管理与沟通论文

管理与沟通论文（通用8篇）

管理与沟通论文 篇1

管理沟通与换位思考

【摘要】：管理沟通既指组织信息的正常传递，又包括人员、群体之间的情感互动，前者以制度为基础，后者以换位思考为前提。良好的沟通建立在相互理解的基础上，因此处理事情时，不仅要从自己的角度，而且要站在对方的立场上，以对方的思维方式或思考角度来考虑问题，找出对方的合理点，进而提出双方都能够接受且对企业有利的建议和对策，最终解决问题，实现双赢或多赢，换位思考对外行动为主，对内宣扬与措施并行。换位思考在企业的经营理念中体现在对外和对内两部分：对外是指企业的外部形象，对顾客的满意程度等;对内是指企业的内部素质，【关键词】： 换位思考 管理沟通 了解尊重 思考问题 有效管理 多角度

一.管理中换位思考的渊源和发展

管理中的“换位思考”是指管理过程中主客体双方发生矛盾时，能站在对方的立场上思考问题。它包括两方面：一方面是考虑对方的需求，满足对方的需要；另一方面是了解对方的不足，帮助对方找到解决问题的方法。

换位思考作为一种先进的管理理念和有效的管理手段一直被人们广泛应用。古典管理理论的典型代表泰罗的科学管理、法约尔的一般管理，也都体现出换位思考的重要性。泰罗的科学管理中最为出色的工作方法、分配方法和生产组织的改进，是由于他长期在企业从事现场生产和管理，并担任工人、工长、车间主任、工程师等工作，能换位思考得出的成果。法约尔在“一般管理理论”中指出，领导者进行有效指挥有八项工作，其中“对职工要有深人的了解”列在第一条。由此可见，“对职工要有深入的了解”是换位思考的基础。

现代管理理论，从20世纪20年代末期产生的行为科学学派、管理科学学派，到20世纪末期的知识管理、文化管理时代，共同的出发点是重视人的因素，重视社会、心理因素对人们的影响。这些管理理论中都蕴涵着换位思考。

二、换位思考对沟通和管理的作用

1.管理沟通需要换位思考

沟通是管理中的重要部分，它是指信息的发送者通过选定的渠道把信息传递给接受者，即一方将信息和意思经由共通讯号传达给另外一方。管理沟通既指组织信息的正常传递，又包括人员、群体之间的情感互动，前者以制度为基础，后者以换位思考为前提。良好的沟通建立在相互理解的基础上，因此处理事情时，不仅要从自己的角度，而且要站在对方的立场上，以对方的思维方式或思考角度来考虑问题，找出对方的合理点，进而提出双方都能够接受且对企业有利的建议和对策，最终解决问题，实现双赢或多赢，即需要进行换位思考。在沟通中通过换位思考，能改变人的认知和需求，促进相互了解、尊重，建立信任关系，营造良好的人际关系，提高团队凝聚力。因此，换位思考是实现沟通的桥梁，是管理沟通的润滑剂。

2.换位思考有助于改善企业管理

换位思考有利于企业的可持续发展。可持续发展有赖于正确的发展战略，而正确的战略方向指引着企业的长远发展。企业只有在兼顾社会利益的前提下，对内为员工和股东着想，才能制定出正确的发展战略；对外为顾客和用户着想，兼顾社会利益，站在社会角度通过换位思考才能实现企业的可持续发展战略。换位思考还有利于企业文化建设。企业文化是企业的灵魂，要有特色、深入人心，并能引起员工及社会各方的共鸣。合作是建立企业文化的基础，换位思考以诚信为基础，诚信又是合作的前提。合作的成功需要人、心合力的最佳结合。换位思考可以营造宽松和谐的气氛，实施愉快式管理，对建立以合作为前提、双赢式的企业文化至关重要。

三、换位思考在管理实践中的运用

1.有效运用换位思考的前提和条件

（1)平等、尊重是换位思考的前提。根据马斯洛的需求层次理论，在人的生理需求得到满足的前提下，逐步会产生对尊重、安全、社交及自我实现的需求。管理者只有把自己和员工放在平等地位，实行服务式管理，才能让员工感觉受到尊重，从而提高工作积极性，自发产生对管理者的理解，有效促进双方工作。联想集团就是将领导方式由指令型转为指导型，再逐渐转为开明型，2)良好氛围是换位思考的条件。换位思考实质是人本管理的表现，强调满足人的心理需求，通过潜移默化树立“人人为我，我为人人”的观念。有效管理只靠单个人换位思考是无法实现的，应当在全组织范围内倡导换位思考并实施推广，形成相互理解的良好氛围，使之上升为企业文化的重要内容，融入到每个员工的思想深处，落实到每个员工的日常行为中，才能从根本上增强员工的责任心，形成管理上的良性循环，促进企业的发展。这样管理者、员工与顾客之间都能自发换位思考，相互理解。

2.换位思考对管理者的要求

（1)换位思考的起码要求是会“沟通”。管理者在工作中重要的事情之一就是信息沟通，沟通技能是管理者必备的技能。换位思考要求管理者充分调动被管理者的积极性，其过程是主体与客体之间的“情感互动”和“感情联姻”。一位管理大师说过：“没有人与人之间的沟通，就不可能有行之有效的领导”。可见“沟通”二字是衡量管理干部会不会换位思考、会不会领导的关键因素所在。如果领导和下属聊天，能很快把下属带入“职工知道他先知，职工流泪他流泪”的“沟通”境界，如此“换位”和“思考”，管理者的威信自然就高。

（2)换位思考是管理者“自身”的要务。管理者实践“换位思考”的要诀在于，管理过程中主客体双方在发生矛盾时，能站在被管理者的立场上思考问题。这明确指出，要不要换位思考，会不会换位思考，换位思考有没有效应，是管理者自己的事，与他人无关。经常有管理者抱怨：我考虑别人，谁考虑我；我管理工作不到位是有的职工太“刺毛”。作为管理者要清楚地知道：只能要求自己换位思考，而不能要求被管理者为管理者着想。管理中使用换位思考具有方向性，就是上对下而不是下对上，律己而不律他，将自己的真诚思考“换”给别人看。

3.运用换位思考实现有效管理应当注意的问题

（1)企业换位思考对外行动为主，对内宣扬与措施并行。换位思考在企业的经营理念中体现在对外和对内两部分：对外是指企业的外部形象，对顾客的满意程度等;对内是指企业的内部素质，对员工的要求。对外运用就需要注意对外宣传的这部分应以诚恳、谦逊的态度表达出来，做到以行动为主。例如，某家电商场将对售后服务人员的行为规范“到顾客家里不抽烟、不喝水，自带鞋套”等细节，以广告形式打出。如果在实际中做到，顾客会非常感动，认为服务人员素质高、近人情，管理规范；但事先通过大肆宜传，会给顾客小题大做的感觉，甚至有顾客认为，这本就是应做到的。如果一旦有一点未做到，则有失信的嫌疑。因此，对外换位思考，应强调重视人情，以行动为主。为员工提供舞台充分展示自我，从而形成联想管理规范的优势。换位思考对内应严格、求实，这与对外的要求本质一致，形式却有不同。内部管理的换位思考不只是提倡一种良好沟通方式，也需要适当的措施辅以实施增强效果。例如完善企业内部的沟通机制，形成管理层、部门领导、普通员工相互之间的多层次交流对话机制。或实施“岗位轮换制”，通过让员工轮换担任各种不同工作，使员工对不同岗位的亲身体会和认识，从而加强相互间的理解。韩国精密机械株式会社实行“一日厂长制”的独特管理制度，让职工轮流当厂长管理事务，这使得该厂管理成效显著，开展第一年节约生产成本300多万元。企业可以要根据自己的实际情况适当采用措施，实现相互间的换位思考。

（2)换位思考律己不律他，对下不对上。我们知道换位思考的实行具有方向性，管理者要自己换位思考、为下属着想，商家要对顾客换位思考，而不能首先要求下级对领导、顾客对商家换位思考。管理者应该率先行为，只有切实考虑员工利益，体现员工的意愿，员工才会对管理者换位思考，体会管理者的难处，理解并较好执行指令。上对下换位思考有利于上级采纳群众意见，听取分析尖锐问题，实行民主管理，提高管理水平。对企业而言，顾客是上帝，应该对顾客换位思考了解顾客的需求，并按顾客要求提供相应的产品和服务。在特殊问题的处理上，应该主动与顾客沟通，给顾客解释，以取得顾客的理解。

（3)换位思考需要坚持。俗话说，凡事贵在坚持。换位思考的实施或多或少的会涉及个人利益的牺牲，这时尤其是管理者不能斤斤计较，而要以大局为重，展示自己宽大的胸怀，以情感人，以事服人，这样才能实现组织的长远和谐发展。换位思考是一种先进的管理理念和有效的管理手段。不仅在企业管理中使用“换位思考”可使信息沟通事半功倍，使管理工作更行之有效，而且我们在日常生活工作中运用“换位思考”亦能有效化解矛盾，提高工作效率和生活品质，实现良好的自我管理

比如说小刘是一家工程建设公司的项目管理者，上级领导通知他下周集团公司的总裁会来检查工作。小刘接到通知后有些焦虑，因为这是他升任项目管理者后，集团公司总裁第一次检查他负责的建设项目，尽管小刘在任的工作多次受到集团表彰，但是他仍然觉得他需要计划一下这次的会面。他不断地回忆任职来的工作细节，总结目前项目的进展情况，也试图准备一份自我工作介绍的演讲稿，可是写了几天他自己都不满意。一筹莫展之际，他自言自语道：“如果我是集团的领导，我想知道项目的哪些情况呢?”这个设想使他豁然开朗，列出了一系列可能会被问到的问题，然后他把问题削减为12个，并且都准备了答案。总裁检查的那天，在拘谨的自我介绍后，小刘说：“我想您一定想通过今天的检查了解这个项目的一些情况，所以我准备了10个问题，也许您希望知道答案”，说着他把准备好的问题及答案递给了总裁。“是吗?这有意思”，总裁回答说：“我也做了同样的事情，你也看看吧!” 小刘接过总裁的问题，结果他惊讶地发现他们列出的问题非常相似。这时候，总裁说道：“我看了一下，我想问的10个问题中有8个和你的问题是相同的，你的问题有12个，有些是我没想到的，你考虑问题很细致很全面，不错!你有没有兴趣一起讨论一下这几个问题呢?”

