沟通与协调管理

沟通与协调管理（精选12篇）

沟通与协调管理 篇1

1 工程项目组织沟通与协调的内涵

工程项目组织协调是指以一定的组织形式、手段和方法, 对工程项目中产生的关系不畅进行疏通, 对产生的干扰和障碍加以排除的活动。工程项目组织协调有很重要的作用, 它是协调其他活动的有效保证, 只有通过积极的组织协调才能实现整个系统全面协调。

组织沟通是组织协调的有效手段之一, 也是解决项目组织成员之间矛盾的基本方法之一。组织沟通是组织内部与外部联系的基本前提, 是管理者实现内部管理的有效保证。成功的项目管理需要有效的沟通来协调, 良好的沟通可以改善项目的组织关系, 从而促使工程目标的顺利实现。此外, 组织沟通可以使组织成员行为一致, 减少摩擦, 缓解冲突, 形成较高的组织效率。

2 项目组织沟通与协调工作的作用

在建设工程项目成立之初, 健全项目管理组织机构是第一要务。以一般的BOT项目为例:首先要明确参与建设项目不同职能的工作内容、工作权限及工作程序, 使所有参与人员按步骤进行自己的工作。工程项目管理涉及多个参与对象:包括建设方、施工方、设计方及材料设备供应方, 因而工程项目管理中的组织与协调也是各参与方之间及其内部组织的协调与管理。工程项目组织协调需要采用相适应的组织形式、手段及方法, 对建设过程中的各种关系进行疏导, 使建设的全过程处于顺畅的运行状态, 确保工程项目质量目标、投资目标以及进度目标的完成, 从而实现工程总目标。作为管理工作的一项基本职能, 良好的组织沟通与协调是工程项目组织的润滑剂, 同时组织协调贯穿在整个项目和项目管理的全过程中。

3 组织协调与沟通中存在的问题

3.1 组织出现混乱、目标不明确

项目组织内部有时会出现混乱, 比如总体目标不明确, 不同部门和单位兴趣与目标不一致, 甚至出现冲突和矛盾, 而项目主管无法通过有效的方式来调解争执。有时项目内部中存在着一些不和谐的气氛, 特别是当工程项目遇到困难时、工程部领导准备对项目做重大变更时、在项目组织进行调整时或项目即将结束时, 组织协调问题更加凸显。

在工程实施过程中组织问题也会出现, 这表现为:组织内部成员对合同、指令、责任书理解不一致或不能理解;工程项目得不到职能部门的支持, 无法获得资源和管理服务, 项目主管需要花大量的时间和精力周旋于职能部门之间, 与外界不能进行正常的信息流通等等。

3.2 组织间信息传递不畅

一个工程项目是具有生命周期、资金、成本、质量等条件约束的, 具有单件性、一次性的特征。在项目管理组织机构的设置上, 大多数项目部门都采用传统的直线式、职能式、直线职能制等金字塔式层级组织结构。这些传统的组织形式在知识经济、复杂多变的形势下, 其信息流通的方向为由上至下、人数递增、权责递减, 在信息管理和沟通管理方面往往存在着信息沟通障碍、信息流失等问题;另一方面表现为横向沟通能力不高, 很多工程项目各阶段在实施过程中通常是单独进行的, 由于信息冲突或信息接收不及时时常造成损失, 其中最主要的原因就是信息流在工程项目的不同组织中间缺少连贯性和一致性。

3.3 发送者对信息表达存在障碍

一是语言障碍。例如, 在国际工程项目以及国际合作项目中, 参加者来自不同的国家, 不同语言之间的翻译有时容易造成理解的错乱。二是信息发送人的信誉不佳。项目组织或组织成员言行不一, 缺乏好的信誉, 会导致接收方对其能力或人品经验等的不信任, 从而发出的信息不被信息接收方所认可。另外, 由于工程项目各参加方隶属于不同的单位, 有着不同的利益、动机, 不同的目标期望导致双方对同一信息的理解有所差异。

4 加强组织协调与沟通的有效措施

4.1 加强沟通和协商, 有效解决组织争执

对组织争执的处理, 首先要合理地认识争执和管理争执。通过争执引起讨论和沟通;通过详细的协商平衡和满足各方面的利益, 达到项目目标的最优解决。通常情况下, 对于不影响项目整体大局的争执, 管理者应采取策略引导双方回避争执, 或者说服双方适当妥协或作非原则让步。对于涉及双方共同利益的争执, 可采取互谦互让、加大合作面, 形成利益互补或利益共同体, 从而化解争执。有的争执属于非原则性争执, 双方应通过协商进一步达成共识, 消除争执。对于利益冲突争执, 如果不好通过双方协商解决, 则应交由上级领导出面裁决, 使得争执双方都独立于利益体之外, 从而尽快解决争执, 保证进一步组织工作的顺利进行。如果争执问题比较突出, 而且双方对待争执都比较敏感, 在采用协商、调解的方式都无法解决的情况下, 则应当机立断采用行政裁决甚至采用法律手段来解决。

4.2 搞好供应链管理, 有效调和目标冲突

供应链管理就是要强调“横向一体化”。由于相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系, 当把所有相邻的企业连接起来, 就形成了供应链。而这条链上的节点企业必须做到同步、协调运行, 才有可能使链上的所有企业都能受益。

工程项目供应链式组织结构是对传统的工程项目组织结构的创新和战略性调整。把原来它把面向职能的组织结构转化为面向流程的组织结构, 并对改建后各部门的职能按照流程的需要重新进行了定位和规划。新的组织结构使得原有部门间的壁垒完全消失, 在项目内部形成一个前后衔接、相互支持的完整体系。它以流程为导向, 各个部门目标一致, 即追求工程产品效益最大化,

4.3 做好信息沟通管理, 有效统筹组织各方

沟通是解决项目实施过程中各种信息障碍的最基本方法, 也是最有效的一种手段。因此, 我们必须建立有效的沟通体系, 使信息在整个工程建设的系统中得到良好的传递。尤其要做好与业主、监理、施工、设计单位的沟通管理。

对于业主管理方与业主之间的沟通而言, 建设指挥部应经常向业主请示、汇报工作, 及时收集业主的反馈意见, 出现不满意或是冲突要及时向主管部门汇报, 并及时处理, 与业主方领导不定期沟通, 及时协调有关问题;对于业主管理方与监理单位和施工单位之间的沟通而言, 可以通过会议、发文及口头等方式, 按专业对口的原则进行有效沟通;对于业主管理方与设计单位之间的沟通而言, 加大沟通力度, 由部门主管牵头负责与设计单位的沟通、协调, 组织设计单位参加设计交底会、工程例会及其他专题会, 重视工程师与设计单位在设计变更、洽商的确认协调沟通的沟通与交流。

摘要：工程项目组织协调有很重要的作用, 是协调其他活动的有效保证, 特别是沟通是组织协调的有效手段之一, 也是解决项目组织成员之间矛盾的基本方法之一。本文首先介绍了工程项目组织沟通与协调的内涵及作用, 分析了组织协调与沟通中存在的问题, 并提出相应的应对措施。

关键词：工程项目管理,组织沟通,组织协调

参考文献

[1]王延昆.谈现代工程项目管理的组织创新[J].山西建筑, 2009 (7) :221-222.

[2]刘国冬, 王雪青.工程项目组织与管理[M].北京:中国计划出版社, 2003.

[3]成虎.工程项目管理[M].2版.北京:中国建筑工业出版社, 2001.

沟通与协调管理 篇2

1.苹果公司的核心文化是: √ A

B

C

D

叛逆永恒名贵以上都不对 正确答案： A

2.关于协调的说法正确的是: √ A

B

C

D

有时候协调已经成为管理的本质组织就是一种有意协调的社会单元从某种意义上讲,协调成为维系组织正常运行的重要纽带以上都正确 正确答案： D

3.关于沟通的说法正确的是: √ A

B

C

D

指人与人之间传达思想转移信息的过程沟通是一个人获得他人思想、感情、见解、价值观的一种途径人与人之间交往的一座桥梁以上都正确 正确答案： D

4.日本的成功关键是基于: √ A

B

C

D

充足的资金发达的技术把儒家思想的内协调理念成功运用到管理中，创造出一个内协外争效应人才战略

正确答案： C

5.不里丹小毛驴犯目的颤抖是由于什么原因造成的: √ A

B

C

D

认知失谐黄灯效应不善排序以上都正确

正确答案： D

6.学习型组织有哪几大学习支柱: √

A

B

C

D

学习认知能力学习做事能力学习协作精神以及生存发展的能力以上都包括

正确答案： D

7.未来领导人需要具备的核心领导力包括: √ A

B

C

D

认知能力沟通能力个人特质以上都包括

正确答案： D

8.如何避免颂歌效应: √

A

B

C

D

防止乐队理论关注华伦达心态关注霍布森选择以上都包括

正确答案： D

9.执行是实施目标的: √

A

B

C

D

路径工具基础以上都不对

正确答案： A

10.以下哪些途径可以提高执行的效率: √ A

B

C

D

运用费米思维关注费雷比定理以上都包括以上都不对

正确答案： C

11.韩非子在《八经》中讲述中君应该: √ A

B

C

D

尽己之能尽人之力尽人之智以上都不对

正确答案： B

12.古代晏子“国有三不祥”理论包括: √ A

B

C

D

夫有贤而不知知而不用用而不任以上都包括

正确答案： D

13.珍视人才的四个价值包括: √ A

B

C

D

自身价值劳动价值有效价值及存在价值以上都包括

正确答案： D

14.激励的逻辑起点是: √ A

B

C

D

认知需要加薪以上都不对

正确答案： B

15.我国最高权力机关是什么 √ A

B

C

D

中华人民共和国全国人民代表大会最高人民法院中华人民共和国全国政治协商大会以上都正确

沟通与协调管理 篇3

[关键词]软件项目；组织协调；高效精干

在IT项目的实施过程中会碰到很多需要解决的困难，然而这些困难当中，有两个“最难”——最难满足的是客户需求，最难保证的是项目进度。经过多年的项目积累，普遍认为要解决这两大难题，最有效的药剂就是：沟通。若沟通不畅，是项目失败的最大威胁，若沟通顺畅，是项目成功的催化剂。

一、何为项目沟通的成功？

一是外部沟通。IT项目外部沟通成功的三个关键要素：客户管理层的大力支持，客户实施层的积极配合，客户方明确的需求表达。这三个关键要素全都需要依赖于良好的沟通技巧。每一个IT项目，能完整地理解客户需求，按照预计的项目进度时间实施完成，并达到预期设计的量和质的结果，都会有一定困难的。作为项目经理必须有效地把握“客户”这一外部因素和“团队成员”这一内部因素以及其他众多有关方面进行综合协调管理。项目实施前客户需要的沟通、项目启动时客户明确需求的表述、计划实施阶段的费用申请、实施过程中的进度控制和加建需求、采购风险的预期等所有环节无一不与客户保持着最密切的联系，既要按规定统一的计划执行，又要通过无数次的与客户各阶层的沟通以随时掌握客户需要动态的变化。沟通途径和方法的不妥都会导致如上各阶段实施的计划性和有效性。

