设计管理模式论文（共12篇）

设计管理模式论文 篇1

摘要：设计的重要性已经被广泛接受, 而让设计为企业赚得最大的利益则要靠设计管理人员来改变两者的心智模式, 从而协调设计师和企业管理者之间的矛盾和差异, 所以设计管理在未来企业总的角色是至关重要的。

设计的重要性已经被广泛接受, 而让设计为企业赚得最大的利益则要靠设计管理人员来改变两者的心智模式, 从而协调设计师和企业管理者之间的矛盾和差异, 所以设计管理在未来企业总的角色是至关重要的。

一、前言

“好的设计意味着好的企业”是IBM公司的总经理小托马斯·华生的名言, 现在全世界都已经接受了这种思想, 即好的设计是企业成功的关键之一。目前设计是每一公司、每一管理者不可避免的战略思想。不光企业领导者对“设计”这个词比几年前有了认识, 大众在生活中对设计的水准要求也越来越高了。例如:新型家电既要在功能上有所突破又要切合人性化的理念, 同样性能的东西我们宁愿花多点钱去买外观好看的。日益激烈的市场竞争要求各个企业必须在设计上多花心思, 并且逐渐提升产品质量及服务水准, 这种种因素综合起来就对设计提出了更高的要求。

二、设计面临的问题

设计已成为一个企业发展成败的关键, 现在大多数企业也已意识到这一点, 但做的还远远不够。设计是企业发展的重要动力, 好的设计不仅可以使企业的产品能够迅速占领市场, 也能为社会进步作出重要贡献。然而, 遗憾的是目前国内的企业普遍存在的问题是无法建立一支很好的设计团队。其主要原因有以下几点:1.国内企业对设计的重视依然停留在认识阶段缺乏提升的实际行动力;2.企业严重缺乏设计人才;3.政府和舆论的关注度比起发达国家还有很大的差距。

三、设计管理的定义和意义

要解决这些问题, 那我们就需要一些解决问题的办法和人员。优秀的设计不只是一种直接从设计师那里所购进的商品, 同时也是通过良好的管理从企业内部产生出来的创造性资源。那么, 企业如何才能产生好的设计?怎样从设计师手中选购或定制设计?怎样在实际上使设计获得成功?答案就是在企业中进行有效的设计管理, 并把设计作为一种管理的手段。专业上对设计管理的定义就是:“根据使用者的需求, 有计划有组织地进行研究与开发管理活动。有效地积极调动设计师的开发创造性思维, 把市场与消费者的认识转换在新产品中, 以新的更合理、更科学的方式影响和改变人们的生活, 并为企业获得最大限度的利润而进行的一系列设计策略与设计活动的管理。”通俗地说设计管理是衔接企业、设计师、市场之间的桥梁, 并且用最高的效率解决最大的问题, 使企业利益最大化。设计管理的优点总体来说有以下几点:1.有利于促进技术突破和不同领域的合作, 使企业社团各方面的资源得以充分利用, 从而实现设计制造的敏捷化, 推动技术迅速转化为商品;2.有利于及时获得市场信息, 设计针对性产品, 由设计改变生活方式, 从而为企业创造新的市场;3.有利于正确引导资源的利用, 利用先进技术实现设计制造的虚拟化, 降低了人力物力的消耗, 提高了企业产品的竞争力;4.有利于正确处理企业各方面关系, 创造出健康的工作氛围;5.有利于建立一支精干的稳定的设计队伍, 消除人员流动过频的弊端;6.有利于创造清晰、新颖和具备凝聚力的企业形象。

四、设计管理的现状

(一) 企业领导和设计师的矛盾

设计管理既然有如此重要的地位, 那么我们应当大力开展才对, 可是在中国这个工业设计走向前台仅仅二十多年的国家, 就存在多种多样的问题。多少年来, 设计与管理无缘, 设计师往往是在决策链的最后一环才参与革新和开发的基本工作。在很多情况下, 设计师可能是企业外聘的, 公司更不可能让他们接触到公司的核心状况, 因此这就使得设计师更加远离决策和权力中心。由于设计活动无法对主要的决策产生影响, 设计师一直处于受支配的地位, 他们更多地与商品和包装有关, 而不是参与基础的研究和开发。设计师普遍认为上级往往无视他们的心血, 往往“亵渎”他们的作品, 使得他们的创造性才能没有得到充分的发挥, 这样的情绪在设计界可以说是普遍存在的。设计师与企业领导层各自都有着对对方的不满。在企业的领导层看来设计师往往过分强调自己的个性不服从上级的安排, 而且他们总是认为设计只是产品生产的一个普通环节而已, 因此对设计师没有足够的重视。如果我们换一个角度来看这个现象, 那么企业和设计师的这种矛盾也许就有另外的解释。设计师对企业的抱怨是在责怪企业领导呢, 还是设计师群体在表达一种对自己无作为的自责之情?中国企业没有非常优秀的产品出现, 是企业之过, 还是设计师之过?尤其是当管理者对设计师所做的设计要作出好坏、或是适当不适当的判断时, 会感到较大的困难, 因为他们的技术知识似乎无法支持他们对设计适用与否的正确判断。通常, 企业的决策者们在没有真正理解设计师的意图时便处理设计个案, 仅凭着个人经验, 主观评估, 结果是往往作出错误的评估。这样设计师与管理者的矛盾愈来愈加剧了。

(二) 造成矛盾的原因及其解决办法

为了解决以上问题, 先让我们思考并明确以下的问题:设计师应当服从于企业, 还是企业应当服从于设计师?

认真思考过上述问题之后我们大概可以认识到:不同的职业观念将导致不同的思维方式和行为模式, 并且会影响设计师对企业与工业设计关系的理解, 也就会形成不同的设计方向, 产生截然不同的设计作品。设计师和管理者各持己见, 对企业是非常不利的。这以上种种障碍, 多来自于个人的旧思维, 如固执己见、本位主义等, 唯有通过专业学习, 以及团队合作的训练, 才能改变心智模式, 有所创新。其实对设计师来说个性是重要的, 但我们要看个性在哪里发挥。在一个企业里面是没有英雄的, 管理方面也不应该树立英雄, 每个人都是企业的一部分, 企业强大是大家共同努力的结果, 是团队的力量。当企业确定了共同远景, 同时给每个人机会, 发挥了大家的才智, 这个集体才会真正有凝聚力。作为设计师在为企业做设计时不可以把自己的个性太多地加注到为企业设计的产品中来——我们设计的产品是满足大众的, 不是满足设计师一个人的, 我们还是要以企业整体发展战略和市场调研结果为主要设计方向。而管理者也要认真学习一些设计的普遍知识, 建立起适合的评价体系, 这样既不会打击设计师的积极性又可以让设计更加适合于企业, 为企业创造出更大的效益。

而解决上述这些问题的人, 做协调工作的人就是设计管理者。设计师抱怨企业, 企业不满意设计师, 很显然, 这里面需要一个中间环节来协调两者之间的关系, 设计管理这一角色也就应运而生了。在国外这一角色被炒得热火朝天, 而在国内还是默默无名, 这方面的教育也刚刚开始。在国内众多企业中, 没有谁的设计管理可以拿来学习一番, 用的还多是一些传统的管理理念, 很多问题也就无法得到解决。原因很简单, 工业设计具有它独特的工作方式, 是不同于其它行业的, 需要一种特有的方式来管理它, 因此国外兴起的设计管理便是非常有道理的。

五、设计管理的协调作用及其展望

企业的设计最终是通过设计师来完成的, 设计师的组织管理便是设计管理的重要的工作之一。由于设计师常常习惯于接受到一次性工作, 而没有充分考虑到这些工作中所体现出来的内在联系和对企业发展的深远影响, 因此设计师们的设计有可能体现不出或和代表不了企业的真正理念和内涵。另外, 设计师们也有可能追求那些新奇而不切实际的想法, 为坚持设计的“创造性”而过分地固执已见, 这样, 企业的设计就难于保持一致的识别特性, 会给消费者识别企业的产品和服务带来麻烦, 从而影响企业的市场竞争力。解决这一问题的关键就在于采取措施对设计师进行有效的组织管理。另一方面, 设计管理者也同样要对企业领导进行教育, 要使企业的领导者深刻明白设计是一项可增加产品及服务价值的重要因素, 如果使用得当, 设计上的投资可以产生良好的利润并且对企业的发展产生深远的影响。设计管理者可以让企业领导者们懂得怎样的设计才是能让企业持续获得利润的法宝。还有一点, 设计师的作品往往流露出对社会的关心, 例如改善环境的渴望, 使大众对艺术和设计的品味得到提高等等, 然而管理者可能会较少把重点放在这些项目上, 他们主要的对设计的兴趣是“设计为利益服务”。就商业上而言好的设计是“销售得好”, 但有时设计师会批评受大众喜欢的设计, 以世俗的眼光来说似乎是设计师们多事而不切实际……这种种分歧和差异就要通过设计管理者来协调。

提出设计管理者的协调作用是极为重要的, 因为这些是未来企业发展的根本基础, 一定要让企业领导者将设计视为一种商业资源和增加利润的要素, 而且是在商业利益竞争中的重要决定性要素。综上所述, 让设计为企业赚得最大的利益要靠设计管理人员来协调设计师和企业管理者之间的矛盾和差异, 改变两者的心智模式, 所以设计管理在未来企业总的角色是至关重要的。

