信息系统项目管理师论文

信息系统项目管理师论文（通用8篇）

信息系统项目管理师论文 篇1

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论项目的综合管理

【摘要】

2006年4月，我有幸参与了国家发改委投资建设的“XXX部委办公业务资源信息系统”项目的工程建设，并担任应用系统建设方的项目经理，负责项目的整体规划、组织实施和管理控制。由于该项目规模大、涉及范围广，参与人员和公司众多，具有大型复杂项目特点，首先建立适合该项目的过程管理体系，以指导、管理和约束各方以一致的方式来实施项目。通过制定“三审”制管理和控制项目实施，制定变更管理制度有效管控项目变更，通过项目分项验收、初步验收和竣工验收的三阶段验收过程来保证项目的成功收尾。在项目的实施过程中，我以积极的态度推动项目进展，加强各方沟通，平衡相关干系人的利益，有效地控制了项目的范围和进度，确保了项目的质量，最终顺利完成了该项目，取得了用户高度的认可。【正文】

为进一步增强XXX部委工作的科学性和民主性，提高XXX部委的工作效率和质量，在XXX领导、原信息产业部部长吴基传同志的领导和指导下，由XXX部委常委会办公厅向国家发改委申请建设“XXX部委办公业务资源信息系统”。经国家发改委批复，总投资金额为XXXX万元，其中应用系统包为3056万，由我公司承建。该项目于2006年X月正式启动，我有幸被公司任命为现场项目经理，全面主持该项目的管理工作。该项目的应用系统建设内容包括XXX部委...六大业务应用系统，合计37个子系统。经过两年多的系统建设和试运行，在支撑XXX代表大会和常委会的代表、会议管理方面发挥了重要作用，初步实现了XXX部委立法、监督工作的全业务流程管理，进一步增强机关整体信息化水平

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http:// 和办公工作效率，得到了业主和最终用户的高度认可。

在该项目领导小组的亲切关怀和具体指导下，业主的全力配合与支持下，我与项目组全体同仁一起并肩作战，克服种种困难，历经两年多的系统建设和试运行，于2009年10月全面通过了验收委员会的竣工验收。

该项目的成功实施，我们认为得益于有效的项目整体管理机制，下面结合笔者实际经验，简要介绍该项目的整体管理过程和方法。

一、制定项目管理规划

XXX部委项目具有项目规模大、建设周期长、政治及社会意义重大、涉及领域广且复杂等特点，需要按照大型项目建设特点并参照国家电子政务工程建设标准规范对项目进行整体规划。具体规划工作如下：

1、大型及复杂项目在制定项目计划前，需要建立一套适合本项目的项目管理过程体系，XXX部委项目的业主方、监理方和各承建方对此有足够的认识，委托我们牵头起草制定《XXX部委项目工程建设管理办法》，经过多次讨论、审议并通过了该管理办法。该项目管理办法要求打破各承建公司界限，成立工程总体组，统一管理项目的实施工作。提出以应用为龙头，指导网络、安全系统的建设；建立项目管理和控制流程，建立项目沟通机制和采购管理制度等；为后续制定详细项目管理计划和项目实施提供了依据。

2、在制定项目管理计划过程中，根据该项目自身特点，我们划分了项目阶段、制定了范围管理计划、质量管理计划、配置管理计划、沟通管理计划、采购管理计划及工程档案管理计划等内容。对于项目阶段的划分，考虑到该项目业务需求的不确定性以及应用支持平台选型的关键问题，我们提出将项目划分为两个大的阶段，第一阶段为业务需求的原型法求证和应用支持平台的选型技术论证，信息系统项目管理师

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3、项目管理计划经过了多次评审，并确立了里程碑基线。在工程建设及试运行期间，我们不断对项目管理计划进行调整和更新，以适应新形势的变化。

二、项目执行及管控

项目执行及管控是对实现项目管理计划所规定的工作进行实施、管理和监控的过程。根据项目管理计划，为便于分工和管理，我将项目团队分为总体组、六个业务应用开发组、平台技术组、数据库组、系统测试组、配置管理组和标准规范组。其中总体组由项目经理和技术总监组成，负责项目的管控和技术总把关，并向业主和监理汇报。其他各组均设立组长，明确分工和职责。六个业务组对应六大业务应用系统的具体开发工作，其他职能组协助系统的开发和管理工作。合理建立项目组织机构为项目实施开展提供了有力组织保障。

在项目整体管控方面，建立了“三审”制度。每一项建设任务均按开工审查、上线部署审查、分项验收审查三个阶段实施审查；每一项采购（硬件设备及系统软件）均按采购申请审批、询价申报审批、到货验收三个流程实施审查。我们作为承建方，在每一个系统上线或采购前均严格执行三审制度，进行汇报、接收审查及获得验收确认。

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根据工程建设具体情况，需要阶段性接收业主方工作审查。我带领项目组开展项目绩效的收集，讨论并形成阶段性工作汇报PPT，通过会议形式向业主汇报接收审查，业主根据我们的绩效情况提出具体的整改要求，并在监理监督下,会后开展具体的整改工作。

三、整体变更控制

整体变更控制过程用来审查所有变更请求，批准变更，并维护项目管理计划、项目范围说明书和其他可交付成果。由于该项目时间跨度大、涉及内容广，在项目的实施过程中，因换届、机构调整、部门领导变动等因素导致需求发生了较大的变化，为规范项目变更管理，由监理牵头，各方参与制定了《项目变更管理办法》。该办法明确了变更控制流程和变更文档模板，并成立变更控制委员会，主要由信息中心领导、业务处处长及科员组成，必要时邀请专家顾问参与。项目组依据该办法先进行需求调研及分析，确认与用户理解一致后，提出变更后的实施方案，随变更请求，提交变更控制委员会进行批准。批准通过后，需更新项目管理计划等文档作为项目控制基线。变更请求文档，更新的项目文档作为过程文档进行管理。对于建设需求变化较大的，比如子系统级的变更、第三方采购软件选型变更等，需根据发改委《关于进一步加强国家电子政务工程建设项目管理工作的通知》中的相关规定，在规定的调整范围内进行变更得，需对变更原因、变更内容、涉及费用等情况说明并向发改委进行报备。

四、项目收尾

项目收尾指完结项目管理计划中规定的所有活动以正式结束项目的过程。该项目的收尾或验收需依据《国家电子政务验收大纲》的要求，分为分项验收、工程初步验收和竣工验收三个阶段。由于项目规模大，分系统众多，又涉及第三方

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http:// 转包和采购，使得项目验收的工作量很大。在项目建设后期，几乎耗费了我全部的时间用于项目验收工作。为顺利完成项目验收，我采取了在项目组内部成立验收文档组，调动其它分组组长参与具体的验收相关工作的措施。下面简要介绍三个阶段的验收过程：

分项验收是项目整体验收的基础和关键，分项验收需要最终用户出具用户使用报告，作为分项验收不可缺少的依据。出具用户使用报告需要最终用户单位报各级领导层层审批，加上领导通常很忙，效率很低。有时赶上某位领导出差，要等上一周的时间；有时用户单位的领导怕担责任，相互推诿，能拖则拖。针对这些情况，我通常先走正常的审批流程，不断监控审批情况，一旦发现有拖延，就加强督促力度；遇到用户领导推诿或是不想签的情况，我会同信息中心局领导沟通，请他们出面协调最终用户主管局领导协商解决。随着各分系统的上线和试运行，我们采取了“成熟一个，验收一个”的策略，经过9个月的努力，完成了共xx项的全部分项验收工作，为工程初步验收打下了坚实基础。

为顺利通过专家组的初步验收审查，项目组采取了按终验标准准备的策略，一是聘请第三方测评机构进行系统验收测试、风险评估和等级化保护测评两项测评工作；二是准备初步验收总报告、工程、技术、财务和档案分项报告；三是邀请工程、技术、财务和档案专家组提前入场指导验收工作。在监理的统一协调管理下，各承建单位打破公司界限，成立验收工作准备小组，开展验收准备工作。期间，我组织应用系统项目团队召开了验收动员大会，要求团队各成员以配合验收工作为首要任务，积极推进验收工作的开展。经过一个多月紧张的准备工作，项目组于2008年XX月XX日在XXX召开了工程初步验收会议。会议期间，我们负责专家提问的关于应用系统建设部分的应答、配合分项专家组出具分项验收

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http:// 报告，配合专家总体组出具初步验收报告。最终顺利通过了初步验收。

完成了初步验收工作，工程整体进入了试运行阶段，为完成竣工验收工作，我们主要完成了三方面的工作：一是大力推进办公平台在全机关各单位的全面应用；二是根据初步验收专家组和第三方测评机构提出的整改意见组织力量开展各项整改工作；三是编制工程试运行报告、工程整改报告和典型应用案例，配合业主形成竣工验收申请材料，向国家发改委提出竣工验收申请。因准备工作充分，本次竣工验收获得了专家的高度认可，并顺利通过。

从该项目启动到竣工验收，经历了三年多的时间，总结整个项目的实施，我们认为得益于在项目初期阶段就建立了符合大型复杂项目特点的项目管理过程体系，引入了项目整体管理理念和方法，对项目进行了科学、规范的整体管理。通过项目整体管理，使项目所有的组成要素在适当的时间充分地、有机地结合在一起，极大地提高了项目的实施效率。

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信息系统项目管理师论文 篇2

随着拓展培训行业的迅速崛起, 培训规模的不断扩大, 对拓展培训师的需求也在持续增加, 无论是拓展公司还是相关单位的拓展培训部门, 专职拓展培训师的数量已经远远不能够满足市场不断扩大的需要, 兼职拓展培训师应运而生, 成为其必备的资源, 在拓展师资力量严重不足的情况下, 建立一支综合素质高、使用灵活性强、持续稳定的兼职拓展培训师队伍势在必行。税务系统兼职拓展培训师队伍如何建设, 如何进行有效的管理培训, 使其符合拓展培训的需要, 保证拓展培训的质量和效果成为相关部门亟待解决的课题。本文通过对拓展培训含义、兼职拓展培训师含义的界定, 从招聘选拔、培训管理、考核晋级管理、激励措施等方面探析税务系统兼职拓展培训师的管理方式。

一、拓展培训的含义

拓展训练是现代组织广泛使用的一种培训方式, 它以愉快参与的互动形式加深人与人之间的相互了解, 并在轻松愉悦的氛围中感受管理理念, 营造深度融合的团队学习氛围, 使学员通过亲身体验挖掘自身潜能, 培养实践精神和创新能力, 促使果断、顽强、自信、团结等优良品质的形成, 在解决问题、应对挑战的过程中, 使其达到“磨炼意志、陶冶情操、超越自我、熔炼团队”的培训目的。

二、兼职拓展培训师含义的界定

1、对培训师的界定。

培训师是指能够独立完成某一培训任务的方法设计、人员组织与活动实施的专门人员。

2、对拓展培训师的界定。

按照培训师的含义来讲, 拓展培训师是在拓展领域里面, 能够独立完成拓展培训任务的方法设计、人员组织与活动实施的专门人员。在非传统教育体验式培训中, 培训机构把从事团队拓展活动指导工作的人员称为拓展培训师。

3、对兼职拓展培训师的界定。

兼职是相对于全职来说的, 是指在本职工作之外兼任其他职务。那么, 兼职拓展培训师也是区别于专职拓展培训师来讲的。

在教学过程中, 拓展培训师不仅是知识的传授者, 更是一名活动组织者、分享的引导者、安全的保护者、规则的执行者。不管是专职还是兼职, 明确身份角色, 做好本职工作, 才能保证拓展培训效果。

