[论文]管理者沟通风格的诊断与改善

[论文]管理者沟通风格的诊断与改善（精选3篇）

[论文]管理者沟通风格的诊断与改善 篇1

[摘 要]沟通风格系组织管理者在信息沟通活动中表现出的个性风格,它不仅与组织生产率有关系,而且会影响到员工的工作满意度及其绩效水平。本文从心理诊断与咨询学角度出发,对管理者的沟通风格进行了初步诊断,并提出了改善措施。沟通作为重要的管理素质之一,已引起越来越多企业家的重视。沟通风格是组织管理者在信息沟通活动中表现出的个性风格,体现了管理者人际关系的基本结构与面貌。它不仅与组织的凝聚力、生产效率密切相关,而且会影响到员工的工作满意度及其绩效水平。沟通及沟通风格不良,是目前许多管理者面临的一个主要问题。如何诊断和改善沟通风格,本文拟围绕这一问题展开讨论。

一、沟通风格的心理诊断(一)乔哈瑞理论深刻理解乔哈瑞理论是诊断沟通风格的基本前提。美国心理学家JoeLufthe和HarryIngam(1969)从自我概念的角度对人际沟通进行了深入的研究,并根据 自己知道 —— 自己不知 ” 和 他人知道 —— 他人不知 ” 这两个维度,将人际沟通划分为四个区,即开放区、盲目区、隐秘区和封闭区,人们将此理论也称为 乔哈瑞视窗 ”。在人际沟通中,个人的日常爱好、态度及脾性等通常是自己与他人共知的区域,即 开放区 ” ,个体的某些方面,如兴奋或痛苦状态时的情绪表现,自己的某些可能伤害他人的行为习惯等,往往是自身不甚了解而他人却很清楚的区域,即 盲目区 ”;个人的价值观、隐私等内容,常常只有当事者清楚而他人则无从知晓,即 隐秘区 ”;个体与他人都尚未认识或了解的信息为 封闭区 ”。上述的窗格(区域)类型会随着个体与他人或团体的沟通行为的变化而发生变化。当初次与人见面时,一般人不愿过多透露自己的情况,即倾向于缩小开放区,往往给人留下虚假的印象。为了进行有效沟通,我们必须增加与他人的交往,扩大彼此的开放区,同时缩小盲目区和隐秘区,并在相互切磋和探究中开发封闭区。基于有效沟通的良好愿望,人们通常使用自我透露和反馈两种策略或技术。自我披露是个体主动与他人分享某种信息、观点乃至个人情感的过程,用以减少隐秘区;反馈则是个体对他人的态度和行为做出种种反应的过程,来自他人的反馈信息有可能缩小盲目区;反馈与自我披露的交互使用则有助于减少封闭区。(二)沟通风格继乔哈瑞理论之后,许多西方应用心理学家又对沟通风格进行了大量研究,如JayHall(1973)提出了 人际风格与管理影响 ” 学说,RobertE.Lefton(1977)提出了 管理者行为评价模型 ”。我们在总结乔哈瑞理论和J.Hall等人研究成果的基础上开发出了适合中国国情的《管理者沟通风格诊断问卷》。借此工具可将管理者的沟通活动分为如下四种典型风格,但大多数人都兼有两种以上的沟通风格。1.封闭型 这类管理者的典型特征是既很少进行自我披露,也很少运用反馈,好似一只与世隔绝的乌龟呆在甲壳之中。焦虑和不安全感是封闭型管理者的典型心理,他们经常担心失去工作或职位,并认为维持现状是唯一安全的策略。这类管理者常用静止不变的眼光看待员工,而且把绩效评价视为浪费时间;他们疏于进行上下沟通,员工既得不到及时、充分的激励,也得不到有效的指导。因此,员工对这类管理者怀有敌对和失望情绪。[!--empirenews.page--]2.隐秘型 这类管理者的沟通特征具有单一性和防御性,即一味追求他人的反馈信息,却很少披露自我。猜疑和寻求社会认同是隐秘型管理者的典型心理。在猜疑心的支配下,他们往往为了弄清员工的活动和心思而寻求反馈。这类管理者常将个人的情感和评价隐藏起来,但这并不等于他们忘记了过去的问题,何人提升等重大事项常取决于他们深藏的个人好恶。隐秘型管理者也渴望社会认同,为了取得他人的喜爱和认同而寻求反馈。他们认为保持团体的表面和谐或一致是管理工作的宗旨,为达此目的,他们甚至不惜大事化小。在进行绩效评价时,他们倾向于只讲员工优点,少论缺点。3.盲目型 这类管理者更多地进行自我披露,而忽视了反馈的运用,其管理行为具有 独断 ” 色彩,过分自信是他们的典型心理。这类人自信是行家里手,热衷于披露自我信息:如时时发布 某项工作该如何做 ” , 某问题该如何处理 ” 等指示;他们不屑于从员工处获取反馈,因为员工在他们心里往往是 无能 ” 或 笨拙 ” 的代名词。他们更多地看到员工的缺点,忽视其优点和潜力。对盲目型管理者,员工心怀不满,很少将自己视为组织的一员,生产率下降。如果上下关系日趋糟糕,员工可能采取强制性反馈手段,如提意见、向上级告状,或者隐瞒重要信息来报复管理者。4.开放型 这类管理者既重视自我披露,又注意运用反馈,能在团体中营造出宽容互信的开放气氛。他们敏于体察员工需要,鼓励员工积极参与组织事务,因此这种沟通风格不仅创造了健康融洽的人际氛围,而且提高了团队的工作绩效。

