员工绩效考核满意度

2025-01-07

员工绩效考核满意度（共12篇）

员工绩效考核满意度篇1

为深入了解A企业当前绩效考核实施现状,笔者通过设计调查问卷对A企业绩效考核实施情况进行了问卷调查。

一、问卷调查情况

1.调查内容。通过调查,笔者期望了解的内容主要包括:(1)A企业绩效考核方式及考核指标体系设置情况;(2)了解A企业不同层次员工对现行绩效考核认知及认可程度;(3)A企业现行绩效考核主要存在的问题;(4)A企业绩效考核需进行优化的内容;(5)其他期望了解的内容。

2.问卷回收。本次调研共发放问卷50 份,回收问卷41份,回收率为82%,剔除无效问卷,共有37 份有效问卷。通过对回收的调查问卷内容的整理、检验、归类、统计,形成调查结果,通过对调查结果展开分析,发现A企业目前绩效考核实施情况及主要存在的问题,为改进和优化A企业绩效考核体系提供基础依据。

二、问题及原因分析

通过调查了解到,A企业现行绩效考核体系在一定程度上满足了企业绩效管理需要,但仍然存在诸多不足,具体主要体现在以下几个方面:

1.在绩效内容设置方面的调查中,大部分的员工都认为企业的绩效指标设置还过于单一,并没有体现企业不同环节的生产经营的特点,从而使得绩效考核缺乏公平性,导致绩效考核实用效果比较差。例如,该企业的绩效考评指标只是笼统地认为每个员工的绩效应该从工作业绩、职业素养、工作态度和工作能力四个方面来考评,却缺乏对不同部门和不同环节上的员工的具体的具有差异性的绩效指标的设立,从而一方面使得考核并不能完全评价不同员工的实际工作成绩,另一方面也使得员工对自身工作真正的关键点不能投入主要的精神和注意力,而不得不依据考核指标的几个方面来平均使力,从而导致员工的很多精力被迫投入到一些无效的环节里,导致个人绩效的提升较难。

2.在考核组织机构和人员的满意度调查中,员工普遍反映该企业的人力资源考核机构分级考核制度的设置只考虑了上级领导对下属的考核权利,让员工的绩效只有单项的考核指标,因此难以全面衡量每位员工的工作绩效。虽然直属的上级对下级工作性质和流程都比较熟悉,但是作为上级的个人存在的主观好恶感却极大地影响了考核的结果,导致部分员工对自己的考核结果不能信服。尤其是随着生产工艺的提高和管理幅度的加大,使得上级更加难以完全细致地对每一位下属的工作实绩做出准确公平的评判,使得员工由于考核没有真正体现自己的贡献和努力,而造成工作积极性的挫伤。

3.对于绩效考核频率设置的满意度调查结果显示,中高层管理者对频率还较为满意,但是一线员工却有所异议。由于企业生产的特点,部分员工从事的工作周期较长,如果只是按照每月和年度来实行考核,就使得这些员工的工作绩效在月度考核中经常处于不利的地位,而在年度考核里又无法和其他职工在同等的水平线上竞争,导致绩效考核无法分别体现不同岗位上的特点。

4.对绩效评分的满意度调查中,可以得知,大部分的评分是依据制定的标准对员工不符合标准要求的行为进行减免分数的方法来实现的。这就导致考核因素只有保健效果,而缺乏激励效果。这是因为,如果员工不能达到预先设立的标准,就会受到惩罚,员工也会接受,但在这种惩罚性措施下,员工最多愿意做到标准所设定的要求的水平,而不愿意投入更多的精力来创造性地工作,因为做得再好,也不可能得到进一步的肯定。

5.对于考核和绩效工资的设定之间联系制度的满意度调查中,部分员工认为较为公平,只要自己努力一点,就可以获得较好的报酬。但是也有部分员工反映,考核对应的绩效工资过于固定,而且分级较少,难以体现同一岗位或者职位之间工作的认真差距和业绩结果之间的差异,难以体现多劳多得的激励作用。同时,不同职位和部门的级别设置是一样的,也难以区分不同职位和岗位工作的重要性,以及由于工作的不同导致的个人付出的不同,得不到应有的薪酬差异。

6.对于考核结果应用的满意度调查结果显示,该企业的考核结果的运用较为全面,与工资绩效、员工晋升以及员工培训都有所相关,不过,这些方面应用的具体操作的组织工作却相对滞后,导致绩效考核应该产生的激励以及改进绩效的效果受到了极大的限制。尤其是一些员工面对公正的考核结果,也接受自己的不足之处和较低的报酬,但是却抱怨不能在企业里获取提升自己素质的渠道和途径,致使这些员工感到沮丧和对未来前景的悲观情绪,一定程度上影响了工作绩效的发挥。

综上来看,A企业现行绩效考核方案虽然总体上方便考核实施,但在考核对象分类、指标设置以及考核标准都存在一定程度的问题,导致企业考核结果缺乏客观性和准确性,难以达到真实反映员工绩效情况的目的,不利于企业改进管理,提高员工积极性,因此,需要对企业现行绩效考核进行相应的改进。

参考文献

[1]关丽婵,许红红,刘卫娟,黄婉锋,陈美珠,冯紫平.某三级甲等医院护理人员对改进绩效考核方案后的熟悉度及满意度调查[J].护理学报,2015,(2).

[2]张明辉,杨辉.小工具发挥大作用——满意度调查的优化与创新[J].企业管理,2012,(18).

[3]瞿沩.湖南民营中小企业员工薪酬满意度调查与思考[J].科学时代,2014,(12).

[4]董国顺.高职专任教师绩效考核体系的设计[J].职业技术教育,2010,(31).

员工绩效考核满意度篇2

开

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_________________________________

学

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学

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指导教师

_________________________________

二0一九年四月十九日

一、选题背景与意义

1.国内外研究现状综述

早在科学管理理论时代，泰罗(Taylor，EW))提出劳资两利的思想革命和管理目标时，就已经开始关注员工工作的满意与企业获利“双赢”的重要性。1932年行为科学早期的人际关系学说的代表人梅奥对其领导的霍桑实验进行了总结，鲜明的提出了生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素，特别是人际关系的满足程度。满足度高，工作积极性、“士气”就高，生产率就高。梅奥的突破性贡献在于开创了管理的新领域，使过去以“事”为中心的管理转向以“人”为中心的管理。此后，行为科学蓬勃发展，产生了一大批影响力很大的行为科学家及其理论，为员工工作满意的研究奠定了理论基础。

自

世纪

年代以来，大量学者对工作满意度与绩效关系进行了研究，提高员工绩效是管理者和研究者都很关心的生产实际问题。过去数十年，中外学者对工作满意度与工作绩效关系进行了大量的研究，并根据研究结论提出了各自的观点，纵观这些观点，具有代表性的主要有以下三种:

（1）员工满意度影响企业绩效。工作满意度的高低将直接影响工作绩效的高低，这是关于工作满意度与工作绩效最早的论点。20

世纪30

年代美国行为科学家梅奥等人在西方电器公司进行了系列实验，结果发现员工产量与工作心态有着重要联系，员工心理需要的满足是提高产量的重要基础。赫茨伯格(Herzberg)于1959年在《工作激励》一书中，提出了双因素论的基本观点，把能促使人们产生工作满意感的这类因素称为激励因素，相应地把另一类促使人们产生不满意感的因素称为保健因素，即双因素论。赫茨伯格指出导致满意的因素有五个:成就、认可、工作本身的吸引力、责任、晋升与成长;导致不满意的因素有:企业政策与行政管理、监督、工资水平、工作条件、工作保障等。赫茨伯格进一步总结到，对工作满意起作用的主要因素是成长与发展，对工作不满意起作用的主要是环境因素。他还认为激励因素将引发满意和没有满意，保健因素将引发没有不满和不满意，工作满意度与绩效之间存在着一种基本的关系:

满意导致高绩效，不满意导致低绩效，而没有满意和没有不满将导致一种中性状态。

（2）员工工作满意度和绩效之间不确定的联系。近期的研究指出工作满意度与工作绩效的相关在很多情况下是不确定的。态度在预测行为时具有相当的局限性。有些研究者认为只有用明确的态度，才能预测明确的行为。而一些影响变量干扰了工作满意度与绩效之间的关系并且满意绩效之间的影响变量也被提出和验证，如归属、认知能力、成就需要、职业发展进程、行为压力、时间压力、工作适应力、职业群体、持久力、问题解决的同一性、任务分配决定的理解、情感的倾向性和环境的压力等等，这些影响变量几乎在很多研究中没有得到证实，并且证明他们的有效性也是很困难的（3）员工工作满意度与工作绩效之间无任何联系。经过多年的研究，工作满意度与工作绩效的之间的关系始终没有得到广泛公认的结果。许多研究表明工作满意度与绩效之间并不存在直接的关系，A.H.Broyfield