二是内部沟通，IT项目内部沟通顺畅同样需要关注三个关键要素：用好人、做标准事和快速反应突发事件。

用人不当与资源分配失调是项目管理失误中最常见的一种现象。一个项目沟通顺畅最基本的是用一个具备沟通能力或技巧的人在合适的项目岗位上十分关键，因为项目能否顺利地、圆满地完成，人员与技能的配备占了主导因素。用人不当的结果往往会导致项目无法继续执行，这样就算计划再好，也是纸上谈兵。

项目管理过程中所有项目参与者都能遵循标准的项目管理流程，也就是做“标准的事”是项目沟通顺畅的温床，标准化的项目过程，使沟通成本减至最低以抬高项目成功的机率。一套标准化的项目实施流程的有效性执行又离不开团队中每一个项目成员的积极交流和及时沟通。

再者，沟通顺畅主要还表现在能及时地发现突发事件，能群策群力快速地提出解决措施，这是沟通无界限的最好表现。

二、如何建立内外部成功的沟通协调机制？

（一）客户沟通

“以客户为导向”的观念，在项目协调过程中是一个良好的客户营销模式，保持并推崇这种观念，会让项目实施事半功倍，对个人信誉和企业信誉都是一个良好的提升，随着现在IT系统逐步变得更加复杂，我们需要不断去开拓项目管理的范围，吸引一些其他学科的观念去发展项目管理内容，才会让我们所承接的项目尽可能地达到按质量计划实施效果。

一般而言，在一个比较完整的沟通管理体系中，客户沟通应该关注两大方面的内容：

第一，关注项目本身的沟通，沟通项目计划编制、项目信息分发、项目绩效报告和项目管理收尾。沟通计划决定项目干系人的信息沟通需求：谁需要什么信息，什么时候需要，怎样获得。信息发布使需要的信息及时发送给项目干系人。绩效报告收集和传播执行信息，包括项目进程状况报告、完成预测等等。项目或项目阶段在达到目标或因故终止后，需要进行收尾，管理收尾包含项目结果文档的形成，包括项目记录收集、对符合最终规范的保证、对项目的效果（成功或教训）进行的分析以及这些信息的存档（以备将来利用）。

项目沟通计划、项目绩效报告和项目管理收尾是项目整体进程中的非常重要的部分，作为一种高效的体系不应该只在大脑中存在，也不应该仅仅依靠口头传授，落实到规范的编制很必要。因而，在项目各阶段不同的沟通计划或是状况汇报更应该对用户提交书面的正式文档，这是客户最看重的被尊重的体现，但也往往是项目经理经常遗忘的沟通形式。

第二，关注客户本身的沟通，与客户的沟通要保持平和的、经常的频率，不能有事就见面，无事躲着走。关于沟通，除了正式文书上的表达，通过个性化语音的谈话强化也是促进关系和谐的重要手段，因此，项目经理应该围绕项目的实施过程逐步建立起客户沟通的关系环。通过对客户要求的剖析发现，客户关注点不外乎是项目进度、产品质量、承诺的功能范围、系统可操作性，以及项目资料的规范性和齐全性等。如果项目经理在项目实施过程中充分把握住了这几点，并充分产生与客户谈话沟通的环境，项目就离成功不远了。

综述，要在项目实施和管理过程中，获得客户的持续满意，并最终达到双方的共同目标，项目参与人要关注、改进和把握好如下事件：

1.售前，不作过分承诺，售前的每一项与客户的承诺作为项目经理全都知晓并都能传达给项目组的每一个成员，这是建立起双方互相了解的诚信机制。

2.在充分明确客户项目需求的基础上，项目经理要擅长用文书的表述方式与客户确认，这是不仅仅是对客户的一种最高尊重，也是最有效的档案记录形式。

3.项目经理要建立起定期与客户方相关负责人正式沟通和非正式沟通的计划，随时关注了解客户的需求和变化，根据变化做好相关的协调。

4.项目实施过程遵循标准规范，项目资料编写规范和齐全。

5.项目组成员齐心努力，以技术过硬和规范化的实施，赢得客户的信赖，取得客户的认可和支持。

6.项目阶段成果要让客户参与评审并听取客户的意见和建议，并在里程碑点交付客户。

7.虚心地、及时地听取客户意见和建议，争取客户的信任是项目成功最好的外部资源。

（二）团队沟通

任何领导者都总想找一个或几个有能力的人才独挡一面，又有极高忠诚度的人才减轻自己的负担，使企业达到最佳的运作状态。可是，这只是一个理想的状态。因为每一件事情的完成不能仅仅信赖其中的一小部分（而且这一小部分的忠诚度也有待考虑），更多的是信赖于整个团队的能力，团队和谐沟通主要做法可以考虑几个方面：

第一，了解和理解项目中每一个沟通对象。因为良好的沟通是建立在沟通双方相互了解和理解的基础之上的。

第二，项目经理要擅长用“高同感力”来凝聚力量，不能忽视项目过程中每一个合作伙伴的利益和尊严，这正是取得沟通成功的保证。

第三，项目经理要多使用“大拇指”，因为被肯定的行为的当事人会时时保持一种积极向上的态度，有了这种态度，项目过程中的每一个细节问题才有可能被挖掘出来。因为挖掘项目问题的人不是项目经理，而是每一个与项目经理配合的团队成员。

第四，项目经理要学会鼓励每个人都应抱有一颗“宽宏大量的心”，善于理解和原谅别人。这使得项目过程中碰到的问题能快速的“由大化小，由小化无”。

第五，建立有序的部门沟通会议机制，这是一个正式的沟通平台和沟通环境，加强团队的正面沟通，方能利用集体智慧，同时也促进团队精神的养成。

第六，特殊情况下，把握好一种迂回的事件处理方式，就是在批评或纠正团队成员的正式沟通之前，先进行私下的沟通争取事先取得思想一致，也就是常说的通通气。这样做的好处，一是回旋余地大；二是不破坏良好的团队合作氛围。

第七，项目经理要把握好并公开项目过程中被肯定或被否定的行为事实，不能随心所欲，想骂就骂，想说就说，这是致使沟通失败的沃土。

第八，内部沟通不放松，或许有的部门主管还没意识到，跨部门配合顺利与否某些时候也取决于部门内部的协调。如果部门主管之间约定的事情没有及时通知下属，或者相反，都会增加合作的摩擦，减轻效率。因此，保持内部时刻处于沟通畅通的状态是必须的。

第九，项目经理有能主动承担的责任心态，所有的企业中，不论部门之间的权限怎样清晰划分，都一定存在一些被遗漏或难以界定的地带，各个部门都可管可不管，便是所谓的“灰色地带”。但“灰色地带”的事常常关乎各个部门的利益，因此，主动地处理并承担一些小的责任，一定会利人利己。

第十，主动沟通是对沟通的一种积极态度，需要鼓励。在项目中，我们极力提倡主动沟通，尤其是当已经明确了必须要去沟通的时候。主动沟通不仅能建立紧密的联系，更能表明项目成员对项目的重视和参与，会使沟通的另一方满意度大大提高，对整个项目非常有利。

[参考文献]

[1]徐晖.政府采购信息系统项目的沟通管理研究[D].上海交通大学, 2010.

[2]李克逊.政府信息化项目沟通管理研究[D].广西大学,2008.

[3]马凌.大型IT项目管理方法研究[D].对外经济贸易大学,2006.

[4]周永军.项目管理现状与发展研究[D].东北师范大学,2006.

[5]楼浩.大型信息系统集成项目的项目管理研究[D].对外经济贸易大学,2007.

[6]霍晶.项目管理在IT业中的应用研究[D].北京交通大学,2009.

[作者简介]霍梓纲（1982—），男，广西人，广西德意数码股份有限公司研发中心副经理。

工程项目管理中应加强沟通与协调 篇4

关键词：项目管理,沟通,协调

在项目管理中, 沟通与协调是进行各方面管理的纽带, 是在人、思想和信息之间建立的联系, 它对于项目取得成功是必不可少的, 而且是非常重要的。沟通与协调可使矛盾着的各个方面处于一个系统中, 使系统结构均衡, 使项目实施和运行过程顺利。

一、项目经理与技术专家的沟通

项目经理应积极引导, 发挥技术人员的作用, 同时注重全局、综合和方案实施的可行性。

建立完善、实用的项目管理系统。明确各自的工作职责, 设计比较完备的管理工作流程, 明确规定项目中正式沟通方式、渠道和时间, 使大家按程序、按规则办事。

建立项目激励机制。由于项目的特点, 项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。例如:采用民主的工作作风, 不独断专行;改进工作关系, 关心各个成员, 礼貌待人;公开、公平、公正地处理事物;在向上级和职能部门提交报告中, 应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见, 项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。

形成比较稳定的项目管理队伍。以项目作为经营对象的企业, 应形成比较稳定的项目管理队伍, 这样尽管项目是一次性的、常新的, 但项目小组却相对稳定, 各成员之问相互熟悉, 彼此了解, 可大大减小组合摩擦。

建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准, 并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评, 在其中排除偶然、不可控制和不可预见等因素。

二、项目经理部与企业管理层关系的协调

项目经理部与企业管理层关系的协调依靠严格执行领导管理目标责任书。项目经理部受企业有关职能部门、科室的指导, 两者既是上下级行政关系, 又是服务与服从、监督与执行的关系, 即企业层次生产要素的调控体系要服务于项目层次生产要素的优化配置, 同时项目生产要素的动态管理要服从于企业主管部门的宏观调控。企业要对项目管理全过程进行必要的监督调控, 项目经理部要按照与企业签定的责任状, 尽职尽责、全力以赴地抓好项目的具体实施。

三、项目经理部与发包人之间的协调

发包人代表项目的所有者, 对项目具有特殊的权利, 要取得项目的成功, 必须获得发包人的支持。

项目经理首先要理解总目标工作和发包人的意图, 反复阅读合同或项目任务文件。对于未能参加项目决策过程的项目经理, 必须了解项目构思的基础、起因、出发点, 了解目标工作设计和决策背景, 否则可能对目标工作及完成任务有不完整的甚至无效的理解, 会给工作造成很大的困难。如果项目管理和实施状况与最高管理层或发包人的预期要求不同, 发包人将会干预, 将要改变这种状态。所以, 项目经理必须花很大力气来研究发包人的意图, 研究项目目标工作。

