高绩效员工

高绩效员工（共12篇）

高绩效员工 篇1

知识型员工是由美国著名管理学家彼得·德鲁克首先提出的概念:“指的是那些掌握和运用符号和概念, 利用知识或信息工作的人” , 他当时指的是一个经理或执行经理。然而, 今天这个术语在实际使用中已经被扩展到大多数白领或者职业工作者。知识型员工优秀的高绩效工作会给其组织带来丰厚的回报, 每个组织都把高绩效团队的建设放在重要地位。

一、什么是高绩效团队

学者麦肯锡顾问卡曾巴赫 (Katzenbach) 提出团队的含义:“团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标而相互承担责任的人们组成的群体。”而学者斯蒂芬·P·罗宾斯 (1994) 认为, 团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。前者是对团队构成要素的理解, 而后者强调的是团队的协作性。对团队含义的理解不同的学者有不同的理解, 在本文中主要针对的是由知识型员工组成的组织, 这些人具有互补的技能, 对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责, 通过相互的沟通、信任、合作和承担责任, 产生群体的协作效应, 从而获得比非知识型团队成员绩效总和大得多的团队绩效。而知识型高绩效团队是指对组织中知识型员工具有团队潜力的高度认识, 其成员具有极高的责任感, 不仅对整个团队的成功负责, 而且对成员间的个人成长和发展负责, 是一种能自动变革、高效率朝着目标运转的团队。

二、知识型员工高绩效团队建设的重要性

我国知识密集型组织存在广泛, 它们由高知识层次的人才组成, 为社会提供智力服务或进行知识的创造与产品, 它们不同于企业, 也不同于为社会提供简单服务的组织。这类组织的运行关系着我国经济生活和社会生活的很多方面, 而这些组织中的员工也普遍被认为是社会的精英阶层。

在知识经济时代, 知识型员工是决定企业核心竞争力的主要因素, 是企业成败的关键所在。在知识经济时代, 企业管理的着重点发生了明显的变化, 众多企业认识到知识型员工是企业的重要“资源”和“资本”, 由此, 加大了对其管理的力度。笔者认为随着市场经济的发展, 企业的竞争日益激烈, 提高综合竞争力成企业持续生存和发展的重要筹码, 而高绩效团队的存在使管理层有时间进行战略性思考, 决策执行时能发挥团队精神, 大大提高决策速度, 因此可以明显地提高企业的综合竞争力。同时, 高绩效团队成员之间具有强大的互补性, 在企业项目开发时能发挥群策群力, 而且强大的团结精神可以充分地发挥作用, 使企业更好地应付瞬间万变的环境。高绩效团队的塑造是企业改善和提升管理水平的重要途径, 更是应对市场日益激烈的竞争的需要, 各个企业应重视高绩效团队的建设。

三、如何建设知识型员工高绩效团队

知识型员工在企业中起着举足轻重的作用, 企业要打造一支高绩效团队, 是为了更好的完善管理, 提高工作效率, 提高企业的人才储备和核心竞争力, 为此, 笔者提出以下几点建议。

1.完善知识型员工团队管理, 打造团队文化

完善团队的企业管理对于项目的实施以及高绩效团队的建设, 具有决定性作用, 它决定着团队的整体发展方向, 是完成实施目标的基本保障。每个企业要建立几个合适的知识型员工管理团队, 其团队要有共同、明确的目标, 团队中的每个人都要知道为何做以及要做什么, 这样在完成企业任务时才能形成协同作用。除此之外, 企业还要营造一个相互帮助、相互理解、相互激励、相互关心的工作氛围, 从而稳定工作情绪, 激发工作热情, 形成共同的价值观。从而更好的发挥团队文化塑造价值和传递价值的双重作用。

2.选择合适成员, 实现专业互补

斯蒂芬·P·罗宾斯认为, 团队成员多于 12 人, 就很难顺利开展工作。因此企业在明确了团队目标后, 就要选择合适成员成为团队成员。企业中要根据知识型员工专业特点, 形成不同的工作团队, 这样才能在完成任务时让知识型员工专业对口, 紧密团结、荣辱与共, 从而避免产生团队内耗。

3.营造良好的工作氛围

知识型员工普遍希望企业是一个自由开放的系统, 能给予这些员工足够的支持与信任, 给予知识型员工丰富的工作生活内容, 员工能在企业里自由平等地沟通。其中要给予知识型员工足够的信任与授权, 让他们自主地完成工作任务, 放开手脚, 尽情地把工作才能发挥出来。

4.建立有效的绩效激励机制

对每一个知识型绩效进行合理的评估, 并据此激励、表扬先进、鞭策后进, 以达到鼓励员工的积极性, 获取竞争优势的目的, 对于绩效评分较高的员工要实行充分激励, 确保其行为能够继续保持;对于绩效评分较低的员工, 要实行负向激励, 使其减少与公司目标不一致的行为, 增加公司所要求的行为。

参考文献

[1][美]斯蒂芬.罗宾斯著, 孙健敏等译.企业行为学.中国人民大学出版社, 2003.

[2][美]斯蒂文.R.雷纳著.侯亚陋, 张宜华译.团队的陷阱.广东经济出版社, 1999.

[3]韩翼, 刘竞哲.个人-组织匹配、组织支持感与离职倾向——工作满意度的中介作用[J].经济管理, 2009, (02) .

[4]何彦.高效团队的设计原则及五点对策.企业改革与管理, 2007.

高绩效员工 篇2

最早出现的战略导向的绩效管理方法是管理学家德鲁克于1954年提出的目标管理(MBO)，这一概念的提出为绩效管理引入了对组织战略目标进行分解的方法，并将分解后的分目标作为组织绩效考核和考核部门以及每个员工绩效产出对组织贡献的标准。而后，理论界又出现了标杆超越(Benchmarking)、关键绩效指标(KPI)和平衡记分卡(BSC)等战略导向绩效管理理论。上述战略导向的绩效管理方法，各有利弊。有些企业盲目引起，结果消化不良，绩效考核工作的推进也就不了了之，更谈不上真正落实企业战略。因此，我们应从我国企业管理的现状出发，寻求适合我国企业战略导向的绩效管理方法。

有个好战略只是企业发展的第一步。《财富》杂志统计调查发现：只有不到10%的有效建立起来的战略得到了有效的执行。有70%的企业失败的原因不是战略制定的错误而是执行的障碍!”可见仅仅有个好战略还是远远不够，如何把战略落地，把好战略转化成高绩效是具备好战略的企业要解决的下一个难题，

在现实中，很多企业在战略制定方面投入了大量的时间和精力，但许多企业由此取得的成效却不尽人意。有研究表明，企业平均只实现了战略所预期的财务绩效的 63%;更糟糕的是，企业最高管理层对造成这种“战略与实际绩效之间差距”的原因几乎一无所知。结果，他们在力图扭转局面时常常不能对症下药，在实际需要改进战略时他们却一味抓执行，在实际需要加强执行时选择改变战略方向。当他们发现实际绩效和战略预测之间出现差距时，很难分辨其中的原因应当归咎于规划还是执行，抑或二者兼而有之。

造成这一现象的根本原因是企业战略与绩效管理相脱节，也就是说，战略的制定与实施没有有效地融入绩效管理中。部门绩效突出，但企业战略目标却未能实现。

在一些企业中，绩效管理被认为只是人力资源部门的工作，各级管理者和职能部门没有在绩效管理中承担相应的责任，导致企业绩效管理与战略实施相脱节。

企业很少基于长期计划来对绩效进行跟踪。调查发现，只有不到15%的公司会定期检查每个业务部门实际完成的绩效，并与以前年度制定的战略计划中所预期的目标进行比较。因此，对于公司最高管理层来说，要弄清他们在制定战略决策时所依据的计划是否真的能够预测实际绩效，并非易事。

高期望值下高绩效如何实现 篇3

“China hires a foreign legion to bring gold”(中国雇佣一支海外兵团来夺取金牌)，这是美联社作者StephenWade在今年年初发表的一篇文章的标题。他细致地向世界介绍了中国运动队为制胜2008奥运而大面积聘用外籍教练的情况。非常有意思的是，一向特指强势项目人才输出的“海外军团”这个词，现在却被用来指代流入国内的外教们。奥运东道主一伸出诱人的橄榄枝，很多人向往，太多人动心。

所有运动员都在为2008热身，所有运动队都在为2008选秀，像一部轰轰烈烈的电影预告片，成功吊起了国人和外国教练们渴望成功的胃口。

是的，去中国执教!在全世界同行一片羡慕的眼光里，没有什么比这更加激动人心的职业选择了。

昔日辉煌归零

未来决定现在

现在在中国，有大约20000名运动员正在为了明年的奥运会而投入训练。东道主的优势加上雅典奥运会只以4块金牌之差居于美国之后，使所有人都相信，中国队会为金牌榜第一而冲刺。甚至连美国奥委会主席得·尤伯罗斯也不得不承认:中国很有可能在北京奥运会上获得金牌总数第一。

除了篮球、足球这些风口浪尖的项目，一些相对冷门的项目已经在外教的指导下显示出摧城拔寨的意外实力。雅典奥运会上，杨文军/孟关良在波兰教头马克的率领下，实现了中国水上项目的奥运金牌突破。此后马克走约瑟夫来，这个喜欢足疗的老顽童，正劲头十足地要突破自己17枚奥运金牌的纪录。尤纳斯的老乡立陶宛人伊格尔·格林考，则在今年的世界赛艇锦标赛上，带领中国队夺得男子轻量级4人单桨无舵手项目的金牌，而此前的历史上中国选手从未闯进过世界比赛前三名。

外来的先进技术和经验背景，是外籍教练进驻中国弱势项目的天然优势。不过现在王牌项目也变得不再是水泼不进，中国独步天下的乒乓球队就聘请了一位奥地利籍体能教练。缺啥补啥，体育系统开始全面走向全球化。

给中国奥运奖牌榜带来希望的同时，中国体育也给他们带来最新锐、最有挑战性的职场体验。他们身处的是竞争异常残酷的竞技场，他们用别样的运动天赋、人格魅力、管理技巧为了成就另一个成功的顶峰而奋斗。

股神巴菲特曾在儿子11岁时告诉他:“你需要30年时间建立名声，却可能在30秒内毁掉这种名声。”

但是成王败寇的体育世界里只怕会更加残酷。不管什么样的名人，如果不能用成绩赢得尊重，很快人们记住的也只是一个普通的人名。

外籍教练的“奥运合约”并不像看上去那么热情似火、镶满了真金白银。几乎每个外教都必须通过去年多哈亚运会的“中考”，方能取得奥运会的入门证书。在多哈，穿着“CHINA”队服的外籍教练多达13位，但并不是所有人都能收获喜悦。开头文章里提到的女垒美国教练迈克尔·巴斯蒂安，就已经因为“成绩不达标”而提前下课。但是更确切的消息表明，他离开的更重要的原因在于，队员无法适应他的“西式管理”。

迈克尔的梦想是在2008奥运会上率领中国队和美国队在决赛中相遇，虽然这种感觉会很复杂，但他非常愿意尝试一下。现在看来，他很可能要在电视机前实现他的梦想了。

多元使命凸现

成长、绩效该如何协调

在中国特色的体育世界里，有执教能力但没有执教环境，跟没有执教能力一样无用。

顶头上司众多，汇报关系复杂，要理顺各种关系，给自己创造良好的执教环境，还真不是靠天生的悟性和之前的经验就能足够应付的。

对于绝大多数中国教练来说，他们太过功利和保守，将体育完全理解为胜负，而不是游戏，因此常常因为技术之外的因素而“搞不定”——外籍教练如同企业的空降兵，体制免疫力是他们初来乍到最重要的武器。但是他们的张扬、直率、不通中国的人情世故，一样会成为不经意间触礁的那个死穴。所以，越入乡随俗，就越容易成功。中国女篮的主帅汤姆·马赫的经历，是职业金牌教练在全球化时代里流动的典型范例。从澳大利亚到美国，从美国到新西兰，又从新西兰到中国，“他去哪儿，哪儿就是家”是一家四口的共识。球员出身的妻子当免费助教，一对儿女现场鼓劲加油，人们戏称他们全家都在给中国女篮打工。

