论信息系统项目沟通管理论文(高项)

论信息系统项目沟通管理论文(高项)（共8篇）

论信息系统项目沟通管理论文(高项) 篇1

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论信息系统项目沟通管理论文范文（高项）

【摘要】

2015年2月初我作为项目经理主导实施了某市某汽车股份有限公司MES项目，该项目投资650万元人民币，建设工期为13个月，通过该项目的建设解决了该工厂的多车型多批次小批量混线生产、线边生产消耗拉动物料需求、供应商供货管理、高位货架管理、关重件扫描控制、质量问题追溯、一车一档等问题，同时和企业的SAP、SRM、QNS系统做集成解决了企业的信息孤岛问题。该项目于2016年3月份，通过了业主方的验收，获得了用户的好评，并作为重点试点单位，向其他生产基地推广实施。

本文结合作者的实际项目经验，以该项目为例，讨论了信息系统建设过程中的项目沟通管理，主要从以下几方面进行阐述：

1、识别项目干系人，并了解这些项目干系人对项目的收益和影响，谁需要什么样的信息，什么时候需要。

2、针对不同的项目干系人以合适的方式及时提供信息。

3、收集项目的进度情况、状态信息和预测信息，编制绩效报告。

4、对项目沟通进行管理，满足信息需求者的需求，并解决项目干系人之间的问题。

【正文】

2015年2月初我作为项目经理主导实施了某市某汽车股份有限公司MES项目。系统上线后通过一系列的拉动关联，重组和优化了公司的业务流程，构建起采购、供应商、物流仓库、总装车间、焊装车 信息系统项目管理师 http://

间、涂装车间、冲压车间之间的内部集成的一体化系统，使整车生产的信息化管理程度和按需配送物料的及时响应度得到了明显的提高。该项目开发语言采用C#.Net、J2EE，数据库采用oracle 10g，中间件采用weblogic10，系统采用C/S架构，数据库服务器为RedHat Linux，应用服务器为windows server2003企业版，开发工具使用eclipse3.0 和Vs2008，其中应用服务器和数据库服务器硬件均采用机架式IBM X3850系列。

众所周知，在项目实施过程中，沟通管理占用项目经理工作量将近90%。而且由于本项目涉及到的系统多——需要4个系统做集成，人员广——涉及到的开发团队有3个，业务部门有7个，因此，在本项目中，沟通管理尤为重要。在本项目管理中，我作为项目经理除了对其余管理领域进行克制恪守的管理外，特别对沟通管理从以下几个方面进行了管理。（过渡段）

一、识别项目干系人，了解项目干系人的需求，编制沟通计划

1、识别项目干系人：项目开始后我作为项目经理带领项目团队（业务顾问2人，.Net 开发工程师3人，Java开发工程师2人，SAP开发工程师1人，测试工程师1人，项目配置管理员1人）深入甲方现场并协同甲方召开了项目启动会，根据项目章程中的公司组织架构了解了参与本项目的各个项目干系人，如：总经理、生产副总、采购部部长、四大分厂厂长、物流部部长、以及关键操作岗的业务骨干。会后对项目干系人进行了分析和总结，生产副总负责项目所需资源的总协调，采购部长、四大分厂厂长、物流部部长和相关岗位的业务骨 信息系统项目管理师 http://

干负责需求的提出和系统上线后的具体使用，其中采购部长、四大分厂厂长和物流部长会对项目的收尾和验收起决定作用，因此我们在做需求和范围定义的时候必须要充分考虑这个几个部门的要求。

2、了解项目干系人需求：从事多年项目管理经验的我深知，需求是龙头，因此带领项目成员通过访谈、现场观察、交流会的方式去挖掘各个项目干系人的需求。经过30多天的时间了解了各项目干系人对系统的功能需求、性能需求，编写了项目需求文档说明书，然后召集项目干系人进行需求的确认、评审和高层领导的会签，确定了项目需求基线，为后期的项目管理确定了基础。

3、通过以上的项目干系人的识别分析和项目干系人需求的了解，我们确定了项目沟通计划，确定了沟通的内容、方式、频次、时间、地点和沟通时需要项目组提供的资料等，如：每周五上午8点在总装厂会议室以现场会议的方式进行沟通，项目组所有人必须全部参加。项目经理以PPT的方式提供项目绩效报告和在项目中遇到的问题，会议记录以电子邮件的形式发送给项目组所有干系人并抄送给主管副总裁。

二、采取合适的沟通方式把项目干系人的所需信息在合适的时间提供给项目干系人

1、沟通方式和分发方式：在项目实施过程中，为了保证项目组有足够的工作时间同时为了提高工作效率，我们采取了多沟通相结合的方式进行沟通。如：项目组内部的咨询顾问2人、开发工程师4人、测试工程师、配置管理员出现问题的时候，我们及时的进行口头沟通，信息系统项目管理师 http://

尽快的解决问题，事后会把项目中遇到的问题和解决办法以电子邮件的形式分发。和用户进行沟通时，我们采用正式的会议的沟通方式并结合文档，所有的涉及到需求变更的、设计的、进度的、测试的、以及形成的相关决议的等信息必须以文档的形式分发并归档。

2、总结经验教训：由于本项目涉及的系统比较多，各种接口众多，集成度要求高，在项目实施过程中总会出现业务设计和技术实现方面的问题，有时候解决一个问题需要查询大量的资料才能解决，为了以后再遇到这种问题能够很快的得到解决，我们在把问题解决后都整理成一个解决方案，并将方案分类是技术解决方案的还是经验教训的，将方案加入到我们知识库中。如：我们的知识库中已经包含了.NET、J2EE、SAP、Webservice等总计超过15000条的经验分享，这也是我们项目能够成功实施的一个宝库。

三、了解项目进度情况、项目范围、项目状态、项目预测等信息，并编制项目绩效报告

1、收集项目绩效信息：在项目管理过程中，我通过微软的Project2010 进行项目计划的管理。每天下午临下班前半个小时，我会挨个了解当天的项目业务顾问设计情况、开发工程师的开发情况、测试工程师的测试情况和已完成任务的百分比，并在project中更新进度比例。定期收集经过项目内部评审过的设计说明书、测试计划、用户手册等。

2、项目状态评审：在项目实施过程中，我要求项目组内部每周四下午召开项目状态评审会议，会议评审相关的接口设计说 明、测 信息系统项目管理师 http://

试用例和测试计划、用户手册等，项目组内成员可以把在项目中遇到的问题提出讨论解决，如果不能解决的我会协调公司其他的资源来协助解决。每周五上午和用户部门召开项目例会，汇报项目绩效报告和需求变更请求的讨论。

四、与项目干系人进行沟通协调，处理好项目干系人之间的关系

明确问题记录和沟通方法：在每周和客户之间的项目例会中，我会把系统中已发现的问题清单列出，和业务部门讨论哪些问题需要系统提供功能实现的并明确责任人，哪些问题是属于管理方面需要改善的，要让项目干系人清楚的了解项目的进度情况和他们需求是否匹配。将在会议中形成的决议通过电子邮件发给项目干系人，避免由于信息沟通不畅引起的不满。

【结束语】

经过我们团队的不懈努力，历时13个月时间，本项目终于与2016年3月，通过了业主方组织的验收，本项目的顺利验收，解决用户企业整车生产多品种共线生产的问题，得到了业主方的好评，同时也为向其他生产基地重点推广该项目奠定了基础。本项目的成功得益于我成功的沟通管理。当然，在项目中还有一些不足之处，比如 ：在项目的实施过程中，由于采购的条码打印机无法打印，后来有供应商从厂家派遣技术人员过来才得到了解决，影响了供应商交付模块的上线，不过，经过我后期的纠偏，并没有对项目产生什么影响。在后续 信息系统项目管理师 http:// 的学习和工作中，我将不断的充电学习，同时进行业务交流，提升自己的业务和管理水平，力争为我国信息化建设做出自己的努力。