二、沟通风格策略的有效功能从上述分析不难发现,反馈与自我披露是形成管理者沟通风格的两大维度,如果对二者功能使用不当,则可能形成消极或不健康的沟通风格,如封闭型、盲目型或隐秘型;若能科学、恰当地使用反馈与自我披露的功能,二者则可能成为改善不良沟通行为、培养积极沟通风格的有效策略。那么,反馈与自我披露策略的具体功能如何?这无疑是一个亟待认识和准确把握的理论问题,是进一步掌握改善沟通风格技术的必要前提。(一)反馈功能反馈作为一种动态的信息应答过程,包括如下三个重要功能:(1)有助于提高沟通的准确性,减少出现误差的机率。反馈可以检查出个体理解信息的偏差,确保信息传递的准确性。人不可能在某一时间内接受所有感知到的信息,所以会根据自己的兴趣、背景、经验和态度进行主动的选择,这便是选择性知觉。在复杂的人际沟通中,选择性知觉使个体倾向于倾听、理解和领会与自己相关的事物,所以 信息失真 ” 现象在所难免。譬如,从高层管理者向基层员工传递信息(下行式沟通)时,传递环节越多,就越容易出现信息膨胀和歪曲。因此,及时准确的反馈是克服信息失真现象的有效途径。(2)通过建立双向沟通模式,营造出积极健康的组织气氛。在企业上下沟通中,管理者善于倾听员工的反馈,在鼓励士气、构建信任与团结的气氛方面,起着关键性作用。IBM公司为了获取和倾听员工的反馈,每年投入大量资金来编制调查表,把调查结果作为评价管理者业绩的依据。更重要的是,公司一旦发现问题,便立刻派出调查小组,前去解决问题。由于员工知道公司调查后会采取措施,因而能认真对待调查工作。整个调查程序是一个倾听与反馈的双向沟通过程,不仅增强了员工对上司的信任,而且有助于创造出和睦的集体气氛。(3)积极反馈具有不容低估的强化作用。从行为主义心理学角度而言,积极的反馈对良好行为(包括信念)具有强化、巩固和塑造作用,而消极反馈则可能对良好行为(信念)起到弱化、减退和破坏作用。[!--empirenews.page--](二)自我披露功能 多听少说 ” 这一箴言几乎伴随我们每个人从小长大。传统观念认为,管理者披露自我信息,则容易丧失权威性,何况在充满竞争的商界里,与他人分享感受和思想,即自我披露的难度要远远大于反馈。但现代组织行为学认为,在一个健康的组织或高绩效的团队里,管理者和员工不仅要分享工作信息,还要彼此分享某些个人感受和经验,其原因在于,自我披露具有如下重要功能:(1)有助于提高组织生产率和员工绩效。为了提高员工的绩效水平,至少要满足两个条件:员工工作满意度和充足的信息。提高员工满意度最重要的举措是改善管理者与员工之间的关系,而自我披露是构建健康的人际关系的有效手段。此外,员工要提高绩效水平还需要了解充足的信息。员工的基本信息需要包括,首先是大量的个人信息和工作信息,其次是组织决策信息。员工对自身工作性质、价值等信息有了了解,不仅提高了工作满意度,还会增强责任感。(2)有助于改善人际关系,增强组织凝聚力。管理者与员工间的信息披露,使彼此能靠近或走入对方的生活和心理世界,增强了心理相容性,提高了情感密度,这种关系不仅畅通了工作沟通的渠道,而且强化了员工对组织目标的理解和承诺,有利于建立一个充满信任感和凝聚力的社会支持系统。(三)反馈与自我披露的复合功能在信息沟通过程中,反馈与自我披露的交互使用,可产生一种深层的复合功能。这种功能有助于培养积极的自我概念。周围每个人都是自我的 镜像反应 ” ,个人的自我概念是在人际交互作用中形成的。拥有积极自我概念的人其自我评价具有如下特征:较少谈论自己的成就,更乐意谈论别人的成就;既能从容地接受批评,也能谦虚地接纳表扬;在工作成就上,具有辩证的归因观,既能把成就归于个人,也能归于周围环境,如领导和同事;能以平等宽容的态度与人相处,避免对人抱有成见或用居高临下的口气说话;能坦言 我不知道 ” 或 我错了 ” 等等。如果一个人很少给周围同事披露个人信息,就不能从别人那里获得反馈信息,也就很难有机会了解他人对自己的评价和反应。那么,自我概念就只能来自主观性假定或者基于自己对他人非言语行为反应的感知。这种主观假定或片面感知具有很大的危险性,容易使个体形成消极的自我概念。拥有消极自我概念的人具有如下特征:不能从容地接受赞扬,常贬抑自己的优点;对他人的批评采取防御性态度,经常为自己的缺点开脱责任或寻找依据;在完成工作方面,更多地考虑个人的荣辱得失而非工作本身;对他人的工作成就和荣誉,采取愤世嫉俗或吹毛求疵的态度,很少主动赞扬他人;等等。

三、改善沟通风格的技术如何改善消极的沟通风格,培养积极、健康的沟通风格,一直是广大研究者和管理者共同关注的问题。反馈与自我披露是两种改善沟通风格的重要策略,从具体方法和技术层次而言,这二者又是改善沟通风格的有效技术。但如何进行有效的反馈与自我披露呢?就反馈而言,应注意从以下几个方面进行:(1)反馈的目标应指向外部事件或行为而非具体的人,即 对事不对人 ”。(2)反馈方式应属描述性而非评价性。描述性反映既客观又富有诚意,评价性反馈则有很强的主观判断性,容易夹带个人偏见或刻板印象。如不赞同一个下属穿淡蓝色的新外套,评价性反馈通常是, 你怎么能穿这样的颜色!” 这类反应容易伤害对方自尊。描述性反馈是, 我个人认为,深蓝色大概更能体现职业女性的气质。” 这样容易为对方所接受。(3)反馈的主旨应是信息共享而非训导他人。用平等的、经验分享的口气来反馈信息,容易为人接受;而指手划脚式的训导口气,如 你应该(必须)…… ” ,则给人以不平等的感觉。如果采取坦露自己过去遇到类似问题时的感受和做法供对方参考和决定,这样会促进彼此的合作关系。(4)反馈的信息量不宜过大,应以别人能接受为准。应根据员工的个人特点和工作性质,有主次、分阶段地提出若干意见,使其既感到压力,又能看到希望。(5)反馈应迅速而适宜。迅速的反馈能使对方及时改正错误,起到强化作用。同时,反馈也应分时间和场合,倘若当众指出一位自尊心很强的员工的缺点,便是不适宜反馈;相反,在一种宽松的气氛中进行个别反馈则能起到事半功倍的效果。(6)反馈时应注意运用转述和知觉检查技巧:转述,即用自己的话把对方的言语内容进行综合整理后再加以反馈,有助于更准确地理解对方的语义,也有助于对方有机会剖析自我,重新组合那些零碎的语句和关系,深化[!--empirenews.page--] 谈话的内容;知觉检查,即个体把对方的非言语(如表情、姿态、服饰等)和副言语(如声调、节奏等)信息进行综合整理后反馈给对方。就自我披露而言,应注意以下几个方面:(1)自我披露不应用作获取同情或者向他人宣泄消极情绪的手段,而是寻求建立牢固的人际关系。研究表明,人们更可能对自己相似的人进行自我披露,也更倾向于喜欢自我披露的伙伴。随着我们对一个人的接纳性和信任感越来越强,我们会越来越多地暴露自我,良好的人际关系便在相互披露逐渐增加的过程中发展起来。所以,自我披露是发展人际关系的必要条件。(2)自我披露应是彼此开放,双向共享。在交流中,如果只有一方披露个人信息,是不可能建立起健康的人际关系的。不容否认,自我披露会冒一定风险。假如你呈现了个人的观点、意见和感受,无意中可能授人以柄或受人攻击。然而,如果所有成员能相互坦露个人信息,大家共同承担人际风险,便会营造出信任、安全的人际气氛,就能增强彼此信任和尊重,就能实现有效的沟通。(3)自我披露应是一个循序渐进的过程。一个真正开放的人际关系需要时间的磨炼,并非一蹴而就。如果见面不久,便向他人坦露自己,对方便很可能怀疑沟通者的动机。社会心理学研究发现,自我披露与人际关系的融合度存在正相关,即随着人际关系由浅入深,双方共同心理领域将逐步扩大,个体的自我披露水平也越来越高。人际沟通一般经过注意定向、情感探索、感情交流和稳定交往四个阶段,个体的自我暴露程度也应按照人际沟通的发展阶段逐步加深。因此在人际沟通中,个体应富有耐心,注意洞察他人的言语与非言语反应,了解对方对自己的接纳水平,据此把握自我披露的快慢节奏。当然,在沟通中,必须有人先行一步来承担风险。一个组织要创建一种开放性气氛,总裁或管理者应首先进行自我披露,打开沟通大门,员工也会随后自我披露,人际开放度便愈来愈大,凝聚力也自然越来越强。文献参考:[1]朱智贤主编《心理学大词典》,北京师范大学出版社,1988年版,第993页。[2]R·勒德洛等著:《有效沟通》,中信出版社1998年版,第8～9页。[3]金盛华等编著:《心理交往学》,山东教育出版社,1992年版,第173～174页。

