组织变革特征

组织变革特征（共7篇）

组织变革特征 篇1

一、优质学校创建的组织变革路径

学校作为一个开放性的社会组织, 要想走向优质, 就必须随时通过组织变革, 获取不断发展的动力。那么, 学校组织变革的内涵是什么?学校组织变革与优质学校创建的关系是什么呢?

组织变革的理论最早形成于工商企业组织管理中, 对处于知识经济时代的工商企业组织来说, 组织的生存与发展主要取决于组织变革能力的强弱。虽然, 学校组织不可能面对像工商企业组织一样的激烈竞争, 但是, 面对政治、经济、文化的转变, 以及民众对教育质量不断提高的要求, 学校也需要随时启动变革, 以获得或保持自己的优质地位。我国教育的飞速发展使得教育领域自由竞争的程度越来越高, 学校之间的竞争日趋激烈;知识经济的到来和民众对学校教育质量的重视促使学校必须不断提高教育质量。所有这些都使学校面临日趋严峻的外部环境。学校一方面要为资源激烈竞争;另一方面又要克服内部障碍, 应对外来的挑战、问责及“物有所值”的要求[1]。面临这样的处境, 如果不能适应外部环境, 不能得到社区和公众的认同, 学校是很难生存和发展的。所以当前, 一所学校能否走向优质, 将主要取决于学校组织变革的速度和成效。

从组织变革的性质来看, 组织变革经历了一个由被动、随意到主动控制的发展过程。早期组织变革是组织被动适应外部环境的结果, 这种组织变革的结果或好或坏, 不一定总是有利于组织的发展;而后期组织变革都是组织主动选择的结果, 是一种有目标, 有计划的系统转变过程。一般来说, 现在人们所指的组织变革都是这种有目标、有计划、可控制的组织转变过程, 学校组织变革当然也不例外。学校组织变革是学校管理者根据学校内外环境的变化以及教育未来发展趋势的分析主动调整、改造和革新的过程, 其目标是创建优质学校。

从组织变革的型态来看, 学校组织变革可分为三种基本类型:一是制度变革。制度变革是学校组织变革的初级阶段。当组织提出新目标, 面临新任务, 而原有的组织结构、组织计划或方案不适用于新目标和新任务时, 制度变革就会发生。制度变革的主要目的是通过调整组织结构、修正原有计划、方案或提出新的计划、方案, 使新的目标或任务能够实施。二是流程变革。流程变革一度是学校组织变革的主要型态。流程变革的关键是在分析学校组织核心流程的基础上, 通过流程再造等方式进一步完善组织流程, 提高组织的效率。比如, 通过建立扁平化学校组织的方式, 提高学校组织的管理效率;通过在学校实行“分校制”, 激发学校组织内部的竞争等。三是文化变革。文化变革是学校组织变革的终极目标。“文化变革指的是组织运作之根本概念的改变, 它挑战及修正的是深植于组织系统中的价值观及信仰, 以产生全新的文化或组织认同为终极目标, 因此, 又称为转型变革或深层变革。”[2]文化变革可从根本上消除学校组织变革的阻力, 为学校组织变革提供积极的学校内部环境。根据变革理论之父勒温 (Lewin) 提出的“力—场分析理论”, 组织环境存在着动力与阻力这两种彼此抗衡的力量。前者包括政府的干预、社会价值观的变化、技术进步、知识激增以及管理的过程和人员的改变等, 后者包括变革对员工需要满足的阻碍、员工对变革的无知恐惧、变革对员工权力和地位的威胁、变革使员工的知识和技能过时、组织的结构、有限的资源、各部门间的讨价还价等[3]。学校作为公共服务组织, 其组织特点具有天然的保守性, 学校组织内部的人更是担心组织变革带来的不确定性, 因此, 学校组织变革会面临来自组织内部的强大阻力, 如果不能通过文化变革形成积极支持变革的氛围, 学校组织变革就不可能深入。从这个意义上来说, 学校文化变革带来的新的思维和行为模式, 是学校组织变革的根本。

从组织变革的目标来看, 学校组织变革是为了使学校从目前的状态到达未来理想的状态而增加其竞争优势的活动。学校组织变革的目标就是在激烈的校际竞争中保持优势, 并最终创建优质学校。组织变革追求的效率与活力是学校走向优质的前提。因此, 一所学校要想走向优质必须通过组织变革, 只有通过组织变革学校才能具备不断走向优质的能力。当然, 要想实现创建优质学校的目标, 学校组织变革必须考虑学校组织的特殊性。也就是说, 通过组织变革路径创建优质学校, 需要仔细分析优质学校创建的组织变革特征及策略, 以保证优质学校创建目标的实现。

二、优质学校创建的组织变革特征

1. 优质学校创建是系统性组织变革过程

美国学者利维特 ( (Leavitt) 分析过组织变革的系统性, 他认为, 组织变革主要包括四个相互作用的变量, 即:任务、人员、结构、技术[4]。这四个变量形成了一个有机的系统, 其中任何一个变量的任何一个方面的变化都会引起其他三个变量的相应变化, 从而达到新的平衡, 使组织得到发展。在这四个变量中, 如果某一变量的某一方面出现问题或处理不当, 那么, 它都会影响其他三个变量, 从而给整个组织的变革过程带来阻力, 直接或间接地影响到变革的进展和质量。由此可见, 通过组织变革创建优质学校不是一个简单的过程, 而是一项庞大的系统工程, 涉及文化重建、理念提升、领导变革、管理优化、教学改革等众多方面。学校是一个整体发展的过程, 追求学校单方面的发展不利于学校的发展和改进[5]。优质学校创建是一个通过组织变革实现“整体优化”的过程。按照“整体优化”的优质学校创建理念, 优质学校不再是静态的结果, 而是学校通过组织变革, 整体优化学校发展所必须的各种要素的过程。学校为追求生存及积极发展, 必须对于不合时宜的组织结构及职权关系等进行有计划的系统变革。在快速变化的外部环境面前, 优质学校创建是组织内部的成员或团体通过有计划的行动, 达到组织内部各要素的重新整合, 以有效实现学校发展目标的过程。

2. 优质学校创建是渐进式组织变革过程

组织变革有两种典型模式:激进式变革和渐进式变革。激进式变革对组织进行的调整是大幅度的、全面的, 能够以较快的速度达到目的态, 但是, 这种变革模式会导致组织的平稳性差, 严重的时候可能会导致组织崩溃。渐进式变革则是通过局部的修补和调整来实现, 对组织进行的调整是小幅度的、从点到面的, 依靠持续的小幅度变革来达到目的态, 变革过程比较慢, 但是, 这样有利于维持组织的稳定性。学校作为国家实施教育的正规场所, 要达成教育的目标与功能, 学校必须建立适当的、相对稳定的组织结构, 以维持学校的运转。一般来说, 学校的组织管理有两条主线, 一条是学生管理, 另一条是教学管理。其他学校活动都是为这两条主线服务的。因此, 优质学校创建是围绕两条主线进行的渐进式变革过程, 无论如何进行变革, 学生管理和教学管理始终是学校组织管理的核心, 在这两方面所形成的成熟做法也不能随意丢掉。另外, 学校组织是培养人的机构, 考虑到人才成长的周期性和规律性, 学校组织的稳定性要求是第一位的。因此, 优质学校创建必须采用渐进式组织变革模式, 这是由学校组织的特殊性决定的。

3. 优质学校创建是最终落实到文化变革的深度变革过程

优质学校创建的最高境界是“培育不断追求优质的文化”。通过组织变革创建优质学校必须通过有效的组织文化变革, 突破阻碍变革的旧文化, 建立积极支持变革的新文化。学校组织变革绝不能停留在制度与流程的变革上, 要通过组织文化的重塑, 让组织完全重生, 方能达到组织变革的终极目标。台湾学者魏启林曾指出“一次流程的改变可以产生以百分比为单位的效果;一次组织的改变可以产生乘数的效果;但一次文化的改变, 却可以产生神奇的指数效果。”由此不难得出, 仅靠组织制度与组织流程的变革, 对优质学校创建的影响力非常有限, 唯有进行组织文化变革, 改变组织成员的价值、信念与行为, 才能保证学校有不断走向优质的能力。因为, “一套共同的价值观, 独特的学校氛围或学校文化对学校发展起到意想不到的作用, 甚至超过正式的制度和那些繁文缛节”[6]。

