采油四厂员工绩效考核管理办法

采油四厂员工绩效考核管理办法（共12篇）

采油四厂员工绩效考核管理办法 篇1

采 油 四 厂

员工绩效考核管理办法 第一章 总 则

第一条 为强化我厂员工绩效考核工作的精细化管理,提高人力 资源管理与开发水平,更加客观、准确评价员工绩效,完善重业绩、重贡献的分配机制,激励和调动员工工作积极性,确保油气上产、降 本增效经营目标的顺利实现,结合厂情制定本办法。

第二条 厂正式员工及由中原劳务技术服务有限公司派遣的劳务 合同工(以下统称员工 均纳入该绩效考核范围。

第二章 组织领导及原则

第三条 厂设立员工绩效考核领导小组,组长为主管厂领导、副 组长为总会计师。成员由经营管理科、财务资产科、人力资源科、油 藏经营办公室、生产调度室、技术管理科、注水科、群众工作办公室 的科室长组成。

绩效考核领导小组下设办公室,办公室设在人力资源科,负责绩 效考核日常工作。人力资源科科长任办公室主任。

第四条 各单位设立员工绩效考核领导小组,负责本单位绩效考 1 核方案的制(修订、考核的组织实施、考核结果的反馈及兑现、绩 效考核工作的改进、考核质量的评估等。

第五条 各单位员工绩效考核管理办法、考核标准、兑现分配方 案须经本单位职工代表大会审议并通过, 报厂绩效考核领导小组审核、备案后实施。

第六条 员工绩效考核须坚持以下原则:

一、重实绩、重贡献的原则。坚持以员工的生产经营业绩指标及 相关管理指标的客观事实为基本依据;

二、遵章守纪的原则。坚持按员工绩效考核方案规定的内容、程 序和方法进行操作;

三、公平、公正、公开的原则。坚持以全面、客观、规范为核心 的考核理念;

四、定期考核,分级管理,逐级实施,强化沟通的原则。

在员工绩效考核的全过程, 须坚持以人为本, 做好绩效考核反馈、沟通工作,不断提高绩效考核成效,切实体现绩效考核的根本目的。

第三章 员工绩效考核指标及指标考核

第七条 员工绩效考核分为油气生产、生产辅助、科研、机关后 勤四个系统。即:

一、油气生产系统。包括:油藏经营管理区(员工绩效考核指标 详见附件。2

二、生产辅助系统。包括:井下作业大队、油气集输大队、注气 站、测试队、维修大队、供电大队、准备大队、特车大队(员工绩效考 核指标详见附件。

三、科研系统。包括:地质研究所、工艺研究所(员工绩效考核指 标详见附件。

四、机关后勤系统。包括:厂机关、工程技术监督站、培训考核 站、对外关系办公室、物资供应站、治保大队、生产服务大队(员工绩 效考核指标详见附件。

第八条 员工绩效考核指标要以岗位说明书为依据确定,各单位 要选取能反映岗位工作目标、岗位职责完成情况,且与单位生产、经 营、管理密切相关的,能体现个人努力程度和绩效水平的指标。考核 指标由单位绩效考核小组确定,要求指标内容

明确、具体,对于油气 生产单位要将油气产量、操作成本指标层层分解,直至个人,作为绩 效考核指标的重要内容。

第九条 管理人员的绩效考核指标要根据所在单位(部门 生 产、经营和管理需要,结合工作目标,分解到各个考核期。第十条 地质研究所、工艺研究所的专业技术人员,要建立以科 研项目评价为主体的考核体系,考核科研项目进度、科研成果的先进 性和效益性。基层单位技术主办、技术助理,主要考核岗位职责履行 情况、工作目标完成情况、技术措施有效率和本单位生产技术进步情 况等。按照 《采油四厂专业技术人员考核管理办法》 , 把对专业技术人 员的绩效考核与目标责任完成情况结合起来。第十一条 对操作服务人员主要考核岗位职责履行情况、劳动定 额完成情况、工作质量、劳动技能、技术培训、安全生产和出勤情况 等内容。

第十二条 员工绩效考核标准应因岗而宜,尽可能量化,体现一 定的先进性,同一岗位考核内容和标准要一致。不同岗位的考核标准 要各有侧重,随生产经营、岗位职责等因素的变动适时进行调整。考核时主要根据员工个人职责履行情况和工作完成程度对照考核 标准进行考核。

第十三条 厂对大队及直属单位的考核由厂根据经营责任目 标绩效考核办法的规定组织实施。

第十四条 大队内及厂直属单位内的绩效考核由各单位依照本 单位绩效考核管理规定自行组织考核。

第四章 员工绩效考核兑现资金来源与考核兑现 第十五条 员工绩效考核兑现的资金来源 资金来源一般由四部分组成:

一、月度奖、季度奖、各类综合奖(不含定向兑现奖、单项奖;

二、按上级文件规定由员工岗位工资中提取的岗位浮动工资;

三、单位对员工进行的合法性、制度性的罚没款等工资性收入。

四、单位其它工资性的合法收支。以上岗位工资兑现金额来源用下式表示: 4 员工绩效考核兑现奖额 =各类奖金额 +厂按规定核拨的岗位工资浮动额 +合法性罚没款 ±其他合法收支

第十六条 厂绩效考核兑现实行厂→大队(区、所、室 →小队(管 理站 →班(站 →个人的五级分配模式。

第十七条 绩效考核实行分级管理、逐级考核, 主要由被考核者 的直接上级根据被考核者的工作完成情况确定绩效考核结果。大队(区、所、室 及厂直属单位对单位内小队(站、室 的考核兑现、小队(管 理站 对班组的考核兑现、班组(站 对个人的考核兑现,分别由大队、厂直属单位或小队(管理站、班组按照本单位绩效考核管理办法的规 定组织实施。

1、管理人员采取目标管理法。提倡每日工作记实制度,每个管 理人员都要将一天的工作内容按时间依次记录下来,以督促工作,提 高效率,为绩效考核作参考。

2、地质研究所、工艺研究所的专业技术人员,主要以科研项目 的考核评价确定项目负责人的工作绩效,对参与科研项目的其他人员 以项目负责人考核为主。项目周期在半年以上的,在项目完成后进行 全面考核的同时要进行分月(季考核;项目周期不足半年的,以项 目周期为一个考核期。

对基层单位的技术主办、技术助理, 参照 《采油四厂专业技术人 员考核管理办法》实行目标管理考核法,实行按月考核。

3、对操作服务人员根据岗位职责进行逐月考核。考核方法要简便 易行,因岗而宜,根据岗位特点采取不同方法。(1定额工时法。结合各单位生产实际，将岗位劳动过程分解成若 干个相互独立的工序，对每个独立的工序制定出先进合理的定额工时 标准，用岗位人员的定额工时完成率来评价其劳动成果。(2工作标准法。根据岗位职责制定具体、详细的工作标准，将职 工的工作业绩与工作标准相比较，考核职工的绩效水平。(3薪点考评法。将生产经营活动过程的诸管理点根据工作量大小 折合为不同薪点进行考核。(4因素评分法。根据岗位职责要求和影响工作的因素，设定评价 指标，明确评价标准，按重要程度设定权重系数进行考核。(5实物量评价法。根据员工实际完成的有效工作量（如：修制设 备台数、车辆行程公里数、销售额、加工零配件数等），通过与定额标 准相比进行评价。(6关键事件法。在考核员工绩效时，对有些岗位也可通过着重考 核重点工序或重点工作内容，或者利用员工最有利和最不利的工作行 为来考核绩效。(7其它方法。各单位可以根据本单位工作实际，开展多种形式的 评价考核方法。

4、考核 在定期考核员工工作绩效和劳动成果的同时，在次年第一季度前，按管理权限对员工进行考核，以促进员工素质的全面提高。 考核由定期绩效考核结果与职工素质评价两部分组成，考核结果 要填写规范的考核资料（届时由人力资源科发放表格并组织考核工 6 作），及时装入本人档案。第五章 有关规定 第十八条 厂及基层单位绩效考核管理办法、绩效考核实施细则、兑现办法等均不得违反《劳动法》《劳动合同法》《劳动合同法实施、、条例》的条款，如有违反，须按法律条例的规定执行。第十九条 厂对各单位员工绩效考核工作一季进行一次检查，分 别对先进的和后进的单位予以奖罚。各单位也要定期或不定期地在本单位各队(站、班组内进行检查 评比，开展奖优促劣工作。第二十条 在可分别计发的情形下，绩效工资中原

属岗位工资的 部分按工资管理规定计发，属效益工资的部分按奖金管理办法计发。第二十一条 员工绩效考核要注意做好四个结合，即：

一、绩效考核与争先创优相结合。考核结果为优秀的员工才有资 格推荐参加厂月度优秀员工的评选。

二、绩效考核与专业技术人员岗位竞聘、优秀人才及高技能工人 选聘相结合。考核结果要用于专业技术人员岗位竞聘，优秀人才及高 技能工人的选拔，同时，要坚持注重实际、注重应用，重视一贯表现 的原则。

三、绩效考核与员工培训相结合。通过考核，掌握员工队伍技术 素质状况，有针对性地开展技能培训，不断提高员工队伍的整体素质。7

四、绩效考核与提高企业经营管理水平和经济效益、社会效益相 结合。通过绩效考核不断优化企业经营管理和员工队伍总体素质，不 断提高企业经济效益和社会效益。第二十二条 以考核为契机建立双向沟通机制。绩效考核在办法 的制定、考核项目和标准的确定、考核结果的反馈等环节，要及时与 被考核者进行沟通，通过双向沟通，形成共识，找出差距，明确改进 措施，不断提高员工素质。第六章 附 则 第二十三条 本办法如与上级规定相抵触，按上级规定执行。第二十四条 本办法解释权归厂绩效考核领导小组，具体工作由 人力资源科负责。第二十五条 本办法自下发之日起生效。附： 8