＆

W.H.Crockett

（1955)

采用各种调查方法对员工工作态度与实际工作效率进行了

年的研究，结果发现工作满意度高的员工绩效可能较高，而工作满意度较低的员工绩效也可能较高，二者之间没有显著的相关关系。

以上三种主流派别说明，关于员工满意度和工作绩效之间的关系，是比较复杂的，至今没有一个统一的定论，在不同的组织中，这两者有着不同的关系，还需要对不同的组织做不同的分析才能得出两者之间的关系。

2.选题的目的及意义：

目的:通过对员工满意度与企业绩效关系的研究，得出有说服力的结论，从而更好的提高员工的满意度，进而企业绩效也会提高。研究员工满意度与企业绩效之间的关系，能更好的指导企业的发展。达到一种员工与企业共同发展共同进步的结果。

意义：

1）理论意义：关于员工满意度方面，以往的研究取得了很多积极有益的成果，但也存在一些不足，主要表现在以下几个方面：目前国内员工满意度与企业绩效关系的研究方法主要是规范性的，实证研究基本很少。以往国内研究缺乏员工个人特征研究员工满意度，这样就难以发现员工在满意度方面表现出的特质。以往研究没有如何提高满意度方面的系统对策。本文的研究有助于丰富员工满意度与企业绩效关系的相关理论。

2）实践意义:

哈佛大学一项研究表明，员工满意度每提高5％，企业盈利随之提高2．5％。许多公司利用“员工一顾客一公司利益”的模式，找到了使企业起死回生的妙方，他们通过调查研究发现，员工满意度提高5％，顾客满意度会连带提升1．3％，同时也因此提高O．5％的企业业绩。高的员工满意度会减少旷工、工作事故的发生，并会提高员工对生活的满意程度，降低员工的心理压力，因而会提高生产率和利润。通过进行员工满意度调查，能够有效帮助企业了解员工的意见和心声，了解企业与员工相关的环节中存在的问题，帮助企业发现问题，从而采取有效的方式来解决问题，提高员工对企业的忠诚度与归属感。

二、研究内容与目标

研究内容：

一、引言

(一)相关概念的界定

(二)研究背景及国内外研究综述

(三)研究的目的和意义

(四)研究方法

二、员工满意度、企业绩效理论分析

(一)员工满意度相关理论的综述

(二)员工满意度的影响因素

(三)员工满意度指数模型

(四)企业绩效相关理论综述

(五)企业绩效影响因素

(六)企业绩效的测评体系及模型

三、员工满意度与企业绩效关系分析

(一)员工满意度与企业绩效关系综述

(二)员工满意度与企业关系测评模型

(三)相关数据统计分析

四、结论及建议

五、附录：调查问卷

六、结束语

七、谢辞

八、参考文献

研究目标：

（一）阐明员工满意度与企业绩效的关系，进一步提高企业的营运能力。

（二）通过对员工满意度和企业绩效进行分析、研究，找出其关系，并进行分析，得出结论。

（三）从理论和实际两方面提高自己的专业水平和能力。

三、研究方法与手段

1．主要通过图书查询、网上浏览等方法来收集资料并进行理论分析

2.设计员工满意度调查问卷并进行实地调查

3.运用spss工具进行统计分析

4．拟运用经济学、管理学、组织行为学等知识来撰写论文

四、参考文献

略

五、指导教师评语

指导教师（签字）

201

****年**月**日

六、审核意见

系主任（签字）

201

绩效管理中的员工绩效考核篇3

随着我国社会主义市场经济体制的发展，使得我国企事业单位所面临的市场环境也在不断变化，这就对企事业单位的管理工作提出了新要求。绩效考核作为人员管理的一种重要方式，具有很强的激励约束作用，企事业单位要科学合理制定绩效管理制度，发挥人员绩效考核的作用。

一、员工绩效考核中存在的问题

员工绩效考核是目前企业进行人员管理的最有效方法，不仅能提高员工工作积极性，还能在单位内形成一种竞争机制，提高工作效率。但是目前，很多单位员工绩效考核的管理工作中存在很多问题，导致单位内部绩效管理工作质量低，工作效率无法提高。

1.考核目标不够明确

单位绩效管理中的员工绩效考核目的不明确，主要表现在：有的单位希望通过绩效管理解决薪酬分配的问题；有的希望解决管理混乱问题；有的希望增加员工管理力度，不断完善人力资源管理制度，提高内部人员管理质量，从而使单位内部员工得到合理分配。但是，由于单位对绩效管理考虑不全面，导致员工绩效考核中的考核目标不够明确，很多时候容易出现考核重点不明确，甚至设定了很多与考核内容、项目等无关的目标，使得绩效考核缺乏科学性和可行性。

2.考核内容不够科学

考核内容不够科学主要是因为很多单位在制定考核内容时，没有根据员工岗位分析情况制定考核内容，没有重视工作分析对制定考核内容的重要影响。

二、提高绩效管理中员工绩效考核效率的策略

针对目前绩效管理中员工绩效考核工作中存在的问题，单位要提高员工绩效考核质量就必须要采取有效的应对策略，提高绩效考核的质量，不断完善内部绩效管理制度，进而推动单位健康发展。

1.明确考核目标

明确考核目标具有重要的作用，它能帮助单位了解员工基本情况，为单位内部文化建设提供有效的信息依据，让单位从员工实际情况出发，有效地帮助员工积极向上发展。单位在制定考核目标时，要坚持以“员工为中心”的工作方针，要明确员工绩效考核的最终目标是促进员工向更好的方向发展。因此，单位要制定清楚、客观、有效地绩效目标。如：员工工作中的实际情况、从什么方面考核员工等。单位在制定考核目标时，要根据工作说明书的具体内容来制定员工考核目标，这种方式制定出来的考核目标具有科学合理性和可行性，能更好地调动员工积极参与性，从而提高绩效管理中员工绩效考核的效率，充分发挥员工绩效考核的作用。

2.科学合理制定考核内容

考核内容是员工绩效考核的主体，单位要设定科学、完善的考核内容并且要与实际情况相结合。在制定考核内容时，单位要对员工日常工作进行科学的分析，这是确保考核内容科学合理的前提。工作分析，是单位进行人力资源管理的重要内容。同时，它也是目标绩效与员工实际绩效进行比较的依据。单位在制定考核内容时，要对内部员工工作有一定的了解，并根据员工实际工作表现制定考核内容。如：员工专业知识、技能、实践能力、工作量以及工作态度等方面的实际情况。此外，员工绩效考核的标准设计要科学合理，要详细描述各岗位的工作职责，让员工更加清楚明确自身责任以及工作目标，从而为考核指标的设定打下良好的基础。考核的标准设计要尽量达到科学合理，避免盲目的追求全面而没有重点，最终失去员工绩效考核的意义。

3.有效使用绩效考核结果

绩效考核结果是单位进行人力资源管理的核心职能，是人力资源管理的一个重要手段和依据，其最终得出的结果对单位管理者的决策有着重要的影响。因此，单位要有效利用绩效考核的结果。只有将考核结果运用到单位的管理决策中，才能真正发挥其作用，调动员工工作积极性，实现员工薪酬合理分配，提升员工的综合素质，从而达到绩效管理的预期效果。绩效考核的结果反馈是一种一比较普遍的现象。单位要重视考核结果，通过考核结果反馈的信息，采取具有针对性的绩效考核管理策略，以解决员工绩效考核中存在的问题，进而不断完善绩效管理，提高管理工作的质量和效率。

三、结束语

综上所述，绩效管理中的员工绩效考核对单位发展有着重要的推动和积极作用，但是这种管理制度也具有很多副作用，单位要合理利用绩效管理制度，充分发展绩效管理的积极作用。单位要针对目前绩效管理中人员绩效考核工作中存在的问题，要采取正确的管理方式和方法，不断完善员工绩效考核管理制度，以提高绩效管理的质量和效率，进而推动单位健康长久发展。

（作者单位：长春水务集团）

员工绩效考核满意度篇4

1 正确的协调两者关系的意义

事业单位在开展绩效管理工作时最重要的工作就是绩效考核, 它可以考核各个员工创造的价值, 并且通过合理的激励形式, 使员工的工作效率更高, 使事业单位效益更高。部门、事业单位绩效是由员工绩效组成的, 如果员工绩效没有完成, 那么部门绩效一定会受到影响。所以, 要注意两者的结合。

1.1 有一些部门的工作绩效只能从部门绩效中反映出来, 却不能够在员工的工作绩效中反映出来。

特别是一些只能够依靠部门整体合作才能够完成工作的部门中。在这样的部门中, 如果仅仅对员工绩效进行考核, 就会使员工不重视部门的工作, 没有整体责任感。一旦员工和部门的利益出现冲突, 员工就会以自己的利益为先。所以, 要把两者结合起来, 才能避免这种问题的出现。