[论文]管理者沟通风格的诊断与改善 篇2

高管的成功流动并不一定意味着其管理知识资源的有效转移, 基于关键员工流动的知识转移并非是无条件的[7,8,9], 高管流动的知识效应受到流动者前任岗位所在部门属性、职位高低、新企业高管团队规模和任期等因素的影响[10]。所以, 嵌入高管头脑的管理知识资源在新企业中的有效转移应具备相应的条件的, 厘清这些条件及其相互作用机制是研究管理知识资源跨企业边界转移的重要议题。

一、理论基础与研究假设

( 一) 管理知识资源

基于资源的企业理论认为企业的竞争优势与其拥有的资源密切相关, 独特、专有和不可模仿的资源是构成企业核心竞争力的基础[11,12,13], 企业高层管理者潜在的、独特的管理资源, 通常成为衡量高管价值的重要标准。根据现有的研究, 企业高管拥有的管理知识资源可大致划分为四类: 通用型知识 ( general knowledge) 、行业关联型知识 ( related- industry knowledge) 、行业专用型知识 ( industry specific knowledge) 和企业专用型知识 ( firm - specific knowledge) ( Castanias、Helfat, 2001) 。其中, 通用型知识是指来源于文本、网络、教育、培训等方面的专业性管理知识, 这类知识普遍以编码形式存在, 尽管专业性较强, 但基本可以通过公开的渠道获得。通用型知识为高管的企业管理提供了常识, 但因其通用性和非情景性而缺乏独特性和专有性, 这类知识对企业的组织结果差异的贡献十分有限, 不构成企业管理知识资源的核心。

对企业价值贡献较高的主要来源于后三类知识, 特别是行业专用型知识和企业专用型知识。行业专用型和企业专用型知识是指高管通过长期的干中学而积累的、与行业和企业密切相关的独特性知识, 此类知识多以经验、技能和因之形成的远见卓识、管理风格等形式存在, 并通过管理者的日常管理、组织和决策, 逐步转移、固化为企业的组织惯例、程序、理念和文化, 形成企业独特风格的管理资源 ( Cohen、Levinthal, 1990) 。这类资源是企业高层管理者长期探索、学习、感悟和反省的结果, 并普遍以 意会知识 的形式存 在 ( Kogut、Zander, 1992) 。一般认为这类知识深嵌于管理者的头脑中, 除非高层管理者跳槽, 否则很难进行跨企业边界流动, 因而这类知识是构成企业核心竞争力的重要源泉 ( Castanias、Helfat, 2001; Kogut、Zander, 1992) 。

企业为了获得管理知识资源, 一种快速有效的方法就是通过雇佣外部拥有丰富职业经验的管理者, 特别是高级管理者, 以此来促进知识转移。基于“知识转移”视角的文献认为流动的管理者是知识、技能、和规则的“仓库”, 这类仓库随着管理者的流动而流入新的企业, 从而成为所谓的“移动的人力资本” ( portable human capital) ( Corredoira、Rosenkopf, 2010 ) 。Rogers ( 1962 ) 、Harrison和Carroll ( 1991) 观察到高层管理者的流动促进了企业间最佳实践的扩散, 并导致企业间创新绩效差异的缩小。Aime、Johnson和Ridge ( 2010) 从组织“高级惯例知识” ( 一种嵌入高管大脑的企业专用型意会知识) 转移的角度, 深刻揭示了高管流动对战略性管理知识资源跨企业边界转移的重大影响, 研究管理资源有效转移的条件成为企业高管聘任和管理的重要议题。

( 二) 领导风格

长期以来, 人们发现即使拥有丰富职业经验的高管的企业组织, 也并不一定意味着高绩效[14]。在情景一定的条件下, 领导风格常常被认为是导致组织绩 效差异的 重要因素 ( Bons、Fiedler, 1976) 。所谓领导风格 ( leadership style ) , 是指高管指导下属 ( 部门、团队或个体) 工作中所展现的一种行为模式 ( Bons、Fiedler, 1976) 。根据弗雷德·费德勒 ( Fred Fiedler) 的权变领导理论, 领导风格大致可以依据高管的动机结构划分为任务取向型 ( task - motivated) 和关系取向型 ( relationship - motivated) ( Bons、Fiedler, 1976 ) 。任务取向型领导风格的主要特征是以任务为中心, 为了工作任务而不惜损害人际关系, 重视通过任务的完成来满足自尊心并将之作为领导绩效的评价标准; 与之不同的是, 关系取向的领导风格是以人际关系为中心, 乐意与他人建立良好的人际关系, 对同事与下属多采用谅解、支持和共享的态度 ( Bons、Fiedler, 1976) 。费德勒关于领导风格的分类, 与勒温 ( K·Lewin) 、利克特 ( R·Likert) 、以及行为主义学派一脉相承, 具有典型的代表性 ( Fiedler, 1996) 。所不同的是, 费德勒认为高管的领导风格具有较好的稳定性, 与个体的特征密切相关, 可以由其开发的“最难共事者问卷” ( leastpreferred co - worker questionnaire, LPC) 进行测量和区分。权衡理论认为不存在绝对好或者绝对不好的领导风格, 不同的领导风格所导致的组织绩效, 与具体的 情景密切 相关 ( Bons、Fiedler, 1976) 。在最不利和最有利的情景下, 任务取向型领导风格较容易导致好的组织绩效, 而处于中间有利的情景下, 关系取向型领导风格则更易获得良好的组织绩效 ( Bons、Fiedler, 1976) 。

从高阶理论和知识转移的视角来看, 领导风格与组织绩效的关系机制存在诸多潜在的解释。不同领导风格之所以导致不同的组织绩效, 潜在的关键原因可能在于不同的领导风格在影响管理知识资源转移的有效性方面存在差异。一般来说, 新任高管拥有的独特的知识与经验, 最终需要执行层 ( 往往是下属成员、团队或部门) 来进行贯彻实施。由于组织惯例的存在、对问题的认知差异、经验和知识的距离, 以及人的行为回应模式的顽固性, 来自高层的决策方案和管理指导, 通常很难顺利得到落实, 更不会自动固化为企业组织的战略资源 ( Feldman、Pentland, 2003) [15]。这意味着高管指导、监控决策方案的过程, 实际就是如何让下属团队、部门或者员工认可、领会直至采用其知识经验的过程, 也恰恰是高管影响企业决策和结果的重要原因。

关于知识转移的理论和文献表明由于知识的固有“粘性” ( stickness) , 知识的有效转移从来都不是一件轻而易举的事情, 更不是跨组织边界的、更为复杂、隐性和高度情景化的管理知识资源转移 ( Szulanski, 1996) [16]。无论是知识转移的经济交换理论 ( Davenport、Prusak, 1998) [17]、社会交换理论 ( Bouty, 2000) [18], 还是社会心理学理论 ( Huber, 2001) [19], 其共同的一个观点是知识转移是一个涉及知识发送方和接受方双边互动关系的复杂过程, 双方的动机、能力和机会是有效知识转移的直接影响因素 ( Chang、Gong和Peng, 2012) [20]。因此, 如何提升新聘高管和接受方 ( 同事和下属) 知识转移的动机、能力和机会, 成为高管管理知识资源有效转移的关键。作为衡量高管重要特征的领导风格, 在其中扮演着关键性的角色。