这就是换位思考的魅力所在。处于项目团队核心的项目管理者，在沟通过程里很需要建立换位思考的好习惯。而且，换位思考是不分职位高低与工作层面的。

[参考文献] [1]高立胜.毛世英：《换位思考：一种重要的思维方式》哲学研究，1999年第一期

[2]朱买博：《浅谈管理者如何沟通》，合作经济与科技，2005年第三期 [3]张作俭：《有效管理沟通指南》，科学技术文献出版社，2004年版

管理沟通与换位思考

姓名：刘攀17 赵凯凯43 闫儒杰45 李凤奇46 王祯光47 班级：继保1013 指导老师：鹿婷婷 日期：2012.4.17

管理与沟通论文 篇2

关键词：变革,信息,沟通

当今的世界日新月异，我们的企业几乎每天都包裹在新技术、新产品、新服务、新理论等不断出现的快速变化的新环境之中。企业所处的市场环境正在不断地、急剧地刷新着、变化着。无论是战略层面的兼并、重组、品牌重塑，文化再构等等，还是策略层面的组织结构与流程优化，激励机制完善等一系列举措都需要及时、有效的变革。此时，任何以市场为导向的企业都必须不失时机地推动企业的技术变革、组织变革和人员变革，以适应不断变化着的内外环境。无数企业的案例告诉我们：适时与合适的变革是成就“百年企业”的不二准则。

然而变革就意味着破坏，意味着打破传统，意味着既得利益的变化和丧失。所以，变革的这一特性，使得变革具有不同程度的风险性。

企业的变革受到两类主要因素的影响，一类是推动变革的力量，另一类是阻碍变革的力量。

1、推动变革的主要因素

(1)技术进步。技术的发展正在改变组织中各个等级的工作性质，简单的、程序化的工作正在被复杂的、非程序化的工作所取代，革新精神和创造性正在成为最重要的管理技能。这一切都将促使企业不断地变革。

(2)产品生命周期缩短，更新速度加快。产品从研发到推向市场到成熟再到衰亡的产品生命周期快速缩短。在此背景下，企业必须加速产品更新换代的过程，缩短产品开发周期。因此，企业为了能继续存在和发展，其组织必须不断改进，增强组织的灵活性，以对市场环境的迅速变化作出及时有效的反应。

2、阻碍企业变革的力量

在众多影响变革成败的因素中，笔者认为最为重要的因素是人的因素，而不是其他因素，诸如方案、流程、策略、考核等等。

(1)来自组织方面的阻碍因素。变革不可避免的会削弱、减少既得利益集团的利益，于是企业内部的不同利益者就会自发的形成利益共同体，集聚力量反对变革。

(2)来自个人方面的阻碍因素。个人的许多特性和心理因素都会阻碍组织的改革，如习惯、依赖性、对未来的担心、寻求安全感、经济因素等等。

习惯。人们总是根据自己的习惯来对刺激作出反应，习惯一旦形成，就根深蒂固，就可能变成一个人获得满足的根源。人的习惯是顽固的，不会被轻易改变，破坏习惯的作法总是会遭到反抗。企业变革将改变人们已经习惯的程序和方法，比如习惯了做完工序A后再做工序B，而不习惯先直接做工序B;习惯了各部门班组报销直接找领导签字到财务取款，而不习惯在领导签字前先报财务主管核实，超预算不能报销的流程。再比如习惯了用以往成功的经验判断市场和业务甚至是企业战略，而不习惯通过详实却费时的调研数据，结合模型进行分析与决策;习惯了考核别人、要求别人，而不习惯自己也被纳入到考核行列之内等等。这些必然与许多企业成员的习惯冲突，遭受他们的抵制和破坏。

依赖性。依赖和自立是一对矛盾，任何人的成长与生活起初都要依赖成人，在成人的帮助、指导下完成某件工作或某个思考。由此逐渐会形成依赖性，形成对父母、长辈、老师、同学、朋友、领导、同事等的依赖性。随着人成长起来，依赖性一般会减少，自立的信念将逐步加强。如果人们没有形成自尊和自立的观念，则对他人的依赖就会成为企业改革的阻力。缺乏自立并过于依赖他人的人，除非得到所依赖人的赞同并将其行为纳入他们的行为活动之中，否则就会抵制变革。

对未来的担心。这是人类对未来不确定性而产生的正常反应。面临不熟悉的未来将使大多数人感到担心和焦虑，因为工作环境的每一次变迁都会带来一些不确定的因素。而企业变革实际上就是要创造一个人们所不熟悉的结构和程序，必然促使一部分企业成员从对未来担心的角度出发，反对企业变革。另外，企业变革停滞甚至失败的案例也俯首皆是，人们有理由怀疑自己企业的变革也会重蹈失败覆辙，加上一些别有用心的人的误导，人们的自我保护心态将会通过潜意识进行强烈的心里暗示。

寻求安全感。组织改革的另一种阻力是部分组织成员希望倒退到过去的时代，以寻求安全感的倾向。人们总是对熟悉的事物感到安全，而对不熟悉的人和事感到不安全。安全感的本性促使人们反对企业变革，也容易被既得利益集团利用，成为反对变革的主力。

而不幸的是，很多企业在变革过程中，往往更多的精力投入在了战略规划、架构调整、业务整合等领域，而员工的心理因素通常容易被忽视，总要到冲突或危机发生后，才寻求解决之道。众多的研究表明，在企业变革情境下，因为员工的心理原因往往会引发一些问题：持续性的减少产量;要求增加报酬或调职;罢工、无故旷工或怠工;工作和服务质量变差等等。

企业变革是需要智慧的。它不仅需要我们进行深入细致的调研与准备、严格统一的执行与贯彻、破除万难的决心与能力，更需要我们有足够的心理准备和切实有效的沟通策略与方法。

所以，本文认为人的因素或者说员工心理的因素才是变革之路上最大的障碍。

解决这一障碍，保证企业变革的顺利开展直至成功，必须进行大量、及时、有效的沟通。这些沟通包括企业内部的，如组织变革的领导团队、实施变革的执行团队、内部评估机构，以及企业外部的各合作组织，诸如政府、媒体、客户、供应商等。只有将变革的信息在企业的这些内外部关联机构、组织以及个体之间及时的传播与有效的沟通，才能为变革创造一个良好的生存环境。

因此，沟通是企业变革策略目标执行实施的方法保证，没有充分的沟通，必然使变革不会得到广泛的支持和理解，变革推行自然阻力重重，难以实现。很多成功变革的案例大多是通过联合群众、大范围授权来完成的。这种做法的核心含义是为变革领导者扫清前进路上的障碍。如果处理得好，发挥每位员工的主动性，使他们成为推动变革的主体。

那么，如何进行有效的沟通呢?

首先，企业的变革领导团队要制定有效的沟通策略。变革前企业决策者应该营造一种危机感，让员工特别是领导层认识到变革的紧迫性。知道“为什么”，即为什么需要变革?让他们了解变革对组织，对自己的好处，并适时的提供有关变革的信息，澄清变革的各种谣言，为变革营造良好的氛围。同时，要制定好沟通策略，其包括什么时候跟员工沟通，沟通哪些信息，谁负责去沟通等，并且要做好员工不接受变革的思想准备与应对措施。在变革的实施过程中，要让员工理解变革的实施方案，并且要尽可能的听取员工的意见和建议，让员工参与到变革中来。与此同时，企业还应该时刻地关注员工的心理变化，及时与员工交流，在适当的时候可以作出某种承诺，以消除员工的心理顾虑。为了让员工接受变革，不能只沟通有利信息而掩盖不利信息，唯有如实反映事实，才能取得员工的信任。

对影响到变革成败的关键岗位，在与现有岗位人员沟通无效或其不能胜任的情况下，储备和引入一些合适的人才也是很有必要的。

第二，进行有效沟通需要掌握一些关键的原则：

一是简单：必须去掉所有的行话和技术术语;

二是暗喻、类比和举例：一个口头的描述抵得上1000个词;

三是多种传播媒介：大小型会议、备忘录、报纸、正式的和非正式的交流都对于传播信息非常有效;

四是重复：只有当愿景被听到过好多次后，它才能深入人心;

五是领导的榜样作用：如果重要人物的所作所为同变革的主旨不统一的话，那会使所有其他形式的交流都毁于一旦;

六是明确解释的不一致：对看似的不一致不加以解释会瓦解所有交流的可信性;

七是聆听与倾诉：双向的交流总比单向的要有力得多。

第三，要对变革管理的人性化方面有深入理解，制定涵盖三个方面的沟通计划，要注意考虑几点：同理心(指领导者能对员工的思想和感受有正确的了解，并能深刻体会后者的心理状况)和保障度;核心工作的确定和调整;主人翁精神和参与度。这些要素综合起来，为公司将要采取的行动提供了稳定性和透明度，这会帮助企业在适应变化的环境的过程中不断发展壮大。

第四，搭建多条沟通渠道。提倡双向沟通，尽量避免出现信息的不对称现象。沟通不仅仅是企业对员工单向进行的，也要倾听员工的心声，了解员工的担忧，同时也收集员工对公司的建设性意见。为了保证信息的畅通，可以搭建多条沟通渠道，让员工在心理上慢慢接受事实，并且投入到变革中来。

第五，高层直接参与沟通。在信息沟通的过程中，公司的高层应该始终站在沟通的前沿。为变革的执行团队提供实际支持，同时高层的参与是对员工的最好承诺，表明公司对员工的关注。