1.2 由于员工的素质存在差异, 管理者的管理水平也不相同, 这就会使部门之间的整体绩效水平存在不同。

员工对自己的要求一般不同, 而且不同的管理者会对下属提出不同的要求, 这些都会使绩效考核的结果存在差异。如果不重视这些差异, 那么就会造成考核不公平。会产生很多不良影响。1.2.1一些部门绩效高的部门采取降低标准的方式, 试图使自己部门的绩效和平均绩效之间的差距降低, 这就导致部门员工的工作热情大大降低。1.2.2而对于那些绩效较差的部门, 因为他们的薪水不和绩效成绩挂钩, 所以他们就不重视绩效的考核。所以不会主动提高自己的素质。1.2.3有些员工不重视大局, 只注重自己的利益。

2 如今我国事业单位部门绩效考核和员工绩效考核关系处理的现状

2.1 一些事业单位只重视员工绩效考核。他们认为, 只要考核了员工的绩效, 就不用在对部门进行考核了。

2.2 一些事业单位只重视部门绩效考核。

他们觉得, 对员工的考核工作太难, 影响因素太复杂, 这样会浪费大量人力物力。而且他们还担心, 实行考核制度以后会加大员工之间的竞争, 引起斗争。

2.3 还有一些事业单位两种考核都有, 但是没有合理的处理两者之

间的关系。

3 协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路

3.1 正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。

要实现部门绩效, 也必须部门的员工认真履行自己的职责, 在完成个人绩效的同时, 互相协调、相互配合, 共同完成部门绩效任务。如果过分强调员工绩效, 会导致部门内部过度竞争, 影响部门整体绩效, 甚至牺牲部门利益;如果过分强调部门绩效, 忽视员工绩效, 则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时, 容易造成内部不公, 影响部门整体凝聚力, 也容易造成“搭便车”“大锅饭”, 影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此, 事业单位在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系, 将部门绩效与员工绩效紧密联系, 让员工清楚地认识到, 只有部门绩效、事业单位绩效的实现, 才能使员工绩效得到肯定。

3.2 部门、员工绩效关系处理方法。

3.2.1进行员工多纬度绩效考核, 协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效 (管理人员) 、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括:协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况, 从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况, 也倡导了事业单位积极的绩效文化。3.2.2将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时, 对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20%;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后, 将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来, 从而协调部门绩效与员工绩效的关系。3.2.3部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行, 将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时, 部门考核结果可以按50%比例计入中层管理人员年度最终考核结果, 按20%比例计入员工年度最终考核结果。3.2.4建立积极、协作事业单位文化。人力资源管理的最终目的, 是为人性发展寻求一条科学途径, 使组织力量得到最大的发挥, 取得优异的组织效益。事业单位文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。事业单位应该建立积极、协作的事业单位文化, 鼓励员工在完成个体绩效任务的同时, 关心部门绩效、组织绩效, 员工之间形成协作、互助、友爱的关系, 在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。

3.3 部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。

在事业单位绩效考核时, 实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感, 使得员工与上级的关系紧张, 同事间关系复杂, 导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满, 挫伤其工作积极性, 特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下, 淘汰更容易带来负面影响。因此, 事业单位在对不合格员工淘汰时, 应该比较灵活, 不要一刀切, 不要全部中止或解除合同, 而是在绩效考核结果反馈时, 与员工认真分析绩效不佳的原因, 并结合员工个人不同的情况, 采取调换岗位, 降低工资或下岗培训等多种形式。

4 总结

员工绩效考核制度篇5

第一条为了不断加强和提高公司的整体管理水平，同时提高员工综合素质和工作效率，特

制定考核办法。

第二条依据岗位职责和任职资格，实事求是、以考核员工的实际业绩为主；为员工的岗位调整、流动、培训、晋升和奖惩提供依据。

第三条绩效考评实施对象：公司全体在职员工（暂定）。

第四条考评时间规定：每月月初7日反馈考评结果。

第五条考核形式采取员工自评、领导评价的办法。

1、自评：员工根据自己日常工作表现，给自己进行评分。

2、部门领导评价：领导根据员工的自评并结合实际情况对员工进行评分，并填写

绩效面谈记录。

第六条人力资源部于每月4日前下发考核表，各部门7日前上交考评表，人力资源部进行

汇总并计算绩效工资。（每逢节假日提前进行月度绩效考核）

第七条考核具体内容实行百分制，详见《员工月度综合考核表》

第八条考核说明

1、考核分数在85分(含)以上为优秀，根据该员工绩效系数进行核算绩效工资。

2、考核分数在70分（含）以上85分以下为良好，根据该员工绩效系数进行核算

绩效工资。

3、考核分数在60分以下为差等，根据该员工绩效系数扣除绩效工资或做辞退处理。

4、如员工当月考核分数为60分（含）以下，则当月无全勤奖。

第九条员工绩效系数及绩效工资计算方法

当月员工绩效系数=（考核所得分数-60分）/100*100%

当月员工绩效工资=基本工资*（绩效得分-60分）/100*100%*该员工岗位系数

注：员工的岗位系数由其上级领导根据当月工作量及实际情况进行调整（岗位系数可为1、2……）。例如：员工考核分数为70分，其绩效系数为（70分-60分）/100*100%=10%，其绩效工资为基本工资*10%*岗位系数。

员工绩效考核满意度篇6

[关键词] 员工满意工作绩效

所谓员工满意指的是员工个体对所从事的工作采取的喜欢或不喜欢的态度，也是员工对工作的期望与工作本身所给予的报酬之间是否协调一致，或协调一致的认可程度。如果员工不满意，就很难制造出令消费者满意的产品，更难以提供优质的、令消费者满意的服务。从这个意义上说，没有员工满意就没有工作绩效，企业也就无法生存与发展。因此，要想提高工作绩效，首要的任务就是提高本企业员工的工作满意度。具体可采取的策略有：

一、提供挑战性适中的工作

管理者应该合理用人，力争做到人适其职，为员工提供适合的工作岗位，使其能发挥全部的才能。因为如果企业提供挑战性高的工作，由于员工不能达到管理者的要求，而产生挫败感，对自己失去信心，甚至开始怀疑自己的能力;而挑战性太低的工作，由于员工可以很轻松的完成工作任务，他就会很容易对工作失去兴趣，会觉得自己的才能没有得到充分的发挥，也就也不能对工作满意了。所以挑战性适中的工作，不但可以使员工发挥出自己的水平，而且还不至于使职工由于过度的劳累而对工作产生厌恶感;也不会因为过分的轻松，不能完全施展才能而不重视自己的工作。

二、建立合理、公平的薪酬体系

收入不但是员工谋生的一个重要手段，同时还是一个人在组织内部以及社会上地位的一种象征。事实上，在员工的留去问题上，常常是因为工资的高低，因而这种物质上的回报是非常重要的。因此，薪酬是否公平，是否能对员工的能力、业绩给予公正的评价，影响到员工的满意感。另外，公平不等于平等，公平要比平等更重要。不能说，因为怕有失平等于是就给以员工同样的薪酬。我们可以借鉴世界闻名的IBM公司和华纳公司的做法，他们都是力争做到员工的工资与职务的重要性、工作的难度相对称；根据员工一年的工作绩效分发工资；适当的采用高工资制度以提高员工的满意度。

三、创造支持性的工作环境

安全、清洁、舒适的工作环境，可以使员工在繁忙的工作中，产生愉快、舒适的感觉，始终保持良好的心境，从而全身心地投入工作。“快乐的工作气氛不仅使员工的服务态度更加热情，也会使工作效率大大的提高。”这是南航公司上下所有人所公认的，也是我们应借鉴的。但员工往往看重的不仅仅是眼前的利益，更重视是否有助于未来的发展，是否有发展升迁的机会。所以企业应为员工提供发展的平台，如除了给予员工适当的培训、安排到外部参观、学习和深造外，还应当建立一种公平的竞争机制，用海尔总裁张瑞敏的话说就是:“变相马为赛马”，确保“能者上、平者让、庸者下、劣者撤”，能使人才脱颖而出。

四、建立融洽的同事关系

人际关系是保证和谐工作氛围的重要条件之一，也是衡量员工满意度的重要指标。对员工的人际关系给予关注、干预，创造一种和谐的人际关系氛围，可以使员工更加有士气，企业更加有凝聚力。马斯洛的需求理论指出，每一个人都有与他人交往的需要，员工如果能够经常得到同事的同情与关心，会感到心理上愉悦，无疑，人们的工作满意度也会跟着提高。当然，上级更应主动与下属建立融洽的关系，作为领导者，应该懂得欣赏与鼓励员工，关心员工，同员工心心相印，员工才能为企业带来好的工作绩效。