三、优质学校创建的组织变革策略

根据学校组织变革的三个层次, 优质学校创建可通过三种策略, 层层推进。

1. 通过制度变革启动优质学校创建

制度变革策略重在通过学校发展目标设定、制度调整与制定, 奠定走向优质的基础, 启动优质学校创建。制度变革是在学校目标的指引下, 通过学校制度调整与制定进行的。学校目标的设定往往取决于对优质学校标准的认识。比如, 一直以来, 英、美优质学校创建的基本趋势之一就是缩小学校和班级规模, 走小型化学校和小班化教学的道路。这种教学组织上的小型化设计源于“给学生提供优质、个性的教育服务”, 是英、美优质学校的重要标准。学校组织制度调整与制定的目的是实现学校目标, 因此, 学校发展的目标改变了, 学校组织制度必须调整或重新制定。一般来说, 学校制度主要包括教学制度 (备课、听课等制度) 、德育制度、后勤管理制度、教师管理制度、学生管理制度、科研管理制度、教研管理制度、请假制度等。在不同的学校, 基本的制度都是一样的, 但是学校的办学水平却存在很大差异。其实, 左右学校是否优质的关键并不是学校是否具有相应的制度, 而是制度是否具有合理性。制度的合理性往往取决于制度的制定者对优质学校标准的看法。比如, 考虑到人的成长的整体性, 学校教育最重要的是教师之间的合作, 为鼓励教师之间的合作, 很多学校调整了教师考评制度, 加大对科组和年级组的奖励力度。这种制度的调整, 就是源于学校管理者修正了优质学校的标准, 从而通过制度变革启动了优质学校创建过程。

2. 通过流程变革深化优质学校创建

流程变革策略重在通过组织流程优化、机构调整, 形成走向优质的能力, 从而不断深化优质学校创建。学校组织目标的达成与学校组织流程有密切的关系, 所以, 仅仅实行制度变革还是不够的。学校组织流程优化就是学校组织机构及职能的重新调整, 具体包括机构设置、权责分工以及协调方式等方面的改造。从学校发展的过程来看, 随着内外环境变化的加快, 学校组织流程变革也越来越频繁。比如, 为了加强与学校利益相关群体的沟通与调节, 有些学校成立了公共关系办公室;为了推动教师开展校本研究, 有些学校成立了科研处, 专门从事科研管理;为了强化年级组的整体性, 有些学校扩大年级组长权限, 让年级组长全权负责年级组的一切事务等等。上述这些改革都是学校通过流程变革深化优质学校创建的具体做法。从最近几年涌现出的一批国内名校来看, 这些学校走向优质的过程都伴随着流程的改造。比如, 洋思中学为了落实教职员工的责任, 实行了“承包责任制”, 为了增加竞争的活力, 实行了“分校制”;东庐中学则以教学流程改造为突破口, 通过“讲学稿”的形式重塑了教学流程, 提高了教学效率。这些都是通过流程变革深化优质学校创建的鲜活案例。

3. 通过文化变革内化优质学校创建

文化变革策略重在通过组织内部人员思想的改变, 培育不断追求优质的文化, 深化优质学校创建。文化变革模式在本质上是通过在组织内部进行文化变革, 形成一种积极向上的文化, 从而改变学校组织内部人的态度、期望、信念和风格的过程。学校组织是一个呼唤专业信仰、职业操守和共同愿景的地方。对学校组织来说, 专业信仰、职业操守和共同愿景的重要性不言而喻。因为“教学是无法标准化的, 同其他专业人员一样, 教师不可能因遵循条文而变得有效。相反, 他们需要在实践中创造实用的知识———成为熟练驾驭教学模式的冲浪者。”[7]这就意味着学校工作是很难控制的, 更需要专业信仰、职业操守和共同愿景的信守与坚持。这种信守与坚持可维持学校组织内人的职业理想, 成为他们不惧变革, 不断追求优质的动机源泉。而文化变革可以启动使学校生活更有意义的旅程, 充分开启这些动机源泉。

参考文献

[1]郑燕祥.学校效能与校本管理:一种发展的机制.上海:上海教育出版社, 2002.

[2]操太圣, 卢乃桂.论学校组织变革中的教师认同.华东师范大学学报 (教育科学版) , 2003 (3) .

[3]Fred C.Lunenburg&Allan C.Ornstein.教育管理学:理论与实践.孙志军, 等译.北京:中国轻工业出版社, 2003.

[4]丁志强.教育管理心理学.沈阳:辽宁大学出版社, 2000.

[5]马云鹏等.优质学校的理解与建设——21世纪中小学教育改革探索.北京:高等教育出版社, 2006.

[6]盛冰.学校变革的一般理论及其反思——社会资本的视角.教育学报, 2007 (4) .

[7][美]萨乔万尼, 道德领导——抵及学校改善的核心.上海:上海教育出版社, 2002.

企业文化的刚性特征及其变革对策 篇2

一、厘清刚性特征

企业文化是指在一定的社会经济条件下, 通过企业生产经营实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和, 是企业在自身发展过程中形成的以价值观为核心的文化管理模式。通常企业连续存在一定时间后, 企业的行为方式所包含的价值观念, 就会被企业内部大多数人当作共有的思维方式, 以此来认知企业所发生的事, 这就形成了企业这个小社会所共有的思维程序, 即企业文化。但是, 正如Meyerson和Martin所说:一个团体文化的本质就是持久的、有惯性的, 会对企业的战略调整等产生阻碍作用。“刚性”在物理学中是指材料的一种力学性能, 描述物体不易被改变的程度。对于企业而言, 企业文化中所具有的不易被改变的特性, 我们将其归纳为企业文化的刚性特征。

第一, 难以改变性。从企业文化的角度说, 个体的心智模式必须融入到企业文化当中去, 这是企业文化建设的核心。而个人的心智模式是由一系列认知判断和决策规则组成, 并且经过长期积累和修改而成, 因此具有路径依赖的性质。它决定了哪些行为将受到惩罚, 哪些行为将受到容忍或鼓励, 在这种强势文化的支配下, 企业内部便形成了好的东西继续发扬, 甚至比以前做得更好, 由此, 导致了文化难以改变的刚性特征。

第二, 惰性。随着组织年龄增长和成熟, 企业一部分认知会囿于如何行事的共有期望之中。这些期望表现在长期形成的非正式规范、价值观、群体网络以及传记和英雄人物之中, 一个组织的过去越是成功, 这种认知便会越习惯化和根深蒂固, 并反过来助长企业文化的惰性和自满。

第三, 抗性。任何一家企业都有保护自己的本能, 企业试图保护自己以防御新生事物及其他转变企图的总体交流模式便构成了企业的文化。研究发现, 企业系统也有些类似于生物系统, 其文化所具有的上述功能类似于生物体内的抗体。企业系统会竭力阻止外部文化的进入, 如果某种文化已经进入, 他就会设法杀死它;如果不能杀死, 他就会寻找办法压制, 企业文化的这种性质即是抗性。

二、创造变革氛围

1. 高层领导及企业家的倡导和重视。

只有通过变革, 才能克服企业文化的惰性。而获得领导层对变革的支持是非常关键的因素。这是因为, 企业经营群体在文化建设中有着举足轻重的作用, 在一定的意义上说, 企业文化首先是企业家的文化。没有他们的高度重视, 没有他们的身体力行与表率作用, 复杂的变革工程是很难推进的。另外, 高层领导是企业战略的制订者, 在形成和实施企业文化的过程中扮演着重要角色。企业文化的一个重要内涵就是企业的共同愿景, 领导者应通过自己及别人的洞察力和想象力, 描绘公司的愿景, 挑选、训练能够实现这一愿景的员工, 并激励他们对其认可。

2. 将企业文化变革贯穿企业各层次, 倡导全员参与意识。

由于文化的难以改变性, 企业中的每个人必须认识到文化变革的必要性, 并采取必要行动全身心投入到变革中。首席执行官和最高领导层的全力付出是必不可少的, 但只有调动所有员工的积极性, 重视他们的主体作用, 才能取得真正的成功。企业必须创造一种气氛, 鼓励管理者对现行做法提出挑战, 不必担心被打击报复, 激励人们去思考、改进和实施新概念、新想法。

3. 构架良好的组织保障。

让多数管理者能够客观地审视自己的企业文化并非易事, 现有观念在他们头脑中已存在多年, 拒绝变革是非常自然的, 为此, 企业应下决心并采取行动, 实现自我转变。在实施变革前, 可设立一个专门委员会, 由高层人员组成, 并考虑到年龄结构、知识结构的合理性和来源的多样性, 以实现评估结果的客观、准确和完整。该机构应拥有独立的身份和权利, 专门负责企业文化变革的计划、实施和持续的支持, 为企业文化变革经理 (CIM) 提供全面的指导和建议。

三、进行文化诊断

在改变企业文化之前, 必须对现行企业文化进行评估, 了解员工对企业的真实态度、看法及态度的由来, 明确现存问题, 以及这些问题对生产率、产品和服务质量、员工士气、企业整体效率造成了多大影响。目前, 企业文化诊断评估的方法有多种, 如系统分析法、因果分析法、比较分析法等常规方法, 还有一些专用的工具, 如战略分析法、人际行为法、集体行为法、价值链分析法、帕累托原则、头脑风暴法等, 每种方法分析评估的侧重点有所不同。比如, 企业核磁共振成像法 (O—MRI) 的特点就是, 它像医生深入观察身体内部一样, 通过各个角度集中关注有问题的区域, 不但可以检查企业的特定方面, 而且通过刨根问底的方式, 对情况进行层层分析, 直到最后找出深层次的原因。