参考文献

[1]杨君顺.设计管理模式的探讨.北京:中国轻工业出版社.2004

[2]何人可.工业设计与设计管理.长沙:湖南大学出版社.2002

[3]刘和山.设计管理.北京:国防工业出版社.2006

[4]周三多.管理学原理与方法.上海:复旦大学出版社.2004

[5]冯俊华.现代企业管理.西安:陕西科学技术出版社.2003

[6]设计在线网站

设计管理模式论文 篇2

1、概念

Define an interface for creating an object,but let subclasses decide which class to instantiate.Factory Method lets a class defer instantiation to subclasses.（定义一个用于创建对象的接口，让子类决定实例化哪一个类，工厂方法使一个类的实例化延迟到其子类。）

工厂模式是经常用到的设计模式之一。其作用是，延迟子类初始化，客户端只需从工厂中获取产品，而不用了解产品生产的细节，降低了模块之间的耦合。也是面向接口编程体现。

 

2、通用类图

图片摘自HeadFirst<?www.2cto.com/kf/ware/vc/“ target=”_blank“ class=”keylink“>vcD4NCjxwPrTTwODNvMnPv7SjrNPQsvrGt73Tv9qjrNbG1OzV39Kyvs3Kx7mks6e907/aoaO+38zlsvrGt8q1z9ay+sa3vdO/2qOsvt/M5bmks6fKtc/WuaSzp73Tv9qho8i7uvO5pLOntcTKtc/WwOCjrLnYwaq+38zltcSy+sa3oaPOqsHLuPy6w7XYwO294tXiuPbEo8q9o6zHw8HL0ru49tChwP3X06OsvNPS1Lio1vqjrM+jzfu/ydLUyKG1w9K70KnW+rmloaOhvsnuyOvBy73i1eK49sSjyr2/ydLUss6/vCChtsnovMbEo8q91q7s+KG3ILrNobZIZWFkRmlyc3ShtyDV4sG9sb7K6ba8ysfBvNDE1q7X9yDOxLW1z8LU2Lz7ss6/vNfKwc+hvzwvcD4NCjxoMSBpZD0=”3例子“>3、例子

例子背景：有个平板工厂，工厂可以生产苹果平板，安卓平板。平板可以连接wifi关闭wifi等功能。

例子类图如下：

PAD接口代码：

package phlin.samples.factory.pad;public interface PAD { /** * 联网功能 */ public void linkToNet; /** * 打开wifi功能 */ public void openWifi(); /** * 关闭wifi功能 */ public void closeWifi(); /** * other functions */}

工厂接口代码：

package phlin.samples.factory.pad;/** *平板 工厂 接口 * @author lin * */public interface PADFactoryI { public PAD createPad(String padType); }

安卓平板代码：【实现平板接口】

package phlin.samples.factory.pad;public class AndroidPad implements PAD { @Override public void linkToNet() { // TODO Auto-generated method stub UtilClass.Dis(I use a android pad to get msg from Intener); } @Override public void openWifi() { // TODO Auto-generated method stub UtilClass.Dis(open android pad wifi); } @Override public void closeWifi() { // TODO Auto-generated method stub UtilClass.Dis(close android pad wifi); }}

苹果平板代码：【实现平板接口】

package phlin.samples.factory.pad;public class IOSPad implements PAD{ @Override public void linkToNet() { // TODO Auto-generated method stub UtilClass.Dis(I use a IOS pad to get msg from Intener); } @Override public void openWifi() { // TODO Auto-generated method stub UtilClass.Dis(open IOS pad wifi); } @Override public void closeWifi() { // TODO Auto-generated method stub UtilClass.Dis(close IOS pad wifi); }}

工厂实现代码：【实现工厂接口】

package phlin.samples.factory.pad;public class PadFactory implements PADFactoryI{ PAD pad=null; @Override public PAD createPad(String padType) { // TODO Auto-generated method stub if(padType.equals(android)) {pad=new AndroidPad(); }else if(padType.equals(iso)) {pad=new IOSPad(); }else {UtilClass.Dis(no instance); } return pad; }}

辅助显示类：

package phlin.samples.factory.pad;public final class UtilClass { /** * 终端显示 * @param str */ public static void Dis(String str) { System.out.println(str); }}

测试类代码：

package phlin.samples.factory.pad;public class TestClass { public static void main(String[] args) { PAD andPad=null,iosPad=null; //pad工厂实例化 PadFactory factory=new PadFactory(); //生产安卓平板 andPad=factory.createPad(android); andPad.linkToNet(); //生产苹果平板 iosPad=factory.createPad(iso); iosPad.linkToNet(); }}

测试结果：

I use a android pad to get msg from IntenerI use a IOS pad to get msg from Intener

可以发现，

测试类代码中只需实例化工厂，然后通过createPad方法 就可以实例化相对应的平板，而且，关键是，测试类中，无需关系平板是如何生产的，极大降低了模块直接耦合，有利于拓展。

但是这种通过 String padType 的方式来判断那类产品要生产，似乎比较麻烦，如果款式比较多，还得一个个加。这里有一种比较好的优化方案，用泛型来实现，直接通过类名来实例化子类。

下面对工厂接口和工厂实现类做一些改动：

注意不同之处：

工厂接口：

package phlin.samples.factory.pad;/** *平板 工厂 接口 * @author lin * */public interface PADFactoryI { publicT ceratePad(Classc);}

工厂实现类：

package phlin.samples.factory.pad;public class PadFactory implements PADFactoryI{ PAD pad=null;@Override publicT ceratePad(Classc) { // TODO Auto-generated method stub PAD pad=null; try { pad=(PAD)Class.forName(c.getName()).newInstance(); } catch (Exception e) { // TODO: handle exception } return (T)pad; }}

测试类代码：

package phlin.samples.factory.pad;public class TestClass { public static void main(String[] args) { PAD andPad=null,iosPad=null; PadFactory factory=new PadFactory(); andPad=factory.ceratePad(AndroidPad.class); andPad.linkToNet(); iosPad=factory.ceratePad(IOSPad.class); iosPad.linkToNet(); }}

测试结果：

I use a android pad to get msg from IntenerI use a IOS pad to get msg from Intener

测试结果一样，但是对于工厂实现类，要添加新类型产品是，该类几乎不用改动。对于产品，只需拓展产品也就是平板类型即可。

加强设计管理提高设计产品质量 篇3

关键词：工程总承包设计管理进度设计产品质量

前言

由于工程建设项目接口繁多、工序复杂，在保证进度的同时还要确保费用最低，并达到获得最大利润的目的，承包模式逐渐向多样化的方向发展，包括EPC、EP、PC、BOT等各种模式在国内各个行业的建设工程项目中均有应用。其中EPC模式近年来备受国内各个投资单位的青睐。

由于工程总承包（EPC）模式集成了设计、采购、施工，将三个方面的工作有机结合起来，达到了人力、资源、费用的最优配置，所以在工程项目建设过程中备受瞩目。但基于EPC项目的特点，要做好此类项目，设计管理水平的高低成为制约项目顺利运作的瓶颈问题。

为了加强提高设计产品质量，要充分认识到设计工作在EPC工程总承包项目中的重要性，抓住设计管理的核心，从以下三方面加强项目建设过程中的设计管理水平：（1）加强设计图纸文件规范工作；（2）分清设备、材料供货界限；（3）及时出具设计变更和工程联系单，并作好归档管理工作。

1设计工作在EPC工程总承包项目中的重要性

每个项目都具有其生命周期。在项目的整个生命周期中，设计工作贯穿了项目生命周期的始终，并且成为项目生命的延续。在项目实施过程中，设计产品的质量关系到整个项目产品的质量：采购工作以设计产品（即设计图纸和各种设计文件）为依据，现场施工、设备安装、调试以设计产品为基础；与此同时，设计进度制约了其他工作的进度：设计工作是其他工作开展的必要条件和基础，拿不到设计产品其他各项工作就不能开展，例如工程概算、设备采购、土建施工、设备安装等。所以毫不夸张地说，设计工作是整个工程项目实施的灵魂，而设计产品则是整个项目实施的依据和指南。

从另外一方面来讲，设计工作实施的好坏，设计质量的好坏也成为制约项目开展的一个重要因素。如果设计工作进度和质量不能满足项目建设的需求，其将成为制约项目实施的一个瓶颈。

2设计管理的核心

设计管理包含了设计质量管理和设计进度管理两方面的内容。设计产品的质量直接影响了项目产品质量（即建设工程产物），而设计进度则直接影响到项目的整体进度，对采购和施工进度起到制约或推动的作用。

工程建设项目囊括的专业众多，包括了工艺、设备、土建、仪表、电气、电信等各个专业，同时不同的专业之间又存在着纷繁复杂的各种接口。如何在纷繁的接口关系中理清界限，不至于造成设计上的真空地带，并最终为工程项目的成品埋下隐患。这就成为设计管理中需要考虑的重要问题。

项目建设前期，一方面，现场施工要求设计人员尽快提供设计图纸，用作工程量的核算、费用的预估， 作为土建工作开展的依据；另一方面，采购工作需要设计人员积极配合，参与到采购过程中，提交设备采购文件，便于设备采买人员尽快完成设备采购工作，拿到设备资料后便于设计人员开展正式的施工图设计。这其中存在着冲突。使得在项目建设前期设计人员的工作任务量很大，任务繁重。

在项目建设中期，设计人员要积极和现场施工进行配合，解决现场施工出现的各种问题。

项目建设后期，设计人员要解决在设备安装调试过程中出现的问题，有时还需要根据设备到货情况适当调整设计，以协助现场顺利开车。

由于设计工作衔接了采购和施工，所以在配合过程中，需要对工作界限明确划分，避免在以后的工作中出线接口含糊不清的情况。

比如在配合采购部的工作时，设计人员要清楚设备的供货范围，各个设备之间接口均要考虑周到，否则会出现请购文件中的设备或部件漏提，耽误整体项目进度。

在与施工的配合过程中，要充分考虑方案的可实施性。

以上各项工作的顺利进行需要设计管理的保障。设计管理水平的高低也将直接制约着项目成果的质量。所以在项目之初就对设计管理质量进行整理规划和控制，有利于提高项目整体水平和管理能力。