三、税务系统兼职拓展培训师的招聘选拔管理

在兼职拓展培训师招聘选拔中, 必须按照严格的选拔标准, 结合拓展培训的特点, 考虑到拓展培训师应具备的培训技能。笔者认为, 在兼职拓展培训师招聘选拔过程中, 应遵循以下要求:

1、招聘原则。

招聘单位要本着公平、公正、客观的原则对兼职拓展培训师进行公开招聘选拔。

2、招聘对象。

充分利用周边资源进行兼职拓展培训师的招聘工作。如对本地区临近各高校在校大学生 (各高校体育学院、管理学院、教育学院、经济学院的在校大学生优先) 。

3、学历要求。

本科学历及以上 (大三、大四, 研究生及以上学历者优先) 。

4、能力要求。

有较强的语言表达能力、逻辑思维能力、理解能力及学习能力, 有相应的管理学、教育学、心理学等相关学科背景。

5、体能要求。

能吃苦耐劳, 有强健的体魄及良好的身体素质。

6、其他方面。

性格活泼开朗, 喜欢户外运动, 踏实勤干, 助人为乐, 有充足的空闲时间, 富有团队精神和协作意识。

7、招聘程序。

应聘人员须经过初审、面试、实践考核合格以后方能成为兼职拓展培训师。

另外, 还要从思想品德、在校表现、性格爱好、工作热情及忠诚度等各方面进行综合考核, 考核合格后方能聘为兼职拓展培训师。

四、税务系统兼职拓展培训师培训管理

招聘的兼职拓展培训师首先要进行有针对性的与拓展训练相关的技能培训, 培训主要包括以下内容:

1、拓展培训师的塑造。

内容包括拓展培训师的认知、拓展培训课程准备、授课技巧及培训的形式和方法等。

2、拓展培训师场控能力的训练。

包括培训中的提问技巧、培训中的应答技巧、点评技巧、培训现场应变技巧、现场掌控方法等。

3、项目讲授技巧的培训。

包括如何克服紧张和恐惧、开场白的设计、声音的控制、肢体语言运用、现场提问技巧、授课时间掌握技巧和现场突发事件处理技巧等方面。

4、项目组织技巧的培训。

包括教室布置形式、课程内容组织形式、教学方法运用等方面。

5、学习经典拓展项目标准流程的操作方法及注意事项。

内容包括经典项目的亲身体验, 项目的操作、分享及注意事项等, 如信任背摔、断桥、空中抓杠、生死电网、穿越雷阵、七巧板、驿站传书、挑战150、孤岛求生等项目。

6、学习五步收绳法、高空装备的使用方法及注意事项。

内容包括五步收绳的方法和技巧、高空保护时的注意事项及技巧、拓展装备的使用方法及使用时的注意事项、高空保护的布点方法等。

7、实习锻炼。

包括对所学经典项目流程的巩固提高、跟班实习、独自项目操作及考试考核、上手操作等四个阶段。

五、税务系统兼职拓展培训师的考核晋级管理

考核方面:兼职拓展培训师的考核应包括日常考核和晋级考核两个部分。日常考核是指兼职拓展培训师每次带队培训后的考核。考核内容包括教学效果、实践能力、敬业精神等;晋级考核是指从“初级培训师”到“中级培训师”再到“高级培训师”每次的晋级考核;考核内容包括项目操作流程、项目分享、场控能力及教学效果等。针对考核结果, 我们划分了四个等级, 分别是优秀、良好、合格和不合格, 按照考核等级对其进行相应的奖励和惩罚。

由于兼职拓展培训师一般不具备较丰富的培训经验, 为保证兼职拓展培训师的授课质量, 招聘部门应加强对其进行一定的考核评估, 这对于提高培训师水平, 帮助他们迅速地发现和改进自身存在的不足, 有着非常重要的意义。首先, 我们把兼职拓展培训师分为三个级别, 分别是初级、中级和高级拓展培训师;其次, 我们对每个级别培训师的能力及晋级条件做了相应的规定。

1、初级培训师

能力要求:对地面项目、高空项目、室内项目的其中一项具有带队水平, 项目流程完善, 语言表达流畅。

晋级条件:任初级培训师期间, 工作时间不少于2个月, 带队次数不少于30次, 达到以上要求, 方能申请晋级考核。

2、中级培训师

能力要求:可以圆满完成破冰项目和室内项目, 对高空项目、地面项目及室内项目熟练, 分享到位, 语言表达流畅, 并有自己的特点。

晋级条件:任中级培训师期间, 工作时间不少于2个月, 带队次数不少于30次, 达到以上要求, 方能申请晋级考核。

3、高级拓展培训师

能力要求:对拓展培训项目精通, 语言表达具有一定的艺术性, 有深厚的理论功底, 分享到位并联系实际, 能够创新项目研发课程。

六、兼职拓展培训师的激励管理

为充分调动兼职拓展培训师在工作中的积极性和主动性, 我们将从物质和精神两个层面给予激励。

物质层面:1、兼职拓展培训师将学到标准规范的拓展培训技能及相应的学习资料, 包括体验式培训的相关内容、户外活动安全保护、红十字救护基本技能、团队建设等内容;2、每次带团按照考核的级别给予相应的课酬金;3、提供实习锻炼的机会, 工作期间提供免费自助餐;4、培训期间, 单位统一提供户外服装等。以此来激发兼职拓展培训师工作的激情和热情。

精神层面:单位除了在物质层面对兼职拓展培训师给予一定奖励外, 还应当从多方面对兼职拓展培训师予以精神层面的奖励, 这样才能使单位的激励手段更加丰富化、多样化、有效化。如:获得本单位颁发的拓展培训师合格证书、培训中表现优秀者将被评为优秀拓展培训师并给予奖励。另外, 还可以通过颁发相应的聘书、写推荐信、通报表彰等形式进行精神激励。

总之, 兼职拓展培训师的有效管理培训是保证拓展培训质量的前提, 是建设一支高素质兼职拓展培训师队伍的基础, 随着拓展培训的不断发展, 越来越多的单位和组织认识到兼职拓展培训师队伍建设的重要性。通过招聘选拔、培训管理、考核晋级管理、激励管理等方式, 既有效解决了目前有关单位组织面临的拓展师资短缺的问题, 也有利于建立一支综合素质高、使用灵活性强、持续稳定的兼职拓展培训师队伍, 有利于拓展培训事业的健康持续发展。

参考文献

[1]谭文辉, 杨春燕, 覃铁梅.关于税务系统施教机构拓展训练教学的研究[J].扬州大学税务学院学报, 2009.14.5.

[2]周力, 黄铝.关于拓展培训师现状的调查分析[J].中小企业管理与技, 2010.10.

[3]吕荣福, 暴瑞臣.浅谈拓展培训师应具备的基本素质[J].中国电力教育, 2011.15.

信息系统项目管理师论文 篇3

关键词：软件测评师；软件测试；试题库

中国法分类号：TP319 文献标志码：A 文章编号：1673-8454（2016）17-0045-03

一、引言

随着Internet的普及，计算机与网络技术的广泛应用，改变了人们的学习和工作，同时也带给教育一次重大的革命，把网络技术加入到教育领域中，也成为了高等教育发展的需要。目前，很多学校都在逐步实行网上考试，采用大规模的试题库系统作为网络考试系统的支撑平台，学生可以在网上进行每个科目试题的练习、小测试等；随着现代社会的计算机发展，对于相关的计算机专业人才的需求也在随之增长，因此建立了全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试，作为对专业人才的一个评定。因此，我校做了软件评测师考试试题库，为了帮助同学们能更好地学习专业知识，获取证书并且能够找到一份更好的工作。

本文是针对基于软件评测师考试的《软件测试》课程题库建设这个项目，把医学信息工程系卫生信息教研室的《软件测试》课程教学和全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试融合在一起，归纳总结考试的知识点，整理历年考试的真题和模拟试题，把题目分类归纳总结到教学各章节的知识点中，并开发建设软件评测师试题库系统，加上答案的详细解释，便于学生课后学习掌握、复习巩固。而且有利于学生提高教学效果，让学生能学以致用。因为计算机专业技术资格（水平）实施全国统一考试后，不再进行计算机技术与软件相应专业和级别的专业技术职务任职资格评审工作。因此，这种考试既是职业资格考试，又是职称资格考试，本文研究的试题库具有重大应用推广价值和意义，后面可以归纳网络工程师、数据库工程师、电子商务设计师考试的题目和相关课程挂钩。国内外工作的现状与存在的问题分析：

1.缺乏统一的标准及统一试题库管理平台

目前互联网上虽然有很多计算机软件水平考试的商业辅导网站，比如：职业培训教育网、考试吧、233网校等网站也收集整理了一些往年的考试题目和答案，但是大部分是需要注册收费的，对于学生学习来说代价较大、不现实、不便于普及学习，而且由于是商业网站，他收集的不光是计算机方面的试题，是全国所有职业资格考试的资料，科目繁杂，因此不可能对每一个科目的试题按照详细的章节知识点来进行分类归纳，不便于结合教学来讲解，也没有大量的模拟题目让学生练习。

2.不利于学生学习和互动

目前教育机构的网站都没有把软件测试课程教学和全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试挂钩，很多高校在对这门课程教学时，都是按照书本章节来教学，并没有重视考试的知识点和历年试题的讲解。在利用ASP.NET的技术开发和基于Web多用户教学平台的试题库系统，老师可以上传相关课件和资料，用户可以下载，如有疑问或者不懂的问题，还可以在BBS论坛中和教师进行讨论，改进彼此的不足和缺点，促进师生之间的相互学习和进步，学生还可以在试题库中进行强化练习、模拟考试等。

二、系统分析

本试题库系该平台基于B/S架构，提供Web操作界面，方便远程管理，采用Visual Studio 2010开发工具、IIS服务器、SQL Server 2008数据库系统，后台用C#编程语言进行程序设计，管理员或教师添加科目和试题、学生查询题目、做练习和查看答案详解等功能，由系统管理员统一分派各类人员的权限，并且该系统具有良好的稳定性和可扩展性。

软件评测师试题库管理系统的功能模块如图1所示，试题库系统分为用户管理、科目管理、章节管理、知识点管理、试题管理和BBS论坛几个模块。其中用户管理包括用户登录、管理用户信息；科目管理包括查询科目、管理科目信息；章节管理包括查询章节、管理章节信息；知识点管理包括查询知识点、知识点的管理；试题管理包括查询试题、试题信息管理；BBS论坛包括浏览及回复帖子、发表帖子、浏览或删除所有帖子、用户管理、论坛板块管理。

软件测试试题库系统的UML用例图如图2所示，参与者有学生、教师和管理员。不同角色的人员登录后具有不同的权限，如果是匿名用户只能查看软件测试设计师的考试介绍和考试大纲，学生登录后可以查询试题和维护个人信息；教师登录后除了可以修改个人信息外还可以查询科目、管理章节信息和知识点，管理试题信息（增删改查询）；管理员具有最高权限，除了有学生和教师的功能外，还可以对科目进行管理、添加删除用户、修改用户的角色。

三、系统实现

“基于软件评测师考试的《软件测试》课程题库系统”是遵义医学院地厅级教改项目，该系统的设计方案采取专人负责。方案的具体执行情况是：先调研，收集全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试软件评测师历年试题和模拟题等相关的试题资料，并把题目按照考试大纲和教学中各个章节的知识点分类归纳，再进行系统设计和实现，软件测试，最后完善和维护系统。

（1）调研目前全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试软件评测师考试的大纲要求，设计需求分析与总体框架。

（2）在Visual Studio 2010开发平台上结合SQL Server 2008数据库系统，后台用C#编程语言进行程序设计，完成系统的编码，建立一个试题学习网站。