五、创造关爱员工的企业氛围

企业可以在制度上做出一些规定，如带薪休假、医疗、养老保险、失业保障等制度，为员工解除后顾之忧。与此同时，还要重视员工的身心健康，注意帮助员工排解工作中的压力。可以为员工提供定期的健康体检以及心理咨询服务，定期举办一些轻松的娱乐活动，或是设立压力缓解运动场所，以减轻工作压力。其次，企业管理者还应不断深入了解员工需求、愿望、态度和所关心的问题。主动加强与员工之间的交流和沟通，不仅可以了解员工的意见、要求和想法，而且还可以增强员工的工作责任感，增强员工对企业的归属感。这可以通过定期举行员工座谈会，设立员工投诉热线电话等方式。

六、工作和个性相匹配

每个人都有自己的兴趣、爱好，如果做了一份自己不喜欢的工作，相信也会因为毫无兴趣而最终选择放弃。只有发现适合自己能力的工作，产生工作满意，才有可能获得成功。因此，企业应了解员工的偏好，并且尽量使工作安排与员工个性相符合。如有的人擅长交际，喜欢社会交往，关心社会问题，对教育活动很感兴趣，企业应安排这类型的员工做促销员、营销员、公关等职务；有的人比较喜欢智力活动和抽象的工作，企业管理者可允许员工在完成自身工作的前提下，利用工作时间完成自己感兴趣的研究性课题，为企业带来更大、更长远的利益；有的人爱好有规律的具体劳动和需要基本技能的工作。对于这类型的员工企业管理者要特别注意不应过于经常的调动他们的工作，要给他们一个稳定的工作环境；而有的人富有冒险的精神，性格一般都比较外向，喜欢担任领导工作，具有说服、支配、使用语言的能力，管理者要帮助其提高自身的素质，给其充分的发展和展示的空间，他们将会成为企业“最佳财富”。

参考文献:

[1]祁文雅:编著员工满意度影响因素综述《管理学文摘卡》2006年1月刊

[2]朱婧雯:编著绩效与报酬的关系《人力资源开发》 2006年2月刊

[3]张文勤:编著员工满意度监测理论及其应用《企业管理研究》2006年2月刊

[4]曾静:编著浅析企业员工工作满意感的决定因素及其影响《兵团党校学报》2005年第2期

钢铁企业员工绩效考核浅析篇7

当前我国钢铁企业已经进入了发展的关键时期, 在面临越来越激烈的国际国内市场竞争的同时, 资源和环境对企业所造成的压力也越来越大, 钢铁企业面临着转变发展模式、产业结构调整的战略期。其中钢铁企业作为我国钢铁市场的重要主体, 只有以更加积极主动的态度和姿态去迎接和应对新形势下市场要求, 才能在世界钢铁行业的新一轮竞争发展中占据更为有利和主动的位置。另一方面, 从当前钢铁企业具体运作中不难看出, 仍存在着许多制约企业进一步发展的因素和问题, 影响着钢铁企业的经济效益和社会效益。究其原因, 有多方面, 但其中的关键都离不开企业人力资源这一核心资源。作为钢铁企业生存和发展的核心性关键资源, 人力资源的重要性越来越受到关注, 加强和完善人力资源管理的重要意义也日益凸显。如何管理企业的各类人才, 最大限度地调动和发挥其主观能动性成为当前我国钢铁企业管理者必须面临的问题。

绩效考核作为企业人力资源管理的有机组成部分, 也是最为有效的一种企业管理手段, 在评价激励员工、增强企业活力和市场竞争力, 实现企业人力资源管理的现代化和高效化方面起着不可替代的积极作用, 是人力资源管理的核心。钢铁企业通过绩效考核环节工作的改善与提高, 实现对员工绩效的客观公平公正的考查与评价, 并将绩效考核的结果运用到企业人力资源管理的其他环节中, 真正地推动员工为企业创造更大的价值和贡献, 从而培育和强化企业的可持续发展能力, 实现钢铁企业的健康发展。另一方面, 绩效考核作为一个先进的管理系统, 我国钢铁企业绩效考核工作在具体的开展和实践过程中仍存在着许多问题。因此, 如何将当前世界管理领域先进的绩效管理经验进行引进、吸收、借鉴与创新, 提高钢铁企业绩效考核的质量和水平, 是一个具有现实意义和理论意义的重要课题。

二.钢铁企业员工绩效考核现状及问题分析

随着钢铁行业的深入发展和我国市场经济发展的不断完善, 我国钢铁企业为了更好地适应企业发展和市场发展, 企业人力资源管理都不同程度地得到重视并加以改进与完善。但从整体上来看, 我国钢铁企业人力资源管理仍处于由传统人事管理向现代人力资源管理转变的转型时期, 现代人力资源管理部门的建设及人力资源管理职能的发挥仍受到一定的限制, 在绩效考核环节表现得尤为明显。当前许多钢铁企业绩效考核在实行中存在着较多的问题也是一个不争的事实。

一是, 由于人力资源管理部门的战略性地位尚未得到真正的明确, 绩效考核工作落实便有了一定的难度, 直接表现为员工与管理人员的参与度低, 甚至也较多地存在着对于绩效考核工作不配合、影响绩效工作开展的例子, 影响绩效考核的真实性与有效性。

二是, 人力资源管理专业化水平的欠缺直接影响到了我国钢铁企业绩效考核工作的开展。绩效考核作为一个先进的管理系统, 不论是考核指标的设计、考核方法的选择还是最后考核结果的分析运用, 都对考核人员有着较高的专业化水平的要求。但另一方面我国钢铁企业人力资源管理人员中真正具备相应专业化知识和水平的人员并不多, 从而导致钢铁企业绩效考核存在着的一系列问题。

三是, 对于绩效考核在认识上存在着偏差和误区。从本质上来讲, 绩效考核是企业人力资源管理的手段和重要环节之一, 其进行考核的最终目标都在于通过绩效的改进与提高提升企业绩效, 促进企业的进一步长远发展。而在具体实践不论是中高层管理人员还是基层员工, 对绩效考核的理解都不同程度地存在问题, 如简单地将绩效考核等同于对个人绩效奖优罚劣的层面上, 单纯地把“把薪酬与绩效结合”, 加上绩效考核中又不同程度地存在着缺陷, 尤其是考核过程缺乏透明性及公开性, 使得被考核人员产生逆反心理和抵触情绪, 对考核工作应付了事;部分员工认为企业绩效考核只是走走过场, 无太大的实际作用, 难以从思想上重视绩效考核, 导致绩效考核流于形式。

四是, 绩效考核体系建设不完善, 缺乏具体量化、操作性强的绩效评价指标, “德、能、勤、绩”四个指标仍是考核的关键, 主观性强, 易受个人主观因素影响, 尤其是主管人员个人的好恶及领导风格, 难以真实反映出员工的绩效水平;同时在绩效考核指标的设计也存在着不科学的问题, 直接表现为考核指标内容不全面、考核标准不严谨、考核标准一致化、脱离岗位与工作任务的具体要求, 不同岗位关键绩效指标不突出等;或者直接照抄照搬别人的绩效考核体系, 难以形成较为全面、客观的评价结果, 加上考核方式手段过于单一化甚至方式滞后, 缺乏规范化、程序化的操作, 考核方法没有统一的尺度, 达不到考核的预期目的, 影响考核激励作用的发挥。

五是, 对于绩效考核缺乏明确定位, 考核目标不明确, 只是为了考核而考核, 考核结束后将考核结果放置一边, 未能真正地起到约束激励的作用, 更谈不上对于员工工作中存在的问题给予指导与帮助并督促其进行改进, 既造成了浪费大量的人力、物力、财力的同时, 也导致钢铁企业绩效考核体系形同虚设, 影响绩效考核真正作用的发挥, 更使得对绩效管理形成认识上的误区。另外, 在绩效考核过程中, 缺乏沟通、考核周期设置不合理等也是影响绩效考核结果的重要因素之一。

三.建立健全绩效考核体系, 完善激励机制

新形势下, 钢铁企业间的竞争将更加白热化, 每个企业只有不断地强化自身的核心竞争力才能在市场竞争中占据有利地位。通过健全和完善绩效考核机制, 提高企业人力资源管理水平, 为企业的发展提供源源不断的动力支持和智力保障是保障企业持续健康发展的基础和重要途径。

首先, 要树立人才竞争意识。认识到人力资源是企业发展的第一资源, 高度重视钢铁企业的人力资源管理工作, 将企业人力资源管理工作的开展放到关系到企业长远发展的战略位置, 真正地提升钢铁企业人力资源管理部门在钢铁企业组织架构中的地位, 实现人力资源的战略化管理。只有从思想上重视人力资源管理工作, 才能更好地发挥人力资源管理各个模块的作用, 包括绩效管理。

二是, 在做好人力资源管理各项基础性工作的前提下, 着重把握人力资源管理过程中的绩效考核环节, 提高绩效管理水平, 通过对员工的正确客观评价实现有效的激励, 提高员工绩效从而改善企业绩效。具体来讲, 要做好以下几个方面的内容。