四、选择评估体系

企业文化的内容丰富, 辐射面广, 一个完整的企业文化要由四个层次九个要素构成。因此, 要做到对企业文化的整体状况做出客观、准确的评估, 就要从多方位、多角度进行考察, 选取一些能从各个侧面反映企业文化主要特征的要素。

1. 企业价值观。

企业价值观是企业文化的核心, 对其他要素起着主导和支持作用。评估时应着重考虑: (1) 对管理人员领导才能和领导艺术、员工利益、技术人员的重视程度; (2) 对投资者合法权益、消费者需求的重视程度; (3) 员工对企业管理的参与程度; (4) 员工和企业的冒险精神、革新意识及创造力的发挥程度。

2. 企业行为规范。

企业行为规范是指企业在运作过程中所产生的员工所特有的工作态度和行为方式, 是企业价值观、企业精神的折射和反映, 在现实中真正起规范作用。对其评估可从企业规章制度、职业道德、员工纪律、工作态度、领导方式、团队合作精神、敬业精神等方面进行综合考察。

3. 企业形象。

企业形象是企业文化的外显形态, 指社会公众对企业的整体评价和看法。其主要内容包括产品质量、服务态度、厂容厂貌、技术装备、领导形象、员工的精神风貌、企业信誉等。

4. 企业环境。

企业环境对企业文化的形成和发展有着显著影响, 包括内外部环境两大要素。对文化变革时的文化评估, 主要应侧重于内部环境, 如组织环境、心理环境、物质人文环境和经营环境等, 以此考察企业文化对环境的适应程度和能随环境的改变而不断变革的程度。

5. 企业文化网络。

企业文化网络是企业内部一种非正式的沟通手段, 是企业文化传播的载体和渠道。优秀企业文化的形成离不开传播和沟通。因此对企业文化网络进行评估, 可以从“硬性””和“软性”组成手段的具体条目来进行考察, 前者包括企业的广播、电视、报刊、文件、会议、员工培训等, 后者有文体活动、演讲比赛、节日联欢会、运动会等。

五、理顺变革流程

组织变革特征 篇3

关键词：组织学习,组织惯性,战略变革

在经济全球化背景下,市场竞争日益激烈,企业经营环境更为复杂且具有高度不确定性,由此带来了产业升级、创新和战略变革等问题。战略作为关系到企业长期发展的重要策略,需要协调企业与环境的适应性,并能对不确定性环境进行有效管理,在外在环境发生变化时企业战略面临变革的要求。本文在前人研究的基础上,通过组织学习、组织惯例的分析,探讨促进企业战略变革的方法。

1 简要文献综述

Crossan(2003)构建了一个复杂的4I(Intuiting,Interpreting,Integrating,Institutionlizing)组织学习框架,用于研究组织战略变革的效用,并且通过这个框架检验了加拿大邮递公司的战略变革过程。芮明杰等(2005)研究了组织学习对企业战略变革的效用,通过研究发现组织可以通过学习改变原有的组织惯例与程序,加强组织内部知识共享能力,加强新知识的积累,有效改变运行方式,积极促进企业的战略转型。另外,还有不少学者对组织学习与组织绩效进行了研究(林义屏,2001;陈国权等,2002)。刘俊英(2010)通过问卷调查的方式获得数据,再用多元回归分析方法,验证研究假设,他将组织学习、战略变革与组织绩效整合在一个理论模型中,认为组织学习对战略变革有显著正向的影响,同时战略变革及其定位差异与观念差异均对组织绩效有显著的正向影响,且战略变革是驱动组织绩效的关键因素,在组织学习与组织绩效之间起着中介作用。关于组织惯性与战略变革之间的关系众说纷纭。有的认为组织惯性与企业绩效正相关,有的则认为相反。刘海建(2009)在研究组织惯性与企业绩效时,加入了时间维度,以A股深沪2001年到2006年制造业上市公司的数据作为样本分析得出,中国企业有必要具备一定的组织惯性,而另一方面,惯性过强则会束缚企业的发展,这时需要进行战略变革。同时,他认为企业在创业之初与面临危机或者破产时,企业需力图稳定而不应进行战略变革。

2 企业战略变革模型构建

企业战略变革已成为管理学家和企业家关注的重点。最早对战略变革进行定义的是Rumelt(1974),他强调竞争决策变更(alterations),主要包括产品价格、质量和市场等因素;Van de Ven和Poole(1995)、Rajagopalan和Spreizer(1996)则认为,战略变革就是随着时间的推进,组织和环境的整体匹配模式在形式、质量与状态方面的变化。Gingerg(1988)认为战略指定位和概念,变革即差异化,在特定方面展示差异,他将战略变革划分为“战略”与“变革”两个维度,战略这一维度又划分为定位(position)和观念(perspective这两个子维度,定位则指通过特定的产品、市场以及竞争环境来反映,定位关注的是企业在外在市场环境中所处的位置。战略变革是一项复杂的企业决策,陈传明(2002)认为战略变革涉及到企业的目标、竞争手段的变更,而且这种变更不仅在战略形成阶段会发生,在战略执行阶段也会持续。冯海龙(2009)认为战略变革是企业基于内部环境对企业的战略内容进行调整,他提出战略变革整合理论模型,并且为定位差异和观念差异两个维度设计了战略变革测量量表。

本文在前人研究的基础上,构建如下关系模型:

对这个模型的解释是,组织学习可以促进战略变革,组织惯性阻碍战略变革,组织可以通过学习降低组织惯性,促进战略变革。

3 组织惯性与战略变革

芮明杰等(2005)认为“战略变革是从一种稳定状态向另一种稳定状态的不连续或离散的转换”。组织惯性指组织由于过于正式化、集权化而使得组织结构全球化。组织惯性受组织情景所约束,在组织内部可以识别,重复发生且各层级的行为人之间存在相互依赖性。传统的管理理论认为由于组织惯例的稳定性、规则化与持续性,组织惯性导致组织僵化与无知。而另一些学者则认为创造变革是组织惯性的能力。有的学者把这种惯例称为适应,有的则称为突变,有学者则认为这种现象极少发生,要么也是发生在组织面临重大危机的时刻,而有的学者认为这种现象发生在企业创业之初。刘海建(2009)把这两种互相对立的观点分别称为“惰性观”与“资源观”。惰性观指组织结构懒散,形成了大量惯例,导致组织暮气沉沉缺乏活力,对外在环境的变化缺乏敏感性;资源观则认为组织中如果形成了一定的习惯、风俗与诀窍,这些组织惯例能为企业带来价值,且难以被模仿,是企业持久竞争优势的来源。本文倾向于赞同惰性观。我国企业很大一部分思维模式及其经营思路依旧遵循着原先创业时代的范式,有的甚至还具有浓浓的计划经济时代的影子,如果一直强调遵循惯例,中国企业很难在市场竞争中站稳脚跟。

任何一种惯例都是在特定的环境背景下形成的,在现今频繁动荡的市场环境下,惯例会带来负面效应,即路径依赖性,这种负面作用会影响企业的灵敏性,使得企业不关心甚至无视外在环境的变化,当企业需要变革时,这种负面效应也会限制组织的及时变革。当组织惯性发展到极端,就会导致组织人员冗余,机构臃肿庞大,组织员工权责不明,人浮于事,效益低下。拥有竞争优势的企业由于惯性这种刚性作用力也会形成惰性,形成“营销近视症”,使得企业只关注眼前,集中关注一个狭小的圈子而缺乏远见,不利企业的长期发展。同时,根据交易费用理论,组织惯性使得组织内部的协调成本增加,当增加的幅度超过了交易成本的降低时,组织的存在成为多余。

4 组织学习与战略变革

陈明和余来文(2006)认为学习是指通过重复和试验而能更好地完成任务的过程,他们认为学习力是“学习动力、学习毅力,学习能力的总和”。学习理论认为面对市场竞争日益激烈的环境,组织学习是使组织能够快速对外界环境变化作出反应且促使组织内部条件积极变化的重要因素。在经济全球化背景下,企业面临越来越复杂多变的环境,这同时对企业快速作出变革以适应环境提出了要求,为了建立和保持竞争优势,企业需要通过学习增强组织的应变能力。March et al.(1958)最早对组织学习理论进行研究,Argyris(1978)正式提出了组织学习的概念,认为组织学习是“发现错误并重新建构组织的‘使用理论’而加以改正的过程”。发展至后来,对组织学习的定义越来越多,主要偏重于检查纠正失误、获取处理应用知识和信息、制度化、学习主体以及变革五个方面。彼得·圣吉的《第五项修炼》把组织学习理论推向了高潮。近年来,越来越多的学者认识到企业文化对企业成功的重要性,许多企业引进构建学习型组织的概念,认为学习型组织的企业文化是企业取得核心竞争优势的关键影响因素。我国作为新型的工业化大国,许多产业起步慢,在国际化全球化以及技术加速发展进步的大背景下,组织学习怎样影响企业战略变革以及怎样构建学习型组织这样一个问题不仅仅是学术界的热点问题,同时也是众多企业经营管理者面临的难题。