采油四厂员工绩效考核管理办法 篇2

一、目前采油厂员工绩效考核实施中存在的问题

由于采油厂存在着产量成本关联复杂、指标测算难度大、责任和能力难以统一的客观实际, 特殊的行业性质和工作环境决定了推行绩效考核的难度, 目前绝大多数采油厂还没有真正建立规范的绩效考核体系, 绩效考核中主要存在以下几个方面的问题:

1. 管理人员绩效考核有待进一步深化。

一个企业成功与否, 很大程度上取决于是否具有一支懂技术、善经营、高素质的管理者群体, 他们对企业的兴衰起着重要作用。随着采油厂改革的不断深化, 多年形成的平均主义分配制度正在被打破, 经营者的激励受到各方面的重视, 长期以来中高层管理人员与普通职工2~3倍的收入差距已经有所突破, 多种激励方式的探索正在进行。但管理人员激励问题远没有解决, 主要表现为激励强度不足、激励方式单一、收入分配不规范。

2. 专业技术人员绩效考核手段相对匮乏。

采油厂的行业特点, 决定了专业技术人员的劳动成果很难用产品的效益和数量来衡量, 其工作的质量受到原油资源的制约。由于缺乏科学量化的依据, 人们在专业技术人员绩效考核的方法、指标等方面很难达成共识。目前对专业技术人员的能力评价标准, 仍较多地采用行政标准而不是市场标准, 致使专业技术人员的能力差异不能真实地转化为收入差异, 专业技术人员的收入不能真正体现劳动强度、责任、知识含量及个人贡献大小对等的原则, 一流的人才、一流的贡献不能得到与之匹配的待遇, 骨干人员创造的价值与其得到的报酬远远不成正比, 并由此造成了人才的流失。

3. 操作服务人员绩效考核需进一步完善。

一是不同岗位的绩效考核工作进展有差异。部分主体操作工种, 如采油工、集输工等岗位的绩效考核相对较为成熟;而对工作性质相同、工作环境及工作强度差异较大的辅助操作岗位 (例如汽车驾驶员、电焊工等) 绩效考核还很滞后。二是不同采油厂绩效考核工作进展不平衡。除少数采油厂外, 大多数企业绩效考核体系还不健全, 考核结果与收入挂钩比例较小, 收入的杠杆激励作用没有得到应有的发挥。

二、采油厂员工绩效考核体系的构建

采油厂员工绩效考核体系的构建, 首先要分析不同岗位员工的工作内容;其次要区分哪些工作内容是关键绩效因素, 哪些是辅助因素;最后要依据各个工作内容的重要性的程度赋予不同的权重, 构成完整的绩效评估体系。

三、采油厂实施员工绩效考核的保障措施

员工绩效考核体系是采油厂构建层层利益挂钩机制、营造以绩效评价结果为依据的竞争机制和激励机制的基础。严格执行考核政策, 还需要相应的保障措施作支撑。

1. 组织保障。

美国著名管理学家彼得·德鲁克在经理人的职能中明确指出, 监督、评价和指导下属是经理人的最重要职责之一。绩效考核是企业全体员工的事情, 上自企业领导, 下至基层员工, 是企业经营管理的大事。如果没有一个强有力的组织保障体系, 绩效考核只能浮在上面, 难以有效落实。各级领导必须高度重视此项工作, 给绩效考核部门提供强有力的支持。

2. 观念保障。

思想是行动的前提, 观念是实践的先导。衡量一个企业绩效考核制度优劣的标准, 不是看企业采取何种考核方式, 而是看能否充分发挥考核的激励作用, 调动各类人员的积极性, 尤其是企业中最骨干最核心人员的积极性。绩效考核的有效实施, 必须强调全员的绩效意识, 改变管理者的观念。

3. 制度保障。

推行绩效考核前必须进行相应的劳动人事制度改革, 使岗位、人员及工作环境达到绩效管理的条件, 这是保障绩效管理有效性的前提。企业应开展定编、定岗、定员、定责、定岗位规范的五定工作, 并在此基础上开展竞聘上岗。只有通过上述措施, 达到人岗匹配的状态, 才可能为推行员工绩效考核奠定良好基础。

4. 文化保障。

企业文化实质上是企业价值观的体现, 是企业经营管理的灵魂, 它是一种无形的管理方式。企业文化对绩效考核体系的实施运行起着一种无形的指导、影响作用。反过来, 企业文化最终要通过企业的种种管理措施, 包括绩效考核体系、分配体系来发挥其功能, 因此企业文化与绩效考核之间是一种相辅相成的关系。

四、实施员工绩效考核应注意的几个问题

很多采油厂绩效考核之所以流于形式, 甚至成为负担, 主要是因为在绩效考核前期开展过程中的概念不清、目的不明、考核内容和方法选择不当以及后期的执行力和监督力不足所造成的。实施员工绩效考核应该注意处理好以下几个问题:

1. 注意绩效考核内容的实用性。

在选择绩效考核内容时应注意把握以下几点:一是考核内容要与企业文化和管理理念相一致。二是考核内容要有侧重。考评内容应该选择岗位工作的主要内容进行考核, 主要内容应涵盖员工80%以上的工作精力和时间。对难于考核的内容要谨慎处理, 认真分析其可操作性和在岗位整体工作中的作用。三是不选取与工作无关的内容。绩效考核是对员工的工作考核, 对不影响工作的其它任何事情最好都不要进行考核。

2. 注意考核方法的灵活性。

一些企业在进行绩效考核时, 盲目运用所谓新兴的绩效考核方法, 结果导致考核失灵。“平衡记分卡”、360度考核法等绩效考核方法固然有其先进性, 但对于不同企业来说并不一定具有适用性。没有最好的绩效评价工具, 只有最适合企业的考评方法。

3. 注意考核标准的合理性。

绩效考核标准是对员工绩效的数量和质量进行检查的准则。企业在进行绩效评估时, 要充分考虑标准的合理性, 这种合理性主要体现在五个方面:一是考核标准要全面;二是标准之间要协调;三是关键标准要联贯;四是标准应尽可能量化, 不能量化的要细化;五是要根据团体工作目标而非个人来制定考核标准, 同时针对不同层次员工和不同年龄员工的特点制定考核标准, 使标准具有针对性。

4. 注意考核过程的完整性。

完整的绩效考核过程包括事前沟通、制订考核标准、实施考核、考核结果的分析和评定、考核结果的反馈和控制等五个阶段。在实际操作中, 经常会忽视最前面和最后面的两个重要过程。不管人力资源部门把绩效考核系统和政策设计得如何完美, 如果事前没有和部门主管和基层领导进行有效的沟通, 就得不到很好的理解和认同。绩效考核的结果是必须让员工知道的, 这就是绩效考核的反馈。

5. 注意配套奖惩机制的建立。

绩效考核的最终目的是让员工提高工作绩效。没有一套完善的奖惩措施和淘汰机制, 是无法达到考核的预期目的的, 绩效考核体系也就失去了其原有的意义。因此, 一个企业不但要建立完整的绩效考核体系, 还应该配套建立有效的奖惩机制和淘汰机制。

绩效管理中的员工绩效考核 篇3

随着我国社会主义市场经济体制的发展，使得我国企事业单位所面临的市场环境也在不断变化，这就对企事业单位的管理工作提出了新要求。绩效考核作为人员管理的一种重要方式，具有很强的激励约束作用，企事业单位要科学合理制定绩效管理制度，发挥人员绩效考核的作用。

一、员工绩效考核中存在的问题

员工绩效考核是目前企业进行人员管理的最有效方法，不仅能提高员工工作积极性，还能在单位内形成一种竞争机制，提高工作效率。但是目前，很多单位员工绩效考核的管理工作中存在很多问题，导致单位内部绩效管理工作质量低，工作效率无法提高。

1.考核目标不够明确

单位绩效管理中的员工绩效考核目的不明确，主要表现在：有的单位希望通过绩效管理解决薪酬分配的问题；有的希望解决管理混乱问题；有的希望增加员工管理力度，不断完善人力资源管理制度，提高内部人员管理质量，从而使单位内部员工得到合理分配。但是，由于单位对绩效管理考虑不全面，导致员工绩效考核中的考核目标不够明确，很多时候容易出现考核重点不明确，甚至设定了很多与考核内容、项目等无关的目标，使得绩效考核缺乏科学性和可行性。

2.考核内容不够科学

考核内容不够科学主要是因为很多单位在制定考核内容时，没有根据员工岗位分析情况制定考核内容，没有重视工作分析对制定考核内容的重要影响。

二、提高绩效管理中员工绩效考核效率的策略

针对目前绩效管理中员工绩效考核工作中存在的问题，单位要提高员工绩效考核质量就必须要采取有效的应对策略，提高绩效考核的质量，不断完善内部绩效管理制度，进而推动单位健康发展。

1.明确考核目标

明确考核目标具有重要的作用，它能帮助单位了解员工基本情况，为单位内部文化建设提供有效的信息依据，让单位从员工实际情况出发，有效地帮助员工积极向上发展。单位在制定考核目标时，要坚持以“员工为中心”的工作方针，要明确员工绩效考核的最终目标是促进员工向更好的方向发展。因此，单位要制定清楚、客观、有效地绩效目标。如：员工工作中的实际情况、从什么方面考核员工等。单位在制定考核目标时，要根据工作说明书的具体内容来制定员工考核目标，这种方式制定出来的考核目标具有科学合理性和可行性，能更好地调动员工积极参与性，从而提高绩效管理中员工绩效考核的效率，充分发挥员工绩效考核的作用。