论信息系统项目沟通管理论文(高项) 篇2

在PMBOK中, 项目沟通管理过程包括沟通计划的编制、信息发布、绩效报告以及项目干系人管理的过程。在任何一个信息系统项目中, 项目经理最重要的工作之一就是沟通管理, 通常花在这方面的时间应该占到全部工作的75%-90%。良好的交流才能获取足够的信息, 发现潜在的问题, 控制好项目的各个方面。尤其在一个有多个相关方、多个干系人的信息系统项目中, 项目经理沟通技巧、沟通管理的能力非常重要, 甚至影响了项目的成败。

2 案例中体现沟通管理过程

在一个项目中, 项目经理要做好与甲方 (建设方) 的沟通管理, 与自己部门领导的沟通, 项目组内部的沟通管理, 以及与乙方 (承建方) 的沟通管理, 甚至与监理方的沟通管理。下面笔者结合实际案例, 将自己作为项目经理对沟通管理的理解以及处理方法进行讨论。

2010年2月, 本人参与A公司协同管理平台的开发与实施项目, 希望通过该项目为A公司建设一个融合职能办公、业务流程、组织结构、管理体系及企业战略的高智能和集成化的管理平台。作为A公司下属子公司B (通讯类专业公司, 负责A公司的通讯、卫星、软硬件开发维护以及信息化建设方面的工作) 的IT管理人, 因为熟悉掌握A公司信息系统现状及信息化建设水平情况, 并凭借自身的项目管理经验, 被领导任命为该项目的项目经理, 由于人员有限, 我们公司决定将其中非核心、非主体部分的代码工作进行外包。对于A公司, 我们是乙方, 对于外包公司, 我们又是甲方, 既要对A公司负责, 又要管理外包公司, 所以, 我们经常戏称自己为“丙方”或者“X方”。这种复杂的多重身份, 使得作为项目经理的我, 不得不加强项目沟通的管理。项目初期, 我首先制定了沟通管理计划: (1) 识别项目的干系人, 罗列项目干系方及项目干系人的名单; (2) 通过各方渠道, 了解各方领导以及关键干系人的性格、做事风格等, 针对不同性格的干系人采取不同的沟通方式; (3) 制定干系人与可交付文档的对照表, 即什么样的文档在什么时候向什么人提交, 并确认是否要求对方收到或者需要对方的反馈。沟通计划编制完成之后, 将计划向相关方提交、发布, 以获得项目组内外的确认和重视。定期将项目的进度、成本控制表、及项目组内部绩效向相关方提交、汇报, 提交方式通常采取正式的方式, 如电子邮件提交并设置回执, 并且会主动向领导当面进行汇报, 通过语言、表情的交流, 加强与领导的关系, 从而获得领导对项目的关注和建议。并且, 项目的过程中, 始终跟踪关键方的关键干系人和项目的关系, 确保项目尽量避免受到干系人不良的影响或者左右。

就在本人认为项目的沟通管理一直在很漂亮的进行时, 一个突发的事件, 不得不让本人进一步加强了对沟通管理的重视。为了保证项目的质量, 公司领导给项目组委派了一名技术经理, 负责组织制定项目中的各种技术标准和技术规范, 并保证项目的实施。该名技术经理果然是名“技术”高手, 技术全面、精湛, 并对项目进度的控制有一定的经验, 但是非常不善与人沟通、交流, 用他自己的原话是“跟代码打交道远比跟人打交道容易的多”。一次和用户需求变更讨论的过程中我因事缺席, 技术经理对A公司的需求接口人王某提出的强制性变更的要求表示不满, 并表示客户提出的变更既不专业也没有从实际角度考虑, 双方引起的争执, 导致王某的强烈不满, 向我投诉并表示要向A公司的负责人质疑项目团队的水平。在了解情况之后, 我首先向技术经理灌输了沟通在项目中的重要性和几个基本原则, 尽量技巧性地避免和用户发生争执, 并在内部中对变更的可行性和对项目的影响进行了分析讨论。接下来本人偕同技术经理向王某表达歉意, 并真诚地就本次需求的可行性和影响向王某进行解释, 然而, 仍在气头上的王某认为我们是因为技术实力有限才无法完成本次的要求, 无果。为了避免问题陷入僵局或者进一步激化, 本人向我的直接上级郑某汇报了此事, 并与郑某一同找到A公司的负责人, 向其表明情况, 及本次变更要求的问题、难点和影响, 并向负责人表示, 如果A公司能够理解并接受本次变更可能带来的风险和影响, 我们愿意尽最大的努力去完成。A公司领导在听取我们的意见之后, 表示理解并建议“曲线”完成要求未尝不可一试, 通过其他的技术手段完成需求中可行的部分。经过A公司领导的调节, 我们最终化解了和A公司接口人王某的“矛盾”, 并在合理的情况下完成王某调整后的需求变更。

在上述案例中, 我基本按照PMBOK中沟通管理的过程进行管理, 但是还是出现了一定的问题, 出现该问题主要有几个原因:

(1) 技术人员与用户直接沟通, 由于语义障碍 (技术术语、表达词语) 或者不良态度导致了双方的矛盾;应尽量避免技术人员和用户的直接交流;

(2) 没有在项目组内部进行沟通重要性、基本原则、方法等方面进行解释说明, 即没有形成项目组内部沟通管理的规范和标准;

(3) 直接否定了用户不合理的要求;如果用户提出的需求变更不满足可行性要求, 不要直接的否定用户, 需经过项目组内部的讨论、分析、确认后, 拿出有力的证据再和用户进一步的沟通。

3 沟通管理的原则和方法

可以说高效的沟通技能、卓越的沟通管理水平是每个项目经理一直努力追求却难以掌握获取的软技能和职业素质。作为一个成功的项目经理, 除了依照实际情况遵从PMBOK中的沟通管理过程和笔者在前面文章中所涉及的实践经验, 还需要一些生活中的积累和学习。最后, 本人将沟通及沟通管理的原则、方法进一步的总结:沟通遵照两个原则:尽早沟通、主动沟通;尽可能面对面的交流, 让对方感受到你真诚的表情和对其的重视;学会微笑说NO但不轻易说;通过各种渠道了解干系人的做事风格, 投其所好, 知己知彼;并尽可能多的邀请用户参与到项目中;博览群书会带来意想不到表达效果, 项目经理更需要阅读、学习专业书籍, 以提升个人职业素质;结合实际情况遵照PMBOK项目沟通管理过程和方法进行管理;尽可能详细的进行沟通计划;制定干系人管理策略、掌握沟通升级等原则;注重项目内部沟通技能和相关素质的提升, 打造专业的团队以提升项目质量;积累冲突管理的经验 (每一次冲突不同, 但是造成冲突的原因很可能就那么两三个) ;高效的会议, 并尊重和参考项目成员的想法或建议。

摘要：项目沟通几乎贯穿项目的整个生命周期, 并占据项目经理75%以上时间。笔者将结合自身的案例经验, 讨论项目沟通管理的重要性, 沟通管理的方法原则等。

关键词：项目经理,项目管理,沟通管理,重要性,方法

参考文献

[1] (美) 项目管理协会著, 王勇、张斌译.《项目管理知识体系指南 (第4版) (PMBOK指南) 》[M].电子工业出版社.2009-8-1

论信息系统项目沟通管理 篇3

关键词：沟通管理；网络系统集成；运用

中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2013) 05-0000-02

1引言

随着社会的发展和科技的迅猛进步，计算机也被撩开了其神秘面纱，已不再是国家机关单位与富裕人家的专利，通过几十年的发展历程，计算机的功能在不断完善，其外形也越来越便携化，渐渐走入寻常百姓家，成为生活中举足轻重，甚至是不可缺少的工具。而随着社会越来越信息化和科技化，网络系统集成也越来越普遍，因此，沟通管理就显得尤为重要。