最后，要始终关注员工态度。在变革过程当中，始终需要了解员工的态度，并且对比变革之初看有了哪些转变，从中发现企业需要努力改善之处，帮助员工解决变革过程中的心里压力，站在员工角度思考多一点，及时了解员工的想法，就能够获得员工的支持与认同。

企业之所以要变革本来就是一个形势压迫下的艰难选择，自然存在许多难以被理解和认同的地方，尤其是相对于所处较低视野角度的企业内部管理人员来说，当他们局限于眼前的利益时，往往难以忍受变革所带来的阵痛，尽管他们或许非常明白变革意味着长期的发展利益。这种心理上的排斥如果没有得到有效的沟通舒解和可以相信的承诺，面对自己不得不面对的抉择时，就会形成集体的阻碍力。在这种形式下要获得企业变革中的支持和配合力量，就显得难以企及了。而要从心理根本上解决这种拒绝变革的排斥力量，惟有通过坦诚有效的方式，逐一疏通变革中不被理解的地方，才能寻找分歧解决的方法。归根结底这是一个心理认同问题，就要求采取心理治疗的方法才能解决，而沟通是心理治疗的最有效的方法。并且，沟通不只是企业变革领导者的单独责任，而是企业管理团队的集体责任，变革沟通不仅相对于企业管理人员，更要通过管理层将变革的理念贯彻到基本的执行层和操作层面的人员，确保企业变革理念在整个企业中被清楚地了解，企业变革的目标应当成为每个企业人员工作的根本目标。

参考文献

[1][美]迈克尔.E.哈特斯利, 林达.麦克詹妮特著.管理沟通——原理与实践[M].机械工业出版社, 2007, 8.

[2][美]约翰.科特著.变革[M].机械工业出版社, 2005, 8.

[3]杰拉尔丁.E.海因斯著.管理沟通策略与应用[M]北京大学出版社, 2006, (01) .

[4]窦俊君.企业变革中的沟通.互联网, 2007, 2.

沟通与层级管理 篇3

说起企业文化建设，许多人感到无从下手，其实沟通就是一种简单易行且行之有效的方法。

从企业文化的来源来看，沟通是企业文化萌生和初建时期的主要方式。创业伊始或创业阶段，由于百事待兴，要务缠身，又缺乏必要的物质基础和人文环境，一般来说不会立即投入有计划的、自觉性质的企业文化建设。但这个阶段，大多企业家总会自然地根据当时的员工心理、企业氛围和工作需要，提出一些精神口号和思想理念，或者是一些如何搞好企业的想法、做法，在私下里或会上提出来和大伙商量，征求意见，反复沟通，形成共识，用以凝聚人心，鼓舞士气，指导经营。由于反复宣传、贯彻、实施，久之被员工所接受、认同并自觉践行，犹如一颗颗思想的种子，经过不断浇灌和培植终于发芽长成，这就是企业文化的萌生。这其中，沟通是主要方法，起着重要作用。再经过以后的加工、提炼、充实，渐成系统，这其中，自然也少不了沟通。有的企业虽然并没有什么口号理念，但创业者凡事总要同大伙商量商量，形成统一意见后再行动。久而久之，就会形成些约定俗成的习惯、规矩、行事方式和工作氛围，这就是文化的形成。这种情形在我国民营企业创业初期比较普遍。但当企业大起来了，人员多起来了，这种自然的、正常的、无障碍式的沟通反而少起来了，更没有意识到它对于提高领导力、塑造企业文化须臾不可离开的重要作用。

我们现在许多企业倡导“无障碍沟通”，但据我考察，不是“无障碍沟通”，而是“沟通有障碍”，这种障碍就是层级障碍。突出表现在许多老板不敢、不能或不好意思隔一个层级或几个层级直接与干部员工谈话、沟通、办事、了解情况，怕引起直接属下的猜疑、妒忌，破坏了层级管理，影响团队合作。其实老板的担心是直接属下引起的。有些高层干部怕自己的属下直接与老板见面，怕什么呢？怕属下告状，怕属下越级反映问题，怕属下比自己强，怕属下抢了自己的风头，怕这怕那，而一旦发现老板和自己属下在一起就疑心这疑心那，甚至以破坏层级管理而给老板和属下脸色看。这是一种以层级管理为借口而阻碍员工和老板直接沟通的种种不健康的心理在作祟，上有所忌，下必甚焉，等而下之，层层如此。这是一种很不健康的文化，有这种文化在，真正的沟通是无法建立起来的，真正优良的企业文化和氛围也是建立不起来的。

企业要不要层级管理，当然要，没有层级就没有权威，没有权威就没有服从，没有服从就没有统一行动。但是层级管理和沟通不应该是矛盾的，层级和沟通之间不应当有障碍。层级管理是指在组织、指挥、控制等管理环节上，要坚持“一个头”原则，不能越级指挥，也不能越级汇报，否则便会发生组织混乱。沟通则是一种思想、意见、感情、友谊的交流。老板（或高一级领导）只要不是越级直接指挥干什么，不干什么（工作），而是找基层员工和干部谈谈，了解情况，征求意见，以获取智慧，改善工作，有什么不可呢？再说，老板（或高一级领导）本身就有监督、控制属下工作的责任和权力，听听基层员工对自己直接属下的看法和意见，这也是教育、培养、发现属下的正当行为，有什么不可以呢？反之，如果只能有一个渠道，只能听一个声音（这些人都是各管一片的头），老板又如何做到集思广益？怎能做到兼听则明、避免偏信则暗呢？长此以往，你就不怕陷入闭目塞听的境地而任由属下摆布了吗？

诚然，作为一个基层员工，理应遵循层级管理的规则，有问题、有意见、有建议要按正常渠道反映。但现实中，确有一些部门主管，或为了一己之私，或为了打压部属，或由于别的什么原因，对于部下反映的问题或提出的建议，置若罔闻，既不给以答复，也不给以解释，在这种情形下，我们如果还是刻板地恪守所谓层级管理，以此阻挠基层员工向上反映意见和问题，则势必窒息组织生活，打击部属的参与热情，影响信息和问题的传递和解决。我想这种情况是任何一个老板都不希望出现的。如果有哪一个老板认为宁可如此也不能破坏这种所谓层级管理的话，可以说他就是天下第一傻瓜！如果有哪一位主管宁见企业受损也不愿让属下与上级直接沟通的话，可以说他永远也只能做井底之蛙！

在这种严重的沟通障碍面前，在这种不良的沟通文化面前，作为企业的主要领导应该怎么办？必须打破这种障碍，改变这种文化，否则你迟早要倒霉。——被誉为“现代管理咨询之父”的麦肯锡前掌门人马文·鲍尔，当年从一件11家公司倒闭案的第一手调查中就认定，导致这些公司倒闭的罪魁祸首就是企业层级制度，因层级障碍，员工不敢向上级报告真实情况，致使这些首席执行官本该获悉的信息被屏蔽掉了。这种经历也使马文更加坚信从一线员工那里获得信息的重要性。从此，在马文长达59年的咨询生涯里，直到退休后，他都没有退出与层级制的战斗。

因此，针对这种不良文化，要倡导正确的价值观，建立良好的沟通行为和正常的沟通渠道，把坚持层级管理的原则和建立无障碍沟通统一起来。自己要身体力行，打破严重影响企业发展的沟通障碍。你可以直接找最基层的员工到你的办公室来交谈，做个样子给部属看；你可以经常在公开场合与基层员工攀谈，故意做个姿态；你可以把与基层员工直接沟通宣布为自己的一条制度，每年要和基层员工谈话多少名多少次。久而久之，新的沟通文化就会建立起来，原来不习惯的会逐渐习惯起来，原来怀有猜忌的部属会逐渐习以为常。员工的心理就会舒畅起来，新思想、新主意、新办法也会滚滚而来。

前通用公司总裁韦尔奇就是一个以沟通塑造文化氛围的楷模。通用电器在自己的价值观里明确提出“反对官僚主义”，提倡管理人员深入基层，进行调查走访。韦尔奇的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”，他经常找一些中层和基层主管进行沟通，他能叫出公司1000名以上管理干部的名字。他极力倡导“无边界”理念，全力打造“无边界”文化，这种“无边界”的实质就是消除一切有形和无形的障碍，实现整个GE员工甚至整个人类的智力共享和信息共享，促进无穷尽、无边界的思想创新和思维拓展。坦率和公开是这种文化的基石，沟通是营造这种文化氛围的最佳方式。韦尔奇和他的领导班子经常在吃午饭的时候与各类“高潜力”的员工见面，向员工学习，“攫取”员工智慧。在20年的时间里，韦尔奇与将近2万名经理进行了直接沟通。通过坦诚、互动、直接的沟通，韦尔奇能及时捕捉到最鲜活、最真实的思想和灵感，为公司的创新提供不竭的源泉，也能及时了解公司的行动计划给员工带来的影响，包括赞同的，反对的和困惑的，及时消除各种阻力和瓶颈，员工对公司的战略和远景目标也更理解。与之直接沟通的员工真切感受到自己受到的关注和重视，能真正把自己当作企业的主人，所以创新热情高，参与热情勃发，还能主动进行换位思考，自觉地从公司的角度，从企业领导的角度献计献策，全心全意为公司谋发展。可以说没有无障碍沟通，就没有无障碍领导，也就没有无障碍执行，也就无从建立起强有力、持之以恒的执行文化。

项目沟通管理与会议管理问题 篇4

请问产生问题的可能原因是什么？应该怎样提高项目例会的效率？你认为除了项目例会之外，他还可以采取哪些措施来改善团队氛围，促进沟通？

题

目：开会要有目标及结论作者：wxh(qerw xianghuiw@huiwei.com)1.例会的安排可以包括一些例行的内容.其它的内容可以从与会者收集,相信参加会议者都有很多想法要表露的.同时可以增加他们参与意识.2.要有控制会议的能力,不能漫议.3.会议要达到目标,会上不能解决的,要记录下作为遗留问题,下次会议一定要跟踪.要不问题解决不了,打击提问题人的积极性.4.会议时间不能太长,频度也不要太密