2.科学合理制定考核内容

考核内容是员工绩效考核的主体，单位要设定科学、完善的考核内容并且要与实际情况相结合。在制定考核内容时，单位要对员工日常工作进行科学的分析，这是确保考核内容科学合理的前提。工作分析，是单位进行人力资源管理的重要内容。同时，它也是目标绩效与员工实际绩效进行比较的依据。单位在制定考核内容时，要对内部员工工作有一定的了解，并根据员工实际工作表现制定考核内容。如：员工专业知识、技能、实践能力、工作量以及工作态度等方面的实际情况。此外，员工绩效考核的标准设计要科学合理，要详细描述各岗位的工作职责，让员工更加清楚明确自身责任以及工作目标，从而为考核指标的设定打下良好的基础。考核的标准设计要尽量达到科学合理，避免盲目的追求全面而没有重点，最终失去员工绩效考核的意义。

3.有效使用绩效考核结果

绩效考核结果是单位进行人力资源管理的核心职能，是人力资源管理的一个重要手段和依据，其最终得出的结果对单位管理者的决策有着重要的影响。因此，单位要有效利用绩效考核的结果。只有将考核结果运用到单位的管理决策中，才能真正发挥其作用，调动员工工作积极性，实现员工薪酬合理分配，提升员工的综合素质，从而达到绩效管理的预期效果。绩效考核的结果反馈是一种一比较普遍的现象。单位要重视考核结果，通过考核结果反馈的信息，采取具有针对性的绩效考核管理策略，以解决员工绩效考核中存在的问题，进而不断完善绩效管理，提高管理工作的质量和效率。

三、结束语

综上所述，绩效管理中的员工绩效考核对单位发展有着重要的推动和积极作用，但是这种管理制度也具有很多副作用，单位要合理利用绩效管理制度，充分发展绩效管理的积极作用。单位要针对目前绩效管理中人员绩效考核工作中存在的问题，要采取正确的管理方式和方法，不断完善员工绩效考核管理制度，以提高绩效管理的质量和效率，进而推动单位健康长久发展。

（作者单位：长春水务集团）

员工绩效考核管理办法 篇4

概念解说：

公司制定绩效考核管理，旨在完成公司制定的战略目标得以实现。为达成组织目标必须对各级部门和员工进行人力资源绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程。本管理办法的设计理念，不仅仅停留在持续提升组织和个人的绩效考评初级范畴，更重要的是围绕公司CIS企业行为识别系统中的BI（行为识别）品牌战略与塑造企业文化核心竞争力的角度而设计。另外公司出台了员工薪酬管理制度，有了薪酬管理而没有绩效考评体系的跟踪，那么再好的薪酬制度也变成了每月的“工资”。鉴于此，以绩效考核的结果创造谁是“英雄”的舞台。企业制度的设计其本身就是一种文化的展示，企业绩效考核的设计更是本着人性化的原则。故而，特制定本办法如下：

第一条 绩效考核依据

1、部门考核依据，以公司制定的[管理人员部门工作周报表]和公司制定与其相关的制度为准。表格详见附表

一、（编号：HRM---XZ--015）

2、个人考核依据，以公司制定的工作岗位说明书中设置工作承担职责与[万通个人工作周报表]为准。表格详见附表

二、（编号：HRM---XZ---014）

3、以试用期考核为基准，表格详见附件

三、（编号：HRM---XZ---009）

4、以员工考核查看通知单考核，附件四（编号：HRM---XZ---010）

5、以月份正式员工考核表为基准，附件五（编号：HRM---XZ---011）

6、以临时任务通知单位绩效考核基准，附件六（编号：HRM—xz--013）

7、公司有关人力资源绩效考核各种管理制度为辅助考核基准。

第二条绩效考核时间

1、绩效考核分为临时考核、月度考核、季度考核、考核及临时或定期述职报告等。

第三条绩效考核适用范围

公司除董事长，以下一切职务。本方案适用于销售部、技术部、生产部、行政部、财务部等各部门人员。

第四条绩效原则

1、综合绩效原则

根据部门不同，岗位不同，职责不同，绩效考评时间不同而进行的综合绩效考核原则。

2、即时激励原则

考核的目的不仅仅是体现谁干好干坏、干多干少，更重要的是通过综合考评为人力资源管理提供员工的晋级、降职、奖励、批评依据与鞭策的作用。故而，即时奖励的原则就是完善综合绩效考评的弱项与欠缺。实施即时激励原则就是员工当时表现好，当时就表扬或奖励的原则。（可每月固定拨出专门临时激励金款项500元，由行政总监掌控）

3、二次分配原则

所谓二次分配原则是弥补综合绩效原则与即时激励原则的不足，在上述二个原则不能体现绩效考核内容或漏项时，各部门可参考公司绩效管理办法及相关规定提供二次绩效奖励方案，呈交人力资源部门审核后报请主管领导审议或核准。见附件十六 编号：HRM---XZ—016

第五条绩效奖励标准

参考公司现有或有待制定完善的相关制度执行。

第六条绩效评价方法

1、参考公司现有或有待制定完善的相关制度执行考核办法。

第七条绩效考核方式及公告栏

1、部门工作周报表考核方法：

本考核办法主要针对公司目前各个管理部门的主管设计，由人力资源部长每周六发放该表给考核人，然后下周六收取。

部门工作周报表的发送人员有：技术部司章友、钱怀和、林礼、韩全民、朱红伟、赵保国、张道（出差列外）郑文友、秦丽欣、景豪亮、杨东培、还有待聘的人力资源部长。

由人力资源部长收取并签批。每周公布考评结果并张贴公布在板报上（春节后另购置两块宣传板）

每月人力资源部长统计月考核评比情况呈交总经理、董事长审核后保存。同时公布月考核评比情况。

由人力资源部长建立管理人员部门考核档案。设置管理人员绩效考核管理备忘录档案。作为员工晋级、降职、奖励和处罚等依据。

由人力资源部长每月底填写【管理人员成长履历表】作为管理人员季度或评比的依据。

2、管理人员个人工作周报表的考评与流程相同，唯一有差异的地方就是本考核时针对个人工作状况。考核的内容是管理人员的工作执行情况，评价其的组织能力、时间观念及完成工作状况等。

3、试用期岗位考核的方法：

本考核方法主要针对新进人员职员各个级别的人而设置。由新进人员部门主管每月考核其下属工作。

每月由部门主管领导到人力资源部门领取试用期考核表，然后发放本部被考核员工。

本考核表针对新进人员的试用期为三个月，在三个月期间如果部门主管认为不适合岗位的，可以立即终止其工作，或调岗或提交人力资源审核后辞退。

该试用期考核表也是考核部门主管的一项标准，届时由人力资源部存档，作为考核管理人员综合水平的一项依据。

每月把员工试用期考核表公布到宣传栏上，作为考核新进员工和管理人员的标准。

4、员工考核查看通知单考核办法：

本绩效考核查看单的主要是针对特殊工作或者特殊事件发生时而设置，它不仅起到了随时考核部门主管或员工的作用，同时为解决与帮助员工成长起到关键的作用。

这份考核查看单，当部门领导安排工作员工推诿、搪塞或没有按时完成时便可应用。

每次将查看结果张贴在宣传板报上，作为绩效考评的内容之一。

5、以月份正式员工考核表考核办法：

本正式员工月考核表，是每月每个员工必须填写的。首先由部门主管到人力资源部领取该表发放员工填写。

由员工自我评价后，再有本部门主管填写评述。根据员工自我评述与主管评述来体现出存在差异之处的改进办法。

由员工个人填写月工作个人总结，由部门主管根据个人评价回馈主管的看法。

由人力资源部长审核上述评价内容，然后依据其它人事有关个人表现情况的档案，总结个人及主管的评述写出建议与评语。

将考核表返回员工的手中，这时每位员工就知道自己的工作表现与本部门领导的认可还有哪些差距。然后填写个人看法。

最后人力资源部长签署意见。同时根据该表格的填写，总结各部领导在经营与管理上还存在的差距及改进的方法。

将该表格分期分批张贴在宣传报栏上。创造公平、公开和公正的氛围。

第七条解释

1、本制度解释权归属人力资源部；保管于人力资源部。

2、如有调整，将充分考虑与本制度衔接；

3、本制度从签字确认之日起实施，如与前期制定制度重复或冲突，按

照现有标准执行。

4、本制度未尽事宜，将另行在其他制度中附件补充。

第八条说明

“瑕不掩瑜”，公司的绩效考核管理也一样，绩效考核管理取得成效是需要一定过程的，绩效考核管理一时没有收到预期效果也是正常的，但只要逐步完善绩效管理系统，加强绩效管理实施各个环节的力度，绩效管理最终就会取得成功。

行政管理中心

员工绩效考核办法 篇5

第一条 为全面了解和评估我社员工工作绩效，建立以业绩为导向，以德、能、勤、识为主要内容的人才评价和考核体系，发现优秀人才，提高工作效率，特制定本办法。

第二条 本办法所指员工，是指我社所有在岗在编的事业编制员工和合同制员工（不含退休返聘的员工）。

第二章 考评目的

第三条 通过员工绩效考评，达到下列目的：

（一）考核员工的工作表现、工作能力及其发挥情况，作为晋升或调配其岗位的依据；

（二）考核员工的工作业绩（绩效），作为确定其薪酬和奖金的依据；

（三）考核员工的工作和能力适应性，作为其潜能开发和培训教育的依据。

第三章 考评原则

第四条 通过绩效考评，使员工了解其工作表现与取得薪酬、享有待遇的关系，激发努力向上改善工作的动力。

第五条 使员工有机会参与出版社管理程序，发表自己的意见。

第六条 考评目的、时间、指标体系和考评形式相匹配。

第七条 以岗位职责为主要依据，坚持民主、公开和群众评议原则，坚持上下结合、左右结合、定性考评与定量考评相结合。

第四章 考评时间

第八条 员工定期考评，可分为半年考评和考评。第九条 出版社为特别事件可以对员工进行不定期专项考评。

第五章 考评内容

第十条 考评内容见附件“东北大学出版社有限公司员工绩效考评表”，按半年和考评员工的工作数量、质量和成本情况，为提高本社“双效益”、改善管理、塑造形象所作的贡献，员工工作态度、责任心和遵章守纪等。