3提高设计管理水平的方法

31 加强设计图纸文件规范工作

一个EPC项目涉及多个设计专业，每个专业都有自己的制图规范，一个专业内部可能也会有几种出图方式。在设计之初就需要制定针对本项目特点的规范，下发给各专业并请其遵守。

此外，还有一个问题需要引起重视：设备的编号问题。工程建设项目中的设备作为以后的生产工具，在项目投资中占据将近一半的投资，如何在项目建设过程及以后的生产、维修、保养过程中对设计归类、整理是项目设计之初就应该考虑的问题。通常采用的方法是对设备进行严格编号，然后再进行归类，其实就是每一台设备都要有一个固定的、唯一的编号，便于以后辨识。通常情况下，不同类型的项目有其行业自己的编号原则和方法，业主方也已适应和默认，所以在设计过程中要严格遵守，以避免现场安装、调试及后期运行的混乱。

32 分清设备、材料供货界限

设备与设备之间、设备与土建基础之间、设备与建筑物之间的连接，在施工图之前就要融入设计理念当中，因为只有在设计前期就将界限划分清楚才能更好地开展采购、施工、设备安装工作。例如：订购一台风机，地脚螺栓是由供货商提供还是土建预埋；是否需要远程控制、控制箱和机器本体之间的动力线缆和控制线缆是否需要配套；如果有润滑用稀油站，稀油站和设备本体之间的管线是否包含在设备供货范围内等。如果事先对这些接口没有明确的说明，则会造成设备施工单位重复工作或者责任界限不清。

设备供货界限的准确划分有利于工程项目模块化运作，即设备供货和其他管线材料供货安装严格分开，各司其职，也便于后期对设备的维修和维护以及更换。

33 及时出具设计变更和工程联系单，并作好归档管理工作

工程项目自身的特性决定了不可避免会有设计变更。一旦设计出现变更，牵一发而动全身，要及时的出具设备订货变更和现场施工安装变更，一旦没有处理好设计变更和其他环节的衔接，就会出现纰漏，从而给项目造成损失。所以需要认真对待设计变更，快速响应，出具设计变更文件，及时将文件分发给各施工单位，并做好文件的领取记录。

在现场施工过程中有时还需要出具工程联系单。提出人可以是业主、施工安装方或工程总包方。工程联系单不同于设计变更，需要区别对待。当出现与原设计图纸不符或原图纸有遗漏的地方时，应分析后再决定是出设计变更还是工程联系单。因为这涉及到工程费用结算的问题。工程联系单的接收和发送也同样需要作好记录。

总之，设计文件（包括设计图纸、设计变更、工程联系单、订货条件、安装说明以及往来传真等各种文件）作为工程设计的依据，一定要归纳整理好，分类放置归档，一旦需要查阅，能够以最快的速度找到，以便于查找原因，第一时间解决问题。

4结论

设计水平的提高要制定详细的接口规则以及切实可行的进度计划，把设计工作本身作为一个项目进行管理。各种接口关系如何界定、如何操作多要有明确的界定。

将设计管理模块化，将各个专业之间、各个设备之间、各个部门之间的接口规范化之后，对具体工作做模块化处理，达到良好地衔接，一个模块出了问题不至于影响另外几个模块的工作，同时也要注重设计质量的提高和方法的改进，才能体现出设计工作在工程项目建设中的灵魂作用。

设计管理模式论文 篇4

1.1 设计项目

项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动, 这些活动有一个明确的目标或目的, 必须在特定的时间、预算、资源限定内, 依据相关规范完成。而设计项目就是指设计师或设计团队完整的设计活动。设计项目是对多方面工作、资源的整合, 具有一定的复杂性, 一旦设计项目完成, 整个过程便是不可能完全重复的, 因此, 它具有一次性的特点。此外, 设计项目始终是以客户为中心的, 这与“以用户为中心”的设计思想是相通的。

1.2 设计项目管理

设计项目管理是设计团队对设计项目各阶段的工作进行的管理活动, 它包括质量控制, 进度控制, 投资控制, 全面、详尽地规划其在人力资源、技术和预算等方面的进度, 并最终产出设计图纸、模型和说明书等。

设计项目管理是在具体设计问题的范围内, 以设计项目为对象的系统管理方法, 通过计划、组织、监督和控制等管理手段科学、合理地配置和整合设计资源。与一般管理活动的不同之处是, 它将管理的对象具体到实际可操作的设计项目, 但是, 它仍是企业管理活动的一部分, 所以, 管理学的理论对它也是适用的。

2 设计战略管理

2.1 设计战略

战略是对组织全局性、长远性问题的谋划, 而设计战略则是对整个设计活动的整体谋划。对于一个企业或设计团队来说, 设计战略是为了确保设计和设计项目成功而对设计活动提出的战略性规划和策略定制, 同时, 它也是企业根据自身情况制订的针对设计工作的长期规划和实施策略, 是对设计部门发展的规划和设计准则、方向的要求。它是企业战略体系的一个重要组成部分, 必须服务于企业的整体战略。

2.2 设计战略管理

设计战略管理是指企业依据组织外部环境和内部条件设定企业的设计战略目标, 为保证目标的正确实践和落实而进行的谋划, 并依靠企业的能力将这种谋划和决策付诸实施, 并在实施过程中实现控制的一种动态管理过程。实施良好的战略管理能为企业带来诸多的优势。这样做, 有利于为设计行为和组织提供更好的指导, 让设计人员明晰要做什么和需要做到什么, 同时, 还有利于管理者对市场保持足够的灵敏度, 以便能够及时为企业发掘新的发展机会。

3 两者之间的关系

设计项目管理与设计战略管理之间有着紧密而复杂的联系。在此, 笔者试图从以下3个角度简要分析两者之间的关系。

3.1 管理者

在设计项目管理中, 管理者大多是一些具有诸如项目经理、项目负责人、部门负责人、项目总监和部门设计总监等头衔的中低层管理者。他们最主要的管理职责就是负责整个设计项目的流程, 并在项目组交付产出物后全程监控后期的生产、质量检测等过程。因此, 设计项目的管理者是以单个或一组项目来定义的。

在设计战略管理中, 管理者包括高层管理者、中层管理者、设计领域管理者、设计部门计划人员和相关支持部门的管理者。他们是以一个或一系列企业战略规划者和执行者来定义的。

与设计项目相比, 设计战略的管理者可能在整个团队、企业中拥有更高的行政权和决策权。设计战略管理者往往需要从更高的层次入手规划整个企业的设计战略体系。而从另外一个角度看, 设计项目管理者可以是设计战略管理者或者其成员之一, 同时, 前者也可以是被后者“管理”的对象。

3.2 被管理的对象

在设计项目管理中, 被管理的对象是“项目”, 而这个“项目”并不只是设计活动, 还包括为保证项目按预期顺利完成并达成目标所需要的所有人力、物力和财力等资源。设计项目管理中的被管理对象包含的范围很广, 并且这些对象都是定义在项目范围内的所有相关资源。

在设计战略管理中, 被管理的对象则更加宽泛。它可以是企业内外部所有与设计策略规划相关的资源, 也包括了某个设计项目和项目包含的所有资源。因为良好的设计管理关系到整个企业的产品设计质量、企业战略形象和设计印象、企业设计资源的合理分配等重要内容, 所以, 设计战略管理的对象可能包括企业所有的设计、生产、营销和日常管理活动。

3.3 管理的基本任务和目标

设计项目管理一般有4个基本任务, 即计划、组织、监督和控制。“计划”是在设计项目建立之后和展开之前, 对设计前期准备工作的规划;“组织”包括团队成员的确定和组织结构的选择;“监督”是指在项目周期内进行的评价和总结, 并对照进度督促团队成员按时保质保量地完成任务;“控制”是指在实施阶段依据设计规划, 实时控制目标和进程等相关内容, 保证其在正常的范围内运作。

设计战略管理的主要任务和目标是为企业确定设计范畴和目标, 合理分配设计资源, 充分发挥设计部门内部和与外界的协同作用, 从而形成企业的竞争优势。它主要包括了以下几方面的内容: (1) 制订战略展望和业务使命; (2) 建立设计目标体系; (3) 制订设计战略; (4) 实施、执行战略; (5) 评估业绩、反馈信息。

与设计项目管理相比, 设计战略管理的任务和目标更加抽象, 范畴也更广。设计战略管理的基本任务是制订大的计划和行动方针, 而设计项目管理则涉及到对具体设计任务的实时把控。

4 结束语

对企业来说, 理清设计项目管理与设计战略管理之间的关系, 并依据各自的特点开展相应的计划、组织、监督和控制等一系列的管理活动, 有利于企业整体设计战略的发展, 从而能进一步增强企业的综合竞争力。

摘要：一般来说, 设计项目管理是从属于设计战略管理的, 前者的目标和基本任务是企业整体设计战略的一部分, 而设计战略的分析、定位、选择和实施策略都为设计项目的管理提供了战略性的指导。总之, 设计项目管理与设计战略管理之间有着多方面的、紧密而复杂的联系。

关键词：设计项目管理,设计战略管理,设计团队,基本任务

参考文献

[1]胡俊红.设计策划与管理[M].合肥:合肥工业大学出版社, 2011.