构建学习型组织的主体在于人,因此,一个具有持续不断学习能力的组织,首先,要有一批具有较强学习能力有学习热情的员工。以微软和华为为例,公司发展壮大的一个重要经验就是十分注重人力的招聘和积累,他们招聘的目标人才始终是所在国家所需专业的最好学校的学生,同样,通用也主张一定要招聘优势且有进取心的人,并始终保留优秀的人才。从人才的招聘到人才积累,从正常的年度评价到不断沟通指导,通过制度引导员工学习,并且通过目标的制定,以及从物质和精神激励不断引导员工开展创造性活动。其次,组织需要营造相互信任的文化。个人无论有多聪明能干,其知识与能力总归有限。而对于群体,个体与个体之间知识的共享可以增加所有人的知识与能力,并使得所有人的知识与能力平均水平都大幅提高,知识的共享可以给组织带来很大的收益。然而鼓励员工共享是很难的,对于原先就具有高知识水平的人来说尤其如此。因为相互的学习与沟通会降低他在组织成员中的相对地位,因此原本知识水平比较高的员工倾向于:一是拒绝并阻碍组织成员之间的沟通与交流;二是与群体之外的人员进行交流。组织应当设定合理的奖励机制,根据知识和学习来评估员工,制定鼓励公司内部门内与部门间知识共享的政策,以此来激励员工努力沟通与交流,促进组织整体知识水平和能力的提升。

通过持续不断的学习与创新,摒弃所有企业关于现在如何工作的概念,企业可以排除组织惯性对企业战略变革的阻碍,使企业长久保持活力。

5 结语

经济全球化发展趋势表明我国进入经济转型阶段,单纯地依靠粗放经济、破坏环境是一条走不通的死路,仅靠雄厚的资源和规模经济也不能保证企业的可持续发展。我国企业面临转型和变革的需要,即改变粗放向集约型转变,由过多地依靠资源环境向依靠创新独特转变。由于市场竞争的加剧,企业所处环境处在剧变动态环境中,这种高度动态化严重削弱了企业经营决策与风险可预见性,增加了企业之间资源的可复制性与替代性,竞争优势变得难以长久地维持。在这种动态环境中,具有比竞争对手变化得更快的能力才是持久的优势,优势的积累离不开知识的学习与创新,积累、转移与共享,这要求企业构建学习型组织,成为知识型企业。立足于已有的创新,不断学习、不断超越已有的竞争优势,在不断的修炼中增加企业隐性的无法模仿的无形资产,从而获得长期的可持续发展的学习能力与创新能力。本文认为组织惯性会阻碍企业进行战略变革,降低企业对机遇、机会的敏感性,常会使企业错失良机。惯性越强,企业对内协调成本越高,对外在环境反应越迟钝。组织可以通过不断地学习与创新,打破组织惯性,促进战略变革。

本文的局限在于,有可能遗漏了相关领域的某些重要文献。另外,由于篇幅所限,缺乏实证检验,因此也没有较高的信度和效度。战略变革可能会给企业带来什么样的改善或者会恶化企业现有的经营状况,而本文未考虑战略变革可能的后果,只是对战略变革发生的影响因素作为简要分析。因此,深化对相关领域理论的学习,寻找样本数据对本文论题进行检验是将来研究的重要方向。

参考文献

[1]刘俊英.组织学习、战略变革与组织绩效关系的实证分析[J].经济问题探索,2010,(10).

[2]汪克夷,冯海龙.组织学习、惯性演化与企业战略变革[J].经济经纬,2009,(5).

[3]陈明,余来文.动态环境下企业战略变革的主要影响因素及对策[J].当代财经,2006,(6).

[4]刘洪.创新战略、能力建设与组织变革[J].南京社会科学,2010,(1).

[5]芮明杰,任红波,李鑫.基于惯例变异的战略变革过程研究[J].管理学报,2005,(11).

引领组织变革五策 篇4

一、认真分析变革阻力

一些企业在变革上的失败往往源于对“变革阻力”识别与处理上的不理想。阻力的识别可从两个方面着手:一方面是来自企业内部人的阻力, 比如不好的个人习惯、个人的不安全感、缺少有效的控制系统以及一些人的患得患失;另一方面是企业自身因素, 比如陈旧的组织结构, 对当权者的严重威胁以及对已经建立起来的内部资源的威胁等等。在一些企业的变革初期, 变革的支持力量要小于阻碍力量, 这给变革带来很大困难。

很多企业的变革都会受到诸多阻碍因素的影响, 在各种阻碍因素中, 特别是“人”的阻力往往是可以通过变革管理者的个人努力来准确识别与界定的。变革管理者应当对变革过程中的反对者进行有针对性的分类, 这对提高变革有效性大有益处。任何变革都会给企业和员工带来很大的困惑与混乱, 这是一些人对变革抱有消极态度的一个原因。不过, 阻碍变革进程的反对者的类型是可以通过努力识别来加以区分的, 不同类型的反对者在变革过程中的行为有着很大不同。一般可以将变革的反对者分为以下几种类型:冷眼旁观的反对者、联合抵制的反对者、蓄意破坏的反对者、执行缓慢的反对者、利用谣言制造混乱的反对者、将计就计的反对者、表面应付的反对者、沉默反对的人、强烈反对的人以及企业的高层管理者。不同类型的反对者在变革过程中的表现有着很大的差异, 变革管理者要区别对待。了解不同类型的反对者有助于变革的发起者们做到对症下药, 从而迅速并有针对性地解决变革过程中人的阻力。可以说, 对不同类型的变革反对者的特点进行深入研究对提高变革的有效性会产生巨大的促进作用。

二、自上而下推动变革

对于企业内部各个层次的员工来说, 变革容易令人忐忑不安, 当变革即将到来时, 所有人的目光都会投向CEO, 寻求来自领导层的力量、支持和指引。领导者们要身体力行, 积极采纳新的方式, 给下属们以挑战和激励。他们必须统一号令, 并以身作则。领导者们还需要懂得, 即便他们在公众中的对外形象是统一的, 企业的变革还是要由那些一个个迥然相异的内部员工们最终完成。有着紧密协同关系的管理层团队, 最容易引导变革获得成功。他们的团结形成了一股向心力, 引领变革的方向, 理解变革将带来企业文化和员工行为的转变, 并在这些变革的领域内身先士卒。只有当领导层团结起来, 致力于推进变革的流程, 表现出必达目标的决心, 变革引起的下游效应, 才能在员工中间广泛体现出来。首先, 正视现实, 着重强调变革的重要性;其次, 对公司持续发展的未来和达成目标表现出坚定的信念;最后, 为指导变革实施的行动和决策提供一张路线图。领导者们需要针对公司内部的不同受众, 用不同的方式传达变革的信息, 使得即将到来的变革与企业中的每个人休戚相关。

一家包装消费品行业的企业在经历了数年的收入下滑之后, 为保持市场竞争力, 决定在运营上实施一系列的重大变革, 包括30%的裁员。在会议上, 公司的领导层阐述了当前的严峻局面, 并指明缩减规模是惟一出路。同时, 高层管理者从公司数代积累、赖以生存的品牌价值出发, 精心构建了有说服力的愿景发展计划。凭借着直面现实的态度, 员工充分意识到了变革的必要性, 从而使得管理层在实施有史以来最大的紧缩计划之时, 仍能够激励内部员工前进, 员工们并未因此士气低落, 相反, 留下来的人们感到了一种帮助企业继续前进的决心。

三、防止非正式组织紧密化

现实企业中的非正式组织大都是松散性的, 但当企业发生变革时, 利益的驱动和立场的相似使这种松散的非正式组织迅速紧密化, 如果这时候企业的管理者不能迅速的察觉到这类非正式组织的紧密化现象并采取相对应的措施, 那么在变革的进程中, 必将会导致管理变革的危机, 甚至让企业为此付出巨大的代价。

为防止此类情况的发生, 一是加强正式组织的控制力度。这要求企业在完善组织结构的严密性和有效性的同时, 提高中层管理人员的管理水平。中层管理人员作为高层和基层的桥梁, 担负着沟通、执行、控制的角色, 对完成企业的变革目标十分重要。因此, 企业领导要定期评估企业内部中层经理们的管理方式和管理效果, 防止管理人员的个人行为而导致的组织控制力下降。二是抓住核心人物。非正式组织中的核心人物, 集中体现了非正式组织成员的共同价值观和共同志趣, 他们往往凭借自身的技术专长和个人魅力在非正式组织中享有很高的威望和影响力。有时他们的实际影响力甚至远远超过那些正式组织任命的管理者。这些英雄人物的思想和行动直接影响着非正式组织的思想和行动。因此, 管理者应对非正式组织中的英雄人物的影响给予高度重视, 积极谋求与他们在各个层面上进行有效沟通, 应积极邀请他们参与组织的重要决策, 如有必要, 还可邀请他们出任组织的正式职务。