以前很难想象，一个以帮助竞争对手国家提高水平为目的的教练，能够这样理直气壮，前途非但不受影响，反而芝麻开花节节高。对球队忠诚还是对职业忠诚，依然是个颇有争议的微妙话题。他们在不同的雇主之间流转，为自己的职业理想和抱负寻求出路。

有人这样形容这个体育圈里最难干的工种——“教练是挑选球员的人事主管，是确定工作时间的规划人，是向球员讲解技术的训练指导，是分析团队精神动力的心理学家，是解决合作者个人问题的社会工作者，是搜集对手信息的办公室主任，是向球员展示解决问题策略的策划人，是事后必须就球员为什么没有领会战术意图作出解释的新闻发言人。教练承担着太多的职责，当其中有一项运转不灵的时候，教练的位置就会受到威胁，进而被另外一位教练所取代。”

教练的风险永远比队员和老板更大，奥运职场2008里一样没有神话。

国字号外籍主教练名单

1.男篮:尤纳斯(立陶宛)

2.女篮:汤姆·马赫(澳大利亚)

3.女足:多曼斯基(瑞典)

4.女曲:金昶伯(韩国)

5.男曲:金相烈(韩国)

6.皮划艇:约瑟夫·卡珀塞克(德国)

7.赛艇:伊戈尔(立陶宛)

8.棒球:吉姆(美国)

9.击剑:克里斯蒂安·鲍埃尔(法国)

高绩效员工 篇4

近年来, 高绩效工作系统 (HPWS) 吸引了很多人力资源管理学者的注意力。Huselid (1995) 定义高绩效工作系统为“公司内部高度一致的确保人力资源服务于企业战略目标的系列政策和活动”, 并发现高绩效工作系统与组织绩效呈显著正相关。继Huselid的研究后, 许多学者的实证研究相继证明了高绩效工作系统对组织绩效有显著的促进作用, 样本来自不同国家、不同行业、不同规模的组织。以往研究多集中于高绩效工作系统本身及其对企业绩效的影响方面。事实上, 高绩效工作系统对企业绩效产生作用是通过影响员工行为, 从而为企业竞争优势做出贡献。

二、高绩效工作系统与员工行为

基于社会交换理论, 企业可通过提供高绩效人力资源实践交换获得员工积极的行为回馈。员工行为包含角色内行为、组织公民行为和离职行为等。Huselid (1995) 调查了968个美国企业, 结果表明高绩效工作系统能够降低员工离职率。S.Li-Yun (2007) 以中国东部沿海的12个城市的酒店为样本, 研究发现高绩效工作系统可通过影响员工基于服务导向的组织公民行为, 进而降低离职率。基于AMO理论, 高绩效工作系统可通过内部晋升、绩效考核和福利保障激励员工努力工作。张传庆与田旭 (2012) 认为高绩效工作系统可以影响员工的行为性认知, 从而规范和激励员工的工作行为。并实证发现直线经理参与人力资源管理活动能影响员工工作行为, 且其对员工角色内行为的影响大于对组织公民行为的影响。苏中兴 (2010) 实证发现:在转型期的中国, 高绩效工作系统与员工角色内行为、角色外行为显著正相关, 且角色内行为在高绩效工作系统与企业绩效之间起到了部分中介作用, 而员工角色外行为与企业绩效非显著相关。

三、高绩效工作系统对员工行为影响的中介机制

高绩效工作系统对员工行为的机制研究, 主要从员工因素 (员工态度等) 和组织因素 (组织氛围等) 方面验证了其在高绩效工作系统与员工组织公民行为、角色内行为、离职倾向之间的中介作用。Mingqiong Zhang, et al. (2014) 的实证研究表明, 企业社会绩效在HPWS的满意度与组织公民行为之间起完全中介作用。程德俊 (2011) 在中国158家企业的组织公民行为研究中, 发现高绩效工作系统通过认知信任和情感信任分别对员工责任感和员工利他主义产生影响。张传庆 (2012) 验证了心理资本在高绩效工作系统与组织公民行为之间的中介作用, 即组织的高绩效工作系统水平越高, 员工心理资本水平就会越高, 从而心理资本对员工工作行为的影响就越大, 员工就会更好地完成本职工作, 表现出组织公民行为。苗仁涛等 (2013) 基于社会交换的视角发现, 高绩效工作系统能提高员工组织支持感和领导成员交换关系的质量, 这些积极性感知有利于提升员工的组织公民行为和角色内行为。仲理峰 (2013) 提出企业可通过高绩效工作系统提高员工感知的胜任特征, 并从而影响员工组织公民行为和角色内行为。Xiaobei Li, et al. (2011) 在中国酒店的研究中发现, 组织氛围在高绩效工作系统与离职倾向中起着中介作用。Romina García-Chas, et al. (2014) 对西班牙企业的研究中发现, HPWS与工作满意度、程序公平、内在激励和离职倾向显著相关, 且工作满意度完全中介于HPWS对离职倾向的影响。

四、高绩效工作系统的研究展望

从文献回顾可发现近年来国内外学者开始关注高绩效工作系统与员工行为之间的关系, 但现有研究存在以下缺憾: (1) 不同实证研究得出的高绩效人力资源管理实践不同; (2) 高绩效工作系统对员工行为的作用机理是一个研究的“黑箱”。因此, 未来探索中国情境下的高绩效工作系统与员工行为的作用机理, 有助于企业引导员工行为。

摘要：本文从员工视角对高绩效工作系统的研究进行回顾, 将文献分为高绩效工作系统与员工行为、高绩效工作系统对员工行为影响的中介机制两部分, 在此基础上探讨高绩效工作系统未来的研究方向。

关键词：高绩效工作系统,员工行为,中介机制

参考文献

[1]Mark A.Huselid.The impact of human resource management practices on turnover, productivity, and corporate financial performance.Academy of Management Journal 1995.

[2]Di Fan D, Zhu C J, Zhang M.High-Performance Work Systems, Corporate Social Performance and Employee Outcomes:Exploring the Missing Links.Journal of Business Ethics, 2014, 120 (3) :423.

[3]程德俊, 王蓓蓓.高绩效工作系统、人际信任和组织公民行为的关系——分配公平的调节作用[J].管理学报, 2011 (05) :727-733.

[4]苗仁涛, 等.高绩效工作系统对员工行为的影响:一个社会交换视角及程序公平的调节作用[J].南开管理评论, 2013 (05) :38-50.

高绩效工作系统 篇5

1、高绩效工作系统的设计着重于企业的顾客，包括内部顾客（员工、下下级等）和外部顾客。

2、团队（Team work）作为企业高绩效工作系统设计的基本单元，是整个组织建立授权机制和自我管理的核心。围绕企业整体工作系统而设立的各级团队应有明确的目标和任务界限，并在各自的工作界限范围内最大限度地自主工作。

3、信息取得与信息共享：团队只有在获得充分信息条件下才能做出有效的决策，这也是有效实施授权的前提。

4、社会和信息系统的一体化。高绩效工作系统的设计扩大了组织对人力资源和技术体系的整体需求，也促进了二者的整合。

5、员工技能的多样化。建立团队成员的工作轮换制度，使员工技能尽可能的多样化，从而大大增加组织的灵活性和应变能力。

6、建立有利于授权的整体组织管理结构。

7、建立支持授权的各项具体人力资源管理措施，如选拔机制以团队为基础的奖励计划等。

8、强化组织的纠错和更新能力。在团队自我检测和纠错能力不断增强的基础上形成组织的迅速更新能力，使企业更具动态的灵活应变能力。

高绩效工作系统与最佳人力资源实践[2]

高绩效工作系统提出了企业成功所必须的人力资源活动的焦点。企业为了建立高绩效工作系统，真正赢得高绩效和竞争优势，就应该改善人力资源管理实践。从这个角度说，人力资源管理实践必须支持高绩效工作系统，并为员工提供技能、工作动力、知识以及自主权，进而达到工作的高绩效。

高绩效工作系统包括哪些最佳人力资源实践？学术界对此有不同看法。其中影响较大的是Pfeffer的研究结果。Pfeffer最初提出16种最佳人力资源管理实践，后来简练概括为工作安全、新员工的选拔式招聘、自主式管理团队和分散化决策作为组织设计的基本原则、基于业绩的权变式高工资体系、员工培训、缩小管理级别之间的差距和障碍、广泛分享财务和业绩方面的信息等7个方面。有文章提出了在高绩效工作系统中不同职位的岗位设计要素，这些要素与不同职位人员的核心人力资源管理实践相关（杨清，2006）。此外，还有一些研究专门探讨个别人力资源管理实践在高绩效工作系统中的作用，如强调企业战略的作用(Boxall等,2000)，把技术作为影响工作过程的主要环境因素之一(Baron et.al,1999)，高绩效工作系统与职业安全的关系（Zacharatos,2005）。当然,很多研究都提到了一些较为普遍的原则，如团队建设与授权、员工参与、正式的绩效反馈、员工薪酬与企业财务业绩挂钩等等。

依据不同的组织目标、愿景和发展战略,与高绩效工作系统相对应的人力资源最佳实践活动会各有侧重。但是概而言之，高绩效工作系统最典型的实践包括：严格招聘和选拔员工,广泛培训和发展以提高员工技能,通过有竞争力的薪酬、工作安全、上下级间的友好关系等激励和保持优秀的员工,通过组织结构和业务流程的改善更好地发挥员工参与的积极性。具体的人力资源最佳实践如图1所示。

环境：组织生存的空间。高绩效工作系统所含的人力资源实践，必须与组织外部环境协调一致，即外部契合。伴随着经济全球化步伐的加快，国际化的要求越来越高；变革与创新的速度不断加快；市场竞争更趋激烈；而且组织内外的复杂性、不确定性、多样性日益增加，因此组织的人力资源管理措施必须要适应市场、适应竞争。

组织愿景和目标：内部契合的轴心。内部契合是指高绩效工作系统的最佳人力资源实践在企业内部必须相互一致或相互协调。各种管理实务不仅要与企业的战略、目标等协调一致，而且彼此之间也应相互协调。

招聘和选拔：严把企业人力资源整体素质之门。选拔式招聘能够关注员工是否适应组织，有研究证明了求职者与组织之间的文化适应性和价值观的符合性能够显著预测日后的人员流动率和工作业绩。科学的选拔式的招聘能够吸引优秀人才，并确保他们对公司有所承诺，这种提高门槛的效应增强了入围者的情感投入。

培训和发展：对企业员工的有益投资。高绩效工作系统依赖于第一线员工的技能和首创精神。而造就员工能力的学习过程是高绩效工作系统不可或缺的重要组成部分。培训的内容除了知识和专业技能的培训外，还有员工综合能力的提高和企业文化的培训。伴随着工作技能的提高，员工在组织中的薪酬、职位也会有一定发展，从而进一步促进员工整个职业生涯的发展。

薪酬驱动与激励：工作安全和群体激励的有效手段。在高绩效工作系统中，基于业绩的权变式工资制是其中重要的组成要素，它是以业绩为基础，灵活运用比如收益分享、利润共享、股票期权、技能工资、以及各种形式的个人奖励和团队奖励等进行薪酬和奖金的分配。它不仅能解决公平公正的问题，而且有助于激励员工的干劲。

员工保持：培养员工的献身精神。通过合理配置用好人才，通过日常管理和绩效管理留住人才，通过员工关系管理（管理者和员工之间缩小层级差距；员工与员工之间的信任、合作、团队式管理）和工作安全保障措施，创设一种和谐的环境和安全感，这样才能保持组织发展所需要的人才资源。同时，这些员工保持的种种措施能够鼓励员工采取长期的观点看待自己的工作和组织的业绩。