(1) 正确认识考核的作用和意义。要切实提高企业领导者和管理层对于绩效考核重要性的认识, 更新观念, 树立科学的绩效观, 强化绩效意识和效益观念, 重视考核工作在改进员工绩效、激励员工中的积极作用, 摒弃走过场的考核形式, 积极推动企业绩效考核由定性管理向定量管理、由粗放管理向精细管理的转变, 提高绩效管理水平。企业领导与管理者在给予人力资源管理部门最大支持的前提下, 要以更加积极的态度参与其中, 为员工形成良好的示范效应, 引导员工行为;要积极推动以绩效为导向的钢铁企业文化的建设, 为绩效考核工作的顺利开展和有序进行营造良好的企业氛围和大力支持。另外, 绩效考核从本质上来讲不同于我国传统意义上的人事考核, 要利用各种渠道和途径加大对于绩效考核制定的宣传力度, 提高员工对于绩效考核的认同度和支持度, 为绩效考核的开展奠定良好的人员支持。

(2) 明确企业绩效考核目的, 杜绝“为了考核而考核”, 把绩效考核与企业的长远发展实现有机联系和结合, 实现绩效考核的战略导向, 使其更好地服务于钢铁企业的战略发展要求, 即将“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”的紧密结合。具体来讲, 绩效考核的目标在于使员工在做正确的事的基础上, 能够不断改善, 把正确的事做得更好, 真正地提高工作质量, 从而促进企业经营目标的实现, 同时也能够为企业人力资源管理的其他工作, 如员工培训、薪酬管理、职位调整等提供更为公正、透明、客观的依据。只有准确定位, 正确认识绩效考核的目标所在, 明白绩效考核所针对的内容和所要问题, 才能保障钢铁企业绩效考核工作的有序开展。

(3) 合理设计考核指标体系。行之有效的考核指标体系是绩效考核成功与否的关键, 以“岗位分析评价”为基础, 根据专业化分工及岗位差别化的原则, 全面综合地考虑各个岗位的工作内容、性质、责任、关系等, 在定量考核与定性评价相结合的前提下, 实现指标要素的细化和科学量化, 以定量为主, 提高企业绩效考核的可操作性, 同时针对不同岗位及类别的指标设计要按照分层分类考核的原则进行。具体来讲, 即在注重员工个人素质, 包括思想政治素质、工作态度等的同时, 通过对员工岗位绩效的考查与评估, 形成以工作业绩为主要考核内容的指标体系, 使绩效考核工作能真正地服务于企业的经营发展需求。同时, 鼓励员工积极地参与绩效考核指标的设定, 真正地体现出公平与公正的原则, 也有利于从一定程度上提高了员工对于绩效考核的认同度, 有利于绩效考核工作的推进。

(4) 提高绩效考核方法的科学性和有效性。在保障考核过程公开化及透明化的基础上, 进一步提高钢铁企业员工绩效考核方法的准确性及客观性, 积极引进和借鉴国际先进钢铁企业的科学考核方法, 如平衡计分卡BSC等, 保障绩效考核结果。合理设置绩效考核周期, 实现考核周期系统化, 将平常考核、月度考核与年度总考评进行相结合, 并进行综合分析以提高考核结果的真实性、准确性和科学性。重视民主测评在企业绩效考核中的重要性。

(5) 重视绩效沟通, 改进过往绩效考核单方向运作的缺陷, 将绩效考核的重点与被考核者进行直接的沟通与反馈, 将考核过程中发现的问题进行了解与交流, 使员工有机会澄清误解、消除误解, 或更加深刻地认识到自己取得的进步和存在的问题, 从而达到通过绩效沟通, 帮助员工及时发现问题、认识问题, 并积极主动地协助员工进行绩效的改进计划的确立, 明确下一阶段努力的方向和奋斗的目标。同时对正确的行为要给予积极的肯定进行正强化, 提高员工的满足感和自我成长的需要。另外, 通过绩效沟通, 使员工有机会能够进行自我表达, 畅所欲言, 有利于民主宽松的企业氛围的建设, 最大限度地减少员工的消极抵触情绪。

(6) 提高绩效考核结果的运用深度和广度。为将绩效考核工作真正地落到实处, 恰当地运用考核的结果是关键。要发挥绩效考核结果的多元化作用, 不仅仅是员工薪酬福利水平制定与调整的依据, 也是企业员工晋升、培训与开发的依据, 将绩效考核结果真正地运用到人力资源管理的其他各个环节。

参考文献

[1].张建军.国有钢铁企业人力资源管理问题分析与对策.辽宁科技学院学报, 2009 (1) .

[2].董秀娟, 宋亚静.国有钢铁企业人力资源管理探研.生产力研究, 2009 (22) .

[3].范秀仁.国有企业战略人力资源管理的内外结合策略.企业经济, 2009 (12) .

[4].董秀娟.国有钢铁企业中层管理人员绩效考核研究.价值工程, 2010 (31) .

试论企业员工绩效考核篇8

1 绩效考核的正确管理思想没有被成功的植入企业

开展绩效考核工作, 首要回答的问题就是为什么要开展绩效考核工作, 这个问题不加以明确, 势必使绩效考核陷于盲目。开展绩效考核工作, 核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。企业在实施绩效考核之前, 做好宣传和培训是非常必要的, 但是这些培训和宣传如果没有能够突出绩效考核的真正意图, 不能让员工很好的理解绩效考核, 那么绩效考核是很难达到目标的。

但在很多企业, 绩效管理思想只被很少的中高层管理人员所掌握, 没有在基层得到很好的推广, 在执行过程中必然会出现这样那样的问题, 并且有些部门会认为绩效考核是人力资源部的事情, 与企业内部的其他部门无关。同时, 在绩效考核体系的设计上, 追求一步到位的指标设计, 而不考虑企业的实际情况, 那么部分考核在实际操作中将很难起到好的效果。

2 考核指标主次不分, 设计不够合理

绩效考核是运用各种技术手段和方法对员工的工作绩效进行科学的测量与评定, 以满足组织内部人员选择、配置与培养以及组织变革与发展的需要。毋庸置疑, 绩效考核是一项工作, 而且是一项技术性很强的工作。因此, 对绩效考核的方案设计与制定提出了很高的要求。通常情况下, 我们习惯于从完成组织使命、组织发展的角度出发, 来设计和制定考核方案, 而且方案中包罗万象, 结果是将一些非量化指标人为地进行“量化”, 这些模棱两可的“量化”指标导致考核者和被考核者均无所适从。

3 组织执行力度不够

美国的管理学家拉里·博西迪和拉姆·查兰在《执行:如何完成任务的学问》一书中提出:企业经营失败往往不是因为采取了错误的战略, 而是由于好的战略没有被准确地执行, 执行不力才是企业经营失败的真正原因。

企业的战略和计划固然重要, 但是只有执行才能使其发挥出潜在的效用。一个缺乏执行力的企业必将使其制定出的战略最终成为一纸空文, 绩效考核也是如此。再好的考核制度不能很好地执行也是白费精力。将企业的战略目标变成现实要有一个过程, 这个具体的过程就是执行, 而执行力是将战略设想变成现实的能力。企业的执行力的强弱由三个关键因素决定, 即战略、人员和运营流程。绩效考核的有效执行也需要有人员的配合及对执行方法的选择和过程的控制。

笔者从很多企业了解发现, 越来越多的员工甚至一些主管都认为绩效考核只是一种形式, 起不到其应有的作用, 可有可无;在情面面前, 绩效考核显得那么苍白无力。笔者认为, 造成这种执行力下降的情况的主要原因可能有: (1) 绩效考核相关培训不充分; (2) 绩效考核没有得到高层实际的支持; (3) 绩效考核指标本身设置不合理, 促成了主观性、不可控制性的发生; (4) 人际关系因素的影响; (5) 各部门、上下级缺乏有效的沟通机制; (6) “对事先对人”的惯性与文化。

4 绩效考核结果与奖惩不对等

目前很多企业管理人员把绩效考核当成是为了完成企业或上级提出的任务和要求。因此, 在考核过程中, 工作态度不认真, 考核形式单一化, 草草走过场了事, 之后将绩效考核结果束之高阁。从总体上看, 绩效考核结果几乎不会对被考核者最终的报酬和未来职位的升迁产生任何影响。奖罚的力度与绩效考核结果不相符, 对于绩效显著的员工不能给予相应的物质与精神上的奖励, 而对绩效差的员工惩罚力度不够, 这样必然导致员工工作积极性不高, 从而失去了绩效考核的目的。在对待考核结果上, 一方面要保证公正、公平, 另一方面还要从人性化的角度出发, 充分考虑员工不同的气质差异, 采取个别沟通的方式, 把绩效结果反馈到被考核者, 并帮助他们分析、查找结果好坏的原因, 从而激发起被考核者重新崛起的希望, 树立搞好工作的信心, 帮助他们和企业一道成长和进步。