2沟通管理的概念和重要性

2.1沟通管理的概念

沟通就是指人和人之间的思想和信息进行交换的过程，在此过程中，可以把信息从一个人传到另一个人身上，并且在传播的过程中，得到广泛推广。有一位著名的组织管理学家就曾说过，沟通就是把组织中的各个成员联系在一起，从而实现共同的目标，沟通是一种手段。可以说，没有沟通，就不会有管理。在企业中，沟通不良是一个非常普遍的现象，企业的规模越大，其机构就越复杂，那么沟通起来也就更困难。对于一个企业来说，有很多基层的意见都没有反馈给高层决策者，往往在反馈的过程中，就已经被扼杀，而对于高层决策传达的消息，也不会真正的展现在所有员工面前。作为企业组织的生命线，沟通管理发挥着至关重要的作用，对于企业的管理来说，这是一个沟通的过程。为了让广大的客户能够更加的了解和对各种资源进行运用，让公司创造出来的产品更加满足客户的要求，那企业就必须加强沟通，这不仅可以为企业创造更多的财富，还能为社会创造很多价值。作为一个有生命的有机体，企业的沟通是企业本身内部的血管，如果血管没有流动，那就无法给组织带来充足的养分，从而无法实现企业的良性循环。所以说，沟通管理不仅是企业管理的核心，而且还是企业管理的实质内容。如果没有做到有效的沟通，那么管理的意义也将显得苍白无力，没有沟通的管理只是一种机械的行为，缺乏必要的活力。沟通是保持企业正常运转的关键，如果企业的哪个环节中不存在沟通，那就无法正常运行，每个环节的工作也会滞后，从而影响企业的经济效益和社会效益[1]。

2.2沟通管理的重要性

要想让企业的日常管理工作做到完善，那就应该时时刻刻和沟通联系在一起。在工作中，如果没有沟通，那工作就无法顺利进行，也就是说，业务管理和人力资源管理要依据管理沟通才能够进行。在了解顾客和市场的同时，还要向企业的目标市场和目标顾客群提供良好的服务和产品，从而满足其需求，这就可以在一定程度上加强和市场的互动，这也是业务管理的核心。一种最为明显的沟通行为就是对财务管理中及时获得的财务数据进行整理、分析和汇总，与此同时，还要保证其能够安全分发和传送，这也是企业管理层用来监督企业运行状态的主要依据。

3信息系统集成项目管理中的沟通管理分析

3.1外部沟通

外部沟通是指通过公共关系手段，在利用一些途径，包括大众传媒和内部刊物等，就可以和客户、政府职能部门、周边社区和金融机构建立良好的关系，从而争取社会各界的支持，这也可以为其发展创造良好的氛围。企业通过把一些系统的有机整合，包括理念系统、行为系统和视觉系统等，就可以良好的宣传企业形象，从而提高企业的知名度和美誉度，为企业的健康和持续发展创造良好的条件[2]。

3.2内部沟通

内部沟通则是指通过建立健全公司的会议系统，就可以让公司的指令和计划信息能够及时传达，从而根据企业的指标更好的完成工作。为了让信息能够有效地为传递，还可以利用月会、周例会和座谈会这些形式，让大家能够按计划的进行，从而保持目标的明确性，来提高工作人员的工作效率和效能。除此之外，还可以建立公司的内部刊物，每月发一期，这可以让员工更多的了解公司的各个方面，更好的对公司的生产经营状况进行汇总，对公司信息进行整理。每个车间还可以定期办黑板报和报纸专栏，丰富他们的精神生活，这也是一种沟通形式。公司总经理的门不应该时常关闭，让各级层员工都能够进来沟通和谈话。不管是意见还是建议，只要是良好的，都应该采纳，并且对公司制度改进，满足各级层员工的需求，提高他们的满意度。当员工过生日时，还应该给员工举办生日餐会，公司在给每位生日员工发生日蛋糕和聚餐的同时，还应该送上总经理签名的生日卡，让更多的员工感受到大家庭的温暖，强化企业的向心力与凝聚力，从而更好的为企业服务，在最大程度上提高他们对公司的忠诚度。

4案例分析

CBM是一家专业从事网络系统集成和服务的IT公司，将鸿运公司合作接洽了一个网站建设项目。CBM公司主要负责机房布置，系统安装和集成，应用软件开发，人员培训，技术支持以及对整个项目的管理。并且，CBM公司将提供一千个小时的服务。而鸿运公司负责提供场地，供电，空调，资金以及合格的工作人员、CBM公司的工作范围是负责机房的布置，网络布线和办公设备的采购和调配工作，应用软件开发，派出相关技术人员，与其合作伙伴公司的业务人员合作，开发产品信息，并负责对鸿运公司有关人员进行培训。最后，负责整个项目的管理协调工作。本项目的初步费用估算为五十万元，其中设备三十五万元，服务费十五万元，预期总工期为两个月，假设自己被聘请为此项目的经历，将如何管理好该项目，有节制，不浪费的运用资金，为企业节约资源并争取到更多的业务量，这就是企业管理的重中之重。然而，只要在项目中做好沟通工作，也就奠定了成功的基础。

所谓良好的开端是成功的一半，在系统集成项目中，成功源于有效的沟通与管理。要做好管理沟通，必须做好以下几点：第一，建立有效的沟通渠道。按照職能，将项目的相关人员进行分类，并制定相应的联络方式，以确保信息的及时传递与反馈。第二，主动沟通。为了项目的成果交付，需要项目团队主动及时地与项目需求方进行充分有效的沟通。第三，制定一份行之有效的沟通方案。项目团队应该针对项目的实际情况，制定出科学有效的沟通计划或者方案，将相关的项目人员信息进行整理与收集，有计划地去实施项目的方案，并将整合的信息输入到企业的项目管理数据库中，为企业提供有效的管理依据。第四，注重沟通技巧。拥有良好的沟通技巧，才能确保沟通的有效性，进而保证项目的整体进度。

5结语

对于人力资源管理来说，其更是无法脱离沟通，因为人力资源管理是以人为管理对象的，要想为企业创造更多的价值，挖掘出人的潜在能力，那就必须进行良好的管理沟通，从而打通人们的才智和心灵之门，对员工进行激励。沟通管理不仅可以提高企业精神，还可以创造企业文化，从而更好的完成企业管理的目标，这也是一种主要的方式和工具。没有沟通，就无法对企业精神和企业文化有足够的理解。企业在管理上想要得到创新，就必须加强沟通管理。而很多新方法和新技巧的颁布，就是无数次沟通和碰撞的结果，其根本目的就是提高企业管理沟通的效率和绩效[3]。

参考文献：

[1]刘亚军.浅析项目管理在信息集成系统工程的应用[J].科技信息,2011,22.

[2]徐辉.项目管理沟通技术在信息系统开发中的应用[J].中国科技信息,2009,6.

[3]王丛笑.海外工程项目管理中的沟通技巧[J].建材市场,2009,6.

论信息系统项目沟通管理论文(高项) 篇4

A、项目经理应该是团队中技术最强的人

B、项目经理应该由项目发起人担任

C、项目经理应该具有项目管理的经历和经验

D、项目经理就是项目的总工程师

（2011下_32）项目经理为有效管理信息系统集成项目，需要专门的技术和知识来保证，下列说法中正确的是(32)。

A、项目经理要整合项目团队成员知识，使管理团队知识结构满足管理要求

B、项目经理没必要掌握项目管理各知识的细节，只需要掌握5个知识领域的刚要

C、项目经理所需要知识就是项目经理所掌握的知识

D、项目经理要求项目组成员都精通项目管理相关知识

（2009下_31）项目经理为了有效管理项目需掌握的软技能不包括（31）。

A．有效的沟通B．激励C．领导能力D．后勤和供应链

（2008下_42）在项目管理工作中，项目管理师认识到如果只有领导能力而没有管理能力或只有管理能力而没有领导能力，都可能带来不好的结果。以下这些能力中（42）最能代表项目管理师的领导才能。