（3）教师、系统管理员利用浏览器录入和编辑相关科目和题目的信息，学生通过系统能查询题目和答案，对个人信息的管理，系统管理员对用户的权限和信息管理。

（4）以遵义医学院信息与计算科学专业和医学信息工程专业学生作为试点，检验测试试题库能否满足需求，得到系统运行和测试报告，继续完善系统并验收。如图3所示是系统添加试题信息的界面。

“基于软件测试师考试的《软件测试》课程题库系统”平台设计基于B/S架构，提供Web操作界面，方便远程管理，并实现管理员添加科目和题目、教师编辑试题、学生查询题目和答案详解等功能，系统管理员统一分派各类人员的权限。使系统具有良好的稳定性和可扩展性，为今后其他科目的试题库建设打好基础。

系统采用的是三层架构，分别是表现层、业务层和数据层。在ASP.NET中具体实现时，表现层用于用户接口的展示，包括Aspx页面、用户控制、服务器控制的类和对象；业务层可以分为业务逻辑层BLL和数据访问层DAL，App_Code文件夹中的数据访问层DAL由DataAccessHelper和DataAccessLayer两部分组成，其中类GetSafeData.cs，该类包含一系列从DataRow和SqlDataReader对象中获取安全数据的静态方法，从数据库中安全获取数据，即当数据库中的数据为NULL时，保证读取不发生异常；类SQLString.cs，功能是构造SQL语句功能包含两种方法：能将字符串加上SQL常用的单引号，构造SQL条件语句；类Database.cs负责数据库的连接和关闭，执行SQL语句，实现数据库的增删改查询记录。

业务逻辑层BLL由BusinessLogicHelper和BusinessLogicLayer两部分组成，在数据访问层之上调用DAL的类和对象，把访问到的数据给BLL处理后再返回给表现层，包括用户类User.cs、章节类Chapter.cs、题目类Question.cs等；Business可在同一项目的不同地方使用；数据层就是SQL Server数据库，为业务层提供数据。这样分三层架构在ASP.NET的优点是：增加了代码的可重用性；使得软件的分层更加明晰，便于系统的开发和维护。

四、结束语

遵义医学院在软件测试课程教学时，选取的教材就是全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试大纲指定的辅导教材，章节知识点和考试的知识点吻合，教师课堂教学对理论知识的讲解，再加上建设了基于软件测试师考试的《软件测试》课程题库，学生在课后做作业时对试题的练习，更加能根据考试大纲来掌握各个章节知识，参加计算机资格水平考试时更容易获取证书。

该试题库系统把全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试和遵义医学院信息与计算科学专业和医学信息工程专业学生的专业课《软件测试》的课程教学挂钩，从教材的选择到软件评测师试题库的建设，让学生通过课堂上的学习和课后的练习对各个章节的知识点融会贯通，有利于学生以后参加全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试，获取证书更好地找工作。提高教师、学生试题库系统的使用率，让系统具有可扩展功能，便于今后实现在线考试系统和添加其他科目的试题库，提高系统的性能和并发性、可靠性、安全访问。教师在教学过程中也能有的放矢，这样能加强学生的学习兴趣，提高教学效果，让学生觉得学有所用，学有所得，具有重大的现实意义。

参考文献：

[1]张成文，邢玉娟，曹晓丽.基于Web的通用试题库系统的研究与设计[J].甘肃联合大学学报（自然科学版），2013（3）.

[2]李跃刚.三层C/S通用试题库系统的需求分析和总体设计[J].齐齐哈尔大学学报（自然科学版），2010（4）.

[3]赵朋飞.基于Web的试题库系统的研究与实现[J].科技信息，2010（24）.

[4]杨永.基于ASP. NET和B/S模式的试题库管理系统的研究与开发[J].微计算机应用，2008（10）.

[5]甘泉，傅继阳.基于ASP的试题库系统的设计与实现[J].暨南大学学报（自然科学与医学版），2005（5）.

[6]刘化，祝国瑞，黄轲.利用ASP技术建设基于万维网的试题库系统[J].理工高教研究，2003（3）.

过信息系统项目管理师心得 篇4

全国软考办公布了2012年下半年计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试各科目成绩的合格标准均为45分，很幸运自己能一次通过了信息系统项目管理师(高级)资格的考试,既在意料之外,也在意料之中,本来计划争取两次通过信息系统项目管理师的,有时候一个人的成功需要很多因素组成的，缺一不可，正所谓成功的原因很相似,失败的原因各不相同,下面具体来谈谈本次考试的心得体会。

这次的成绩，上午综合知识成绩：50，下午一案例分析成绩：48，下午二论文成绩：47，各科满分75。考后感觉上午与下午的案例分析都答的还行，及格问题不大，主要还是担心下午的论文能不能过，感觉在及格边缘，呵呵，事实也证明我当时考后的感觉还是挺准确的，因为我论文没有好好准备过，如果没通过的话，也属正常，能通过一方面缘与自己平时的项目实践经验的积累，另一方面得益时常与朋友的交流，借用朋友的经验体会，没有偏离论文主题，当然还有运气的成分在里面，毕竟45分还是很有可能不及格的，从另一方面来说，能通过本次论文，一个在于平时工作与学习的总结积累，早在几年前我就想考信息系统项目管理师了，可以说目标很明确，所以平时很注意收集项目管理方面的资料，日积月累，相关资料收集不少，另一个在于文章结构合理，达到规定论文字数要求，论文摘要写了300字左右，正文写了2500字以上，紧扣主题，选了软件质量方面的论文，对于软件测试与质量管理方面，浙大软件工程硕士课程学习的时候，学过这门课程，自己也组织过公司内部的培训，以前做项目的时候，也有一定实践积累，特别是性能测试方面，可以说是我相对来说的强项，论文紧紧围绕三个小主题展开论述，而且以实际负责过的项目展开论述，属于大中型的项目，理论联系实际，而不是泛泛而谈，纯粹理论化，主要是以实践为主，理论相辅，给人以真实感，并写了自己的一些体会与心得，也就说不能按学术型论文写的，否则很可能就会不及格了，所以论文写作还是有技巧的，要牢牢抓住论 文的关键点。尤其是案例分析，不需要很深入的解答，关键是要把知识点答全，这样及格就没问题了，否则一个半小时的案例分析，答题时间也是很紧的。

信息系统项目管理师论文 篇5

论信息系统项目的整体管理

[摘要]

本文以某卷烟厂物流控制及管理信息系统项目为实例，探讨了信息系统项目整体管理在项目实施过程中的重要性，并分别论述了项目计划编制、项目计划实施，以及项目综合变更控制等项目整体管理过程，在整个项目生命周期内所起的积极作用及其实施经验。在该项目中，本人以开发方公司副总工程师身份担任项目经理，负责了项目的整体规划、组织实施和管理控制。我们科学地运用了信息系统项目整体管理的一般理论知识及其指导方法，有效地保障了项目的顺利实施，很好地满足了各利益相关者的需求和预期期望。

[正文]

信息系统项目的整体管理是项目取得全面成功的一个至关重要的前提和基础。通过项目整体管理，可以确保项目所有的组成要素在适当的时间有机地结合在一起，以顺利、成功地完成项目。这在本人所主持的某卷烟厂物流控制及管理信息系统项目实施过程中得到了充分验证。

该项目是一个综合性的系统工程项目。从技术实现角度讲，它所涉及到的主要技术领域包括卷烟生产工艺、制造业物流技术、工业自控技术和计算机管理信息技术等等。从利益相关者角度讲，它又涉及到作为需方的烟厂、物流设备供应商、工业自控设备供应商，以及作为信息系统集成商的我公司。因此，这是一个复杂程度高、涉及面较广、实施周期长的综合项目。

面对这样一个项目，作为开发方公司的副总工程师，我受公司委托担任该项目经理，我首先想到的是应该将主要精力放在项目的整体管理上，科学地运用相关理论知识及其指导方法，做好项目的全局性统领工作，协调完成项目所需的所有人员、计划和工作，带领整个项目团队实现项目的顺利成功。另外，我也考虑到，除了项目本身内部的各组成要素之外，项目的相关利益者也不容忽视。一方面是作为公司承担的一个对外项目，我们实行项目经理负责制，具有一定意义上的独立性，但同时也是公司整个组织日常持续运作中的一部分，离不开公司的整个组织环境，而且公司也已决定将该项目作为业务延伸拓展的一个新的窗口，将其提升到了一个相当重要的位置。另一方面，该项目是需方烟厂整体搬迁重大技改项目的一个部分，其实施的进度、质量和成本等，受到来自其主管上级部门和烟厂新经营目标的严格要求和控制。此外，还会涉及到物流设备供应商、工业自控设备供应商等中标单位。所以，项目的整体管理显得是那么的重要、不可或缺。否则，稍有估计不周之处，都将会给项目的实施带来很大的麻烦和影响。

下面分别从项目计划编制、项目计划实施，以及项目综合变更控制等方面对项目的整体管理过程加以简要论述。

1、编制项目计划

凡事预则立、不预则废。信息系统项目尤其如此。只有站在统领全局、整体规划的高度，对项目进行科学、合理、全面、周详的计划，预先制定一个用来协调所有其他计划、以指导项目实施和控制的文件，才能使项目得以顺利实施并最终取得成功。项目计划记录了计划的假设条件和方案选择，可以为各利益相关者之间的沟通提供了一个参照，并确定了关键管理审查的内容、范围和时间，同时还为进度评测和项目控制提供了一个基线。

在该项目中，我们对项目计划具体内容的确定，结合项目的各方面实际情况，主要参照ieee1058.1中“软件项目管理计划”的基本内容，其中包括项目介绍、项目组织、管理过程、技术过程和进度预算等五个部分。在坚持科学、合理、全面、周详的原则基础上，还视部分具体的计划条款，详略得当。但所有的计划内容都必须是正确的、明确的、易理解的和可执行的，切忌未经确认、含糊不清、容易误解、难以执行的项目计划描述。这就要求我们必须在制定计划之前或在制定过程中，与需方烟厂、公司上层、其他设备供应商、项目团队各技术和管理小组进行充分的沟通与协商，明确确定项目有关内容，如项目可交付成果、技术方法工具、组织结构、各工作包、资源要求、预算分配、进度计划等。

另外，因为项目管理的最终目标是满足或超越各利益相关者的需求和期望，在项目计划过程中考虑利益相关者分析也是非常重要的，但不宜将其作为项目整体计划的一个部分，最好把它作为公司内部使用的一个项目计划附件。该项分析的内容可以包含各利益相关者的所属组织、所处角色、项目利益、影响程度及管理这些利益相关者的合适建议等。对于项目经理来说，花点时间来关注和利用这些信息也是非常重要的。我在该项目管理过程中的感觉是，在项目的日常实施过程中，尤其是在项目陷入某些困难的时候，这些分析结果常常会帮助我起到对症下药、药到病除的作用。

当然，项目计划的制定和执行，也必须考虑和注意它的动态性和灵活性。尤其是对于综合性的项目而言更加重要。由于项目复杂程度高、涉及面较广、实施周期长，所以其中的变更是在所难免的。在该项目实施过程中，由于烟厂项目局部需求的修改，或由于各方交流的失误等，曾经导致了部分项目内容的变更从而致使了项目计划人员和进度的变化和调整等。而且这种计划动态修订的次数还不止一次。所以项目计划制定以后并非一劳永逸，它与项目实施过程相互渗透，有一个动态的、灵活的修订过程。