四、有效沟通促进变革

变革沟通用一种传统说法来比喻, 叫统一思想。变革的特点就是有很多冲突, 这种冲突需要通过沟通来化解。虽然一些本质的问题, 沟通没有办法消除, 但是沟通可以解决在一个变革战略中所产生的一些缺陷和误解。变革思想在推行当中会不断产生很多误差, 所以一个企业发生变化时, 比如新的领导人上任, 或者是新战略的产生, 沟通是最重要的。有效的沟通需要掌握以下原则:

1. 回答员工关心的问题。领导者在和员工交流

变革时, 要抓住他们关心的问题, 接受他们的不安情绪, 取得他们的信任, 让他们对愿景建立起信心。员工会提出各式各样的问题, 伟大的领导者可以毫不费力地回答这些问题, 但是对普通的经理人来说, 在回答之前, 还是要下一些功夫的。比如, 经理人要记住一些信息, 要学会正确应对员工的情绪等等。

2. 准确、有效地传达重要信息。

员工不一定需要所有的信息, 但是一定要让他们接收到需要的信息。管理者可以把信息分类, 过滤掉干扰信息, 让员工只接收和自己工作有关的信息, 或者是员工想要知道的信息。

3. 诚实的沟通与交流。

员工喜欢坦诚的交流, 这让他们感到更安全。有时, 即使真实的信息让他们感到不安, 他们也希望管理层能真诚地对待他们。

4. 使用新技术, 如企业内部网、通信卫星等, 来帮助人们看到未来的愿景。

五、全面培训适应变革

当企业决意进行变革, 以期在不断变化的环境下保持竞争优势时, 培训便成为破旧立新的孵化器。

组织变革的阻力及其克服 篇5

（一）组织变革的涵义

所谓组织变革，简单的说就是把组织变得比原来状态更好的过程。组织变革以一定的价值标准为导向，是有计划的变化，而且是动态而持续的过程。因为组织变革会改变以前的现状，所以必然遭到反抗。

（二）组织变革的原因

1、组织外部环境

组织外部环境通常不受组织决策者直接控制，但是对组织的存在也会产生很大的影响。国际国内经济形势、竞争对手、客户等这些外部环境都对组织结构、组织文化等产生影响。以最近的美国的金融危机为例，许多组织进行裁员等来适应当前经济不景气的形势需要，这无疑也是组织变革的一种方式。

2、组织内部条件

组织的内部条件是组织变革的内因，更是影响组织变革的重要因素。比如人员结构、管理模式和手段、领导者的更迭、组织周期等的变化都对组织变革产生重要的影响。

二、组织变革的阻力

组织变革并不是一帆风顺的，总是面临着变革的阻力。不可否认组织中的阻力会使领导者慎重的考虑变革的必要性，对变革有很大的积极影响，但是这些阻力还是会阻碍必要的组织变革。具体主要表现在以下几个方面：

(一) 个体的阻力

这里的个体既包括组织中的员工，也包括组织中的领导者。主要有对未来的不可预见性造成的阻力、经济因素造成的阻力和心理因素造成的阻力。由于组织的变革给组织带来了不确定性，使得大多数人感觉到焦虑，对未来充满了疑惑，并且组织的变革或许会直接和间接的影响员工未来的收入，造成员工抗拒变革而更喜欢安于现状。对领导者来说，变革意味着对其过去政策的否定，使其领导力降低，成就感受到挫败，在一定程度上他们也是反对变革的。

(二) 组织的阻力

在某种程度上，组织的性质是抗拒变革的。组织常常在做日常性任务时效率最高，而第一次做某件事情时则绩效很差。这样，为了保证操作的效率和效果，组织可能强烈地反对变革。此外，部门、团队和正式群体长时间以来已经建立和接受了区域权利和决策特权，这种稳定的组织结构是组织生存的重要依靠，组织变革会破坏既定利益和打破原有的这些权利。并且，组织一旦都某一新行为采取一种反应，在以后出现类似的行为也会采取这种思维方式，所以说这种结构和思维的惯性一旦形成，很难改变，这在很大程度上阻碍了组织的变革。另外组织资源的有限性和文化的落后也是限制组织进一步变革的重要因素。

三、克服组织变革阻力

1、重视对组织成员的沟通和培训

无论什么形式的组织在变革的过程中都要重视成员的意见和感受。首先，要把组织变革的目的公布与众，让每一个成员了解变革的重要性和意义，使其支持变革;其次，让组织成员参与制定变革，对变革的各个环节提出自己的意见和建议，让成员真正参与到变革中去，增强其变革的主动性和积极性;再次，在变革的实施之前，要重视对组织成员的培训，让其掌握变革所需的技能和知识，这样在变革后才不会引起他们的抵触心理。最后，还要重视成员的心理因素，变革不是一朝一夕的事情，要考虑成员的接受和适应能力，尽量逐步实施消除其心理顾虑。

需要指出的是，在组织变革的过程中适当运用激励手段，将达到意想不到的效果。一方面，组织可以在变革实施的过程中，提高员工的工资和福利待遇，使员工感受到变革的好处和希望。另一方面，组织可以对一些员工予以重用，以稳住关键员工，消除他们的顾虑，使他们安心地为企业工作。

2、引入变革代言人

变革代言人即咨询顾问。他们通常都是由一些外部专家所组成，其知识和能力不容置疑。另一方面，由于变革代言人来自第三方，通常能较为客观的认识企业所面临的问题，较为正确的找到解决的办法。这样可以打消组织员工认为变革是为了当局者的利益、怀疑变革发动者的能力等一些顾虑。

3、建立一支强有力的领导团队

领导者特别是核心领导者在组织中有很广泛的人际关系、声望等，因此在组织中有很强的影响力。如果变革得到这些德高望重的领导者的认可，那么在组织变革中的阻力就行对减少。相反，如果他们不支持变革或者说变革的决心不坚定的话，就会影响整个组织成员的态度，最终导致变革的失败。因此，要建立一个强有力的领导团体，该团体要深入了解变革方案，明确组织变革的意义，辨识其中的难点，设计具体解决办法;明确公司总部与下属企业或业务经营部门的职责划分，做好公司总部本身应从事的管理和服务工作，这对减少组织变革的阻力至关重要。

需要注意的是组织变革并不是一成不变的，不同阶段组织成员采取灵活的变革措施，还需要重视组织中非正式群体的作用，不能蛮干，要讲究变革的管理艺术和技巧，这样变革才能达到预想的效果。

摘要：现代的组织面临着日益激烈的市场竞争, 因此许多组织都意识到改革的重要性都进行变革, 但是并不是每个组织变革都会取得理想的效果。本文在分析组织变革基本情况的基础上, 分析组织变革的阻力及其克服的方法。

关键词：组织变革,阻力,克服

参考文献

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[7]、张军果, 杨维霞, 企业变革的阻力及对策分析, 商业研究, 2006年第9期

组织变革特征 篇6

军工行业组织机制的创新对军工行业理论和实践具有重要的现实意义。军工行业组织机制的优化程度直接关系到军工行业的风险和收益水平。同时, 军工行业组织机制决定了行业的资产配置结构, 而与产业资产配置机制密切相关的军工行业组织机制和资产分配机制又是影响产业组织效率和运行效率的根本所在。可见, 组织机制问题是一个关系军工行业发展全局的大问题, 它影响并贯穿于军工行业发展的全过程。但是, 随着社会环境和经济增长模式的变迁, 现存军工产业组织理论在组织实践指导和分析上已显陈旧, 出现了一些现存军工产业组织理论无法分析和解决的问题。现存军工行业产业组织理论在以货币、土地、自然资源等物质资本为主要价值驱动因素的传统经济模式下, 对产业理论研究和组织实践开展做出了不可磨灭的贡献。但如今, 社会科技、文化、经济环境与过去相比, 已经发生了巨大的变化, 与此同时社会经济增长模式也发生了根本性的转变。在新的环境下, 现存产业组织理论的弊端开始暴露, 本文将其总结为现存产业组织理论的三个悖论。

1、现存产业组织理论的资本要素悖论

现存军工行业产业组织理论实质上是在物质资本决定论假设下研究产业组织机制与产业价值的关系, 并试图通过数学模型对产业组织机制进行决策、优化, 属“数理管理学”范畴。在这种假设和研究范式下, 现存军工行业产业组织理论只注重物质资本的性质、来源、形态、时间等结构的安排, 以及与之相关的产业组织和价值分配问题, 而对劳动这一最根本的生产要素却视而不见。事实上, 人力资源已经和传统管理资本一样成为产业价值创造不可或缺的要素, 并且其相对作用日益超过后者。但是, 诚如前文所述, 现存产业组织理论并没有将人力资源纳入到研究视野中来, 造成了研究对象的悖论。理论的悖论必然导致实践的盲点。