A.确立方向，招募人员，激发和鼓励其他人

B.通过其他人来完成工作

C.运用超凡的人格魅力来激发其他人

D.运用各种适当的力量作为激发工具

（2008下_51）沟通、领导和磋商是属于（51）的技能。

论信息系统项目沟通管理论文(高项) 篇5

摘要：

2008年6月，本人参与了“党校教学教务管理系统”的项目建设，担任项目经理一职。这是一个集教务工作自动化和信息化为一体的先进电脑网络系统，将为党校教务管理有关部门提供优质、稳定的信息化服务。该项目做为省委党校拟在全省范围内应用推广的教务管理重点工程，受到省委及校领导的高度重视。做为建设方的项目经理，本人在项目的进度管理过程中，科学的运用软件项目进度管理的理论知识并结合我司CMMI3计划管理过程域的具体要求，采取了针对性的措施，科学地编制完整的活动清单；合理地估算项目工作量及技术难度；有效地识别关键任务；加强计划执行情况的跟踪监控，做好偏差控制；在项目的各个阶段注重与项目干系人就计划进度情况保持积极有效的沟通。通过这些方法，有效地控制了开发进度，成功地完成了项目，受到用户方的高度评价。正文：

一、项目概述

随着党校教学规模的扩大、教学模式发生了转变，这些变化使学校教务管理任务越来越重，不仅增大了工作量、更是增大了工作难度。这些根本性变化的同时也对学校的教务管理提出了更高的要求，为了适应这些新变化，提高教学教务管理的工作效率，建立一套完整统一、技术先进、高效稳定、安全可靠的基于Internet/Intranet的教学管理信息系统成为一项当务之急。

作为党校IT核心支撑系统，要求为教务教学管理提供IT支撑。学校通过本系统可以实时了解教务管理情况和学员反馈情况，有利于提高教务管理水平。本项目内容包含学校招生管理、教研计划、教务处理、教学质量管理、教师考核管理、学生档案管理等。

通过党校面现向社会公开招标，我司终以绝对的优势取得了该项目的承建权。该系统为支持省委党校教务管理工作的核心系统，为教务教学管理提供IT支撑。该系统采用b/s模式开发，提供web访问模式。其面向的使用对象包括省委党校及下属各分校的教务工作人员、教师及学员，为其提供各类综合性服务。工作人员通过本系统完成所有的日常教务工作。从招生到学员毕业离校，其在校内的所有和教务相关的数据都通过教务系统进行管理。学员则可以通过系统进行网上报名、选课及查询自己的个人相关信息（教学计划、课程表、成绩等）。教师则可以查询自己的课程安排，上传课件，录入学员成绩，查询教师业绩考核

情况等。

项目启动后，本人被公司任命为该项目的项目经理，全面负责项目的建设工作。在省委党校领导的亲切关怀下，项目各组干系人的通过配合与支持下，我与项目组全体成员一起并肩作战，通过近10个月的努力，终于在2009年3月3日全面通过系统验收，项目总花费成本为63.6万元，比计划提前了12天完成项目建设。

该项目的成功与合理的项目计划管理以及项目干系人的大力支持是密不可分的，下面分别对项目计划管理过程中活动定义、活动历时估算、干系人展开对计划的确认、进度跟踪及控制几个方面加以简要论述。

二、活动定义：

项目活动定义的目的是将项目工作分解为更小、更易于管理的工作包，这些分解后的小活动应该是能够保障完成项目目标的可实施的详细任务。有必要将所有活动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。

通过项目前期的需求调研、范围确认以及对WBS的分解，确定了该项目的目标、功能、性能与约束点，并在此基础上对本项目的一应活动做出了定义，形成了一份详细的项目活动清单。该清单主要包括项目的工作内容、目标、输出的工作产品、负责人及时间约束。为了便于检查活动清单中列出的工作的完成情况，我在活动定义的同时，为各活动的控制点建立了相应的里程碑，其总共包括：需求开发、系统设计、实现与测试、系统验收四个里程碑，这样就使得后续的项目控制行为有了连贯的基础。

二、活动历时估算：

活动历时估算是项目制订计划的一项重要工作，它直接关系到各项具体活动、各项工作网络时间和完成整个项目所需要总体时间的估算。若活动时间估算的太短，则在工作中会出现被动紧张的局面；反之如果活动时间估算太长，则会使整个项目的完工期限延长，造成无谓的损失。因此我在对项目工作时间进行估算时，召集了五位相关专家，参考了以往类似项目的经验，并综合考虑了项目组现有各种资源、人力、物力、财力以及存在的风险等客观条件，由专家们共同对活动清单所列出的各项工作进行了时间估计。另外考虑到该项目的业务较新，原先积累数据及经验有限的风险因素，在原定估算的280天工期的基础上，按照10%的比例进行了预留，以做为紧急情况发生时的工期补充。

三、计划确认

在项目计划在完成了项目活动历时的估算后，我制订了详细的项目工作进度表，对每项工作的开始时间、持续时间、结束时间、责任人都做了详细的定义。同时向公司项目管理部

门提交了计划评审申请。项目管理部接到计划评审申请后，及时组织了包括高层经理、客户、项目组代表、质量保证工程师等干系人共同参与的项目计划评审会议。通过本次项目计划评审，我们在所有项目干系人之间建立了一个对项目计划的共识，清晰了项目的进度目标，使得项目团队成员清晰的知道自己所承担的任务的时间表，并取得了客户方对开发计划的认同。这对于指导团队在项目实施期间的工作以及取得客户方的及时配合奠定了良好基础，也为项目组提供了一个完整的计划基线。

四、计划跟踪及控制

计划制订完成之后，对计划执行情况需要进行及时到位的跟踪，通过各种方式有效地监控项目的实际进展、定期地将其与计划进度进行比较，并监督进度的执行情况，及时发现和纠正偏差，以使得项目按照即定的时间、成本、质量符合即定的要求。

在对计划的跟踪控制过程中，本人主要采取了工作日志、项目周报、项目周例会、里程碑总结分析报告等形式，对计划工作展开跟踪及相应的纠偏措施。

首先本项目要求所有成员在每天下班前向我处提交当日的工作日志，对当天的工作做详细的纪录。每周一上午十点前，项目组成员需提交个人本周工作进展总结，汇报其工作的完成情况。在汇报用词中，项目组规定汇报人不得使用“差不多”、“大概”、“完成了80%”等模糊字眼，而是采用某任务“已经全部完成”、或者“再过2天全部完成”……等方式，每个组员需对自己做出的汇报以及承诺负责。通过日志和周报使我清晰地明了每个小组成员当前工作完成的情况，做到了随时了解项目进度，为及时采取相应的纠正措施调控计划偏差提供了客观依据。

其次我们通过召集项目组成员以及客户代表共同参与的项目周例会，定期的通报项目进展，偏差状况，沟通计划执行中存在的相关问题，并及时对问题采取了解决纠正。通过例会，使得客户方及时了解项目的情况，并对需要其配合解决的事项及时做出响应。

里程碑是项目计划控制的重要检查点。在每一个里程碑我们都采取小组会议的形式，对本阶段的工作进行确认、总结。在各里程碑点引用EVA（挣值分析）方法对项目SPI（进度绩效指标）及CPI（成本进度指标）进行监控，呈报项目状态，同时根据项目的阶段偏差采取了恰当的解决措施。例如在需求开发里程碑中，由于对学校的一些工作业务流程熟悉度不足，另外客户方对部分系统的功能也未能清晰表述，导致需求阶段花费在编制用户需求规格说明书上的时间超过即定计划，且后期又花了较多的时间同用户反复沟通、确认，使得整个里程碑的计划偏差达到18%，不得不在后续的设计工作中，从其它项目组抽调了一名资深且从事过一中网校项目的设计工程师加入到后一阶段的设计工作中来，从而保证了后续计划 的按时开展。

最后我们在计划的控制过程中，还十分注重对变更的管理。严格执行变更的申请、评估、审批、实施、确认等一系列变更控制管理过程，力求将将变更对总体进度的影响降到最低的程度，从而有效地保证了项进度、成本的可控性，为项目的成功提供了可靠的保障。

五、不足与展望

论信息系统项目范围管理 篇6

1定义项目范围

定义项目范围是项目范围管理过程的重要环节。在这个环节中,要参考项目章程、管理计划、组织过程资产及相关的假设条件限制等因素来进行工作范围的定义,特别是要详尽的对工作范围进行描述。

