减少流失（共10篇）
减少流失 篇1
几乎所有的企业都宣称“最宝贵的资源就是人”, 但近年来人力资源管理这项职能面临着越来越多的质疑和批评。人力资源好似现代信息技术的驾驭者和最短经济时空的创造者, 人才不足是每个高速发展的企业最害怕面临的局面。一方面是行业的超速扩张, 一方面是人才培养之后, 如果不能拥有足够的人才, 企业就丧失了竞争的先机。很多企业为获得激烈竞争中的优势, 花费了大量的经历和财力去培养新人, 结果却没有跟上配套的留人政策, 造成人才流失。人才过高的流失率不可避免的带来了招聘成本的提高。中国现在的人力资源市场异常活跃, 有HR评价说:“跳槽远比欧美市场厉害”。许多HR面临员工离职已经有点麻木了, 反正找工作的人很多, 没有谁真的不可替代。其实, 过高的员工离职率不但加大了企业的招聘成本, 还带来很大的隐形损失, 产生诸多弊端, 必须积极探索相应的对策。“八分人才, 九分使用, 十分待遇。”这是力帆集团董事长张尹明善概括的留人之道。“九分使用”说的是发展, 把人安排在合理的岗位上, 为员工的职业生涯发展做好规划。“十分待遇”说的就是公平的薪酬和良好的福利待遇。企业员工的离职给企业带来的影响是方方面面的, 如果是核心员工离职可能导致企业的核心就是或商业机密的泄露, 一旦这种情况发生, 势必会影响其他在职员工的情绪, 极大挫伤团队的整体士气, 带给企业极大的损失, 尤其当这些员工跳槽到竞争对手的企业或是另起炉灶时, 企业将面临更加严峻的竞争压力。员工的离职导致企业岗位的空缺, 使企业连续运作受到影响, 那么企业势必会重新招募和培训新员工, 为满足对人员的需求, 企业要支付相应的招募和培训费用, 并且需要企业花费更多的成本来获取, 而且招聘的新员工是否能胜任工作, 是否能融入企业都具有不确定性, 这些都是企业面临的风险。由此可见企业留住人才是多么的重要。
工资待遇不高是造成人才流失的首要原因, 美国管理学家阿德福的ERG理论认为, 生存需要是人们需要的结构基础, 当期望在组织中得到相对满足后, 人们才会有进一步追求关系和发展需求的满足, 当高层次需求得不到满足而受挫时, 人们又会回到追求生存需要的满足。工资待遇不仅能满足员工对生存的需要而且反应了工作的价值和经济地位, 因而工资待遇低成为导致企业人才流失的最主要原因。可见良好的薪酬体系的建立, 对企业减少人才流失有着至关重要的作用。
然而据统计, 我国数千万的企业经营管理人员, 每年培训不足1%, 国外企业中小企业每年投入在学习的支出最低为公司薪酬总额的3%, 而我国大中型企业对此的支持平均不足0.5%。因此, 如果员工希望在劳动合约中为自己争取更多的培训机会, 企业所应采取的最佳策略是满足他们的需求, 如果企业不尊重他们的偏好, 那么这些潜在的员工有可能被竞争对手挖走。企业舍不得花大力气在员工的未来发展培训上, 这不能不说是当今社会发展过程中企业与员工之间的一大矛盾。
了解了员工离职的原因中薪酬和员工培训不足有着紧密联系之后, 就要建立健全在这两方面的体系。首先要认识到薪酬管理的作用, 其次为企业建立完善的薪酬体制留住人才的同时吸引优秀人才, 壮大企业发展。
1薪酬管理决定着人力资源的合理配置和使用
人是生产要素中起决定性能动作用的因素, 作为劳动力的人要能“人尽其用, 才尽其用”, 这样不但能让员工最大限度地发挥自己的才能, 让员工有种工作认同感, 而且对企业来说不用担心资源的浪费。薪酬一方面代表着劳动者可以提供的不同劳动鞥里的数量与质量, 反应着劳动力供给方面的特点, 另一方面代表企业对人力资源需求的种类、数量和程度, 反应劳动力需求的特点。
2薪酬管理直接决定着劳动效率
薪酬管理是对人的管理, 对人的管理实质上就是让别人做管理者想做的事, 因此如何让别人去做管理者想做的事, 此时就需要建立一种机制, 让他们原以为管理者做他们想做的事。这种机制就是把薪酬作为外部因素激励劳动者。
3薪酬管理直接关系到社会的稳定
薪酬是劳动者个人消费资料的主要来源, 薪酬标准确定的过低, 劳动者的基本生活就会受到影响, 劳动消耗就不能得到完全的补偿;薪酬过高, 又会降低产品成本构成较大的影响, 尤其当薪酬的增长普遍超过劳动生存率的增长时, 还会导致成本推动型的通货膨胀, 影响人们生活, 造成一些虚假过度需求, 促发“泡沫经济”, 加剧经济结构的非合理化。因此要特别注意:适应现代化社会以提高质量为标志的劳动生产力扩大再生产的要求, 使薪酬满足现有生产力水平下劳动力扩大再生产这一需求, 避免造成社会问题;要防止“工资—物价”螺旋上涨给社会生活造成的动荡;薪酬水平必须兼顾就业水平, 防止失业队伍的过度扩大给社会造成的不安。认识到薪酬管理作用的重要后还要为企业制定相应的薪酬管理措施。
企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构四方面的内容。薪酬管理的目标是建立稳定的员工队伍, 吸引高素质的人才, 激发员工的热情。创造高的绩效, 努力实现组织的目标和员工个人发展的目标协调。薪酬政策是企业薪酬成本投入的政策, 企业根据自身的平狂选择企业合理的工资制度, 规定企业工资结构和不同员工的工资水平。企业在制定薪酬计划要坚持以下两个原则:与企业目标管理相协调的原则;以增强企业竞争力为原则。薪酬结构有三方面的内容:企业工资成本在不同员工之间的分配;职务和岗位工资率的确定;员工基本、辅助和浮动工资比例以及基本工资及奖励工资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。
4薪酬待遇留人
美国亚当斯的公平理论认为, 当人将自己对工作的投入与他人进行比较而感到不公平时, 他就要寻求心理平衡, 一是设法增加薪酬, 二是降低工作投入。因此薪酬制度的设立和实施, 是整个人力资源管理中最复杂的工作, 无论是薪酬数量的确定, 还是薪酬类型的选择, 都应该遵循一个基本的原则——公平性原理。只有建立在公平的基础之上的薪酬体系才是有效的, 才能确实起到激励雇员的作用。