第一, 高管不同的领导风格会直接影响到知识转移双方的动机。相对于任务取向型领导风格, 关系取向型领导风格更容易激发并提高转移双方的知识分享动机。有关团队知识分享的研究表明不同的领导风格导致不同的领导行为, 如集权行为和授权行为, 而领导行为直接影响下属接受新知识的动 机 ( Srivastava、Bartol和Locke, 2006) [21]。以关系取向型领导风格为例, 这类领导风格由于关注人际关系, 重视谅解、相互支持和共享, 常常与授权行为紧密相关。相对集权行为, 授权行为更倾向于对下属的尊重和支持, 包括对下属提供信息、知识和其它资源支持, 这种尊重和支持给下属带来的管理自主性知觉和支持性知觉, 有利于提高下属主动接受管理者的管理经验指导 ( Bons、Fiedler, 1976) ; 授权使得下属更有机会参与相关决策, 而决策参与不仅有利于分享知识资源 ( Srivastava、Bartol和Locke, 2006) , 而且有利于转变下属对新知识和经验的态度, 减少知识转移过程中的NIH ( not in here ) 症状 ( Katz、Allen, 1982) [22]。关于跨组织边界的知识转移研究, 发现任何组织知识或个体知识的积累、演化均具有强烈的路径依赖性, 外部新知识的介入会遭到组织和个体习惯性的抗拒和抵制, 从而抑制了外部知识的有效移植 ( Song、Almeida和Wu, 2003) 。通过参与、共享决策过程, 授权行为有利于降低下属对新知识和经验的抵制动机, 特别是对具有高度隐形和复杂度的管理知识资源, 尤其如此。

关于领导 - 下属交换关系 ( leader - memberexchange, LMX) 的研究表明领导风格影响领导和下属的信任 关系 ( Brower、Schoorman和Tan, 2000) [23], 而信任关系常常被认为是影响知识转移双方动机的重要变量 ( Bouty, 2000) 。研究表明不同领导风格对交换关系的倾向存在较大差异, 任务取向型领导风格倾向于契约交换关系, 而关系取向型领导风格更倾向于情感交换关系 ( Bons、Fiedler, 1976) 。信任理论表明, 情感关系既是人际信任的重要维度, 也是构建和发展高质量的人际信任关系的最高标准 ( Mc Allister, 1995) [24]。因此, 与任务取向型领导风格相比, 关系取向型领导风格更容易构建上、下级间高品质的信任关系, 特别是情感信 任关系 ( Boies、Lvina和Martens, 2010) [25]。知识转移理论表明无论是正式的还是非正式的知识转移, 情感信任有利于维持稳定的知识转移关系, 消除知识转移过程中的各类风险, 降低知识转移成本, 提高双方的知识转移动机, 尤其是对于复杂性知识转移更为重要[26,27]。

第二, 高管不同的领导风格与知识转移双方的知识转移能力紧密相关。相对于任务取向型领导风格, 关系取向型领导风格往往意味着具有更高知识转移能力的转移方和接受方。关于知识转移过程的研究表明知识在不同载体间的转移, 至少要经过外在化过程、传递过程和内在化过程 ( Hendriks, 1999) [28]。外在化过程就是知识提供方有意识地将目标知识转化为适宜于传递和重构的形式, 如符号、公式、模型、蓝图等的过程, 内在化过程就是知识接受方阅读、领会、理解、吸收和重构上述知识信息, 将之最终转化为“自己的”知识的过程, 而传递过程则是连接外在化过程和内在化过程的桥梁, 是知识信息跨界流动的机制 ( Hendriks, 1999) 。上述三个过程要求知识转移双方应具备相应的能力, 才能保证知识的顺利转移。

显然, 具有不同领导风格的领导者, 其在知识转移方面的能力也存在差异。一般相比较于任务取向型领导, 关系取向型领导的知识外在化能力, 即复杂知识形象化和编码化能力也相应较有优势, 其拥有的知识更容易得到下属的理解, 从而更容易扩散和转移。任务取向型领导的决策共享和授权行为, 对下属的知识吸收和应用能力也提出了挑战。基于筛选机制和适应机制, 关系取向型领导要么会激发下属潜在的知识内在化能力, 要么会通过竞争, 使得一些更具较好知识领悟力、转化力和实践力的下属被挑选出来担当重任。总之, 不同的领导风格将会导致下属的知识内在化能力结构发生变化。相对于任务取向型的领导, 关系取向型领导导致的下属能力结构总体上将更适应于知识内在化的需要。关于知识转移的研究表明沟通媒介的选择对于知识的有效传递和转移非常重要, 基于语言和面对面的沟通对于复杂知识的转移具有重要影响 ( Hendriks, 1999) 。显然, 相对于任务取向型领导, 关系取向型领导在知识传递的媒介选择方面更为自由和多样化, 特别是语言和面对面的沟通机会将更多。研究表明, 言传身教和面对面沟通对于复杂知识的转移至关重要 ( Castanias、Helfat, 2001) 。

第三, 高管不同的领导风格直接影响到管理知识资源转移的机会。相对于任务取向型领导风格, 关系取向型领导风格能够创造更多的知识转移的机会。由于不同的领导风格导致不同的领导行为, 相对于集权行为, 授权行为由于更倾向于对下属提供信息和资源支持, 因而上下级之间的知识转移机会无疑会更多[21]。另外, 不同的领导风格意味着领导者 - 下属正式或者非正式沟通的机会存在巨大差异。显然, 彼此间的沟通机会越多, 分享彼此的知识和信息的机会也就越多[29]。因此, 本文提出如下待检验的研究假设:

H1: 在企业环境下, 不同的领导风格将影响新任高管的管理知识资源的跨边界转移, 相对于任务取向型领导风格, 关系取向型领导风格导致的转移效果更好。

( 三) 沟通能力

所谓沟通能力 ( communication abilities) , 是指个体能够与他人恰如其分地进行信息沟通和实现沟通效益的能力 ( Penley、Alexander和Jernigan, 1991) [30]。研究表明个体的沟通能力对于降低知识转移的粘性, 促进知识转移具有重要影响 ( Szulanski, 1996[16]; Cabrera、Cabrera, 2002[31]) , 对于高管的管理知识资源, 亦无例外。

第一, 良好的沟通能力可以提高管理知识资源转移的质量与效率。沟通能力的一个重要方面是信息表述能力, 即编码能力。编码能力是指知识源把系列知识信息翻译成他人能够理解和反应的具体的信息的能力, 包括语言能力和非语言能力 ( Berlo, 1960) [32]。良好的编码能力显然是保持知识转移质量 的重要基 础。另一方面, Hendriks ( 1999) 指出, 知识转移并非简单的商品交换过程, 而是需要双方的积极沟通, 并具备关于知识转移的知识, 包括沟通知识和沟通技巧。在管理知识资源转移的过程中, 上下级双方除了进行有关知识信息的传递和吸收外, 还涉及到通过有效的沟通, 消除来自文化、价值观念、语言、思维模式等方面的影响, 降低知识吸收领会的噪音, 以保持知识传递的 不失真 ( Hendriks, 1999; Davenport、Prusak, 1998) 。Szulanski ( 1996) 认为, 共享语境和共同的价值观, 对于知识高质量的转移具有重要的作用, 而沟通是在上下级之间形成共享语境和共同价值观的重要途径。很多情景下的知识转移的阻碍, 如NIH症状, 不仅与知识本身有关, 也与包括来自文化、思想观念、知识语言、心智模式等方面的因素有关, 良好的沟通有利于克服和消除上述知识外在因素的干扰。