1.1收集需求

需求是发起人、客户和其他干系人的需要与期望。在收集过程中,往往希望能够将收集的需求进行量化并记录下来。 但在实际过程中,比较难以将所有的需求进行量化,实际过程往往会遇到发起人、客户或其他干系人无法说清或量化需求。所以,在收集需求的初级阶段只能将部分需求进行量化, 而其中一部分需求仅能定性。这给收集需求阶段带来比较大的困难,不能量化的需求是无法进行检查和衡量的,这非常不利于定义范围及后期的范围核实。

不能量化的需求往往无法进行范围定义,也无法进行工作分解。所以还是需要采用一些得当的方法来进行需求的收集。经常用到的方法有:访谈、焦点小组会议、引导式研讨会、 群体判断、调查问卷、工作跟踪和原型法等方法。采用以上方法的目的是确保收集来的需求确实是主要干系人的期望并且可以量化已实现项目目标。在采用了得当的需求收集方法后所收集的需求信息,可以起到比较好的作用。主要干系人对自身的需求越来越清晰了,需求逐级接近主要干系人真正清晰的期望,使收集的需求成为完整的、可度量、可跟踪的需求。许多组织把需求分为不同的种类,如业务解决方案和技术解决方案。前者是干系人的需要,后者是指如何实现这些需要。需求可以分成不同的类别,有利于对需求进行进一步完善和细化。

另外,在收集需求时,要对需求进行有序的分类,常见的分类包括以下几种。业务需求,即整个组织的高层级需要。 干系人需求,即干系人或干系人群体的需要。解决方案需求, 即为满足业务需求和干系人需求,产品、服务或成果必须具备的特性、功能和特征。解决方案需求包括功能需求和非功能需求:功能需求是关于产品能开展的行为(如流程、数据, 以及与产品的互动);非功能需求是对功能需求的补充,是产品正常运行所需的环境条件或质量(如可靠性、安防性、 性能、安全性、服务水平、可支持性和保留/ 清除等)。过渡需求,从“当前状态”过渡到“将来状态”所需的临时能力(如数据转换和培训需求)。项目需求,项目需要满足的行动、过程或其他条件。质量需求,用于确认项目可交付成果的成功完成或其他项目需求的实现的任何条件或标准。

1.2需求与范围

收集的需求并不是项目的范围,项目范围需求与范围是有着较大区别的。需求是发起人、客户和其他干系人的需要与期望;项目范围是为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。简单来说需求描述的是客户要什么,而项目范围描述的项目要做什么,不能简单的将需求与范围划等号,不能将收集的需求作为范围。而在实际项目过程中,如果管理过程规范,是不太容易将范围与需求混淆。

1.3项目范围说明

通常来看,详细项目范围说明对项目的成功起着非常重要的作用。要做好关于范围的说明,一般会采用以下几种方法:专家判断、产品分析、备选方案识别和引导式研讨会。 应该根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、假设条件和制约因素,来编制项目范围说明书。项目范围说明书要详细描述项目的可交付成果,以及其他必须开展的工作。项目范围说明书可以明确相关各方关于项目的工作内容及工作期望。有些时候,项目范围说明书也可以明确指出哪些工作不属于本项目范围,即说出做什么,不做什么。利用项目范围说明书,就可以使项目团队能开展更好的开展后续的规划工作,并可在执行过程中指导项目团队的工作。通常包含或引用的内容有:项目目标、产品范围描述、产品验收标准、项目可交付成果、项目的除外责任、项目制约因素、项目假设条件、初始的项目组织、初始的项目风险、进度里程碑、资金限制、成本估算、项目配置管理需求和项目需要遵守的规范等。

2工作分解

完成范围说明后的主要工作,即利用范围说明书及其他需要考虑的因素将项目范围进行分解,分解成为便于管理的工作内容,以便后续实施过程中可以对项目的工作进行跟踪控制,分解通常使用工作分解结构。

2.1关于工作分解结构(WBS)

工作分解后的成果通常用工作分解结构来描述。工作分解结构通常是把项目的可交付成果划分为更小的、更便于管理的工作,直到工作成果被定义到工作包的层次。工作包是工作分解结构的底层,工作包是能够进行估算和管理的。工作包的详细程度根据项目的规模以及项目复杂程度会有所不同, 要对工作包的完成情况进行跟踪与控制。工作分解结构是以可交付成果为导向将整个工作进行逐层的分解,以明确工作内容。随着内容的逐步分解,可以将工作内容描述的更加详尽和具体。工作分解得细致程度要适度,过细的分解会造成管理无效耗费、资源使用效率低下以及工作实施效率降低。另外,对于当前可能无法进行分解的范围,要等到这些可交付成果的信息足够明确后,才能制定出。工作分解结构的应用可以起到十分有效的作用:可以将项目范围中的工作划分的更加具体;可以给项目管理团队提供一套项目实施进度及状态的管理框架;方便项目管理团队与项目主要干系人对项目工作的范围达成共识,同时在进行管理时也方便了各方对于项目成本、进度、风险等方面的沟通。

2.2创建工作分解结构

创建工作分解结构的主要目的还是要讲工作量化成为可跟踪控制的工作,若想高质量的进行工作分解结构的创建, 在这个过程中还需要遵循一些原则和方法,并且充分认识工作分解结构应包含的内容。

2.2.1创建工作分解结构的原则

2.2.1.1核心原则

100% 原则是创建工作分解结构的一个核心原则,即在进行工作结构分解时要确保所有的工作没有遗漏,所有的项目范围定义的工作全部包含在工作分解结构当中,包含内部的、 外部的、临时的及项目管理工作。100% 原则在创建工作分解结构是是十分重要的,而且这个原则应用于项目范围各层的分解,即下一层所有的工作要100% 总和要等于上一层所定义的工作,不能有遗漏。同时,遵循100% 原则还需要注意的就是不能把项目范围以外的工作包含进来。对于这个原则的掌握就是要确保项目范围既不能少,也不能多。

2.2.1.2质量原则

一般来说,绝大部分的工作分解结构应该具有共同的核心特征,所具有的核心特征在不同项目的工作结构分解中可以满足项目的需求,一个满足质量原则的工作分解结构应该具备以下特征:定义了范围、明确了工作、100% 包含各层工作、 分析了内外部及临时工作(包括项目管理工作)、图表展示、 定义可交付成果、结构分层、有编码、可渐进明细、可跟踪变更。

同时一个高质量的工作分解结构还要具备重用性,针对不同的项目,一个高质量的工作分解结构可以完全被另一个项目所利用,并满足这个项目的需求。因为工作分解结构将工作进行了结构化,虽然项目不同,但有着共同的核心特征, 不同之处只是分层结构内容及幅度不同而已。为了达到重用的原则,通常要做到以下几点:工作分解达到适当的水平就可以,不能过粗也不能过细;提供清晰足够的沟通细节(概念、 定义、交付成果描述等);可以满足跟踪控制的要求;根据项目特性增加的要素特征;落实合适的责任;有一个简洁, 清晰和逻辑组织结构,以满足项目管理和监督的要求。

2.2.2创建工作分解结构的方法

关于创建工作分解结构的方法其实有很多,常用的有列表、组织结构图、鱼骨图、头脑风暴技术、自上而下和自下而上等方法,也可使用已有的工作分解结构或使用标准模板快速进行工作结构分解。使用这些方法可以提高创建工作分解结构的质量和效率,并确保工作分解结构可以包含所有的工作。采用形式也有多种,可以按照项目生命周期的各阶段作为分解,也可以按照主要可交付成果进行分解,或者按子项目进行分解。

在实际应用中,比较常用的方法有自上而下、自下而上及采用模板的方法。自上而下方法的特点在于分解的逻辑性比较强,易于量化,可以覆盖当前无法分解的工作,且分解后的结构也便于状态的跟踪,使用自上而下方法创建的工作分解结构需要持续的跟踪与关注,要随着信息不断的增加进行渐进明细。同时,要求足够具体的细节描述,以便支持与满足项目的管理工作。自下而上的特点是从所有的可交付成果开始,逐渐形成整个项目,确保了已识别的工作全部都包含了进来,这就要求在形成工作分解结构之前已经识别出了所有的工作,并且可以将所有的工作按照逻辑性层次进行整合;采用标准模板法的特点在于有了标准的格式及特征要素, 增强了工作结构的一致性,提高了创建效率,使用模板法时要考虑模板标准要适应项目,可以方便的编辑分解结构内容。 所以,在应用过程中可以根据实际情况去选择不同的方法。 方法虽然不同,但目的是相同的,就是要进行工作的分解, 把每个可交付成果或子项目都分解为基本的组成部分,即可核实的产品、服务或成果。方法选择得当,可大幅提高创建工作分解结构的效率。