第十一条 员工绩效考评表给出了各类考评指标的权重体系。对于不同的考评对象，其指标及权重各有侧重。

第六章 考评形式和办法

第十二条 考评形式可以有以下几种：

（一）社领导班子评议；

（二）部门领导评议；

（三）同事评议；

（四）部属评议；

（五）客户评议；

（六）自我鉴定。

第十三条 考评办法包括以下几种：

（一）查询记录法——对员工的工作记录档案及出勤情况进行整理和统计；

（二）书面报告法——员工提供半年工作小结或工作总结；

（三）重大事件法。

第七章 考评程序

第十四条 根据本社工作计划适时发布员工考评通知，说明考评目的、对象、方式及考评进度安排。

第十五条 考评对象准备半年工作小结或工作总结，社领导班子、各部门负责人和其他员工根据考评对象的平时表现，并参考工作小结或总结，对考评表中各种考评指标进行评分。

第十六条 社务部将各类考评表汇总后交到出版社绩效考评工作领导小组办公室，统计出考评对象的各类加权评分。

第十七条 根据总评分（在1～100分之间），可以划分出“优秀”（85分及以上）、“良好”（70～84分）、“合格”（60～69分）和“不合格”（59分及以下）四个等级。

第十八条 考评结果（半年考评与考评结果分别占25%、75%的权重）存入本社员工工作档案中。

第十九条 考评之后，绩效考评工作领导小组办公室征求考评对象的意见：

（一）个人工作表现与相似岗位人员比较；

（二）需要改进的方面；

（三）未来6～12个月的工作目标及具体措施；

（四）对出版社发展的建议。

第八章 特殊考评

第二十条 试用考评：

（一）对试用期届满的员工均需考评，以决定是否正式录用；

（二）对试用期内表现优秀者，可推荐提前转正；

（三）绩效考评工作领导小组负责考评，并确定结果。

第二十一条 个案考评：

（一）对于员工日常工作中的重大事件即时提出考评意见，决定奖励或处罚；

（二）绩效考评工作领导小组负责考评，并确定结果；

（三）该项考评可使用专案报告形式。

第九章 考评结果及效力

第二十二条 考评结果一般向员工本人公开，并留存于员工档案中。

第二十三条 考评结果具有如下效力：

（一）作为员工职位升降的重要依据；

（二）与员工工资和奖金（酬金）挂钩；

（三）与员工进修、培训、考察和职称评聘等待遇相关；

（四）作为对员工奖励或惩罚的依据；

（五）决定对员工的续聘或解聘。

第二十四条 对于有以下情况之一的员工，可以在其考评加权得分的基础上适当加分：

（一）获得国家级图书奖（正式奖或提名奖）的；

（二）所组织的出版项目获得国家出版基金资助的；

（三）获得省级优秀图书一、二等奖（优秀教材奖、校对奖、装帧设计奖、畅销奖）或市级优秀图书一等奖的；

（四）参加省市出版系统编校业务等竞赛并获奖，或者获得校级及以上荣誉称号的；

（五）积极参加社内外各项活动，具有义务奉献精神且表现突出的；

（六）为本社作出其他特殊贡献的。

第十章 附 则

第二十五条 本办法由社领导班子负责解释。

第二十六条 本办法经社长办公会议研究通过，并征求全社中层干部意见，自颁布之日起施行。

东北大学出版社有限公司

公司员工绩效考核管理办法 篇6

本办法依「人力资源管理规则」订定之。

第 二 条 目的与精神

为适应现代化企业管理的要求，加强人员管理、提高工作质量、奖优罚劣，使员工尽职尽责干好本职工作。

第 三 条 考评范围及内容

一、考评范围

本办法适用于公司在职员工（不含主管级以上领导干部）；主管级以上领导干部末位淘汰管理实施办法另行制订。季节工参与考评，凡达到正式工下岗标准的季节工予以辞退；

二、考核内容

1.基本任务：根据本部门的工作任务指标，详细分解并落实到主管及个人；

2.基础管理详见 《考核标准具体指导意见表》。

第 四 条 考评机构

一、公司成立员工考评领导小组，下设公司考评指导、监督办公室。

二、各部门成立以部门主管为组长的考评小组，负责组织、实施本部门员工的日常考评、管理工作。

第 五 条 考评机构职责

一、公司考评领导小组负责公司考评工作的领导和协调以及考评结果的最终审定；

二、考评指导、监督办公室职责

1.负责起草、修订公司员工末位淘汰办法以及考评指导意见；对各部门日常考评工作进行检查、督导；

2.将考评结果上报考评领导小组进行审定；

3.对考评结果进行审查，受理考评结果的申述，审核末位下岗人员是否符合内部下岗标准，对不符合的予以纠正和撤回；

4.各部门考核情况予以通。

三、部门的考评小组职责：

1.根据公司考评范围及要求，负责起草、制订本部门员工的末位淘汰考评实施细则。

2.负责本部门的员工的日常考评工作；

3.负责责任的落实及每月经济责任制考核的兑现；

4.负责本部门员工考评数据的汇总及考核结果的上报工作；

5.负责对符合下岗员工的上报、上交工作。

第 六 条 考评分类

一、以独立的部、厂、车间或科室为单位实施考评；

二、考评分为过程考评和工作结果考评;过程考评是对员工工作过程的实时考评，结果考评是对员工的行为、操作所造成工作结果进行考评；

三、因严重违反操作规程或其他规章制度对公司造成较大影响和损失的实行一票淘汰，凡被一票否决人员随时下岗，不受考评时间规定限制。

四、为明确事故责任，准确及时地对事故责任人进行考评处理，由公司事故领导小组及时对事故责任进行认定。

第 七 条 考评程序

一、各部门按照制订的员工末位淘汰考评实施细则，对本部门员工进行日常工作过程和结果考评；

二、根据职能部门专业对口考核的反馈，各部门及时落实责任人并予以考评；

三、对事故责任无法落实到个人的则由各部门、厂（车间）上报公司事故领导小组；经公司事故领导小组确认同意后，由发生责任的最小单位人员共同承担；

四、各部门考评小组每月5号前将上月本部门员工过程考评进行完毕、统计汇总，考评结果于8号前一份在本部门张榜公布，另一份报公司考评监督指导办公室审核备案；

五、部门考评小组将对符合末位淘汰条件的员工名单上报公司考评监督指导办公室、人力资源部，部门考评小组通知下岗员工到人力资源部报到。

第 八 条 考评标准

一、公司考评指导监督小组制定考评意见；

二、各部门根据公司考评指导意见、各岗位《岗位职责》和《作业指导书》、结合《员工奖惩管理办法》、公司其它管理制度，结合本部门工作实际情况，制定考评实施细则，可实行百分制或千分制；

第 九 条 末位淘汰

一、原则上每月考评一次；但也可随时考评；

二、每半年按公司规定以部门人员的5%予以下岗，确属特殊情况的由公司确定下岗人数；

三、下岗人员按部门评分结果，按得分排序从后向前依次确定；

四、考评，各部门需下岗人员，可随时下岗，可按月、季度进行，不限定到半年或一年下岗；但到半年或一年后，必须完成公司规定的下岗人数。

五、非末位淘汰下岗的不计入绩效考核下岗名额。

第 十 条 淘汰员工的管理

一、凡被考核末位淘汰的员工原则上实行下岗三个月，凡进入公司待岗中心接受学习、培训，三个月后由人力资源部根据其本人表现及工作需要向有关部门进行推荐上岗；员工无正当理由拒不上岗、拒绝报到上班的；或者经人力资源部两次推荐，任何部门拒绝录用的，按照相关规定予以辞退。

二、凡被考核末位淘汰进入待岗中心的下岗人员不得参与先进、劳模评选；工资按原工资总额的70%计发，无绩效奖金。

三、凡下岗后在原岗位继续任职的，工资按原工资总额的70%计发，绩效奖金按其原应发绩效奖金的50%计发。

第 十一 条 考核加分

对于关键时刻挺身而出，见义勇为保护公司利益、财物，或采取果断措施避免各种可能发生的事故、为公司挽回重大损失；提出合理化建议被公司采纳并取得可观的经济效益的，将依据具体情况由所在部门予以加分。

第 十二 条 考核晋升或奖励

公司每年根据员工的综合考核情况依《任免管理办法》、《员工奖惩管理办法》给予晋升或奖励。

第 十三 条 附则

本办法由员工考核领导小组、考评监督指导办公室解释、补充。

第 十四 条 实施与修正

本办法呈总经理核准后实施，修正时亦同。

采油四厂员工绩效考核管理办法 篇7

[关键词] 部门绩效考核员工绩效考核协调

一、正确协调部门、员工绩效考核的重要性

绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。

1．部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。如果只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。

2.因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中如果不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公平性，产生如下后果:

(1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公平性，可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。

(2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。

（3)员工思考和处理问题时只从自身利益出发，缺乏大局观念和全局观念。

根据亚当斯公平理论，员工经常进行“自我－内部”，“自我-别人”，“别人－内部”，“别人－外部”比较，当绩效考核出现外部、自我不公平和内部不公平时，员工会改变投入；或改变自己的产出；或者改变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业，合作、协助是企业成功重要因素。如果员工之间不合作，他们提供的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。

二、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状

1.只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。

2.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太复杂，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写很多表格，而考核后又要与员工反馈、沟通，还要根据员工考核情况进行培训，所以特别在人力资源部人手紧张时，不愿意搞员工绩效考核。或者害怕开展员工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。

3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来；很多企业因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。

三、协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路

1.正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。员工绩效是员工行为和产出的综合结果，是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目标是跨部门的；部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。本文认为，这是对部门绩效的片面理解。要实现部门绩效，也必须部门的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，互相协调、相互配合，共同完成部门绩效任务。如果过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益；如果过分强调部门绩效，忽视员工绩效，则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时，容易造成内部不公，影响部门整体凝聚力，也容易造成“搭便车”“大锅饭”，影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地认识到，只有部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到肯定。