2、关于项目计划实施

项目计划实施是指对项目计划中所规定的工作进行管理和实施的过程。项目产品主要都在项目实施阶段生产出来，所以项目的大部分时间和预算都花在这一阶段。在该项目中，我们的软件编程、与需方烟厂有关技术人员的具体沟通、与有关设备供应商的具体交流、阶段性调试，直至全套系统软件和技术文件的完成等，都发生在这一阶段。为了能够成功地完成项目产品，项目团队进行了大量反复的具体编程、学习、沟通、修改、软硬件安装和调试工作。

如前所述，该项目涉及到的主要技术领域包括卷烟生产工艺、制造业物流技术、工业自控技术和计算机管理信息技术等，我们项目团队不仅要从事熟知的信息技术工作，还要花大量时间和精力了解烟厂具体的细节性的需求，学习卷烟生产工艺、制造业物流理念和常识、物流设备的基本工作原理和管理知识、自控设备的基本工作原理和管理知识等等，以及反复地和烟厂、相关设备供应商、公司上层等进行必要的交流沟通。作为项目经理，在此阶段主要的工作是要按照预先制定的项目计划，利用项目团队组织机构和工作程序，领导项目团队开展各项工作，管理和协调各利益相关者的关系，成功地将项目计划投入实施。

项目计划和项目实施是相互渗透、不可分割的活动。在该项目的实施中，我们对于项目计划编制和实施之间的协调改进工作主要采取谁实施谁计划的原则。虽然项目经理负责整体项目计划，但编制该计划的大量基础信息均来源与各技术组和技术人员。事实证明，按照这一原则，项目计划的编制更加合理、可行，实施起来更加顺利。

3、关于综合变更控制

综合变更控制是指在项目生命周期内对项目变更进行识别、评价和管理的工作，这也是项目经理及其项目团队的一项重要工作。如前所述，该项目的复杂程度高、涉及面较广、实施周期长，所以其中的变更是在所难免的。当有变更要求提出的时候，作为项目经理，我都会召集项目团队相关人员，进行协商讨论和工作安排。主要内容有：

a、对变更因素加以影响：通过在范围、时间、成本和质量等关键项目尺度的权衡，对促使变更形成的因素进行分析和采取对策，确保变更对项目有利；

b、确定变更是否发生：在最终确定变更发生前，项目经理必须了解项目几个关键方面的状态。尤其是一些重大变更，项目经理必须与公司高管层，以及其他利益相关者进行必要的交流与沟通。

c、对变更加以管理：项目经理在项目管理过程中必须严格行事，尽量避免或减少变更的发生。但变更不可避免发生时，更重要的是对变更进行管理。

按照项目整体管理的指导方法，我们在变更发生时，要求必须输入项目计划、变更申请和绩效报告等重要内容，输出更新后的项目计划、纠正行措施和经验性教训记录等。通过这些做法，使我们的项目变更控制与管理工作规范有序。

该项目顺利成功地实施完毕已经有一年多了。回顾起来而言，应该得益于我们在项目进行的最初期阶段就引入了项目整体管理理念和方法，对项目进行了科学、规范的整体管理。通过项目整体管理，使项目所有的组成要素在适当的时间充分地、有机地结合在一起，极大地提高了项目的实施效率。

[老师评语]

本文基本达到了考试的要求。摘要和正文都写得比较流畅，给人的感觉思路清晰，层次感强。项目所述情况基本与项目研发过程中的情况相同，给人以真实感和作者有丰富的项目实施经验的感觉。

信息系统项目管理师案例分析指南 篇6

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信息系统项目管理师案例分析指南

第 1 章 项目整体管理案例

项目的整体管理在项目管理的9个知识领域中处于核心位置，其功效就是用来整合其它8个知识领域，项目经理则要起到关键性的组织、协调与管理作用，然而这并非易事，许多IT项目经理在做项目时总感觉需要协调各种各样的资源，然而又似乎无从下手，一些事情好象身不由己，无法控制。

项目整体管理是围绕项目管理计划的制订、执行和控制进行的，通过项目资源的整合将项目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地方、合适的人物结合在一起，以成功的完成项目。

按照PMBOK2004（Project Management Body of Knowledge 2004,项目管理的知识体系2004版）中的定义，项目整体管理的过程包括：制订项目章程、制订项目范围说明书（初步）、制订项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、整体变更控制和项目收尾。

1.1 项目开始走向混乱

阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目整体管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。

1.1.1 案例场景

希赛集团下属飞达信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文流转系统的软件项目，王工作为公司派出的项目经理，带领项目组开始进行项目的研发工作。

王工以前是一名老技术人员，从事Java开发多年，是个细心而又技术扎实的老工程师。在项目的初期，王工制订了非常详细的项目计划，项目组人员的工作都被排得满满的，为加信息系统项目管理师

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快项目的进度，王工制订项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。然而，随着项目的进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目组已经没有再按照计划来进行工作，大家都是在当天早上才安排当天的工作事项，王工每天都要就工作安排焦头烂额，项目正开始走向混乱的局面。

项目组中的一名技术人员甚至在拿到项目计划的第一天就说：“计划没有变化快，要计划有什么用”,然后只顾埋头编写自己手头的程序。

一边是客户在催着快点将项目完工，要尽快将系统投入生产；另一边是公司分管电子政务项目的张总在批评王工开发任务没落实好。

【问题1】（8分）

请用400字以内的文字，王工制订的项目计划应包括的主要内容。

【问题2】（8分）

请用400字以内的文字，围绕项目计划来说明在王工在制订项目计划时出现的问题。

【问题3】（9分）

如果你是王工，面对项目开始走向混乱的局面的情况，应当如何处理呢？

1.1.2 案例分析

项目计划是项目管理的基础，项目管理中最重要的就是项目计划的工作，项目计划是一个综合概念，凡是为实现项目目标而进行的活动都应该纳入到计划之中。

【问题1】

项目计划的制订是贯穿这个项目生命周期的持续不断的工作，是利用其他计划编制过程的结果，建立一份连贯性、一致性的文档，以指导项目实施和项目控制。项目计划过程是一个反复的过程。一个详细的项目计划过程包括： 信息系统项目管理师

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（1）项目计划的定义，确定项目的工作范围。

（2）确定为执行项目而需要的工作范围内的特定活动，明确每项活动的职责。

（3）确定这些活动的逻辑关系和完成顺序。

（4）估算每项活动的历时时间和资源。

（5）制订项目计划及其辅助计划。

一般而言，项目计划可以包含如下要素：

（1）项目范围计划：阐述进行这个项目的原因或意义，形成项目的基本框架，使项目所有者或项目管理者能够系统、逻辑地分析项目关键问题及项目形成中的相互作用要素，使项目干系人在项目开始实施前或项目相关文档编写以前，能够就项目的基本内容和结构达成一致；项目范围说明应当形成项目成果核对清单，作为项目评估的依据，在项目终止以后或项目最终报告完成以前进行评估，以此作为评价项目成败的依据；范围说明还可以作为项目整个生命周期监控和考核项目实施情况的基础和项目其他相关计划的基础。

（2）项目进度计划：进度计划是说明项目中各项工作的开展顺序、开始时间、完成时间及相互依赖衔接关系的计划。通过进度计划的编制，使项目实施形成一个有机的整体。进度计划是进度控制和管理的依据，可以分为项目进度控制计划和项目状态报告计划。

（3）项目质量计划：质量计划针对具体待定的项目，安排质量监控人员及相关资源、规定使用那些制度、规范、程序、标准。项目质量计划应当包括和保证与控制项目质量有关的所有活动。

（4）项目资源计划：决定在项目中的每一项工作中用什么样的资源（人、材料、设备、信息、资金等），在各个阶段使用多少资源。项目费用计划包括资源计划、费用估算、费用预算。信息系统项目管理师

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（5）项目沟通计划：沟通计划就是制订项目过程中项目干系人之间信息交流的内容、人员范围、沟通方式、沟通时间或频率等沟通要求的约定。

（6）风险计划：风险计划是为了降低项目风险的损害而分析风险、制订风险应对策略方案的过程，包括识别风险、量化风险、编制风险应对策略方案等过程。

（7）项目采购计划：项目采购计划过程就是识别哪些项目需求应通过从本企业外部采购产品或设备来得到满足。

（8）变更控制、配置管理计划：由于项目计划无法保证一开始就预测得非常准确，在项目进行过程中也不能保证准确有力的控制，导致项目计划与项目实际情况不符的情况经常发生，所以必须有效处理项目的变更。变更控制计划主要是规定变更的步骤、程序，配置管理计划就是确定项目的配置项和基线，控制配置项的变更，维护基线的完整性，向项目干系人提供配置项的准确状态和当前配置数据。

【问题2】

制订项目计划的目的在于建立并维护项目各项活动的计划，项目计划其实就是一个用来协调软件项目中其它所有计划，指导项目组对项目进行执行和监控的文件。一个好的项目计划可为项目的成功实施打下坚实的基础。

以下这些方法能有效的帮助项目经理制订项目计划。

（1）注意项目计划的层次性

项目计划的层次及其关系如图1-1所示。

信息系统项目管理师

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图1-1 项目计划的层次

高级计划，是项目的早期计划。高级计划应当是粗粒度的，主要是进行项目的阶段划分，确定重大的里程碑，所需相关的资源，包括人力资源、设备资源、资金资源，即所谓的人、财、物三个要素。

大的阶段交替之前，应做好下一阶段的详细计划，我们称之为二级计划。详细计划要确定各项任务的负责人，开始时间，结束时间，任务之间的依赖关系，设备资源，项目里程碑。

如果项目规模相对较大，可以有多级的计划，比如说，一个项目组可能分为几个开发组，二级计划是各开发组制订的适合自己开发组的计划。如果开发组还分了小组，可以有小组的三级计划。

开发人员的个人计划是低级计划，由开发人员根据自己的任务自行制订，个人计划要尽量细化到工作单元和时间单元。

一般的，软件项目计划至多有四级就够了，过多的等级将会引发效率的瓶颈。合理的划分小组，减少组织的层次，有利于项目计划的制订和实施。较小的软件项目由于工期不长，人员较少，只有两级计划（高级计划与低级计划）也是可行的。

（2）该详细的详细，该简略的就简略

项目计划就如同软件项目本身一样有它特殊性，一个三五个人花两三个月就可以完工的小项目，可能项目计划就四五页纸，包括一个WBS（Work Breakdown Structure,工作分解结构）和一个甘特图（Gantt Chart）。一个需要五六十个人甚至上百人，要花上半年或更长时间的大型IT项目则会有更多的项目计划内容。项目经理要按照项目的特定情况量体裁衣，要强调项目计划的指导性。项目中的工作安排一定要责任到人。如果是多个人共同完成的任务也要指定一位主要负责人，否则工作人员会操作不便，甚至互相推卸责任。信息系统项目管理师

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（3）制订的项目计划要现实

制订项目计划仅靠“个人经验”是不够的，不可能面面俱到，不要寄希望于“个人经验”.解决的办法有两个方面：

一是充分鼓励、积极接纳项目干系人（包括客户、公司高层领导、项目组成员）来参与项目计划的制订。应主动邀请客户和公司高层领导来共同讨论高级计划的制订。客户对项目在现场的实施和系统应用将起到很好的促进作用。公司高层领导的参与将有利于项目获得精神上和物质上的支持。制订二级、三级项目计划要与项目组成员互动，要强调项目计划的现实性，不现实的项目计划不但不可能指导项目的实施，还可能成为项目成功的障碍。当规划由一个人做出而由另一个人实施时，如果项目没有按时完成，会使得他们怀疑项目计划的可行性，也会影响开发人员的士气。项目组内部人员的沟通亦很重要。项目经理应当关注计划的制订工作中的气氛，在轻松的氛围中去融合开发人员的意见。可以让开发人员对自己职责范围内的事提出建议的时间和资源，再作讨论约定。这样开发人员在主观上会更加投入工作。客观上，开发人员的能力很难用时间及工作量来衡量，一名熟练的Java程序员比一名初学Java的程序员开发效率可能快上四五倍，因而安排的时间周期、任务量当然要不一样。可以考虑召开一次专题讨论会，事先写出一个初稿，再各抒己见，最后作出结论。