第二, 良好的沟通能力有利于降低“因果模糊性”, 提升高管知识资源转移的动力。关于知识的属性研究表明, 知识并非简单地、非此即彼地划分为隐性知识或显性知识, 事实上, 任何知识均含有隐性部分, 隐姓部分是任何知识构成和应用的基础, 其深深地嵌入在知识拥有者的知识应用技能和经验中 ( Spender, 1996) [33]。同时, 知识转移导致的知识应用情景的改变, 均会导致知识转移中的所谓的“因果模糊性”, ( causal ambiguity) , 即目标知识与组织产出结果之间逻辑关系的不确定性程度 ( Szulanski, 1996; Simonin, 1999[34]) 。在管理知识资源转移中, 较高的因果模糊性使得下属对新知识的贡献和表现缺乏清晰认知, 从而提升对新任高管知识和经验的怀疑, 降低了知识接受和实践的主动性。因此, 因果模糊性常常被认为是影响最佳实践、能力和知识资源跨边界转移的重要原因 ( Szulanski, 1996) 。尽管影响因果模糊性涉及到较为复杂的原因, 但是研究表明, 知识拥有者的沟通能力在降低知识转移过程中的因果模糊性具有显著作用 ( Simonin, 1999) 。

第三, 作为附加效应, 良好的沟通能力能够增进知识转移双方的关系质量, 创造管理知识资源转移的良好氛围。沟通既能实现个人的目标, 又能维持满意 或良好的 人际关系 ( Wiemann, 1977) [35]。显然, 良好的人际关系有利于创造上下级知识转移的氛围。沟通涉及到双方之间的交流活动, 通过知识源 - 知识接受者之间的互动, 有助于建立两 者的良好 关系 ( Berman、Hellweg, 1989) [36]。健康的人际关系可以消除由于个体的情绪因素对外来信息与知识的抵触, 同时减少了对自身知识的保护与控制意识。有研究对美国102家组织的调查发现, 知识源与接受方的关系质量对知识的跨组织边界转移有显著的积极影响 ( Pérez‐Nordtvedt, Kedia et al. , 2008) [37]; 相关实证研究结果表明, 知识发送方的沟通能力与转移双方紧张关系之间显著负相关, 知识源的沟通能力越好, 转移双方的关系质量越高, 从而知识转移的效果就越好 ( 马庆国、徐青, 2006) [38]。

基于以上分析, 本文进一步提出以下假设:

H2: 企业环境下, 高管的沟通能力影响高管管理知识资源的转移效果, 沟通能力越强, 知识转移效果越好。

由于关系取向型的领导者关注焦点主要是人和人际关系的构建, 在领导行为方面更倾向于授权而非控制。因此, 相对于任务取向型的领导者, 关系取向型的领导者在沟通的技巧和采用的方式方面可能更加丰富。如有的研究指出关系取向型的领导者往往比较健谈, 而任务取向的领导者的交际明显更少[29], 但就具体的个体而言并不意味着关系取向型领导者的沟通能力就一定强于任务取向型领导者。事实上即使是任务取向型领导者, 高超的沟通能力对其领导, 包括管理指导、经验传授、任务阐释、指令下达、监管、检查和激励等同样至关重要。这意味着在给定管理知识资源属性 ( 如复杂度) 一定的情况下, 不管领导者是关系取向还是任务取向, 高超的沟通能力均能提升其管理知识资源转移的效果。基此, 本文提出如下进一步的假设:

H3: 给定管理知识资源复杂度的情况下, 沟通能力调节领导风格对知识转移效果的影响效应。

综合上述理论信息和相关假设, 我们提出如图1的研究概念模型。

二、研究方法

( 一) 研究设计方法选择

本研究设计采用ERP ( 企业资源计划) 模拟实验的方法, 其理由有三点:

第一, 研究问题方面。本文主要探讨基于高管流动导致的管理知识资源跨企业边界转移的机制问题, 在研究情景选择方面选择了外聘CEO为研究对象, 研究情景主要设计为新任CEO向下属团队转移其前任经验和知识, 时间跨度涉及跳槽前后计6年。之所以这样设计主要基于两个方面的考虑: 首先, 高管对企业组织结果的影响与其来源密切相关 ( Boeker, 1997) , 相对于外部高管, 由于内部高管的现状维持承诺度 ( CSQ) 高, 其对企业的相关影响缓慢而难以识别 ( Hambrick, et al. , 1993) [39], 因而对数据量的要求很高。以新任外聘高管为研究对象, 可以避免该问题。另外, 外聘高管的知识转移是一个复杂的过程, 不仅受到现任企业下属的相关特征的影响, 也与前任企业的相关特征 ( 如是否同行业、高管的前企业行业声誉等) 有关。模拟实验设计方法不仅可以通过实验控制, 大幅度控制相关干扰因素的影响, 而且可以模拟高管从前任企业跳槽到新任企业发挥影响的整个过程, 有利于提高研究的内部效度。

第二, 研究方法方面。根据Hambrick等人的意见, 采用数据调查的研究设计尽管可以探索高管心理特征和行为特征规律, 但是在数据采集方面存在包括样本采集 ( 很多高管可能不愿意配合) 、时间跨度过长 ( 效果滞后导致数据采集的时间跨度过长) 等诸多困 难 ( Hambrick、Mason, 1984) [40], 而采用高阶理论推荐用的基于公开数据 ( 如上市公司数据库) 的方法, 主要是基于高管可观测的人口特征 ( 年龄、性别、教育背景、任职年限等) 进行相关研究, 对于本文的相关变量 ( 如领导风格、沟通能力等) 的测量存在着较大困难, 加上国内相关数据库数据和资料方面的原因, 即使采用内容分析方法 ( 作者研究团队进行过尝试) , 仍然很难保证测量的效度, 而采用实验设计的方法则可以避免上述两类问题。

第三, ERP模拟实验的合适性。首先, 由于本问题的研究既涉及到外聘高管、前任和现任企业、下属及其团队的相关特征, 单纯的问卷调查和公开数据搜集很难满足要求, 而ERP沙盘模拟实验可以较好地通过角色扮演 ( 如CEO等) , 模拟企业的经营运作和高管流动为本研究提供了较恰当的仿真情境, 克服了时间跨度和研究取样的限制。其次, 实验参与者 ( 被试) 选择商学学科的大四学生, 并将最终的ERP沙盘模拟实验的结果———“企业业绩”和其在实验过程中的角色表现同其学业成绩相关联, 增加了被试角色的专业性和内在约束力, 在一定程度上满足了实验设计中所谓的“心理现实性” ( Colquitt, 2008) [41]。另外, 在构念测量方面, 实验有利于结合问卷调查法, 以及研究人员的现场观察和记录、分析工作日志, 有利于进行综合考量, 增强了变量测量的信度和效度。测量方法的灵活性使实验研究还有助于构建理论, 而不仅仅是检验理论 ( Colquitt, 2008) 。最后, ERP沙盘模拟实验需要参与者实施领导、组织、计划、控制、指挥等管理职能, 无论在现实企业中还是在模拟实验的情境下, 都存在领导风格、沟通能力和知识转移等问题, 而以ERP沙盘模拟为依托的实验设计具有较好的内部效度。以高管为研究对象的研究属于特定的理论范畴, ERP沙盘模拟流程的特殊性使其具备良好的外部效度 ( Colquitt, 2008; Stevens, 2011) [41,42]。