[2]栾春晔.设计管理的现状与发展[J].现代制造技术与装备, 2013 (04) .

[3]徐三强, 李理.设计管理在企业中的应用[J].商场现代化, 2008 (20) .

顾家家居采购模式+设计研发模式 篇5

主要包括原材料采购和配套产品采购，采购模式以集中采购为主。（1）原材料采购

公司根据内部制定的有关供应商的选择标准对供应商进行甄选；选择确定原材料供应商后，公司会定期对其进行跟踪考察，加强事中控制，以确保原材料的品质与交货时间；公司根据销售预测、结合库存情况及供应商的交货周期等因素制定采购需求计划，与原材料供应商签署《采购协议》并下达采购订单；原材料送达后，公司的质量管理专员会对货物的数量和质量进行检验，并且跟踪使用情况，如出现质量问题立即向供应商进行反馈并及时进行处理。

采购的主要原材料包括皮革、海绵、木材等。其中，皮革是公司采购量最大的原材料，公司在各地确定了数家优质皮革供应商，并与其建立了长期稳定的采购关系；海绵是软体家具必需的填充材料，由于海绵密度小、单位体积价值低，为了尽可能降低海绵的运输和仓储成本，公司在确保海绵供应品质的前提下，优先选择运输半径较小的海绵供应商进行合作；木材主要用于软体家具主体结构和基本造型的搭建，木质硬度、钉合的牢固程度对软体家具产品的影响较大。落叶松由于具有木质密度高、硬度强、耐磨性好等特性，是公司采购规模最大的木材品种。我国东北及俄罗斯远东地区拥有非常丰富的落叶松资源，黑龙江绥芬河市是我国重要的木材加工贸易市场，公司主要向绥芬河市的木材加工贸易商采购生产所需的松木、桦木、楸木等木材。近年来，公司从美国进口黄杨木的进口量不断增加，原材料的供应层次更加丰富。（2）配套产品采购

公司制定了配套品供应商资格认证管理规范，定期对配套产品供应商进行评估、甄选和淘汰。公司选定配套产品供应商之后，采用定制化采购模式，由公司提供设计方案，配套产品供应商按照公司提出的款式形象、技术参数、材料品质等要求进行生产并向公司供货。公司成立了专门的配套产品设计研发团队，负责配套产品的设计研发。公司根据销售预测、安全库存及交货周期制定采购计划，并与配套产品供应商签署《采购协议》及下达采购订单。配套产品生产完成后，由公司自行或者安排第三方负责运输，配套产品送达后，公司会有专人负责接受并对产品质量进行检验。公司采购的配套产品主要包括茶几、电视柜、餐桌等。公司从外部采购配套产品，一方面，有利于公司发挥自身核心优势，专注于软体家具的生产；另一方面，公司按照自己的设计方案向配套品供应商定制并采购配套产品，有利于实现相关产品的一体化销售，确保消费者购买软体家具产品整体设计风格的协调统一，满足了客户的一站式采购需求。

顾家家居设计研发模式

公司建立了以市场需求为导向的设计研发机制，形成了以原创设计研发为主、与国际知名设计师合作为辅的设计研发运作模式。

公司销售部门在与客户进行接触的基础上提出设计研发的初步需求；产品管理部对销售部门提出的需求进行细化分析，对涉及的产品类型、客户群体、使用材料、价格等因素进行细化，向设计研发部门提出细致的设计研发要求；设计研发部门在此基础上与销售部门再次联合进行深入的市场调研和行业分析，提出初步设计方案；公司组织2-3 轮内部评审，对通过评审的设计产品进行打样、定型、试销，最终确定的设计研发产品正式推向市场。

设计与管理 篇6

管理真有那么复杂吗

某报纸曾举办一项高额奖金的征答活动

在一个充气不足的热气球上

载着三位关系世界兴亡的科学家

环保专家

核专家

粮食专家

必须有一人出局

否则热气球马上坠毁

征答让大家选择

几十万份征稿中

最后获巨额奖金的得主

却是一个小男孩

他的答案是

将最胖的那位丢出去

事物的本质往往非常简单

只是人们总喜欢将其复杂

企业管理也是如此

管理不复杂

管理并不复杂

只要抓紧以下三点

定对位

企业要明确方向

量化事

量化要做的事情

找对人

找对能做事的人

企业就会稳步前进无论暴风骤雨

一个企业

若没有内部的对话

那么发出声音一定是噪音

人们躲都来不及

就像二层基础的建筑

还能往上盖吗

已经盖上的无论几层都得拆掉

澳珀现在在拆房

把六十多家的店拆掉三分之二

调整加固基础

把质把量慢慢重来

内部能对话

那发音一定悦耳

基础加固了

再加那层层楼一定赏心

管理需语言

但大多会讲话的人

都知道讲话应直爽

却不知直话要给予一条曲线

加一点温度

给予赞扬

又需要一份真诚

管理需掌声

但很多人不舍得

为人喝彩是人的修养

为人鼓掌是一份快乐

一赞千金

却又不需成本

何乐不为

管理需面子

但很多人不注意别人面子

给面子是一种艺术

是种修炼

中国人最讲面子

面子没了

什么都没了

管理需信任

给予信任是合作的条件

很多人知道

但做出来很难

给人以信任是一种福份

这样很多事不用你去费心

给人以信任是成功的基础

管理需理解

眼睛看到东西

只是一种表面

理解是一种与人方便和自信

工作是一个团队的合作

理解是一份凝聚力

管理需尊重

工作中给他人尊重

是一种人缘

对自己职业尊重

是一种道德

然后如同老子

去尊重自然

那是一种智慧

有了人缘

有了道德

有了智慧

管理就成了简单的事

管理需帮助

帮助别人常常是举手之劳

但很多人不愿意

因为不知道给予是一种富有

给予是一种高尚

在团队中

无论你是上级

还是下级

学习给予是团队管理的粘和剂

管理需诚信

一言既出

驷马难追

一诺千金

只要有诚信

万事皆有可能

管理需感谢

感恩是人类最美的特性

在工作中

不仅要及时地感谢别人的工作

还要常常发现别人的优点

去感谢别人

这是因

那么果就会自然而然

设计与管理

好久以前出差到重庆

偶尔看到电视一档节目

主持人拿着话筒

满街随机采访

“幸福是什么？”

“啊，我姓王”

“啊，幸福就是有钱”

各种回答蛮有趣

当问到一个蹲在地上

正玩得起兴的孩子

他连头都没拾

“幸福就是好玩”

如此简单与真实

惊讶之余

让人悟出一个很深刻道理

剪盆景像木雕

手觉好

却不像刻刀落哪算哪

盆景会愈合重生

另生节枝

你得了解它

每棵都不同

刀起刀落

随心随手

又得小心翼翼

顾此看那

既有自然的姿态

又有刻意的匠心

事物本质就是简单

人们总爱将其复杂

企业管理也是如此

我写过一篇关于简单管理

几千字薄薄几页的册子

读熟记住后

在实践工作中

不断重复运用

很快就悟到管理的本质

如同小孩的童真

不仅管理如此

设计管理模式论文 篇7

一、设计面临的问题

设计已成为一个企业发展成败的关键, 现在大多数企业也已意识到这一点, 但做的还远远不够。设计是企业发展的重要动力, 好的设计不仅可以使企业的产品能够迅速占领市场, 也能为社会进步做出重要贡献。然而, 遗憾的是目前国内的企业普遍存在的问题是无法建立一支很好的设计团队, 其主要原因有以下几点:1、国内企业对设计的重视依然停留在认识阶段缺乏提升的实际行动力;2、企业严重缺乏设计人才; (3) 政府和舆论的关注度比起发达国家还有很大的差距。

二、设计管理的定义和意义

优秀的设计不仅仅是一种直接从设计师那里所购进的商品, 同时也是通过良好的管理从企业内部产生出来的创造性资源。那么, 企业如何才能产生好的设计?怎样从设计师手中选购或定制设计?怎样在实际上使设计获得成功?答案就是在企业中进行有效的设计管理, 并把设计作为一种管理的手段。专业上对设计管理的定义就是:“根据使用者的需求, 有计划有组织地进行研究与开发管理活动。有效地积极调动设计师的开发创造性思维, 把市场与消费者的认识转换在新产品中, 以新的更合理、更科学的方式影响和改变人们的生活, 并为企业获得最大限度的利润而进行的一系列设计策略与设计活动的管理。”通俗的说设计管理是衔接企业、设计师、市场之间的桥梁, 并且用最高的效率解决最大的问题, 使企业利益最大化。设计管理的优点主要有以下几点:1、有利于促进技术突破和不同领域的合作, 使企业社团各方面的资源得以充分利用, 从而实现设计制造的敏捷化, 推动技术迅速转化为商品;2、有利于及时获得市场信息, 设计针对性产品, 由设计改变生活方式, 从而为企业创造新的市场;3、有利于正确引导资源的利用, 利用先进技术实现设计制造的虚拟化, 降低人力物力的消耗, 提高了企业产品的竞争力;4、有利于正确处理企业各方面关系, 创造出健康的工作氛围;5、有利于建立一支精干的稳定的设计队伍, 解决人员流动过频的弊端;6、有利于创造清晰、新颖和具备凝聚力的企业形象。