2.部门、员工绩效关系处理方法

（1）进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效（管理人员）、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况，也倡导了企业积极的绩效文化。

（2）将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20％;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制见表。

表 部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制表

（3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50％比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20％比例计入员工年度最终考核结果。

（4)建立积极、协作企业文化。人力资源管理的最终目的，是为人性发展寻求一条科学途径，使组织力量得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应该建立积极、协作的企业文化，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心部门绩效、组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。

3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。在企业绩效考核时，实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感，使得员工与上级的关系紧张，同事间关系复杂，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作积极性，特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下，淘汰更容易带来负面影响。因此，企业在对不合格员工淘汰时，应该比较灵活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在绩效考核结果反馈时，与员工认真分析绩效不佳的原因，并结合员工个人不同的情况，采取调换岗位，降低工资或下岗培训等多种形式。

四、总结

企业在进行绩效考核时，必须将部门绩效与员工绩效考核紧密结合，在对个人任务绩效、管理绩效（管理人员）、能力、态度考核时，也注重考核周边绩效的，并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热情，最终实现员工和企业共同价值的创造。

参考文献：

[1]付亚和许玉林:绩效管理[M].上海:复旦大学出版社，2003

[2]王璞:人力资源管理咨询实务[M].北京：机械工业出版社，2003.1

[3]武欣:绩效管理实务手册[M].北京:机械工业出版社，2001

员工绩效考核管理制度 篇8

(一)领导班子人员绩效考核按照《集团公司所属单位领导班子和领导人员综合考核评价实施办法》的相关执行。

(二)科级及以下员工绩效考核分为管理序列员工绩效考核、专业技术序列员工绩效考核。

第七条 绩效考核权限

考核者负责与被考核者共同制定考核指标和考核标准，对被考核者业绩进行评价;被考核者有权参与本岗位业绩考核指标的

制定，及时了解考核结果，在对考核结果有疑义时可提出。

第八条 绩效考核周期

公司领导班子人员及科级及以下员工以一个自然年度为考核周期。根据年初确定的工作目标任务及月度工作计划，采取每月督查，年度考核的方式进行。

员工年度绩效考核工作原则上一般在次年一月底前完成。考核期如果由于特殊原因需要延后的，员工绩效考核领导小组有权将考核时间顺延。

第九条 考核内容与考核方式

员工绩效考核包括岗位业绩和综合能力两方面内容。岗位业绩是年度、月度督查的主要内容，综合能力只在年底进行评价。

(一)岗位业绩考核：考核指标包括量化指标和非量化指标。考核方式以量化指标为主，非量化指标为辅。业绩指标由考核者与被考核者共同签订业绩合同。年度业绩指标可分解到月度。

(二)综合能力考核：结合不同岗位特点，综合能力考核侧重点有所不同，公司每年将根据需要采取自评、互评、直接上级评价、考试、现场操作等方式进行。

科级及以下员工绩效考核内容：重点考核工作态度、专业能力、沟通协作等。科级领导人员考核内容还应包括但不限于领导能力(指导、沟通、协调、激励、决策)、团队建设(团队整体执行力)等。

(三)岗位业绩与综合能力考核在员工年度绩效总结果中所占的比重原则上为8：2。

第四章 绩效计划与考核指标

第十条 员工绩效计划是对公司、部门绩效计划的细化和分解。各部门要上下贯通、层级管理、全面参与、充分沟通、整体联动的原则，对目标任务逐级分解落实。

第十一条 各部门应根据绩效计划,科学设臵绩效考核指标，为绩效实施和绩效考核奠定基础。

第十二条 考核指标设立要求

(一)关键性：项目不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性要素作为考核指标, 一般不超过8项为宜。

(二)挑战性：考核目标的制定既要接近实际，又要具有一定的挑战性。

(三)一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、上一级目标为基础。

(四)性：绩效考核指标拟定后，考核者与被考核者应充分沟通，共同商定。

第十 业绩考核指标及分数

员工业绩考核指标包括量化指标和非量化指标，基础分值为100分，其中量化指标权重不低于60%。单项考核达到期望目标得满分，超过期望目标可加分，单项考核加分不超过单项基础分值的100%。员工业绩达到期望目标为100分，超过期望目标可高于100分;未达到挑战目标的，最高不超过135分;超过挑战目标的，可高于135分。此外设特殊加分项，加分最多不超过20分。业绩考核最高分数为150分。

(一)量化指标(KPI类指标)：数字化衡量的指标。每个岗位都可从对应岗位职责和目标任务中提炼出关键业绩考核指标。鼓励员工业绩超出预期，可根据情况设挑战值。

(二)非量化指标(工作任务类指标)：不能数字化的指标，包括专项、特别工作，但要可以衡量评价。

(三)特殊加分项：根据情况对员工获得荣誉或做出特殊贡献等增设的加分项目。

(四)业绩考核指标确定后，在考核周期内原则上不予调整，确需调整时，可由员工提出申请，上级审核、批准。

第五章 绩效考核实施

第十四条 签订员工业绩合同

(一)员工业绩合同指员工与上级就应实现的工作目标订立的正式书面协议，包括岗位关键业绩指标、工作目标、考核内容的权重及评价标准等。

(二)每年初，考核者与被考核者签订年度《员工业绩合同》(见附表一)一式两份，公司、员工各执一份。由综合管理部将相关信息录入集团人力资源管理信息系统。

(三)各部门根据实际情况可将年度《员工业绩合同》细化分解到月度。

第十五条 绩效指导

建立健全员工与直接上级持续、互动式沟通机制。考核者应及时收集、分析和共享信息，指导帮助被考核者查找绩效薄弱环节和问题，制定有针对性的措施，持续改进工作绩效，确保目标和工作任务顺利完成。

第十六条 考核评价

(一)各部门按期组织完成本周期内员工业绩考核，及时将考核结果提交综合管理部。

(二)每年年底，由综合管理部组织进行员工综合能力评价《员工综合能力评价表》(见附表二)。

(三)次年年初，由综合管理部汇总员工年度业绩考核、综

合能力评价结果，核算员工年度绩效成绩《员工绩效成绩汇总表》(见附表三)。

第十七条 考核结果评定

采油四厂员工绩效考核管理办法 篇9

第一章 总则

第一条 为加强对员工业绩和行为的综合考核，客观公正地评价员工的工作表现及成效，进一步提高员工的效益意识、竞争意识、风险意识和合作意识，实现我行的经营目标和可持续发展，特制订本办法。

第二条 员工绩效管理的目的。

一、沟通绩效期望，在持续提升员工

能力水平和绩效的基础上，促进团队绩效目标的实现。通过绩效管理与员工沟通战略目标和经营计划，明确职责和工作任务并分解落实到员工个人，有效引导员工行为，倡导团队合作，促进团队绩效目标的实现。

二、弘扬银行核心价值观。将我行核心胜任能力引入绩效管理，促进企业文化建设，为员工提供与上级沟通的渠道，提高劳动生产率，激励高绩效人员，留住人才。

三、通过绩效考核评估员工业绩和行为表现，区分优劣，绩效结果作为薪酬分配、员工任用的依据。同事，通过绩效考核评估让员工了解自身的长处和不足，明确前进的方向，为员工的培训发展和职业生涯规划提供依据。

第三条 员工绩效管理的原则。在保证公平、公正原则的同事，突出

业绩、技能和综合素质，根据各员工的主要职能和岗位主要职责，不同类别的岗位在考核重点和考核方式上有所区别，将支行经营管理目标自上而下分解为员工个人的目标，通过

绩效考核引导被考核对象树立效益优先、有效发展的经营理念，促进全行效益的提高。

第四条 员工绩效管理的对象及分类。XXX支行员工绩效管理的对象

为除支行行长、副行长意外的所有在岗人员。员工绩效管理按岗位进行分类，分为直销类、管理类、支持保障类三类岗位进行考核。

1、直销类岗位包括支行全部柜员、客户经理、大堂经理和理财经理。

2、管理类岗位包括支行营业部主任和业务发展部主任。

3、支持保障类岗位包括除直销类和管理类之外所有岗位的员工。

第五条 绩效考评周期。员工绩效考评以一年为一个完整周期，即每年的1月1日至12月31日，绩效考核的过程分三个阶段，年初制定绩效考核计划、按季度进行沟通与反馈，年终进行绩效综合考评。

第二章 员工绩效考评

第六条 员工绩效考评计划的制定。员工绩效考评指标分业绩指标、技能指标和行为指标权重占比不同，其中，直销类岗位业绩指标权重占30%、技能指标权重占40%、行为指标权重占30%。管理类岗位业绩指标权重占60%，行为指标权重占40%。支持保障类岗位业绩指标权重占60%，行为指标权重占40%。

1、业绩考核指标制定的要求 年初根据支行经营目标的层层分解和员工岗位职责，通过上下级之间的双向沟通，设定全年需要考核的关键业绩指标。直销类岗位：柜员业绩

包括：分解到个人的各项产品销售指标、业务量指标和业务质量。客户经理、大堂经理和理财经理的业绩指标包括：分解到个人的各项产品销售指标和业务质量。管理类岗位：管理类业绩指标包括：分解到个人的各项产品销售指标、所管理部门的产品销售指标、所管理部门的核算质量及内控管理。支持保障类岗位业绩指标包括：分解到个人的各项产品销售指标。如全年工作中出现重大业务差错被通报或内控管理出现重大违规的一经查证直接取消绩效考核等级评定资格。

2、技能考核指标技能考核指标主要是按照《XXX银行岗位技能测评奖惩方案》的要求执行，对于考试达不到能手二级以上的员工，年末绩效考核等级直接免去A级或以上等级的考核资格，员工绩效等级最终评定按年末能手等级从上到下进行评定。