高弹性的绩效工资 篇6

绩效工资设计的基本原则是通过激励个人提高绩效促进组织的绩效。即通过绩效工资传达企业绩效预期的信息，刺激企业中所有的员工来达到它的目的；使企业更关注结果或独具特色的文化与价值观；能促进高绩效员工获得高期望薪酬；保证薪酬因员工绩效而不同。

在设计任何绩效工资时都必须作出的关键决策是绩效认可，即薪酬在多大程度上建立在绩效基础上，绩效工资的关注对象，决定绩效工资的多少与怎样等。在此基础上，企业还应建立绩效管理体系，以使绩效与薪酬有效连接，而且必须达到以下要求：员工的工作绩效是可以度量的；员工之间的绩效差别是可以区分的；可以体会到绩效差别和薪酬差别之间的关系；业绩薪酬增长的前景将激励提高绩效行为的改变；个人和组织绩效之间存在可以建立的联系。

在绩效工资的设计过程中，需要关注以下几个方面的问题：

一、绩效工资的比例配置

绩效工资在不同部门或不同层次岗位有不同的配置标准，由于绩效工资种类很多，这里，我们以其中一种——业绩工资进行说明，业绩工资的配置标准与各个岗位的工资等级和对应的外部薪酬水平相关；其与个人或团队的业绩联动，使得员工或团队可以通过对业绩的贡献来调节总体工资水平。具体配置有两种方法，第一种是切分法，先依据岗位评价和外部薪酬水平确定不同岗位的总体薪酬水平，再对各个岗位的总体薪酬水平进行切分，如某岗位总体薪酬水平（100%）=基本固定工资（50%）+业绩工资（50%）；第二种是配比法，先依据岗位评价和外部薪酬水平确定各个岗位的基本固定工资水平，这时应考虑薪酬水平市场定位，这种情况下，一般基本工资水平应定位于市场薪酬水平的相对低位，再在各个岗位基本工资的基础上上浮一定比例，使各个岗位薪酬的总体水平处于市场薪酬水平的中高水平，如某岗位的薪酬总体水平=基本固定工资+业绩工资（业绩工资为基本工资的40%）。

这样在员工没有达到或低于预期业绩标准时，其总薪酬水平低于市场水平；而达到或高于业绩标准时，其总薪酬水平就会持平或高于市场薪酬水平，从而达到员工依业绩控制自己薪酬而激励绩效的目的。

二、绩效等级和绩效分布

绩效等级是依据绩效评估后对员工绩效考核结果划分的等级层次，它与具体的绩效指标和标准有关，也与企业考核的评价主体和方式有关；在做到公正、客观对员工绩效进行评价的基础上，绩效等级的多少和等级之间的差距将会对员工绩效工资分配产生很大影响。在设计绩效等级时还要考虑绩效工资对员工的激励程度，等级过多造成差距过小将会影响对员工的激励力度；等级过少造成差距过大将会影响员工对绩效工资的预期，以致使员工丧失向上的动力。

在确定了企业绩效等级以后，还应明确不同等级内员工绩效考核结果的分布情况，即每一等级内应有多少名员工或有百分之几的员工；通常来讲企业决定员工绩效分布时基本符合正态分布现象，即优秀的10～20%，中间的60%～70%，而差的10%左右。严格的绩效分布一方面有利于对员工的绩效进行区分，另一方面也有利于消除绩效评价各方模糊业绩，使得被评价对象的评价结果趋中。

三、绩效工资分配方式

绩效工资分配方式是指绩效工资如何在个人或团队中进行分配，常见的有两种方式：一种是绩效工资直接与个人业绩工资标准对应进行分配；一种是绩效工资先在团队间进行分配，然后再依据个人绩效进行分配，这中间又包含两种形式——完全分配和不完全分配，完全分配是将企业计提的绩效工资总额在团队与员工中进行彻底划分，一分不剩；而不完全分配是在控制绩效工资总量的情况下，在团队与员工之间依考核等级进行层次分配，绩效工资总量存在一定剩余。

总之，绩效工资设计必须明确需要达到的目标，有效利用薪酬策略和绩效与薪酬的密切关联，使得企业不必为所有的工作支付高薪，而为那些具备关键技能、创造高绩效的员工支付高薪，而对那些具备一般技能、绩效一般或较低的员工支付平均或低于市场水平的薪酬。从而使企业能够吸引所需的拥有关键技能的人才和留住高绩效员工以满足战略需要，又能够对企业的成本进行控制。

浅析高绩效团队的建设 篇7

高绩效团队是指一种能自动变革、高效率朝着目标运转的团队。高绩效团队有如下几个特征:

(一)关键能力

高绩效团队成员每个人的能力加在一起汇集成团队工作所需的关键能力,能力太弱或缺失会阻碍团队目标的实现,高绩效团队需要的是那些能够而且乐意为团队的事业提供关键能力的人。团队必须使其较弱的能力得到加强或通过招聘的方式来弥补团队所缺失的能力。

(二)共同目标承诺

要想使工作集体为已经确立的团队目标而努力,那么对共同目标的承诺是必不可少的一个环节。承诺是发自内心的信念,它激励员工做好工作,即便面临困难也毫不动摇自己的信念。在理解共同目标的前提下,承诺起到强化目标的作用。如果团队目标不能让人信服,成员就不会让个人目标服从团队目标。他们也不会认同团队及其目标。而承诺的另一项功能是让成员把团队目标当成自己的目标,让成员之间相互依靠,充满力量和勇气。

(三)环境支持

高绩效团队的支持环境需要从领导的支持、无等级的结构、适当的奖励制度、基于团队工作的经验等方面进行审视。组织结构中顶层的支持是必不可少的,它能保证资源到位以及物色到合适的人员。当一些强势的经理或者部门因为某种原因想对团队事业加以破坏时,领导的支持是团队的保护伞;无等级差别的结构能养成有利于团队工作的习惯,如:乐于分享信息、跨越组织界限合作、以及雇员授权。基于这样环境中的团队能使工作更容易成功;适当的奖励制度。应该找到奖励个人和奖励基于团队的成功之间的平衡;基于团队工作的经验。如果团队所在的公司或者团队中的个体成员在基于团队工作方面有着丰富的经验,团队就会从中受益。

(四)保持团队内心真诚

团队不离不弃的真正原因是保持团队内心真诚,团队成员在一个好的工作环境中,有些时候会由于某种原因而使成员或者团队产生不利于实现团队目标的想法或冲突,为了组织的计划、努力、奖励与最高目标的相互协调,团队必须保持内心真诚。清楚企业的目标与自己所在的操作单元的目标是什么,成员内心保持真诚,组织保持一致并朝着正确的方向工作。

二、高绩效团队建设中的障碍

(一)领导力欠缺

保持作为领导者的自信,无论是在人际沟通中还是在日常事务中,始终保持自信,进行准确的衡量,把注意力集中到你所要达到的目标上。作为领导者要敢于创新,不满足现状,以饱满的激情做事,把激情变成一种感召力。有宽广的胸怀、坚强的意志,培养独特的个性,形成有气质、有性格的领导风格,做一个具有人格魅力的领导。作为领导者要有反省能力,重视面对自己所犯错误的态度并敢于正视错误,对自己的思想活动、言行表现等进行反省,冷静分析对错得失,明确努力方向,并与别人对照检查自己和学习别人优秀的地方。另外,领导者要具有很强的学习能力、与同行的竞争意识、处理人际关系的能力、良好的身体素质和形象。

(二)团队成员内部沟通障碍

在一个高绩效团队里,团队成员内部沟通障碍主要表现在:由知识、经验等差异引起的障碍,信息过滤的障碍,信息过量的障碍,心理障碍,地位障碍,组织障碍,情绪等。要避免和减少这些障碍,高绩效实现组织和个人目标,团队内部成员应该在沟通过程中充分利用反馈,减少误解或理解不准确的信息,简化语言使信息得以清楚的表述,抑制情绪使信息准确传达等方法使信息在上级与下级之间还是团队内部成员之间得以顺畅沟通,完成对高绩效的承诺。

(三)员工学习能力不强

不具有学习能力的团队不能成为一个高绩效团队,团队成员知识结构不合理,整体素质不高,学习能力不强,不能建立个人愿景,勇于超越自我,突破陈旧的思维模式,致力团队创新,激发群体智慧。因此,企业员工只有通过从自身做起,把个人目标与企业目标相结合,不断的相互学习,打造学习型优势团队。此外,企业员工的学习不止为了保证企业的生存,使企业团队具备不断改进的能力,提高企业团队的竞争力。也是为了实现个人与工作的真正融合,使人们在工作中活出生命的意义。

三、建立高绩效团队的措施

(一)增强领导者的领导力

领导者的领导力对带领一个企业不断向前发展起着非常重要的作用,一个富有魅力和威望的领导者,会把全体员工紧紧团结在自己的周围,增加凝聚力;反之,就会人心涣散,更谈不上建设高绩效团队。领导力就是指在管辖的范围内充分利用人力和客观条件,实现投入产出最优化,提高整个团体的办事效率。在高绩效团队中,领导力尤为重要。领导在高绩效团队建设中有着至关重要的作用,是一个高绩效团队的领头羊。只有一个好的领导,才能建立起一支高效的团队。领导力可以分为以下六个部分:第一:服务意识与服务能力;第二:创新思维与决策能力;第三:识人方法和用人能力;第四:团队建设与协作能力;第五:远见卓识与执行能力;第六:管理沟通与谈判能力。因此,提高领导者的领导力就要从这六个方面做起。首先,服务意识与服务能力方面,领导要树立顾客至上的理念,要了解如何让员工满意,如何对社会负责,让企业满意。创新思维与决策方面,领导者一定要有创新思维,要在企业内部推行创新活动,要充分发挥自己的决策能力。识人用人方面,要知人善任。管理沟通方面,要管理好上级与下属的关系,做好部门协调工作。只要从这六个方面抓起,领导者的领导力一定会有所提高。

(二)提高团队成员的沟通能力

为了使信息能够准确、有效的传达给接受者,沟通分为正式沟通和非正式沟通。有效是沟通使企业员工朝着一个方向努力,高绩效的完成任务。有效的沟通要注意以下原则:第一,有明确的沟通目标;第二,重视每个细节;第三;要达到你的至少一个目标;第四,适应主观和客观环境的突然变化;消除沟通障碍,企业员工应充分利用反馈,让接受者接受未过滤的信息;简化语言,使信息清楚明确;抑制情绪,进行理智沟通;注意在沟通时,使用目光接触,积极倾听,避免中间打断说话者,避免分心的举动和手势,并提问和复述。这样就能保持沟通顺畅,也是对于塑造一个高效团队来说使必不可少的。

(三)加强企业员工的学习能力

要把高绩效团队打造成为一个学习型组织,对高绩效团队成员的学习和创新给予支持和奖励。要支持高绩效团队成员学习,鼓励成员分享知识,并把成员将新知识带到部门中看成是宝贵的资源和财富。还要激发员工创造型思维,激励员工提出新见解和看法。要提倡员工的冒险和实践精神,支持员工进行不懈的尝试,允许员工犯错误,并把错误看成是最好的学习机会。要建立学习行为的榜样,促进组织的学习氛围。做好以下两点,对提高团队的学习力是非常有帮助的。第一要明确学习原则,营造学习氛围。通过学习讨论,统一思想,提高认识,提出学习原则,努力营造浓厚的团队学习氛围。第二要创新学习载体,丰富学习形式。要建立多层次、宽渠道的学习体系,开展内容丰富的学习教育活动,从多方面拓展学习途径。员工深刻认识到群体互动式的学习效率远远优于个体的学习效率。高绩效团队在个人单向学习的同时,更注重双向学习,学习的基本单位变成团体而不是个人。在高绩效团队中,成员根据自己的最高愿望和团队追求的共同目标,共享信息,重新创造自我;成员能够做到从未做到的事情,超越自身;个人的知识在隐性知识和显性知识相互转化过程中逐渐上升,扩大为组织的知识,进而提高了知识使用的效率。

(四)健全合理的奖惩机制

在实际工作中,报酬及奖励通常被认为是对自身工作能力的一种赞扬和认可。所谓的合理考核机制是指,通过对员工实际工作情况的充分了解,按照科学的标准、合理的程序,针对表现良好的员工,给予充分的奖励和报酬;而针对表现并不突出的员工,应在鼓励的基础上给予自己的肯定,把正激励和负激励结合在一起。在奖惩中,薪酬是一种最直接、最低层次,同时也是最有效的奖励方式,其不仅是保证员工物质生活的基础条件,同时也充分体现了员工的工作价值以及能力。按照马斯洛需要层次论观点,只有先满足员工的物质生活需求才能在最大程度上激发员工的工作积极性和主动性,通过合理奖惩机制的建立,不仅能有效调动员工的工作热情,还能充分发挥团队的整体功能和作用,从而促进高绩效团队的建立。

参考文献

[1]杨建勇.打造高绩效团队的有效措施探讨[J].现代经济信息,2011(18).