二是充分利用历史数据。历史数据是宝贵的财富，是可复用的资源。不仅要注意积累这些数据，也要学会从中提炼出可以为己所用的数据。如：项目计划的模板、计划的资源数据等。成熟的项目开发组织会将历史的数据保留并作一些分析，形成一些经验计算公式、实用的文档模板等。需要特别提到的是，有的软件项目在失败之后，项目组人员一般很不情愿再度问津此事，一谈到做过的失败的项目就唯恐避之不及，其实，失败的项目对项目研发具有重要的参考价值。信息系统项目管理师

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有必要在每做完一个项目后认真的进行总结。这是项目可持续发展的必要，也是对项目和项目组成员的尊重。当前项目的经验对其它项目是有很好的借鉴意义的，特别是对类似的软件项目，在管理上、技术上、开发过程上都是一笔财富。不仅要对项目的程序代码存储，所有相关文档资料（包括合同、开发文档、总结文档等）也要归档。

（4）重视与客户的沟通

与客户的沟通是很重要的。不必害怕客户知道我们的开发计划，特别是项目进度情况，应当和客户共享这些信息。

首先，客户会提出一些对项目时间、进度、效果上的要求，这些要求往往经不起推敲，有的还带有较强的政策性。例如：在某单位的人事管理信息系统的开发中，客户方对时间上的这个要求，是单位领导开会集体决定并形成了文件的，但是，经过认真的需求调研，做出项目进度的粗计划和部分的二级计划后，发现按客户方要求的三个月时间是难以实现的。这时就需要“说服”,可以把做出的调研文档和项目计划摆出来与客户讨论，并最终使项目的开发时间适当延长。实际上，项目组和客户的目的是一致的，所以对于合理的项目进度客户是会理解与支持的。

其次，项目组有义务要让客户知道项目的计划，这样才能让客户实际上主动、积极参与项目，达到项目的最终目标。项目计划取得双方签字认可是非常重要的。客户可能不愿意签正式的文件，那么在文档的封面上签上双方负责人的姓名、联系方式也行，虽然是非正式的，但留下了项目工作的痕迹。应该让客户清楚签字意味着双方对项目计划的认同。双方有了一个约定，既让用户感觉心里踏实，也让自己的项目组有了责任感，有一种督促和促进的作用。

在本案例中，王工制订了详细的项目计划，将项目组人员的工作排得满满的，在没有和项目组人员商量的情况即下发项目计划并实施，此举不妥。制订项目计划时，需要取得项目信息系统项目管理师

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组人员的支持、理解，并且需要注意在项目的开始阶段往往需要的是粗粒度的，并且是现实的项目计划。

项目计划对于项目的实施非常重要，在制订时也需要和客户、公司领导及时沟通，以取得他们的支持。而王工对于项目运作的紧张局面既没有向公司领导汇报，也没有向客户解释，只是一个人默默地将问题埋在心里，而采取了每天早上安排工作的临时性解决办法，治标没有治本。

【问题3】

王工作为项目经理应当清醒地意识到项目开始出现混乱，一是制订项目计划时不妥；二是项目的变更没有控制好，王工需要采取一些有针对性的措施。

项目的不确定性因素导致了项目的进展未必象想象中或计划中的那样顺利，而当这种不确定性变得明确且和当初的预测不一致的时候，就会导致项目出现变更。一般来说，项目的目标是项目所有活动的最终判断准则。也就是说我们必须关注那些可能会引起项目目标变化的信息。

为了对项目变更进行控制，应由项目实施组织、项目管理班子或两者共同建立变更控制系统。变更控制系统就是一套事先确定的修改项目文件或改变项目活动时应遵循的程序，其中包括必要的表格或其他书面文件，责任追踪和变更审批制度、人员和权限。变更控制系统应当明确规定变更控制委员会的责任和权力，并由所有的项目干系人认可。

变更控制系统可细分为整体、范围、进度、费用和合同变更控制系统。变更控制系统应当同项目管理信息系统一起通盘考虑，形成整体。

整体变更就是影响项目整体和贯穿整个项目过程的变更。整体变更控制的目的有三个：

（1）查明项目进行过程中发生的变化是否构成变更。信息系统项目管理师

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（2）对造成变更的因素施加影响。

（3）当变更实际出现时，设法处理之。

整体变更控制就是协调贯穿整个项目过程的变更。例如，可交付成果的技术要求说明书发生的变更，若影响到项目范围，进而影响到费用、进度、质量、风险或其他方面，则该变更就是整体变更，应当通过范围变更控制系统处理。

整体变更控制的依据是项目计划、进展报告和变更请求。项目班子成员或项目干系人的变更请求可能会以多种形式提出。但除非特殊情况，只有书面提出者，才能受理。

整体变更控制的工具就是上面提到的变更控制系统。整体变更控制的结果应当有项目计划的更新，采取将项目未来预期进展控制在项目计划范围内的纠正行动并吸取的教训。

1.1.3 参考答案

【问题1】

王工编制的项目计划应包括：

（1）项目总计划（包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及费用计划）。

（2）项目辅助计划（质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划等）。

【问题2】

王工在制订项目计划时，存在如下的问题：

（1）初期的项目计划粒度过小，没有把握好项目计划的层次性。

（2）制订项目计划时没有和客户、公司领导和项目组人员进行及时沟通。

（3）制订的项目计划不切实际。

【问题3】 信息系统项目管理师

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王工可采取如下的措施：

（1）重新制订一份较粗粒度的、切实可行的整体项目计划，而由项目组人员根据整体项目计划来制订个人的项目工作计划。

（2）将项目计划与项目组人员、公司领导、客户进行沟通，并及时修正，必要时还可以开会议讨论。

（3）在项目组中建立起变更控制系统。

1.2 谢经理项目的艰难处境

阅读以下关于在信息系统项目管理过程中有关项目整体管理方面问题的叙述，回答问题1至问题4,将解答填入答题纸的对应栏内。

1.2.1 案例场景

谢经理是学赛信息技术公司软件开发部的项目经理，6个月前他被公司派往新动力贸易集团有限公司（以下简称新动力）现场组织开发财务管理信息系统，并担任项目经理。谢经理已经领导开发过好几家公司的财务系统，并已形成较为成熟的财务管理软件产品，所以他认为此次去后应当只要适当地做一些二次开发，并根据用户需求作少量的新功能开发即可大功告成。

谢经理满怀信心地带着他的项目团队进驻新动力了，谢经理和项目团队在技术上已经历过多次考验，他们在3个月的时间就将系统开发完毕，项目很快进入了验收阶段。可是新动力分管财务的陈总认为，一个这么复杂的财务系统在短短的3个月的时间里就完成了，这在新动力的IT项目中还是首次，似乎不太可能。他拒绝在验收书上签字，并要求财务部的刘经理和业务人员认真审核集团公司及和各个子公司的财务管理上的业务需求，并严格测试相关系统的功能。信息系统项目管理师

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财务部的刘经理和相关人员经过认真审核和测试，发现系统开发基本准确，但实施起来比较困难，因为业务流程变更较大。这样一来，又过去了1个月，新动力的陈总认为系统还没有考虑集团公司领导对财务的需求，并针对实施较困难的现状，要求项目组从集团公司总部开始，一家一家子公司地逐步推动系统的使用。

谢经理答应了新动力陈总的要求，开始先在集团公司总部实施财务系统。可是2个月过去了，连系统都没有安装成功。集团公司信息中心的人员无法顺利的购买服务器，因为这个项目没有列入信息部门的规划；财务部门的人员说项目在集团中都推不动，何必再上。谢经理一筹莫展：“我该如何让项目继续走向成功？”眼看半年过去了，项目似乎没有了终结之日，更不用说为学赛信息技术公司带来效益了。

面对项目的艰难处境，谢经理和他的团队认真分析了他们在项目的整体管理中所做的工作，发现了项目中存在的主要问题，主动积极的采取了应对的措施，最终圆满完成了整个项目的开发和应用。

【问题1】（6分）

请用200字以内的文字，描述项目干系人中需要重点关注的角色。

【问题2】（6分）

项目干系人分析是项目整体管理中的一项重要工作，请用400字以内的文字，说明如何进行项目干系人分析。

【问题3】（6分）

谢经理和他的团队认真分析了他们在项目的整体管理中所做的工作，发现了项目中存在的主要问题，请用400字以内的文字，描述谢经理发现的主要问题。

【问题4】（7分）信息系统项目管理师

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面对项目的艰难处境，如果你是谢经理，你该如何做呢？请用400字以内容文字描述。

1.2.2 案例分析

本题是一道关于项目整体管理中对项目关系人进行分析的试题，在项目管理中，识别项目干系人，特别是关键的项目干系人，是一件很重要的工作。

【问题1】

项目干系人是指与项目相关的人，项目干系人的范围较大，项目组内部与外部的人员都会涉及，但需要重点关注以下角色：

（1）客户。客户是提出项目需求的个人或组织，一般是指项目的采购方。从商品交易的角度来看，“客户就是上帝”;同时，客户也是承包方的“衣食父母”,即项目标的的给予者。因此，客户成为承包方需要关注的第一对象。

（2）用户。用户是使用项目产品的人或组织，需要分析用户的使用感受，改进意向等。

（3）项目投资人。为项目提供现金或实物等财力资源的组织或个人。

（4）项目经理。项目经理是项目的关键人物，对项目组内部来说他是领导者，承担着项目成败的主要责任；对项目组外部来说他是外交官，起着重要的协调作用。

（5）项目组成员。项目组成员是让项目落到实处，分担项目任务的人员。项目的成功很大程度上取决于项目团队的战斗力。

（6）高层管理人员。项目经理能否成功地领导项目的一个非常重要的因素，就是他们从高层管理层获得支持的程度。

（7）反对项目的人。反对项目的人对项目的功能构成威胁，这种人员往往会让项目走向成功的另一面--失败。如：采购方单位有高层管理人员反对项目的实施，项目内部成员有反对现有技术路线的，因此需要特别关注。信息系统项目管理师

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（8）施加影响者。能够对项目施加影响的人可能对项目产品的取得和使用没有直接的关系，但是因其在客户或用户组织中的地位而能够对项目的进程产生积极或消极的影响。

在IT项目中，要特别注意区分“客户”与“用户”这两种角色。对待不同的角色需要使用不同的方法，但实际项目中往往容易混淆起来。一般地采购方就是使用者，而且多数情况下采购方的人员参与了项目并提出需求，给人的直接感觉他就是使用项目产品的人。“客户”与“用户”这两种角色对于人或组织，有时是相同的对象，有时是不同的，他们的主要区别在于客户是具体阐明项目高层次概念和主要内容，并决定支付款项的数额和方式的决策者；用户是提出系统功能和非功能需求，并最终使用系统的人，但他们往往对应该支付的费用没有决定权。

高层管理人员的作用往往被项目经理和项目团队所忽视，特别是用户方的高层管理人员，有的项目经理直到项目结束还不曾谋面，更不要说主动获得他们的支持了。因为有的项目经理天天只想着如何做好项目中的工作，有问题自己如何去解决。然而，没有高级管理层的参与支持，许多项目都不会成功。项目只是更大范围的组织环境中的一部分，许多对项目的影响因素是不为项目经理所控制的。