薪酬的确定大致归为以下三种:基于创造价值的大小支付薪酬, 即绩效付薪;基于员工对工作职责的承担和完成支付薪酬, 即职位付薪;基于员工实际表现出来的工作相关的能力 (包括知识、技能、素质) 确定其对组织的价值。绩效加薪的目的是激励员工且保持公平的一个原则, 薪酬结构要支持工作的流程, 要有利于员工的行为与企业目标的一致性, 为员工的工作业绩提供奖励, 使员工的基本薪资和员工对组织的共享, 而并非是要区分员工的绩效差别, 因此决定给员工加薪时, 科学的薪资管理不仅考虑绩效, 也要考虑员工当前的薪资, 对于每一个职位, 社会都有一个平均的薪酬, 这是员工接受工作的下限, 弱国企业的薪酬普遍高于这个水平, 会极大的增加企业的经营成本, 如果低于这个水平, 又会使大量员工流失, 因此加薪时要对比薪资的水平[薪资对比率= (目前薪资-薪级下限) ÷ (薪级上限-薪级下限) ]。不同的企业适用不同的付薪方式。对于大中型企业有用金字塔式的多层组织结构的企业, 因为这类企业能够为员工提供足够多的纵向晋升机会。而对于中小型企业扁平化的组织, 由于组织的层次较少, 很难提供充足岗位保证员工的纵向晋升, 而构建基于能力的薪酬体系将能够提供另外一条晋升通道, 有助于拓宽员工的职业发展路径。领先型的薪酬策略, 是要让员工过上体面的生活, 降低员工流失, 保持企业的稳定发展。由此企业恰当的薪酬体系是企业吸引人才, 激励人才和留住人才的关键。
5建立培训的激励机制
时代的发展, 科技的进步, 知识发展和更新速度明显加快, 人们从学校教育中获得的知识, 已远远不能满足人们对工作和自身不断发展的要求, 大部分知识和能力都要通过工作实践和不断的培训中获取。每个人都有自己的职业规划, 他们之所以留在你公司, 是因为他们看到了希望, 看到了价值, 如果他们无法在这体现自己的价值或者不能获得相应的回报, 他们就会有离开的心态, 而如何去平定他们这种不安的心态, 如何让他们体现自己的人生价值, 那就要深入了解他们所希望的是什么、需要的是什么。有的注重福利、有的注重权力、尊严, 有的追求稳定, 有的看重晋升的机会, 和个人发展的需要。培训可分为专业技能培训、专业知识拓展、个性延伸等形式。在专业技能培训阶段, 强化员工的技能培训, 让员工进一步熟悉工作操作流程, 弥补平日工作中的缺陷与不足, 还可适当地提供工作小窍门以提高工作效率;在专业知识拓展阶段, 在巩固已有知识的前提下, 通过讲座等形式增加新的内容, 不断拓宽知识领域, 让员工获取与以前相似或相反的信息, 倡导逆向思维, 多角度、多方位思考, 鼓励创新;在个性延伸阶段, 充分尊重员工的个性培育, 实现优势互补, 创造尽可能多的优良环境, 让员工在发挥应有作用的同时施展才能, 完善价值取向, 让个性得到充分和谐的发展。这也是员工个人价值的最终实现阶段。从调查中显示, 很少有企业能提供适当的培训机会给员工, 而企业和员工都是理性的利己主义的, 受自我经济利益的趋使, 可以从事任何净现值为正的投资, 而培训正是理想的可以带来高收益的投资。企业应将培训提供给那些真正需要的员工, 同时也要考虑到培训机会的均等性, 以免造成员工的不公平抱怨。培训的方式, 更多的采取以实际操作为主, 而不是流于形式, 做到培训的有效、适用。虽然企业培训的边际收益产品等于单位培训成本, 而员工以培训代替工资的边际替代率却高于企业的边际替代率。培训还能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感, 促进企业与员工、管理层与员工的双向沟通, 增强企业向心力和凝聚力, 塑造优秀的企业文化。因此企业应提供适当的培训机会给员工, 不仅是对员工需求的满足, 而且也提高员工的综合素质, 提高生产效率和服务水平, 树立企业良好形象, 增强企业盈利能力。
摘要：分析我国产业经济和各项社会事业发展在面临更多机遇与挑战的同时, 企业员工的流失原因以及给企业带来的经济损失与发展的影响, 从薪酬管理和激励机制两方面提出如何有效管理企业减少人才流失。
关键词：人才流失,绩效管理,人力资源
参考文献
[1]侯学钢, 宁越敏.上海市办公楼 (区) 迈向21世纪发展的规划设想[J].城市规划汇刊, 1998, (5) .
减少流失 篇2
一、解读员工流失现象
中国首次的跳槽状况调查《中国人2003跳槽现状白描报告》显示，在参加调查的22766人中，17%的人在2003年有过一次跳槽体验，此外45%的调查对象正在考虑和设想跳槽中，23%的人正在积极准备跳槽，而苦于没有机会。只有16%的人安心于目前的工作状态，明确表示不会跳槽。这样的调查结果应当引起企业的重视和反思。频繁的人员流失，企业将会蒙受巨大的经济损失，更不用说管理者在招聘、培训中所耗费的精力和公司损失的效率了。因此，正确解决员工流失现象已成为迫在眉睫的问题。
二、寻找员工流失的原因
要想留住员工，防止人才外流，首先要找到问题的根源所在，这样才能做到有的放矢地解决问题。
（一）薪酬有失公平
在辞职的时候，即将离开的员工对雇主最常说的理由是他们离开是为了“更好的发展机会”，这通常被理解为“更多的钱”。实际上这确实意味着他们接到的工资报价高于他们现在的工资，但通常还是有更深层的动机。另外，员工看不到工作表现和工资的联系。这出现在优秀的员工身上，他们比别的员工更努力取得更好的成绩，但得到的却是同样比例的加薪或奖金。这样就不可能起到激励的作用，相反地，可能会产生心理的不平衡，其后果是优秀的员工离职。
（二）未能人尽其才
有的公司在招聘员工时盲目追求高学历，以突显自己企业“实力雄厚”，甚至一名接线员也要求是重点大学的本科生。很多人是迫于工作压力，暂不考虑所干工作能否发挥他们的才干。许多公司也是出于经济原因聘请员工，因为他们那个岗位需要人而不是要特别适合的人。过了一段时间，雇主和员工双方都会因为工作和员工的才能搭配不当而感到烦心。最后，员工辞职或双方终止合同，造成人员流动。
（三）期待落空
有些企业在招聘员工时，缺乏对工作岗位的具体描述。员工事先没有得到关于工作和工作条件的真实具体的介绍，而这通常是因为招聘人员担心一旦获知实情就不会应聘了。新毕业的学生常期待能立刻面对挑战性的工作，并得到迅速的提升。当愿望没有实现时，他们或者“在岗而不做事”，或者干脆离职。.雇主对员工也有各种期待：员工应准时上班、应能运用良好的判断力、与同事融洽相处等等。但如果没有摆到桌面上来说清楚，彼此之间的期待就会落空，造成又一次的人员流动。
（四）损害员工利益
现今就业环境恶劣、裁员成风、损害员工利益的公司大量出现，从而扼杀了员工的忠诚。人们把践踏员工权益的企业文化称作“企业法西斯主义”，其后果将会逼走优秀员工，留住缺乏主动性，独立性差的员工。
（五）个人创业
在企业内再没有晋升机会，或者即使有机会但已觉得没趣，有些员工就凭者自己本身具备的一些关系、专业知识和人际关系，找个投资者或自己和友人合资创业，挑战自我而离职企业除了损失了一个有价值的员工之外，亦可能为自己制造了一个强有力的竞争对手。
三、寻求留住员工的方法
弄清楚了问题的原因所在，那我们就应该针对症结找寻出解决问题的方法来。下面就如何防止人才流失进行了深入的分析，提出了几种解决方案。
（一）重视招聘过程