根据实际经验来看,一般在团队对于工作分解结构不是很熟悉,项目范围说明不是很具体的情况下采用自上而下的方法;在团队对项目范围非常清晰,整个生命周期也非常清晰,并且有着合适的模板的情况下,可以采用自下而上的方法;通常只要有合适的标准模板,尽量采用标准模板来创建工作分解结构。

2.2.3工作分解结构和工作分解结构词典

在创建工作分解结构的同时,一般也会对工作分解结构进行必要的说明,以便所有干系人可以对项目的工作范围达成共识,这个说明就是工作分解结构词典,工作分解结构词典是工作分解结构的配套文件,对工作分解结构的组成部分进行了更加详尽的说明。一般包含以下信息:账户编码标志号、工作描述、责任人、进度要求、所需资源、质量要求、 验收标准和合同信息等。

3范围的核实与控制

3.1范围基准

经过了定义项目范围和工作分解等过程,已经形成了项目范围说明书、工作分解结构及工作分解结构词典。项目范围说明书包括产品范围描述和项目可交付成果,并定义用户对产品的验收标准;工作分解结构定义每一项可交付成果, 并把可交付成果分解为工作包;工作分解结构词典对每一个工作分解结构要素的工作和技术文件做详细说明。达成共识被批准的项目范围说明书、工作分解结构及工作分解结构词典就形成了范围基准,将作为后续核实交付成果的主要依据。

3.2范围核实

范围核实是确认已完成交付成果的过程。客户利用范围基准来检查已完成的交付物。检查的方法因交付物的不同而不同,可以是测量、测试或审查等,以确保完成交付成果确实满足要求。在核实过程中,如果存在未通过的交付成果, 是需要进行适当的变更。

3.3范围控制

范围控制是监督项目的范围状态、管理范围基准变更的过程。其实就是在项目实施过程中,要对变更进行整体控制, 是否进行变更,是否进行纠正或缺陷补救,都需要根据发起人的意愿及项目的进度、成本等因素来确定。如果发生了变更,同样要用范围控制过程来管理这些变更。

4结语

论信息系统项目沟通管理论文(高项) 篇7

【关键词】系统集成项目；系统安全需求；沟通管理

【中图分类号】C93【文献标识码】A【文章编号】1672-5158（2013）07-0106-01

“信息系统集成项目就是从客户和用户的需求出发，将硬件、系统软件、工具软件、网络、数据库及相应的应用软件集成为实用的信息系统的过程[1]”。这个系统需要满足客户需求，同时也要支持用户业务。安全是系统的重要属性之一。针对系统的安全，客户从使用的角度对信息系统的设计提出了要求。为了满足这些要求，设计人员需要将其用技术转化为系统自身的属性。然而，设计人员并不熟悉用户的业务活动和业务环境，而客户对技术也缺少了解。尽管双方在进行沟通，但缺乏共同语言，交流存在隔阂。

信息系统集成项目管理中，存在着大量的、贯穿各类任务及项目阶段的沟通管理工作。在大英百科全书里，“沟通”一词被解释为“用任何方法，彼此交换信息”。若信息交换成功，则该沟通是有效沟通；如果信息交换失败，则是无效沟通。良好的沟通才能获取足够的信息、发现潜在的问题。在系统集成项目管理中，沟通同时存在于组织内部与组织外部。对系统安全需求的沟通工作大多属于组织外部，是组织与组织之间的沟通。有效沟通能帮助组织之间协作，达成系统安全的目标。

一、从使用体验进行系统安全需求的描述与收集

信息系统的安全需求是多层次、多方面的，而影响系统安全的因素有许多，有自然因素，也有人为因素，如计算机病毒的攻击、硬件设备故障、人为的进攻等。系统安全需求的描述与收集是系统安全目标完成的首要步骤。项目初期，对信息系统进行需求分析常因为用户与开发人员之间的沟通困难而增加难度。项目相关人员因专业差异而对同一事物产生不同的看法，也会做出基于不同专业背景的需求描述。处理同一问题的时，难免不会带有个人的专业色彩。此外，当信息渠道中有人出现的环节时，可能会因为人的理解能力差异，不能理解收到的信息，从而使“译码”过程出现失真。

同时站在系统使用的体验层面上，而不是仅依赖话语层面，可以让系统安全的需求进行更深入、更细致的描述。用户体验（User Experience，简称UX或UE）是用户在特定条件下与产品进行交互时所获得的所思、所感、所想。对于和产品设计相关的领域而言，体验是多方面的：产品在用户手中如何被感知的方式、用户对怎样使用产品的理解程度、用户在使用产品时对产品的感觉如何、产品提供它们自身用途的好坏程度、产品在用户使用它的整个过程中适应的好坏程度等。通过对用户体验的信息搜集，开发人员可以将系统安的需求进一步细化，全方面的考虑系统安全的需要，减少安全设计的纰漏。

系统是项目结束时才出现的成果，所以项目初期的用户体验需要在模拟的情景中进行的。系统的操作流程因系统需求而定，有的很简单，有的比较复杂。而使用系统的人往往会牵涉到多种类型的用户。项目经理在处理系统安全需求的沟通时，需要分析与系统相关的未来用户，然后为未来用户提供模拟使用的体验机会，从而收集体验信息。由于系统集成项目的需求是随着项目的进行而逐步细化的，因此，从用户体验出发的系统安全需求沟通具有一定的局限性。在具有同类型的系统原型时，用户体验的方式将是事半功倍的需求分析工具。

二、正式与非正式沟通的互补

系统安全属性的具体要求在项目初期并不明确，它是随着项目的进行而逐步确定的。在系统安全特性确认的过程中，会出现变更，会触发变更流程。变更成本是随着项目时间的推移而增加的。要降低变更成本，开发人员需要在项目初期进行需求分析时尽可能的掌握系统安全属性的信息。不同的沟通渠道具有不同的优势与缺点，开发人员与客户之间的沟通应通过多种沟通渠道进行。

沟通常被分为正式的与非正式的渠道。正式沟通指的是，在组织系统内部，以组织原则和组织管理制度为依据，通过组织管理渠道进行信息传递和交流。正式沟通的主要类型包括会议、书面沟通等，例如：组织间的公函来往、组织内部规定的情况汇报等。正式沟通具有约束力强，较严肃，权威性高，保密性强等优点。其缺点是信息需要经过层层传递，缺乏灵活性，效率较低。正式沟通一般都是单向沟通。非正式沟通是指，通过正式系统以外的途径来进行的沟通。非正式沟通常用来传递和分享组织正式活动之外的“非官方”信息。非正式沟通传播时间快、范围广、效率高、可跨组织边界传播。但是涉及到的沟通主体较多，常会出现传播的信息失真等问题。非正式沟通包括通过组织内的非正式沟通与组织外的非正式沟通，常见的有组织举办的各类活动、非组织的聚会等。正式的沟通往往缺乏反馈机制，沟通效果难以保证；非正式沟通方式灵活，交流效率高，但不能保证信息的准确传达。

非正式与正式的沟通方式让系统安全属性的信息得更充分的交流与传递。需求分析的沟通中采用非正式的方式可以帮助参与方打开思路，为系统在安全方面出现的各种情况进行头脑风暴式的意见交换。非正式的方式具有反馈信息的作用，能让双方的交流更为彻底，还能消除理解上的误区。除了使用非正式的沟通渠道，项目管理中还应采用正式方式以确定彼此的共识，并通过文档记录下来。非正式与正式沟通的互补帮助用户明确安全需求，也帮助开放人员确认用户的安全需求。