因为项目管理的最终目的就是要使项目满足或超过项目干系人的需求和期望，因此在项目计划中纳入项目干系人分析是非常重要的。在项目开始和进行过程中，需要认真考虑到底有哪些人是项目干系人中的重要角色，项目进行中有些什么变化，把握住这些重要的角色，那么项目的人脉就通了。

【问题2】

在项目计划中纳入项目干系人分析是非常重要的。项目干系人分析要记录项目干系人的姓名、单位、在项目中扮演的角色等基本情况，还要分析各自的项目利益大小、以及对项目信息系统项目管理师

http:// 的影响程度，管理这些项目干系人关系的有关建议等。

每个项目都会涉及许多的项目干系人，每个干系人都会顾及项目对自己产生的利害和影响。因此，项目经理必须高度关注项目干系人。项目管理的首要任务就是全面识别出项目干系人及其在项目中的影响，从项目干系人的识别开始来分析和管理项目。

（1）识别项目干系人

项目干系人分析需要先仔细识别出项目的所有干系人。项目经理需要对项目干系人有一个全面的了解，在心中有一张完整的项目干系人结构图，以后无论是启动、计划还是执行、问题处理和收尾，都可以透过项目干系人来系统全局地思考问题。

如果不能对项目干系人进行无遗漏地识别，仅仅关注项目具体事情和计划，项目出了问题可能都不清楚问题出在哪里。

在全部识别出了项目干系人及其角色之后，经验丰富的项目经理马上就会想到他们的重要性是不一样的，他们在项目的不同阶段对项目目标达成的影响程度是有很大差别的。按照一般项目的干系人分类方法，项目的甲方干系人主要有如下几类：出资人、决策者、辅助决策者、采购者、业务负责人、业务人员、技术负责人、技术人员、使用者等，他们的不同身份会因甲方组织的情况不同和项目的不同，将对项目产生不同程度的影响，这就需要具体情况具体分析了。

（2）分析项目干系人的重要程度

这一步要分析出项目干系人对项目影响的程度情况，以便于项目项目干系人有区别的对待。

希赛教育专家提示：有些干系人虽然显得并不重要，对推进项目也起不到什么实质性的作用，但项目经理也不能忽略他们的一些需求。他们一旦对项目起反作用，利用在一些重要信息系统项目管理师

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干系人身边并影响他们对项目的判断，后果也会比较严重。所以，项目经理在分析重要项目干系人的同时，一定也不要忽略了一些不怎么重要的干系人可能的影响。

（3）项目干系人的支持度分析

项目干系人除了重要性不同之外，各干系人对项目的立场也有显著的不同。经验丰富的项目经理，在拿到项目的时候，会主动与销售人员进行详细沟通，事先弄清楚项目干系人对本项目的支持情况。

通过重要性的分析，能分辨出很重要的人，但他们是支持还是反对本项目的立场将决定他们对项目产生积极或消极的影响，这说明还需要对干系人的支持度进行分析。

不同的立场，最终将体现在对项目的支持度上。就一般项目而言，按支持度依次递减的顺序，干系人主要类别有：首倡者、内部支持者、较积极者、参与者、无所谓者、不积极者、反对者。按照项目的前进方向，可以得出如图1-2所示的项目干系人支持度分析图。

图1-2 项目干系人的支持度分析图

支持者是项目经理开展工作的合作伙伴，中间力量是项目经理需要努力争取的，反对者是项目经理需要特别关注的。

在项目管理实战中，需要建立起项目管理的统一战线，即为了实现项目管理目标需要争取到干系人中大部分人的支持，尤其是中间力量的支持。比较现实的做法是充分借助你的首倡者和内部支持者、积极寻求中间力量的支持、让不支持者至少不要反对。

此外，项目干系人的支持度并不是一成不变的，有时项目的内部支持者可能会因为各种信息系统项目管理师

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原因在项目进行中逐渐演变成项目的反对者，也有些项目干系人前期是反对者，到后面却逐渐对项目进行支持。随着项目的推移，情况在不断变化，各干系人的支持度也必将发生变化。因此，项目经理需要动态调整项目干系人支持度分析图，及时分析并修正各干系人的支持度，以便灵活应对项目的各种新变化。

细心的项目经理还会善于在对项目干系人识别后作出总结，表1-1给出某个项目中部分项目干系人的分析情况表，供读者参考。

表1-1 项目干系人分析表

【问题3】

案例中谢经理的处境在许多IT项目中屡见不鲜，重要的就是找出原因，然后采取相应的对策。通过阅读材料，可以发现项目中存在的主要问题如下：

（1）没有仔细分析项目的干系人。新动力分管财务的陈总是项目的中间力量，他一方面考虑到财务管理的方便性，另一方面还总是想到自己作为集团领导在财务方面的特权，此外，他还有财务管理信息系统项目的否决权，有可能从项目的中间力量演变为项目的反对者。信息系统项目管理师

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（2）项目缺乏新动力信息技术部门的支持。这种情况在项目合同的甲方比较常见，信息技术部门往往地位不高，财务部门是管理部门，在公开招投标时不一定指挥了信息部门。但IT项目在开发过程中，特别是技术方案把关、项目验收、上线、后期的运行、维护管理工作都需要甲方信息技术部门的大力支持。

（3）项目计划沟通不够。谢经理的团队技术力量雄厚，但在与项目干系人的沟通上做得不够，连新动力分管财务的陈总都认为提前完工是不可能的事，说明没有及早地与陈总在项目大的方向和约束上商量，也没有将项目计划告知于陈总。

（4）承担的责任过重。在项目的甲方实施项目主要还是得靠甲方的工作人员。在开发完工后的系统实施阶段，推广工作应当以财务部门与信息技术部门为主导，谢经理的团队作为辅助，因为谢经理的团队对新动力的工作人员不具备号召力，更不用说变更财务管理的业务流程了。

【问题4】

问题找到了，相应地就要采取一定的措施，以使项目走上正轨。下面给出谢经理可能采取的措施。

（1）与公司销售部门负责此项目的营销人员作一次细致的沟通，全面识别并分析项目干系人。根据题目可确定新动力分管财务的陈总、财务部的刘经理和信息中心的负责人作为目前项目干系人的重点沟通人物，尽可能与他们进行协商，争取他们对项目的认同与支持。

（2）申请并取得公司领导的支持。通过公司领导与新动力的陈总的接触，取得陈总的支持，再由陈总去推动项目的实施，比如可由陈总召集各个部门、子公司负责人召开协调会，谢经理在协调会上作出项目的进度报告，并就项目的实施提出自己的看法和意见，以争取到财务部刘经理、信息中心及各部门相关责任人、信息中心相关技术人员的支持。信息系统项目管理师

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（3）与新动力进行谈判，表示鉴于项目实施的复杂性，建议将项目系统的开发与实施分为2个子项目，当开发子项目验收后支付部分费用；后续实施子项目由新动力主导，谢经理的团队全力配合，主要是完成系统的培训和完善工作。

1.2.3 参考答案

【问题1】

项目干系人中需要重点关注客户、用户、项目投资人、项目经理、高层管理人员、反对项目的人、施加影响者等。

【问题2】

首先要识别项目干系人，然后再分析项目干系人的重要程度，接着进行项目干系人的支持度分析，最后针对不同的项目干系人，特别是重要的项目干系人，给出管理项目干系人关系的建议，并予以实施。

【问题3】

案例中存在的主要问题如下：

（1）没有仔细分析项目的干系人，导致项目干系人关系管理失败。

（2）项目缺乏新动力信息技术部门的支持。

（3）项目计划沟通不够。

（4）作为项目的承建方承担的责任过重。

【问题4】

如果我是谢经理，我将采取如下的措施：

（1）与公司销售部门负责此项目的营销人员作一次细致的沟通，全面识别并分析项目干系人。信息系统项目管理师

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（2）申请并取得公司领导的支持，通过公司领导与新动力的陈总的接触，取得陈总的支持，再由陈总去推动项目的实施。

（3）与新动力进行谈判，表示鉴于项目实施的复杂性，建议将项目系统的开发与实施分为2个子项目，当开发子项目验收后支付部分费用；后续实施子项目由新动力主导，谢经理的团队全力配合，主要是完成系统的培训和完善工作。

1.3 邓工项目的可行性研究

阅读以下关于信息系统项目管理过程中可行性研究问题的叙述，回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。

1.3.1 案例场景

在项目计划和选择的过程中，需要完成的首要工作是对项目进行估算。项目估算的范围涉及方方面面，例如项目或产品开发的范围、投入和回报、项目风险、作用和意义等。在传统信息系统工程方法中，是以可行性研究的方式来组织对项目的主要估算内容的。在企业实际的业务过程中，可行性研究通常作为一个重要的环节，被包含在整个项目立项或项目选择和确认的过程中。

某银行为拓展业务渠道，提高服务质量，拟启动网上银行系统项目，该银行决定由信息技术部的邓工负责开展前期工作。为稳妥起见，邓工调查了该行现有的电子银行类系统，并前往各家已建有网上银行系统的银行及多家软件开发商进行了认真的考察，此后编写了项目的可行性报告。

【问题1】（7分）

可行性研究的步骤是什么？请使用列举的形式，不超过200字回答。

【问题2】（8分）信息系统项目管理师

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可行性研究报告是可行性研究的成果体现，请使用列举的形式，不超过150字回答，可行性研究报告主要包含什么内容？

【问题3】（10分）

考虑到项目的重要性，在可行性研究的基础上，邓工请第三方根据国家颁布的政策、法律法规等，从项目、国民经济、社会角度出发，对拟建项目进行了各方面的评估，最终形成了项目评估报告。请用不超过50字的文字回答，项目评估报告主要包含什么内容？

1.3.2 案例分析

本题是一道关于可行性研究的试题，主要考查可行性研究的目的、步骤和方法。

【问题1】

信息系统项目可行性研究的目的，就是用最小的代价在尽可能短的时间内确定以下问题：项目有无必要？能否完成？是否值得去做？

（1）项目的必要性分析

首先应确定信息系统项目的目标，即本项目想解决哪些问题。在信息系统目标明确之后，如果目前已经有一个（或几个）信息系统正在被人使用，就需要认真分析现有的信息系统。显然，如果现有的信息系统是完美无缺的，完全可以实现新系统的目标要求，谁都不会提出开发新系统的要求。在通常情况下，现有系统必然存在某些缺陷，无法完全实现新系统的目标要求。但这一点并不能成为开发新系统的理由，我们还应仔细分析现有系统对于新系统目标的实现的程度如何，不能实现某个具体目标的原因是什么，经过改进性维护能否实现这些目标。

如果现有的信息系统经过简单的改进性维护就可以实现新的系统目标，就没必要重新开发一个新系统。但在以下情况下，有必要开发新的信息系统。信息系统项目管理师

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原有系统开发不规范，缺少必要的技术文档，原开发人员跳槽，新接手的开发人员很难维护原有系统，维护成本可能会接近甚至超过新开发的成本。