人员选聘是企业吸收新鲜血液的源泉，也是企业积累人力资本，提升企业竞争优势，增强企业核心竞争力的起点。不成功的人员选聘为日后的员工流失留下了隐患。如果从人员选聘这一入口就把好关，起到“过滤”的作用，“淘”进合适的人才，在成功选聘人才的同时，又能保持员工在企业发展的可持续性，为降低员工流失起到了防微杜渐的作用。因此，企业在招募员工时，更多的应是考虑人才在企业的长远发展，除注意专业知识之外，员工的责任心与使命感也应是考量人选的重点之一。
在招聘过程中，企业在选人的同时，还应该明确告知企业的战略和企业的发展目标是否长远。也就是企业的舞台到底有多大，以及有多大的持久性。从某种
层面上来说，一个组织的发展空间一定程度上决定了组织成员的发展空间。因为根据调查结果显示，企业发展前景是留住人才的五大因素之一。
（二）建立完善的薪酬管理体系
有效的新酬制度是提高员工满意度，降低离职率的必要条件，将员工薪酬与其岗位职责和工作绩效紧密挂钩，合理拉开收入差距，实行差别化的薪酬制度，克服平均主义。全球咨询公司沃森.怀亚特的有份调查报告指出，在新加坡学习新技能的机会几乎同用高薪吸引顶尖人才同样重要。报告显示，36%的高级职员认为，薪金的多少对于使他们全身心的投入工作和激发他们的积极性来说“至关重要”。顶尖人才如此，其他各类人才概不能例外了。由此，薪酬对留住优秀员工的重要性可见一斑了。
制定薪酬时还要考虑以下几个方面：
1、在对员工量化考核基础上，实行收入分配“双挂钩”。一是员工的收入水平与企业的经济效益和发展状况挂钩，根据企业的科技创新，经济发展速度以及资金运转情况来核定员工的水平、绩效工资基数；二是员工的收入水平与个人承担工作任务的大小，个人工作的表现和对企业贡献大小直接挂钩。通过“双挂钩”加大员工活性收入的构成比例。
2、实行宽带薪酬，拓宽员工职业生涯发展空间。目前企业薪酬制度普通存在的问题是，如果员工想要提薪就只能走晋升一条路，这样即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍无法获得较高的薪酬。随着宽带薪酬的出现，有效地解决了这一问题。所谓宽带薪酬，指的是企业将原来较多的工资级别合并压缩为几个大的等级，同时拉大每一个工资等级的工资浮动范围。这种新型的薪酬制度更为注重员工专业能力的差异，避免了岗位工资制提薪必须走职位提升路线的不足。如果员工的能力提高了薪酬也会相应得到提升，使员工感到自己的付出有了回报，有效地激励了员工。
3、对于核心员工要制定具有竞争力的薪酬。企业80%的效益来自于20%的员工，所以最主要的是吸引这20%的员工，防止他们流失。这些核心员工主要是企业的中高层管理人员、专业技术人员及难以替代的人员，给予他们的薪资要高于市场平均水平和同行业对比要有竞争性。
（三）强化职业生涯规划
1998年，清华同方对全球辞职的中高层管理人员做了一个调查，只有25%的人主要是因为工资而离职的，多达50%的人是因为对前途和上司不满意，对在企业的职业生涯没有一个很清楚的目标。既然职业生涯计划是留住人才的一项重要的砝码，那么，为什么我们不在选聘人员的时候，在应聘者进入企业大门时就根据其个性特点，岗位改选为其量身定制职业生涯设计呢？
传统观念认为，职业生涯设计是员工个人的事，把它归为个人奋斗行为。而实际上加强组织中个人职业生涯的管理，与组织目标是一致的，而且还是实现组织目标的有效手段。对一个理性的人来说，大都有自己比较明确的人生理想、价值追求、奋斗目标作为企业组织应对员工个人的个性特长、心理素质、综合能力、发展潜力、人生追求等有比较全面的了解，并建立相应的员工个人档案。在此基础上结合企业自身发展的要求，制定出符合员工个人发展需要又符合企业发展需要的个人职业发展计划，包括提供培训机会、岗位晋升机会等。这样，通过职业 生涯管理，可以有效地引导员工个人的学习、工作热情，使员工的奋斗行动与企业总的目标和发展计划一致。同时，通过有计划的培养后备人才，最终达到员工自我发展、自我实现与企业长远发展的双赢效果。
微软，这样一个有着四、五万人的企业，而员工流失率始终低于5%。其主要原因就在于员工职业生涯设计得有条有理。在应聘者进入企业时，就让其有了职业生涯设计，让他对未来有了一份憧憬，他可以自己斟酌是走还是留。若选择留下来，他会为自己的职业生涯而努力，为企业的发展和自己的发展坚定地留下来。
（四）建立完善的培训体系
“工欲善其事，必先利其器”、“磨刀不误砍柴工”，可以看出教育和培训对企业的重要性。而员工培训又是企业所有投资中风险最小，收益最大的战略性投资。在企业中建立完善的员工培训体系，坚持对员工进行持续、系统的培训，不仅能有效地提升企业的科技实力和市场竞争力，而且能够提高员工的工作技能和基本素质，满足员工拓展个人发展空间的需求，是企业留住人才的有效手段之
一。但有些企业在培训时投入了大量的资本，但培训后员工若跳槽了，这将会给企业带来很大的损失。因此，企业可以采取员工预付培训费用的形式。如果员工为企业服务达到了约定的年限，就可以给予报销，否则就只能由员工个人承担。
这样可以有效降低培训带来的人才流失的风险。但同时企业也应该认识到经过培训后员工的能力自然得到提升，所以要重新对员工进行绩效考评。根据考评结果，相应地提高薪酬并给予员工职位晋升机会，这样才能有效地留住人才。
（五）完善评估考核机制
企业管理的一项重要的基础工作是建立和完善评估机制，正确地考评员工、尊重员工的人格和价值、承认员工的劳动和业绩。因为考核和评价是企业建立激励机制和监督机制的基础和前提。只有正确地考评员工，才能提供报酬管理、人事调整、招聘和晋升等方面必要的资料与依据；考核和评估是营造蓬勃进取风气的手段，有利于推进企业目标的实现，也有利于留住优秀员工；考核和评估也是企业文化建设的重要内容，为培训工作和提高员工素质提供了方向。除此之外，还有许多留住优秀员工的方法，诸如：使福利与员工需求相匹配；实施亲情化管理和培养和谐宽松的人文环境；树造“领头雁”的魅力等等。
四、结论
吸引和留住人才关系到企业的兴衰。为了有效地留住人才，应当结合行业特点和企业特点，充分考虑员工个体及其激励因素的差异性和复杂性，进而形成多层次、多跑道激励对策。总之，“善待员工”是一个企业要留住人才最起码应该做的。
参考文献：
1、孟繁荣、于媛媛、孟玲：《如何拴住关键员工》，载《企业研究》 2005年第4期
2、黄培伦、李鸿雁：《留住人才的多层次多跑道激励对策》，载《企业活力》 2005年第7期3、2004年版
减少流失 篇3
提高课堂教学效率，向40分钟要效益，是我们数学教师永恒的追求。教学调研中，我们发现有的教师能着眼于学生的发展，切切实实向40分钟要效益；而有的教师上课看似忙忙碌碌， 实则存在着课堂时间“隐性流失”的现象，造成了课堂教学时间的浪费。由此引起了笔者的思考。
一、教材研究的肤浅化，导致时间的“隐性流失”