3、行为考核指标行为考核指标是通过员工在出勤、文明优质服务、业务学习等方面进行日常记录、定期综合评定和根据员工综合评定结果（也就是360度评价方式，每个员工都要接受来自上级、下级及部门同事邓关联方的评定结果）进行考核，如全年工作中出现重大投诉事件的，一经查证，取消绩效考核等级评比资格。

第七条 员工季度绩效考核沟通。上级主管应观察和记录员工在业绩

计划执行过程中的重要业绩表现，长处与不足，就存在问题与员工进行绩效面谈。绩效面谈主要是对员工本季度绩效计划执行情况进行绩效面谈。绩效面谈主要是对员工本季度绩

效计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题，促进员工及时改进提高。季度绩效考核沟通要填写《个人绩效考核季度评估表》。

第八条 此办法下发后，XXXX支行以往制定的其他绩效考核办法同

工程设计员工绩效考核探析 篇10

关键词：工程设计院；员工；绩效考核。

工程设计院员工由设计员工、设计辅助员工、管理员工(含总承包项目管理)三部分组成。其中设计员工是主体，他们工作绩效的好坏直接影响设计院的设计进度、设计质量、技术创新、核心竞争力培养、拓展市场等方面；对设计员工的绩效考核是直接影响其潜能发挥和工作积极性的一个重要因素。可见，绩效考核体系科学、合理并执行的好，将会激励设计员工士气、促使其主动完成好所承担设计任务的设计进度、设计质量、投资控制、技术创新等，使工程设计院与设计员工能达到共同和谐发展的目的和效果；若绩效考核体系不科学、不合理、执行的不好，则会造成员工消极怠工、进度拖期、质量出现问题、工程投资达不到合理控制等诸多不良影响l会阻碍工程设计院与设计员工的长远发展。为此，本文以工程设计员工绩效考核为研究对象，结合绩效考核基本涵义等理论，对其绩效考核现状和存在问题进行分析研究，提出相应有效的改进措施。

一、工程设计院绩效考核的现状及存在的问题

1.工程设计院绩效考核的现状

(1)设计科室集体承包考核分配

设计任务由设计院分配给工程项目主体设计室，主体设计室向相关的辅助设计室提出设计资料，共同完成设计成果。绩效考核分配由职能考核部门季度或半年预考核、分配到各设计科室，年终再整体平衡分配。

(2)個人系数法

设计任务由设计院分配给工程项目主体设计室，主体设计室向相关的辅助设计室提出设计资料，共同完成设计成果。绩效考核分配由职能考核部门确定标人考核分配结果，以设计员工的资历(学历、职称、工龄、职务等)为依据，确定其考核分配系数。设计员工的绩效考核分配结果等于标人绩效薪酬乘以资历分配系数。

(3)项目承包分配

设计任务由各设计室自己寻找或由设计院分配。其绩效考核分配由项目总设计师按专业考核分配到设计员工个人。

2.目前工程设计院绩效考核存在的问题

(1)工程设计员工绩效考核指标单一

现阶段，对工程设计员工的绩效考核指标较为单一，主要有两个：一是以绘制图纸量为主的绩效考核，二是以工程投资为主的绩效考核。以绘制图纸量为主的绩效考核较为看重设计制图量，这样会忽略了绩效考核的内容、难以真实反映设计员工的工作，也无法帮助他们完成相应的绩效改进。以工程投资为主的绩效考核，使得设计员工可能不考虑甲方成本，造成甲方利益受损，影响工程设计院质量和形象，从而促使双方合作受损。

(2)绩效考核周期不合理

目前对工程设计员工的绩效考核，大多数是由职能考核部门以半年度或年度进行计量考核。由于缺乏对工程设计员工有效的日常考核记录，绩效考核执行者难以了解其真实工作情况，因而绩效考核的结果与实际情况之间偏差较大。(3)项目承包制的绩效考核问题在项目承包制的绩效考核中，项目总设计师往往遵循个人利益最大化(给本专业分配的收入多，而给其它专业分配的收入较少)，甚至采取“花光政策”。这样的绩效考核不利于专业间协作和谐和设计院的长期发展(如：员工培训、技术考察、各专业新规范、新图籍购买等不能切实做好)。

(4)效绩考核过程中缺乏有效的沟通和反馈

现阶段，工程设计院在绩效考核的沟通和反馈方面还是存在诸多不足，一是绩效考核过程中缺乏上下级的沟通，考核执行者并不一定了解、掌握设计员工具体的工作难度和工作量大，J、二是信息反馈流于形式，设计员工对绩效考核的管理思想和方式不明确，经常产生错误的理解甚至心理上的歪曲。

二、提升工程设计员工绩效考核的相应措施

尽管绩效考核这杆“公平秤”无法做到绝对的公平，但是我们可以依据绩效考核理论对其现状和存在的问题认真分析研究，探析出相对合理、公平的绩效考核体系，并在实践中不断改进和完善。

1.以项目为单位进行有效的绩效考核

改进的工程设计员工绩效考核应以项目为单位，依据设计员工在工程设计项目中承担项目内容的重要程度、工作量大小等进行过程考核。以下是实施工程设计“项目经理负责制”(即项目总设计师负责制)的过程绩效考核流程图。

2.建立工程设计员工绩效考核指标体系

应对工程设计员工的工作进行认真分析、调研，并向专家咨询，寻找出影响其工作绩效的关键点，制定出完善的绩效考核指标体系。结合设计部门绩效考核情况，分析工程设计院的考核指标研究和设计过程，将设计员工的绩效考核指标设计为四个方面，如员工工作业绩、审核员工业绩、施工服务工作以及平衡调节，其中员工工作业绩是绩效考核的主要部分，其指标有工作进度、工作质量、甲方评价、经济评价、规范符合性、设计资料质量、协作员工评价以及甲方工作满意度等。

3.工程设计员工绩效考核体系综合运用

工程设计院需要建立绩效考核组织机构——绩效考核分配委员会。绩效考核分配委员会根据工程设计项目流程，对设计员工设计工作的进度、质量、协作服务等绩效考核指标实施过程考核；及时沟通和反馈真实绩效信息，增进设计员工对绩效考核工作的理解和支持；以工程设计项目设计收费的一定比例对各级设计员工进行设计产值提奖分配，并给予工作优良的设计员工相应的责任和奖励。下面是工程设计员工绩效考核体系运用图(见图2)

4.加强工程设计员工绩效考核沟通和反馈

要实现较公平的绩效考核结果，必须加强绩效考核的及时沟通和反馈，注重目标制定、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进四个方面的沟通。目标制定的沟通可使设计员工更清楚地了解工程设计院的战略目标，为完成相应的绩效目标而努力工作；实施阶段的沟通使设计员工了解绩效的实施和完成情况，以便调整、改进相关的工作方向与进度(如适时在局域网公布绩效的目标、绩效完成情况等)；对设计员工的绩效考核需要营造一个良好的氛围，使考核者和设计员工能够针对绩效考核存在的问题进行分析、交流，增进设计员工对绩效考核工作的理解和支持，并提出相应绩效考核的改进意见和措施。

另外，为保证工程设计员工绩效考核结果的公正性，当考核结果与设计员工的真实绩效不一致的时候，设计员工可向绩效考核分配委员会申诉，绩效考核分配委员会将尽快(最迟在下季度)作出处理。为了确保绩效考核结果较准确，应建立有效的申诉机制，提高设计员工参与绩效考核的积极性，体现设计员工的自我价值。同时，还需要建立合理的绩效考核申诉制度：一是对绩效考核相应的考核执行者进行重新角色定位，二是申诉人应填写申诉表，并有相应的评价者对申诉内容审查是否受理。

三、结论

工程设计院绩效考核分配委员会在对工程设计员工绩效考核时应坚持以下原则：

1.向设计生产一线倾斜，，充分调动设计员工的积极性，稳定设计骨干队伍，引导设计员工不断提高设计质量，树立市场观念。

2.以设计项目为单位，考核分解到设计员工个人，尽量具体化、数量化、用考核记录的数据说话，使绩效考核制度具有可操作性。同时，加强设计进度和质量管理，对各方面的工作实行过程管理、目标管理和限时管理。

3.至少每季度进行一次综合的绩效考核，并将考核结果在局域网上公布，同时建立各级沟通、反馈机制，便于及时掌握真实情况，使绩效考核这杆“秤”更公平。

4.绩效考核分配应留有节余，用以促进员工培训、业务建设、核心竞争力的培养等。

员工9月份绩效奖金考核办法 篇11

为进一步提升员工工作积极性和自身素质，结合目前生产运行情况，公司经研究决定于9月份开始试行发放绩效工资，同时出台考核管理办法及奖励资金额度。

一、将对车间员工按岗位工序分成小组，达标的小组每人每月奖励：200元。

二、员工小组编制如下：

1、屠宰组长：徐海涛

成员：蒋文轩魏宪硕范成禄王丽丽

2、副产组长： 梁玉户燕华

成员： 赵树义郑显萍滕伟伟周淑琴

3、分割组长： 王友伟孟庆敏

成员： 吴丽霞王淑英胡建国张金春

张金辉随风和王忠发任小翠

4、库工组长：张志国

成员：郑凤全王思成李忠

三、考核标准：

1、团队协作要达到各工序协调互助，小组成员要积极主动协助其他岗位完成生产任务，不藏奸，不耍滑。

2、遵守公司各项规章制度，一切行动听从指挥，工作认真，保质保量完成本岗位生产任务，组内无安全事故发生。

3、遵守考勤制度，组内成员无矿工、迟到、无早退现象。组内员工凭请假条每月准许请假一天。

如何制定员工绩效考核管理制度 篇12

本文从绩效考核的两个方面系统阐明员工个人绩效考核和团队绩效考的概念，两者相互联系，以及合并使用的好处，在企业现有考核内容中增加团队绩效，将组织绩效、团队绩效与员工个人绩效三者有力地结合在一起。重点研究企业中层及以下管理岗位员工个人绩效考核和团队绩效考核分别在企业绩效考核中的作用、权重以及两者的结合点。以企业价值最大化作为基础，将促使人力资源管理中不在仅仅将员工在本职工作上的表现作为考评的唯一依据。以企业价值最大化为基础的绩效考评将引导员工把对公司的价值实现自觉的同自己的工作结合起来，工作绩效不完全是个人工作的绩效，企业的价值实现才是最为重要的。这样的绩效考评会引导员工从企业发展的大局出发，加强团队合作，提升企业在市场上的整体竞争力。以企业价值最大化为基础的绩效考评强调企业与社会的和谐共存，引导员工将个体形象同、团队形象、企业的整体形象结合起来，使得员工将工作表现同社会生活表现结合起来，最终实现企业与社会双赢的局面。