三、设计管理的现状

1、企业领导和设计师的矛盾

设计管理在企业的重要地位不言而喻, 可是, 在我国工业设计走向前台时间还不是很长, 存在的问题多种多样, 设计与管理无缘就是一个显而易见的弊端, 设计师往往在企业决策链的最后一环才参与革新和开发。在很多情况下, 设计师可能是企业外聘的, 企业更不可能让他们接触到管理核心, 因此这就更使得设计师更加远离决策和权力中心。由于设计活动无法对主要的决策产生影响, 设计师一直处于受支配的地位, 他们更多地与商品和包装有关, 而不是基本的研究和开发, 设计师普遍认为上级往往无视他们的心血, 往往“亵渎”他们的作品, 使得他们的创造性才能没有得到充分的发挥, 这样的情绪在设计界可以说是个普遍的现象。设计师与企业领导层各自都有着对对方的不满。在企业的领导层看来设计师往往过分强调自己的个性不服从上级的安排, 而且他们总是认为设计只是产品生产的一个普通环节而已, 因此对设计师没有足够的重视。如果我们换一个角度来看这个现象, 那么企业和设计师的这种矛盾也许就有另外的解释。设计师对企业的抱怨是在责怪中国的企业呢?还是设计师群体在表达一种对自己无作为的自责之情?中国企业没有非常优秀的产品出现, 是企业之过, 还是设计师之过?尤其管理者对设计师所做的设计决定好坏的判断、或是适当不适当时, 会感到较大的困难, 因为他们的技术知识似乎无法支持他们对设计适用与否的正确判断。通常, 企业的决策者们在没有真正理解设计师的意图时便处理设计个案, 凭着个人经验, 以及主观评估, 管理者往往错误地评估设计个案的结果, 这样设计师与管理者的矛盾愈来愈加剧了。

2、造成矛盾的原因及其解决办法

为了解决以上问题, 先让我们思考以下的问题:设计师应当服从于企业, 还是企业应当服从于设计师?

认真思考过上述问题之后我们大概可以认识到:不同的职业观念将导致不同的思维方式和行为模式, 并且会影响设计师对企业与工业设计关系的理解。也就会形成不同的设计方向, 产生截然不同的设计作品。设计师和管理者各持己见, 对企业是非常不利的。这以上种种障碍, 多来自于个人的旧思维, 如固执己见、本位主义等, 唯有通过专业学习, 以及团队合作的训练, 才能改变心智模式, 有所创新。其实对设计师来说个性是重要的, 但我们要看其个性在哪里发挥。在一个企业里面是没有英雄的, 管理方面也不应该树立英雄, 每个人都是企业的一部分, 企业强大是大家共同努力的结果, 是团队的力量。当企业建立了共同愿景, 同时给每个人机会, 发挥了大家的才智, 这个集体才会真正的有凝聚力。作为设计师在为企业做设计时不可以把自己的个性太多的加注到为企业设计的产品中来———我们设计的产品是满足大众的, 不是满足设计师一个人的, 我们还是要以企业整体发展战略和市场调研结果为主要设计方向。而管理者也要认真学习一些设计的普遍知识, 建立起适合的评价体系, 这样既不会打击设计师的积极性又可以让设计更加适合于企业, 为企业创造出更大的效益。

而解决上述这些问题的人, 做协调工作的人就是设计管理者, 设计师抱怨企业, 企业不满意设计师, 很显然, 这里面需要一个中间环节来协调两者之间的关系, 设计管理这一角色也就应运而生了, 在国外这一角色被炒得热火朝天, 而在国内还是默默无名, 这方面的教育也刚刚开始, 在国内众多企业中, 没有什么设计管理可供参照模仿, 用的还多是一些传统的管理理念, 很多问题也就无法得到解决。原因很简单, 工业设计具有它独到的工作方式, 是不同于其它行业的, 需要一种特有的方式来管理它。

四、设计管理的协调作用及其展望

企业的设计最终是通过设计师来完成的, 设计师的组织管理便是设计管理的重要工作之一。由于设计师常常习惯于接受一次性工作, 而没有充分考虑到这些工作中所体现出来的内在联系和对企业发展的深远影响, 因此设计师们的设计有可能不能体现和代表企业的真正理念和内涵。另外, 设计师们也有可能追求那些新奇而不切实际的想法, 为坚持设计的“创造性”而过分地固执已见, 这样, 企业的设计就难于保持一致的识别特性, 会给消费者识别企业的产品和服务带来麻烦, 从而影响企业的市场竞争力。而解决这一问题的关键就在于采取措施对设计师进行有效的组织管理。另一方面, 设计管理者也同样要对企业领导进行教育, 设计师要使企业的领导者深刻明白设计是一项可增加产品及服务价值的重要因素, 如果使用得当, 设计上的投资可以产生良好的利润并且对企业的发展产生深远的影响。设计管理者可以让管理者们懂得怎样的设计才是能让企业持续获得利润的法宝。还有一点, 设计师的作品往往流露出对社会的关心, 例如改善环境的渴望, 提高大众对艺术和设计的品味等等, 然而管理者可能会较少把重点放在这些项目上, 他们主要对设计的兴趣是“设计为利益服务”。就商业而言, 好的设计自然是“销售的好”, 但有时设计师会批评一些受大众喜欢的设计作品, 在理念上与企业的经济效益背道而驰, 这种种分歧和差异就要通过设计管理者来协调。

提出设计管理者的协调作用是极为重要的, 因为这些是未来企业发展的根本基础, 一定要让企业领导者将设计视为一种商业资源, 一种增加利润的要素, 而且是在商业利益竞争中的重要决定性要素。综上所述, 让设计为企业赚得最大的利益要靠设计管理人员来协调设计师和企业管理者之间的矛盾和差异, 改变两者的心智模式, 所以设计管理在未来企业总的角色是至关重要的。

参考文献

[1]杨君顺.设计管理模式的探讨[M].北京:中国轻工业出版社, 2004.

[2]何人可.工业设计与设计管理[M].湖南:湖南大学出版社, 2002.

[3]刘和山.设计管理[M].北京:国防工业出版社, 2006.

[4]周三多.管理学原理与方法[M].上海:复旦大学出版社, 2004.

[5]冯俊华.现代企业管理[M].陕西:陕西科学技术出版社, 2003.

设计管理模式论文 篇8

关键词：多项目设计管理,设计院,设计变更,应用

多项目设计管理对工程施工的顺利进行和完成具有积极意义。在我国, 多数企业的多项目施工存在不合理现象, 项目在施工过程中产生的设计变更给企业带来巨大的经济损失。基于此, 设计和管理人员应进行合理地规划, 将科学的多项目管理方法引入施工设计, 促进其管理效率的提高。

一、多项目设计管理在设计院工程应用中存在的问题

设计院的设计涉及多个项目, 过程较为复杂。因此常涉及多项目的设计和相关管理工作。多项目设计管理对工期完成和风险降低具有积极作用。但在具体的实施过程中, 还存在一定的问题。如项目设计是否具有可行性, 对存在问题的项目设计如何进行变更, 相关制度是否明确等, 这些都与设计团队的优秀程度具有直接关系。在具体的执行中, 多项目管理的问题则体现为资源不合理分配造成的管理冲突。这要求管理人员在设计过程中充分考虑到团队的实力问题, 明确项目的重要程度。但目前多项目管理人员的素质普遍不高, 不能明确施工项目顺序是其存在的主要问题。这也导致施工过程中大量的设计变更, 影响了项目施工效率, 也影响了施工人员的积极性。在资源分配方面, 既不能实施平等分配, 又无法实现资源共享和充分利用。一旦设计项目出现不合理, 设计变更将给施工企业带来经济损失和不必要的麻烦。多项目设计过程中, 如何保持各项工作的按顺序进行也是关键, 由于设计施工过程复杂, 出现偏差将造成不必要的麻烦, 减少变更是设计人员的主要任务, 也是管理人员时刻应该关注的问题。总之, 设计院在设计管理中应主要解决的问题包括:项目进度计划是否合理;资源分配是否合理;设计变更管理。

二、多项目设计管理在设计院管理中的具体应用

1.多项目设计进度管理

在多项目设计方案运行过程中, 进度管理是其首要解决的问题。其中包括制定项目计划、安排活动时间和确定项目施工范围等。

(1) 多项目设计活动次序确定

多项目设计次序确定的首要问题是制定详细的项目活动清单。以该清单为依据, 分析各项活动的重要程度和相互之间的联系, 确定项目进度的先后顺序。在项目清单制定上和项目重要程度分析上, 可采用调查、文件查阅和经验分析等多种方式。从而得到一系列的项目清单和执行计划。另外, 项目设计人员还应根据工程进度和管理效果对多项目的设计顺序和项目清单进行调整, 以提高其合理性。

(2) 多项目设计进度的计划文件

项目进度计划文件是项目实施准备工作的最后阶段, 是在项目顺序、项目时间等确定之后制定的具体的项目执行进度计划书。项目进度计划对项目执行具有决定性作用, 其生成要以设计管理相关文件为依托, 并且要具有详尽性。进度计划的主要目的在于产品说明, 工期进度制定和影响条件分析以及风险管理等。多项目进度计划包括工期计划书、资源更新需求以及其它工程依据。进度计划书无法单独存在, 而是应与项目总计划等同时存在。

(3) 多项目设计管理的过程控制分析

过程控制是多项目设计管理的核心内容, 包括进度计划、进度执行、进度计划变更和管理等。其主要目的在于对施工项目进行监督, 确保工程设计质量。作为动态发展过程, 过程控制包括施工前、施工中和施工后的相关问题处理。因此其主要依据在于施工项目的施工现状和管理现状, 通过分析和了解其存在的问题, 能够合理的控制施工进度, 确保其合理性。其是项目设计其它工作的基础。