让发包人一起投入项目全过程, 而不仅仅是给他一个结果一竣工的工程。尽管有预定的目标工作, 但项目实施必须执行发包人的指令, 使发包人满意。发包人通常是其他专业或领域的人, 可能对项目懂得很少, 解决这个问题比较好的办法是:使发包人理解项目和项目实施的过程, 减少非程序干预;项目经理作出决策时要考虑到发包人的期望, 经常了解发包人所而临的压力, 以及发包人对项目关注的焦点;尊重发包人, 随时向发包人报告情况;加强计划性和预见性, 让发包人了解承包商和非程序干预的后果。

项目经理有时会遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时来指导项目的情况, 这是非常棘手的。项目经理应很好地顷听这些人的忠告, 对他们做耐心的解释说明, 但不应当让他们直接指导实施和指挥有关组织成员。否则, 会有严重损害整个工程实施效果的危险。

项目经理部协调与发包人之间关系的有效方法是执行合同。

四、项目经理部与监理机构关系的协调

项目经理部应及时向监理机构提供有关生产计划、统计资料、工程事故报告等, 应按《建设工程监理规范》的规定和施工合同的要求, 接受监理单位的监督和管理, 搞好协作配合。项目经理部应充分了解监理工作的性质、原则, 尊重监理人员, 对其工作积极配合, 始终坚持双方目标一致的原则, 并积极主动地工作。在合作过程中, 项目经理部应注意现场签证工作, 遇到设计变更、材料改变或特殊工艺以及隐蔽工程等应及时得到监理人员的认可, 并形成书面材料。尽量减少与监理人员的摩擦。项目经理部应严格地组织施工, 避兔在施工中出现敏感问题。与监理人员意见不一致时, 双方应以进一步合作为前提, 在相互理解、相互配合的原则下进行协商, 项目经理部应尊重监理人员或监理机构的最后决定。

五、项目经理部与设计单位关系的协调

项目经理部应在设计交底、图纸会审、设计洽商与变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等环节上与设计单位密切配合, 同时应接受发包人和监理工程师对双方的协调。项目经理部应注重与设计单位的沟通, 对设计中存在的问题应主动与设计单位磋商, 积极支持设计单位的工作, 同时也争取设计单位的支持。项目经理部在设计交底和图纸会审工作中应与设计单位进行深层次交流, 准确把握没计, 对设计与施工不吻合或设计中的隐含问题应及时予以澄清和落实;对于一些争议性问题, 应巧妙地利用发包人与监理工程师的职能, 避兔正面冲突。

项目管理的协调沟通 篇5

项目协调管理的主要内容

项目协调管理工作是工程实施成功与否，确保本项目施工进度及工程质量的关键因素之一，在施工过程中将按以下几个方面做好工程的协调管理工作： 人员管理

管理人员应具有丰富的工程组织协调及管理经验；能协调各种矛盾，善于组织和团结各种脾气秉性的人，调动好本项目所有人员的工作积极性。从进场施工到系统验收的整个阶段，将充分发挥本公司项目管理部每个员工的主动性和积极性，高质量地完成项目施工任务。技术管理

对项目各系统技术作全面深入的了解，根据项目各系统的施工方案和图纸严格把好工程施工中的技术关，并结合当前各系统最新技术和产品现状，在各系统施工过程中不断优化施工技术方案和施工图纸，使本项目各系统的相关技术更加先进，完善。施工计划与进度管理

在每项任务实施阶段时，都将首先编制实施计划。包括各阶段任务的划分，明确各阶段的任务内容与责任，施工进度安排和应采取的各类措施方法等。并根据总体进度要求，制定月、周、目工作目标；在保证质量的前提下，实施必要的强制手段。施工工艺管理

严格按照国家制定的有关标准和规范以及招标人和监理提出的相关工艺要求实施操作与施工；工程施工过程中将安排专人对各系统的施工工艺随时检查与监督，及时纠正施工中不符合要求的施工工艺。施工流程管理

结合总包方，管道安装分包方和精装分包方及各相关分包方施工时的施工排序，管理和控制的具体情况，以及招标人和监理的有关要求，制定出一套适合本项目各系统实际情况的，科学的，可行的流程管理模式。阶段性验收管理

为确保整体工程质量，在各系统工程施工过程中将配合项目监理认真做好各系统的阶段性分项验收工作。根据各系统的自身特性把其分成几个不同的施工阶段，每前一阶段任务完成并经阶段性工序验收合格后，才进入下一阶段施工，把施工中的不合格问题在早期及时的整改好，不存留积压问题，保证后期工程的顺利施工，以确保本项目各系统的整体施工质量。工程变更管理

对于本项目全过程中任一阶段发生产品与图纸不符合面导致施工技术方案的更改都将进行有效的控制，对合同、施工计划、文档的修改都将履行相应的审批手续，对更改后的事项在经过验证无误后才予以操作实施。成品保护管理

对本项目各系统的阶段性成品进行严格管理，防止人为破坏；技术工采取必要的措施，制度工制定严格的规定，认真做好成品的保护工作，以确保各阶段成品的安全。安全/文明施工管理

安全与文明施工是工程顺利完工的保障，工程项目部将根据不同的工序，严格贯彻相应的操作规范，并依据具体的情况，制定出适合特定情况的措施；施工过程中将严格执行工地的规章制度，明确物料的堆放要求,制定严格的奖惩制度并认真落实。相关具体措施见后面的文明施工措施。仓储管理

工程进场后由总承建方为公司项目部提供各系统的材料和设备的存放场所，以及项目部的办公场所。项目部将安排专人负责库房材料和设备的安全管理，合理利用库房空间，科学地调度好材料和设备的进出场时间；并制定严格的出入库制度和其它相关制度，加强防火管理,提高库房材料和设备管理的科学性及安全性。文档资料管理

文档资料是整个施工中不可缺少的一部分，通过这些相关的文档资料可帮助其它非项目人员了解本项目的整个施工过程。项目部将设置专人负责本项目文档资料管理工作。相关文档资料包括：已批审的项目二次设计施工图纸、施工方案、施工组织设计、工程开工前的各类相关报审文件、各系统阶段性分项测试及验收文档、所有材料和设备选审及进场报验资料、施工中已批审的工程变更洽商及问题联系单、各系统调试及技术文档、以及各类相关产品的出厂合格证明、使用说明书等资料。

项目协调管理的主要方式 会签制 设计会签

在施工过程中，由于招标人需求变更或施工现场出现材料不能及时到达的情况时，为不拖延工期，可由本项目部提出解决方案，并由招标人、监理公司、设计单位、总包方、本公司会签后，予以实施，与原设计不符之处，在竣工图中表示。

施工会签

在项目施工过程中，出现施工问题时，将由公司项目部和所涉及的单位就出现的问题及解决措施，会同招标人、监理公司、总包方、本公司进行会签。工序验收会签

在工程施工过程中，每一阶段性分项施工工序告一段落后，项目部将配合招标人，监理及总包方进行工序验收，并及时对验收结果进行会签。例会制

项目管理人员在系统施工过程中将定期参加招标人组织的现场工程例会，就工次例会所确立的事项进行检查，并对存在的工程问题予以协调，确定解决的方案和下一步进度安排。同时项目部内将定期组织现场工程例会，每次会议将出具会议纪要并交各相关单位备案。汇报制

工程施工过程中本项目部将就重要工程问题向招标人、监理公司和总包方汇报；遇有影响工程进度的重要问题，招标人、监理和总包方应在限定的时间内予以明确答复，本项目部将定期将工程的进展情况向招标人、监理公司和总包方及时汇报。

材料二

工程项目管理中的沟通与协调

[摘 要] 在项目管理中，沟通与协调是进行各方面管理的纽带，是在人、思想和信息之间建立的联系，它对于项目取得成功是必不可少的，面且是非常重要的。沟通与协调可使矛盾着的各个方面居于统一体中，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。[关键词] 项目管理;沟通;协调

现代项目中参加单位非常多，形成了复杂的项目组织，各单位有不同的任务、目标和利益，他们都企图指导、干预项目实施过程。项目中组织利益的冲突比企业中各部门的利益更为激烈和不可调和，面项目管理者必须使各方面协调一致、齐心协力地工作，这就显示出项目管理中沟通与协调的重要性。

沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。协调的程度和效果常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。

工程项目管理中应该着重做好以下各项沟通与协调工作: 1内部人际关系的协调。项目经理所领导的项目经理部是项目组织的领导核心。通常，项目经理不直接控制资源和具体工作，而是由项目经理部中的职能人员具体实施控制，这就使得项目经理和职能人员之间以及各职能人员之间存在界面和协调。项目经理的协调工作包括: 项目经理与技术专家的沟通。技术专家往往对基层的具体施工了解较少，只注意技术方案的优化，注重数字，对技术的可行性过于乐观，而不注重社会和心理方面的影响。项目经理应积极引导，发挥技术人员的作用，同时注重全局、综合和方案实施的可行性。

建立完善、实用的项目管理系统。明确各自的工作职责，设计比较完备的管理工作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠到和时间，使大家按程序、按规则办事。

建立项目激励机制。由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。例如:采用民主的工作作风，不独断专行;改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人;公开、公平、公正地处理事物;在向上级和职能部门提交报告中，应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。

形成比较稳定的项目管理队伍。以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳定的项目管理队伍，这样尽管项目是一次性的、常新的，但项目小组却相对稳定，各成员之间相对熟悉，彼此了解，可大大减小组合摩擦。

建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评，在其中排除偶然、不可控制和不可预见等因素。

2项目经理部与企业管理层关系的协调。项目经理部与企业管理层关系的协调依靠严格执行《项目管理目标责任书》。项目经理部受企业有关职能部、室的指导，二者既是上下级行政关系，又是服务与服从、监督与执行的关系，即企业层次生产要素的调控体系要服务于项目层次生产要素的优化配置，同时项目生产要素的动态管理要服从于企业主管部门的宏观调控。企业要对项目管理全过程进行必要的监督调控，项目经理部要按照与企业签订的责任状，尽职尽责、全力以赴地抓好项目的具体实施。

3项目经理部与发包人之间的协调。发包人代表项目的所有者，对项目具有特殊的权利，要取得项目的成功，必须获得发包人的支持。

项目经理首先要理解总目标和发包人的意图，反复阅读合同或项目任务文件。对于未能参加项目决策过程的项目经理，必须了解项目构思的基础、起因、出发点，了解目标设计和决策背景，否则可能对目标及完成任务有不完整的甚至无效的理解，会给工作造成很大的困难。如果项目管理和实施状况与最高管理层或发包人的预期要求不同，发包人将会干预，将要改变这种状态。所以，项目经理必须花很大力气来研究发包人的意图，研究项目目标。