2、委托人对代理人监督的理论悖论

受时代的限制, 现存军工行业产业组织理论存在着委托人对代理人监督的研究“空位”。传统理论实际上是假定委托人对代理人的行为目标一致是产业的全部情境, 即委托人对代理人的监督可以忽略, 即使这样, 军工行业的企业代理人也会追求产业收益率的最大化。然而, 将研究视野扩展到信息经济学的信息不对称视角后, 这种假设显然是错误的。

3、现存产业组织理论的基本假设悖论

受研究视野的限制, 现存产业组织理论实际上隐含着“资本同质性假设”。即不论债务资本还是股权资本, 在产业运作过程中所发挥的作用是一样的, 产业追求的是全部资金收益率的最大化, 这也是实现管理杠杆正效应的基本前提和强调优化狭义产业组织机制的根本原因之一。然而, 若将研究视野扩展到人力资源, 这种资本同质性假设就靠不住了。首先, 人力资源与物质资本之间存在本质上的不同, 与物质资本相比人力资源具有隐蔽性、不确定性、依附性等特点, 人力资源运营手段不同于物质资本, 只能激励, 不能压榨。其次, 人力资源之间具有异质性, 这是由人力资源载体———“人”的专业、岗位、能力、需求、年龄及性别等方面的差别所决定的。在具体运作这些人力资源时需要有针对性地区别对待。由此可见, 在新的组织环境下必须在“资本异质性”假设下研究产业组织机制相关问题, 这样才能真正发挥出包括人力资源在内的产业全部资本要素的功效, 提升产业的价值。

二、军工行业产业组织机制的变革:二元三维模式

通过对现存军工行业产业组织理论的透视分析不难看出, 现存产业组织理论不论是基本假设悖论还是资本要素悖论, 其根源在于对产业中人及与其相关的制度性的因素的忽视。特别是在新组织环境下, 这种理论悖论所导致的实践困境越发尖锐。理论的生命力在于对环境的适应力及对现实的指导力。既然现存产业组织理论对环境做出了不恰当、不完备的假设, 且组织环境已经并正在发生着根本性的变化, 那么就应当及时对现存产业组织理论进行发展和完善, 以更好地指导组织实践。为此, 结合前文的分析和论述, 本文在前人的研究成果基础上对现存产业组织理论进行创新性发展, 提出建立“二元三维产业组织机制”的观点。所谓“二元”, 是指在传统只承认物质资本资产配置的基础上, 承认和确立人力资源的资产配置地位, 即建立“二元资产配置机制”。所谓“三维”, 是指在二元资产配置机制下, 产业的资本来源于三个性质不同的导向:物质资本所有者、债权人和人力资源所有者。前两种来源的资本我们称之为物质资本, 后者则称之为人力资源。

在二元三维产业组织机制下, 产业一方面通过发行股票、债券等方式从内外部股东、债权人处筹集传统管理资本 (物质资本) , 并结合产业的发展特点、组织环境, 从性质、来源、形态及时间等角度优化安排债务资本与股权资本、债务资本内部、股权资本内部的结构关系, 即进行现存产业组织机制决策。另一方面, 产业从雇员那里筹集人力资源, 即将雇员的知识、技能、经验等人力资源视为雇员对产业的投资, 并结合产业的发展特点和要求优化安排人力资源内部结构, 寻求人力资源最佳配置方案。同时, 结合产业自身的特点和发展环境优化安排物质资本和人力资源之间的结构关系, 物质资本和人力资源分别支撑着产业组织机制的一个重要方面。信息经济时代价值创造与经济增长主要依靠人力资源, 并不是否认物质资本在价值创造过程中的条件作用, 二者之间存在着相互依托和相互补充的关系。在价值创造过程中, 物质资本的投入可以在一定程度上缓解人力资源不足的压力;而人力资源的增加则可以降低甚至消除物质资本投资“边际收益率递减”的速度。对于既定的产业来说, 在一定的时空条件下, 二者之间存在一个最佳的结构关系。因此, 在产业组织机制安排过程中, 二者之间不能有所偏废, 否则就会发生“短边效应”, 影响产业价值增值的有效实现。

三、军工行业的新型资产配置机制

“二元资产配置机制”是二元三维模式下军工行业资产配置机制的优化选择。现存军工行业产业组织理论由于资本要素的悖论, 在资产配置安排上只承认物质资本资产配置, 忽略甚至剥夺人力资源资产配置, 这种资产配置机制的效率是低下的。与二元三维产业组织理论相对应的二元资产配置机制下, 作为物质资本提供者之一的产权人是固定合约的持有者, 依法拥有按时索取资本利息及本金的权利, 正常情况下不作为产业终极资产配置的所有者;作为物质资本提供者之一的股东, 向产业提供永久性的“自有资本”, 是产业发展风险的终极承担者之一, 拥有产业物质资本资产配置;而作为人力资源提供者的雇员, 向产业投入的亦是无需偿还的“自有资本”, 随着社会分工的日益细化, 这种资本一经进入特定产业, 其通用性就逐渐弱化, 而专用性逐渐强化, 同时人力资源市场、产业收益分配机制等内外因素的综合作用也日渐加大人力资源的进入成本, 即人力资源的可抵押性日益增强, 人力资源所有者也同样成为产业发展风险的终极承担者之一, 因此他们同样拥有产业的终极资产配置—人力资源资产配置。这样, 军工行业产业终极资产配置最终落到物质资产所有者 (传统股东) 和人力资源所有者身上, 实现产业资产配置主体的双元化。物质资产所有者 (传统股东) 和人力资源所有者各自依据自身所拥有的资产配置份额参与产业组织和价值分配, 当然也共同承担着产业的一切风险。

四、军工行业新型产业组织模式的意义和价值

按照军工行业主体与产业的关系, 产业组织可以分为外部组织和内部组织两种形式。信息的不对称性、信息搜寻成本高昂性及外部组织主体与产业关系的松散性, 决定了外部组织的间接性和滞后性, 在组织效率上是弱化的。内部组织成为产业组织的主要方面。然而, 由于内部产业组织机制方面的欠缺, 内部人控制现象时有发生。

与现存军工行业内部产业组织机制不同, 二元三维产业组织机制如下:一是人力资源所有者以“人力资源资产配置主体代表”而不是“员工代表”的身份进入企业董事会, 并保证一定的比例 (比如50%) , 享有与物质资产所有者董事相同的决策权, 参与企业一切重大决策;二是人力资源所有者以“人力资源资产配置主体代表”而不是“员工代表”的身份进入监事会 (董事和监事不能兼任) , 并保证一定的比例, 与物质资产所有者监事共同对董事会、经理层进行监督, 并对广义股东大会 (由物质资产所有者和人力资源所有者构成) 负责;三是监事会吸收产权人代表, 并保证一定的比例 (比如20%) , 与其他监事成员共同对董事会和经理层的发展实践进行监督并对产权人委员会负责。

从微观层面分析, 企业吸收人力资源资产配置所有者代表进入董事会和监事会的理由在于, 人力资源所有者是产业发展活动的直接参与者, 最熟悉产业的真实情况, 享有信息优势, 这种优势甚至远远超过现存股东董事和监事。由他们与物质资产所有者代表及经理层实施共同组织, 可以有效控制“内部人控制”, 提高产业组织的效率。而产权人作为固定合约的持有人, 他们的利益是受合约保护的。产权人代表对产业的发展活动依法进行适当的干预, 实现产权人对产业的相机组织, 这既在一定程度上保证了产业发展的安全性, 又有效维护了产权人的切身利益。

基于二元三维产业组织机制的共同组织模式能有效克服现存军工行业组织机制下单边组织的局限性, 更好地解决企业的内部控制问题, 提高整个军工行业的组织效率。

(注:基金项目:本文系2012年国家社科基金项目:我国基本养老保险支付风险调查和养老基金风险新型补偿制度研究, 管理学类 (编号12BGL090) 的前期阶段性成果。)

摘要：现存的军工行业产业组织理论只注重物质资本的性质、来源、形态、时间等结构的安排, 忽视了人力资源在组织机制中的地位和作用, 存在理论的悖论和现实的困境。信息化条件下, 随着民营企业、社会资本的进入, 军工行业的产业组织结构正在发生重大变革。军工行业的产业组织机制的安排既要注重物质资产要素, 更应当充分重视人力资源要素, 加快提高整个军工行业的产业组织效率。

关键词：军工行业,制度壁垒,社会资本,产业组织

参考文献

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信息技术与组织变革研究评述 篇7

按照组织协同论的观点, 技术是组织系统运动和演变过程中最重要的序参量, 它具备了在临界状态引导组织系统的演化和作为度量组织系统演化过程有序程度变化的参量的条件。研究表明, 作为组织系统的序变量, 新技术革命对组织结构的影响最大。本文将在回顾和梳理国内外相关研究文献的基础上, 进行简要评述, 并试图讨论过去研究的一些特点。