2.多项目设计的冲突管理

多项目设计管理过程中, 如何正确分配资源是其主要应解决的问题。设计冲突源于不合理的资源分配。其中包括项目管理人权利分配的重叠或者多项目单人管理, 其主要影响项目管理效率, 出现问题无人负责和为了争夺权利导致的内部矛盾。不同部门所需资源不同, 管理人员的管理能力低下导致相互之间抢占资源, 不同部门的资源无法实现共享都将导致管理冲突严重。在多项目设计和执行过程中解决冲突管理的方案主要表现为以下几个方面:

(1) 管理人员权限重叠问题的解决

对于多项目进度计划的制定, 首先要明确各个阶段或各个部门的管理人员职责。设置明确的管理人员权限, 实施管理效率与绩效相结合的方式督促其管理效率的提高。一旦出现问题, 双方应进行必要的沟通, 本着一切以工程设计为主的原则, 尽量减少人员职责不合理引起的矛盾, 理清短期设计目标与长期设计目标。

(2) 资源分配冲突的解决

管理人员要对工程项目所需的资源进行正确了解, 清楚工程项目的重要性。根据项目的重要程度进行相关的资源分配和人员分配, 尽量实现有用资源的共享。在实施过程中, 若出现变更, 应根据项目重要程度的变化对原有的资源进行临时调整, 促进其合理化分配。另外, 除了企业内部资源的管理和分配外, 管理人员还应合理利用外部资源, 解决公司成本和生产效率低下等问题, 以降低工程冲突。

3.多项目设计变更管理

设计变更在工程中是无法避免的部分。由于设计本身存在缺陷、施工过程中的人员、资源调整、市政配套设施的要求或者施工技术调整等原因, 多项目设计要及时进行变更。因此变更管理成为其重要项目之一。设计变更包括图纸变更、公共方案变更等多个方面。设计变更管理应遵循以下方法:

(1) 技术管理法

技术管理是项目顺利执行的核心, 是以不变应万变的项目变更管理方案。多项目管理同时受到内部市场和市政管理部门的影响。因此, 技术管理法遵循了及时与相关部门进行沟通的原则, 重视技术的可视性, 降低后期技术对项目设计的影响。

(2) 信息管理法

随着科技的发展, 信息管理法逐渐演变成企业项目设计的主要方案, 信息传递具有方便、快捷等特点。及时的设计变更, 能够降低设计变更和资源分配调整对企业施工造成的影响。基于此, 企业可建立信息平台, 建立企业内部信息沟通中心, 及时发布设计变更信息, 降低其对施工的影响。

(3) 合同管理法

合同决定项目施工过程和质量, 在项目施工过程中要时刻关注施工合同。项目施工应符合相关法律、法规, 通过相关合同管理可降低项目设计和施工管理风险, 减少设计变更现象的发生。

三、总结

项目应用的基本理论决定了多项目设计在企业施工中的重要作用, 这一作用体现在项目施工的全过程中。多项目施工设计方法具有先进性, 可实现施工资源的共享与合理分配。通过多项目设计方案, 企业运行成本得以降低。文章对针对现代建筑施工中存在的多种问题对多项目管理应用进行了具体的分析, 从设计进度、资源分配和设计变更管理三个方面进行了具体的分析, 以提出正确的多项目设计方案, 促进我国建筑设计院项目施工和管理效率, 从而促进行业发展。

参考文献

[1]戴利人, 张亚妮, 李忠富, 等.多项目设计管理在设计院中的应用研究[J].建筑设计管理, 2013, (12) :20-24.

[2]周群雄.设计院多项目设计中的冲突管理分析[J].企业技术开发, 2010, (11) :161-162.

[3]管洋, 冯辞原, 阎涛.基于科研单位的多项目管理方法研究[J].船舶工程, 2014, (S1) :219-221.

[4]李松, 唐林兵.多项目管理在科研项目中的应用[J].安徽电子信息职业技术学院学报, 2010, (2) :26-27.

煤炭企业档案管理模式的优化设计 篇9

一、开展宣传活动, 增强煤炭企业档案管理意识

目前, 在煤炭企业档案管理过程中, 无论是文书的起草、打印, 还是文书材料的及时归案等方面都存在着一些问题。如, 有些煤炭企业管理人员用针式打印机打印文件并存档;还有的煤炭企业管理人员不按规定移交存档等等, 这些都会影响煤炭企业档案管理质量。针对这些问题, 可以在煤炭企业内部开展档案管理工作重要性的宣传活动, 宣传学习《档案法》, 把煤炭企业档案管理工作纳入煤炭企业整体工作的规划中;增强煤炭企业专业档案管理人员的档案管理意识, 充分发挥其主观能动性, 做好自己的份内工作, 以提高煤炭企业档案管理质量。

二、健全规章制度, 实现煤炭企业档案管理的制度化、规范化

建立健全煤炭企业档案管理制度, 以确保煤炭企业档案管理适应新形势的发展需要。煤炭企业档案管理需要具有完整性、科学性以及系统性, 必须要依照煤炭企业实际情况和国家法律法规标准制定和完善各项煤炭企业档案管理制度。如, 档案立卷归档制度、档案安全制度、档案利用制度、档案借 (查) 制度等等, 规范化的制度对煤炭企业档案规范化管理具有一定的促进作用。此外, 还需要正确果敢的决策机制、雷厉风行的执行机制、快速充分的反馈机制、坚持原则的监督机制, 确保煤炭企业档案管理工作规范健康运行。

三、加大资金投入, 适应煤炭企业档案信息化建设需要

煤炭企业档案部门要加大资金的投入力度, 配置先进的硬件设备和软件系统, 使煤炭企业的档案管理工作适应现代化管理的需要。首先, 积极采购电脑、U盘录音笔等先进的电子设备, 进一步完善煤炭企业的硬件设施。其次, 开发应用煤炭企业档案管理软件系统, 并随时对煤炭企业档案管理软件系统进行优化, 该系统要具有检索、整编、应用功能, 运用现代化手段收集整理数据, 并且能够运用计算机技术对数据进行统计和加工。使档案管理信息系统能够高效地处理煤炭档案管理信息, 真实地记录企业发展历程。

四、强化服务理念, 改进煤炭企业的档案服务手段

随着时代的发展, 企业对档案服务企业的要求越来越高。煤炭企业档案管理部门在档案服务上, 要增强档案服务的主动性、针对性和及时性。首先, 需要强化服务理念、加大宣传, 以提高对煤炭企业档案的利用率;其次, 要对煤炭企业档案信息资源进行深层次挖掘, 始终坚持以全面服务社会为宗旨, 以满足煤炭企业档案利用者的需求。一是要做好煤炭企业档案的收集工作。二是要做好煤炭企业档案的编研工作, 以满足不同层次利用者的需求, 实现煤炭企业档案价值最大化, 在丰富煤炭企业档案馆藏的同时, 也优化了煤炭企业档案的馆藏结构。

五、加强业务培训, 提高煤炭企业档案管理人员的综合素质

目前, 煤炭企业档案管理人员存在者知识陈旧和老化问题, 已经越来越得到煤炭企业档案管理部门领导的重视。因此, 每年都要组织1次或者2次相关的档案知识培训, 或者直接将相关煤炭企业档案管理人员派遣到外地学习, 但在对煤炭企业档案管理人员进行业务培训工作中, 一定要注意以下问题:一是注重实用性。培训工作必须要和煤炭企业档案管理工作需求以及长远发展相符, 还应该提高其和实际工作的联系, 在系统性学习档案法律法规和档案具体业务知识的同时, 还要学以致用, 便于实际操作, 讲究实效。二是因材施教。对煤炭企业档案管理档案人员的培训要与其所在的岗位需要相适应, 重视灌输知识的同时勿忘能力的培养。煤炭企业档案管理人员的业务知识培训要根据每个人员的不同情况因人而异, 因材施教。三是加强安全知识的学习。要做好煤炭企业档案的安全管理工作, 就必须让煤炭企业档案管理人员对煤炭企业档案安全管理方面知识有所了解, 增强煤炭企业档案管理人员对煤炭企业档案管理中出现的突发事件尽快处理的能力, 确保煤炭企业档案的实体安全和信息安全。

参考文献

[1] .刘池.煤炭企业档案管理的现状与对策[J].能源技术与管理, 2012.1

[2] .刘宏.浅谈煤矿工资册档案及其管理[J].兰台世界, 2009

[3] .张怀林.浅谈煤矿安全培训档案的规范化管理[J].能源技术与管理, 2012.5

设计管理模式论文 篇10

1 设计项目质量管理

在我国设计市场上, 国内和国际设计企业的竞争日益激烈。与此同时, 广大客户对设计质量的要求也越来越高。我国设计企业传统上实行的参与管理已经不适合市场经济的发展, 新型的控制管理模式承待引进和加强。在控制管理的理念中, 质量管理的焦点应该强调企业的组织结构和其主要控制点。项目中的每一位管理人员从 (包括主管设计的 (副) 院长到项目负责人) 都应该被赋予应有的责任:

1.1 建立健全的质量保证体系

设计质量管理组织机构图 (见图1) 。

1.2 加强各层面管理人员职责

在成立项目部时, 就应加强对组织职责的控制, 明确职责, 层层落实, 主要包括:

(1) 设计经理质量职责;

(2) 质量工程师;

(3) 专业负责人;

(4) 审定人;

(5) 审核人;

(6) 校核人;

(7) 编制人。

2 注重项目策划, 是提高设计质量的必要前提

项目策划是设计工作全面展开之前, 对设计进度安排、人员及资源的配备、组织与技术接口等所开展的一系列策划和组织活动。通过实施将既定的目标进行落实。项目策划的主要内容包括:

(1) 设计依据;

(2) 工程项目概况、设计工作范围、质量特性要求等;

(3) 设计基础资料现状及组织机构;