让发包人一起投入项目全过程，而不仅仅是给他一个结果竣工的工程。尽管有预定的目标，但项目实施必须执行发包人的指令，使发包人满意。发包人通常是其他专业或领域的人，可能对项目懂得很少，解决这个问题比较好的办法是:使发包人理解项目和项目实施的过程，减少非程序干预;项目经理做出决策时要考虑到发包人的期望，经常了解发包人所面临的压力，以及发包人对项目关注的焦点;尊重发包人，随时向发包人报告情况;加强计划性和预见性，让发包人了解承包商和非程序干预的后果。项目经理有时会遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时来指导项目的情况，这是非常棘手的。项目经理应很好地倾听这些人的忠告，对他们做耐心的解释说明，但不应当让他们直接指导实施和指挥相关组织成员。否则，会有严重损害整个工程实施效果的危险。项目经理部协调与发包人之间关系的有效方法是执行合同。

4项目经理部与监理机构关系的协调。项目经理部应及时向监理机构提供有关生产计划、统计资料、工程事故报告等，应按《建设工程监理规范》的规定和施工合同的要求，接受监理单位的监督和管理，搞好协作配合。项目经理部应充分了解监理工作的性质、原则，尊重监理人员，对其工作积极配合，始终坚持双方目标一致的原则，并积极主动地工作。在合作过程中，项目经理部应注意现场签证工作，遇到设计变更、材料改变或特殊工艺以及隐蔽工程等应及时得到监理人员的认可，并形成书面材料，尽量减少与监理人员的摩擦。项目经理部应严格地组织施工，避免在施工中出现敏感问题。与监理人员意见不一致时，双方应以进一步合作为前提，在相互理解、相互配合的原则下进行协商，项目经理部应尊重监理人员或监理机构的最后决定。

5项目经理部与设计单位关系的协调。项目经理部应在设计交底、图纸会审、设计洽商与变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等环节与设计单位密切配合，同时应接受发包人和监理工程师对双方的协调。项目经理部应注重与设计单位的沟通，对设计中存在的问题应主动与设计单位磋商，积极支持设计单位的工作，同时也争取设计单位的支持。项目经理部在设计交底和图纸会审工作中应与设计单位进行深层次交流，准确把握设计，对设计与施工不吻合或设计中的隐含问题应及时予以澄清和落实;对于一些争议性问题，应巧妙地利用发包人与监理工程师的职能，避免正面冲突。

6项目经理部与材料供应人关系的协调。项目经理部与材料供应人应该依据供应合同，充分利用价格招标、竞争机制和供求机制搞好协作配合。项目经理部应在项目管理实施规划的指导下，认真做好材料需求计划，并认真调查巾场，在确保材料质量和供应的前提下选择供应人。为保证双方的顺利合作，项目经理部应与材料供应人签订供应合同，并力争使得供应合同具体、明确。为了减少资源采购风险，提高资源利用效率，供应合同应就数量、规格、质量、时间和配套服务等事项进行明确。项目经理部应有效利用价格机制和竞争机制与材料供应人建立可靠的供求关系，确保材料质量和使用服务。

7项目经理部与分包人关系的协调。项目经理部与分包人关系的协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、生产要素管理和现场管理中的协调关系。项目经理部还应对分包单位的工作进行监督和支持。项目经理部应加强与分包人的沟通，及时了解分包人的情况，发现问题及时处理，并以平等的合同双方的关系支持承包人的活动，同时加强监管力度，避免问题的复杂化和扩大化。

8项目经理部与其他单位关系的协调。项目经理部与其他公用部门有关单位的协调应通过加强计划性和通过发包人或监理工程师进行协调。

具体内容包括:要求作业队伍到建设行政卞管部门办理分包队伍施工许可证，到劳动管理部门办理劳务人员就业证;办理企业安全资格认可证、安全施工许可证、项目经理安全生产资格证等手续;办理施工现场消防安全资格认可证，到交通管理部门办理通行证;到当地户籍部门办理劳务人员暂住手续;到当地城市管理部门办理街道临建审批手续;到当地政府质量监督管理部门办理建设工程质量监督通知单等手续;到市容监察部门审批运输不遗漏、污水不外流、垃圾清运、场容与场貌等的保证措施方案和通行路线图;配合环保部门做好施工现场的噪音检测工作;因建设需要砍伐树木时必须提出申请，报市园林主管部门审批;大型项目施工或者在文物较密集地区进行施工，项目经理应事先与巾文物部门联系，在施工范围有可能理藏文物的地方进行文物调查或者勘察工作，若发现文物，应共同商定处理办法;持建设项目批准文件、地形图、建筑总平面图、用电量资料等到城市供电管理部门办理施工用电报装手续;自来水供水方案经城市规划管理部门审查通过后，应在自来水管理部门办理报装手续，并委托其进行相关的施工图设计，同时应准备建设用地许可证、地形图、总平面图、基础平面图、施工许可证、供水方案批准文件等资料。

项目经理部与远外层关系的协调应在严格守法、遵守公共道德的前提下，充分利用中介组织和社会管理机构的力量。远外层关系的协调主要应以公共原则为主，在确保自己工作合法性的基础工，公平、公正地处理工作关系，提高工作效率。

沟通与协调管理 篇6

关键词：班主任；课题；研究

中图分类号：G635.1 文献标识码：A 文章编号：1002-7661（2012）02-208-01

随着信息时代的到来，课程改革的进一步深入，教育教学媒体逐步的更新。独生子女、外来工子女、贫困家庭子女、留守儿童教育等系列问题，都对班主任工作提出了新的要求。

一、实验研究前期——后勤与保障

自申报课题开始，积极组建研究队伍、研究对象、实验班级和班主任做好班主任课题的准备工作。课题组根据学校的实际，提出了诸多可行性意见，为课题的申报和开展做了大量前期工作，利用网络收集学习了有关课题研究的理论，同时动员课题组教师集思广益，群策群力，制定课题的“开题报告”，定期组织课题组教师进行学习，通过讲解分析课题相关理论，深化了对课题的理解，从而掌握一定的课题研究的第一手资料。同时，发动课题组教师做好课题研究的前测工作，利用问卷调查的方式对课题的开展进行了可行性论证，构建课题研究的目标体系，运用科学方法设计研究内容，并进行细化，对实施方法和途径进行辩证分析和研讨，确定可行性方案，为课题实施打下理论基础。

课题组认真分析摸清班主任、学生、任课教师和家长对课题实施的认识和好骛，尤其对于班主任对课题的态度进行了详尽的分析：喜欢班主任工作的占总人数的58.3%；对班主任课题研究本身和课题组成员的信心十足以及将投入精力占总人数的75%；课题研究目的在于提升班主任能力的占总人数83.3%；会尽力完成和理解班主任课题研究工作的占总人数的100%；对班主任与学生、课任教师、家长沟通的主动性方面各占总人数的91.7%。通过分析不难发现负责实验的班主任，对课题的实施充满信心，对课题研究的积极性和主动性很强。在此基础上在课题工作中我们做到了及时发现问题，调整思路。总之，在准备阶段，学校主要充当课题的后勤保障工作，急班主任之所急，想班主任之所想，为课题的顺利开展打好基础。

二、实验研究阶段——督导与思路

课题实施阶段，学校领导本着认真负责的态度，对实验教学进行全程跟踪，发现问题，及时解决，校领导积极参与课题研究的采集工作，并且做好实验、学习、研讨、汇报等一系列细微工作，这个过程是繁琐而重要的体验，同时也是本着对课题和课题组负责的态度，同时督促课题班主任做好阶段性总结，定期开课题分析研讨会、总结提升会等多种形式的会议辅助课题顺利开展。课题负责人根据具体的实际情况，编印了《班主任课题实施手册》以数据表格等形式记录课题实施过程中的点点滴滴，同时定期编辑《班主任课题简报》，记录课题研究的进程的缩影和对课题理念的理解，也将成为课题研究学习的阵地。

三、实验教师——实力与创新

伊敏河镇第一学校班主任课题组由主管校长和德育副校长进行项目负责，有政教处主任的参与支持，集中了众多学校教研骨干和班主任精英。研究队伍共19人，其中，中教高级4人，中教一级6人，中教二级9人，职称比例合理，科研实力强。大部分成员承担过自治区级、国家课题研究，他们在各自的研究与实验之中，都能积极主动地思考问题，创造性地发现问题和解决问题。

四、实验阶段反思——机遇与挑战

第一，基本上解决了本课题研究中的重点问题。本课题研究中的重点问题是“沟通”、“协调”各方面的关系。在实验的第一阶段部署班主任关于召开“沟通”为主题的主题班会，并且进行认真备课，上课，对主题班会进行及时深刻的反思总结。对“沟通”进行诠释和理解。通过本阶段的研究与实验的开展，各位实验班主任不仅接受了课题组所提出的理论和操作程式，还在实践之中进一步完善了本课题中有些理论阐释，扩展了较多的具体操作模式。

第二，积累了一些较为典型的案例和素材。一是通过实验积累关于沟通和实验研究的典型案例和影像资料，为课题的实施和总结反馈提供依据。在研究中使班主任在不知不觉之中形成创新意识和创新能力；二是较为充分地体现了当代教育改革的思想，较好地做到了“三个结合”——社会化要求与个性的充分展示的有机结合，学习间接经验与班主任直接探究的有机结合，班主任的个案和集体个案分析有机结合；三是充满了人文性，班主任课题用典型的班级案例，生动的沟通协主题，让研究和学习变得亲切、形象、真实、可信。

通过对本课题的研究与实验，一是使他们切身地认识与体会到了做课题研究的乐趣。课题研究本身就是挑战自我并战胜自我、挑战班主任现实问题并解决现实问题，不断呈现研究成果，不断涌现出来的创新理念。二是认识到理论学习的重要性。学习了班主任先进教育理论、理解教育观念，就犹如登山者登上了某座山峰，由此看到了一片新的天地，不由得会产生一揽天下小的新奇之叹，使他们满怀兴奋，再接再励地去攀登下一座新的高峰。

总之,“教育科研是学校生机与活力的生长点，是教师专业化发展的力量之源”。作为农村牧区边远地区的伊敏河镇第一学校在课题研究的过程中，结合近年来班主任管理的实践，在建构主义学习理论的指导下，结合新形势下班主任面临的问题和挑战做出了一些大胆的尝试和思考，目的在于通过理论学习和实践环节，探究出有益于班主任能力提升的有效途径，使班主任队伍走上专业化的道路。相信通过课题研究人员的精诚合作、努力探索、不断创新，必将会架起沟通与协调的桥梁 ，最终构建健康和谐的教育大环境。

建设总监的沟通与协调技巧研究 篇7

一、正确定位, 顾客至上

业主是监理企业服务的对象, 让业主满意是监理企业追求的目标。建设单位在工作过程中的决策、观点、意见、建议等都是监理协调的重要依据, 只要业主要求不过分, 总监在工作中要尽量满足业主的要求。要时刻牢记监理是为业主服务的。