5 良好建议

基于以上分析, 并结合国内一些企业的实际情况, 笔者对企业效绩考核工作提出以下建议。

第一, 让绩效考核思想深入全体员工心中, 消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。

绩效考核不能为考核而考核, 考核是手段, 而不是目的, 如果考核不能激发员工发展并整合为企业成长, 那我们考核的结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工, 往往会令员工惊讶、反感和对抗。因此, 尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力, 真正使他们在企业管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发, 是企业不可忽视的一个重要主题。

第二, 进行工作分析, 制定出切实可行的考核标准。

为了保证一套科学有效的考核标准, 进行有效的工作分析、确认每个员工的绩效考核指标就成为确立员工考核标准的必要环节。因此, 应通过调查问卷、访谈等多种方式, 加强各主管和员工之间的沟通与理解, 在企业中为每位员工作出工作岗位说明书, 让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识, 也使员工从心理意识上进入状态, 接受考核。不同的岗位, 不同的职责要求, 不同的工作职位说明书, 考核指标也理所当然有所不同。

第三, 让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。

企业管理的关键是要在管理中形成管理回路, 形成公司成长的正向反馈机制。价值评价作用的有效性, 这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配, 也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看, 主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面, 要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置, 并成为个人工资提高的主要因素。

第四, 形成有效的人力资源管理机制。

绩效考核工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面, 它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善, 同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向。企业必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦, 让绩效考核与人力资源管理的其它环节 (如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等) 相互联结、相互促进。企业建立不了人力资源管理的良性机制, 在如今的知识经济时代只会被无情地淘汰出局。

第五, 对考核过程要加强监督指导。

前面曾提到, 绩效考核有时会变成一部分管理者“人情”的工具, 正所谓“任何事情失去监督就会产生腐败!”尤其在考核实行初期, 人力资源部门要对职能部门的考核起到指导、支持、监督的作用, 在绩效考核的各关键环节中, 人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用, 对考核的信息进行审核, 对考核的结果要监督。这样才能使考核形成正面的循环, 帮助员工发现不足, 提出改进意见, 最终提升工作业绩。

总之, 任何最佳的管理措施和办法, 都是有时效性的, 企业在不同的发展阶段, 管理的制度也不尽相同。笔者建议企业可以从绩效考核制度的科学性、可操作性和绩效考核实施过程的控制三个方面来提升企业绩效考核效果, 提高绩效考核的满意度。

摘要：21世纪企业的竞争异常激烈, 而企业的竞争突出地表现为人才的竞争, 企业要在竞争中立于不败之地, 应加强对企业人才的管理考核, 这在许多企业表现得越来越明显。

浅析企业员工绩效考核制度篇9

随着社会的不断发展,企业越来越重视人力资源管理,其中最为重要的就是员工的绩效考核制度。绩效考核,也叫绩效评价,就是指在考核周期结束时,选择相应的考核主体和考核方法,收集相关信息,对员工完成绩效目标的情况作出考核。绩效考核对象也有可能是某个组织集体,但是因为篇幅有限,本文主要讨论的是对员工的绩效考核。绩效考核可以说是一把双刃剑,一方面科学有效的绩效考核结果可以鼓励员工更加努力干好本职工作,激发最大工作积极性,是所有员工朝着企业整体目标前进,无论是对员工个人还是企业整体都有巨大的意义;另一方面,由于绩效考核结果直接关系到员工个人切身利益,所以错误的绩效考核结果可能导致员工内心不平衡,出现跳槽,人才流失等现象,甚至出现危害企业利益,报复社会等扭曲心理,后果不堪设想。由此可见,绩效考核结果的公正性、客观性和科学性对企业和员工个人的发展影响巨大,所以,企业建立一套科学的教学考核制度既是时代的呼唤,优势企业发展的迫切需求[1]。

1 企业员工绩效考核的意义

1.1 对员工个人的意义

我们都知道一个企业发展好坏与否,受到很多因素的影响,既有外部因素,又有内部因素,但是其中最重要的还是企业员工,因为企业决策是由人做出的,任何企业行为也是由人完成的,即使现在信息技术如此发达,但是这些先进技术归根到底还是有人来操控,所以每个员工都对企业的发展有非比寻常的意义。企业对员工进行绩效考核,根据绩效考核结果对员工一段时间内行为作出评价,进而对员工进行嘉奖或批评。根据马斯洛层次需求理论以及维克托·弗鲁姆的期望理论,每个人都有自己的需求和期望值,并且不是固定不变的,只有在需求得到满足或者有所期望的情况下才会更加努力工作。企业根据对员工的绩效考核结果及时奖励,这样员工的需求和期望得到及时满足,就能更好地激发自己的潜能,全心全意为企业贡献自己的才华。如果企业员工的绩效评价中出现负面结果,企业还可以根据结果对员工一些不足及时提出整改意见,帮助员工更好地认清自我,提高自己的业务素质和能力,对员工的发展前途有极其重要的意义[2]。

1.2 对企业的意义

上文已经提到,绩效考核对员工的重大意义,但是绩效考核的意义并不仅仅局限于此,还对整个企业的发展都有意义。任何企业都有不同的部门,需要不同的员工来履行不同的职能,只有再合适自己的岗位上,员工才发挥最大的作用。如何合理分配员工、岗位和资源呢?这就需要对员工进行绩效第4卷考核,根据评估结果,发现每个员工最适合的工作岗位,进而为企业人事调度提供依据,合理分配薪资。这样就能保证每个员工都能在自己最适合的岗位上发挥自己的优势,并且还能优化薪酬配置,给表现优异的员工给予薪资奖励,对于表现差强人意的员工适当降低薪资,产生一定的警示作用,还能进一步节约整个企业的资源,避免“干多干少一个样”,“吃大锅饭”的极度平均主义出现。从而整体提高企业的竞争力和企业氛围[3]。

2 我国企业员工绩效考核制度面临的问题

随着经济全球化的逐步深入,我国大部分企业已经逐步意识到了进行企业员工绩效考核的重要性,但是,受各方面原因影响,我国目前许多企业的员工考核制度仍存在诸多问题,具体体现在以下几个方面。

2.1 考核形式单一

绩效考核并不是绝对意义上新鲜产物,我国商业发展历史悠久,自古就有老板对自己雇佣的伙计的评价,进而根据评价做出奖赏,到了当今时代,这种评价发展成了如今的绩效考核,但是由于深受传统影响,我国目前大多数企业仍保持了传统考核方式那种老板对员工(伙计)主观评价。这就是我国目前企业员工绩效评估面临的最大问题:形式过于单一,这一方面是因为企业相关领导还没有意识到绩效评估的重要性,所谓的绩效评估仅仅是自己随便对员工评价一下;还有一方面原因就是深受传统影响。这种自上由下的单一考核形式很大程度依赖于考核主体的能力,容易受到考核主体私人情感影响,往往不能做出科学准确的绩效考核,这不仅对企业和员工没有帮助,甚至有负面影响。

2.2 考核标准单一

商人的天性就是追逐利益,企业的根本目的就是利益最大化,这就导致了我国目前大多数企业面临的另一个绩效考核问题:考核标准单一。不可否认,企业的确应该追求更多的利益,但是我们还应该看到,企业不能仅仅追求眼前利益,企业的发展除了眼前利益,还有长远利益、还有不可量化的利益指标。如果对员工绩效考核将利益作为唯一的考核指标,每个人为了有个优秀的考核结果,必然导致无人问津企业的长远利益以及一些不可量化的利益(如企业形象、企业文化等),这对想要做大做强的企业是非常致命的。

2.3 考核周期太长

虽然我国大多数企业迫于经济全球化的影响,逐步实行了员工绩效考核制度,但是,这只是初级阶段,很多只是形象工程,这可以通过大多数企业的员工绩效考核周期过于漫长表现出来。前面在绩效考核的定义已经提到,绩效考核有一定的考核周期,我国目前大多数企业的考核周期都保持在一个季度甚至是一年,如此漫长的考核周期,根本无法准确客观地反映一个员工在这一周期内的表现,因为每个员工总的评价都有“回归”的倾向,这就导致了每个员工最终的考核结果归为“平等化”,没有办法做出区分,这样的绩效考核是没有任何意义的。

2.4 只有考核,没有反馈

根据上文的论述,我们可以发现绩效考核之所以对企业和员工个人有如此大的意义,主要在于考核结果可以改变企业和员工,试想一下,如果绩效评估对企业和员工个人没有任何改变,那么这样的绩效考核意义何在?这就是我国大多数企业员工绩效考核面临的有一个重大问题:只有考核,没有反馈。由于各方面因素影响,绩效考核主体和客体尚未意识到考核的重要性,绩效考核也沦为“形象工程”,考核结束以后,企业领导没有根据考核结果与与员工本人交流,也没有根据评估结果进行相应的人事调动或者薪资改变,这就导致被考核对象不了解企业,企业不了解员工。这样的“形象工程”不仅对企业和员工个人发展没有意义,反而浪费了资源,损害了企业形象。