一、部门绩效考核体系改进设想

1、部门考核体系的设计

a.部门绩效考核定量指标体系的建立——确定部门关键业绩指标

确定部门关键业绩指标是一项重要的基础性工作，关系到企业管理的方方面面，需要各级领导及各个部门的积极配合、参与。在制定关键业绩指标的过程中，企业总经办、人力资源部起着组织、协调、培训等作用。制定关键业绩指标的步骤可分为：罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认。

b.部门绩效考核定性指标体系的建立——360度绩效考核法

定性指标的提取主要通过与分管领导、各职能部门、下属分公司的调研和访谈，了解被考核部门与各考核者之间工作流程中起重要作用的关键点和典型工作行为表现，对一些重要的却无法量化的指标如工作态度、工作效率、工作支撑进行定性考核。

c.部门关键绩效考核指标的来源

现在越来越多的企业重视绩效考核，特别是量化考核被认为是评价员工业绩优劣的一个相对公平合理的考核方式。实践中，大家发现：业务部门的业绩评估比较容易量化，例如有销售额、利润、产量、客户开发数量等数字性可量化的指标。但对于职能部门来说，确定客观、量化的绩效考核指标则比较难。

一个考核指标一般有三个来源：公司级目标、岗位职责或部门职责、上级和客户的需求与期望。

（1）公司级目标 公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的，公司级目标确定后，就需要把目标分解到各个部门，业务部门体现为业务指标，职能部门体现为工作计划。然后再将部门指标、计划分解到岗位，每个岗位也就有了明确的考核指标。通过考核部门指标、计划的达成率，就使个人目标、部门目标同公司的战略目标紧密相连。例如某公司工作目标为新产品销售收入500万元，那么对于生产部和销售部来说，其目标分别是产值与销售收入分别达到500万元。这是比较明确的考核标准。但对于部门来说，公司目标的分解是一个过程，需要转换、分解成为容易测量的考核指标。

公司用hoshin plan作为他们的目标分解工具。hoshin plan是一套策略规划与执行表，在上下级之间连接，从而让目标“接力棒”一级一级交到不同人手中。人力资源部经理小江以他的目标分解为例。他去年一个目标是统一集团绩效考核，而这个目标关键考核指标即KPI，是全集团绩效考核覆盖率达到100%。为此，他的策略是：第一季度发布集团统一绩效管理办法；上半年试点效果满意度达80%；第三季度前完成全集团下半年目标下达。小莉是小江的绩效主管，小李接过“接力棒”，他的目标是：实现集团绩效管理覆盖率100%，这占他年终绩效考核20%的权重。为此他的策略之一是：做好绩效管理宣传，通过绩效快报和培训使员工对绩效管理有更深入的了解。其中他的kpi关键指标是：及时发布绩效管理快报，任务是发布5期绩效管理快报。这项工作的完成，占他绩效考核权重的10%。小江说：“每个层级的目标都这样层层分解，从公司战略，到高管目标，到中层管理者策略，到员工任务和工作。接力棒从高落实到低，传递到企业的神经末梢—— 员工。” 而对于难于分解的目标，如果是非量化目标，可以把它转化为策略，通过做一些具体事，从贡献到这个目标的实现。这些事情就是可衡量的，再制定KPI。

同时认为：“策略规划与执行表是分解的工具，工具之外，最重要的是人的理解，因此，目标分解过程，一定要上下级参与和沟通，而不是简单地派任务。为此，管理者就要掌握目标分解的能力和技巧。”

某部门经理说：“目标分解讨论一般按步骤进行。首先感谢员工参加，并综述目标讨论的重要性；接着，向员工介绍我们部门要实现的目标有哪些，而员工工作参与将对完成这些部门具有怎样的重要意义；之后，一定要先征询员工如何看待这些目标的，他们有什么看法和意见；然后，经理人应该从自己把握的角度，介绍自己对目标的想法；这中间或许会产生一些不同点，经理人和员工要对其中的分歧进行商讨，最终一定要达成一致。完成最关键的目标统一步骤后，就要把如何实现这些目标所要采取的任务、行动确定下来。确定好任务行动后，落实到表格上，员工签字承诺。这样完成了目标分解讨论流程，最后，经理人还要表达对员工完成任务的信心。”

（2）岗位职责或部门职责

考核标准的第二个来源是岗位职责或部门职责。岗位职责或部门职责可以回答以下问题：公司为什么设立本部门和本岗位？本部门或岗位应该行使哪些职权？本部门或岗位做哪些工作能够对公司完成目标有所帮助？

部门或岗位职责是通过工作分析得出来的，一个部门要完成许多项工作，我们可以把这些工作分成三种类型：必须做的（must）、应该做的（ought）和适宜做的（need）。而考核指标的设置就是从中找出必须做、应该做的工作，提炼、加工成为可考核的指标。这些工作应能够涵盖部门或岗位80%以上的工作内容。职能部门的日常行政管理，业务支持等工作的目标通常无法直接体现在公司经营的目标里面，它们的绩效指标主要体现在岗位职责中。下面以人力资源部为例说明考核指标的设置

人力资源部考核指标设置表

必须做（M类工作）应该做（O类工作）适宜做（N类工作）

如果结果没有达成，公司/部门将导致重大挫折 工作对提高工作绩效是必要的。

工作结果对提高工作绩效有益。

（通常不必设置在考核指标中）

1、建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施；

2、编制、设计公司人力资源发展规划和员工职业发展规划；

3、招聘、甄选、录用、配置公司员工；

4、建立并组织实施公司员工绩效管理体系、薪酬体系、培训体系；

5、办理公司员工人事调动、保险等各种人事手续，协调劳资关系。

1、管理劳动合同、人事档案；

2、培训、指导、安置待岗职工上岗再就业；

3、定期组织工作分析和职位评估；

1、保管各类人事报表；

2、每周一召开业务例会；

3、保持办公室清洁等事务性工作。

4、调查跟踪竞争对手人力资源配置状况。

根据企业类型和发展的不同阶段，三类工作的划分和绩效指标的设置也会相应变动。如建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施，在企业初创期属于必须做的工作，但发展到一定阶段后，各类管理制度和业务流程已逐渐完善，它就成为应该做或适宜做的工作。另外，如果企业在某方面管理比较薄弱，或企业领导对某方面工作特别重视，此类工作就有可能从适宜做转变为应该做的（例如调查跟踪竞争对手人力资源配置状况），或由应该做的转变为必须做的工作（如定期组织工作分析和职位评估）。

不同岗位承担了不同的职责，公司对管理层和员工采取了多层次、个性化的考核体系。高层管理者考核体系通过平衡记分卡，包括财务、客户与伙伴、组织与流程、成长能力四个维度。而中层及一般员工则通过业绩、行为／态度、能力三方面来考核。管理层考核，一般一年一次，越高层周期越长。考核维度一般有十几项，围绕平衡记分卡进行的。例如财务维度，管理层都要有，并占考核指标一大部分。但是不同职能部门负责人侧重维度不一样，如销售部门侧重财务，可能财务占40%，而人力资源部门可能只占30%。最终考核结果以分数体现，将影响我们的奖金，甚至职位。

对中层管理员工和一般员工的考核，分为业绩、行为／态度和能力三部分。其中员工行为态度和能力指标，与业务指标不一样，前者是定性的，后者是定量的。有限公司有8项定性指标，其中行为／态度指标3项，能力指标5项，全公司统一。定性指标的分值等级用“行为定位等级评价法”确定。即通过行为定位等级评价表，定义各种水平具体行为等级及考评标准。如，评价员工客户导向思维：0～2分代表“缺乏满足客户的需求的愿望和态度；个人生活的独立性差，思考问题总是从个人利益出发；交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁，缺少热情”。4～5分代表“了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议。把发展客户与给予服务作为一种价值取向来要求自己，并成为一种职业习惯和行为。”

但经理人认为一个员工在客户导向思维上是0～2 分，而不是4～5分时，也不能完全*主观判断，关键事件记录是解决办法。所谓关键事件法，就是通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实，作为事后评价的依据。例如在某项定性指标打分时，员工给自己4分，经理给了3分。如果员工不服，*什么来判断呢？就是关键事件记录。你到底做了什么，什么事情做好了，什么事情没做好，员工自然无话可说。

（3）上级、客户的需求与期望

对于一个部门来说，有些工作是上级领导临时交办的紧急性任务，还有许多工作是为公司内外部客户提供服务的。例如总经办经常接到上级领导交办的临时性任务，配合公司领导处理一些突发事件。他们要与企业各个部门打交道，企业中凡是其提供服务的部门和人员都是内部客户；同时还肩负着接待公司来宾，处理与政府、媒体、同业之间的公共关系等职责，这些外部单位、人员即为其外部客户。那么，上级领导、企业内、外部客户对总经办工作的需求与期望也就成为考核指标的来源。

d.部门关键考核指标的计算

根据公司各部门对企业贡献程度的评价结果,由总经理办公会确定各部门在企业的权重（部门权重），并据此核定该“部门的月度考核分值”，即 “部门月度考核分值=公司月度考核分值×部门权重”。

e.部门关键考核指标的设计原则

（1）考核指标能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化、流程化。

能够对所有的绩效指标进行量化当然好，但对于职能部门来讲是不现实的。利用职能部门常规性工作较多的特点，可以将常规性工作细化、流程化，转化成行为性的指标体系，就可以衡量职能部门或岗位的业绩。例如：对于行政秘书这一岗位，日常公文的保管是其工作中的一项重要职责，但要考核文件保管工作的成效不能*保管文件的数量来决定，可以将文件保管这一常规性工作从流程上细化。