二、要掌握总包、分包、材料供应商等承包单位同业主的关系

有些分包单位、材料供应商等同业主的关系非同一般, 掌握好他们之间的关系, 对在监理工作中的力度和控制效果都非常有效。如在某工地, 塑钢窗是业主介绍来的。如果业主平时与监理关系不好, 可以利用此机会严格监理, 到时施工单位会找业主, 要求总监适当放宽管理, 这时总监就有了主动权, 在不违背原则的情况下, 可以适当放松或利用机会同个别同业主交流, 就可以扭转监理同业主的关系, 这样业主也就不会为难监理了, 会在以后的工作中支持监理。如果我们知道业主引荐的施工单位, 不去管、不敢管, 业主也不会领情, 会以为我们总监没有水平, 所以越是业主介绍的承包商、材料供应商等分包单位我们越要严格监理, 同时讲究工作技巧, 加强个别沟通, 指出存在的问题, 对改善监理与业主的关系非常有效。

三、正确处理施工单位后台与前台的关系

施工项目部的组织形式具有复杂多样性, 项目经理不一定就是当家人。幕后的人不一定就不当家。监理要认清谁是真正的当家人, 尊重、沟通为主, 态度应谦恭、中肯, 多从降低风险、保护对方利益的角度进行交流沟通。这样对于现场其他管理人员, 由于有“当家人”的尊重与支持, 就可以放手大胆管理。另外, 不要随意说以下的话:“你们公司真差劲”, “你们领导不行”, “你们没水平”等等, 很伤自尊, 容易激化矛盾。

四、要了解业主对监理工作应控制的程度和重点

对于房地产商而言, 他们往往追求的是进度和效益。这时监理就应该把进度放在首位, 对存在的质量问题应该边施工边整改, 而不能待施工单位完全整改符合要求后, 再进行下道工序。监理要做到事前控制, 对容易出现的质量问题, 制定预防措施, 对存在的问题要及时指出。对于有些施工单位同业主关系好, 即使监理发现了问题, 业主有时也会出面阻止监理管理的, 在这种情况下, 就要多同业主个别交流, 指出存在的问题。业主在今后的工作中对监理的要求也就不会苛刻了。如果碰到这种情况, 我们监理不指出或不向业主积极反映就失去改善监理同业主的关系的机会, 业主反倒对监理印象不好, 认为监理不负责任, 会造成监理的被动。

五、审核与签署的技巧

对于施工方案的审查, 尽量把审核出的问题一一列举, 可以显示水平。切忌笼统批复“同意执行”。对于工程联系单, 要事先弄清楚工程联系单内容和工程量变更与价格情况。在充分了解工程联系单内容后, 在签署之前先请业主过目并进行审核, 当业主同监理意见一致后, 再签联系单。不能自己先签再送给业主, 这样工作起来就会被动。工程变更、费用签证、进度支付都是比较敏感的问题, 由于施工单位与建设单位不同程度地存在这样那样的“微妙”关系, 即使你认为不太合适, 如果必须办理, 又要注意免责, 可邀请建设单位参加, 以会议形式确认, 会后以会议名义签署等等。但要形成会议纪要。

六、加强自身修养, 树立良好榜样

总监是监理单位的代言人, 项目监理机构工作反映了监理单位的服务管理水平, 总监的能力反映了企业形象, 好的总监能带给企业经济效益和社会信誉度。在日常的监理工作中, 总监必须做到在其位、谋其职、担其任、负其责。其次, 总监必须品行端正, 无私无畏, 以身作则, 严格要求自己, 能够抵御诱惑。再次, 总监必须勇于承担责任, 要有吃苦耐劳、敢为人先、知难而进、勇于奉献的精神。榜样的力量是无穷的。总监做好了、坐正了, 别人也会效仿, 自然也就做得正、做得好, 团队就会志同道合思想统一, 都有大局意识, 关心热爱这个集体, 就能发挥凝聚作用。总监的实干精神、好学精神、开拓进取精神、团结精神、牺牲精神、不耻下问精神和雷厉风行的作风, 对下属具有巨大的感召力, 容易形成班子内部的合作气氛和奋斗进取的作风。言教不如身教, 对监理人员工作上的不足应少指责, 多关心, 多指导, 多帮助。别人职责内能完成、能干好的事要放手让别人干, 不能独立完成的总监要和别人一起干, 这样有助于培养集体责任感。对关键工序的监理, 总监要带头旁站。这对监理部成员是一种榜样, 监理部成员就会齐心协力, 努力、勤奋地完成总监布置的各项任务。

七、抓好团队建设, 形成良好习惯

一个优秀的监理团队, 是一个具有朝气、不断进取的监理团队。它对内精诚团结, 对外认真负责。一个监理团队的好坏, 关系到总监的管理水平的高低。如果一个监理部办公室内经常清洁、卫生, 资料、图纸摆放整齐、有序, 上班时间不迟到、不早退, 当业主来工地时, 监理人员主动汇报工地情况, 这就给业主留下一个很好的印象。监理部定期召开座谈会, 能够了解每个监理人员的思想动态, 有利于取长补短, 同时营造一个学习型、上进型的监理团队, 有利于监理团队的健康发展。

沟通与协调管理 篇8

一、协调能力的认知

协调是指领导者运用自己的权力, 威信以及各种方法, 技巧, 使领导活动中的各种资源各种关系, 各种层次, 各个环节, 各个因素整合起来, 行动一致, 形成组织活力, 社会合力, 达到组织目标, 取得组织绩效。这样一种管理过程称其为协调。领导者善不善于协调会使同样的组织权力产生不同的权力效应。比如被管理界称之为创造管理史上奇迹的艾柯卡, 艾柯卡一生创造了两个世界500强, 原来艾柯卡是给福特公司做行政总裁, 30年把福特公司搞得是蒸蒸日上, 后来去了风雨飘摇的克莱斯勒, 艾柯卡受命于危难之际, 经过五年经心协调使一个快衰败的企业起死回生, 又回到了世界500强的企业阵营当中。柯卡总结自己一生成功的管理哲学了一句核心话, 对于一个优秀的管理者来说协调才能就是一切。

沟通是指人和人之间传达思想转移信息的过程, 一个人获得他人思想、感情、见解、价值观的一种途径, 人与人交往的一座桥梁, 通过这个桥梁分享感情和知识, 消除误会, 增进了解。协调沟通在现代管理当中都占有非常重要的地位和作用。《管理学原理》是由哈罗德.孔茨等人写的。他认为, 协调已经成为管理的本质。无论是东方还是西方把协调沟通看作是管理当中非常重要的职能, 甚至是管理的本质和目的。

二、组织目标的协调

领导的第一要职就是决断, 明确正确的组织目标。关于决策和决断的问题, 从管理学角度讲, 从组织的角度叫决策, 而组织的决策, 往往会落实在每一位实际工作中领导者的身上, 那就是决断。

毛泽东一生用他丰富的领导实践, 用本土化的经验, 丰富了管理的实践, 理论。在毛泽东选集当中, 提出了领导者有两个重要的职能角色, 第一个叫出主意, 第二个是用干部。在尼克松的《领袖》中, 他提出领导的第一要职就是决断, 明确正确的组织目标。无论是毛泽东说的出主意, 还是尼克松说的决断, 明确正确的目标, 从组织角度讲叫决策, 从领导个人角度讲就叫决断, 拍板定案。决断就是管理者、领导者要立足于现有的资源、条件、情况, 对未来事物、方案的一种抉择, 价值选择。目标的决断是对领导综合素质的挑战和考验。因为对目标的决断是对整个领导者的胆实、经验、能力、素质、心理、智慧的一种综合挑战, 因为现在决策目标的模糊性、决策主体认识问题的局限性、决策结果的多样性, 都会给决策带来巨大的挑战。这是第一个职能。

第二个就是执行。为了使目标落到实处要协调目标对组织目标进行协调的第二关, 怎么样执行, 所以操作执行是实现目标的途径。执行也对我们提出了很高的要求, 现在有一个非常重要的理念叫执行力, 实际就是实现目标的路径、能力、途径。美国通用电器总裁叫杰克·韦尔奇说了一句话, 一个不懂得执行的管理者是最糟糕的管理者, 他有可能把组织带入歧途, 他说的话很深刻, 因为我们有了好的组织目标, 为什么会半途而废, 为什么会偏东离西, 为什么会偏离目标, 那就是执行出问题了。

决断和执行是组织目标协调的最重要的两个职能, 也是对领导者综合素质的一种要求。

三、人际资源的协调

人际资源的协调, 是领导者把组织当中人和人之间的关系, 作为一种重要的资源进行整合的管理过程和管理能力。人际资源的协调, 包括下行协调、上行协调和平行协调。这里重点谈下行协调和上行协调。就是对下级资源的协调整合, 对上级领导资源的整合。

(一) 下行协调

作为领导者, 首先讲下行协调。组织目标定了, 怎么去协调组织目标, 是靠管理者带领下属去实现组织目标, 叫下行协调。

1. 调动下属的积极性

约翰曾经说过, 在在人和人之间, 组织结构中, 关系结构中, 不是通过把非凡的人集合在一起, 这个组织就是有效的, 而是通过使平凡的人干不平凡的事业, 这个组织才是有效能的。第一、调动积极性的两个方面, 第一个是强调人本化管理, 以人为本, 来开发人才资源;第二点是善于激励管理, 是调动下属积极性的一种动力、根源。

2. 正确处理一把手和副手的关系

首先是全面了解副职, 支持副职的工作。一要对副职的能力、经验、精力、学识, 甚至他的管理风格、个性、家庭都要有所熟知。二是沟通。达到相互理解、谅解。三是提醒。比如副职有什么缺点, 有什么不足或者听到什么反映, 及时提个醒, 引起他的注意, 免得出现大的失误。四是不在背后对副职论长道短, 以免伤感情, 可以直接开诚布公的讨论。其次是防止一把手综合症。第一个是表现越俎代庖;第二个是过分认真。最后就是要注意因人制宜, 化干戈。强调领导要有洞察力, 要发现矛盾什么时候起来的, 因何起来的, 为什么起来的?要及时泄洪、排沙, 雨过才能天晴。

(二) 上行协调

上行协调主要是和上级一种沟通协调的关系, 上级领导和你是组织关系、工作关系、同事关系。

1. 要当好下属

对工作负责, 追求卓越。准确领会上级工作的意图。调整工作思路, 配合领导工作。爽快地接受指令, 诚恳地接受指正。事先请示, 事后报告。最后一点, 当意见不同时, 采取老板定律, 这是一个组织原则。

2. 怎么样处理正职和副职的关系问题

首先是摆正角色位置。在工作中副职是多数, 正职是少数, 作为副职是参谋助手, 他的功能是辅佐、辅助, 所以要摆正角色位置。其次是发挥副职的作用。一是政治上的维护作用;二是在班子的维护制定和决策执行方面, 要发挥重要的影响作用;三是因为都要在事业上有所发展, 大多数要经过副职这个阶段, 这时候, 要积累经验增长才干, 熟悉情况。