教材，是教与学的主要载体，是教学活动的主要依据，课堂教学的效果好差如何很大程度上取决于对教材研究的深浅。只有对教材进行深入研读，才能读懂文本背后的东西，才能着眼于学生的发展；而只对教材进行浅表化的阅读，往往不能把握教材编排的精妙之处，更不要谈对教材的创造性使用了。正因为对教材的浅层次的理解，再加上处理方法的简单，课堂教学时间的不经意流失就势在必然了。
二、教学重难点把握不准，导致时间的“隐性流失”
一位老师在教学“能被2、5整除数的特征”一课时，由于对本课的教学重点和次重点把握不准，在教学本课第一个最重要的环节——“能被2整除数的特征”时，只是带着学生通过举几个例子发现特征后就草草了事了，并没有从探究特征的方法——“不完全归纳法”上去深层次引导学生，更没有在发现特征后引导学生用验证法来检验规律，而在介绍“奇数和偶数”这一重点的知识点时，却花费了大量的时间和精力让学生举例、判断，结果导致在后面学习“能被5整除数的特征”时，学生先前的“不完全归纳法”没有真正掌握，不会应用，所以耽误了不少时间，效果很不如意，最后老师不得不又再次带着学生一起探究……
可想而知，后半节的练习时间被大量挤占，最后任务没有完成。
分析原因，导致案例中的教学任务完成不了的直接原因便是教师对教材重难点及之间的联系把握不准，从而影响了学生对学习内容的理解效果。如果老师能在课前吃透教材和教学目标，准确把握教学设计的力度（重点和次重点）进行轻重安排，重点之处做到对教学素材进行精挑细选，关键之处对教学方法进行精雕细琢，就不仅能使学生很好地达成第一环节的教学目标——掌握“能被2整除数的特征”，而且还能较熟练地掌握探究能被某数整除数的特征的具体方法，为学生后面的学习“能被5整除数的特征”奠定基础，也就会减少，甚至避免类似上述案例中有效学习时间流失现象的发生，从而达到提高课堂教学效率的效果。
三、情境创设“五彩缤纷”，导致时间的“隐性流失”
老师们往往绞尽脑汁，希望通过对情境的创设使课堂气氛活跃，并促进学生能自主探索数学知识形成的全过程，体验学习过程。但是在这一环节由于花费了过多的时间和精力，结果常常偏离了教学目标与教学内容，降低了课堂教学的效率。
在教学《倒数》时，教师望文生义创设了这样的情境：“日常生活中有很多东西可以倒过来，如人可以双手倒立，杯子可以倒过来口朝下，一张人的笑脸图倒过来就变成了哭脸，你们也能举例吗？”“凳子可以倒过来放在桌上，猴子可以倒过来挂在树上”……（教师板书：倒数）“猜一猜，倒数是什么？”学生回答：“倒数就是将数倒过来，如1的倒数还是1，8的倒数还是8，9倒过来就变成6……”
此处的情境创设未能突出数学学习主题，导致课堂学习时间和学生的思维过多地被纠缠于无意义的人为设定。但许多时候，我们的老师还津津乐道于这样的“情境”，自以为是在培养学生的数学意识和应用能力，其实，既浪费时间又窒息学生本该活跃的思维。
四、不当的课堂提问方式，导致时间的“隐性流失”
一位老师在教学《轴对称图形》一课，探究认识什么是轴对称偷袭狗的对称轴。教师在讲台前极其认真地把一张长方形的蓝色纸对折展开后。
师：看老师手里的图形，你发现了什么？
生：这个图形是蓝色的。
生：这个图形是长方形的。
生：这个图形被折成了两个小长方形。
生：這个图形被折成了两个一样大的小长方形。……
老师见学生对图形的观察角度都偏离了自己的预想方向要么是图形的颜色，要么是图形的形状，就是没人提到“对称轴”，只好无奈地告诉学生：你们看，这张纸对折后能完全重合，这张长方形的纸上是不是有一道折痕呀？这就叫这张纸的对称轴。
预计2分钟完成的任务却一波三折，最后在教师的自问自答中草草收场。
康托尔曾经指出：“在教学的领域中，提出问题的艺术比解答问题的艺术更为重要”。可见，上述案例中学生出现各种各样的出乎教师意料的回答，是与老师不当的提问方式有着必然联系的，原因主要应该归结于教师的提问面设计过广，不够集中，从而导致学生在观察学习的“路途”上“东张西望”，观察的结果也不着边际、答不到问题的要害，致使师生的双边活动成为一种无效的活动。在上述案例中，我们可以发现，其中一位学生的回答：“这个图形被折成了两个一样大小的小长方形。”其实已经离正确答案很近了，这时，如果教师能迅速地分析回答，“因答制宜”地把问题调整成：那么这个图形是怎样被折成了两个一样大的小长方形的？我想，学生的思维一定会豁然开朗，也就比老师直接告之的效果要好得多。学生的学习过程是一个矛盾转化的过程，引导不足，则似懂非懂，似是而非；引导过分，则不是“促使转化”，而是“代替转化”。教师只有灵活地、恰到好处地把握准“引路人”的角色，才能有效地发挥学生的主体作用，让质疑和解疑成为水乳交融、水到渠成的有效互动，从而才能把学生的学习活动向有效、高效引领。
减少乘客流失,公交努力了吗 篇4
中心城公交客流密度、强度至少在上下班时间不如建成区边缘地区来得高, 于是, 公交行车间隔时间尽管有规定, 但还是变着戏法拉长班次间隔时间。市民普遍感觉乘坐公交车时间上得不到保证, 倒不是道路拥堵引起的延误和运营秩序紊乱, 确实是望眼欲穿, 苦等不来车。有一明证:本人有一次晚高峰在20路中山公园终点站乘车, 站点上停放着多辆公交车, 任凭乘客怨声载道就是不发车, 声称驾驶员吃饭, 足足等了50分钟才发车。本人当时曾向12345市民热线投诉, 答复向公交公司反映。几天后20路车队来电还打哈哈。公交自毁信誉, 乘客上当几次, 就会用脚投票, 选择其他交通方式, 所以, 现在提出“守时公交”概念与模式是对的, 是公交必须基本做到的。守时, 就是按照有关规定, 确定行车间隔时间, 行车密度合理恰当;头末班车准时发车, 中途各站准时准点。
在上海内环与外环之间, 以及外环外, 由于人口导入, 公交现有的、潜在的需求量都很大, 而轨交线网密度相对中心区而言较为稀疏, 致使绝大多数公交车辆十分拥挤。待大量乘客换乘地铁4号环线后, 车厢才显宽余。这是需要公交确保服务供应的地区。上海20世纪70~80年代公交线路有多种调度形式。区间车运行于连续高断面成效显著, 既改善车厢拥挤, 又减少候乘时间。大站车只停靠客流集聚量大的重点站, 快速、直达运送乘客, 加快车辆周转。跨线车将高峰时段两条换乘量大的线路合线运营, 减少换乘时间, 有效组织客流。在居民密集地区, 蓄放机动车, 一旦短时间内集聚乘客, 插入有关线路运营, 减少站点客流积压, 保证线路正常运营。汽电混合运营, 电车站站停, 汽车大站停, 优势互补。还有学生班车、母婴专车等, 运力安排和调度形式完全依据客流特征和乘客需求。外地游客到上海, 往往戏谑“在上海乘公交车需带‘词典’”。然而, 现在的公交还在下苦功夫, 考虑如何创造、应用各种行之有效的调度形式, 既满足乘客需求, 又稳定现有客流, 吸引潜在客流吗?!如果真这样做了, 客流还会逐年减少吗?!