三、兼顾各方利益与化解隐蔽性冲突

信息系统集成项目是一个需要多方合作、众多人员协作才能完成的系统工程。当出现庞大的系统集成项目时，单个的承包单位资源已经无法满足项目需要，多个承包单位的合作便必不可少。项目建设的参与方越多，就越迫切需要各参与方之间建立良好合作的关系，营造良好的合作气氛。在项目初期，多个承包及分包单位尽管负责不同部分的系统设计，却需要在系统的需求分析上进行足够的合作，以明确分包内容及系统的衔接。然而，参与项目的组织与个人有着不同的发展目标和利益，对项目工作的收获在期望上也有差别。这种情况可能会致使各方在对任务与行动的理解上存在差异，在项目进行的过程中存在隐蔽性冲突。当利益差异导致隐蔽性冲突爆发时，参与各方可能会不顾组织的整体利益，追求各自利益的最大化，使项目组织陷入混乱的局面。

系统安全是项目约束性成果中必须具备的属性之一。然而，在项目进行时过分强调系统的安全属性会影响项目成本控制、进度控制、质量控制等多个方面。因此，在对系统安全属性的沟通中，客户及用户不能不顾项目资源及时间限制而肆意夸大安全要求，设计人员也不能为了节省资源而随意地回避安全隐患。因此，在系统安全需求的沟通中，不仅要顾及自己的利益，也需要兼顾对方面的利益，还要通过沟通协调使参与方的利益导向趋向一致。这样的沟通态度与方式才能实现多方的共赢，为项目的顺利进行化解隐蔽性冲突。

在信息系统集成项目管理中，存在着大量的沟通。然而，沟通的顺利进行并不仅仅取决于准确传递的信息，也依赖沟通方式的优化、参与方的相互协作等。系统安全目标的沟通需求只有在兼顾各方利益并化解隐蔽性冲突后，才会促使沟通顺利进行，系统的安全目标才能顺利完成。

参考文献

[1] 柳纯录.系统集成项目管理工程师教程[M] .北京：清华大学出版社.2009：137

[2] 解汉瑞.论建设项目的沟通.河北建筑工程学院学报[J].2007（02）

论信息系统项目沟通管理论文(高项) 篇8

1 Project Server 2007概述

Project Server 2007是Office 2007 System的一个重要组成部分,是项目管理领域的优秀工具软件。它不仅可以帮助用户快速、准确地做好项目计划,而且可以帮助项目经理实现项目进度监控和成本的控制、分析、预测,同时能大大缩短项目的工期,有效利用资源,提高项目管理效率。Project Server2007提供了项目进度计划制定与跟踪、资源管理、成本管理、沟通管理、风险管理、问题管理、文档管理、项目组合分析和项目建议等全方位功能。企业可以使用Project Server 2007构建自身范围内的项目管理信息系统,有效提升运作效率和竞争力。微软的企业项目管理信息系统(Enterprise Project Management,EPM)构架提供了针对企业网络环境的解决方案。

2 安装与配置企业项目管理信息系统

企业项目管理信息系统(EPM)的独立单服务器提供了EPM的绝大多数功能,但由于其规模小,无法适应企业管理大量项目时对性能、可靠性等方面的要求。本文以小型服务器场模式的安装过程为例,介绍EPM的安装与配置过程。

2.1 准备安装环境

Project Server 2007需要安装在Windows Server 2003操作系统之上,并需要配置IIS和.Net Framework 3.0。

首先在服务器上安装Windows Server 2003,并打上最新的Service Pack。然后需要确保已经安装了IIS。选择Windows“开始”菜单→“所有程序”→“管理工具”→“Internet信息服务(IIS)管理器”命令,可以打开IIS管理控制台,查看I-IS的状态。

如果没有安装IIS,可通过控制面板中的“添加删除程序”→“添加删除Windows组件”→“应用程序服务器”,打开“应用程序服务器”窗口,单击“详细信息”按钮,选择“Internet信息服务(IIS)”,来安装IIS。

此外,需要安装Microsoft.Net Framework 3.0。Microsoft.Net Framework 3.0安装完成后,应确保在IIS中已经启用ASP.NET2.0.50727。

在Project Server中,可以为不同的用户设置不同的权限,从而实现有效的安全机制。默认情况下,Project Server 2007使用Windows集成验证模式,这样当用户登录Windows以后,打开PWA即可直接进入PWA主页。

如果希望使用Windows集成验证模式,则需要将项目管理系统的网络设置为Windows Active Directory域模式,并将Project Server和所有的客户端(包括Project Professional客户端和PWA客户端)都加入到域中。

采用域模式,Project Server服务器端安装相对简单一些,但需要有已经完成的域结构,或者将Active Directory部署作为EPM部署的前期项目。

对于没有采用域结构的网络系统,可以考虑将Project Server设置为表单验证方式。采用表单验证以后,Project Server中的用户帐户将与Windows中的帐户无关。当用户打开PWA时,需要输入用户名和口令。

2.2 安装与配置数据库服务器

EPM的数据库服务器必须安装Microsoft SQL Server 2000或Microsoft SQL Server 2005,并安装最新的Service Pack。

在SQL Server的安装过程中,在排序规则部分不要选择“区分大小写”复选框,即“Chinese_PRC_CI_AS”,这样可以保证对文档库中的文件名大小写不敏感,与Windows文件系统的特性一致。

Project Server 2007安装程序在安装和配置过程中会自动创建相关的数据库,也可以手工建立数据库,但只有当企业IT策略限制(如企业有严格的管理机制,除数据库管理员以外任何人及应用程序不得创建数据库)时才可使用。

如果数据库服务器使用SQL Server 2000,则不需要进行特殊的配置。如果数据库服务器使用SQL Server 2005,则需要保证其允许远程连接。SQL Server 2005对本地实例和远程实例的外围应用提供了更多控制,以提高其可管理性和安全性。

通过以下步骤配置SQL Server 2005的远程连接:①在SQL Server服务器上,选择“开始”菜单→“所有程序”→“Microsoft SQL Server 2005”→“配置工具”→“SQL Server外围应用配置器”程序,打开“SQL Server 2005外围应用配置器”窗口。②在“SQL Server外围应用配置器”窗口中,单击“服务和连接的外围应用配置器”链接,打开“服务和连接的外围应用配置器”对话框。③在左侧组件树中,展开“MSSQLSERVER”→“Database Engine”→“远程服务”。在右侧详细面板,默认选中“进行本地连接”单选钮,这意味着只有本地应用程序可以访问该数据库。如果打算安装独立单服务器模式或小规模部署模式,将Project Server与SQL Server安装在同一台服务器上,则可以保持此设置。如果SQL Server数据库服务器和Project Server服务器不在同一台物理服务器上,则需要选择“本地连接和远程连接”→“同时使用TCP/IP和named pipes”单选钮。④单击“确定”按钮,完成配置。

2.3 安装Project Server 2007安装文件

在Project Server的安装过程中,选择高级安装模式,并按如下步骤实现服务器场的安装。①使用安装程序安装,在产品密钥页面输入25位产品密钥。②在“选择所需的安装”页面,单击“高级”按钮。③在“服务器类型”页面,选择“完整”“Web前端”或“独立”模式。如果安装小规模部署模式,将Project应用程序服务器和Web前端服务器安装在同一台物理服务器上,则可以选择“完整”模式。通过完整模式安装以后,可以在服务器场中添加服务器使其成为一个SharePoint场。如果计划安装中等或大型服务器场,则需要在Project应用程序服务器上以“完整”模式安装。如果选择“独立”模式,则将进行“独立单服务器”模式的安装,数据库将使用SQL Server 2005 Express版,并自动进行所有配置。④在此选择“完整”模式。单击“立即安装”按钮,开始安装。⑤安装完成后,请确保选中“立即运行SharePoint产品与技术配置向导”复选框,单击“关闭”按钮,完成安装,并开始进行配置。