[2]余世维.打造高绩效团队[J].中国农业信息,2012(19).

[3]王梅.打造高绩效团队需从青年做起[J].陕西青年职业学院学报,2012(04).

高绩效员工 篇8

关键词：消防,消防官兵,工作绩效,消防管理

随着人力资源管理理论研究的不断深入和发展,高绩效人力资源实践正被越来越多的组织所重视和应用。探讨公安消防部队的高绩效人力资源实践,既符合人力资源管理发展的新趋势也能够更好地实现公安消防部队战略目标。高绩效人力资源实践(high performancehu-man resource practices,HPHRP)是指组织用来管理、激励、调动员工的一套人力资源管理实践,包括岗位匹配、培训交流、晋升流动、安全因素、工作描述、目标评价、激励性薪酬和广泛参与等内容,彼此之间协调一致、相互影响,共同为组织的高绩效、持续性竞争优势做出贡献。通过不断研究和观察发现,提升HPHRP可以对组织绩效产生较为积极的正向影响。笔者通过理论假设探讨高绩效人力资源实践对消防官兵工作绩效的影响。

1 理论与假设

1.1 HPHRP对消防官兵工作绩效的影响

根据国外HPHRP研究学者Williams和Organ等人的观点,可以把消防官兵的工作绩效划分为消防官兵角色内绩效和消防官兵组织角色行为两个方面。消防官兵角色内绩效是指:基于国家保障系统认可,遵循特殊岗位要求及相应规章制度所描述出来的行为准则;消防官兵组织角色行为则是指:消防官兵个体主动的服从、参与、执行行为。按照上述理论分析,将消防官兵的工作绩效划分为消防官兵角色内绩效和消防官兵组织角色行为两个方面:一方面可以通过实施HPHRP影响、激发和强化消防官兵角色内绩效,达到成功实现公安消防部队战略目标的目的;另一方面,HPHRP对公安消防部队不仅能够给消防官兵带来角色行为的自豪感和神圣感,而且还能从社会认可中得到关注和支持,使之激励消防官兵完成国家和社会所赋予的使命任务。现有的研究结果表明:HPHRP能够对组织内部所设定的角色内绩效和组织角色行为产生积极的正向影响,从而提高组织的工作绩效。借鉴研究结果大胆设想,我国公安消防部队的HPHRP也能够对消防官兵角色内绩效和消防官兵组织角色行为产生积极正向影响。因此,提出以下假设:

假设1:HPHRP对消防官兵角色内绩效有正向影响。

假设2:HPHRP对消防官兵组织角色行为具有正向影响。

1.2 HPHRP对消防官兵胜任特征的影响

参照国内部分学者的观点,将消防官兵胜任特征定义为:消防官兵所拥有的与消防业务相关的身体素质、业务技能、专业知识或综合实践能力。在人力资源管理相关理论和实践运用中发现,公安消防部队通过定期考评、选拔考核、组织文化培养等有效措施全面提升消防官兵的胜任能力。同时,较高绩效的薪酬、稳定的工作环境以及公安消防部队军队属性的影响也能够对消防官兵的胜任特征产生积极影响。基于这一观点,提出以下假设:

假设3:HPHRP对消防官兵的胜任特征具有积极的正向影响。

1.3 胜任特征在HPHRP与消防官兵工作绩效之间的中介影响

一方面公安消防部队的人力资源管理实践能够对消防官兵胜任特征产生积极影响;另一方面,不断加强人力资源管理实践影响作用于消防官兵自身的角色行为、社会责任和工作绩效,能够为公安消防部队战略的实施提供必要支持。根据人力资源管理中的“能力-动机-机会”模型反映出,人力资源实践系统可以在消防官兵的身体素质、业务技能、专业知识、综合实践能力等胜任特征方面,以及“任期-培训-晋升”的相应机制上起到的中间转换作用。基于上述判断,HPHRP能够促进消防官兵胜任能力的提升,而在这一过程中消防官兵胜任特征又能够对消防官兵角色内绩效和消防官兵组织角色行为产生作用。提出以下假设:

假设4:在HPHRP与消防官兵角色内绩效关系中消防官兵胜任特征发挥着部分中介影响。

假设5:在HPHRP与消防官兵组织角色行为关系中消防官兵胜任特征发挥着部分中介影响。

2 相关性分析研究设计

2.1 数据收集

此次研究共发放了400份《HPHRP调査问卷》,成功收回396份问卷,回收率为99%,分别去掉无效问卷和不匹配的问卷,研究的样本基本符合预期的设想。此次调查的对象来自于云南省消防总队、贵州省消防总队、湖北省消防总队、福建省消防总队的400名消防官兵,其中,男性占93%,平均年龄为30.12岁。

2.2 变量测量指标的确定

《HPHRP调査问卷》的设计主要包含:消防官兵角色内绩效、消防官兵组织角色行为以及消防官兵胜任特征三大类,对于变量的评分则是采用了Likert5级评分法,要求参与的消防官兵结合实际情况对相应题项进行打分:1表示完全不符合,2表示比较不符合,3表示不清楚,4表示比较符合,5表示非常符合,即数值越大表示符合程度越大。

(1)HPHRP变量的测量是借鉴Sun等人开发的量表Cronbach’s中的α值为0.921,该量表评测内容共有8个维度,分别是:命令统一、人岗匹配、培训交流、晋升流动、安全防范、过程控制、目标评价和激励措施以及其中的27个选项。《HPHRP调査问卷》的信效度检验则是采用了因素分析(CFA)法进行,验证结果显示:该问卷的八因素(维度)模型数据(χ2=524.67、df=127.0、CFI=0.891、NNFI=0.62、IFI=0.88、SRMR=0.077、RMSEA=0.073)具有较好的拟合度,这表明本研究所使用的HPHRP问卷具有较好的信效度。因此,研究所采用的调查问卷通过了信效度检验。

(2)消防官兵胜任特征变量测量主要是以Podsakoff开发的量表Cronbach’s中的α值,其值为0.704。根据公安消防部队的“战斗力”标准要求结合自身的特点进行评价。该量表共有2个内容选项,其分别是“身体素质”和“技能素质”。

(3)消防官兵角色内绩效的测量主要是以Williams等开发的量表Cronbach’s中的α值为0.858,分别由5个正向选项进行计分,由所属领导对消防官兵的角色内绩效进行评价。

(4)消防官兵组织角色行为变量的测量主要是根据Turnley等开发的量表Cronbach’s中的α值为0.938,共有2个子量表,分别测量消防官兵组织角色行为的2个维度,即军人指向的社会行为、军队指向的尽职行为。该量表包括12个选项,2个子量表各6个选项。

(5)研究中的控制变量分别由性别、学历和年龄构成。性别变量中,男性用“1”表示,女性用“2”表示。学历变量中,小学用“1”表示,初中用“2”表示,高中或中专用“3”表示,大专用“4”表示,本科用“5”表示,硕士研究生用“6”表示,博士研究生用“7”表示。

2.3 数据分析

分别用SPSS 20.0和Lisrel两种软件对所收集的数据进行统计分析处理。具体数据分析涉及内容包括:调査问卷的信效度检验分析;描述统计拟对和相关内容分析;采用层级回归分析法分别对HPHRP中的消防官兵的胜任特征、消防官兵的角色内绩效、消防官兵的组织角色行为三者间的关系进行描述。

3 研究结果分析

3.1 变量的描述性统计

研究中的所有变量和控制变量的平均数、标准差和相关系数拟对系数,见表1所示。由表1可知,所有变量的测量值都达到了Cronbach’s中的α<0.70,符合相关标准要求。HPHRP分别与消防官兵胜任特征比值:r=0.183,p<0.05、消防官兵角色内绩效比值:r=0.174,p<0.05、消防官兵组织角色行为比值:r=0.211,p<0.01,结果显示成正向影响。消防官兵胜任特征分别与消防官兵角色内绩效比值:r=0.205,p<0.01、消防官兵组织角色行为比值:r=0.217,p<0.01,结果显示成正向影响。研究分析表明假设1、假设2、假设3都得到有效的支持。此外,此研究还将继续运用结构方程和层级回归分析法对研究假设进行更进一步的论证。

3.2 调查问卷的信效度检验

本研究的调查问卷的信效度检验主要是运用Lisrel统计分析软件对HPHRP、消防官兵胜任特征、消防官兵角色内绩效和消防官兵组织角色行为4个变量进行因子分析验证。此外,研究所采用的模型1为四因素模型,较模型2的单因素模型相比最大优点在于能够更好地契合调查数据满足信度和效用分析,结果显示见表2。

3.3 研究假设验证

借鉴陈晓萍等学者的理论研究,采用三步中介回归分析法验证消防官兵胜任特征是否在HPHRP、消防官兵角色内绩效和消防官兵组织角色行为三者间具有中介效应:一是验证HPHRP对消防官兵角色内绩效和组织角色行为是否具有正向影响;二是验证HPHRP对消防官兵胜任特征是否具有正向影响;三是验证HPHRP中消防官兵胜任特征的中介效应。结果见表3。

由表3可知,在层级回归分析法中因变量对自变量的比值显示:HPHRP对消防官兵角色内绩效比值:β=0.174,p<0.01,消防官兵组织角色行为比值:β=0.211,p<0.01,明显具有正向影响效果。去除控制变量ΔR2,HPHRP值分别为3.8%和3.2%,有效解释了消防官兵角色内绩效和消防官兵组织角色行为的变化(见模型4和模型7)。所以,假设1和假设2得到了有效证明。

采用层级回归方程式能够较好地描述中介变量与自变量的关系,HPHRP对消防官兵感知到的胜任特征比值显示:β=0.183,p<0.01,符合正向性假设。去除控制变量ΔR2,HPHRP值为3.1%。所以,消防官兵胜任特征的变化得到了有效解释(见模型2)。因此,假设3得到了有效证明。

进一步检验自变量与应变量的关系,在有效控制模型中的中介变量后发现两个因子之间依然存在影响效用,但作用结果会呈现出弱化。因此,在模型中将消防官兵胜任特征这一因子有效控制后测得HPHRP对消防官兵角色内绩效比值为:β=0.166,p<0.05(见模型5),HPHRP对消防官兵组织角色行为比值为:β=0.179,p<0.01(见模型8)。结果表明,HPHRP的影响呈现出弱化。综上分析,消防官兵胜任特征在HPHRP、消防官兵角色内绩效和消防官兵组织角色行为三者间具有部分中介影响。由此,假设4和假设5能够得到证明。