减少流失 篇5
30家分公司覆盖四川.重庆.贵阳…
如何提升派遣员工凝聚力减少员工流失率？
目前我国通过劳务派遣实现就业的人数大约在300到600万人之间；考虑到国内低素质劳动力较为巨大，以及非正规就业成本相对较低的情况，劳务派遣的就业潜力远高于其他国家，预计可达到1000万人左右，劳务派遣已成为我国灵活就业形式的重要组成。
但由于我国在劳动合同法的引导下，目前尚缺乏与劳务派遣相关的法制法规建设，在强资本弱劳动的利益格局下，多方共赢实际上远未达到劳动关系主体各方权力与义务的均衡以及利益关系的和谐化。在缺乏规范的情况下，劳务派遣中的受遣方往往成为利益博弈中的弱势方，其合法劳动权利不能得到有效地制度保证，面临诸多风险和歧视。包括存在以下隐患：工作稳定性差，缺少安全感；同工不同酬，缺乏公平感；同劳不同权，缺少归属感；合法权益被侵犯，缺乏保障感。如何提高派遣工的归属感，已经成为农村信用社亟待解决的一个问题。经过总结，豫星派遣认为要从以下方面来切实理应派遣员工关系，提高员工认识，增强派遣员工与用人单位、用工单位的的主导关系认识，主要通过以下方面给以解决：
第一，要切实维护派遣工的合法权益。首先，坚持以人为本的理念，制定有效的措施，切实保证派遣工在劳动工资、劳动安全卫生以及生产和生活条件等应享有的合法权益上不再受到侵害。其次，严格按照劳动合同法的要求，吸纳派遣工加入工会等组织，听取和反映派遣工的意见，主动关心其工作、生活，让派遣工自觉地把自己作为企业的一员，把个人的利益、前途与用工企业的发展融为一体。
第二，适当提高派遣工的薪酬待遇。通过完善绩效考核和薪酬激励机制、转正晋升等措施，逐步减少派遣工与正式工身份的差别；按照《劳动合同法》的有关规定，为派遣工办理养老保险、失业保险、工伤保险、生育保险和残疾金等。
第三，加强学习培训，给派遣工提供施展才华的机会。一方面要给予派遣工不断地学习
专注社保代理12年
30家分公司覆盖四川.重庆.贵阳…
和培训，提高个人素质和技能，培育他们的忠诚度，为企业的可持续发展夯实基础。同时，要为派遣工提供一个宽广的平台，对优秀的派遣工可以在评优评先、用工身份转变等方面给予一定的方便，如从招工指标中拿出一部分名额，对连续服务满一年以上的派遣工，通过考核后合格的转为合同制职工。这样做，有利于稳定派遣工人心，激发他们的拼搏精神和促进他们的忠诚度及工作热情，否则派遣工没有归属感，一旦有好的就业单位容易走人，造成流动性过大。
第四，加强企业文化建设，真正使派遣工融入企业。首先，要加强派遣工的思想教育。通过各种业务学习和思想教育 ,不断提高其思想道德、技术业务和科学文化素质，引导派遣工从集体利益出发，以大局为重，正确理解员工与企业相互依存的关系等；针对个别派遣工思想上存在的问题，开展谈心和沟通，消除思想上的疑惑和心理上的不平衡，建设一支爱岗敬业的派遣工队伍。其次，精心营造“企业是我家”的氛围。工会组织应通过各种途径和形式，组织用工企业派遣工积极参与企业的各种活动，发挥派遣工的主人翁作用。尤其是通过让派遣工参与评先树优、入党入团、教育培训、劳动竞赛、岗位练兵、技术创新、文体活动等活动，让派遣工对企业文化有认同感。
如何减少建筑施工企业人才流失 篇6
建筑施工企业人才的流失问题, 既有施工企业人力资源管理上表现出的缺位失范和难尽人意, 也有外部环境的深刻变化。从施工企业本身来说, 产生问题的根本症结主要有以下几个方面:
a.管理认识不到位。虽然越来越多的企业管理者和决策者认识到人力资源在生产管理和企业后继发展中的有着不可或缺的作用, 也提出了“以人为本, 尊重人才”的口号, 但在实施过程中, 尤其是在生产一线中, 论资排辈, 任人唯亲的现象却依然普遍存在。
b.用人机制不灵活。在人员的管理储备上, 由于没有建立科学的选人用人育人机制, 员工所学非所用, 造成专业人才的浪费;企业内部缺乏系统的专业学习培训, 员工整体素质难提升。不合理的用人机制, 很难为优秀人才提供施展才华的有效空间和良好环境, 致使不少高级管理人才离心离德再离人。
c.薪酬制度不合理。劳酬是否相符是员工判断自身价值的基本依据。尽管这几年多数施工企业在改革员工薪酬制度方面作了一些积极有益的探索, 但步子不大, 效果和影响也十分有限。施工企业薪酬待遇偏低、平均主义严重, 主要管理和技术岗位的薪酬与劳动力价值偏离较大, 不能充分调动员工的生产积极性与创造性, 这已成为施工企业人才流失的最主要原因。
d.企业的文化氛围不浓厚。企业文化建设与人力资源建设相脱节, 以至于员工与企业没有共同的价值取向和奋斗目标, 企业对员工缺乏感召力与吸引力, 员工对企业缺乏依恋感与忠诚度, 一旦员工感到自身价值得不到有效发挥之时, 离开企业、另谋高就也就成为员工理所当然的选择。
施工企业的人才流失问题, 与外部环境也有很大的关系。施工企业的生产生活条件艰苦, 待遇偏低, 这是一个不争的事实, 而作为建筑工程的其他相关企业如咨询, 设计部门, 其工作环境, 劳动强度和薪酬福利与施工企业相比是不可同日而语的。这些相关企业迫切需要既有丰富的理论知识又有工作经验且又年富力强的工程专业人才。在施工企业中有着几年工作经验的大学毕业生, 就成了最受他们欢迎的一族, 施工企业就无奈地成为一个专业技术人才的培训基地。企业的人才流失, 不仅使企业对人才培养的投入付之东流, 也使大量的行业信息和科技成果被带走。
人力资源是企业各种资源中最具潜能、最具活力的宝贵资源, 全面加强企业人力资源管理, 以人力资源的优化管理带动和促进企业全面建设, 应该抓好以下几项工作:
a.创新人力资源管理理念。牢固树立“人力资源是第一资源”、“人才就是财富, 人才就是竞争力”的管理理念, 建立一种以人为本、唯才是用、充分发掘人力潜能的现代人力资源管理模式, 把人力资源的管理重心转移到人力资源的战略职能上来。通过制定和实施企业人力资源管理规划, 实现企业发展战略与人力、物力、财力资源的合理流动与优化配置, 进而促进企业综合实力的不断提高。
b.加大人才引进和人力资源开发力度。人才是企业的宝贵资源, 充分发挥专业技术人才的聪明才智, 是企业发展壮大的根本。为此, 一是要尊重和使用人才。尊重和使用人才就是要尊重他们的知识, 尊重他们的技术, 尊重他们的劳动成果, 实现量才用人, 才尽其用。二是要大胆引进人才。对企业一些重要岗位和特殊专业人才, 通过实行多种优惠政策等形式, 吸引企业急需的人才加盟企业。三是要注意留住人才。要树立“注重实绩, 竞争择优”的用才理念, 完善以“事业留人、待遇留人、感情留人、机制留人”的各项制度, 把企业管理目标与员工的个人发展目标有机结合起来, 在追求员工与企业的互利发展的同时, 最大限度地吸引留住人才。
c.完善员工教育培训体系。要把员工培训列入企业重要议事日程, 全方位、多层次的员工培训, 不仅意味着员工综合能力的提高, 而且意味着人才资源再生能力的增强。完善员工培训体系, 重点要做好三方面工作:第一要抓好全过程培训, 坚持把对员工的教育培训贯穿到员工在企业供职的整个过程, 积极鼓励专业技术人员参加执业资格考试, 鼓励员工接受继续教育;第二要抓好多样化培训, 坚持岗前培训与在职培训相结合、专题培训和相关知识培训相结合、长期培训和短期培训相结合的路子;第三要加大内部培训力度, 培训内容以企业文化、规章制度、操作流程和专业技能为主, 为企业培养专业技术骨干和管理人员。总之, 要通过对员工进行系统的教育培训, 充分挖掘企业现有人力潜能, 实现员工综合素质和人力资源利用率的同步提升。