四、领导者的自我协调

世界经济正在发生巨大的变化, 在世界经济发生巨变来临之前, 每一位管理者、每一个组织, 只有储备了能力, 才能把握发展的机遇, 机会是留给有能力、储备的人准备的。党的十六大提出, 每一位管理者应该从五个方面来储备自己的能力。第一个是科学判断形势的能力。第二个是驾驭市场经济的能力。第三个提高应对复杂局面的能力。第四点不断提高依法执政的能力。第五个是总揽全局的能力。要站得高, 看得远, 不要近利主义。

沟通与协调管理 篇9

一、协调是团队凝聚力的源泉之一

(一) 协调的含义、功能与作用

1.协调的含义。协调, 是指领导者为实现组织目标而对影响因素及相互关系采取调节措施对策和方法, 使之发挥最佳整体效果的活动。协调是一种润滑剂和粘结剂, 是团队凝聚力的源泉之一。在某种意义上说, 领导活动也就是一种协调。院长有一个很重要的工作职责就是协调, 院长对协调的掌握和运用, 对院长领导目标的实现有着重大作用。

2.协调的功能。有效的协调具有统一功能, 可以减少或避免领导活动中各种摩擦和矛盾现象的发生。可以使领导活动的诸因素达到最佳配合, 具有实现最佳的整体效能功能, 还有导向功能和控制功能。

3.协调的作用。协调可以理顺部门之间的关系, 减少决策失误;可以理顺人际关系, 创造良好人际关系;可以很好处理工作中的矛盾, 提高工作效率。反之则可妨碍工作, 影响预定目标的实现。

(二) 协调的内容与范围

1.协调的内容主要有4个方面:利益协调, 主要是寻找双方利益共同点并努力使之实现;目标协调, 主要是综合平衡卫生院目标与上级组织目标, 以及服务对象需求目标一致。态度协调, 主要是从认识、情感、意向几个方面入手, 使各相关方面达成合作欲望;行为协调, 主要是在行动上大家要相互支持, 相互配合, 形成合作。

这四个方面内容是一个紧密联系的整体。利益协调是本质;目标协调是利益协调的明朗具体化;态度协调是统一思想认识;行为协调是相互配合的实际行动, 只有行为协调前三者才真正落到实处, 否则就是纸上谈兵。因此, 我们开展协调工作时可以先从利益关系入手, 找出各自利益需求和能够相互补充的地方, 然后确立明确的合作目标, 之后分别从态度和行动方面进行协调。

2.协调的范围。可分为纵向协调和横向协调

(1) 纵向协调。院长的纵向协调是指卫生系统内部上下级关系部门或人员之间的协调。

(2) 横向协调。院长的横向协调是指卫生系统以外其它各有关部门和同级领导之间的协调。

(三) 协调的原则及策略

1.协调的原则: (1) 平等原则; (2) 互利原则; (3) 双向调节原则; (4) 求同存异原则; (5) 综合平衡原则; (6) 注重沟通原则; (7) 讲求信誉原则; (8) 持久原则。

2.协调的策略: (1) 了解情况, 知己知彼; (2) 事前交流, 寻求共识; (3) 抓住关键, 带动全局; (4) 善借第三方力量; (5) 得过不进尺; (6) 丢卒保车; (7) 刚柔并济; (8) 到什么山唱什么歌; (9) 一拖了之; (10) 接受对自己的调解。

(四) 协调的方式方法

院长要运用协调的原则和策略, 把握好法、理、情的尺度, 协调各方力量, 排除各种障碍, 以期达到既定的工作目标。

1.与上级领导和机关的协调。要读懂上级意图, 认真执行上级决定, 树立下级服从上级的良好形象, 取得上级信任, 这是下级与上级协调的关提;下级应主动与上级沟通, 下情及时上达, 取得上级支持;在上级决策前后及时反馈信息, 有利上级做好决策, 完善政策。

2.对下级部门和所属人员的协调。要经常通报信息和工作情况, 使下属及时了解领导意图, 以利贯彻执行;要尊重下属的权力和利益, 在作决策和执行过程中, 要充分考虑下属的权力、利益和承受能力, 不损害下属利益;要主动关心下属的工作和生活情况, 增加下属对院长的尊重和信任, 达到上下协同的目的。

3.横向协调, 一是目标协调, 使相关部门了解本院与总目标的关系和责任, 为实现总目标而共同努力。二是信息协调, 互通情报, 增进了解, 理解万岁。三是工作协调包括计划协调, 组织协调, 控制协调等, 在实现总目标的前提下, 协调开展工作。

4.与同级领导的协调, 同级协调主要是院内党、政班子及其成员间的协调。这个层次有四个共同特点:遇事共商的直接性;朝夕相处的近距性;对立统一的依存性;追求进步的竞争性。因此, 院长不能坐大, 要明白“一个好汉三具帮”, “好花须有绿叶扶”的道理。一要相互尊重, 做到热情诚恳, 严于律已, 宽以待人, 气氛融洽。二要彼此理解, 做到相互关心和信任, 消除分歧与隔膜;三要团结协作, 做到分工不分家, 同心同德, 通力合作。四要同舟共济, 做到相互协调, 患难与共。

5.要注意与非正式群体的协调。由于诸多因素卫生院的非正式群体是客观存在的, 只是影响力大小程度不同而已。院长要正确处理非正式群体领头人的关系, 要运用沟通合作, 交朋接友, 因势利导, 晓喻利害, 积极诱导, 化害为利, 变消极因素为积极因素。

二、沟通能增进了解加深理解

(一) 沟通的含义。沟通就是领导者为实现组织目标而与上下左右互通信息、交换情况, 以求得思想认识上统一和行动上相互呼应配合的内务性保障活动。院长要获得领导成功, 就必须充分掌握和娴熟运用这些方法与艺术, 否则, 其领导效率和效果将大打折扣。

(二) 沟通的功能。沟通功能有三个主要方面:加深理解, 正如古人云“道者, 全民与上同意也, 故可以与之死, 可以与之生, 而不畏危”;增进感情, 《孙子》云:“视卒如婴儿, 故可与之赴深溪;视卒如爱子, 故可与之俱死;”统一认识, 步调一致, 才能得胜利。

(三) 沟通的范围。一是内部沟通, 包括与上级的沟通, 同级领导成员之间的沟通以及下下属之间的沟通。二是外部沟通, 主要是指与其它相关单位部门的沟通。特别与患者及其家属的沟通, 是构建和谐医患关系重要途径。

(四) 沟通的内容。主要有组织目标沟通;情感交流沟通;信息情报沟通。

(五) 沟通的方法。一是逐一单独沟通。二是召开座谈会沟通。三是选择重点人员进行沟通。

(六) 沟通的艺术。一要真心实意虚心听取意见。二要坦诚相见交流思想。古人讲:“以诚感人者, 人亦诚以应”。三要综合分析, 作出判断得出结论, 用于决策参考。

沟通案例1:

1954年4月, 周恩来总理率团出席日内瓦会议, 准备在会议期间放一部根据《梁山伯与祝英台》改编的电影《梁祝哀史》。有人怕外国记者看不懂, 就请人将剧情介绍和主要唱段写成一本十五六页的说明书, 准备译成外文发给大家, 并把剧名译成《梁与祝的悲剧》。周恩来听取汇报后说:“十几页的说明书, 谁看?”周恩来建议在请柬上写一句话:“请欣赏一部彩色歌剧电影——中国的《罗密欧与朱丽叶》”。照此办法, 影片上影后获得极大成功, 外国记者普遍认为, 这部电影无论故事情节、画面、色彩以及音响效果都堪称一流, 周恩来不愧是沟通大师。他熟悉对方的文化背景, 将《梁祝》比作脍炙人口的《罗密欧与朱丽叶》, 使对方一下子超越了文化差异障碍, 看懂、理解了《梁祝》。

案例2:

中国茅台酒第一次参加国际评展时, 不被人们所关注, 厂方送评人员急中生智, 打破酒坛, 酒香四溢, 一下子征服了有关人员, 获得大奖。这个绝招寓含的道理是:好货要让人看到、闻到、感受到, 要善于将信息传递给你要传递到的人。真实准确的信息到位了, 就会赢得支持与协作。

沟通与协调管理 篇10

关键词：建设工程,项目管理,项目协调,项目沟通,难点

众所周知, 建设工程项目管理是通过项目经理和项目组织的努力, 运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制, 旨在实现项目特定目标的管理方法体系。项目经理为了能最佳地、最有效地实现项目管理的特定目标, 就离不开项目管理中的组织协调和沟通。

在现代项目施工管理工作中, 许多的项目管理者或项目经理简单地认为项目管理过程中的协调沟通就是经常陪业主、监理、项目内部管理人员以及有关人员吃吃饭、唱唱歌、跳跳舞、打打牌等形式, 以培养感情, 增加了解。殊不知, 项目和项目组织的特殊性带来了项目施工管理过程中协调沟通的困难, 所以, 笔者认为, 协调和沟通不仅是一个信息的过程, 而且是一个组织的过程, 同时又是一个心理过程。为此, 就建设工程项目施工管理过程中, 以项目经理管理为中心的几种重要的项目沟通过程, 项目沟通问题和项目沟通方式进行分析, 以了解沟通协调的重要性。

1 项目协调

1) 现代项目中参加的单位非常多, 常常有几家或几十家, 形成了非常复杂的项目组织系统, 由于各单位有不同的任务、目标和利益, 它们都企图指导、干预项目实施过程, 项目中组织利益的冲突比企业中各部门的利益冲突更为激烈和不可调和, 而项目管理者必须使各方面协调一致、齐心协力地工作, 这就越发显示出协调的重要性。2) 协调可使矛盾和各个方面居于统一体中, 解决它们的界面问题, 解决它们之间的不一致和矛盾, 使系统结构均衡, 使项目实施和运行过程顺利, 在项目实施过程中, 项目经理是协调的中心和沟通的桥梁, 在整个项目的目标设计、项目定义、设计和计划、实施控制中有着各式各样的协调工作。

2 项目沟通

1) 通过沟通可达到使项目总目标明确, 各项目参加者对项目总目标达成共识, 以总目标作为群体目标, 行动指南, 为总目标服务, 化解组织之间的矛盾和争执, 在行动上协调一致, 共同完成项目的总目标。2) 通过沟通可达到使项目各种人、各方面互相理解、了解、减少摩擦、对抗、化解矛盾, 建立和保持较好的团队精神, 达到一个较高的组织效率为项目工作。3) 通过沟通能保持项目的目标、结构、计划、设计、实施状况的透明性, 当项目出现困难时, 通过沟通使大家有信心、有准备、齐心协力。沟通又是计划、组织、激励、领导和控制等管理职能有效性的保证需要, 工作中产生的误解、摩擦、低效等问题很大一部分可以归咎于沟通的失败。