一、IT与组织结构关系研究的两种模式

不同于一般企业核心生产技术, 信息技术具有辅助性和外源定制性的特点, 这决定了在与组织结构的关系上, 可能会形成两种冲突的关系机制。对于这一问题的不同理解, 形成了两种不同的观点:信息技术影响组织结构形式的技术模式和信息技术可以改变人类行为背后的知识建构的社会-技术模式。

技术模式论者主要是一些管理学家, 他们强调信息技术对企业的组织结构形式、经营方式、竞争方式、领导行为和效率与成本的影响, 认为组织的管理者往往会通过引入并使用信息技术来改善组织绩效。技术模式论者有以下两种不同的派别:

一派是以阿尔文·托夫勒和彼得·德鲁克为首的“技术论”。该学派认为, 信息技术是继蒸汽机、电力之后的另一次技术革命, “网络将改变一切”, 包括组织结构形式。德鲁克 (1995) 认为, 信息定义的改变将导致组织结构形式的变化。南希·邓肯 (1995) 认为, 信息技术基础设施能够帮助企业进行有效的产品创新和持续改进。信息技术基础设施的独特之处在于, 它使企业通过恰当地应用信息来进行技术创新, 以形成竞争优势 (Ross、Beath和Goodhue, 1996) 。持类似观点的还有穆哈默德·艾—罗亚迪 (1998) 、托马斯·达文波特和詹姆斯·肖特 (1990) 等学者。

另一派是以迈克尔·波特为首的“合一论”。这一学派认为, 属于“新经济的信息技术”将和属于“旧经济的企业核心生产技术”相结合, 传统企业和IT企业间的界限也会消失。波特从以下三个方面重点论述了企业信息技术能力对竞争方式的影响, 进而影响到组织结构形式的变化: (1) 改变价值链; (2) 改变产业结构; (3) 改变产品, 培育新的业务。波特和米勒 (1985) 在《如何使信息给你带来竞争优势》一文中隐含地指出, 应当从信息成本的角度来认识“技术”, 他们将技术定义为每单位信息成本的变化。

社会-技术模式的代表人物以社会学家为主, 这些学者对于信息技术本身, 以及信息技术与组织的结构、流程、产出之间的关系, 都有着很浓厚的兴趣。他们通常认为, 信息技术是一种有关组织发展的社会现象, 它可能改变人类行为背后的知识建构。麻省理工学院斯隆管理学院教授奥利库斯基强调了信息技术的抽象属性和组织结构之间的关系。奥利库斯基和罗比 (1991) 认为, 信息技术是一种有关组织发展的社会现象, 可用吉登斯 (1984) 的结构化理论来诠释。他们认为, 信息技术本质上是与组织互动的, 所以结构化理论可适当地呈现组织内部的信息技术, 这表现为信息技术的双重性:由于信息技术可创造并改变人的行为, 而人们在使用信息技术后也会采取某些行动, 因而信息技术也具备组织的特性;由于人可以弹性地解释信息技术, 因此信息技术与组织的互动, 是不同行为者在不同社会历史背景下发展和使用信息技术的一种功能。他们进一步提出用结构化模式来描绘信息技术与组织结构关系的复杂现象。奥利库斯基 (1992) 认为, 信息技术的应用, 的确对组织或个人产生了许多意料不到的影响, 尤其是互联网的应用, 使信息由不足发展到过度, 使人与人的沟通方式发生了巨大变化, 甚至有可能因此而改变人的行为背后的知识建构。在奥利库斯基看来, 信息技术的双重性表现为信息技术是行为主体设计的, 也是行为主体使用的。设计者和使用者都赋予信息技术以结构, 包括物质结构和社会结构, 并最终使信息技术成为组织结构的一部分。因此, 在信息技术背后是社会群体, 作为人类行动产品的技术, 同时也具有结构属性。可以这样说, 信息技术是在帮助人类提升各项活动效率的过程中成为更通畅、更经济、更有效率的辅助工具;而与此同时, 信息技术也是挑战人类相互影响关系的动力, 它也会发展成为修正组织结构的影响因素之一。

在社会-技术论者眼里, 信息技术的基础设施及其应用、发展与结果, 是一个复杂的社会建构过程。社会各项语境有界定信息技术运用的环境, 并赋予其社会意义。无论是信息技术的基础设施还是其系统的运作, 并非都处于价值与意义真空的环境中。例如, 奥利库斯基 (2000) 研究指出, LotusNotes作为知识分享平台, 在不同的组织及工作性质中, 具有很大的差异性。而信息技术的基础设施及其应用, 不仅反映出所处语境的权力、意义与文化价值等社会安排, 并将其自身深植于这一语境中, 成为维持和再生产的手段。需要强调的是, 将信息技术应用于企业经营活动, 不仅是使用一种新技术, 同时也建构了信息技术对于企业组织经营事务处理的意义与隐喻, 以及使用这一技术形式的社会意义。因此, 把信息技术应用于企业经营事务这一事件本身, 应被视为建构该信息技术的组织与政治意义过程;而这一过程实际反映该技术的定义和评价是深植于这个语境的主导文化和预设之中的。换言之, 信息技术及其应用仅为影响社会及组织变迁的众多复杂因素中的一种因素, 而不是主导性因素。如果我们不能分清技术与社会变迁的互动关系, 本末倒置地误将技术视为社会变迁的单一主导力量, 那么就会陷入追逐时尚而迷失自身行动方向的困境 (Jun和Gross, 1994) 。

肯尼斯·劳顿等 (2003) 指出, 在组织与信息技术的双向关系上, 两者是相互影响的, 组织与信息技术之间除了组织结构以外, 还有很多中介变量, 如组织的标准流程、文化、外在环境及管理决策等。一方面, 信息技术必须与组织匹配, 以提供组织所需的信息;另一方面, 组织也必须了解信息技术能带来的好处, 以及引进信息技术将对组织产生的影响。

应当认识到, 信息技术作为外源性辅助技术, 本身就有一个便携结构。例如, 成熟的ERP软件系统是有标准结构的, 这个结构包含若干个标准子系统。这说明, 信息技术有技术自身的逻辑结构, 这种逻辑结构决定了使用它们的组织结构。这种情况说明, 信息技术的有效性在于使用该技术的组织结构与组织本身的结构形式是否匹配;信息技术推广的效能往往取决于组织结构形式中各单位的需求, 以及根据组织结构对技术进行的调整。我们遇到的困难在于, 这两种结构始终都处在相互建构的过程中。

二、信息技术对组织变革的影响

IT对组织变革影响的研究存在两大主要流派:组织信息处理学派和信息经济学学派。组织信息处理学派将组织视为一个始终存在内外部间信息的获取、分析、解释、传输、共享等的系统, 并且随着组织内部和外部环境日益增加的复杂性、不确定性以及快速变化的环境而导致组织信息处理需求的急剧增加。信息经济学学派则基于两大相关的理论:交易理论和代理理论。交易理论认为IT的应用可以在提高对风险的管理的同时降低交易成本, 并且可以影响企业间共享信息的规模、层次和时间性, 还可以降低协调成本。代理理论则侧重于对企业内部的各种协调成本的研究。国外一些经济学家通过对信息技术应用的研究也发现, 信息技术对生产率水平的提高和经济增长的影响并不像人们预期的那样乐观, 被称为信息技术的“生产率之谜”。一个重要的原因, 是在使用信息技术前对信息技术的应用缺乏全面的战略规划。这种现象在我国企业的信息系统建设中比较普遍。因此, 对于企业来说, 根据企业内外部的具体条件慎重选择其信息技术战略, 正确地规划和使用信息技术是非常关键的。

信息技术在多大程度上影响组织的变革, 影响的效果如何?如何衡量?国内外一些学者提出了一些理论或模型, 作了一些尝试。如有学者就信息技术对组织内部及与外部的沟通和信息共享方面的影响和作用进行了分析和测试, 还有人尝试用数据包络分析法 (DEA) 定量分析信息技术对组织变革的影响。

也有学者对组织创新和变革的衡量维度行了研究。Todd Dewett和Gareth R·Jones (2001) 从组织的结构、规模、组织学习、文化组织间关系等纬度分析了信息技术的影响, 并提出了评价测度信息技术对组织影响的框架模型。

20世纪70、80年代, 一些学者运用开放系统理论和组织设计的权变理论等分析有效组织的框架, 如分析信息技术驱动的组织变革和创新的理论框架。该框架从变革的动因与环境、组织变革的分析维度、变革的效果等方面提出了衡量标准和维度, 提出了衡量组织变革的四个维度:技术系统、人、结构、管理系统。该框架对定量测度信息技术的影响提供了很好的思路, 但不足之处在于它是静态的, 且无法准确把握组织各维度变革的先后顺序等。后来一些学者在此基础上提出了第二代动态的研究框架。