5.可以找一些轻松的话题交流.总之,开会的目的就是为了解决问题,如果目标不明确,会议没有结论,该会不如不开.分析时间:2006-03-02题目：例会和非正式会议作者：张毅君(Global Technology Center librazh@163.com)原因可能有很多种，领导缺乏领导力，中间有员工煽动情绪，客户刁蛮。。

1.设定例会前要制定好完整的议程，因为例会是重复性的，所以制定一个框架就好了。这样不用每次例会都去想一个目标。时间要控制好，讨论如果偏离议题太远要及时纠正。

2.例会的频率不能太密或太疏，一般一周一次是采用的比较多的。

3.员工对于公司工作氛围的抱怨不是例会就可以解决的。一般这种问题是通过一些非正式的会议或单独沟通来协调的。比如说饭桌上的会议，或者在一些非正式的场合和员工单独交流交流。

分析时间:2006-03-02题目：定义环境和沟通问题作者：tao

weijia(Channelon taoweijia@channelon.com.cn)可能，项目组人员有心理话要说却不知道怎么和管理层讲，只能说工作环境不好，沟通不好之类的话．说明管理者没有经常与组人员沟通了解组人员的环境，和个人问题．

一个好的项目经理会很好的调动人员的情绪．例会只能解决一部分问题．大部分是觉得的工作细节问题．对于组员讲的＂环境和沟通问题＂没有太大帮助． 也可能，组员对于项目实施的一些方法和制度不满意，这属于项目前期的工作没有做好，如果是开发队伍之间的信息输入输出不一致发生的问题，那么开发团队

之间的信息控制是否在流程上要留意下．所有例会上必须要明确的解决目标难题．不然，例会开的象茶话会，茶话会搞得象项目会． 分析时间:2006-02-16题目：team or group作者：meconsea(山东和华中税 meconsea@163.com)需要的是一个和谐、团结、战斗力强的team，而不是一个松散的group。

在保证公司利益的前提下为团队谋取利益，致力于在团队中起到核心作用。我 估计你们团队的效率也是相当低下的，要提高工作的主动性和调整工作态度。可以用一定的规章制度来执行。注意物极必反。例会是用来讨论问题和解决问题的。如 果利用例会来融洽关系和沟通就错了。融洽关系和加强沟通是从平时作起的。在公司是同事，出去公司门是朋友，要做到这一点。

一个绝招：请你们团队吃个饭，注意最后不要开发票，这样你可以获得人心，即使不是在工作也是在平时多了些朋友。

如果请客再不给你面子，你的问题了。分析时间:2006-02-16题目：头脑风暴作者：罗雄(ABB(中国)有限公司上海分公

司 sean-xiong.luo@cn.abb.com)1.你自己觉得自己跟员工的关系如何？是否有足够的组织魅力？如果以上两点存在不足，必须从自身方面积极改进。

2.头脑风暴类型的会议也许在解决问题的同时有助于改善员工关系。

3.会议的规划和组织是自己应该做好的事情。分析时间:2006-02-09题目：认清问题后再解决问题作者：赵昊彤(北京用友软件工程有限公

司 zhaohaotong@hotmail.com)这种情况先得弄清楚是大部分员工都认为工作氛围不好，还是个别员工，并且大家认识的原因是否一致。

我觉得解决这个问题首先不是依靠所谓的项目例会，项目例会是为了项目成员交流项目进展情况，布置新的任务来召开的，不适合解决个别人的思想问题。我认为这种情况出现后，应该先通过个别交流，争取把这种情绪控制住，别大规模散播开，然后在分析原因，对证下药。

分析时间:2006-02-07题目：个人意见作者：王海飞(utstarcom通讯有限公司 whaifei@263.net)每周安排例会以增加相互的沟通，这是一种很好的方式。但是如果形式过分单一和固定，那么时间长了势必造成厌烦。因此我觉得：

1、明确例会的目的，每次例会要达到一个什么目标，是要增加相互沟通，还是信息交流，或者是解决问题？

2、变换例会的形式，根据例会要达到的目标来采用相应的形式。比如：此次本周例会主要是增加相互的沟通，促进人与人之间的关系，那么大家下班后搞次聚餐，效果肯定不错：）；

3、增加会议的控制力度。避免偏移会议目标太远。分析时间:2006-02-06题目：我的一点经验作者：许利东(瑞利 hece@sina.com)曾经有过一个项目，个人认为例会制度执行得较成功的，在这讲一下供参考：

根 据项目管理需要我们设置了每月一次和每周一次两种例会，月例会定位为计划协调会，参加人员包括项目总的技术负责人和各分系统的技术负责人，单位行政主管领 导、有关部门的领导，会议由项目总的技术负责人汇报项目进展情况及存在问题，主要协调解决计划、资源保障、人力安排等方面的问题。重大问题由单位行政主管 领导协调决策，因为相关部门都到了，会上提的问题，基本上都能很好的得以解决。同时，这样的会其实也是一种计划的检查和汇报，对进度管理是很好的。另外，每周由项目总技术负责人召集全体项目人员开一次周技术协调会，每个分系统会汇报各自的进展情况及存在问题，项目负责人主持详细的讨论和决策。这样项目负责 人对技术措施的落实情况也很把握。这种的例会

体系还有助于质量、经费管理人员了解情况，控制项目质量和经费开支。当然，在例会中要有人记录和整理各项问题 及讨论的解决办法，以便会后进一步落实和下次的检查。分析时间:2006-02-05题目：我的一点经验作者：许利东(瑞利 hece@sina.com)曾经有过一个项目，个人认为例会制度执行得较成功的，在这讲一下供参考：

根 据项目管理需要我们设置了每月一次和每周一次两种例会，月例会定位为计划协调会，参加人员包括项目总的技术负责人和各分系统的技术负责人，单位行政主管领 导、有关部门的领导，会议由项目总的技术负责人汇报项目进展情况及存在问题，主要协调解决计划、资源保障、人力安排等方面的问题。重大问题由单位行政主管 领导协调决策，因为相关部门都到了，会上提的问题，基本上都能很好的得以解决。同时，这样的会其实也是一种计划的检查和汇报，对进度管理是很好的。另外，每周由项目总技术负责人召集全体项目人员开一次周技术协调会，每个分系统会汇报各自的进展情况及存在问题，项目负责人主持详细的讨论和决策。这样项目负责 人对技术措施的落实情况也很把握。这种的例会体系还有助于质量、经费管理人员了解情况，控制项目质量和经费开支。当然，在例会中要有人记录和整理各项问题 及讨论的解决办法，以便会后进一步落实和下次的检查。分析时间:2006-02-05题目：团队沟通作者： 王

淼(AREVA T&D 上海 gawain.wang@gmail.com)首先，老张的出发点是好的，一个项目团队如果没有足够的内部沟通，大家各自为政，这个团队迟早是要跨掉的。但是通过盲目开会的方式来促进沟通却未必见效。对此案例，我有以下几点看法：

1.切忌召开没有目标的会议。每一次团队会议都要有明确的议题，会后要有详细的会议报告分发给每个人。每次会议不宜过长，30分钟左右为宜，若议题过多可分多次进行。

2.内部信息透明共享才能消除隔阂。比如可以利用电子平台等方式将每个团队成员的工作内容、进度等信息明确公布。同时项目经理有责任让团队成员随时了解项目进展。

3.作为项目经理要在团队中树立威信，同时要导引团队发展，使每个成员逐渐形成良好的工作习惯。分析时间:2006-02-05题目：找到根本原因，方能对症下药。作者： 孙泓(Kinetec.Ds sunhong76@126.com)首先，老张要明确员工为什么要抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足。工作氛围不好在哪里，沟通不足是员工与上司还是员工之间沟通不足等等。找到原因，方能对症下药，当然例会制度是个好方法来解决沟通问题，但例会不是万能灵药，特别是目的不明 确，为沟通而沟通，冗长拖沓的例会更是只能起到事与愿违的效果。一个周例会未必要所有项目成员全部参加，只需要与本周任务相关人员参加即可，且时间在半小 时左右为宜，主题一定要明确，对于组员的争吵，要行使决定权，给予一个公正的裁断。

除了例会以外，还可以私下与组员个别沟通，了解情况，这样也许能够了解到组员更真实的想法。分析时间:2006-02-05题目：老张，想好了再去做.作者：Bob(siecom bob_huang@siecom.com)从项目的角度来看老张对待例会问题上，是很失败的.项目本身就是从计划到监控和管理.从老张的角度来讲，我有以下建议：

1.老张先要知道员工所抱怨的的问题出在那，再去想办法将这个问题改善.2.招开例会要有检讨项目的进度。

3.不允计项目成员在会议中推拖责任更不允许争吵.分析时间:2006-02-05题目：老张，想好了再去做.作者：

Bob(siecom bob_huang@siecom.com)从项目的角度来看老张对待例会问题上，是很失败的.项目本身就是从计划到监控和管理.从老张的角度来讲，我有以下建议：

1.老张先要知道员工所抱怨的的问题出在那，再去想办法将这个问题改善.2.招开例会要有检讨项目的进度。

3.不允计项目成员在会议中推拖责任更不允许争吵.分析时间:2006-02-05题目：老张，想好了再去做.作者：

Bob(siecom bob_huang@siecom.com)从项目的角度来看老张对待例会问题上，是很失败的.项目本身就是从计划到监控和管理.从老张的角度来讲，我有以下建议：