2.4 运行SharePoint产品与技术配置向导

在Project Server 2007安装程序运行完成以后,会自动打开SharePoint产品与技术配置向导,通过该向导可以进行配置。如果由于系统重启等原因没有打开配置向导页面,在“开始”菜单中,选择“所有程序”→“Microsoft Office Server”→“SharePoint产品和技术配置向导”,打开向导。该导向要创建一个新的服务器场,或转接到一个现有的服务器场;为服务器场创建一个新的配置数据库,或使用现有服务器场的配置数据库;创建SharePoint管理中心Web站点,以管理服务器场中的所有服务器和服务。具体步骤如下:①打开“SharePoint产品和技术配置向导”窗口,单击“下一步”按钮,进入“连接到服务器场”页面。②在“连接到服务器场”页面,可以设置连接到现有服务器场或新建服务器场。③在“指定配置数据库设置”页面,设置配置数据库相关内容。在“数据库服务器”输入框中,指定数据库服务器的名称。在“数据库名称”输入框中,输入配置数据库的名称,也可以直接使用其默认名称“SharePoint_Config”。如果是连接到现有服务器场,则单击“检索数据库名称”按钮,选择已有的配置数据库。在“指定数据库访问帐户”部分,输入连接到配置数据库的Windows帐户。④在“配置SharePointT管理中心Web应用程序”页面,设置SharePoint管理中心Web应用程序的端口号和验证提供程序。在“配置安全设置”部分,选择使用NTLM或Kerberos。如果企业网络没有指定特殊的关于Kerberos配置,则选择NTLM。⑤在设置上述信息以后,系统开始配置SharePoint。配置完成后,在“配置成功”页面单击“完成”按钮,完成配置。⑥关闭“SharePoin产品和技术配置向导”窗口后,系统将打开管理中心站点。⑦在IE选择设置中将该站点添加为可信站点,然后进行服务器场的配置。

2.5 配置服务器场服务

在SharePoin管理中心站点,需要配置服务器场服务。如果该服务器是前端Web服务器,则不需要进行任何配置;如果该服务器是Project应用程序服务器,则需要启动Project应用程序服务;如果该服务器同时运行前端Web服务和Project应用程序服务,则启动Project应用程序服务,并保持Windows SharePoint服务为默认的运行状态。具体操作步骤如下:①打开SharePoint管理中心主页面。②单击“操作”链接,转到SharePoint管理中心的“操作”页面。③在“操作”页面中,单击“拓扑结构和服务”下的“服务器上的服务”链接,进入“服务器上的服务”:PrjSvr。选中“自定义”单选钮后,可以看到该服务器上已经启动了“Windows SharePoint Services Web应用程序”服务、“Windows SharePoint Services传入电子邮件”服务及“管理中心”服务,但“Project应用程序服务”处于停止状态。④单击“启动下表中的服务”列表中的“Project应用程序服务”行“操作”列的“启动”链接,启动该服务。

2.6 创建PWA站点Web应用程序

在配置服务器场中的服务以后,需要创建Project Web Access,即PWA站点集、PWA站点及共享服务提供程序站点。具体操作步骤如下:①在管理中心页面,单击“应用程序管理”菜单,进入“应用程序管理”页面。②在“应用程序管理”页面中,单击“SharePoint Web应用程序管理”下的“创建或扩展Web应用程序”,打开“创建或扩展Web应用程序”页面。③在“添加SharePoint Web应用程序”部分,单击“新建Web应用程序”链接,打开“新建Web应用程序”页面。④在页面IIS网站”部分,选择“新建IIS网站”。在IIS网站设置部分,为PWA新建网站,并设置网站的端口号和主机标头。由于在同一台服务器上有多个网站,一般以端口号区分。如果同一端口有多个网站,则以主机标头,即以DNS主机名进行区分。⑤在“安全性配置”部分,设置“验证提供程序”为NTLM,将“匿名访问”设置为“否”。⑥在“应用程序池”部分,为网站新建立应用程序池,指定应用程序池名称并设置应用程序池标识帐户。⑦在“重置Internet信息服务”部分,指定IIS的重启方式。由于安装过程中需要重新启动I-IS,需要指定重启模式。⑧在“数据库名称和验证”部分及“搜索服务器”部分,指定网站数据库服务器和数据库及其验证方式。⑨在“搜索服务器”部分,如果服务器场中有搜索服务器,则可以指定搜索服务器。⑩单击“确定”按钮,开始建立网站。在创建完成以后,系统提示创建网站集。在该页面中,单击“创建网站集”链接,进入“创建网站集”页面。11在“标题和说明”部分,设置网站标题和网站说明。在“网站地址”部分,指定网站路径,建议保留默认值。12在“模板选择”部分,选择顶级网站的模板,如“工作组网站”。在网站集主管理员和第二管理员部分,指定网站集的管理员。13单击“确定”按钮,完成创建。

2.7 创建SSP Web应用程序及服务提供程序SSP

共享服务提供程序(SSP)对共享的服务进行分组,从而可以在服务器场中的服务器之间、多服务器场之间、Web应用程序和站点集合之间共享内容。创建步骤如下:①在“SharePoint管理中心”页面,单击“应用程序管理”菜单,进入“应用程序管理”页面。②在“应用程序管理”页面,单击“SharePoint Web应用程序管理”下的“创建或扩展Web应用程序”链接。③在“创建或扩展Web应用程序”页面,单击“新建Web应用程序”链接。④在“新建Web应用程序”页面,新建一个IIS网站。该网站将用于创建共享服务提供程序SSP。⑤完成Web应用程序创建后,单击“应用程序管理”菜单,返回“应用程序管理”页面。⑥单击“Office SharePoint Server共享服务”下的“创建或配置此服务器场的共享服务”链接,打开“管理此服务器场的共享服务”页面。⑦单击页面工具栏中的“新建共享服务提供程序”页面。⑧在“SSP名称”部分,输入SSP名称。在“Web应用程序”下拉框中选择为SSP建立的网站。⑨在“SSP服务凭据”部分,输入用于服务器间通信的及运行SSP范围的定时器作业的凭据帐户用户名及其密码。⑩在“SSP数据库”部分,指定数据库服务器名称,并设置数据库名称及选择数据库验证方式。11在“用于Web服务的SSL”部分,选择是否使用安全的套接字层。12单击“确定”按钮,开始设置,直到显示“成功”页面。

2.8 提升Project Server 2007站点

①在“成功”页面中,单击“确定”按钮,将返回到“管理此服务器场的共享服务”页面。②单击共享服务提供程序的名称,进入“共享服务管理”主页。③单击“Project Server”下的“Project Web Access网站”链接,打开“管理Project Web Access网站”页面。④单击“创建Project Web Access网站”图标,打开“创建Project Web Access网站”页面。⑤在“Project Web Access网站位置”部分的“驻留Project Web Access的SharePoint Web应用程序”下,选择此前建立的PWA网站。在“Project Web Access路径”下,指定URL相对路径。⑥在管理员帐户部分,指定一个Windows帐户,Project Web Access网站创建完成后,该帐户将被作为PWA的管理员帐户。⑦在“主数据库”部分,指定Project Server数据库服务器的名称,并给出将要建立的发布数据库、草稿数据库、归档数据库的名称。⑧在“报告数据库”部分,输入报告数据库服务器的名称及将要建立的报告数据库的名称。⑨单击“确定”按钮,返回“管理Project Web Access网站”页面,开始创建Project Web Access网站。⑩在该页面,显示正在创建的PWA网站的状态,随着建立过程的推进,其状态可能为“正在等待资源”“正在配置PWA网站”等,单击页面工具栏的“刷新状态”图标,直到其状态为“已提供”,便意味着PWA网站建立成功。11PWA网站建立完成后,单击刚刚建立的PWA网站链接,即可打开PWA主页。12至此,Project Server服务器安装配置完成。

3 结语

用Microsoft Project 2007构建企业项目管理信息系统是一项复杂的工程,涉及的内容较广且很细。本文简要分析了网络环境下企业项目管理信息系统安装与配置的方法,企业还可以根据业务实际建立比较完善的企业项目管理信息系统,这对于招标代理企业的项目管理将起到推动作用。

摘要：项目管理是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目能够在有限资源限定条件下,实现或超过设定的需求和期望。文章通过使用Project Server 2007构建企业项目管理信息系统,并分析了其安装和配置的过程与方法。