3 项目沟通存在的难点

1) 现代工程建设项目规模较大, 参加单位多, 项目技术复杂、新工艺的使用、专业化和社会化的分工, 以及项目管理的综合性和人们的专业化的矛盾增加了交流和沟通难度, 造成每个参加者沟通面大, 各人都存在着复杂的联系, 需要复杂的沟通网络。2) 由于各参加者 (如业主、项目经理、技术人员、承包商) 有不同的利益、动机和兴趣, 则有不同的出发点, 对项目有不同的期望和要求, 对项目目标和目的性的认识不同, 则项目目标与他们的关联性各不同, 造成行为动机的不一致。3) 由于项目是一次性的, 项目组织都是新的成员、新的对象、新的任务, 则项目的组织摩擦大, 一个组织从新成立到正常运行都需要一个过程, 都有许多不适应和摩擦, 所以项目刚成立或一个单位刚进入项目, 都会有沟通上的困难, 容易产生争执。4) 项目的建立是一个新的系统, 人们的社会心理、文化、习惯、专业、语言对沟通都会造成协调的困难, 造成行为的不一致。

4 项目管理中几种重要的沟通

4.1 项目经理与业主的沟通

1) 项目经理首先要理解总目标, 理解业主的意图, 反复阅读合同或项目文件, 否则可能对目标及完成任务有不完整的, 甚至无效的理解, 给工作造成很大的困难。2) 让业主一起投入到项目的全过程, 有的项目经理不希望业主过多地介入项目, 这是不对的, 一方面项目管理者无法也无权拒绝业主的干预, 另一方面业主介入并非是一件坏事。业主对项目过程的参与能加深对项目过程和困难的认识, 使决策更为科学和符合实际。3) 项目经理作出决策安排时要考虑到业主的期望、习惯和价值观, 经常了解业主所面临的压力, 以及业主对项目的关注焦点。尊重业主, 随时向业主报告情况, 让他了解项目的全貌、项目实施状况、方案和利弊得失及对目标的影响。4) 项目经理要加强计划和预见性, 让业主了解承包商, 了解他自己非程序干预的后果。所以, 业主和项目管理者双方理解得越深, 双方期望越清楚, 则争执越少。

4.2 项目管理者与承包商的沟通

1) 应让各承包商理解总目标、阶段目标以及各自的目标、项目的实施方案、各自的工作任务及职责, 应向他们解释清楚, 作详细说明, 增加项目的透明度, 这不仅在技术交底中, 而且应贯穿在整个项目实施过程中。2) 指导和培训各参加者和基层管理者适应项目工作, 向他们解释项目管理程序、沟通渠道与方法, 指导他们并与他们一起商量如何工作, 如何把事情做得更好。经常地解释目标、解释合同、解释计划;发布指令后要作出具体说明, 防止产生对抗。3) 在招标、商签合同、工程施工中应让承包商掌握信息、了解情况, 以作出正确的决策。4) 为了减少对抗、消除争执, 取得更好的激励效果, 项目管理者应欢迎并鼓励承包商将项目实施状况的信息、实施结果和遇到的困难、自己心中的不平和意见向他作汇报, 以寻找和发现对计划、对控制有误解或有对立情绪的承包商可能产生的干扰, 只有各方面了解得越多、越深刻, 项目中的争执才会越少。

4.3 项目经理部内部的沟通

1) 建立完备的项目管理系统, 明确划分各自的工作职责, 设计比较完备的管理工作流程, 明确规定项目中正式沟通方式、渠道和时间, 使大家按程序、按规则办事。2) 由于项目具有特殊性和一次性的特点, 项目经理应注重从心理学、行为学的角度激励各个成员, 虽然项目工作有创造性、有吸引力, 但由于项目经理一般没有对项目成员提升职位, 提薪的权力, 这会影响项目经理的权威和吸引力, 这就要项目经理采取民主的、心理的、行为的多种形式的激励措施。3) 项目经理与项目技术人员的沟通是十分重要的, 他们之间也存在许多沟通障碍。专业技术人员常常对基层的具体施工有所了解, 只注意技术方案的优化, 注重数字, 对技术的可行性过于乐观, 而不注重社会和心理方面, 因此项目经理应积极引导, 发挥技术人员的作用, 同时注重方案实施的可行性。4) 由于项目组织是一次性、暂时的在项目开始后组建项目经理部, 大家从各部门、各单位来, 彼此生疏, 所以沟通障碍很大, 难免有摩擦。为保证项目的顺利进行, 合理地分配资源, 这就要项目经理改进工作关系, 关心各个成员, 礼貌待人, 公开、公平、公正地处理事务。

4.4 项目经理与职能部门的沟通

1) 项目经理与职能部门之间自然会产生矛盾, 在组织设置中他们之间利益存在着许多内在的矛盾, 项目的每个决策和行动都必须跨过此界面来协调, 而项目的许多目标与职能部门管理差别很大, 项目经理本身能完成的事极少, 他必须依靠职能部门的合作和支持, 所以在此界面上的协调是项目成功的关键。2) 项目经理与职能部门经理有时会有不同意见, 会有矛盾, 职能部门经理常常不了解或不同情项目经理的紧迫感, 扩大自己的作用, 使项目管理陷入困境。3) 项目经理在制定项目总体计划后, 要通过信息沟通通报给整个职能部门组织, 并取得职能部门的支持和承诺, 这样项目管理就很可能在资源分配、人力利用和进度方面得到持续稳定支持。4) 同样职能部门在给项目分配人员与资源时应与项目经理商量, 如果在选择过程中不让项目经理参与意见, 必然会导致组织争执, 带来直接指导实施和指挥项目组织成员, 由此将会影响整个工程。

长期以来, 由于认识和行为上的问题, 建设工程项目管理者强调是施工项目工期 (进度) 、费用 (投资/成本) 和质量的管理, 常常忽视了项目管理上协调沟通重要性。现代工程项目施工管理是建立在和谐和科学发展的基础上, 必须坚持以人为本的基本原则, 坚持协调发展和沟通管理的原则, 在施工中不仅要将协调沟通看作是一个信息的过程, 而且要看作是一个心理和组织行为的过程, 充分发挥人的主观能动性、创造性和积极性, 通过协调和沟通使施工项目管理过程中组织与组织的关系、组织与管理者的关系、管理者与管理者的关系、管理者与施工人员的关系和谐相处, 从而使以项目经理领导为核心的项目经理部在项目施工管理过程中克服种种困难, 在施工项目管理上取得事半功倍的作用。

参考文献

[1]李世蓉, 邓铁军.工程建设项目管理[M].武汉:武汉理工大学出版社, 2007.

[2]全国一级建造师执业资格考试用书编写委员会.建设工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社, 2007.

[3]任宏.建设工程成本计划与控制[M].北京:高等教育出版社, 2004:12.

重视期刊编务人员的沟通协调能力 篇11

关键词 期刊 ；编务 ；沟通协调能力

中图分类号 G254

Abstract Editing affairs is an important part of editing work. Communication and coordination skill is necessary for editing affairs staff. This paper summarizes the importance of communication and coordination skills and the ways to improve it to provide a reference for the journal development.

Key words journal ； editing affairs staff ； communication and coordination ability

编务工作是编辑工作中的一个不可或缺的组成部分，它涉及编辑工作的方方面面，是一项较为复杂、繁琐的工作。明确编务工作在编辑过程的作用，提高编务人员的沟通协调能力，是吸收高质量稿件，保证刊物质量，提升刊物品牌效应的前提和保障。笔者以《热带作物学报》为例，探讨如何提高期刊编务人员的沟通协调能力，以期為期刊的良好发展提供参考。

1 沟通协调能力的内涵

沟通是人与人之间的联系过程，是人与人之间传递信息、交流思想和情感的过程。协调是指调整某一事件各参与因素之间的关系，使各个因素能够相互配合，最终完成目标。

2 期刊编务人员的沟通协调能力

2.1 沟通协调能力的重要性

《热带作物学报》编务人员承担着来稿登记、送审、退改、退稿，对稿件进度进行全方位把握；审稿专家库和作者库的建立与管理；通知收费，邮寄发票，向发行人员提供作者联系方式；跟踪稿件发行以后的后续工作等。作为经常周旋于编辑、作者、审稿人等之间的协调员，编务人员起到了联系编辑与作者的纽带作用[1]，是作者与编辑部其他部门人员、审稿人、读者之间的桥梁。美国著名人际关系学家卡耐基说：“一个职业人士成功因素75 %靠沟通，25 %靠天才和能力”，编务人员也是如此。沟通协调的目的在于解决问题，消除矛盾。因此，一本优秀的刊物，不一定每个个体都很优秀，但编务人员良好的沟通协调能力却是必不可少的，直接关系着期刊工作的顺利开展。

2.2 编务人员沟通协调能力所需的自身素养

编务人员沟通协调能力贯穿于编辑过程的各个层面和各个方面，是编辑工作成功与否的重要因素。提高沟通协调能力首先要求编务人员具备一定的业务储备：即是专家，也是杂家[2]。以《热带作物学报》为例，编务人员需要对现代农业科技的趋势、农业政策、职称评定、项目结题政策等有一定的了解；对某种作物的生长特性、种植管理、贮藏加工等也要有一定的专业认识，以便在与作者、审稿人沟通协调中做到有的放失，更有效地提高沟通协调效果；同时，编务人员还需要有一定的编辑出版知识，能够熟练运用编辑出版知识与作者进行沟通、协调；此外，编务人员的工作很大部分是通过计算机在网络上完成的，熟练的电脑网络操作是编务工作新常态下必备的技能；最后，由于《热带作物学报》对来稿要求提供中英文摘要，因此，英语水平也是编务人员所需的必备条件之一。

2.3 如何提高编务人员的沟通协调能力

沟通协调是一门科学，沟通协调能力需要通过平时的学习和积累得到提高[3]，具体可以从以下几个方面着手。

2.3.1 学会有效地倾听

沟通从倾听开始，倾听是人与人心灵沟通的桥梁。《热带作物学报》编务人员与作者最常用的沟通方式是电话和邮件，而电话沟通必不可少的环节是听。首先，编务人员要做到认真倾听，通过倾听了解对方，认识对方；其次，每个人表达信息的层次是不一样的，可能有的人开门见山，有的人半天也说不到正题，认真倾听，可以获得尽可能多的信息，以便处理和解决问题。以《热带作物学报》为例，有时作者对稿件见刊时间要求比较高，个别作者刚投稿，就频繁催问稿件见刊时间，这时编务人员不能表现出不耐烦的口吻。耐心倾听，抓住作者沟通的意图，然后有理有节，以温和的言语回复作者，尽量安抚作者急躁的心情。听的同时，还需要注意细节，不随意打断对方的讲话，谨慎反驳对方的言语，不要在心里先带着偏见或成见去听，也不要去猜对方未讲完的内容。可以适当附和，重复对方的话语，让对方感觉编务人员对作者处境的理解，以及编务人员可以帮助其解决问题。