基于上述原因, 本文选择了ERP模拟实验的设计方法来进行相关假设的检验。

( 二) 实验设计

依据实验设计的基本原则, 本文对实验进行了精心设计 ( Colquitt, 2008) 。实验由6位研究人员共同完成, 其中3位负责本研究相关的实验设计、问卷编写、CEO培训、现场录音、记录、数据资料整理与分析等工作, 另外3位主要负责ERP模拟实验的操作流程、引导学生认真完成实验中的每项工作。

被试。被试选择某大学商学科大四学生, 共计300人, 分为36个实验小组 ( 虚拟企业) 进行实验。本次实验以“周”为单位, 每周12个实验团队参与实验, 整个实验为期三周。在实验开始前, 实验人员搜集了全体被试的性别、年龄、专业、班级总成绩排名、班级职务等信息。

实验过程。在每周的实验开始前先向被试发放“领导风 格”自测问 卷 ( LPC问卷) , 遴选CEO, 得分排名 ( 由高到低) 前6名被试被指定为关系取向型CEO, 排名后6名被试则被指定为任务取向型CEO; 同时, 实验人员对其他被试进行了6 - 11人不等的随机分组, 以A - L依次区分, 选定的CEO被随机地分配到各小组。实验前实验人员对CEO进行了培训, 明确要求各个CEO要强化各自的领导风格, 要求CEO在每一经营年度结束后上交工作日志, 对当年的运营、决策和团队状况进行总结, 实验人员据此适时分析和控制各个小组的实验状况。

在实验过程中, 实验人员现场观察每个CEO和团队的表现情况、收集工作日志, 在不干扰实验的前提下采用录音、记录的方式进行信息分析和实验控制, 将相关信息作为对CEO进一步强化培训的资料。实验模拟到虚拟经营的第三年结束, 实验人员随后搜集了各个CEO表现信息及其小组的经营业绩表现, 并依据各小组 ( 虚拟企业) 第三年末的业绩表现 ( 以所有者权益价值衡量) , 对CEO进行重新分配, 以模拟高管跳槽的情景。分配的原则是排名前6位的CEO和后6位的进行随机调换, 并在新任CEO被试到新小组任命时, 向该小组成员现场介绍新任CEO前一阶段所在小组的经营绩效和表现。同时, 在进入下一阶段实验前, 针对录音、工作日志和成员对CEO领导风格的评价信息, 实验人员对CEO又进行了集中强化培训, 指出需要完善之处。上述工作完成后, 实验进入第二阶段。

实验在企业虚拟经营的第六年结束。结束后, 实验人员随即要求CEO和其它被试填写已经事先编写完成的调查问卷, 以完成相关变量的测量。

实验过程如表1所示。

( 三) 变量测量

1. 因变量的测量。本研究中的因变量为“知识转移效果”, 知识转移效果是指新任CEO的管理知识资源给下属 ( 下属团队) 在问题解决方法、技能和工作效能等方面带来的显著变化。在参考相关文献的基础上 ( Kogut、Zander, 1992; Bouty, 2000; Simonin, 1999) , 本研究从解决问题的“知识质量”、“工作效能”和“知识增量”三个方面的变化, 进行测量。其中“知识质量”的变化测量设置了3个项目, 主要测量下属及其团队对新任CEO参与指导下的新知识、新技术、新方法的理解、掌握和使用程度; “工作效能”的变化设置了5个项目, 主要分析下属及其团队采用新任CEO提供的工作建议、方式与方法后, 问题解决效率和效果方面的变化情况; “知识增量”的变化设置了3个项目, 主要测量在新任CEO的领导和参与指导下, 小组成员及其团队在处理问题的知识和技能方面的变化。

上述所有项目采用Likert 5点量表形式进行编制, 本变量的测量是在第二阶段实验结束后, 随即要求所有小组的成员 ( 除CEO) 通过问卷进行测量。对该量表的信度分析表明测量项目的内部一致性系数Cronbachα达到0. 926, 表明该量表具有较好的信度; EFA分析表明数据结构为单维度因子, 总变差解释能力为58. 613% , 表明数据具有较好的收敛效度。

2. 自变量的测量。鉴于本研究为模拟实验, 参与实验的被试没有现实领导经验, 本文采用的实验控制方法主要是培训, 扮演CEO角色的被试有一个逐步适应的过程。为此, 本文对于领导风格变量的测量也先后进行了三次测量, 一是实验前的CEO遴选阶段, 采用LPC问卷, 测试对象为全体被试, 以此作为CEO遴选条件; 二是先后在实验的第一阶段结束前和第二阶段结束后分别进行了CEO的领导风格测量, 这两个阶段的领导风格测量采用的是小组成员评价方式, 对CEO的领导风格进行评价。

采用LPC问卷的前提是领导者与同事长期共事, 其领导风格才能被准确识别, 本模拟实验不具备这个条件。因此, 除了初步遴选外, LPC作为本研究的领导风格的最终测量量表并不合适。随着实验的深入以及反复的培训和指导, 扮演CEO角色的被试“心理现实性”在后期显然好于前期, 领导技能、行为和风格也愈发鲜明突出, 第二次测量为第二阶段的培训提供了信息, 而根据研究问题, 第三次测量 ( 实验结束前) 是关键性的, 本文最终采用第三次测量数据来衡量CEO的领导风格的。鉴于实验虽然模拟情景为6年, 但实际被试的合作时间 ( 实验时间) 并不长。因此, 采用小组成员对CEO的领导风格进行评价应更加合适。基于上述考量, 本文依据任务取向型和关系取向型领导风格的基本特征 ( Bons、Fiedler, 1976) , 编制了4个项目 ( 分别对应CEO的任务和绩效的关注度、团队人际关系和对他人感受的关心度、做事、决策的民主和共享程度) , 用于对最终领导风格的测量。项目采用Likert 7点编码, 数值越大, 领导风格越倾向于任务取向型。数据分析表明第一阶段和第二阶段的领导风格的测试具有明显的稳定性 ( 不同的小组成员评价同一个CEO) , 两个阶段的测量在剔除了1个项目后, 信度系数分别达到了0. 727和0. 661, 平均为0. 694, 非常接近0. 7的阀值, 通过EFA分析, 两次测量均为单因子结构, 解释数据变差分别为64. 710% 和57. 739% , 平均为61. 225% 。两次测量的Pearson相关系数为0. 250 ( p = 0. 142) , 其Spearman相关系数为0. 323 ( p = 0. 055) , 均表现为单尾显著的正相关, 这表明采用本文的测量具有较好的信度和效度。