(4) 人力资源配备及组织机构;

(5) 各专业设计原则和主要技术要求以及特殊专业人员特殊技术要求;

(6) 设计计划、估工和工时管理要求及专业协作计划;

(7) 所需的特殊技能、装备、资料等;

(8) 与各有关方的协作、协调和沟通渠道;

(9) 设计成品文件的发出及归档等。

拿由宁波工程有限公司公司承建的某装置是一个EPC项目, 对这个项目我们比较注重前期策划, 在完成《设计质量计划》、《项目HSE计划》、《项目采购计划》、《项目施工计划》等一系列计划的基础上, 首先抓好长周期设备提前订货作为确保项目进行的前提, 提前组织了长周期设备的询价与招标, 到项目开工建设前已完成了挤压造粒机、尾气压缩机等第一批长周期设备合同签订。根据合同要求, 对项目进度采用“倒排”工期, 抓关键设计点的模式, 编制完成了项目进度控制网络设计, 明确了气压机、采购关键路径, 并对主要控制点根据WBS进行分解, 优化资源配置, 实现设计、采购、施工深度交叉工作局面。

3 严格项目实施过程控制, 加强项目自身管理

为了有效地控制设计质量, 就必须对设计过程进行控制, 在实施项目过程控制中, 我们按照策划文件的要求, 严格执行工程合同所确定的工期、质量和安全的要求, 编排合理工作计划, 优化资源配置, 抓关键路线, 重点对组织技术接口、设计输入、方案审查、设计确认、设计输出、设计变更、计划进度跟踪等几方面进行控制, 努力确保优质、安全、高效率完成设计任务。在这个项目控制中, 注重以下几个方面:

3.1 在组织技术接口方面

设计经理作为技术接口, 内部和外部所有来往的传真、邮件、信函、快递等都统一对口设计经理, 保证了文件来往的一致性和有效性。质量工程师配合设计经理做好设计文件的归档、分发等工作。

3.2 加强设计输入, 严把设计入口关

设计输入是设计的基础, 对于每一工程的阶段设计, 均应确定与产品有关的设计输入要求, 并形成文件。依据设计策划确定设计输入要求。包括设计所必须的资料、数据、条件、采用的标准规范, 遵循的法律法规, 顾客的要求等, 形成文件并评审其适宜性、完整性。对设计输入内容、供货商资料的确认、上游专业对下游专业的条件等, 都按质量策划和专业规定程序执行, 对重要内容, 设计经理确认。

3.3 高度关注设计评审

设计评审目的是为评价设计满足质量要求的能力, 识别问题, 若有问题提出解决办法, 对设计成果进行综合、系统的检查, 以确保设计成果能满足质量特性、相关法令、法规和顾客要求。通过评审及时发现和纠正设计存在的缺陷和不足, 减少设计失误, 保证设计成品质量, 满足顾客要求。每次评审的参加者应包括与评审的设计阶段有关的所有人员和职能部门的代表, 需要时, 可请有关专家。设计评审应形成文件。对承建的沈阳PE项目, 充分借鉴由宁波工程有限公司公司设计的兰花PE项目经验, 如脱气仓框架的型式、反应器基础、总图、地下工程等经验教训, 防患于未然。设计过程中涉及与施工的相关内容, 我们邀请施工部门人员共同参加方案讨论, 集思广益, 做好方案的可行性讨论, 并尽可能对方案进行优化, 同时, 设计方案也考虑项目费控的要求, 真正体现我公司EPC一体化的优势。

3.4 落实设计确认程序

设计确认是通过检查和提供客观证据, 表明对特定的预期要求已经满足的认可。设计确认应该在成功的设计验证之后进行, 以确保设计输出文件满足规定的或已知的预期使用/应用的要求, 对设计确认活动的记录和结论应予以保存。设计确认一般分为下面二种形式:

(1) 内部的设计确认

一是对前期及初步设计阶段应在设计验证后, 报设计部门检查确定, 并加盖相关资格证明送项目分管负责人签署, 确认归档印制发放。

二是在设计的施工图阶段设计经理组织和协调各专业之间的设计文件会签, 检查会签结果。总平面布置、生产工艺流程图须经设计经理组织各专业会审会签, 其它图纸经项目主管负责人组织专业间会审后确认, 才能归档和发放。通过设计确认程序的落实, 对设计质量起到了良好的保证作用。

(2) 外部的设计确认

外部的设计确认是指包括业主、有关政府主管部门和 (或) 施工单位以及有关的第三方参加的外部设计评审。不同设计阶段的设计确认通常有:

可行性研究报告通过外部的评估或审查;

初步设计通过外部设计审查的批复;

施工图设计图纸的会审或主管部门规定的审查。

3.5 加强设计输出的有效控制, 确保设计输出满足设计输入

设计输出文件应形成能对照设计和开发输入进行难的文件, 经验证和评审, 并在发布前按规定的要求经指定责任人员签署批准, 当法规要求时输出文件还应加盖有关资质印章。设计输出应包括:

(1) 满足设计输入的要求;

(2) 指导采购、施工、施运行等的相关信息及验收规范和标准;

(3) 包括引用设计、施工、安装验收规范, 必要时还应包含重要建筑材料、关键设备的验收与接受方的要求;

(4) 规定对安全和正常使用至关重要的产品特性;

(5) 设计输出文件应具有明确的标识和可追溯性。

3.6 加强设计变更管理

设计更改是指对设计评审、验证或设计确认后发生的更改情况的控制。即设计成品已进行了校审, 并已提交给顾客后所发生的变化均应属于设计更改。如:在在内部的后续阶段发生了设计条件不足或错误 (如专业互提设计条件、设计外部评审) , 外部条件发生改变:设备供应改变、施工要求变更等。

设计经理应对已正式发布的所有设计文件的更改实施控制。

(1) 所有设计更改都应由授权人员确定, 对重大设计更改的设计文件都应进行评审、验证, 必要时 (如合同或法规要求时) 进行确认, 在实施之前由授权人批准。

(2) 超出合同范围的设计更改, 设计经理要及时和市场开发部取得联系, 经市场开发部确认后开展工作;一般局部性问题的设计更改, 由专业负责人审核, 设计经理批准;涉及到两个以下的专业时, 设计经理应组织会审会签。顾客或外部原因引起的修改, 需顾客代表或申请变更单位代表的确认;重大方案性或技术性问题的设计更改, 还应报顾客代表和公司分管项目的副总经理 (或公司副总工程师) 确认或批准。

(3) 对所有的设计更改都应形成文件。

(4) 所有的设计更改设计文件应具有明确的标识和可追溯性。

(5) 设计更改的评审记录和验证记录应予以保存。

4认真总结, 加强数据分析

质量控制还有一个重要环节就是对设计过程进行监督、检查和测量, 并将实施结果与事先制定的质量标准进行比较, 判断其是否符合质量标准, 找出存在的偏差, 分析偏差形成的原因等一系列活动, 制定纠正、预防措施, 将与质量有关的不合格品的问题得到及时解决以实施质量管理体系和工程质量的不断改进。

5 结束语

管理也是生产力, 管理因素在质量控制中举足轻重, 从事质量管理要以正确的理念为基础才能达到事半功倍的效果, 并且严格按照质量保证体系的准则进行设计质量控制, 才能有效保证设计质量。世界经济发展到了今天, 市场竞争越来越激烈, 竞争的焦点由价格转变为质量, 企业只有将质量置于企业战略的核心地位, 才能长期地在竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]工程项目管理实用手册[M].北京:化学工业出版社, 1999.726～730.

[2]张新明.持续创新-提高工程公司EPC项目管理水平的途径[J].项目管理技术, 2008, 6 (5) :73～77.

设计管理的认识 篇11

管理虽然算不上是一个全新的学科，但对于现在面临全新形势的中国视觉传达设计界来说却是一个全新的课题，本文正是针对这样一种状况展开对视觉传达设计管理的研究，在期待这一设计管理变的更加合理的时候，让我们共同加油努力！

关键词：设计管理；视觉传达设计；竞争管理

一、设计管理现状

何为“设计管理”？“设计管理”一词于20世纪60年代起源于英国，由英国设计师Michael Farry于1966年首先提出，“设计管理是在界定设计问题，寻找合适设计师，且尽可能地使设计师在既定的预算内及时解决设计问题”。1976年伦敦商学院的Peter教授对设计管理下的定义：“从管理的角度看，设计是一种合作性的为使产品达到某种目标的计划过程，因此，设计管理是这个计划过程中一个重要的也是最为核心的方面。”它通过计划、组织、统筹、规划及监督设计的全过程，协调各种资源，最终使设计达到预期的结果。

目前设计管理是工业设计领域的一支新兴学科。该学科在国外虽然受到越来越普遍的重视，但是也只是取得了初步的成果，至于国内这一学科的研究也是到近几年才刚刚开始，设计管理的研究在我国还处于初级阶段，国内企业实施设计管理的策略发展时间较短，长期以来对设计的管理作用不够重视，这给我们企业实施设计管理带来了巨大的挑战，在国际上，设计管理也正处于百花齐放，百家争鸣的状态，出现了许多不同的研究方向和定义。

近几年，我国的设计组织、高校和研究机构不断地引进国外设计管理概念和策略及国外企业的实施案例，并作了很多的理论研究。

设计业的成功发展依赖于创新和高技能的管理，它们不断推动着设计业的质量和生产力的提高。设计业管理的自满现象、忽视质量、轻视顾客需求以及完全的短期财务导向均会削弱设计业在经济中的作用。必须清醒地认识到，面临上述压力，设计业有可能像制造业一样在外来竞争面前变得异常脆弱。