d.深化企业薪酬制度改革。薪酬制度是企业对员工进行物质激励的重要手段, 关系到员工积极性的发挥和企业经营效率的高低。利用强化岗位责任和绩效考核, 实行责任与收入挂钩、绩效与薪酬连锁。, 试行知识、技术、能力入股的期权激励分配方式, 鼓励技术、专利、成果等生产要素参与分配。要建立健全以知识、能力、业绩等要素为依据的人力资源考评指标体系, 完善评价机制, 加大考评力度, 严格兑现奖惩, 真正体现出绩效考核合理性、公正性的激励作用。
e.注重用人本理念增强企业凝聚力。企业文化说到底是一种人的文化, 同时也是一个企业持久的竞争力。为此, 要大力加强企业文化建设, 注重用企业发展目标、共同价值观、企业精神、经营理念来营造文化氛围, 倡导忠诚理念, 增强团队意识, 不断增强企业的凝聚力和向心力;注重为人才施展才华搭建舞台, 坚持把人才放到合适的岗位上锻炼成长, 努力在企业形成“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的良好风尚;努力为人才工作生活提供必要条件, 要加强与企业各级各类人才的交流沟通, 通过不断改善生活条件, 提高收入水平, 解决好他们生产生活中的实际困难, 以此来营造一个拴心留人、健康和谐的人才生态良好环境。
只有正确认识到人力资源在施工企业中的重要作用, 并采取积极有效的措施应对越来越复杂的人力资源环境, 才能使施工企业的人力资源管理走入良性发展的轨道, 使企业在末来的竞争和发展中立于不败之地。
摘要：建筑施工企业人才的流失问题, 既有施工企业人力资源管理上表现出的缺位失范和难尽人意, 也有外部环境的深刻变化。谈谈如何才能减少如何减少建筑施工企业人才流失。
减少氮磷随降雨径流流失的对策 篇7
关键词：氮,磷,降雨径流,流失,对策
土壤特征、地形地势特征、施肥方式等都会在一定程度上影响氮、磷的流失。陈金林等[1]研究表明, 将沟渠与农田之间的缓冲林带宽度设置为40∶100, 此时对地表径流中的氮、磷净化效果最好, 小麦—水稻轮作条件下, 净化效率分别为31%、87%;油菜—水稻轮作条件下, 效率可以分别50%和29%。因此, 通过改变坡地开沟、耕作制度、施肥方式等, 进而减少氮磷随地表降雨—径流流失。通过前人对氮、磷流失的研究分析, 找到能有效控制降雨径流携带的氮、磷进入水体的主要方式, 选用科学合理的施肥方式和农业耕作方式, 减少氮、磷在地表的积累和向水体的迁移, 减少过量投肥, 为科学施肥提供科学依据。
1 控制降雨径流携带氮、磷进入水体
1.1 田间工程手段
降雨量属于自然气象现象, 不能人为控制, 但可以通过一定的田间工程手段, 处理农田径流, 减少径流携带的氮、磷进入水体。在农田和水体之间建立草地或林地绿化区、缓冲带、保护农田附近植被等, 可以有效地把农田与水体隔离, 从而使土壤或作物更多地吸收污染物, 同时降低径流流速, 沉淀悬浮的污染物。坡地农田的水沟可以有效控制地表径流, 防止水土侵蚀。整修田间水渠, 建好农田灌排配套工程不仅可以减少农田氮、磷对水体的污染, 而且能明显提高水分和化肥利用率。
1.2 养殖水塘体系
我国南方地区农村广泛利用水塘进行灌溉和水产养殖, 是有效调蓄降雨径流的办法。可以使径流携带的很大的一部分养分沉积下来, 并且减少降雨对土壤的侵蚀。多塘系统对减轻农田流失氮、磷等高营养物质的效果十分理想, 对过境营养物质的去除率可以达到90%以上[2]。
2 科学合理施肥
2.1 合理选择肥料品种
不同肥料品种的流失程度也有所不同。以氮肥为例, 不同种类氮肥经过田间的各种途径作用, 成为径流中氨氮的重要来源[3]。而其氮素的淋失率差异较大, 碳氨、硫酸氨损失量明显较小, 而尿素次之, 损耗率最大的为硝酸钾[4]。选择合适的施肥种可有效减少各种流失, 不同化肥品种在田间的流失顺序为:硝酸铵>碳铵>氯化铵>氮肥+有机肥, 在农业生产过程中, 尤其是作物秧幼苗时期, 应减少碳铵这类分解速度快的肥料施用, 多施尿素等有机肥, 因为有机肥中的腐殖质可以提高土壤的保肥性能, 还可以增强土壤微生物的数量和活力, 利用土壤微生物先将化肥氮同化, 然后再缓慢释放, 提高氮肥的利用率, 减少氮肥流失[5]。
2.2 严格控制肥料用量
应当科学合理施用肥料, 在满足作物生长需求的同时减轻对环境的危害。通过氮肥的控制施用、科学选用肥料品种和施肥时间等方法, 来实现养分的收支平衡和优化肥料施用。例如通过控制氮肥用量来平衡氮、磷、钾的比例, 提倡肥料深施及分次施用。这样不仅能够提高化肥的利用率, 还可以减少氮的径流损失和淋溶损失, 减轻环境压力。
2.3 确保施肥时机适宜
降水强度对氮素淋失率也存在影响, 其小于土壤入渗率时, 表土中的氮素将沉积于深层土壤 (尤其是硝态氮) , 这些氮素在土壤发生侵蚀时, 随水分下渗, 并在土壤剖面滞留、扩散。除了一部分被作物的根系吸收, 还有一部分则到达更深的层次, 作物根系无法到达, 因此进入地下水, 导致地下水源发生污染[6]。应该尽量避免降雨前施肥, 尤其避免暴雨前施肥或施肥后排水。水稻的生育苗期距施基肥的时间间隔短, 田间氮素浓度高, 而且, 苗期水稻的叶面积指数小, 稻田覆盖率低, 作物水土保持力较差, 降雨对地表的作用力较大, 从而导致径流和土壤侵蚀对污染物的携带能力比较强。施肥量与氨氮浓度变化密切相关, 其中施肥水平和追肥方式对氨氮在土壤和土壤溶液中的浓度影响主要在水稻生育期, 但对硝氮含量的影响不大。在吴建富等[7]研究的各个处理中均以苗期输出氮量最大, 分蘖期次之, 2次合计, 单施化肥处理约占外排水中氮素输出量72.2%, 配施有机肥的占64.3%~66.6%。
3 科学合理灌溉
不同灌溉方式下氮的流失也不同。例如, 节水灌溉方式对氨氮的挥发损失影响明显, 节水灌溉条件下硝态氮的浓度明显大于淹灌。节水灌溉方式对氨氮的挥发损失影响明显 (节灌较淹灌高22.9%) , 崔远来等[8]研究了不同水肥条件下水稻田氮素的运移与转化, 研究结果显示:节水灌溉条件下渗漏液中NH4+-N及NO3--N浓度偏高, 但由于此时总渗漏量显著减少, 氮的总淋失损失较淹灌条件少。因此, 采用节水灌溉能有效减少氮素对地下水的污染, 减少氮的流失。对于水田, 选择合理的节水灌溉方式, 不仅可以提高灌溉水和降雨的利用效率, 减少降雨径流量和渗漏量, 而且能够在一定程度上减少随径流、入渗流失的氮、磷, 减轻环境压力。节水灌溉条件下硝态氮的浓度明显大于淹灌。但由于此时总渗漏量显著减少 (渗漏量一般可减少30%~40%, 高的可达60%~70%[9]) , 氮的总淋洗损失较淹灌条件少, 因此采用节水灌溉能有效减少氮素对地下水的污染。另外, 作物在一定生育阶段适当的水分胁迫, 能够提高作物对水、肥、气的吸收能力, 提高作物产量。
参考文献
[1]陈金林, 潘根兴, 张爱国, 等.林带对太湖地区农业非点源污染的控制[J].南京林业大学学报:自然科学版, 2002, 26 (6) :17-20.
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[7]吴建富, 张美良, 刘经荣, 等.不同肥料结构对红壤稻田氮素迁移的影响[J].植物营养与肥料学报, 2001, 7 (4) :368-373.
[8]崔远来, 李远华, 吕国安, 等.不同水肥条件下水稻氮素运移与转化规律研究[J].水科学进展, 2004, 15 (3) :280-285.