国内外一些学者也分析了信息技术技术的应用带来的一种新的组织形式——Extranet (外联网) 的特点。他们认为Extranet有便捷性、经济性等特点, 并从产品特点、竞争条件、组织结构、合作基础、创新源泉等方面与虚拟企业的特点进行了比较。他们从交易费用理论的角度揭示了Extranet出现的原因。

三、信息技术应用对组织的影响

1. 信息技术对组织特性的双重影响

关于信息对组织特性的影响, 一直存在着争论, 特别是在对组织的控制权、组织中间管理层的规模、组织的变革与创新等方面的影响上, 存在着两种截然相反的观点, 更有研究认为, 信息技术对组织特性的影响具有两重性。

(1) 信息技术对组织控制权的影响。一种观点认为, 信息技术应用可加快信息搜集、整理和处理速度, 提供更丰富的信息, 减少了决策的不确定性, 从而导致组织控制权更加集中。Leavitt和whister最早提出这一观点。另一种观点认为, 由于信息技术的广泛应用带来的信息共享和信息传输效率的提高, 使中层和低层管理者获得更多组织中非局部的信息, 使他们能以全局视野做出更优决策, 从而导致了组织控制权的分散, 将部分职权下放给中、低层管理者, 分权化的趋势更为明显。Gurbakzain和Whang (1991) 认为, 信息技术是导致集权还是分权完全依赖于信息技术如何应用。当信息技术减少决策信息费用时, 就会导致集权;当信息技术减少代理费用时, 可能导致分权。也有的学者认为这种组织变革不能完全由信息技术决定, 还受到所处理的信息类型、原有中层管理者的工作类型、组织原有的等级结构关系和组织文化、决策的难易程度等因素的影响。但更多的学者认为, 信息技术既导致集权又导致分权, 信息技术使决策能迅速地通过管理中的多个中间层而不降低质量, 决定集权和分权的因素不是信息技术, 但信息技术对两者都有帮助。而且, Attewell和Rule (1984) 以及Gurbaxani和Whang (1999) 等通过大量案例研究发现, 组织中信息技术的应用对决策权的分配具有两面性, 即信息技术的应用既可促进组织集权化也可促进分权化。

(2) 信息技术对中间管理层次的影响。Huber (1984) 认为先进信息技术的应用会带来信息处理能力和效率的提高, 从而降低中间管理层的人数。Brynjolfsson (1994) 等用公司层次的数据证实了信息技术投资与公司中层规模减少显著相关, 而且发现组织扁平化在信息技术投资后的2至3年内表现得更为明显。另有学者的观点正好相反, 他们发现信息技术的应用带来管理的复杂性, 有时导致管理层次和中间管理层人员的增加。还有一些人认为, 信息技术的应用对中层管理者的影响是权变的, 取决于其在组织中的作用和是否控制信息资源。还有人认为, 信息技术与中层规模的相关性是不确定的, 当组织采用集权结构时, 信息技术将减少中间管理层;当组织采用分权结构时, 信息技术将增加中间管理层。

(3) 信息技术对组织边界的影响。信息技术的应用会影响组织边界的变动, 但对组织边界会如何变动, 并未达成同识。有学者认为, 相对于市场交易成本而言, 信息技术的应用对企业内部协调成本的节约尤其明显, 从而使企业的纵向一体化程度进一步提高, 边界进一步扩大;但也有学者持相反意见, 认为信息技术应用对交易成本的节约更大一些, 从而促使企业将更多的活动交由市场去完成, 导致边界缩小。还有学者认为, 信息技术应用的普及, 将推动经济活动向中间组织形式 (战略联盟、虚拟组织) 移动, 即所谓的“向中间移动”假说。这样一来, 企业的边界将趋于模糊。最近的研究则指出, 信息技术应用对协调成本和交易成本都产生节约效果, 至于两者节约幅度的高低, 以及由此导致的企业边界变动方向, 则受到多种因素的影响, 不能一概而论。总体而言, 在信息技术作用下, 如果交易成本的节约幅度大于协调成本的节约幅度, 那么企业的经济活动将更多地透过市场进行, 从而使边界缩小;反之, 企业的边界将进一步扩大。国外实证分析比较倾向于支持信息技术应用导致企业纵向边界缩小的结论, 倾向于支持信息技术对组织界面的影响也是不确定的, 如Brynjolfsson等人 (1994) 选取美国宏观经济部门中的六个行业, 对信息技术投资对企业边界的影响进行实证研究, 发现在1976-1989年期间企业平均规模趋于下降, 并认为这主要是由企业纵向一体化程度减少所致。Hitt和Dewan等人 (1998) 则利用企业层次的数据进行研究, 发现信息技术投资和企业纵向边界之间存在负相关关系。

2. 信息技术对组织形式的影响

以亚当·斯密的分工论和泰罗的职能化为基础建立的金字塔式组织模式, 随着信息技术的发展逐渐暴露出种种弊端, 新的组织形式不断涌现。美国著名管理学家Robbins (2003) 认为, 信息化的企业倾向于采取有机式组织特征, 为了取得数字时代成功经营所必须具有的灵活性、开放性及速度, 组织结构必须具有高度的纵向、横向和斜向沟通能力;组建跨层级、跨职能的团队, 向员工广泛地授权;降低组织的正规化程度;保障信息和工作活动能在各个组织参与者之间自由地流动;包容和培育无边界组织关系。Peppard和Rowland (2003) 提出了信息时代的企业组织是一种基于流程导向的组织的观点, 并对团队组织的特征作了描述。除此之外, 还有许多学者提出了网络组织、水平型或流程型组织、知识型、智能型或学习型组织、团队型或簇型组织、适应型组织、快速周期型组织等。Nolan (1979) 指出, 信息技术在组织中的应用过程实质是一个学习过程, 受组织的、技术的和员工能力的影响, 不同的信息技术反映了不同组织结构形式的需要。1990年Nolan又进一步强调了信息技术系统结构与组织结构设计匹配的重要性。

3.信息技术对跨组织关系的影响

大多数研究表明, 信息技术特别是跨组织信息系统能促进组织之间的合作, 降低合作成本。Malone等人 (1987) 在应用交易成本理论研究信息技术与企业间交易关系时强调, 信息技术特别是跨组织信息系统能够提高组织人际关系的效率, 减少信息的通讯成本;能够增强组织间信息存储和处理能力, 能够增加供选择的潜在合作企业的数量、监督成员企业的业绩和行为;能够增强合作企业之间的相互依赖性和紧密程度等。Hengst和Sol (1996) 分析了信息技术对组织之间协调结构的影响, 他们认为, 信息技术使企业间协调结构更加集中化、增加战略协调阶段的参与者数量、使企业间协议持续时间减少。

四、分析与讨论

1.技术建构还是社会建构?这个问题一直是学术界争论和研究的焦点。无论是技术建构论, 还是社会建构论, 都有其极端的一面, 不能够很好地解释实际应用中的技术问题。但社会建构论为信息技术与组织变革的关系的研究提供了非常有益的启示。该理论不仅启发我们从以前那种看待技术、技术逻辑及其行为的实证主义简单观念中摆脱出来, 而且极大地扩展了关于组织理论研究的社会-历史维度, 更重要的是, 有力地打击了技术逻辑形式理性的绝对性和抽象性, 突出了主体-社会的能动性或建构性, 把组织理论研究的本质导回到历史的、不断变化的社会-历史维度上来。就这一点而言, 尽管社会建构论没有解决所有的问题和困惑, 但它所开辟的研究路径和提出的某些方案仍极具启示意义。

2. 信息技术与组织结构关系研究的核心在于突破传统的技术建构论和社会建构论的思路, 突出和强调行为主体与技术的互动。就这两者的互动而言, 组织结构形式特征既是影响行为主体与技术的因素, 也是被行为主体与技术影响的对象。因此, 技术与组织结构的关系就体现在这个结构化过程中。应当看到, 人们正在使用的技术是具有某种结构的, 人们使用技术的过程是同一过程的两个方面:既是运用技术特征的过程, 也是运用自己对技术和组织结构形式的认知的过程。技术使用者对技术的使用已经被他们的认知、经验、知识、习惯、权力关系、规则和可用的技术所建构, 进而形成具体的组织结构形式规则和资源。如果使用者继续与技术互动的话, 这些规则和资源就会被应用于后续互动。正如奥利库斯基 (2000) 所指出的那样:“使用者在不断地建构技术的使用结构。如果没有使用, 技术与组织的结构也就不复存在。”

3. 信息技术对组织变革的影响存在多重性和不确定性。正如本文前述, 信息技术对组织特性、组织形式、组织边界以及组织行为的影响程度存在多样性和模糊性。为了进一步澄清和明确两者之间的关系, 需要加强实证研究, 特别是在实证研究中多注意分析一些中介和调节变量, 如行业类型、组织规模和信息化阶段等对两者关系的调和作用。通过加入中介因子等权变因素, 能进一步解释和明确信息技术对组织变革影响的多重性和不确定性, 描绘出它们之间的作用关系图。