4 结论

结合过去公安消防部队在队伍建设中所取得的成功经验,以及诸多学者在战略人力资源管理研究中的理论模型研究成果,此研究主要采用调查问卷的形式,对来自4个消防总队的数据进行收集,并基于现有学者的研究成果对HPHRP提出假设,运用数据统计结果分析证明了官兵的工作绩效是可通过HPHRP的影响直接产生正向效果。同时,能够通过消防官兵胜任特征提升来影响消防官兵角色内绩效和消防官兵组织角色行为。

研究结果显示,消防官兵的角色内绩效是可以通过人力资源实践得到提升和激发的。此外,研究结果还显示HPHRP对消防官兵组织角色行为有直接关系,还可能通过HPHRP表现出更多的消防官兵组织角色行为。研究证实了HPHRP对消防官兵胜任特征具有明显的积极效果。通过数据统计结果分析消防官兵胜任特征、消防官兵角色内绩效和消防官兵组织角色行为三者间存在着部分中介的作用。这说明公安消防部队可以通过岗位匹配、培训交流、晋升流动、安全因素、工作描述、目标评价、激励性薪酬和广泛参与等项目来开发和提升消防官兵的胜任特征。

此研究主要是根据HPHRP对消防官兵的工作绩效提出假设,并通过理论模型加以验证,最终得到了3个有效结论:

(1)HPHRP将有效地影响消防官兵的工作绩效,应该对消防官兵组织内角色的态度和行为给予更多的关注,建立适时的绩效跟踪、评价、激励、引导机制。

(2)HPHRP能够有效地影响消防官兵的胜任特征,通过对消防官兵胜任特征的不断提升,可以更好地实现管理绩效目标。

(3)在实践意义方面,HPHRP对消防官兵的工作绩效既可以产生直接影响,也可以通过提升消防官兵胜任特征施加间接影响。

高绩效的管理团队构建研究 篇9

1 影响管理团队绩效的因素分析

1.1 组织因素分析

团队是现在社会各种组织主要的工作方式, 团队无处不在。组织之所以采用团队的工作方式, 是想达到1+1>2的效果, 所以说团队的绩效才是组织最关心的内容。但是组织作为团队生存、成长的载体, 对团队的效能起着至关重要的作用。

1.1.1 组织支持

所谓的组织支持, 其概念由Eisenberger (1986) 提出, 含义为组织尊重员工的贡献, 并且关心员工幸福[1]。马鞍山烟草公司提出的“工作一流、生活幸福”的工作目标与组织支持的含义有一定的相似性, 把员工的幸福作为一种工作目标去奋斗, 尊重员工的奉献, 真正体现了以人为本的实质。一个管理团队在公司内部处于中层的位置, 组织的支持在此时主要反映在把管理团队的地位由执行层提升到战略决策的参与层;决策时能体现管理团队的声音, 给以充分的授权和信任;关心中层管理团队的个人发展等。如果没有组织的支持, 一个团队是无法体现团队的意志, 只是执行, 更没办法实现1+1>2的目标。

1.1.2 组织目标管理

一个高绩效的团队, 要有一个明确的工作目标, 一个科学的定位。组织的目标管理水平影响着团队的绩效。如果组织的目标管理系统健全, 各项目标都能得到有效、正确、科学的分解, 团队的目标就会非常明确。团队目标为团队成员的工作提供了一种指引和方向, 研究表明团队目标的明确性、团队目标的来源以及团队目标的难度都会影响到最终的团队绩效。有目标才能有效地实现目标, 当然这是针对于目标完成型的团队而言。对于一个管理团队, 一般都是跨职能团队, 团队成员来自于不同部门、不同领域, 成员之间有着不同的认知, 这样的团队就需要一个科学的定位, 让每个人都能明确自己在团队中的作用, 成员之间可以加强沟通交流, 互相交换信息, 激发灵感, 创新思维, 解决一些组织面临的复杂难题。

1.1.3 组织制度建设

一个健全的、成熟的组织, 有着完善的制度。没有各种制度的支撑, 企业的运行就不会顺畅, 企业运营的效率就会低。此外, 制度也是企业文化中的一种, 反映了高层领导的意思, 直接决定了一个公司的工作氛围。对于一个团队来说, 最主要的制度集中在企业的沟通机制建设、激励机制建设、决策机制建设等。对于一个管理团队来说, 沟通的畅通是首要的, 管理团队的成员来自于不同的部门, 如果各个成员沟通不畅, 各部门各自为政就会出现力的分散和内耗, 造成合力小于各分力之和。

1.2 团队自身因素分析

哲学上讲内因起主导作用, 团队的绩效, 很大一部分取决于团队自身的因素。下面简要从几个方面进行论述。

1.2.1 团队模式的选择

在团队绩效的研究上, 主要有两种思路:第一种思路是在现有团队模式的基础上研究影响团队绩效的因素;第二种思路是选择另外一种团队模式[2]。一般团队的组织机构都是相对固定的, 是一个封闭的系统。而现在各项技术的发展日新月异, 一个封闭的系统是无法在复杂的环境中安然无恙的。现在的团队需要以一种开放的、动态的姿态, 不断地通过内外部的交换, 达到内外部能量的平衡, 从而在复杂的环境中生存、发展。

1.2.2 团队自身素质

团队的自身素质包含的方面比较多, 首先是团队的目标选择的合理性, 计划制定的科学性;其次是团队成员学习能力及团队成员的知识结构及层次、技术水平、年龄结构、经验水平等等;再次是团队成员之间社会认同的一致性;最后是团队成员的执行力等等。

1.2.3 团队凝聚力

凝聚力是指团队成员之间为实现团队所设置的目标而表现出的团队协作程度。凝聚力主要表现在三个方面:第一, 团队成员愿意为团队目标的实现而努力;第二, 团队成员愿意为团队绩效而承担责任;第三, 团队的归属感。绝大数的研究发现, 团队凝聚力对于团队的绩效有正面的影响。

2 高绩效管理团队的构建

关于对团队绩效的研究已经很多, 主要从团队的目标、团队成员的选择、团队的凝聚力等方面进行介绍, 这些论述大都是合理的, 在此就不再累述。本文主要从组织模式的选择、动态能力建设以及成员情商管理等方面进行考虑。

2.1 构建自组织模式的管理团队

自组织理论是20世纪60年代末期开始建立并发展起来的一种系统理论, 是L.Von Bertalanfy系统论的发展。它的研究对象主要是复杂自组织系统的形成和发展机制问题, 即在一定条件下, 系统是如何自动地由无序走向有序, 由低级有序走向高级有序的[3]。同理, 所谓的自组织团队也就是指成功应对环境变化, 而且能根据环境变化自主调节团队的组织结构及运行方式, 并逐步形成一套适合自身工作需要的运行规范的、灵活的团队。

构建自组织管理团队, 要从以下几个方面着手:首先, 团队成员要统一思想, 拥有开放的思维, 能接受变革发展。

其次, 管理团队本身要是开放的, 要能根据实际的需要及时调整团队组织结构、团队成员。机构可以相对稳定, 但当遇见问题时, 相关部门的负责人也就是管理团队的成员, 可以组织起来形成一个临时的问题处理小团队去解决问题。团队成员的吐故纳新, 可以输入新鲜血液, 因为长期稳定的团队就像一潭死水, 思维模式都已经相对固定, 处理问题也就缺少新思路、新方法。管理团队可以吸纳内部优秀的管理人才, 即使他不在具体的管理岗位上, 此外也可以外聘兼职顾问, 通过借智来保证管理团队之间知识的更新, 促使内外能量的平衡, 保证组织的健康成长。

最后, 要培养团队成员的责任感, 构建和谐的团队工作氛围。一个自组织的团队成员, 如果缺乏责任感, 那样自组织是无法运行的。工作氛围对团队的影响也是非常重要的, 良好的团队气氛可以使团队成员最大限度地释放内在潜能, 提高工作效率[4]。要构建和谐的工作氛围, 去除一些官僚化的做法, 让每个人都能感觉到公平、公正。

2.2 加强团队动态能力建设

在动态变化的环境中, 所有的竞争优势都是暂时的, 竞争优势将以逐渐加快的速度被创造出来和侵蚀掉 (D’Aveni, 1994) 。在这种“超竞争”环境下, 组织要想获得成功就必须迅速地从一种竞争优势转移到另外一种竞争优势。同样, 一个团队要想保持持续的活力、竞争力, 就必须加强动态能力建设。动态能力一词是由提斯、匹斯安欧、舒恩于1990年在《企业能力、资源和战略概念》中首次提出, 他们认为动态能力是指能为企业整合、建立及重新配置内部与外部能力来满足快速变动环境的能力。动态能力强调的是组织的整合、重组的能力以及怎么去整合和运用好企业内外的所有资源的能力[5]。加强团队动态能力建设, 应该从以下几个方面去考虑:

首先, 对外部信息的接收及处理。作为一个管理团队, 每个成员都要注重本专业或者是本领域内的信息的掌握, 分析其对企业成长的影响, 及时地做出沟通交流与应对措施。

其次, 清晰地掌握组织及团队的内部资源, 遇到问题能及时地整合内部资源, 当遇到某个领域的问题时, 该专业的团队成员就作为问题处理的首要负责人, 其他每个团队的成员都要以负责任的态度承担起其领域内问题的处理及资源的整合任务, 不推诿, 不扯皮, 做到每件事情落实到实处。

再次, 做好激励机制建设, 促使团队成员之间个人外部资源的共享。团队的每个成员都有自己的外部资源, 而且每个人经营的外部资源都是不一样的, 具有很强的个体差异性。在实际工作中每个人都会碰见不同的问题, 需要借助其他团队成员的外部资源, 这时要采取一种激励机制, 使团队成员之间的外部资源可以共享。

最后, 做好新知识、新技术的吸收内化工作。随着社会的不断发展, 会不断地产生技术更新换代、工作方式的调整、沟通方式的调整等等。这些都需要团队成员有一个很好的学习能力, 能以开放的心态去接受新事物, 有能力去掌握新理论、新技术并转化为生产力。目前马鞍山市烟草公司正在进行“学分银行”建设, 目的也就是提高员工学习的主动性、积极性, 提高培训的针对性, 构建学习型组织。

2.3 提高团队成员情商管理水平

情商也就是情绪智商, 它反映的是一种情绪控制能力。Coleman认为每个团队都有情绪, 一旦进入了这个团队, 就会立即感觉到这种情绪, 其在《工作EQ》一书中提出一个企业整体的情商水平决定了该企业知识资本能运用发挥到何等程度, 以及其总体业绩能达到的水平, 从一定程度上解释了团队工作的技能水平与团队成员的认知能力相似而团队绩效差异的问题。李程骅、赵曙明 (2009) 认为团队情商取决于团队成员的个体情商水平, 特别是领导者水平[6]。顾建平和李占祥也通过实证研究论证了团队情商与团队绩效之间存在着显著的正相关。同时表明, 团队情商包括团队的个体情商、目标集聚、角色管理和沟通机制等四方面[7]。所以要提高团队情商也可以从这四个方面进行考虑。

首先, 可以提高团队成员的个体情商, 因为情商具有可塑性和可引导性, 受一定的环境影响, 可以刻意地去培养个人的情绪管理控制能力, 目前有很多的专业机构可以提供专业的培训服务。

其次, 要有清晰的目标和定位, 加强团队成员之间的互动交流, 增强团队成员的归属感和凝聚力。

再次, 做好每个成员的角色定位和角色培养, 让每位成员明白自己在团队中的位置和职责, 对自己有一个清晰的认知和定位。

最后, 团队之间要有一个畅通、科学的沟通机制, 能有一个让成员间思想火花碰!、产生新灵感、新思路的平台。

参考文献

[1]孔锦, 郝婷媛.从组织支持谈中层管理者激励[J].中国人力资源开发, 2011 (12) .

[2]王卓.虚拟团队管理理论与创新[D].天津:天津大学博十学位论文, 2004.

[3]陈辛.自组织团队绩效管理研究[D].南京:南京大学硕士学位论文, 2011.