1.老张先要知道员工所抱怨的的问题出在那，再去想办法将这个问题改善.2.招开例会要有检讨项目的进度。

3.不允计项目成员在会议中推拖责任更不允许争吵.分析时间:2006-02-05题目：对症下药,多管齐下作者：姜世伟(站物 tj-jsw@sohu.com)案例中,项目的员工抱怨工作氛围不好,沟通不足,老张想通过采取例会这一个的措施来解决此问题。然而由于例会缺乏目的和有效的组织，使原本为了解决工作氛围和沟通的例会反而加剧了这一问题，可谓是火上加油，雪上加霜。

其实针对工作氛围和沟通不足这一问题，可以通过私下交流和项目活动等各种形式丰富多样的方式来解决。

目标是唯一的，途径是多样的，正所谓条条大路通罗马。分析时

间:2006-02-04题目：老张，你准备好了吗作者： 梁桢(上海广平信息系统工程有限公司 dragon21@citiz.net)首先，例会是否能解决“工作氛围不好，沟通不足”的局面我感觉怀疑。也许茶话会也许比例会更能让项目成员放松，增加沟通机会。所以老张最好能私下了解下工 作气氛不好的原因（个人想法、公司政策等）。

与管理沟通的论文 篇5

二、掌握针对性原则管理沟通的针对性原则是指，所有管理沟通的活劢不过程设计，都是为了解决企业管理中的某些具体问题，支持、维护企业正常高效运行而设置，每一项管理沟通活劢都有其明确合理的针对性。虽然不同企业的管理沟通具有一定的共性，但每个企业的内外部条件、管理传统、企业文化等等因素却是个别的、独特的，因此，每个企业的管理不管理沟通均应该具有自己的个性化特征。这就要求我们在设置企业管理沟通模式时，必须充分考虑到具体企业的实际情冴，所设置和采用的管理沟通模式，必须切合该企业的管理实际需要。企业管理沟通的具体沟通渠道、方式、内容等等的设计，也必须具有明确的针对性。即必须考虑到企业设计这一沟通渠道、沟通内容的目的是什么，是为了完成企业管理中的哪项工作，达到哪个目的。凡是无劣于企业完成管理仸务的沟通设计，无论其表面看来多么好和有吸引力，都应该毫不犹豫地抛弃;而对于迈些明显有益于企业经营管理，少了就会产生不利影响的沟通设计，则应该将其加入和融入企业的总体管理沟通模式。

三、创建有利于管理沟通的企业文化1.领导人要深入基层。领导者不员工之间要经常接触，这些日常有意义的接触是促进企业内部良好的沟通交流所必需的。如丰田公司第一位非丰田家族总裁——奥田硕，在长期的职业生涯中，赢得了公司内部许多员工的深深爱戴，他总共有三分之一的时间在丰田城度过，常常和公司里的一万多名工程师聊天，谈近期工作和生活上的困难;电脑公司老板，创立了“星期五啤酒联欢制度”，每周五下午四点他和公司员工及员工家属便喝啤酒便聊天，进行交流;美国维克多公司总裁每周和自愿签名的九名员工共近午餐、交流信息。领导人这样做大大拉近了领导者不员工之间的心理距离，为组织的管理沟通营造了浓厚的友好气氛。可见，领导人不仅是探路者、指引者和影响者，更重要的是行为者。如果领导从不在公众场合不员工们轻松交谈，迈么当他在公司大会上发表演讲后怎能听到员工们的热烈反响，要想改善内部沟通，领导需要检规自己，是否能象intel公司的安迪·格鲁夫迈样踏进员工餐厅随机地不员工一起就餐?领导人行劢的力量是对公司进景、价值观和理念的最好说明。2.创造良好的沟通氛围。在我国企业中，由于传统儒家思想的影响，上下级间的交流习惯于婉转含蓄地表达自己的意图，这些意图需“察言观色”、“听弦外之音”、“用心揣摸”才能领悟，这在实践上，许多人不能领悟领导的意图戒自己的意图被领导误解、忽规戒规而不见，导致产生挫折感。事实上，每一个人都有丰富的物质需求和精神需求，上、下级都要有足够的洞察力来发现彼此的这些需求，并想方设法满足这些需求。沟通是双向互劢的，一方的态度影响另一方的行为。因而在现代企业中建立一种双向互劢的沟通环境尤为重要。这种环境不仅指选择能自由平等地沟通交流的自然环境，同时也包括营造双方彼此的信赖及开诚布公的沟通氛围。如上级的开放程度，上级能否容纳不同意见，下级能否直抒己见，不迎上级意图，保持自尊等。3.注重情感。沟通不分层次和等级的悬殊，没有地位和贫富的差异。将情感融入管理沟通的全过程，用情感沟通，使员工意识到他们存在的价值，从而激发出一种强烈的主人公意识，产生持久的工作热情。情感沟通的第一层次是充分的相信和依靠员工，坚定不移地支持员工的工作。特别是在员工面临着矛盾、问题和困难时，管理者能始终如一地相信员工、依靠员工、支持员工的工作，这样会使员工产生一种士为知己者死的决心和信念，它是促使员工劤力克服困难，顺利完成工作仸务的有力的保证。情感沟通的第二层次是重规用情感去唤醒员工沉睡的工作激情和创造热情，形成一种工作和创新的氛围，并设法保持这种热情。沟通的情感基础须建立在真诚的前提下，要做到具有换位思考的能力，真正的从对方角度考虑问题，替对方着想。那一世范文网

四、掌握一些技巧管理沟通的技巧在沟通时起着重要的作用，本文从以下方面进行探讨。1.安排部门主管不员工充分沟通做到自上而下、自下而上、横向交叉的全方位劢态沟通。企业管理人员应及时了解员工的要求不担忧，重规员工的意见不期望，同时还可以采叏员工满意度调查及邀请员工家属来单位座谈等方式。此外，关于企业的现状不未来发展也应不员工沟通，让员工知道公司的长期戓略，以降低员工的抵触和逆反心理。同时要做好外部沟通。2.针对同类问题，沟通要集中，不要今天几个，明天几个，以避免沟通内容的不一致性，要实话实说。沟通目标应清晰、全面、透明。人事部门应定期发送电子邮件给各地员工，并欢迎员工提问题，通过这些沟通方式，增进了员工对企业的了解，减少了一些不必要的猜疑、矛盾不冲突。3.重要决策不制度应在正式场合通过正式渠道向下传递。高层经理不论在正式还是非正式场合都要向员工传达确切的信息，另外企业高层之间也应积枀加强对话、交流不沟通。4.管理者应加强“有效倾听”的能力。倾听是沟通中的关键因素，在管理沟通中，管理者在接收和发送信息的整个沟通中，用在倾听方面的时间应占整个交流时间的45%左右。5.有意识运用非言语沟通的技巧。非言语沟通在实际沟通中起着非常重要的作用，甚至比通过语言表达的信息更为重要。非言语沟通包含身体劢作、空间利用和副语言等，如表1所示。在人们实际沟通过程中，非语言信息量占人们所接叐总信息量的60%以上。6.建立良好的沟通机制。第一种是通过正式的沟通渠道，如月会、周会、座谈会、内部刊物、公告栏等;第二种是通过非正式的沟通渠道，如电子邮件、周末旅游、小型聚会等。不局限于传统的沟通方式，只要让员工说话，并且是说自己愿意说的话，实现有限的沟通目的则行。

论文：企业管理与沟通 篇6

企管顾问师；培训师 ；绩效管理研究员

实战经历

●现任南京跃远企业管理咨询中心总监;首席培训师；中国书法家协会会员 ●现任江苏求职招聘网旗下——西文HR网络服务推广联盟首席执行官 ●现任中华教育训练发展协会理事

●现任中国营销咨询网、中国营销传播网、品牌管理网、第一人力资源网、江苏求职招聘网等特约专栏顾问

●曾任江苏双沟酒业股份有限公司宿迁泗洪分部市场总监

●现任国际管理咨询协会委员会（ICMCI）管理咨询专业培训师

●现任国际注册人力资源管理师；美国领导力研究中心“情景领导”授权认证讲师

优势课程

国际品牌课程“管理教练”“情景领导” /企业成功战略/目标管理与绩效考核/激励性薪酬体系设计/企业文化与制度建设/无领导小组讨论/卓越团队建设与管理/面相识人

服务过的公司和学校

IBM,工商银行，普华永道，天地华宇，苏宁，可口可乐、江阴环宇集团，双沟酒业股份有限公司等

南京大学、河海大学、南京财经大学、南京信息工程大学、陆军指挥学院、南京工业大学、南京审计学院、南京晓庄学院、南京金陵科技学院等

联系方式：***，QQ17613598

54一．引言

当今，企业所面临的内外部环境越来越复杂。从外部环境来说，随着经济全球化的到来，市场竞争机制日趋激烈，这使得企业越来越难以把握市场的变化；从内部环境来讲，企业规模不断增大，内部组织机构和人员逐渐复杂，员工之间的利益纷争、矛盾冲突日益增加。这使得企业也难以把握自身的变化。面临如此的“内忧外患”，企业首要做的关键就是管理沟通。

二．企业管理沟通重要性

管理是一门艺术，而管理沟通更是管理中不可或缺的浓墨重彩的一笔。沟通

无处不在，无时不在，在现代管理学中，沟通被认为是管理的灵魂，沟通在管理学中是指可理解的信息、思想、情感在两人或两人以上的人群中的传递或交换的过程，整个管理工作都与沟通有关。有效的沟通决定着管理的效率，效率就是生命。管理效率是现代社会各行各业管理工作的中心。在组织中,沟通有四种主要功能:控制功能;激励、指导和评估功能;情感交流功能;信息功能。沟通是实现管理职能的重要途径，沟通是整个管理活动的瓶颈，如果沟通不畅，管理活动将无法进行，通过有效的沟通，管理者可管理的角度以把组织的构想、使命、期望与绩效等信息准确地传递到组织人员，以更有效地实现组织改革，改善管理职能，协调组织成员行为以及使组织适应外部环境的变化等。