3 构建科学的企业员工绩效考核制度建议

新时代下企业在呼唤科学的员工绩效考核制度,这是提高企业整体效益和管理水平的基本保障。笔者认为可以从以下几个方面来构建科学有效的企业员工绩效考核制度。

3.1 选择多元考核主体

考核主体是指对员工的绩效进行考核的人员。由于企业中岗位众多,每个岗位工作职能不同,每个员工工作能力也不同,为了确保考核的全面性和有效性,在实施考核的过程中,应该从不同岗位、不同层次的人员中抽出相关成员组成考核主体,避免考核形式仅仅局限于上级对下级考核的传统形式。一般考核主体包括五类成员:上级、同事、下级、本人以及客户。每个考核主体都有独特的意义,上级进行考核有助于实现管理的目的,保证管理权威;同事由于与被考核者一起工作,因此能够对员工做出比较客观的评价;下级作为考核主体能够促使上级关心下及工作,建立融洽的合作关系;员工本人作为考核主体能够更加有效地意识到自己的优点与不足;客户考核有助员工更加关注自己的工作结果。实现了上述五类成员的360度综合绩效考核,才能对员工做出最公正的评价[4]。

3.2 确定合适的考核内容

上面提到目前企业员工绩效考核往往面临的一个问题就是指标单一指向经济效益,其实这主要是因为考核内容模糊引起的,所以应该确定合适的考核内容。严格意义上讲考核内容应该包括工作能力、工作态度和工作绩效。首先,工作能力指的是员工工作时表现出的能力,包括许多方面如学习能力、协调能力、公关能力等,每个人能力有大小强弱之分,也有自己优势或薄弱项目,所以应该在绩效考核中有区别的评价出每个员工的工作能力;其次,工作态度直接决定了员工工作的积极性,对企业的归属感,在绩效考核中尤其需要引起重视,因为能力不管大小,只要工作态度不积极都会引起非常严重的后果;最后,工作也即是员工的直接工作结果,对员工的工作业绩进行评价,可以直观的说明员工工作完成情况,更重要的是,工作业绩可以直接表明员工需要改进的方面,工作业绩有可量化和不可量化之分,需要制定科学合理的指标进行评估,而不能一概论之。

3.3 加强沟通,深化反馈

上文已经论述了绩效考核与反馈的重要关系,说明绩效考核只是准备工作,真正起作用的是反馈。上级就绩效考核的结果同员工进行面对面的沟通和交流,表扬员工在这一周期内工作的出彩处,更要指出员工这考核期间存在的问题,并帮助其制定有效的改进计划,这是绩效考核后反馈工作应该达到的目的。在考核过程中,企业应该及时与员工进行沟通,了解员工真实的想法,并采纳他们所提出的合理的建议,做出适当修正。为了保证工作顺利进行,反馈工作必须及时,需指出具体问题,还要指出出现问题的原因和改进建议,同时还应特别注意反馈只能对事不能对人,避免引起员工反感;最后反馈过程中要注意说话技巧[5]。

3.4 科学利用考核结果

绩效考核结果是企业耗费大量成本资源才获得的,所以应该科学合理的利用考核结果,针对不同的用途,每个绩效指标应该及时调整,而不是一概而论,例如在下发奖金或者上调工资时,工作业绩就应该占据较大比重,工作能力和态度所占权重较小;但是在职位调整时,工作能力和工作态度所占权重就应该有所上升,因为管理层需要的不仅仅是业绩,更需要的是能力和态度。此外,还要讲最终考核结果划分成不同等级,据此给与员工不同的奖惩,绩效越好,给予的奖励越大,反之,绩效越差,得到的惩罚也要越大。

4 结语

总之,绩效考核是企业对单位员工工作行为及结果运用科学的方法进行考核和评价的过程。绩效考核制度科学合理与否直接影响到企业发展前途以及员工个人的发展前途,在实施之前要选择合适的考核主体,确定考核对象,在考核过程中要发挥创新思维,用发展的眼光看待绩效考核,最考核之后要和利用考核结果,并深化反馈交流,进而推动企业整体发展。

摘要：文章通过文献分析法、走访调查法、比较法等研究方法提出了一些确立更加科学有效的企业员工绩效考核制度的建议。

关键词：企业,绩效考核,人力资源管理

参考文献

[1]孙晓雯.企业员工绩效考核的问题与对策[J].人力资源,2013(13):78-79.

[2]徐亚菲.付长春.企业员工绩效考核制度的问题研究[J].经营管理者,2014(25):89-92.

[3]吴丽宁.浅谈中国特色的企业员工绩效考核制度[J].北方经贸,2011(9):78-79.

[4]马玉姣.企业员工绩效考核策略[J].中外企业家,2014(12):110-112.

对员工绩效考核的探讨篇10

一、绩效考核的含义

绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”, 是针对企业中每个职工所承担的工作, 应用各种科学的定性和定量的方法, 对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人力资源管理的重要内容, 更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率, 最终实现企业的目标。在企业中进行业绩考评工作, 需要做大量的相关工作。首先, 必须对业绩考评的涵义作出科学的解释, 使得整个组织有一个统一的认识。

二、绩效考核目的

通过考核, 对员工在一定时期内担当的职务工作中所表现出来的能力、工作努力程度及工作业绩进行分析, 全面评价员工的工作表现, 一方面为薪酬调整、职务变更、人员培训等人事决策提供依据, 另一方面促使各个岗位的工作业绩达到预期目标, 提高企业的工作效率, 以保证企业经营目标得到实现。

三、绩效考核的实施细则

1. 考核频率与范围

考核分为季度考核与年度综合考核两种, 季度考核由行政部经理负责落实并实施, 人力资源部给予指导与配合, 年度综合考核由人力资源部统一组织实施;范围为行政员工, 行政部经理除外。

2. 考核内容

考核内容包括: (1) 工作态度。即积极主动地对待工作, 遇到责任范围内的问题应及时报告, 并提出相关解决办法。其主要包括如下五个方面:出勤率;工作主动性;工作积极性;合作性;工作责任感。 (2) 工作任务。工作任务包括九个方面:工作计划完成率;业务协作, 主要考核其配合他人完成工作的态度及结果, 如服务响应时间、服务质量等;公文处理的及时率;文稿起草的及时率;公文处理的差错率;企业内部信息通报的完成率、及时率和准确率;文件管理的规范性;按时参加企业及部门的相关会议, 不得无故迟到、缺席;积极主动地接收领导交办的工作并按时保质保量地完成。 (3) 工作能力。工作能力包括专业技能;组织协调能力;沟通能力。

四、绩效考核反馈与申诉

1. 考核结果反馈。

考核者应向被考核者反馈考核结果。如果被考核者不同意考核结果, 应先行沟通, 也可按下列规定进行逐级申诉。

2. 绩效考核申诉。

具体包括: (1) 被考核者如对考核结果存有异议, 应首先通过沟通方式解决。解决不了时, 被考核者有权向直接上级主管申诉;如果被考核者对直接上级主管的处理结果仍有异议, 可以向人力资源部提出申诉。 (2) 人力资源部接到被考核者的申诉后, 通过调查和协调, 在XX日内告知申诉处理结果。 (3) 员工如对处理结果仍不满意, 可向总经理申诉。

五、绩效考核应规避的问题

1. 绩效考核的“大锅饭”。

绩效考核的“大锅饭”是指企业员工干好干坏、干多干少考核结果相差不大。究其产生原因, 可能是管理制度的不健全, 或者是某些领导为了平衡做好人, 这样, 往往在考核中采取“一刀切”的方式, 即无论是主要责任人还是毫不相干的人员共同受罚, 实际上形成奖勤罚懒、奖优罚劣的考核“大锅饭”。不管出于哪种原因, 其共同的后果都是不能调动员工的积极性, 从而影响到整个企业的竞争力和战斗力的发挥, 企业的总体利益也会因此受损, 考核不仅不能激励员工, 反而产生了不易消除的负面作用。

2. 绩效考核与工作不对等。

企业在绩效考核中往往有着这样的问题:工作量越大、工作难度越大, 考核时完不成的可能性就越大;反之, 工作量越少、工作难度越小, 考核时就能轻松完成, 这就是绩效考核与工作不对等, 事实上形成打击多干、鼓励少干的负激励效果。因此, 如何把握考核与工作量及工作难度的关系, 充分发挥绩效考核的激励作用是摆在企业面前的一个难题, 要从根本上解决这个问题, 还是要落脚在工作、考核、人才培养与发展空间的有机结合, 人才的职业生涯规划与企业的紧密联系。短期解决措施, 对工作干得多干得好的人员, 及时进行奖励, 方式可以是口头表扬、物质奖励;长期解决措施, 根据工作业绩、工作能力等综合考核, 从而确定员工的年终晋升、继续聘用或淘汰。当然, 这需要企业人力资源对人才全方位的综合考评及考核, 企业的领导也要心中有数。