[4]申小莉, 雷井生.不同组织气氛对知识工作团队有效性的影响研究——基于实证视角的分析[J].软科学, 2009, 23 (5) .

[5]郝婷媛.基于动态能力的战略人力资源管理研究[J].商场现代化, 2009 (26) .

[6]李程骅, 赵曙明.发达国家创意人才的培养战略及启示[J].南京社会科学, 2006 (1l) .

如何实现高绩效财务管理 篇10

一、财务管理的内涵

财务管理是企业管理的一部分, 是对企业的其收入和支出进行的管理, 其目的是使企业的收入尽量的多, 而支出更加的有效率。当财务支出大于财务收入的时候, 就发生了我们常常听到财务赤字。财务管理是市场中的微观层面的管理, 他是为企业的管理和发展而服务的, 我们从宏观经济学中的学习可以知道, 一个国家经济发展与萧条的本质和核心问题就在于这个国家的微观层面的民营企业是否能够通过投资而获得利润, 然后将部分利润再进行投资而产生乘数效应, 促进整个经济的发展, 换句话说, 一国的微观企业发展的好坏决定着一个国家经济的繁荣与萧条, 而微观企业的财务管理正是微观企业发展和盈利必不可少的必要条件。

二、增强风险管理能力

风险存在于一切管理中, 任何企业在管理中都不可避免地遇到风险, 财务管理当然也会存在风险管理, 财务管理风险存在于财务管理的整个过程中, 加强风险管理在财务管理中的运用是非常重要的, 这是高绩效财务管理的基础, 所以加强风险管理对于企业财务管理来说是非常必要的。

三、营造良好的内部环境

一个好的企业财务管理需要有一个良好的企业内部环境, 实现高绩效的财务管理更需要一个好的企业内部环境, 各个部门一定要配合好财务部门做好工作, 一个高绩效的财务管理不是单独一个财务部门能够做到的, 这就需要企业的其他部门和其他人员的通力合作才能够构建一个高绩效的财务管理。

四、提高管理效率

(一) 优化财务管理流程

财务管理部门应该根据企业业务的特点来确定自己的管理模式及管理流程, 一个好的管理模式和管理流程对于企业来说是非常重要的, 优化财务管理流程可有有效推进管理效率的提高, 通过对流程和管理模式的分析, 建立一套合理、流畅的财务管理流程, 从而实现高绩效的财务管理。

(二) 提高人员效率

目前我国的财务管理中效率低下的一个重要原因就是财务管理人员的工作效率低下, 导致财务管理效率低下, 这就需要企业加强财务管理人员的培训和绩效的考核, 认真落实好企业的财务管理各项政策, 熟练财务管理基本流程和各项基本工作, 从而提高财务管理人员的工作效率, 进而提高了企业的高绩效财务管理。

(三) 财务治理与财务管理并重

无论是小企业的企业治理还是大企业的企业治理, 这里面都涉及到一个重要的部门治理, 那就是财务治理, 它处于核心地位, 随着企业规模的不断扩大, 企业的财务治理在企业中越来越受到重视, 很多企业的一些财务问题的根源就在企业的财务治理没有处理好, 所以企业在对财务管理做好的同时, 一定要加强财务治理的重视, 让财务管理和财务治理相结合, 从而实现企业的高绩效财务管理。

五、财务管理的理论革新

在财务管理完善过程中, 我们一定多借鉴国外一些先进经验, 吸收对我国发展有用的东西, 然后在部分地区进行试点, 然后全方位的铺开实行, 解决我国财务管理中产权理论缺乏的问题, 同时, 我们还要加强对于财务管理和会计专业人才的培养, 在高等教育中培养学生们进行财务管理改革和创新的思维, 为企业的高绩效财务管理提供高水平的人才。要进行企业内部横向的高绩效财务管理体系的建立, 还要重视企业与外部环境的关系, 建立纵向的高绩效财务管理体系, 这样能够促进企业的创新, 进行西方国家常提到的产业链管理, 如果企业的财务管理能够控制整条产业链, 就会使我国的企业赚取更大的利润, 从而实现企业的高绩效财务管理。新形势下的开放程度进一步加强, 势必会吸引大量国外企业进入, 在这样的形势下, 国内企业要想赢取有利的市场竞争地位, 在激烈的市场竞争中立于不败之地, 实现经济效益的不断增长, 就要把握时机, 根据自身的实际情况制定新时期的企业发展规划和目标, 并积极的与外资企业展开多领域多层次的合作, 虚心借鉴国外企业的成功模式和管理经验, 促进自身管理水平的提高以及投资主体的多元化的实现。对于广大的个体企业而言, 新形势下的企业管理工作的重点应放在积极探索寻求促进企业资本市场效率提升以及资源配置更加合理和优化方面。具体来说, 企业不但要关注对现有人才资源的开发以及合理配置, 还要根据不断变化的外部形势以及自身的实际条件, 促进企业管理结构的优化。随着改革开发水平的不断深入, 我国与世界的联系将会更加紧密, 对于国内企业而言, 只有顺应时代潮流, 积极寻求与国外企业的合作, 才是明智之举。与国外企业的深入合作也会相应的带动企业财务管理逐步走向国际化。自改革开放以来, 中外合资、中外合作以及外商独资等形式的企业如雨后春笋般出现, 证券投资也获得了长足发展, 除此之外, 作为国际筹资层面的国际租赁也逐步被国内企业所熟悉, 通过这样的中介组织, 从国外购进了先进设备, 为企业进一步发展创造有利条件。除了上面谈及的融资, 在投资领域的跨国形式也得以发展, 一方面可以及时了解国际市场需求动态, 促进产品竞争力的提高, 赢取国际市场的有利地位, 另一方面, 还可以有效的避开关税以及贸易壁垒限制, 所以, 促进企业跨国投资具有十分重要的意义。

六、提高CFO的沟通能力

CFO是企业的财务总监, 他的沟通能力关系到整个财务部门的效率。财务部门作为企业重要的部门, 它的高绩效管理到企业的高绩效, 很多企业的高绩效成绩来源于高绩效的财务管理, 如果企业的其他部门能够理解财务总监的理念, 在他需要的时候, 能够帮助支持他, 这是非常关键的, 这些工作就需要财务总监有着非常良好的沟通能力, 让企业的其他部门人员能够理解。

摘要：财务管理作为企业管理的一个重要组成部分, 贯穿于企业的整个管理过程, 财务管理的好坏直接关系到企业经营的好坏, 如何实现高绩效财务管理已成为当今企业财务管理中急需解决的问题, 本文结合实际深入探讨现代企业里实现高绩效财务管理的问题。

关键词：高绩效,财务管理

参考文献

[1]、胡玉明, 鲁海帆.如何打造高绩效财务部门[J].新理财, 2006 (8) .1、胡玉明, 鲁海帆.如何打造高绩效财务部门[J].新理财, 2006 (8) .

[2]、孙立英, 秦琛.强化财务管理职能增强企业竞争能力[J].吉林林业科技, 2003 (2) 2、孙立英, 秦琛.强化财务管理职能增强企业竞争能力[J].吉林林业科技, 2003 (2)

[3]、吴峰霞, 吴锋伟.钢铁上市公司财务绩效评价与对策分析[J]当代经济管理, 2008, (06) 3、吴峰霞, 吴锋伟.钢铁上市公司财务绩效评价与对策分析[J]当代经济管理, 2008, (06)

[4]、谢琼.如何实现高绩效财务管理[J]中国集体经济 (下半月) , 2007, (10) .4、谢琼.如何实现高绩效财务管理[J]中国集体经济 (下半月) , 2007, (10) .

少层涂抹 高绩效护肤 篇11

懒人必备1

免洗洁面乳

选择理由：搽一遍兼具清洁和保湿效果，早晨就能多睡10分钟。

这年头，作为夜猫子，一瓶温和保湿的免洗型洁面乳是必需的。可熬夜的工作并不能成为你迟到的理由，想多睡会就从冗长的护肤步骤里省出洗脸和拍化妆水的时间，免洗洁面乳让你2分钟内一扫睡颜，让肌肤也变得清爽水润。

目前市面上的免洗洁面乳普遍为药妆品牌所推，配方精简且大多不含刺激肌肤的香精、色素或苯类防腐剂，仅仅以最基础的清洁配方拂去肌肤表层的污垢和油脂，辅以温泉水或舒缓型植物成分安抚肌肤，敏感肌肤也能用得放心。你需要做的只是将免洗洁面乳挤在掌心，然后涂抹于干的脸部肌肤，并稍加按摩(油脂分泌旺盛的T区需要按摩久一些)，而后用干净的化妆棉轻轻拭去，即可一步完成洁面、补水、去角质三项工作，并且用后肌肤柔软光洁。

兔洗的洁肤液也是同样工作原理，如贝德玛备受好评的洁肤液，用化妆棉蘸湿后轻轻擦拭面部，省力又少刺激。如果担心擦得不够彻底干净，也只需用喷雾再喷洒全脸一次然后按干，脸蛋便能变得清爽弹润。

《品位》推荐：温和洁面

1.Avene修护洁面乳178元含56％雅漾活泉水，无皂基，加南瓜子油收敛毛孔，用于干脸上，按摩后擦拭或水洗，保湿不紧绷感。

2.D－Q卸妆霜180元水洗干洗两用，温和清洁残留的彩妆、污垢以及老废角质，缓解肌肤承受的压力。

懒人必备2

晚安面膜

选择理由：晚霜、面膜二合一，安心睡个美容觉。

OL们常常有这样的体会——加班到深夜，回家想做个面膜修护一下过度疲惫的肌肤，但是又实在没有这个精力和心情。这时就是晚安面膜出动的时机，它作为将面霜与面膜功效合二为一的跨界产品，永远都是应急改善面色时的贴心伴侣，打从它问世后，什么敷着纸面膜睡到僵硬脸都成了过往云烟。

在肌肤放松以及自我修复的夜间时刻，以抗氧化和提升新陈代谢为基础，配上充足的保湿力，晚安面膜经过一晚的修护便能带来元气十足的脸庞。以补水和抗氧化为主要诉求的晚安冻膜能改善干燥、暗黄等肌肤问题，无论是添加了维生素微囊的～H₂O+面部绿洲夜间密集补水面膜，或是含有抗氧的杏果提取物的兰芝夜间修护锁水面膜，都质地轻薄易吸收，代替晚霜和面膜使用，完全没有任何油腻的负担。清爽型晚安面膜在以化妆水调理完肌肤后，保持水润状态时使用，搽上多一些轻柔打圈按摩，使面膜的抗氧排浊效果能充分发挥。

适合熟龄肌和压力肌的是以保湿和促进肌肤更新为主的修护型晚安面膜，如雪花秀与润面膜中添加众多韩方萃取物，包括刺激新生的高丽参等珍贵成分，连续使用几次便能感受到肌肤变得更富有光泽度，起床后记得只用温水洁面即可。

晚安面膜小误区：

晚安面膜作为代替面霜和面膜的急救亮肤手段，在换季时以每周3－4次为佳，对肌肤进行连续性的密集护理，以改善保水性差或代谢力下降等问题。当肌肤逐渐恢复健康，状态转好时。应将睡眠面膜的使用量减至一周1－2次，或是在面霜之后使用，让它帮助面霜中的有效成分更好地被吸收。

