生的意义。营造一个公正、公平、公开工作环境，让每个员工都有岗位成才的机会，有效地调动和融合各方面的力量和资源，产生出最大的效益。

3.4 加强民主管理和激励机制建设，让员工“畅享成长”

首先就是要让员工参与到企业的各项管理工作中来。让决策和公司管理的各个方面在阳光下运行，努力推动阳光管理辐射、渗透到公司管理的各个方面和环节。要进一步关心职工还想了解什么，还有什么不了解的，有针对性地采取措施。要做到管理工作“六公开”：即流程制度公开;项目审查公开;决策审批公开;执行办理公开;办理结果公开;考核情况公开。

其次就是要让员工在构建和谐企业的过程中不断促进自身的和谐，要进一步加大政策向一线倾斜的力度。把保障职工利益作为事关企业发展全局的重要问题来对待、来落实，尊重职工的主人翁地位，重视职工群众最现实、最关心、最直接的利益，实现好、维护好、发展好广大职工群众的根本利益，让员工畅享成长。要加大工资的考核力度，充分体现每位员工的岗位价值量;要在企业内部建立科学的用人机制，切实做到“能者上、平者让、庸者下”;