3. 任务考核与目标考核相混淆。

任务考核是指对与工作产出直接相关的, 能够直接对其工作结果进行评价的这部分绩效指标进行考核。它与具体职务的工作内容密切相关的, 同时也和个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识密切相关。任务考核是绩效考评最基本的组成部分, 对任务绩效的考核通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行考量评估。

目标考核是指按一定的指标或评价标准来衡量员工完成既定目标和执行工作标准的情况, 根据衡量结果给予相应的奖励。它是在整个组织实行“目标管理”的制度下, 对员工进行的考核方法。这种方法是目标管理原理在绩效评估中的具体运用, 与组织的目标管理体系以及工作责任制等相联系。因此, 企业要达到有效的绩效考核, 应该是将任务考核与目标考核相结合, 对常规及短期工作着重任务考核, 对长期工作坚持任务考核与目标考核并重, 结合总体时间安排来考虑, 原则上要不影响总体进度, 同时通过短期任务的考核促进整体工作的循序渐进。

浅析企业员工绩效考核体系的构建篇11

关键词:企业;员工;绩效考核

中图分类号:F272.92 文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)24-0077-01

1 绩效考核内容与指标

对企业而言,绩效就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况;对员工而言,绩效就是上级和同事对自己工作的评价。考核内容就是工作绩效的内容,同时要结合企业的文化、发展战略以及人力资源的相关政策。具体设计中,对各维度赋以不同的权重是一种很常用的手段。

总体来讲,企业员工评价指标基本上分可分为“德、能、勤、绩、”四个方面,但这些指标在实际应用中对于不同类别的人,不同层次的人要进行细化,具体表现如下:

德主要是指员工的政治立场、政策水平、政治品质、工作作风、思想意识等方面的情况。具体讲,是否忠诚于党和人民的事业;是否坚定不移的贯彻执行党的基本路线;是否认真遵守企业中各项规章制度;是否坚持实事求是的思想路线;是否能坚持民主集中制原则等等。能主要是指员工的智力和能力素质,包括学识水平,综合分析问题能力,表达能力,办事能力、组织领导能力等等。具体讲,一是员工是否掌握了一定的专业知识;二是是否有全局观和一定的战略眼光;三是是否善于识别、培养和选拔人才,做到知人善任、工作是否指挥调度得体等。勤主要是指员工的工作态度、精神状态和事业心情况。具体讲,一是是否具有强烈的事业心和政治责任感;二是工作是否主动,对职责边缘的是不扯皮,不推诿;三是工作是否专心,精力充沛,精神集中。

通过这些要素的细化分解,实施考核将更有针对性,而且也适应了企业对人才素质的要求。考核要尽量采用360度的测评方法,360度全视角绩效考核即通过上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈,以获取全面的资料,使以后的职业发展更为顺畅。

2考核者与考核周期

由谁来担任考核者是设计考核方案时需要认真考虑的。传统的考核中,总认为某个员工的上级是唯一的、也是最重要的考核者。但是随着人力资源管理的发展,客观的考核需要来自不同方面的考核信息。考核者既可以是被考核者的上级,也可以是他的同级和下级,对于某些岗位的考核者,还可以考虑由他的客户进行考核。

考核周期并没有唯一的标准。典型的考核周期是一季、半年或一年,也可以在一项特殊任务或项目完工之后进行。考核不宜太密,那不但白费精力和时间,还给员工过多的不必要的干扰,易造成心理负担。但周期过长,反映太迟,又不利于改进绩效,还会使大家觉得绩效考核作用不大,可有可无,以致流于形式。所以一般来说,半年一次较为适宜。

3 绩效考核的组织

绩效考核作为一项重要的人力资源管理手段,能否发挥出预期的作用,不仅取决于考核方案的科学性、健全性,而且取决于考核前后的精心组织和考核中的认真实施。①人力资源管理部门在绩效考核中的职责。企业人力资源管理部门在绩效考核中的职责主要有:设计、试用、改进和完善绩效考核方案;组织宣传考核方案的内容、目的和要求,并对考核者进行培训;督促、检查、协助各部门按计划实施绩效考核;及时收集考核实施中的各类信息并进行分析、整理,以利今后改进。②其他部门的管理者在绩效考核中的职责。首先,负责组织实施在本部门进行的考核工作;其次,审核本部门员工的考核结果,并为最终考核结果负责;再次,协调、解决本部门员工在考核中出现的各类问题,并有责任向下属员工解释考核方案,同时有责任向人力资源管理部门反馈本部门员工对考核及其内容的看法及意见;最后,根据考核结果和现有的人力资源政策,作出职权范围之内的人事决策。③高层领导对绩效考核的重视。企业高层领导仅仅参与绩效考核是远远不够的,还应该从更高层次上关注考核的内容和考核方案的设计,使绩效考核与企业战略、企业文化所倡导的目标相一致。企业高层领导如果在制定人力资源政策时加强相关政策与绩效考核结果的关联性,就更能保证绩效考核发挥出应有的控制激励功能。

4 绩效考核的实施

我国企业员工绩效考核问题研究篇12

绩效考核指企业采取科学的方法, 按照特定的标准, 考核员工的工作行为和评估员工取得的工作业绩, 对于员工工作的激励和日常管理有很好的导向和借鉴作用, 并根据考核结果确立一种有效的、系统的管理方法,

绩效考核 (performance evaluation) , 是企业绩效管理中的一个环节, 常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。

二、企业员工绩效考核存在的问题

1.考核指标缺乏科学性、合理性

在现实生活中, 在开展绩效考核工作时, 绝大多数企业存在考核指标不清晰, 实际情况与考核指标严重脱节, 这样一来, 严重降低了考核结果的实际指导效果, 无法帮助企业管理层客观全面认识企业人力资源管理中存在的主要问题。[1]企业制定的考核指标往往脱离实际, 与员工的实际工作内容没有直接的关系。考核人员在考核过程中容易掺杂个人感情因素, 对被考核者不能客观、公正的作出评价。这样的考核结果往往数据不真实, 很难让员工信服。

2.绩效管理存在盲目性

绩效管理的盲目性是企业绩效管理实践中最常见的问题。具体表现在两个方面:一是与企业的战略脱节, 二是为了管理而管理。现在很多企业各部门制定的目标与企业的总目标不能形成一致, 而且各部门之间制定的目标容易产生矛盾冲突, 这样的结果必然导致部门的努力产出对于企业整体战略目标的实现价值不大, 甚至没有价值, 即我们所说的无效绩效过多。许多企业的考核方法是集众家之长, 将考核制度制定得繁琐、难懂, 没有为自己“量体裁衣”, 显得盲目, 为了考核而考核。

3.绩效考核的周期及方法不合理

当前很多企业对员工平时不进行考核, 只是在每年的年终才进行一次匆忙的考核。而有些企业又经常考核, 这势必会给员工造成心里负担和精神压力, 同时也会浪费一部分人力和物力。没有安排好合理的考核周期, 不能真实的反应员工工作的真正情况。

4.绩效考核目标不明确

提高员工的积极性是确立绩效考核的目标。企业在制定绩效考核目标时, 是从对员工的基本资料的掌握程度上进行的, 有可能会制定不符合实际的考核目标或者是出现目标不明确的错误。而员工有可能不了解企业对自己绩效的期望值, 达不到企业对自己工作结果的要求, 因此影响企业对员工的绩效考核。

三、改进企业绩效考核的对策

1.科学设计绩效考核指标

在制定和选取绩效考核指标时, 要本着科学化、系统化、合理化的工作原则。要结合企业的实际情况, 进行科学的分析, 制定操作性强的指标体系, 要避免繁琐。良好、合理的绩效考核指标的确立, 是确保收到绩效考核效果的重要基础。

2.加强有效沟通, 保证绩效考核实效

企业对员工的绩效考核目的是提升人力资源管理效率, 从而提升企业的总体经营绩效。在绩效考核中, 会存在很多问题, 多数是与员工沟通不及时造成的, 所以要求企业在编制绩效考核体系时, 要加强与员工的沟通, 要了解他们的看法和意见。

3.制定合理的考核周期及方法

企业应该打破只有每年年终进行考核的传统, 而应该依据每个部门的不同情况来进行实际的考核。要根据员工的工作职责来设计考核的周期, 不要随意的安排。要选择有效的考核方法, 将企业管理理念渗透进入员工平时的工作中去。因此, 要依据企业的发展方向以及特点, 实事求是的对员工加以考核。

四、结束语