2.3.2 学会有艺术地说

沟通协调能力除了需要有效地听，还需有艺术地说。听完作者的问题后，与作者沟通声调应不高不低、语气温和，节奏适中，作者对某件事情充满情绪的时候，不能以恶制恶，尽量使用通俗易懂的语言。编务人员应在不断的实践中提高语言及文字表达能力，多锻炼，多学习。

2.3.3 有效利用肢体语言

如果是面对面与作者、专家交流沟通，面带微笑，保持良好的身体姿势和轻微动作会更有利于营造沟通的良好氛围。

2.3.4 学会高效地做

沟通协调能力最重要的是做。对于给作者专家的承诺，必须言必行，言而有信。由于编务事情比较多，有的时候一个电话刚挂，另一个电话又来了，这样很容易遗漏作者的电话需求。这种情况下，编务人员需要对电话的内容进行记录，以便尽快回复作者。对于解决不了的问题，需要及时回复作者、审稿人，同时尽量帮助给出其他合理可行的建议。

总之，编务人员在沟通协调过程中，需要思路清晰，表达简洁，语言通顺，语气温和，高效地处理解决问题。

3 结语

编务是刊物内务的管理者，是期刊外部良好发展环境的开拓者，也是期刊成长的忠实记录者[4]。编务人员的沟通能力是进行编务工作的前提和基础。因此，编务人员的沟通能力，对于期刊工作的顺利开展有着不可或缺的作用，重视编务人员沟通能力的培养，通过听、说、做一点点逐步提高，不断实践，总结，再实践，再总结，有效提升沟通协调能力，有利于扩充刊物的作者圈，专家圈，读者圈，最终有利于刊物品牌发展。

参考文献

[1] 徐玉秀. 科技期刊编务应具备的综合素质[J]. 林业科技管理，2004（2）：42-43.

[2] 张秀梅，冯 蕊，程煜华，等. 科技期刊数字出版编创人员能力素质模型研究[J]. 编辑学报，2014，26（3）：284-286.

[3] 贾 曼. 试论沟通协调能力在编辑工作中的重要性[J]. 科技与出版，2011（8）：43-44.

[4] 张 毫，常延廷. 期刊编务的六种职能[J]. 学术交流，2007，161（8）：187-189.

沟通与协调管理 篇12

关键词：编辑,协调沟通,医学期刊,质量建设

编辑的工作能力对期刊质量建设具有极其重要的影响。在对医学期刊编辑的能力要求中往往偏重强调文字的审校和加工能力、医学专业知识背景等, 而编辑的协调沟通能力却没有得到应有的重视。事实上, 期刊出版行业竞争日益加剧, 要想提高期刊质量, 打造精品期刊, 编辑就必须具备较强的协调沟通能力, 且在期刊质量建设中发挥越来越大的作用。

1 编辑协调沟通能力的重要性

在传统的计划经济背景下, 编辑人员的工作相对单一纯粹, 只需负责对接收稿件的文字进行加工、把好政治观等工作, 往往不必考虑期刊的销售, 意识不到市场竞争的激烈性。久而久之, 变得缺乏积极性和主观能动性, 只是在编辑部等待好稿件从天而降, 没有更多好稿件的选择余地。然而, 随着出版体制向市场经济转变, 我国期刊出版业的市场竞争日益激烈, 编辑人员的工作范围不可避免地扩大起来, 要参与选题、组稿、审稿、宣传等一系列活动。在期刊出版的过程中, 编辑要与编委、专家、作者、读者、发行、印制等保持密切的联系。如果医学期刊的编辑拙于言辞, 对各种关系疏于打理, 必然会对期刊的发展产出不良的影响, 期刊的质量建设更是无从谈起。因此, 编辑的沟通协调能力对一种期刊的发展是极为重要的。

2 编辑协调沟通能力在期刊质量建设中的作用

沟通的目的是保障日常编辑活动承上启下、内接外渠道的畅通, 对期刊的质量建设中发挥着重要的作用。

2.1 保证选题的准确性

在市场竞争日益激烈的今天, 选题已成为编辑工作的重中之重。选题的确定需要通过市场调研, 初步了解到哪些专家、教授在从事什么研究, 领域内的研究热点是什么, 市场急需什么信息, 读者的兴趣点在哪里。编辑有时必须深入到科研机构、管理部门、市场及实验室一线等实地考察, 直接与知名专家、教授、学者等进行沟通, 才可获取第一手信息。如参加专业会议, 与众多专家学者、业内人士广泛接触与交流, 获取高质量信息, 与课题主持人保持密切联系, 组织他们的研究成果及时发表等。这些活动的开展显然都离不开编辑的沟通能力与技巧。

而这些信息的收集都需要编辑与编委、专家、作者、发行等各各方面做好协调和沟通, 编辑才能得准确的信息, 进而做出准备的判断, 策划和构思出合适的选题。

2.2 提高组稿约稿效率

作为医学期刊, 研究的热点层出不穷, 医学技术也日益更新, 这就要求编辑利用专业优势, 积极向学科带头人、教授和专家约稿和组稿, 从而获得更多优质的稿件, 不断提高期刊的质量, 进而为打造精品期刊奠定良好的基础。

在与编委、专家组稿和约稿的过程中, 编辑需要有的放矢地去与作者进行交流, 将自己的意图告诉作者, 作者也只有真正了解编辑的意图, 才能创作出贴近市场、贴近读者的好文章。在反复交流的过程中, 只有掌握过硬的沟通能力和高超的沟通技巧, 才能高效地达成共识, 顺利实现组稿和约稿。

2.3 建立稳定的作者群和读者群

编辑在收到作者投稿后, 首先需要从宏观上进行审查, 初审符合期刊要求后, 再送专家审阅。在专家审阅稿件通过后, 按照期刊投稿须知要求, 结合专家审稿意见, 编辑要及时与作者进行沟通。对审稿通过的稿件, 编辑要通过电话、短信、邮件等方式告知作者, 让作者及时了解稿件状态;修改或退稿时, 要详细说明原因, 努力让作者对编辑意见心悦诚服。这一环节的高效运行, 是编辑良好沟通能力的体现。协调沟通能力强的编辑可以在这一过程中取得作者的信任, 增强作者再次投稿的意愿, 从而建立良好的联系, 形成稳定的作者群, 保证了稿件来源。同时, 这些作者也会更有兴趣关注期刊的发展, 建立忠实的读者群。

2.4 扩大品牌效应

品牌的竖立对于一个期刊是很重要的。除了提供优质的信息内容, 还需要主动扩大期刊的影响力。编辑需要通过参加学术会议, 期刊交流等活动, 主动将期刊的品牌形象推广出去, 努力获取领域专家的认同, 加强专业人员对本期刊的认知, 进而提高被引率和影响因子, 打造品牌期刊。编辑人员是否具备良好的协调沟通能力在其中发挥着重要的作用。

编辑还要对作者、读者进行分类, 及时发现和培养更多的核心作者, 鼓励其把不断深入研究的科研成果发表在我刊, 从而使期刊的内容具有连续性和深入性, 也保证了稿源的数量和质量。同时编辑要有敏锐和超前的洞察能力, 时时关注学科的发展动态和新技术、新方法的应用, 如果作者投稿中有这方面的稿件, 应及时汇报给编辑部主任, 批准后进行优先发表和出版。编辑在与现有作者及潜在作者保持紧密联系与交流, 与同行专业人士交流, 借鉴他人的成功经验等过程中,

3 编辑在协调沟通过程中的技巧与体会

3.1 与编委、专家沟通时的技巧

编辑在编委、专家进行组稿约稿前, 要充分了解拟约稿专家的专业特长, 及时追踪其研究方向。对其经历、已经出版的著作、正在从事的学科领域等均应有比较准确地了解, 对其近年来的学术动态要了如指掌。这样, 在与专家交谈时, 才可以言之有物, 取得专家的信任[1]。

在约稿交流时, 首先态度要谦虚、诚恳, 对专家、教授卓越的贡献表示尊重和敬仰, 让专家、教授感受到约稿的诚意。同时, 对他们的表达的观点要认真聆听, 对提出的合理化建议要积极去落实。

此外, 编辑要不断提高自身素养, 着力强化沟通能力。一个合格的编辑, 不仅要有一定的专业素养, 还要具备广博的知识和娴熟的编辑技巧。编辑工作者良好的自身素养能博得编委、专家的认同, 更有助于沟通的顺利进行。然而, 在与编委、学者沟通时, 编辑切忌卖弄学问, 与专家进行学术问题上的深入探讨, 这样会引起编委、专家的反感。

编辑与专家沟通时, 可以不必一味地探讨工作上的事情, 可以适当的跟专家聊些工作以外的话题, 这样更容易拉近与专家的关系, 给专家留下较为深刻的印象, 更方便日后约稿和组稿。

3.2 与作者、读者沟通时的技巧

审稿过程中如果出现退修或退稿时, 编辑要以谦虚的态度与这类作者沟通交流, 保持融洽的关系。要用探讨的口吻, 恳切指出文章的不足之处, 引导作者认真对待审稿结果, 正确对待名誉, 稿件录用或退稿都是正常现象, 并未损害作者形象[2]。

编辑要学会积极调整心态。在实际工作中, 每天经常会接到很多作者或读者的电话、邮件等形式的咨询, 如询问稿件的审稿进度、发票抬头的修改等事宜。而编辑本身的工作量也较大, 难免会出现心情烦躁的情况。此时需要调整心态, 尊重作者和读者, 心平气和的对待他们的咨询, 以最真诚的态度与之交流和沟通, 耐心解答提出的问题。

刊物出版后, 通过电话、邮件、信函或面对面形式与作者、读者进行坦诚的沟通, 广泛征求读者对刊物栏目、内容和办刊方向的意见, 及时反馈和改进。尤其是把握好与临床医生联系的时间[1], 尽量做到不打扰作者的医疗工作, 让作者放心, 读者满意。如此方能与作者和读者交上朋友, 吸引更多的作者和读者主动将优质稿件投到本刊, 进而提高医学期刊的质量, 实现品牌效应和服务价值。

4 结语

期刊质量是医学期刊的生命线, 是医学期刊生存和发展的根本。期刊质量的保证编辑具备良好的协调沟通能力。这在保证选题的准确性, 提高组稿约稿的效率, 建立稳定的作者群和读者、扩大期刊品牌效应方面都发挥着重要作用。因此, 编辑需要时常总结实际工作中的沟通技巧, 提高自身的协调沟通能力, 才能使医学期刊的出版活动变得更加高效、和谐。

参考文献

[1]程欣, 朱德香.医学编辑约稿的技巧[J].中国科技期刊研究, 2013, 24 (2) :411-412.

[2]张末喜, 刘全义, 王业锋, 等.浅谈沟通在编辑工作中的重要性及技巧[J].编辑学报, 2009, 21 (Sl) :188-190.