《品位》推荐：滋润好眠

1.Laneige夜间修护锁水面膜230元，在睡眠期间深层舒缓肌肤并高效提升水分、光泽及活力。

2.Skinfood石榴柔白夜间修护面膜205元，石榴发酵萃取精华帮助抵御有害环境对肌肤造成的伤害，预防黑色素生成，改善肌肤黯沉等问题。

3.梦妆花萃净白润颜睡眠面膜169元，稻胚芽萃取物等植物精华提供保湿及抗氧化作用，舒缓日间疲惫的受损肌肤，将美白能量传送至肌底层。

4.悠菜水缘深透睡眠面膜190元，含多效维生素颗粒，配合天然迷迭香成分，改善顽固干燥。

5.Eau Ravie欣妍悦纯保湿舒颜睡眠面膜228元，有机植物配方为肌肤提供持久补水。

懒人必备3

精华霜

选择理由：既修护又保湿，一层搞定肌肤需求，护肤回归最简单的步骤。

偶尔的回暖之意让肌肤的油脂分泌开始旺盛，但是依然干冷的空气让肌肤内部依然处于渴水状态。每天在空调房待到晚就像是肌肤保水力的持久赛，可惜成绩总是不怎么样。虽然明白抗老化和持久保湿缺一不可，可早上的护肤步骤总是抹两层嫌油、涂一层嫌少，省略一步又生怕保不准什么时候就被暗哑、干燥、缺水纹等问题找上门。遇上这类问题时，不妨用综合了精华液与保湿面霜效果的精华霜，二合一的效果既可提升护肤绩效又避免了层层涂抹的搓泥尴尬，让早春护肤从高行价的轻松比开始。

保湿抗氧组22岁+

目前肌肤的自我修复系统相对比较活跃，在选择保湿精华方面，只需在必须的补水保湿功能基础上增加抗氧化功能即可。需要注意的是可别因为年轻，肌肤的油脂分泌比较旺盛，就一味避开油脂补给，低温和寒风会令肌肤无法锁住水分，在干冷气候之下，适当地补充油分还是相当必要的。不妨选择稍微厚重的精华霜来保持肌肤面对寒风的“抗击打能力”。在精华成分的选择方面，鉴于这个年龄段的肌肤基本还能保持饱满弹润，所以，只需选择温和的抗氧化功效即可，例如含有茶多酚、海藻、石榴精华等天然植物萃取成分的精华霜都非常合适，帮助肌肤化解日间的氧化伤害。

紧致抗老组28岁+

随着年龄的增长，肌肤本身的胶原组织开始变得松散，加上外界的环境侵害和自身压力加剧，谁都不能避免肌肤老化问题。即使你比较幸运，30岁才发现那条致命的纹路，其实也已经处于亡羊补牢的尴尬状况了。护肤专家的建议是紧致护理越早越好，若是难以接受数层抗老化精华的黏腻负担，就选款结合紧致和保湿的精华霜光明正大地偷个懒。结合精华的密集紧致提拉效果，以及面霜的持久保湿修护力，为肌肤补充能量，早晚在化妆水之后使用，就算少了精华这步，胶原蛋白、胜肽、神经酰胺等热门的刺激胶原蛋白新生以及填充肌肤纹理的成分照样能每天照顾好你的肌肤。

熟龄修复组35岁+

毋庸置疑，到了35岁，咱们最大的奢望就是还能保持肌肤润泽饱满有光泽。的确，这个年纪的女性需要警惕家庭、工作压力带来的不可逆的老化进程，包括斑点、暗哑、毛孔粗大等肌肤问题以及脸部轮廓的变化。建议在身边常备一罐全效的修复精华霜。在每天早晚的护肤功课中，于面霜之前用精华霜来代替精华液，以使护肤效果加乘。精华霜特有的清润质地非常容易被吸收，你可以在任何时候为肌肤补充能量和养分。

《品位》推荐：修护精华霜

1.MENARD丽茜亚维美亮颇菁华霜500元，丁香、益母草等12种中药提高肌肤的天然抗氧化功能。

2.Sisley赋活水润保湿霜1500元，结合植物、矿石、芳香疗法的活性成分，减缓细胞老化。

3.Kanebo馥兰皙儿深蕴雪肤晚霜370元，集合美白、

nlc202309030204

面膜和按摩三大效果打造富有弹性的明艳肌肤。

4.Origins韦博士夜间修护面霜690元，独家纯天然理疗精油，帮助身心放松，提升肌肤夜间的修护效能。

5.Estee LauderE石榴晚霜620元，石榴精华和植物油、海藻和甘草萃取物等，为夜间肌肤注入养分，同时起到镇静安适的效果。

6.SK-II臻采凝润修护精华霜2500元，胜肽修复科技链接并重建肌肤组织，8倍高纯度的Pitera和玫瑰精华，帮助肌肤细胞更新及修复。

7.Supreme Aupres夜间集中修护霜290元，狗牙蔷薇及桃仁提取液高效渗透使肌肤更具弹性，透明质酸的促进生成成分作用，减淡细纹，防止肌肤粗糙。

懒人必备4

高机能护肤水

选择理由：一个步骤融合调理角质、保湿和初步抗老等多方面需求，换季时代替化妆水和精华，让肌肤松口气。

在凡事讲求效率的当下，一物多用当然是护肤的最佳选择。久经考验的多款多效精华水在最短时间内(没错，用V=就等于很多层)完成柔肤补水+精华护理+密集护理的三大美容功课，不用层层负担，美肌的能量一样不少。

什么样的化妆水可以担当“高机能”的美名?保湿是化妆水的基本职责，能在洁面后及时为肌肤补充水允软化角质，令后续护肤品被更好地吸收。除了这些基本功能必备之后，还加入了品牌核心的精华护肤成分，令其在基础功能之上更具备了精华类产品的功效；从性状来说，高机能护肤水往往具有高科技背景，其分子比普通化妆水更小，具有更佳的亲肤性和渗透性，由此令功效加倍；从使用感上来说，高机能水往往质感更浓稠、更润泽，在使用的瞬间就能看到其对肌肤观感的即刻改善，浓稠但不黏腻的质感保证任何肌肤都能饮得畅快，难怪诞生没几年的高机能水能成为当前不少品牌最热卖的明星产品。

保湿＋抗氧化

汉方明星：羽西生机之水

汉方成分向来是安全温和的首选，主要以中医中抗氧化、活血的成分来提升新陈代谢，增加细胞含氧量，如羽西的生机之水精华水，根据不同年龄段的肌肤诉求精选了银杏、人参、大花红景天并搭配珍稀灵芝成分，淡淡药香舒缓神经，超强抗氧力帮助肌肤恢复健康的基底与外观。在使用时，可以搭配简单的脸部穴位按摩令汉方成分的功效获得进一步提升。

保湿＋美白

日系明星：高丝雪肌精，艾文莉萃籽活颜系列

日系的化妆水向来注重肤质的调理，在亚洲传统美容观念中，白皙肤色—直是女性的终极追求，因此日系高机能水大部分着重于焕亮肤色、细腻毛孔。历史悠久的雪肌精和红色蜜露都是综合了植物护肤精华得到平衡肤质和美白效果，比起美白精华，虽然见效没那么快，但胜在温和舒适，用纸膜泡开后，做个美白面膜，能起到即刻净化肤色的功效!

保湿＋抗衰老

科技明星：Olay专业方程式机能水、L'oreal Paris复颇清乳柔肤水

基因科技、细胞修复系统、肌肤补氧因子，貌似深奥、高贵的尖端护肤科技名词除了出现在昂贵的面霜之中，亦为化妆水所用，运用到这些高科技技术的高端机能化妆水虽然单价不便宜，但其堪比精华液的修复、抗衰老功效，是省钱、省时的最智慧之选。

怎么用最有效?

清洁之后，以高机能护肤水充分浸润全脸，如含有去角质成分的建议以棉片轻柔擦拭，不然就直接用双手涂抹，轻轻拍打帮助吸收。疲惫时，用化妆棉或纸膜以这类高机能水敷个脸，保证一天下来被excel报表折磨到抽搐的脸部回复好气色。

《品位》推荐：水养精华

1.L’Oreal Parls复颜清乳柔肤水140元，轻薄的乳液质地中加入基层提拉素科技和维生素原A，让肌肤更加柔软光滑、清爽紧实。

2.雪花秀滋盈柔肤水400元，啫喱质地的深层柔肤水为肌肤深层补充水分，其中马齿苋为肌肤供给水分，枸杞柔软镇定肌肤并防止水分流失。

3.雙妹养颜萃霜420元，天然花卉萃取的精华水蕴含玫瑰纯露和牡丹精华，莹露质地，高度滋养，回复肌肤的弹性和柔滑。

4.艾文莉萃籽活颜精粹化妆水190元，精选抵御氧化能力的龙眼籽与月见草籽提取物，配以纯净日本川芎根水，缔造水润和富有莹亮透明感的肤质。

5.Clarins清透美白柔肤水(清爽型)370元，适合混合及偏油性肌肤，透明清爽的配方让肌肤清新舒爽，温和调理并紧致毛孔，重现肌肤细腻和光彩。氧基水杨酸钾等美白精华，还能抑制各阶段黑色素生成。

高绩效工作系统研究探析及展望 篇12

近些年来, 随着战略管理理论的发展, 战略性人力资源管理也得到了快速的发展, 特别是20世纪90年代后, 人们越来越重视人力资源管理如何与企业的战略相匹配从而更好地服务于公司的长远发展。战略性人力资源管理强调企业在制定人力资源管理政策时, 必须与公司的战略目标相匹配, 认为能够给企业带来长足发展和持续竞争优势的是企业总体的人力资源管理体系, 而不是某些个别的人力资源管理实践。同时, 随着全球经济的不断发展, 过去单一的人力资源管理实践已经不能满足企业的长足发展, 许多学者和企业致力于寻找一种新的系统的人力资源管理模式来满足企业的长远发展, 高绩效工作系统就是在这样的背景下产生的。

2 高绩效工作系统概念

目前, 学术界关于高绩效工作系统的定义还未达成一致。甚至关于高绩效工作系统的提法也不一致, 如学术界关于他的提法主要有高绩效工作系统、高参与工作系统、弹性工作系统、最佳人力资源管理实践、高承诺工作系统等。

Appelbaum&Batt (1994) 基于普适观的研究视角, 认为企业存在一种普遍适用的、最好的人力资源管理模式, 在这种人力资源管理系统的作用下, 会使企业的财务绩效大大提升, 从而实现组织的战略目标。Pfeffer (1995) 提出, 高参与工作系统是一系列人力资源管理实践的总和, 他通过一系列的实践来提升员工的知识、技能, 并通过授权、权变薪酬来实现企业的高绩效。Edwards和Weight认为, 高绩效人力资源系统的理论假设是, 组织通过一些友好的行为来善待自己的员工, 员工会因此改变自己的工作态度, 并不断增加自己对组织的满意度和承诺感。这种高满意度和高承诺感会不断改变员工的行为, 从而促进组织绩效的提高。Macduffie (1995) 则认为人力资源管理活动对企业绩效产生积极的影响需要同时具备三个条件:一是员工具有创新的知识和技能;二是员工有意愿和期望在工作中充分运用这些知识和技能;三是员工心甘情愿把自己的知识和技能完全奉献给自己的组织。

Huselid, Jackson&Sehuler (1997) 提出高绩效工作系统是组织内部高度一致的, 一系列服务于企业战略目标的人力资源管理政策和活动。这种观点是基于权变观的视角提出的。从这个角度进行分析, 我们会发现人力资源管理实践彼此之间的关系是复杂的, 人力资源管理活动与企业绩效之间的关系并非简单地线性关系, 而是有一定的条件的, 企业的人力资源管理活动必须与特定的组织目标相匹配且保持一定的弹性, 才有助于提升企业的绩效。