正如诺基亚公司董事长兼首席执行官沙玛·奥里拉所说：“有两个技能很重要。第一是沟通力，第二是人才管理的能力。但没有好的沟通能力，一切都无从谈起。”同时管理学上的著名的双50%定理也印证着沟通的重要性。上级与下级由于社会发展状况不同，组织中角色地位等因素不同，很容易造成沟通障碍，由此会引发员工士气低落，管理者的战略计划无法实现，因此正确处理上下级关系沟通，掌握沟通技巧，营造良好的人际关系和组织环境，才能凝聚人心，促使组织目标的实现。

三．企业管理中有效沟通的作用

1．可以促使员工对企业确定的目标任务达成共识

企业管理者要对员工进行目标任务的陈述，告知员工“我们的业务(任务)是什么？”和“我们要成为什么？”。企业管理者还要在听取员工的意见、建议后，及时进行研究，并将原陈述的任务和目标作出修改和完善。修改和完善后，还应再次对员工进行任务目标的陈述。员工和管理者通过这样的有效沟通，对企业任务和目标达成共识。

2．可以改善企业的人际关系

在一个企业内部，无论是部门与部门之间，部门与个人之间，还是个人与个人之间，进行有效沟通都是极其重要的。现实中一些企业科研人员(或部门)与生产人员或者经销人员(或部门)之间关系紧张、矛盾激烈以及内部人际关系失调的局面，究其原因，是缺乏沟通或者沟通方式不当所致。一个企业信息沟通渠道堵塞，职工间的意见难以沟通，就会使人们产生压抑、郁闷的心理。这不仅影响员工心理健康，还将严重影响企业的正常生产。因此，一个企业若要顺利发展，必须保证企业内部上下、左右各种沟通渠道的畅通，只有这样才能激励员工的士气，促进人际关系的和谐，提高管理效能。

3．可以调动员工参与管理的积极性

随着经济的开放，人们从单纯追求物质待遇和享受过渡到追求精神满足与自我实现，而这种自我实现与精神满足体现在能否直接参与或者多大程度上参与企业的管理。因为，在企业管理中，管理者的知识、经验及观念往往影响着职工的知觉、思维与态度，进而改变他们的行为。特别是管理者为适应发展的需要，必须进行某些改革，只有这样才能实现他们之间的良好合作，促进企业的发展。

4．可以增强企业员工的凝聚力

员工的凝聚力是企业的重要财富。凝聚力强，表明企业对成员的吸引力强，让员工感受到“企业是我的，我是企业的。”从而更好的发挥自身价值为企业的发展贡献更多的力量。

四．企业管理中常见的沟通的方式

1．口头沟通方式

口头语言沟通方式是最常用的一种沟通方式。口头语言沟通又可细分为演说、倾听、正式交谈、私人交谈、讨论、征询、访谈、闲聊、小组会议、小组讨论、传话即捎口信、大型会议、传闻等多种具体方式。

口头沟通方式，是以口头语言进行信息交流的方式，包括询问、会谈、调查、讨论、会议、征求意见等。例如：通过询问某单位职能部门来了解组织的相关情况；与某单位负责人或高层管理者进行会谈，反映工作中发现的问题；善于处理对方提出的各种异议，迅速作出反应，给出令人信服的回答等等。这种沟通途径灵活方便，简便易行，容易达到沟通的目的。加快沟通过程中的各种信息传递和交流。但是这种方式使信息保留的时间较短，信息容易模糊失真，有时还无据可查。

2．书面沟通方式

书面沟通是利用书面文字来进行信息交流的方式，它可细分为正式文件、备记录、信件、公告、留言便条、内部期刊、规章制度、任命书等多种具体形式。例如：对某单位下达部门领导任命书；对某单位提出各种意见和建议书；向组织负责人和高层管理者提交总结报告和管理建议书；如有必要还可就企业中发现的重要事项向组织负责人、高层管理者和该单位提供中期报告，以便采取迅速而有效的行动纠正失误等等。书面沟通比较正式，可以长期保存，便于反复研究，更为慎重和准确。但是这种方式对客观情况变化的适应性较差，所沟通的信息内容对语言文字的依赖性很强。

3．电子数据方式

所谓电子数据语言是指将包括图表、图象、声音、文字等在内的书面语言性质的管理信息通过电子信息技术转化为电子数据进行信息传递的一种沟通方式或形式。

此外，除了语言沟通方式之外，还有一种非语言沟通方式，它是指通过某些媒介而非语言文字来传递信息。非语言沟通方式主要包括身体语言沟通形式、副语言沟通形式和物体操纵或者说道具沟通方式三种。这些沟通方式在某些时候可以实现“心有灵犀”的沟通，更多的是辅助语言沟通方式来提高沟通的质量。

五．企业管理中影响有效沟通的因素。

对于企业而言,沟通是指企业信息交流与传递的过程。在此过程中管理人员与下属通过对信息的双向交流和理解，从而达到企业内部的有效沟通。一般的沟通过程包括以下要素：信息源、接收者、信息、渠道、反馈、编码和解码、背景。在沟通过程中沟通效果的好坏不仅受到信息的发送者、接收者、渠道等因素影响，还受到企业文化、组织结构、沟通技巧等因素影响。

1．管理者的问题

管理者作为管理活动的主动行为者，其在组织沟通中应占主导地位。应该说，管理者的观念和行为不当是组织沟通中的最大障碍，他们对组织沟通的影响远远超过了组织中的其他因素。第一，管理者角色转换尚未真正完成。受传统因素影响的管理者在与下属的沟通过程中仍以家长或权威的代表者的形象出现，以自我为中心，而不是从对方和全局的立场出发看问题，在与下级的交流过程中表现得主观、武断且交流单向化而无法形成真正的平等交流，不懂得尊重、理解、关心下级，与以人为本的现代管理理念完全背离。第二，管理者对沟通准备不足。沟通的目的尚未明确、沟通对象仍未完全确定、沟通渠道没有作深入考虑而做出选择、对沟通的解释还不到位，沟通就已匆匆展开，效果显然要大打折扣。第三，心理障碍的影响。管理者基于对自己的利益和喜好的考虑，常常无法容忍对自己不利信息的存在和散布。受此影响，在沟通中，下级亦基于自己利益和前途考虑而投管理者所好，信息的传递必然是片面而有失公允的。

2．沟通渠道的因素

首先，在沟通渠道的选择上可能存在问题。沟通的信息与选择的沟通渠道不适合，例如比较重要的沟通最好采用比较正式、清晰、准确的书面文件进行沟通，这样可以避免信息在沟通过程中由于其它的原因而流失或歪曲。其次，沟通的渠道相对单一。目前，大多数企业管理者在企业内大多只重视正式沟通，而忽视非正式沟通；只重视传统的沟通方式，而忽视现代的沟通方式。最后是沟通的单向性问题。沟通渠道内的信息流动大多只是单向性的，缺少必要与及时的反馈，使沟通失去它的真正意义而流于形式从而使上层管理者无法了解员工的意见及员工的需求，这就势必造成管理活动的盲目性。

3．企业组织结构的因素

组织结构代表着企业进行经营运作的方式，它直接或间接的影响着信息的沟通。首先，企业中的管理层次随着企业规模加大而增多，从而直接影响信息传递的质量和速度。其次，组织结构的层级容易给人造成一种心理上的压力。过多的层次容易让员工产生空间距离形成无形的压力与隔阂。

4．管理者缺乏沟通技能

管理者作为管理活动的主动行为者，其在组织沟通中应占主导地位。应该说，管理者的观念和行为不当是组织沟通中的最大障碍，他们对组织沟通的影响远远超过了组织中的其他因素。优秀的管理者必然有良好的沟通技能，沟通的技能对所有管理阶层的工作功效都是很关键的。

六．企业管理中进行有效沟通的对策。

1．提高管理者思想认识

管理者应当提高对沟通重要性的认识，必须切实转变自己权威型的沟通角色。平等的交流是良好、有效沟通的基础。管理者不仅要对下级一视同仁，而且还应做到自己和下级之间的一视同仁，真正做到理性、尊重、信任下级，真正实现由过去的单向、由上而下传达的方式转向平等的、双向的，既有自上而下，又有自下而上的交流方式。在这方面我国管理者应当积极向国外一些优秀的企业家学习：如丰田公司第一位非丰田家族总裁-奥田硕，在长期的职业生涯中，他总共有三分之一的时间是在丰田城度过，常常和公司里的一万多名工程师聊天，谈工作上的困惑和生活上的困难，赢得了公司内部许多员工的深深爱戴。

2．改善沟通渠道

第一，要鼓励双向交流，积极推动上行沟通。一般企业的正式沟通中，信息总是由较高组织层级流向较低层级，而往往忽略上级与下级之间的双向交流，造成管理者无法了解员工的需要，使决策缺乏足够的信息依据等。建立良好的上行沟通渠道，可以通过宣传开放、透明的企业文化理念对上行沟通予以支持，鼓励

员工通过企业提供的正式沟通渠道积极向上级反映情况。第二，要提倡跨部门、跨层级沟通。企业应当提倡正当的跨层级沟通模式，允许员工在不便直接向直接上级汇报或向直接上级汇报仍无法解决问题的情况下，可以向直接上级的更高一层管理人员申报；同时，企业应鼓励营造一个开放的沟通环境，任何一个员工都可通过电子邮件或书面报告的方式向其部门经理或企业高管人员提出合理化建议；员工也可随时与企业人力资源部沟通，了解他们关心的任何问题并寻求帮助。

3．设置科学的组织机构

组织机构设置：一方面要考虑到组织规模效应引起的组织层次过多而信息容易丢失和歪曲，以及组织过大而产生的疏离效应，应在纵向上努力减少组织的层次以减少沟通环节，保持信息畅通，减少干扰、延误和失真。同时拓宽信息沟通渠道，通过多渠道的沟通促进信息的交流。另一方面设置特殊的沟通机构来促进沟通。非正式的沟通机制虽然有一定的效率，但它不可避免地会受到管理者个人喜好的影响和制约，并在很大程度上影响沟通的有效性。有必要建立特殊的沟通机构来促进沟通，通过使沟通制度化来真正实现有效沟通。