行政秘书公文保管工作流程示意图

（2）考核指标的制定应遵循SMART原则。

即考核指标应该是具体的（SPECIFIC）、可衡量的（MEASURABLE）、可达成的（ACHIEVABLE）、现实的（REALISTIC）、有时间限制的（TIMEBOUND）。

（3）考核指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且应该具备可操作性。

f.部门绩效考核的关键指标

（1）工作业绩：是指该部门按照公司工作纲要及实施细则，并结合本系统、本部门近期工作总体安排，所制定的月度工作计划完成情况。生产部门主要考核其产量，营销中心主要考核其销售额、回款额，财务部主要考核其投资回报率、资金周转率、现金流，采购仓储部主要考核其货物出入库数量、货物周转率，等等。绩效权重占部门得分的80%。

（2）部门整体工作能力：是指部门员工的整体工作技能，部门负责人工作能力包括以下五方面：监控能力（审核、监督、指导分管部门工作的能力及效果）、策划能力（判断、决策、规划达成意愿的能力，工作有构想，能创新）、解决问题能力（与其他部门工作配合情况，理顺工作关系，解决实际问题，影响和说服他人的工作能力）、应变能力(适应内外部环境变化和处理突发事件的能力)、组织领导能力（领导、指导、激励部属工作的能力，带领分管部门及其员工达成及完成工作目标任务的能力）。部门员工的工作技能包括四方面：执行能力（及时准确执行公司管理规章制度、上级指令的能力）、理解能力（理解上级工作意图,并能举一反

三、触类旁通的能力）、协调和解决问题能力（与其他部门、本部门员工团结协作，工作无扯皮现象，影响和说服他人的工作能力）、适应能力（适应内外部环境变化和处理突发事件的能力）。绩效权重占部门得分的5%。

（3）产品与服务质量：生产部门是指生产的产品是否符合国家颁布的质量标准，产品一次合格率的比例；营销中心是指为市场一线各地办服务的工作效率、工作质量；管理部门是指为生产经营部门提供的服务质量。绩效权重占部门得分的5%。

（4）顾客满意度：是指公司外部各有关业务单位对公司各相关部门工作的满意度以及公司内部各部门之间的相互工作满意度。绩效权重占部门得分的5%。

（5）工作时效与费效比：是指本部门完成工作的实践效率，是否能在规定的时间完成计划任务，以及完成工作所花的费用同为企业带来效益之比是否划算。绩效权重占部门得分的5%。

g.考核指标的评价

（1）设定考核标准与评估等级

没有标准的目标是无法考核的，目标体系确立之后，还需要设定评价标准。评价标准指的是考核指标应该达到什么水平，做到什么程度。标准可以是定性的，也可以是定量的，或者以上级认可的最能反应目标本质的标准为依据。定性的评价标准是难以用数字定量，只能用状态表达的指标。如及时性、可*性、创新性、实用性、可操作性等。也可以是一种行为导致的结果，例如：完成、批准、同意、通过等。定量的评价标准是指一种物理单位或结果：如产量、销售额、利润、拜访客户的次数、达标率、差错率、投资回报率、投诉率、满意度等。通常评价目标完成情况可以从质量、时间、成本、客户或上级的评价等几个方面考虑。制订了考核标准以后，才能实施考核。具体评估等级根据考核标准来制订，一般分为（A）优秀、（B）良好、（C）合格、（D）欠佳、（E）不称职等几个档次，可以根据企业的具体情况划分不同的等级标准。

（2）指定考核依据

考核达标情况是要有依据的，“空口无凭”是不可以的，一般应形成“白纸黑字”，而且应是正规的文字性的记录，如各种财务数据、报表、管理台帐、相关制度，以及计划、总结、报告、建议、方案等各种文案材料。

（3）设定权重

对部门的考核应设计出常规工作、计划工作和临时性工作的考核量表，通过调整各类工作的权重体现月度工作重点。考核表中权重的设置不是固定不变的，而应在实施考评前根据临时性工作的情况来调节。

（4）形成目标管理卡

目标管理卡是督促、检查目标事实的有效工具它以固定的表格形式把每个职工在完成目标过程中的活动情况系统地归纳到一张考核量表中，使绩效管理更加系统化、制度化和规范化。一般包括主要工作任务/目标，评估依据、评估标准及等级和权重。下面是一份公司办公室主任的月度目标管理卡

h.考核指标设置需注意的问题

一般来说，确定考核目标首先要明确部门和岗位的工作重点；其次再将部门的计划落实为岗位的工作目标，并确定主要责任者，将部门工作目标落实到具体的岗位，最后就设定的工作目标与员工达成一致。

设置绩效考核指标时必须注意的问题是加强部门内部上级主管与下属员工的充分沟通。过去人们总以为设置考核指标是人力资源部的工作，实际上，人力资源管理，特别是绩效管理，首先应该是各级管理者的责任。确切地说，应该由直接上级负责下级的绩效考核，期初由上下级共同商讨签订目标任务书，并制定详细的工作计划；在实施的过程中对下级进行计划跟进与指导，并记录下关键事件，期末进行绩效考核与面谈。只有部门主管与下属员工达成一致意见，才能使员工认同上级主管为自己所设置的工作目标，并为目标的达成而努力工作。绩效考核是一个系统化的过程，涉及到工作分析、部门或岗位职责确定和企业战略目标分解、员工收入分配等一系列工作。考核指标的设置是绩效考核成败与否的关键，职能部门的绩效指标设计又是考核的难点。

二、员工个人绩效考核改进设想

1如何确定企业员工个人的考核指标

绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，也同时成为企业主管经理们最关注的问题。下面我来谈一下如何确定公司中层管理员工绩效考核指标。

（1）工作分析（岗位分析）：根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。

（2）工作流程分析：绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。

（3）绩效特征分析：可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。

（4）理论验证：依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可*反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。

（5）要素调查，确定指标：根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可*。

（6）修订：为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核后修订。根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。

2.员工个人绩效考核的指标及权重设计

（1）工作计划的制定（10分）：当月能按照公司工作计划和实施细则的要求及公司近期工作安排等制订出下月工作计划并充分和员工沟通，以确保员工理解并按时完成工作要求；计划的准确性。

（2）工作计划完成程度（30分）：工作任务的逐项完成程度；及所完成的工作是否达到实际要求、工作日记记录完整。

（3）工作饱和度（10分）：当月的任务量是否饱满。

（4）业务能力的提高程度（5分）：不断掌握提高业务知识以便给下属合理的工作量及分配方式；熟悉自己的工作环境和客户需要；能够监控并确认下属所完成的工作；能够通过正确的引导减少下属出现错误；能不断创新提出新的工作思路。

（5）管理能力（5分）：在明确纪律、制度的情况下领导下属的能力；能否言传身教，鼓励他人士气；管理方式是否简单、粗暴；是否充分了解下属工作能力和个性，而不致以偶尔的对错来判断员工的实际能力；是否有培养人才的能力，充分发掘出员工的潜力，帮助员工扬长弃短。

（6）控制能力（5分）：当遭到下属攻击、上司批评时的忍耐性及承受工作压力、挫折的自控能力；对下属工作的指导、监督、检查能力；对成本及费用的控制； 对全局的控制能力；项目实施过程中对任务完成的进度及质量的控制能力。

（7）计划与组织能力（5分）：善用资源，能按轻重缓急有计划的安排工作；时刻确保计划与整体目标相互配合；按项目进度要求进行项目实施过程的组织管理。

（8）基本素质(5分)：表率性(能在任何时候给员工起带头作用)、亲和力（处事能跟员工达成共识，能够跟员工打成一片，而不是让人难以接近，难以沟通）、预见性（做事有能够预测事情结果的能力，具有超前意识）。

（9）客户及员工满意度（5分）：对公司内外客户的要求，能予以迅速处理；对员工的合理建议是否能及时分析并改进。

（10）团队精神（5分）：乐意与他人建立合作，对不同建议抱开放态度；诚恳与各同事建立、维持互助的工作关系；乐意与他人交流信息及提供帮助，提高他人的工作效率；主动解决纠纷；参与策划与实践团队目标。

（11）附加分（5分）：是否额外完成工作，工作是否有重大突破并受到奖励和表扬，能圆满完成临时工作，当月临时任务较多，提前完成项目，担当项目负责人。

3.员工绩效指标权重的计算

公司各部门根据本部门内各岗位对部门贡献程度的评价结果确定各岗位在本部门的权重（岗位权重），并据此核定各“岗位的月度绩效分值”，即“岗位月度绩效分值=部门月度绩效分值×岗位权重”。

在绩效考核指标确定以后，接下来的工作就是明确指标之间孰重孰轻。即，权重赋值。通常这是一个不为管理者重视的情况，总是一拍脑袋凭经验（Experience Dependence）确定，反正总和满足100%。其实，考核权重的设计关系到工作行为的导向问题，对某一个指标过分看重或者过分轻视，都会带来不良后果。假设，一个部门有“服务质量”和“销售额度”两个指标，究竟是三七开，还是七三开，对员工会产生很大影响。可以说，权重设计是测量绩效（Measured Performance）与真实绩效（Actual Performance）是否一致的纽带。

关于权重系数的精确测度主要有“专家咨询法（Delphi）、层次分析法(Analytical Hierarchy Process，简称AHP)、二项系数加权法、环比评分法”等。其中比较有代表性的、较成功的主要有Delphi法和AHP。