减少流失 篇8
在流失的大学生中, 主要有一线工作的普通员工、领班、主管、部门经理等。职级越低, 流失快, 数量多;职级越高的员工, 流失慢, 数量少。造成这种状况的一个重要原因就是, 这些饭店的高层管理者只重视招收新员工可以节约会计成本。而忽略了计算经济学的成本, 特别忽略了计算大学生员工流失的机会成本、显性成本和隐性成本, 淡化了重要的管理工作。
1 正确理解经济学成本和机会成本
成本在经济学和会计学中有不同的解释。会计学中的成本“为了达到特定目的而发生或未发生的价值牺牲, 它可用货币单位加以衡量。”经济学中的成本是指厂商生产经营活动中所使用的各种生产要素的支出总和, 又称为“经济成本”。有些西方经济学家则把“成本”分解为机会成本、显性成本和隐性成本。机会成本是指利用一定的资源获得某种收入时, 必须放弃的另一种收入。
机会成本概念运用的条件表现为三个方面。一是使用的资源本身应有多种用途。二是资源可以自由流动而不受限制。三是资源要能够得到充分利用。饭店招聘大学生新员工需要的资源 (人财物力) , 本身具有多种用途。可以用到招聘活动中, 也可以用到稳定饭店老员工的各种管理中。二是招聘大学生新员工需要的资源可以自由流动而不受限制。能用在员工招聘中, 也可以用员工管理中。三是招聘大学生新员工需要的资源每一年都充分用完了。有不少店在招聘方面的费用还年年超支。而大学生新员工带来的生产率回报却不高。
显性成本是指“厂商在生产要素市场上购买或租用他人所拥有的生产要素的实际支出”;隐性成本是指“厂商本身自己所拥有的且被用于该企业生产过程的那些生产要素的总价格”。旅游饭店大学生员工流失的显性成本可以理解为会计学中的“成本”与能直接计算的有关支出。旅游饭店大学生员工流失的隐性成本可以理解为那些不容易计算的, 但实实在在支出的各种成本。
2 旅游饭店大学生新员工流失的成本分析
有人说员工流失成本是指由于员工 (自愿辞职) 或非自愿终止与企业的劳动关系以及企业在替换该员工过程中所发生的一系列直接和间接的费用。本文认为, 员工流失总成本应该指员工流失过程中发生的所有显性成本与隐性成本的总和。美国学者计算员工流动成本的综合模型:员工流失成本包括终止/离职成本、雇佣成本、职位空缺成本、学习曲线损失和培训成本。因此, 我们借鉴国外的综合模型, 结合我国国情, 从六个方面提出计算饭店员工流动总成本的量化模型如下:
流动成本=离职成本+岗位空缺成本+替换/招聘成本+培训成本+损失的生产率成本–节省的成本
2.1 员工的离职成本分析
刘东毕业于重庆市某大学, 在一家四星级饭店餐饮部找到了西餐厅领班的工作。平均月薪为1800元。因感到在这家饭店工作没有发展前途, 在第12个月底辞职。根据员工的流动成本为离职员工全年工资收入的25%左右, 加上公司为离职员工支付的福利, 福利占离职员工全年工资收入的30%左右。我们可以算出刘东给这家饭店造成的离职成本如下:
刘东的离职成本=年薪×25%=1800元×12×25%=21600元
如果刘东不离职, 他能继续创造更高的生产率。饭店也不必重复培训新员工。
2.2 岗位空缺成本分析
岗位空缺成本大致包括:员工填补空缺、需要额外加班、需要额外临时工、需要外包工作、主管们协调完成空缺岗位工作等成本等。
根据美国管理学会 (AMA) 的报告, 替换一名员工的成本至少相当于其全年工资收入的30%, 对技能紧缺的岗位, 替换一名员工的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍。由于张岚是一家五星级饭店中餐厅的主厨, 厨艺水平较高, 月工资金5000元。张岚辞职后, 与他交往好的十个大学生员工也跟着走了。让饭店一时难以找到合适的人来替换。因此, 我们保守地算出张岚的岗位空缺成本是:
张岚的替换/招聘成本=年薪×1.5=5000元×12=90000元
2.3 替换/招聘成本分析
旅游饭店对大学生新员工的替换/招聘成本主要有以下方面:
内部招聘专员就招聘甑选录用等工作的准备成本, 主要包括确定招聘策略、招聘渠道、修订岗位描述、准备招聘广告和初选、考试和测试;广告、网上招聘成本;内部员工推荐奖励成本;接收和预览简历成本;笔试和测试成本;面试成本;招聘员和用人部门主管或候选人的面试差旅成本;候选人健康检查成本;录用通知准备、发送和签回成本;异地工作成本;录用报到前的准备工作成本;办理录用手续的成本;新员工在试用期内工作动态的跟踪和反馈成本。
张岚离职的替换成本小计:约4500元。
如果张岚不离职, 不会出现岗位空缺成本、替换/招聘成本、培训成本, 就能节约上述成本。
2.4 培训成本分析
酒店对大学生新员工的培训成本主要有以下方面:
大学生员工岗前培训的成本:打印名单、通知, 拟定日程、预订教室、设备、办公用品;授课培训师消耗的时间精力等成本:专门或一对一的培训成本;设备或系统操作证培训成本;培训资料成本;培训室、设备、办公用品、水电使用成本;培训学员的工资和福利成本;本地培训员的餐饮成本等等。
培训成本小计:约500元/人
2.5 大学生员工流失过程中损失的生产率成本分析
劳动生产率是指劳动者在一定时期内创造的劳动成果与其相适应的劳动消耗量的比值。单位时间内生产的产品数量越多, 劳动生产率就越高;生产单位产品所需要的劳动时间越少, 劳动生产率就越高。
从劳动生产率的角度看, 某五星级饭店招聘到了50名大学刚毕业的新员工。人力资源部要组织他们进行两周的岗前培训后, 才分配到各工作部门。在0~1个月中, 饭店要支出高昂的培训成本, 新员工的生产率为零。在2~4个月内, 饭店各用人部门要指定专人, 继续对到岗的大学生新员工进行工作技能、人际关系处理等方面的培训, 继续支出高昂的成本。大学生新员工们在师傅的指导下, 一边学习, 一边工作, 生产率为50%左右。5~6个月后, 饭店对大学生新员工的培训成本减少, 新员工的劳动生产率有所提高, 达到80%~100%。7~10个月劳动生产率可以达到100%。在此期间, 许多大学生新员工已经基本了解了饭店内部管理不善、缺少留人的激励机制, 饭店对员工的吸引力不断减弱等现状, 于是, 就产生了不满情绪。由于不满情绪没有及时得到正确的缓解, 这50名大学生就产生了离职的想法, 并很快扩散开去。这50名大学生又将选择离职。于是, 在第11~12个月内, 大学生员工们的劳动生产率下降30%左右。
如果饭店能留住这50名大学生员工, 既节省了招聘的费用和时间, 又能让员工的生产率保持在较高的水平, 还能使饭店整体创造的价值最大化。
2.6 节省成本分析
大学生员工流失后, 饭店节省的成本主要有以下内容:
大学生员工离开当月, 许多饭店会采取扣工资, 或者不再支付其工资的方式, 可节约300~800元。
岗位空缺后找人顶班, 可以节约800元左右。节省相应的福利支出约300元。
新员工上岗后, 工作热情较高, 可维持六个月以内, 能提高生产率80%左右。有极少数新员工的工作绩效会比离职员工好, 上岗后六个月以内, 可能创造100%的生产率。经过对比, 节省的费用小于支出的成本。
3 正确处理大学生员工流失成本问题的对策
我国许多旅游饭店急需大学生员工来提升饭店的核心竞争力。但是, 愿意在饭店工作的大学生却不多。这种浪费现象正吞噬着饭店的利润, 削弱着一个饭店的竞争力。因此, 饭店管理者要在用人、留人等方面下功夫, 可以采取以下对策:
3.1 用人性化的管理, 控制好离职成本
旅游饭店控制离职成本的最好方法是实行人性化管理, 加强沟通, 换位思考。如果饭店管理者能把与离职员工谈话的时间, 转变为与表现优秀的员交往, 转变为与表现一般状态的员工多谈话, 多沟通交流, 就会让这些员工感受到饭店的关心、温暖;他们就会安心工作, 做出更多的成绩;他们也就会看到自己在饭店的发展前景, 并坚信, 只要在饭店努力工作, 就一定能实现自己的价值。
3.2 谨慎计算岗位空缺成本、替换/招聘成本、培训成本