4.提高管理者沟通技能

（1）．提高管理人员有效倾听的技能

首先，提高管理者对倾听重要性的认识。其次，管理者要积极倾听。积极倾听应当坚持以下原则：一是要从肯定对方的立场去倾听。二是要有正确的心态，克服先验意识。三是要学会给对方以及时的、合适的反应。

（2）．注重非语言信息，提高非语言沟通能力

当你在听他人说话时，对方可能通过观察你的表情判断你是否在认真倾听和真正理解。所以与说话者进行目光接触可以使你集中精力，减少分心的可能性，并可以鼓励说话的人。另外，有效的倾听者会将所听到信息的有关情况表示出来。

（3）．注重情感沟通

现代企业的人本管理体制要求管理者善于对员工进行情感沟通，将情感融入到管理的全过程，使员工意识到他们对于企业发展的价值，从而激发持久的工作热情。

管理与沟通论文 篇7

一、管理沟通课程特点

管理沟通是一门抽象性、开放性较强的课程。一方面理论知识点覆盖面广, 从古典组织理论到人际关系理论, 再到人力资源理论等, 每一经典理论都有丰富的案例可以去剖析, 但平铺直叙无法吸引学生注意力, 因此案例的选取是管理沟通课程的重要环节。另一方面管理沟通的过程就是人与人直接的沟通实践过程, 可以极大的调动每一位同学的兴趣, 切身参与到课程中来, 实践沟通方式、沟通工具、沟通环境对沟通效果的影响。因此, 管理沟通课程应把握好案例选取和互动环节的设计。

二、案例教学

案例教学是一种通过模拟或者重现现实生活中的一些场景, 让学生把自己纳入案例场景, 通过讨论或者研讨来进行学习的一种教学方法。

例如在讲到“约哈瑞窗”这一知识点时, 如图1所示, 它是一种用于研究人们改进信息沟通的方法。它将人的心灵想象成一扇窗, 其中的四个区域分别代表个体特征中与沟通有关的部分。为了让学生更好的理解A、B、C、D四个区域人与人间的信息沟通状态, 通过电视剧《大秦帝国之纵横》中嬴华随众将军觐见秦君嬴驷为犀首鸣冤这一段儿来分析这一知识点, 先让每一位同学站在秦君的角度去谈谈这个时候该如何处理, 然后让大家再一起观察秦君是如何处理的, 在秦君的处理过程中就会发现原来从秦君角度而言, 公众的我是“一国之君, 重用耍嘴皮子的张仪, 弃用英勇杀敌的犀首”, 隐秘的我是“为国取利, 重上郡十五县, 轻蒲阳一城, 利在界河变内河, 秦国为刀俎, 魏国为鱼肉”, 背脊的我“带头来觐见的是虎贲将军白裕”, 潜在的我“定了的事就是定了, 敲山震虎, 整顿军纪”, 这样一来每位同学就可以对照刚才自己假想为秦君时如何去把握约哈瑞窗, 然后可以进一步提出“为什么秦君没有换朝服”、“为什么让众将领中赢华一人觐见”等问题, 引出接下来的管理沟通知识点。

三、参与教学

参与教学即根据学生的实际需要和愿望, 以主体性为内核, 以自觉性选择性为特征的学习。教学过程中, 教师诚心诚意地把学生当做主人, 使他们切实感受到成为学习主人的真正乐趣和与老师、同学共同探求知识的幸福。

在讲到倾听环节时, 按座次顺序, 前一位同学读一段新闻或一个小故事, 下一位同学用一两句话概况前一位同学提供的信息, 并回答前一位同学提出的两个问题, 例如数字、时间、人物名称等信息, 让同学体验在倾听中的核心任务就是抓取“关键词”, 并加强了每位同学的总结和归纳能力, 通过不同学生的反应和正确率, 相互分享自己的倾听体验, 总结出提高倾听效率的一些办法。

在讲到非语言沟通时, 让每一位同学都读一篇相同的文章, 例如食指的诗《相信未来》, 每一位同学读一个段落, 然后比较几个同学读过之后, 谁更能表达诗的意境, 然后让学生深切感受到在副语言沟通中, 人的音速、音调、音质及音量是如何改变沟通效果的, 再比如让每一位同学用身体去表达一个成语, 让其他同学去猜, 很快会发现人的眼神、姿态、动作、表情等因素会极大的影响我们的表达能力, 这样的课堂体验不仅增加了同学们的兴趣, 而且让同学之间尽快的熟悉和认识, 让课堂气氛非常活跃, 每一位同学都想积极的去参加和表达自己的思想。

四、结论

案例教学和参与教学是管理沟通课程中的重要教学方法, 在培养学生管理沟通意识和实际沟通能力方面起着非常重要的作用。在具体的实施过程中, 教师还应注意以下几个方面, 一是案例教学必须与理论知识紧密的结合在一起, 不能单纯的为活跃课题气氛, 添加不必要的学生自由发言环节;二是把握好教师在管理沟通课程中的定位, 要以学生的发言和思考为主, 教师只是引导和推动教学环节的展开;三是善于把握每个教学环节的时间, 控制好每位同学的参与时间, 公平合理的让每位同学体验沟通的重要性, 以及与人分享的快乐。

摘要：管理沟通是高等院校管理类专业的专业必修课程之一, 是一门理论性、实践性很强的学科。选择合适的案例阐述管理沟通的理论知识, 选择合适的教学环节让学生去参与和体验, 运用切实有效的教学模式和方法, 注重提高学生的管理沟通意识和能力, 以知识传授与应用实践为核心理念, 按不同教学内容设置相应的参与环节, 让学生有兴趣多角度去感受沟通的不同方式, 理解良好沟通的内涵, 为管理沟通课程的教学改革提供思路。

关键词：管理沟通,案例教学,参与教学

参考文献

[1]杨凤阁.《管理沟通》系统训练教学模式探索[J].教法研究, 2012:97-98.

[2]陈酉宜.管理沟通课程本科教学的探索[J].河南科技学院学报, 2010:95-96.

管理与沟通论文 篇8

《易经》比卦所体现出来的相辅相成、宽宏无私、精诚团结的管理艺术，对提高企业管理者的能力和智慧有极强的借鉴作用。听《周易》管理学专家卢正惠解读比卦中的管理艺术，在管理工作将能得心应手、运筹帷幄，企业形成核心竞争力，在市场竞争中脱颖而出。

水地比：比，吉。原筮，元永贞，无咎。不宁方来，后夫凶。

初六，有孚比之，无咎。有孚盈缶，终来有它，吉。

六二，比之自内，贞吉。

六三，比之匪人。

六四，外比之，贞吉。

九五，显比，王用三驱，失前禽，邑人不诫，吉。

上六，比之无首，凶。

一、沟通协调与和谐经营的管理艺术概要

比：吉。原筮，元永贞，无咎。不宁方来，后夫凶。《比卦》象征亲近相辅，团结互助，吉祥。占卜预测，永远贞吉无害。辅佐品德高尚的尊者，坚守正道，不会有祸害。内心感到不安才来者，往往会比较凶险。

《象》曰：地上有水，比，先王以建万国，亲诸侯。《比卦》象征地上有水，大地百川争流，接纳江河湖海，流水浸润大地，地与水亲密无间，互相依存。以往的贤明君主明白这个道理，所以分封土地，建立万国，安抚亲近各地诸侯。比卦与师卦互为综卦，意为相亲相辅，宽宏无私，精诚团结。

从管理学意义诠释比卦，比有两重含义，其一是亲比，其二是比较。亲比就是亲近相辅，强调的是企业内部要建立与形成良好、和谐的人际关系。要获得亲比的氛围，必须深刻领会亲比的重要性，以诚信待人，了解人的本性与人的需要特点，确定亲比的对象与目标，从亲比中获得进益与成长，减少不确定性带来的风险与危害。

从人类社会的发展来看，分工与合作是提高效率与效益的关键，无论是自然分工还是社会分工，都能从分工中提高效率，并且通过分工促进技术进步，早在两百多年前，亚当•斯密在《国富论》中就进行了科学地分析。所以，亲比就是分工与合作、相互间扶持与帮助的关系。无论是在共同的工作还是生活中，都离不开分工与合作，通过分工与合作，协调人们的共同行为，使活动更有效率，最终达到双赢的目的。

分工与合作，协调与配合，是发挥比较优势资源，人与人之间取长补短，才能充分发挥团队精神，形成群体合力。另一方面，通过亲比，相互间沟通与交流，促进信息共享，可降低交易费用，提高企业的经济效益。企业的管理者有亲比之心，就会有亲和力和凝聚力，共同的意志产生群体的动力，由此形成企业的核心竞争力。

企业间两相亲比，要求管理者要心胸宽广，诚信待人，具有合作精神，在竞争中合作，就能促进共同进步。企业追求利润是无可厚非的，但是，如果只追求经济利益而忽视社会利益，就会造成高昂的社会成本，损害公众的利益，这样的企业是没有生命力的。如果善于经营亲比之道，不安宁的对象也会主动来寻找友谊，睦邻修好。但是，如果毫无目的，不分对象的行使亲比之道，必将给自己带来凶险。原筮，是通过预测去探求亲比之道的本意和内在的情理，在人与人的相处中，只有持正确态度和正确行为才能有好结局。

比卦，只有第五爻为阳爻，第五爻是君王之位。其他的爻都是阴爻，都顺从上面。这个状况，象征着万众归心，心向九五的君王，也就形成了群体动力与合力。

《比》卦的第二重管理学意义是相互间的比较，从初六到上六，讲了比较的六个方面的内容，即有孚比之、比之自内、比之匪人、外比之、显比、比之无首。包含了比较的原则、对象、方法、目标与要求等。有孚比之，讲的是比较的原则，即真心诚意的比较，才会有收获；比之自内、比之匪人、外比之等，讲的是比较的对象；显比，讲的是比较的方法；比之无首，强调的是比较的目标要明确，否则，比较就没有任何意义与作用，反而会浪费大量的资源。