原系统采用落后的设计技术或因设计人员的水平所限，系统架构设计不合理，难以扩充和修改。

原系统设计虽然合理，也考虑到了日后的扩充，或因业务发展太快，远远超过原来的设想，量变引起质变。

原系统开发工具已过时，用落后的开发工具继续维护还不如用新的开发工具重新开发。

原系统所基于的硬件或软件平台已过时，在原有平台继续维护已无必要，需要开发基于当前流行平台的新系统。

在分析新系统项目开发的必要性时，一定要注意识别是真的“必要”还是假的“必要”.某些开发单位，由于重开发、轻维护，新系统开发人员的地位和待遇远远高于现有系统的维护人员，维护人员考虑到开发新项目的高待遇和成就感，为尽快转入新项目的开发，极力夸大原有系统维护的技术难度和工作量，主张开发新系统，他们所提出的对比分析（维护VS新开发）结果往往带有倾向性。因此，应选择那些与项目本身无利害关系的技术专家进行项目必要性分析。当然，更重要的是，缩小现有系统维护人员和新系统开发人员的收入差距。

另外，某些信息系统开发商往往利用客户（用户）“喜新厌旧”的心理，出于宣传和经营的需要，每隔几年，即使没有太大的功能性和技术性突破，也要策划开发新的系统。有时当竞争对手推出或即将推出新系统时，为保住自己的市场份额，即使条件不具备，也要迅速推出新的系统。这些问题，应属于市场运营策略的范畴，在此不再赘述。

（2）项目的可能性分析

项目的可能性分析主要研究能否利用现有的或可能拥有的技术能力、资金、人力资源和信息系统项目管理师

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物资等方面的条件来实现信息系统的目标、功能、性能和其他指标，能否在规定的时间期限内完成整个项目。由于项目的可能性分析以技术分析为主，因此也称为技术可行性分析。

项目可能性分析的主要内容如下：

企业能力分析；

项目技术来源分析；

与项目相关的专利分析；

项目负责人及技术骨干的资质分析；

项目总体技术方案分析；

项目创新点分析；

项目技术可行性分析；

项目技术成熟性分析；

项目产品化分析等。

（3）项目投资及效益分析

明确了项目的必要性和可能性后，还要从投入产出的角度分析项目值不值得去做。项目投资及效益分析，也称为经济可行性分析，主要对整个项目的投资及产生的经济效益进行分析。

该过程一般包括：

项目投资预算分析；

项目投资来源分析；

市场需求与产品销售额分析；

产品成本、利润与盈亏平衡点分析； 信息系统项目管理师

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投资回收期、投资收益率分析；

社会效益分析。

可行性研究的步骤包括：

确定项目规模和目标；

研究正在运行的系统；

建立新系统的逻辑模型；

导出和评价各种方案；

推荐可行性方案；

编写可行性研究报告；

递交可行性研究报告。

【问题2】

可行性研究报告的编写目的是：说明该信息系统开发项目的实现在技术、经济和社会条件方面的可行性；评述为了合理地达到开发目标而可能选择的各种方案；说明并论证所选定的方案。可以参考国家标准《GB/T8567-1988计算机软件产品开发文件编制指南》。

可行性研究报告的编写内容要求如下：

（1）引言：编写目的；背景；定义；参考资料。

（2）可行性研究的前提：要求；目标；条件、假定和限制；进行可行性研究的方法；评价尺度。

（3）对现有系统的分析：处理流程和数据流程；工作负荷；费用开支；人员；设备；局限性。

（4）所建议的系统：对所建议系统的说明；处理流程和数据流程；改进之处；影响；信息系统项目管理师

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局限性；技术条件方面的可行性。

（5）可选择的其他系统方案：可选择的系统方案。

（6）投资及效益分析：支出；收益；收益/投资比；投资回收周期；敏感性分析。

（7）社会因素方面的可行性：法律方面的可行性；使用方面的可行性。

（8）结论。

在进行可行性分析报告的编制时，必须有一个分析结论。结论可以是：

（1）项目可以立即开始实施。

（2）需要推迟到某些条件（例如资金、人力、设备等）落实之后才能开始实施。

（3）需要对开发目标进行某些修改之后才能开始实施。

（4）不能实施或不必实施（例如技术不成熟、经济上不合算等）。

【问题3】

项目论证与评估是项目立项前的最后一关，“先论证，后决策”是现代项目管理的一项基本原则。

项目论证是指对拟实施项目技术上的先进性、成熟性、适用性，经济上的合理性、赢利性，实施上的可能性、风险性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。根据论证执行主体的不同，项目论证可分为内部论证和外部论证。

项目论证与评估可以分步进行，也可以合并进行。实际上，项目论证与评估的内容、程序和依据都是大同小异的，只是侧重点稍有不同，论证的对象可以是未完成的或未选定的方案，而评估的对象一般需要正式的“提交”;论证时着重于听取各方专家意见，评估时更强调要得出权威的结论。

与项目可行性研究类似，项目论证与评估也要从必要性、可能性和投资效益等几个方面信息系统项目管理师

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对项目进行综合分析。但项目可行性研究一般是项目承担单位的主观性分析，往往是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”,而项目论证与评估则是第三方的客观性分析，可以从“横”、“竖”、“远”、“近”、“高”、“低”等各种角度对项目的可行性进行评价。

项目论证与评估完成之后，应编写正式的项目评估报告。项目评估报告一般应包括以下内容：

（1）项目概况。

（2）评估目标。

（3）评估依据。

（4）评估内容。

（5）评估机构与评估专家。

（6）评估过程。

（7）详细评估意见。

（8）存在或遗漏的重大问题。

（9）潜在的风险。

（10）评估结论。

（11）进一步的建议。

因评估机构并无决策权，评估结论一般以建议的方式给出，如“建立立项”“建议不立项”“建议补充材料，重新评估”等。

1.3.3 参考答案

【问题1】

可行性研究的步骤包括：①确定项目规模和目标；②研究正在运行的系统；③建立新系信息系统项目管理师

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统的逻辑模型；④导出和评价各种方案；⑤推荐可行性方案；⑥编写可行性研究报告；⑦递交可行性研究报告。

【问题2】

可行性研究报告的编写内容包括：

（1）引言。

（2）可行性研究的前提。

（3）对现有系统的分析。

（4）所建议的系统。

（5）可选择的其他系统方案。

（6）投资及效益分析。

（7）社会因素方面的可行性。

（8）结论。

【问题3】

项目评估报告一般应包括以下内容：

（1）项目概况。

（2）评估目标。

（3）评估依据。

（4）评估内容。

（5）评估机构与评估专家。

（6）评估过程。

（7）详细评估意见。信息系统项目管理师

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（8）存在或遗漏的重大问题。

（9）潜在的风险。

（10）评估结论。

（11）进一步的建议。

1.4 小丁的项目应如何启动

阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目启动与项目经理角色方面问题的叙述，回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。

1.4.1 案例场景

A公司是一家经营纸产品的企业，近几年业务得到了成倍的发展，原来采用手工处理业务的方式已经越来越显得力不从心，因此，经过公司董事会研究决定，在公司推行一套管理软件，用管理软件替代原有的手工作业的方式，同时，请公司副总经理负责此项目的启动。

副总经理在接到任务后，即开始了项目的启动工作。项目经过前期的一些工作后，副总经理任命小丁为该项目的项目经理，小丁组建了项目团队，并根据项目前期的情况，开始进行项目的计划，表1-2所示为初步项目进度计划表。

项目进行了一半，由于公司业务发展的需要，公司副总经理要求小丁提前完工，作为项目经理，小丁对项目进行了调整，保证了项目的提前完工。

表1-2 项目进度计划表 信息系统项目管理师

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【问题1】（7分）

请用400字以内的文字描述你作为项目前期的负责人，在接到任务后将如何启动项目？

【问题2】（9分）

作为项目经理，你的项目进度控制中的重点是什么？请描述你在项目进度控制中的甘特图，以及双代号网络图，并比较甘特图与网络图的区别。

【问题3】（9分）

假设公司总经理要求提前完工，作为项目经理将如何处理，请用400字以内的文字描述你应该如何处理？

1.4.2 案例分析

这是一道综合性试题，涉及到项目的启动、进度控制等问题。

【问题1】

项目的启动包括了以下几个主要活动：

（1）识别需求

从投资方角度，识别需求是项目启动过程和整个项目生命周期的最初活动，在这个过程信息系统项目管理师

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中，为项目的目标确定，以及可行性分析和项目立项提供直接、有效的依据，为需求建议书的撰写提供基础。

一旦确定了相关问题和需求，并证实了项目将得到益处，投资方就可以开始准备需求建议书。

从承建方的角度而言，识别需求就是得到客户的需求建议书，或得到客户初步需求意向后，项目团队从技术实现、应用和项目实施角度识别客户的实际存在的问题、基本意图和真实想法，从而达到与客户有效的沟通，准确分析需求和问题，为制订可行、正确的技术及实施解决方案提供依据。

承建方可以提交一份清晰的需求分析说明书，请客户予以确定，形成需求共识。

（2）解决方案的确定

解决方案类似于向投资方（客户）提交的项目建议书。承建方在研究、分析投资方客户的需求建议书后，结合当前情况，与客户交流，分析、制订实施解决方案。解决方案通常包含三个部分：

技术方案部分：该部分应使投资方认识到，承建方理解需求或问题，并且能够提供风险最低且受益最大的解决方案。

管理部分：该部分应使投资方相信，承建方有能力做好项目所提出的工作，组织好项目的实施。

项目费用部分：该部分应使投资方相信，承建方项目建议书所提出的项目费用是符合实际的。根据客户需求不同，对项目成本费用表述有所不同，部分项目要求提供总价或明细。

（3）项目可行性分析

可行性分析的目的就是给决策者提供判断项目是否可行和投资决策的依据。信息系统项目管理师

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（4）项目立项

经过项目可行性分析后，投资方确立具体的可投资项目或承建方确立可承接的项目的过程。

（5）项目章程的确定

项目立项完成后，项目章程的制订和发布将是项目启动的一个结束标志。项目章程是企业内部正式确认项目存在的企业文件。

本题中，项目前期的负责人实际是公司副总经理，在项目章程中确定项目经理的人选。

【问题2】

（1）甘特图法

甘特图（Gantt Chart）也叫横道图或条形图，主要应用于项目计划和项目进度的安排。它把工程项目中的各项作业，在标有日期的图表上用横线表示出其起止的时间。

甘特图把计划和进度安排两种职能结合在一起，纵向列出项目活动，横向列出事件跨度。项目活动在左侧列出，时间在图表顶部列出，图中的横道线显示了每项活动的开始时间和结束时间，横道线的长度等于活动的工期，甘特图顶部的时间段决定着项目计划的详略程度。

由于甘特图把项目计划和项目进度安排两种职能组合在一起，因此在绘制甘特图时，必须清楚各项活动之间的关系，即哪些活动必须在其他活动开始之前完成，哪些活动可以同时进行。

甘特图直观、简单、容易制作，便于理解，一般适用比较简单的小型项目，可用于WBS的任何层次、进度控制、资源优化、编制资源和费用计划。但是不能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析，以及计划的优化等。

（2）网络计划技术 信息系统项目管理师

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网络计划技术的原理是：从需要管理的任务总进度出发，以任务中各项作业的所需要的工时为时间因素，绘制出网络图，明确而直接地反映出该项任务的全貌，各项作业的进度安排、先后顺序和相互关系。

在选择计划方法编制项目进度计划时应考虑以下因素：

项目的规模和复杂程度；

对项目细节的掌握程度；

项目的时限性；

项目总进度是否由少数几项关键作业所决定。

对于问题2,把项目进度计划表（表1-2）进行转换，得到表1-3.表1-3 项目工作分解表

根据表1-3,绘制出甘特图如图1-3所示。

甘特图能够从时间上整体把握进度，很清晰地标识出直到每一项任务的起始与结束时间，但任务之间的关系不能有效识别。

采用网络图进行进度控制，能够清晰地展现现在和将来完成的工程内容、各工作单元间的关系，并且可以预先确定各任务的时差。了解关键作业或某一环节的进度的变化对后续工信息系统项目管理师