旅游饭店管理者对成本的计算应该全面, 保持谨慎的态度。如果能节约岗位空缺、替换/招聘、培训的资金, 把它们用来对优秀的老员工进行再提高培训, 或外出培训, 即能体现饭店对员工的关心爱护, 又能让受训员工感到自己在饭店受重视的程度, 又能看到自己在饭店工作的良好发展前景。
3.3 加强饭店企业文化建设, 提高生产率
旅游饭店各级管理者要争取把稀缺的资源用在加强饭店企业文化建设方面。制定各种有利于提高劳动生产率的制度和政策。让表现优秀的大学生新员工能及时得到激励。激励政策要有具体的人员去实施。只要我们对所应该做的工作进行事前的机会成本进行比较, 把有限的经费、有限的工作时间投入到收益最高的工作中去, 稳步地做好各方面相应的工作, 就能够减少员工的流失。
3.4 加强化解内部矛盾机制的建设和投入
如果旅游饭店能把招聘员工后流失掉的成本费用, 投入一部分到缓解员工对现有工作的不满、强化特定事件上的预防与辅导上、加强纵向和横向的沟通工作。上级与下级沟通, 员工与管理者沟通。用时发现不满情绪, 缓解干群矛盾。建立多元化的不满宣泄机制、提高一点员工的离职成本、弱化市场的吸引力等, 在这几方面加强投入, 就能降低饭店员工的流失率, 就能够减轻人力资源部和相关人员的工作量。
3.5 加强下情上达、上情下达疏导制度的建设和投入
最简便的做法就是构建员工意见反馈制度, 保障员工不满情绪宣泄的途径。拨出经费, 奖励主动向饭店高层管理者提合理化建议的员工。建立多功能的工作调动机制, 为企业员工提供更多、更合理的工作轮换机会。适当地更换上司, 可以减少核心员工与企业的隔阂, 提高员工满意度。只要饭店管理者能用更多的时间去考虑降低员工流失的方法, 就能产生全面稳定大学生员工的效果。
参考文献
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减少流失 篇9
心理契约履行和心理契约违背对新员工的影响
虽然企业与员工通过签订劳动协议明确了双方的权利和义务, 但是每个员工心理存在的一系列期望, 如职业的安全、自我价值实现、工作环境等期望, 这些不可能在劳动协议中明确规定, 但这些内心的期望却是影响员工工作行为或是否继续履行劳动协议的重要因素。我们把没有明文规定的主观形成的雇员与组织之间彼此所抱有的一系列期望称为心理契约, 它与劳动协议不同之处在于, 它不是明文规定, 而是通过员工与组织间相互感知、理解而形成的, 依靠双方去揣测、推断对方的心理, 具有主观性、模糊性、动态性。
如果员工感到自己的期望得到满足, 会认为心理契约已履行, 他们的工作满意度、参与度都会得到提高, 进而会提高对组织的承诺, 促进他们更好地履行其义务。如果员工的期望未得到满足, 则会认为违背了心理契约, 他们会重新考虑与组织之间的交换关系, 并通过行为表现出来, 如表现出对工作的消极态度、降低对工作的投入程度、对组织彻底失望, 出现离职甚至产生对组织有害的行为, 因此管理者不能忽视对员工心理契约的管理。
调查发现, 由于大部分心理契约的履行或违背的主要原因是雇佣双方未建立一致的心理契约, 或对契约的内容没有一致的认同或理解, 或忽视心理契约会随着时间和环境不断改变而改变, 所以应首先在员工的心理契约形成阶段帮助他们与组织之间建立起内容一致的心理契约, 并努力达成一致的理解, 在工作过程中关注他们对组织期望的实现, 并不断改善双方的心理契约, 达到动态协调。
了解新员工的心理契约变化过程
员工的心理契约经历了心理契约的形成、再定义和清晰确定三个过程。
心理契约的形成是组织与员工在雇佣前的谈判阶段。在这个阶段员工较关注职业的安全、薪水多少、企业未来的前景等方面问题, 心理契约的形成主要受企业的招聘广告、面试人员的介绍、企业的资料等影响。心理契约的再定义是在员工初进企业阶段, 一般是指由受聘到未独立开展工作前的一段时间。这个阶段员工较关注如企业接纳程度、岗位的责任及压力、薪酬的公平性、领导的方式等方面。他们带着自有的工作动机和价值观以及工作偏好, 来收集、理解相关的信息并再定义心理契约, 但由于心理契约具有主观性, 且倾向于有利于自己的因素去理解, 因此如果没有正确的引导, 更多人是处于理想和现实之间存在差距的失落中。心理契约的清晰和确定则是在正式开展工作阶段。当独立开展工作后, 员工会更留意良好的工作氛围、较好的职业前景、有一定的自主权等方面的问题, 并通过对周围同事的了解、领导的行为、对组织更深一步认识及自己亲身经历来明确心理契约。因此企业应根据员工进入企业是一个心理契约的形成、再定义、清晰化的过程进行动态协调, 从而帮助组织与员工建立内容一致、理解一致的心理契约, 并动态巩固。
心理契约的动态协调
1.重视招聘前工作分析。它有助于招聘者和应聘者了解职位的需求, 在录用时, 使知识、技能和性格等方面更好地与岗位相匹配, 进而减少进入前的期望与实际情形的差异。在招聘过程中, 谨慎对待招聘时所要建立的心理契约内容。首先, 招聘过程必须要有招聘岗位的主管或督导者参与, 他们了解招聘岗位的工作要求, 有利于筛选与企业及工作岗位相匹配的员工;其次, 在招聘过程中应为应聘者提供真实的信息, 有助于形成内容一致的心理契约。但在实际招聘工作中, 招聘单位往往夸大企业的优势, 回避企业存在的问题, 或给予员工过高的承诺, 员工就此可能形成“有很大的发展空间”的心理契约, 会导致新员工形成不切实际的期望, 使他们一进入企业就会产生很大的心理落差。
2.对新员工进行岗前培训。新员工常带着自有的心理契约进入企业, 并收集企业的相关信息进行验证, 不断调整自有的心理契约, 由此产生积极或消极的心态变化, 因此对员工开展岗前培训必不可少, 如帮助他们接受企业的规范、价值观、行为模式以及企业文化, 这会有助于他们建立正确的工作态度和工作关系。英国学者曾考察入伍新兵组织社会化过程, 发现“新来者”的心理契约在前八周更易被社会化。所以岗前培训的主要内容是组织文化、管理制度的学习, 让员工尽快适应组织环境, 防止他们由于不了解相关规定, 在后续的工作中出现错误, 挫伤信心。
3.做好新员工的岗上培养工作。刚进入企业的新员工面对完全陌生的环境, 需要“呵护”式的沟通和指导。应给新员工安排一位经验丰富且愿提供辅导的导师或主管。导师应做好这样几件事:一要起好带头作用, 引导新员工。二要对新员工进行知识和技能的传授, 防止他们由于难以胜任工作而产生过大的心理压力, 产生离职想法。三要关心新员工并与他们及时沟通, 了解他们的思想状况及心理变化, 定期听取他们对工作、合作等方面的意见, 并随时对他们所需信息作出反馈。在实践中, 一些客观原因很容易破坏员工的心理契约, 他们常会将心理契约的违背归因于企业未能实现当初的承诺。如果企业管理人员给予新员工以关心, 他们就会将此归因于客观而非企业。四要共同建立绩效契约, 在制定绩效考核标准时, 让员工参与制定计划, 并签订绩效契约。
4.做好绩效记录工作并进行职业生涯规划。由于新员工被组织接纳并明确职责后, 随着技能的提高, 他们会转向关注个人的职业发展机会, 所以在这一阶段管理者应按绩效契约的内容和标准记录各项工作的完成状况, 及时与员工进行沟通, 并帮助他们根据绩效记录情况, 结合个人的能力、兴趣、特长等作好职业生涯规划。一般企业较注重根据能力通过职务晋升来进行职业生涯规划, 因企业职务有限, 所以不应忽视根据员工的兴趣、爱好提供一份他们认为有意义和挑战性的工作, 并授予他们一定的自主权, 来实现丰富职业生涯规划的内容。通过把新员工潜在职业发展信息具体化, 使他们明确努力的方向, 有助于提高效率和留住新员工。
减少流失 篇10
截至10月23日, 中国石化华北石油局大牛地气田通过试气流程改造回收的天然气累计达到266×104m3, 收益390多万元, 计划今年底实现回收1000×104m3的目标。气田指挥部与第一采气厂等单位联合技术攻关, 通过对试气流程改造, 改变放空管线的走向, 让放空烧掉的天然气直接进入集气站。今年8月份, 该流程投入试验成功后, 目前已有7口井完成了试气回收, 最高的一口气井回收了61×104m3, 获得了可观的经济效益。