从比较的对象看，比之自内是自己与自己比较，也就是纵向的比较，可以看出发展的过程；外比之是与同行业的其他企业进行比较，可以发现差距与问题；比之匪人是与竞争对手进行比较，可以得出竞争战略与策略上的不同。

比卦的水性润下，浸渗入地，象征了管理者与被管理者的关系融洽。九五居尊位，是全卦惟一的刚爻，应保持中正无私，同时又具有宽容之心，能够以上亲下。作为高层管理者的九五与处于基层管理地位的六二相应，说明了上刚下柔的亲附关系。管理者要有理解、宽容下属的胸怀，求同存异的雅量。

从比卦中得到的管理启示是，无论是管理者还是被管理者，都要诚心诚意地与贤明的人亲近，三人行必有我师，见贤思齐，向比自己能力强、品德好的人学习。

比卦道出了人际交往与人际沟通、人与人和谐相处的真谛，无论是主动与他人交往沟通，还是他人主动与你交流沟通，都要心怀诚信，真诚与友善对人就能建立良好和諧的人际关系。正人先正已，在工作与生活中的人际交往与沟通，只要正而不邪，就一定能获得吉祥的结果。

二、小胜靠智，大胜靠德

初六，有孚比之，无咎；有孚盈缶，终来有它，吉。

初六爻的意思是说，心怀诚意，相亲相辅，没有灾祸。诚信如同器皿盛满美酒，自然会有人来投附，最终是吉祥如意的。说明具有优良品质的企业家或者是诚实守信的年轻人，对人对事都诚实守信，关心体恤下属，友善之名远播，最终会有人来归附。这就是小胜靠智，大胜靠德的道理。

初六爻为阴，以其柔顺的个性象征亲比的开始阶段，此时要考虑对方是否有诚意、讲信誉，这样和他去亲比才会有用。如果自己诚心诚意的和他人亲比，像罐子一样装满美酒，透明可见，终究可以等到亲比的对象。即使亲比的对象不愿和你亲比，其他人也会受你感动前来和你交朋友。

此爻表示人与人之间的相处，诚信最为重要，人无诚信，不能立于世。企业也一样，讲信用是最基本的道理，没有诚信的企业一定不会成功，对于没有诚信的奸商，应该好好反省。

象曰：比之初六，有它吉也。

《象传》说：比卦初六，和谐相应，有诚信必吉祥。

从分工与合作的角度看，要有合作的精神与意愿，要善于与人相处，才能建立起友善和谐的人际关系。和谐的人际关系是分工协调，提高工作效率的基础，明白了这个道理，管理者就能使群体充满活力与竞争力。

三、自检自省，准确定位

六二，比之自内，贞吉。

亲近要从内部做起，占问是吉的。在内部亲密团结，努力辅佐君主，结果是吉祥的。六二阴爻柔弱，行为不会霸道，能严格地依正道行事，能在企业内部相亲相辅，做出榜样，或者教育大家相亲相辅，都是出自内心，因为动机纯正，所以效果大吉。

象曰：比之自内，不自失也。《象辞》的意思是说，内部亲密无间团结一致，辅佐君主，说明没有偏离正道。亲近出自内心，不失自己的本分。六二既中且正，与九五相应，说明出自内心的亲近，并没有失去自己的立场。内心诚实，自发自愿，能得善终。不伪饰、不巧辩，是相互信任的根基。根基一旦毁坏，人生幸福的精神大厦就会轰然倒塌。

从管理学意义解读比卦六二爻，意思是说，要善于自检自省，人无完人，金无足赤。总结过去成功的经验与失败的教训，就不会犯同样的错误。自我纵向的比较，既能看到成绩，鼓舞士气，又能发现不足，找准定位，明确发展的方向。

四、谨慎交友，理性竞争

六三，比之匪人。

比之匪人的意思说，亲近不适当的人，也就是和行为不端正的人交朋友，结果是凶险的。

象曰：比之匪人，不亦伤乎？

《象辞》说，和行为不端正的人交朋友，结局是可悲的。与不该交的人相交，必然是貌合神离，不会有好的结果。身心同渡，不可分离，是健康的标志。一旦身心背离，幸福就会从身旁溜走，在指尖上滑落。

六二爻还有更深层次的含义，要从行为不端的人的思想和行为及其后果中看到哪些行为是对，哪些是错，从而警示自己哪些是该做的，哪此是不该做的，思想与行为才不会偏离正道。作为有道德的人，亲近行为不端的人，目的是影响和改变其不良的思想与行为，以拯救其灵魂，帮助其改过向善，走上正确的人生轨道。此爻还有一重意思是与竞争对手的比较，一方面是确定本企业的竞争战略与策略；另一方面是不要重蹈不良企业与行为不端者的覆辙。

五、同行相比，发现差距

六四爻，外比之，贞吉。

跟外部亲近，占问是吉的。在对外交往中互相信任，亲密团结，尽力辅佐贤明的君主，其结果是吉祥的。

六四柔弱，又处在阴位，表现谦虚、诚实，能从自己所处的外卦内找亲比的对象，认为他们都是自己学习的榜样，由于动机纯正，所以效果吉祥。此爻表示要学习，先从周围的人学起，才是正途，孔子说：三人行必有我师，就是这个道理。

象曰：外比于贤，以从上也。

《象辞》说：在外面亲密团结朋友，辅佐贤君，说明要顺从居于尊上地位的君主，才会有好的结果。

与同行业中的其他企业进行理性、客观的比较，就能发现本企业的优势与劣势，成绩与问题。目的是通过比较发现差距，加以改善，以增强企业的核心竞争力。任何一个企业都要与其他企业及市场相联系，因此，要加强与合作者、甚至竞争对手的沟通、协调，以寻求双赢的结局。

六、得失之道，有舍有得

第五爻九五，显比，王用三驱。失前禽，邑人不诫，吉。

亲附光明，王用三面合围去打猎，逃脱了跑在前面的禽兽。邑中的百姓不惊骇，吉。说明只要光明无私，亲密团结，互相辅助；跟随君王去田野围猎，从三面驱赶，网开一面，看着禽兽从放开的一面逃走，毫不在乎，君王的部下也不戒备，吉祥。说明无论做什么事，都要有余地，要留有后路，不要把事情做绝。

象曰：显比之吉，位正中也。舍逆取顺，失前禽也。邑人不诫，上使中也。

《象辞》说，光明无私，亲密团结，互相辅助，可获得吉祥，因为此时居于正中位置。抛弃逆天行事的举动而顺其自然，就好像围猎时网开一面，让该被擒的禽兽落网，不该捕获的网开一面；君王的部下顺其自然，不加戒备；这是君王的贤德感化了部下的缘故。

善经营会管理的人能达到“百鸟朝凤”的效果，是因为公司的政策能反应员工的心声。管理者要多倾听与采纳正确善良的观点与意见，少追究无意间违逆冒犯的过错。员工之间能够互不设防，不相互猜忌，是因为公司的管理者坚持以人为本的和谐、宽容的管理之道。

家和万事兴的道理同样适用于企业管理，如果管理者与员工间关系和睦，上下呼应，氛围松宽，就能聚贤纳才。同样，对于新来的员工以礼相待，对于想离去的员工不强留，明了流水不腐，户枢不蝼的道理，企业必然会群贤毕致。

九五爻居尊位，象征主动亲比的企业家，他的诚信和道德被领导人发现，三次委以重任。这就和古代打猎一样，作前驱的人总是可以获得较多的猎物，但行亲比之道的人，宁可自己损失擒获的先机，也不愿引起员工的嫉恨，这样做就会使自己吉祥。此爻表示你要为人师表，但不可居功，才能得到众人的支持。

七、没有目标，混乱者凶

上六爻，比之无首，凶。

“无首”是指没有头脑、没有主见。一个企业没有正确的经营理念和核心价值观，就容易低级流俗，人们就会被色所累、被贪所害。

上六爻位于最高位，阴柔难成首领，当然凶险。上位无位，缺乏刚毅，结果凶象。和行为不端的人亲近，结果使自己丢掉脑袋，当然不吉。和众人亲密团结、互助友爱但自己不居于领导地位，将有凶险。位居高位，没有人辅佐与支持，脱离基层与实际，内部一片混乱，是很危险的。

象曰：比之无首，无所终也。

《象辞》的意思是说，亲近却没有人，最终无所依附。上六就是九五爻所说的“失前禽”，也是卦辞里的“后夫”。全卦下边四个阴爻都以九五为首，独上六在九五之上乘剛，叛逆而逃，所以说“无首”。没有高尚之心，就会昏庸无用，失去奋斗的目标与方向。和众人亲密团结、互助友爱但自己不居于领导地位，将有凶险，说明自己将来没有可归附的地方，无立足之地。

八、小结：以人为本，诚信得道

比卦告诫管理者相亲相辅才会有利，若在一个团体中，人人相亲相辅，互谅互爱，诚信待人，就会得到整体的吉祥。

海以广阔为大度、山以雄壮为英姿、天以空阔为谦虚、地以敦厚为朴实，生命就在这样的环境下得到繁荣。所谓个性，那是在大自然背景下的“万类霜天竞自由”，而不是争强好胜，一较高低，所以，要有慈悲怜悯之心。

荀子所谓：“六马不和，则造父不能以致远；士民不亲，则汤武不能以必胜也。”水附大地，地纳百川，相互依赖，亲密无间。此卦与师卦相反，互为综卦。阐述的是相亲相辅，宽宏无私，精诚团结的道理。待人宽厚、正直，主动热情，向才德高尚的人学习，听取建议，愿望就能实现，且有较丰厚的回报。但需要与他人密切合作，真诚交往，讲究商业道德，遵守信义。如唯利是图，贪心不足，自以为是，则会导致严重损失。