对沟通能力的测量, 根据定义, 并参考了相关文献 ( 张淑华, 2003) [43], 本文从“口头表达能力”、“书面表达能力”、“技巧的熟练性”、“沟通深度”等方面, 设置了5个项目予以测量, 其中“总体印象”方面采用了反向编码, 项目采用7点Likert量表, 便于实验结束后小组成员对CEO予以评价。对该量表的信度分析表明项目内部一致性系数Cronbachα达到0. 906, 对测量量表进行EFA因子分析表明量表为 单因子结 构, 解释变差 达到75. 569% , 表明该量表具有较好的信度和效度。

3. 控制变量的测量。为了提高研究的内部效度, 本文对实验小组的团队特征 ( 如团队规模、凝聚力) 、CEO的人口统计特征 ( 如性别、性别差别、行业声誉) 和管理知识资源的属性进行了控制。从逻辑上来看, 知识接受方人数越多, 高管知识转移的效果会越差, 本文将实验小组的规模纳入控制变量。根据实验设计, 被试被分为共计36个实验小组, 其团队规模最大值为11, 最小值为6, 均值8. 33, 中位数为8, 标准差为1. 512。

团队凝聚力是指团队对成员的吸引力, 以及团队成员之间的相互吸引程度。研究显示, 团队凝聚力越强, 团队及其成员的知识路径依赖性也相应越强, 对外部知识的介入NIH现象就越严重 ( Katz、Allen, 1982; Szulanski, 1996) 。因此, 具有较高凝聚力的团队在接受外部知识转移时抵触力就越大。为了控制该效应, 本文参考了相关文献 ( Harrison, 1998) [44], 从实验团队的“关系融洽度”、“合作性”、“责任心”、“目标一致性”、“努力程度”和“团队向心力”等方面, 设置了6个项目予以测量, 项目采用7点Likert量表, 是在第二阶段实验前由小组成员通过问卷进行测试的。数据分析表明该测量的项目内部一致性系数Cronbachα为0. 921, EFA分析表明该量表为单因子结构, 因子解释变差达到73. 01% , 这表明该测量具有较好的信度和效度。

有研究表明知识供给方的性别在知识和共享中发挥着 某种微妙 的作用 ( 谢荷锋、刘 超, 2011) [45]。本文将CEO的性别纳入控制变量。根据统计, 36位CEO中的男性13位 ( 36. 1% ) , 女性23位 ( 63. 9% ) 。本文在具体测量中将男性编码为1, 女性编码为0, 主要衡量CEO与小组成员在人口统计学方面的差异状况。关于关系人口学的研究表明团队内特定个体与其它成员的人口统计学差异, 如种族、性别、年龄、教育等的差异会影响其组织归属感和依附感, 也会降低团队对其的认同感 ( Tsui、Egan和O’Reilly, 1992 ) [46]。因此, CEO与小组其它成员的人口特征差异度过大会影响其知识转移效果。由于实验设计对被试的种族、教育进行了控制, 而年龄也相差极小。本文计算了CEO与小组成员的“性别差异”来控制关系人口学可能带来的干扰效应, 具体计算公式如下 ( Tsui、Egan和O’Reilly, 1992) :

其中si为第i个小组新任CEO的性别 ( 0为女, 1为男) , sj为该小组的第j个成员的性别, n为小组成员的数量, 上述公式计算的系数越大, 显示CEO与小组的性别差别越大。

新任CEO的行业声誉影响在新企业内的知识转移, 声誉越好, 企业成员对新管理知识的期望越大, 抵触心理越低。本文以前任小组的第一阶段的实验成绩 ( 以所有者权益价值衡量) , 作为CEO的“行业声誉”的测量, 统计实验第一阶段所有实验小组的实验成绩, 并在第二阶段实验开始前将信息向CEO的新任小组成员进行了宣示。被转移的知识资源的属性和特征也影响知识转移的效果 ( Kogut、Zander, 1992) , 为了控制其影响, 本文对CEO在新的团队中带领团队解决的最为重要问题的属性进行了控制。在实验第二阶段结束后, 随即请CEO回忆指导下属 ( 团队) 解决的最为重要的问题, 并就“解决该问题涉及的技术手段 ( 专业知识、个人经验和技术手段) 的多少”进行评价, 以此来评价关键知识资源的复杂程度。

注: a: 信度值为 Cronbach α 系数; b:**P < 0. 01, *P < 0. 05。

三、统计与检验结果

本文共计有300名大四商科学生参与了实验, 其中男性107人, 女性193人。依据随机分配的原则, 按照6 - 11人的规模进行了分组, 共计36个实验小组。实验小组规模最大为11人, 最小为6人, 平均8. 33, 标准差为1. 512。在36位CEO角色中, 男性13人, 女性23人。从总体来看, CEO角色的性别比与被试总体的性别比保持了均衡, 表2总结了相关变量的描述性统计结果。

注: 括号内为参数估计标准误, ***p < 0. 01, ** p < 0. 05, *p< 0. 1。

表3是采用线性回归技术, 对相关假设进行检验的结果。从总体来看, 本研究关注的相关变量之间的关系展现了理论预期的结果。首先, 在控制了高管特征、团队特征和知识特征的条件下, 模型2的回归结果显示领导风格与知识转移效果之间呈现显著的负向关系 ( - 0. 435, p < 0. 01) , 这对于外聘高管来说, 相对任务取向型的领导风格, 意味着关系取向型领导风格更有利于管理知识的转移, 研究假设H1得到验证。模型3的数据结果表明CEO的沟通能力对管理知识资源的转移具有正向效应 ( 0. 533, p < 0. 01) 。研究假设H2也得到实验数据的支持。

其次, 在控制相关因素的影响后, 模型4所展示的结果表明领导风格和沟通能力的交叉项目系数为负, 但不显著, 显示研究假设H3没有得到实验数据的支持。考虑到样本量仅为36这样一个事实, 尽管不显著但所暗示的理论含义仍然不应被忽视。在控制了沟通能力后, 注意到模型4中领导风格的系数也不显著, 这表明领导风格与知识转移效果之间不再存在显著关系。另外, 交叉项的系数符号暗示, 随着沟通能力的增强, 领导风格与管理知识转移效果间呈现递减的关联关系, 强烈说明是沟通能力, 而非领导风格决定着管理知识资源的转移效果。

从模型1 - 4对控制变量的回归来看, 大部分变量的影响效应如预期一致。行业声誉显著正向影响CEO的知识转移, 而在控制CEO特征 ( 如领导风格、沟通能力) 的基础上, 知识接受方的团队规模及其团队凝聚力显示出一定程度的负面影响效应 ( 模型1的系数为正, 但不显著) 。另外, 高管性别、高管与下属团队性别差异, 以及知识复杂度的影响不如预期的显著。但是, 从一致性的系数符号来看, 相对于男性, 女性CEO的知识转移效果似乎更好, 而性别差异的正向系数也表明CEO与团队的性别差异越大, 知识转移效果反而越好, 显示出更多的“异性相吸效应”而非所谓的“认同效应”。令人惊讶的是, 在没有控制CEO特征的情况下, 知识复杂度的影响符号为正, 而控制了CEO特征之后则符号转向一致为负。这显示对于CEO知识转移能力一定的条件下, 复杂知识的转移效果确实相对较差; 但是, 注意到对知识转移效果的测量包含了知识转移后对“工作效能”的影响, 在一般的情况下 ( 即不可虑知识转移能力条件下) , 复杂的管理知识往往对应于战略层面的、对管理问题的解决和提升工作效能极富建设意义的知识, 因而其净效应也应越大。