Becker&Huselid (1998) 认为高绩效工作系统是, 一方面培养具有特殊知识技能的员工;另一方面就是通过对员工的关爱来提升员工的忠诚度来保留住高素质的员工, 从而使组织保持长久的竞争力。Appelbaum, Balley&Berg (2000) 根据自己的研究提出了高绩效工作系统的AMO模型, 期核心观点是, 高绩效工作系统通过提升员工的技能、改善员工对企业的忠诚度和归属感及增加员工参与企业决策的机会来实现企业的高绩效。Guthrie J (2001) 通过研究发现:高绩效工作系统由选择性招聘、内部培训、内部晋升、权变薪酬和跨部门沟通等维度构成。Way (2002) 认为高绩效工作系统是公司内部一系列不同但又彼此相关的人力资源管理实践, 这些实践通过严格的招聘、系统的培训使企业获得一批具备优秀工作能力的员工, 另外通过培养员工的忠诚度和归属感使员工在工作中愿意将自己的知识和技能毫无保留地奉献给企业从而保持企业持续的竞争优势。苏中兴 (2010) 基于中国特有的社会环境提出高绩效工作系统是管理者通过一系列的人力资源实践营造出一种“高承诺”的工作氛围, 提高员工个体的情感承诺, 从而形成组织的核心竞争力。仲理峰 (2013) 认为高绩效工作系统通过影响员工的认知、情感、评价, 从而影响员工的角色行为和组织公民行为。Romina Garcia-Chas (2014) 在研究中提出高绩效工作系统主要通过影响员工的工作满意度、心理契约等情感承诺来影响员工的角色行为。

综上所述, 国内外学者主要从以下几个方面定义了高绩效工作系统:首先, 从系统的视角研究高绩效工作系统, 强调单个人力资源管理实践彼此之间的协调匹配, 即“内部一致性”;其次, 强调人力资源管理实践要与企业的战略目标以及所处的外部环境相匹配, 即“外部一致性”;最后, 高绩效工作系统强调的是对企业整体绩效的提高, 而不是员工个人绩效的提高。

3 高绩效工作系统的结构和测量

3.1 高绩效工作系统的内容结构

由于研究视角和测量标准的不同, 国内外学者对高绩效工作系统的构成维度还存在一定的分歧。

Bailey&Merritt (l992) 认为, 高绩效工作系统结构由员工知识技能、员工激励和员工参与公司决策三部分构成。Ddaney (1996) 通过研究认为高绩效工作系统是由七项人力资源管理实践构成的, 即内部晋升、技能培训、良好的沟通范围、工作安全、系统的绩效考核、申诉机制和工作定义。Jeffrey Pfeffer (1994) 通过研究, 提出了能够提升公司绩效的16种人力资源管理实践, 即严格甄选、就业安全、薪酬激励、津贴激励、技能培训、员工关系、信息共享、工作团队、员工持股、员工参与、内部晋升、薪酬公平、系统评价、系统哲学、上下平等和长期规划。

Becker&Gerhart (1996) 通过回顾美国20世纪90年代高绩效工作系统的研究发现, 不同的研究由于采用的方法和测量标准不同, 所得出的结论也不相同, 学者们对高绩效工作系统由哪些维度构成并没有达成一致的结论。

刘善仕、周巧笑 (2004) 系统地指出能提升企业绩效并使组织保持持久竞争力的高绩效人力资源管理实践往往具有以下特征:组织通过严格的甄选招聘那些有能力的员工, 注重员工个体知识和技能的培训和开发;组织采取以结果为导向的薪酬分配体系来激励员工的动力, 关注员工对组织的贡献, 关注员工的就业安全和对组织的满意度;组织通过员工关系、信息共享、工作团队、弹性制造系统、持续改进的工作流程、顾客导向等方式来给员工创造更多的参与机会。王虹 (2010) 通过研究发现, 我国企业高绩效工作系统主要包括严格甄选、技能培训、信息共享、员工福利、就业安全、工作团队、以结果为导向的评估和权变薪酬八个方面构成。仲理峰 (2013) 指出高绩效工作系统主要由员工参与、信息共享、内部提升、以结果为导向的绩效考核等可以影响员工工作满意度、情感承诺等方面结构维度构成。

尽管国内外学者对高绩效工作系统具体有哪些维度构成没有达成意见上的一致, 但大多数学者都认为高绩效工作系统具有以下必不可少的部分:严格的招聘甄选程序、技能开发及培训活动、员工的参与和权变的薪酬体系。

3.2 高绩效工作系统的测量

在高绩效工作系统的测量方面, 不同的学者采用的量表是不同的。人力资源观实践的项目大多数相同, 但每个项目具体包含的条目数却有着很大的差异。最多的有48的条目, 而最少的仅仅有7个条目, 下面介绍一下比较有代表性的量表。

Ichniowski (1989) 开发的量表有“是否采用心理测试、能力测试、价值观测试来进行招聘, 是否给员工提供长期的契约保证, 是否公司所有的员工都有权利参加收益分享计划, 是否对新招的员工进行岗位技能培训, 是否每年都有对所有员工的绩效考核工作”等16个条目构成。

Husend (1995) 借鉴了Delaney, Lcwin&Ichoiowsld (1989) 量表中使用的10项人力资源管理实践, 又添加了员工晋升标准、员工年人均培训小时数、招聘工作的强度3种公认影响公司绩效的人力资源管理实践, 共13个条目构成的测量量表。量表由两部分分量表构成, 一是“员工技能与组织结构”由9个条目组成;另一个是“员工激励”, 由3个条目组成。

Delery&Doty (1996) 开发的量表由7项人力资源管理实践构成, 分别为:内部晋升机会、参与、培训、以结果为导向的绩效考核、工作描述、雇佣关系保障和福利制度。该量表由23个条目组成。国内大多数学者在研究中采用了这个量表。

4 高绩效工作系统与企业绩效

近些年来, 高绩效工作系统与企业绩效之间的关系研究一直是人力资源管理研究的重点。国内外学者对其进行了许多的研究, 虽然不同的研究得出的研究结论不尽相同, 但大多数学者都认为高绩效工作系统与企业绩效之间存在一种正的相关关系。例如:Collins和Smith通过对136家高新技术企业的研究发现, 高绩效人力资源管理实践通过提高企业的氛围环境、知识交换和整合能力来促进新产品的开发和利润的增长。苏兴根据我国企业所处的实际环境, 开发出本土企业的高绩效工作系统量表, 通过实证研究发现高绩效工作系统和中国企业绩效之间存在显著的正相关关系。张弘、赵曙明通过对我国沪深两市56家生产制造企业的相关数据分析得出:员工参与、权变薪酬及内部晋升等高绩效人力资源管理实践能够显著提高企业绩效。

目前, 高绩效工作系统是怎样提高企业绩效, 即两者之间的作用机制已经成为国内外学者研究的重点。两者中间的“暗箱”也得到了一定的研究。总的来说, 学者们分别从理论和实证两个方面对其之间的作用机制进行了研究。理论研究反方面, Wright基于资源基础观提出了战略人力资源管理的整合模型, 认为高绩效人力资源管理实践通过影响人力资本的存量和流量, 进而影响企业的经营绩效。Combs通过对92项高绩效工作系统研究发现, 高绩效工作系统不仅可以通过影响员工的知识、技能来提高企业绩效, 还可以通过提高组织学习能力、营造良好的组织氛围、提高员工的组织承诺、增强企业的创新能力来提高企业绩效。实证研究方面, 员工智力资本、组织学习能力、战略实施能力、知识管理能力等变量都被作为中介变量研究过。虽然学者对高绩效工作系统与企业绩效之间的作用机制已经有一些的研究, 但高绩效人力资源管理具体通过哪些变量来影响企业绩效, 至今还没有明确的回答。高绩效工作系统与企业绩效中间的“暗箱”的解开需要学者们进一步的努力。

5 高绩效工作系统研究展望

5.1 高绩效工作系统与企业绩效的内在联系

目前, 高绩效工作系统与企业绩效之间的关系大多数是基于普世观的视角研究的, 由于不同的学者对高绩效工作系统的定义、结构、研究领域、研究对象、研究层次以及研究方法的理解不同, 得出的结论也存在相当大的差异, 甚至会得出完全矛盾的结果。考虑行业的特征、企业的特征、企业所处的外部环境等影响因素, 是未来研究的重点。另外, 学者们应重点从员工态度和行为、组织结构和能力等方面来探究高绩效工作系统与企业绩效之间的内在价值链。在此基础上, 逐步打开高绩效工作系统与企业绩效之间的“暗箱”。

5.2 高绩效工作系统的应用条件

大量的研究发现, 高绩效工作系统不仅在西方国家普遍适用, 而且也适用于中国的企业。然而, 中国的高绩效工作系统大多数是以西方的研究结论为基础的, 缺少与中国文化、制度等背景的匹配。结合中国的特殊的文化环境、制度背景, 围绕员工个体、组织、社会等不同层面的综合因素, 深入研究高绩效工作系统的实施成本以研究哪类企业适合使用高绩效工作系统是未来研究的重点。

参考文献

[1]Pfeffer.Producting#space2;#sustainable#space2;#competitive#space2;#advantage#space2;#through#space2;#the#space2;#cITectivc#space2;#management#space2;#of#space2;#people[J].International#space2;#Journal#space2;#of#space2;#Human#space2;#Resource#space2;#Mangcmcnl, 1995, (8) :263-267.

[2]Huselid#space2;#M, Jackson#space2;#SE, Schuler#space2;#RS.Technical#space2;#and#space2;#Strategic#space2;#Human#space2;#Resource#space2;#Management#space2;#Effectiveness#space2;#as#space2;#Determinants#space2;#of#space2;#Firm#space2;#Performance[J].Academy#space2;#of#space2;#Management#space2;#Journal, 1997, (40) .

[3]MacDuffie#space2;#J.P., Human#space2;#Resource#space2;#Bundles#space2;#and#space2;#Manufacturing#space2;#Performance:Organizational#space2;#Logic#space2;#and#space2;#Flexible#space2;#Productions#space2;#Systems#space2;#in#space2;#the#space2;#World#space2;#Auto#space2;#Industry[J].Industrial#space2;#and#space2;#Labor#space2;#Relations#space2;#Reviews, 1995, (48) .

[4]Way, S.A.High#space2;#performance#space2;#work#space2;#systems#space2;#and#space2;#intermediate#space2;#indicators#space2;#of#space2;#firm#space2;#performance#space2;#within#space2;#US#space2;#small#space2;#business#space2;#sector[J].Journal#space2;#of#space2;#Management, 2002, 28 (6) :765-785.

[5]Becker, B.and#space2;#M.A.Huselid.High#space2;#Performance#space2;#Work#space2;#Systems#space2;#and#space2;#Firm#space2;#Performance:A#space2;#Synthesis#space2;#of#space2;#Research#space2;#and#space2;#Managerial#space2;#Implications[J].Research#space2;#in#space2;#Personel#space2;#and#space2;#Human#space2;#Resource#space2;#Management, 1998 (16) :53-101.

[6]王虹.中国企业背景下高参与工作系统的结构维度研究[J].企业管理, 2010, (9) :178-183.

[7]Collins, C., Smith, M.Knowledge#space2;#Exchange#space2;#and#space2;#Combination:The#space2;#Role#space2;#of#space2;#Human#space2;#Resource#space2;#Practice#space2;#in#space2;#the#space2;#Performance#space2;#of#space2;#High#space2;#Technology#space2;#Firms[J].Academy#space2;#of#space2;#Management#space2;#Journal, 2006, 49 (3) :544-560.

[8]张弘, 赵曙明.人力资源管理实践与企业绩效—沪深两市生产制造型企业的实证研究[J].预测, 2006, (4) :21-25.

[9]Wright#space2;#P#space2;#M, Dunford#space2;#B#space2;#B, Snell#space2;#S#space2;#A.Human#space2;#resource#space2;#and#space2;#the#space2;#resource#space2;#based#space2;#view#space2;#of#space2;#the#space2;#firm[J].Journal#space2;#of#space2;#Management#space2;#Journal, 2001, (27) :701-721.

[10]Combs, J., Liu, Y.How#space2;#much#space2;#do#space2;#high-performance#space2;#work#space2;#practices#space2;#matter?A#space2;#meta-analysis#space2;#of#space2;#their#space2;#effects#space2;#on#space2;#organizational#space2;#performance[J].Personnel#space2;#psychology, 2006, 59 (3) :501-528.