设计管理能为设计企业中所有的设计行为提供专门的技术知识及能力，并保证企业外部可咨询的设计师与企业动作保持一致。设计管理在组织设计行为中起了核心作用，因为设计管理能有效地保证企业设计足够的配置；调节企业各设计领域；提高设计方法、技术和综合设计资源；培训设计人员，以保证他们在生产发展中全力参与。

总而言之，当管理者及设计师尝试去了解彼此的观点时，心态在改变，他们就会达成共识。对于管理者来说，设计是可增加产品及服务之附加价值的资源，假使使用得当，就像聪明地把钱花在广告上或是制造系统的流线，设计上的投资可以产生良好的利润并且增加一个企业的获利率。

由于设计企业的特殊性，设计管理在设计企业中显得尤为重要，视觉传达设计企业自然也不例外。

二、视觉传达概念

那么到底什么是视觉传达设计呢？就目前的视觉传达设计来说，它可以分为：形象系统设计、字体设计、书籍装帧设计、包装设计、海报/招贴设计……可以这样说有多少种需要就有多少种视觉传达设计。

设计是有目的的策划，视觉传达设计是这些策划将要采取的形式之一，在平面视觉传达设计中我们需要用视觉元素来传播自己的设想和计划，用文字和图形把信息传达给受众，让人们通过这些视觉元素了解设计师的设想和计划。一个视觉作品的生存底线，应该看它是否具有感动他人的能量，是否顺利地传递出背后的信息。

三、设计管理的作用

管理设计越有效能与效率的设计公司，将比其竞争者更具有良好的表现并且获得更高的利润，当然视觉传达设计企业也不例外。设计成败取决的因素有很多，这其中除了设计师个人的技能与修养外，更重要的是设计的管理体制，好的设计需要好的管理。

通过有效地设计管理工作，管理者同设计师之间不断取得有效沟通。设计工作不再是孤立的、附属的行为，而是渗透到产品开发的各个阶段。

视觉传达设计由于其自身的独特性，其企业在管理方面继续延续知识管理作为设计管理的中心之外，更加强调竞争管理。在知识经济时代，商品经济更加发达也更趋全球化，竞争也成了全国、全球范围内的竞争，其激烈程度加剧，一个视觉传达设计企业要在这种环境下能处于不败之地，就必须千方百计培育它的竞争能力。因此，对竞争的管理是视觉传达企业管理的重要内容。

好的视觉设计作品并不会在企业中自然产生，它需要企业通过一系列行之有效的管理来达到。设计管理的目标就是将企业的各种设计活动合理化和组织化，充分利用设计这种无形的资源，创造出富有竞争性的产品和鲜明的企业形象。

通过认识设计管理这学科，我意识到了视觉传达艺术设计作为设计的一个分支，他有其自身的独特性，因此，对视觉传达设计管理的认知就要做到与其他专业既要有所区别，又要保持一定内在联系，设计是有目的的策划，而视觉传达艺术设计是这些策划将要采取的形式之一，在平面设计中需要用视觉元素来传播设想和计划，视觉传达设计包括很多内容，如形象系统设计、字体设计、书籍装帧设计、包装设计、海报/招贴设计等。一般来说，一个视觉传达设计作品的生存底线，应该看它是否具有感动他人的能量，是否顺利地传递出背后的信息。

自己还意识到视觉传达设计管理首先是主动创新的管理，“不创新，则死亡”。在这个日新月异、千变万化的年代，只有不断创新才能使一个企业永葆青春。创新管理是设计管理的一个显著特征。

最后人是任何一个设计企业最重要的资源，在知识经济时代，知识成了生产。经营的首要要素，而只有人才具有知识，才能使用知识。因此，人本管理就显得比以往更为重要，成为了视觉传达设计企业管理的核心内容。

通过认识设计管理这一学科，认识到设计企业应形成完整的机制和具体的措施来保证设计管理的实施，确立视觉传达设计的地位，这样看来，设计管理在不同企业的不同管理方式下都被证明了其重要性，这些都反映了企业的真实需求和恰当的策略取向，发展的来看，设计管理的定位和功能是被市场和企业不断试验并验证过的，正受到越来越多的关注。

设计管理模式论文 篇12

关键词：《软件设计模式》,教学设计,教学案例

《软件设计模式》是一套多数人知晓的、经过分类编目的、被反复使用的代码设计经验的总结。学生感觉这门课程学习起来比较困难。市场上也有一部分教材以生活中的例子或典故为主导, 授课时容易只注重细节, 而很难上升到一定高度, 最终学生只会简单应用, 不会分析, 更不会进行合理的选择。本文主要针对我校学生特点及当前教学中存在的问题, 总结出一个相对合理的教学方法来提高教学效果。

一、教学过程设计

本课程在讲授时采用教材为《Head First设计模式》, 参考教材为《实用软件设计模式教程》、《Java与模式》、《大话设计模式》等。《软件设计模式》课程只有30 (22+8) 学时, 要对本课程中各个具体的设计模式都一一介绍是不现实, 也是不可能的。在制定教学大纲时, 充分考虑到了学时、办学定位、学生特点等方面, 选取了其中12个设计模式作为课堂教学的内容。选取标准主要为: (1) 在以后工作中常用的模式。 (2) 在模式分类中具有典型代表的模式。结合传统的教学方法, 在讲授本课程时使用了以下教学过程设计。

1. 给出场景。即提出一个与本次课程要讲授的设计模式相关的设计问题。这一步选取场景时要注意, 此场景必须是学生们比较感兴趣的、熟悉的, 且学生能够依据此场景给出一个合理的设计方案。

2. 场景分析。引导学生思考, 给出此场景的设计方案, 针对其中存在的问题, 依据设计原则进行一步一步的“优化”, 最后得出良好的设计方案。

3. 讲授该设计模式中体现的设计原则。由于每个设计模式中体现的设计原则不同, 并且同一个设计原则会在不同的设计模式中体现, 所以此处的讲解关键在于设计原则的内涵及其使用。

4. 引出欲讲授的设计模式的定义、意图、结构图、适用场景、优缺点、效果分析等, 并用代码演示第一步提出的场景。

5. 课堂练习。针对刚才的讲解, 再给出1~3个不同的场景, 让学生当堂给出其设计方案。

6. 布置作业。此作业为课外作业, 要求学生给出完整的设计及代码。

二、教学案例

观察者模式 (又称发布/订阅模式) 是软件设计模式的一种。观察者模式定义了对象间的一对多的依赖关系, 当一方的对象改变状态时, 所有的依赖者都会被通知并自动被更新。此种模式通常被用来实现事件处理系统。下面以该设计模式的教学为例, 阐述前面的教学过程设计。

1. 提出场景——报纸订阅系统。

报社出版报纸, 客户可随时向报社订阅或取消订阅报纸, 即只要报社在运营, 就会一直有人 (或单位) 向它们订阅或取消订阅报纸。当报社有新报纸时, 就会给处于订阅状态的客户送去。如果你取消了订阅, 则将收不到新的报纸。

2. 场景分析。

引导学生一起分析得出, 该场景中主要涉及到的“角色”有:报社、报纸、客户 (包括人或单位) 。行为方式有: (报社) 出版 (报纸) 、 (客户) 订阅 (报纸) 、 (客户) 取消订阅 (报纸) 。根据课堂提问及学生上课反馈情况给出其初始设计方案, 如图1所示:

在初始设计方案的基础上, 引导学生进一步分析, 当报社有新的报纸出现时, 会送到客户手中, 说明客户是受到报社的影响的;并且客户向报社订阅或取消订阅报纸, 其数据应放在报社方, 即报社方要清楚当有报纸出版时, 应发送给谁。为使此设计方案更有弹性, 即当出现新的客户向报社订阅报纸或客户欲向新的报社申请订阅时, 我们不影响到对方且不用修改代码, 这就是说要“针对抽象编程”, 如何完善已有的设计方案?也就是说我们要给报社及客户提供一个“抽象”概念。具体见图2:

3. 总结模式要点。

观察者定义了对象之间一对多的关系, 主题用一个共同的接口来更新观察者, 观察者和被观察者之间用松耦合方式结合, 可观察者不知道观察者的细节, 只知道观察者实现了观察者接口。使用此模式, 可以从可观察者推或者拉数据, 有多个观察者时, 不可以依赖特定的通知次序。

4. 体现的设计原则。

观察者设计模式中出现体现的设计原则中“针对抽象编程”、“多用组合, 少用继承”、“里氏替换原则”、“为交互对象之间的松耦合而努力”等。在课堂上对前面未讲过的设计原则再进行详述。

5. 课堂练习。

气象站 (教材上的例子) :关键是抽象出主题和观察者;图形显示系统。

6. 作业布置——班会通知。

设计模式:班长临时通知大家一件事, 辅导员有事, 班会取消。当大家听到这个消息的时候, 不再去教室开会, 而是各忙各的事。

三、教学分析

从学生提交的作业、课下学生反馈及期末考核等多方面来看, 本课程的教学设计基本上能达到预期的目标。但存在问题有:学生水平参差不齐, 有一部分学生并没有完全理解设计模式的精髓, 只会简单地去“套用”。如观察者模式中, 个别学生并没有完全明白主题和观察者之间的关系, 即观察者的状态是随着主题状态的改变而改变的。所以作业中有的同学只让“班长”充当观察者, 而有的同学仅让“班长”充当主题, 这都是不正确的。作业中的“班长”具有双重身份, 充当“辅导员”的观察者, 而又是班内其他同学的“主题”。

参考文献

[1]徐宏喆，侯迪.实用软件设计模式教程[M].北京:清华大学出版社, 2009.