四、讨论与结论

基于知识转移的视角, 利用ERP沙盘模拟实验, 本文检验了新任CEO的领导风格和沟通能力在管理知识资源跨组织边界转移中的效应及其相互作用关系, 本文的相关理论预期和实证结果对于解释和理解基于高管 ( 如CEO) 流动的管理知识资源跨企业边界转移的机制具有较好的价值。

首先, 正如理论预期, 新任高管的沟通能力对其管理知识资源转移具有极其重要的影响, 而相较于任务取向型领导风格, 关系取向型的领导风格对知识转移的效应更有优势。随着沟通能力的提高, 领导风格的影响效果逐渐降低。这一结果至少具有两个理论含义: 第一, 高管的领导风格和沟通能力对其管理知识资源的顺利地转移和移植扮演着重要的角色。以往的研究主要关注这两个变量对下属之间的知识分享影响, 而其对高管自身的知识转移的影响受到忽视。第二, 在沟通能力的干预下, 领导风格的影响效应被弱化、甚至消失, 这意味着相对于领导风格, 沟通能力才是决定高管知识跨企业边界转移的决定性因素; 即使是任务取向型领导, 如果具备较好的沟通能力, 仍然可能将其知识资源顺利转移。这一结论与相关文献的发现存在一定的差异, 如有学者[21]认为不同的领导风格具有不同的沟通倾向, 领导风格中介了沟通与领导产出 ( 包括知识分享) 之间关系。相对于领导风格, 沟通风格和能力的后天可培训性更强, 即使领导风格与沟通取向 ( 乃至沟通能力) 存在某种天然的关联 ( 如关系型的领导更喜欢沟通, 且沟通能力更强) , 也不能认定任务取向型的领导沟通能力一定弱。更何况大多的领导理论认为领导风格本身也并非天性, 而是可以进行培训的 ( Bons、Fiedler, 1976) 。因此, 沟通能力与领导风格之间并非存在一一天然的匹配的关系, 这两者之间不存在所谓的中介关系, 而更应是调节或者交互作用关系。

在高管领导风格或 ( 和) 沟通能力一定的情况下, 高管的行业声誉 ( 以往的业绩) 、接受方的人数规模、团队凝聚力均会对其管理知识资源的顺利移植产生影响, 而其与接受团队 ( 如高管团队其它成员、下属部门成员) 之间的性别差异尽管影响不显著, 但呈现正向的影响倾向。后一结论与传统的社会认同理论所预期的不同, 与变量本身和中国文化有关。在中国文化环境下, 知识转移中的“性别差异”可能更多地起到了“异性相吸效应”而非“身份认同效应”。

上述研究结论对于企业高管管理实践具有一定的启发价值。由于企业在一定程度上是高管, 特别是CEO的反映, 高管的管理知识资源成为企业获取差异化组织成果的重要基础。本研究揭示了实践中外聘高管自身的特征 ( 如性别、声誉、性别差异) 、接受方的团队特征 ( 如凝聚力、规模) 等对知识转移的促进或阻滞作用, 对高管聘任和培训应着重提高他们的沟通能力, 良好的沟通能力对企业顺利移植外部管理知识资源有事半功倍的效果。

尽管本文对于研究方法和实验进行了精心设计, 但是由于管理模拟实验研究固有的局限, 采用大学生模拟企业运营和角色扮演, 很难保证实验情景的真实性 ( 例如为了增加真实效果, 设计了CEO的奖惩权, 但最终发现效果不理想) , 使得本研究结论的外部效度和内部效度须谨慎对待。因此, 本研究的相关研究结论应期待更为广泛的经验检。

摘要：基于知识转移视角, 本文采用ERP模拟的实验方法, 研究了高管跨企业流动情景下新任CEO的领导风格、沟通能力和管理知识资源转移效果间的关系, 发现高管流动是促进管理知识资源跨企业边界转移的重要机制, 领导风格显著影响新任CEO的管理知识资源转移效果;相对于任务取向型的领导, 关系取向型的领导风格更有利于CEO的知识转移;新任CEO的沟通能力对于知识转移效果作用显著, 且高超的沟通能力能够弱化领导风格的影响效应, 并成为管理知识资源跨企业边界转移的关键。

沟通：改善管理的重要手段 篇3

通过对话的方式提高认同度

一年级新生中有20多位住宿生，学校为其配备了专职生活老师。不久有生活老师反映问题：因为早上要给一年级的8位女生梳头（大多刚进校的孩子还不会自己梳头），时间短，忙不过来。她们建议将一年级女生分配到各个年级的女生寝室，每位生活老师照顾两三位。生活老师提出的方案是从自己的立场出发的，解决了“梳头”的问题，但也会产生很多新问题：一年级新生与高年级孩子能否愉快相处？是否加大了一年级班主任的管理难度？会不会对一年级孩子的心理带来消极影响？

面对这种两难抉择，学校无论如何决定，都会有不同的声音。分散管理，出现问题后老师们肯定有抱怨；不分，又面临急需解决的实际困难。而校方总得在“分”与“不分”之间作出判断抉择，因为在当时的条件下，似乎没有第三条路，或者暂时找不到第三条路。

我们采取的办法是：在沟通中解决问题。在学校教师会上的“研究在线”栏目，宿管人员将这个两难问题抛给全体教师，请大家出主意想办法。教师们立马分为泾渭分明的两部分，各说各的好，并指出对方的问题，谁也说服不了谁。当然，讨论是没有结果的，到底“分”还是“不分”，最后不了了之。但这并不意味着讨论没有价值：一是大家还真想到了一些行政人员事先没想到的办法；二是讨论后无论校方如何决策大家都可以接受，因为他们知道了校方的难处，以后出现问题不会无端抱怨，会站在对方的立场思考问题。

学校就像一个小社会，不可能所有事情都简单地用“对”与“错”这种二元对立的思维来评判，教师也要切忌“一根筋”的思维方式。采用大量的协商对话，可以提高认同度，提升执行力。

将静态的计划变成动态的管理过程

学校发展规划和年度工作计划的出台，往往是学校制定后下发给教师执行。这种“我安排，你实施”的管理模式，经常导致“领会不足、落实不到位、执行力差”等问题，或者“只做你检查的，不做你希望的”。

怎样将学校规划变成教师自己的计划呢？

我们学校的发展规划和每年的年度计划，都经历了这样一个制订过程：先请教师分组就学校各方面工作的现状开展讨论，哪些是好的经验需要坚持，哪些是有问题的如何改进，一一阐述，畅所欲言；学校再根据教师的意见和建议，拿出初步的计划；接着将初步拟订的计划交给全体教师进行第二次讨论修改；最后，定稿实施。

这个过程很繁琐，需要花费大量的人力和时间成本，而且教师们提出的意见和建议可能根本没有超出校长思考的范畴。但为什么我们还是要坚持这样做呢？因为这个过程意义重大：讨论的过程其实是教师倾诉心声的过程，是凝聚人心的过程，是达成共识的过程，更是文化建设的过程。经过这样的“难产”，教师们会认识到这是我们自己制订的计划，认同度高，实施起来执行力强，这样就将“学校计划”变成了“老师自己的计划”。