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程和总工期的影响度，便于及时采取措施或对进度进行调整。

图1-3 甘特图

【问题3】

该问题主要考查项目管理中工期、成本、质量之间的关系。

作为项目经理要考虑项目工期与成本的平衡，项目工期的缩短会使项目成本上升。比如，缩短项目工期就需要项目团队加班，加班就要支付加班工资和各种各样的赶工费用，同样，项目成本的降低会使得项目组织资源占用的能力下降，从而也影响项目工期。

项目工期的缩短也可能使质量下降，为了赶进度，导致质量问题的出现，而一旦出现质量问题，就必须返工，这样又拖延了项目的工期。

项目成本的降低也直接影响质量问题，如出现偷工减料的情况。

作为项目经理，要统一考虑项目进度、资源配置、成本与质量之间的平衡。任何一个要素的变动，都会引起其他要素的变动。

本题中，假设公司总经理要求提前完工，项目经理将如何处理。首先从网络图中我们可以发现设计阶段与开发阶段存在3天时间的空缺，因此，可把任务D、E、F、G提前三天完成，此外，D、E、F、G属于并行任务，还可以抽调任务D、E、F、G的部分人员到任务H.1.4.3 参考答案

【问题1】 信息系统项目管理师

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本题中，项目前期的负责人实际是公司副总经理，在项目章程中确定项目经理的人选。作为项目前期的负责人，在接到项目的任务后将开始项目的启动工作。项目的启动包括了以下几个主要活动：

（1）识别项目的需求。

（2）解决方案的确定。

（3）对项目进行可行性分析。

（4）项目立项。

（5）项目章程的确定。

【问题2】

项目时间管理中的重点是把握好关键路径上的任务，项目甘特图绘制如图1-3所示。

项目双代号网络图绘制如图1-4所示。

图1-4 双代号网络图

甘特图与网络图的区别：

甘特图直观、简单、容易制作，便于理解，一般适用比较简单的小型项目，可用于WBS的任何层次、进度控制、资源优化、编制资源和费用计划。但是不能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析，以及计划的优化等。

采用网络图进行进度控制，能够清晰地展现现在和将来完成的工程内容、各工作单元间信息系统项目管理师

http:// 的关系，并且可以预先确定各任务的时差。了解关键作业或某一环节的进度的变化对后续工程和总工期的影响度，便于及时地采取措施或对进度进行调整。

【问题3】

项目的质量、进度、成本相关联，因此，在进度控制和成本管理上考虑：

（1）在进度管理上，可以采用加班等方式进行。

（2）投入更多的人力、物力。

（3）把握关键路径上的任务。

在实际处理的过程中，因为新投入人力到项目，而且新的人力对项目的熟悉程度不一，新员工需要经过一段时间的培训才能适应项目，所以，最佳的方式应该是采用加班方式来提前完成项目，同时，项目经理应该调整进度计划，在关键路径上加班，缩短关键路径的长度。

1.5 资源冲突管理的问题

阅读下述关于项目资源冲突管理的叙述，回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。

1.5.1 案例场景

某电子政务项目涉及到保密信息。项目建设的资源尤其是人力资源必须从甲方单位内部获得，因为如果把项目的部分任务交给分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长时间，等待审核结果也需要一段时间，这将严重危及到项目的交付日期。当项目团队内的工程师完成90%的编程和测试任务时，项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。

【问题1】（8分）信息系统项目管理师

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请简要说明发生上述情况的可能原因。

【问题2】（8分）

简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行？

【问题3】（9分）

请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。

1.5.2 案例分析

在大型项目或者多项目管理中，资源冲突是无法避免的，因为任何组织的资源都是有限的。因此，问题的关键在于如何组织好资源，如何提高资源的利用率。

【问题1】

本题的案例描述比较简短。因为项目涉及到保密信息，所以项目建设的资源尤其是人力资源比较紧张，而且在完成90%的编程和测试任务时，项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。那么出现这种情况的原因是什么呢？在这种简单背景下，我们只能凭自己的项目经验，来“猜测”其中的原因。

首先，副总裁承揽了新的项目，就可以在原项目未完成的情况下就把人员调走，这说明可能是单位没有对项目进行统一管理，谁的权力大谁的项目就获得优先支持。当然，也可能说明副总裁承揽的新项目对整个单位来说更重要，更符合企业的战略目标，因此，就可以把一些次要的项目的资源减少甚至下马。

其次，我们认可副总裁承揽的新项目更重要，但一个单位可能同时实施着多个项目，为什么恰好就要从该项目中把程序员、测试工程师调走呢？这说明可能是本项目的绩效不好，项目的完工不能给单位带来利益，已经失去了单位有关方面的支持，甚至可能是公司高层领信息系统项目管理师

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导已经内定该项目暂停或者下马。

最后，在完成90%的编程和测试任务时，人员被调走，也说明了项目经理可能忽视了单位内可能的竞争性项目的出现所带来的风险，在人员、时间的预算上做得不到位。

【问题2】

当前的状况是完成90%的编程和测试任务，程序员、测试人员被调走了，那么，如果项目经理希望继续推进该项目，应该怎么做呢？我们首先要搞清楚，项目经理的职责就是接受公司高层的委派，在已有资源约束条件下管理一个项目。根据问题1的分析，项目经理要组织有关专家评估该项目，评估之后，如果认为项目还是“有利可图”的，则就应写出充分准备反映项目现状与前景预测的报告，向主管领导汇报、说服和沟通，陈述该项目的重要性和预期的利润，如果项目下马会造成的损失等，以得到及时的和满足要求的资源支持。

如果领导批准了该项目继续推进，则因为本项目的特殊性（要保密），所以要用本单位可靠又能干的人员。如果单位人手不够，则尽量让本单位的其他非涉密项目去社会招聘或外包。如果单位确实无法增加资源，因为项目只剩下不到10%的工作，此时，项目经理应该说服原来的团队加班或赶工以按期完成项目。

【问题3】

在多项目管理中，资源冲突是难以避免的，关键的是如何解决好冲突。当发生资源冲突时，最简单的办法就是增加资源，或者把一些非核心的开发任务外包出去。然而，作为一个单位来说，资源总是有限的，因此，还必须采取其他措施。

在进行多项目管理时，要成立项目管理办公室，由项目管理办公室统一管理所有的项目和资源，制订资源在项目之间分配的原则。定期检查项目的执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效重新排定项目的优先顺序（例如，使用DIPP方法），从资源上优先支持重要信息系统项目管理师

http:// 的和进展良好的项目。

1.5.3 参考答案

【问题1】（8分）

（1）可能是单位没有对项目进行统一管理，谁的权大谁的项目就获得优先支持。

（2）副总裁承揽了新的更重要的项目。

（3）项目经理忽视了单位内可能的竞争性项目的出现所带来的风险。

（4）可能是本项目的绩效不好，已失去了本单位有关方面的支持。

（5）可能是重要干系人如客户、公司高层管理者内定项目暂停或者下马。

【问题2】（8分）

（1）如果经评估后，认为项目可为，就应写出充分准备反映项目现状与前景预测的报告，向主管领导汇报、说服和沟通，陈述该项目的重要性和预期的利润，如果项目下马会造成的损失等，以得到及时的和满足要求的资源支持。

（2）因本项目要保密，所以要用本单位可靠又能干的人员。如果单位人手不够，尽量让本单位的其他非涉密项目去社会招聘或外包。

（3）如果只剩下不到10%的工作，应说服原来的团队加班赶工以期完成项目。

【问题3】（9分）

（1）建议单位统一管理所有的项目和资源，制订资源在项目之间分配的原则。

（2）定期检查项目的执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效重新排定项目的优先顺序，从资源上优先支持重要的和进展良好的项目。

（3）外包。

（4）必要时，增加资源。信息系统项目管理师

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（5）建立项目管理体系，设立项目管理办公室，统一管理单位所有项目。

1.6 “无线通”项目的问题

阅读下列说明，回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。

1.6.1 案例场景

去年底某大型企业集团的财务处经过分析发现，员工手机通话量的80%是在企业内部员工之间进行的，而90%的企业内部通话者之间的距离不到1000米。如果能引入一项新技术降低或者免掉内部员工通话费，这对集团来说将能节省很大一笔费用，对集团的发展意义相当大。财务处将这个分析报告给了集团的总经理，总经理又把这个报告转给了集团信息中心主任李某，责成他拿出一个方案来实现财务处的建议。

李某找到了集团局域网的原集成商 A 公司，反映了集团的需求。A 公司管理层开会研究后命令项目经理章某积极跟进，与李某密切联系。章某经过调研，选中了一种基于无线局域网IEEE802.11n改进的新技术“无线通”手机通信系统，也了解到有一家山寨机厂家在生产这种新技术手机。这种手机能自动识别“无线通”、移动和联通，其中“无线通”为优先接入。经过初步试验，发现通话效果很好，因为是构建在集团现有的局域网之上，除去购买专用无线路由器和这种廉价手机之外，内部通话不用缴费。而附近其他单位听说后，也纷纷要求接入“无线通”,于是章某准备放号并准备收取这些单位适当的话费。

但等到“无线通”在集团内部推广时，发现信号覆盖有空白、噪声太大、高峰时段很难打进打出，更麻烦的是当地政府的主管部门要他们暂停并要对他们罚款。此时章某骑虎难下，欲罢不能。

1.6.2 案例分析

与1.3节类似，这也是一道关于可行性研究的试题。不过，本题不是要求回答纯理论性信息系统项目管理师

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问题，而是要结合实际案例进行分析。

【问题1】

试题的案例描述了章某在得到客户李某的一个需求后，认为发现了一个很好的机会，经过简单的调查后，就开发了“无线通”产品，造成自己“骑虎难下，欲罢不能”的局面，那么，这其中可能的原因是什么呢？我们还是需要从试题描述中的语句来找出原因。

“章某经过调研，选中了一种基于无线局域网IEEE802.11n改进的新技术无线通手机通信系统，也了解到有一家山寨机厂家在生产这种新技术手机”,这说明章某没有进行系统的可行性分析，没有进行多个方案比较，只是在技术上能够达到当前要求就选择了该技术。

“在集团内部推广时，发现信号覆盖有空白、噪声太大、高峰时段很难打进打出”,这说明项目调研不充分，章某没有调研大规模应用的案例。

“更麻烦的是当地政府的主管部门要他们暂停并要对他们罚款”,这说明章某没有调研国家政策是否允许。

那么，针对这样一个新技术项目，李某在实施“无线通”时可能遇到的风险有哪些呢？从风险的分类来看，可以有项目风险、技术风险、商业风险，有关这些概念，请阅读第8章《项目风险管理案例》的分析。具体落实到本题，章某可能面临的风险有：

（1）技术风险：章某采用的这种新技术目前还没有成为行业标准，那么这种技术的生存能力存在风险。

（2）政策风险：章某涉嫌无照运营，这是目前的政策所不允许的。正因为章某没有考虑到这个风险，才造成了后来的“当地政府的主管部门要他们暂停并要对他们罚款”.（3）市场风险：系统运行也有风险，章某采用的是山寨机厂家生产的手机，而山寨机厂家随时都可能会倒闭。信息系统项目管理师

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【问题2】

可行性研究的任务就是用最少的代价在尽可能短的时间内确定问题是否能够解决，可行性研究的目的不是解决问题，而是确定问题是否值得去解。要达到这个目的，必须分析几种主要的可能解法的利弊，从而判断原定的系统目标和规模是否现实，系统完成后所能带来的效益是否大到值得投资开发这个系统的程度。

一般来说，系统可行性研究可从技术可行性、经济可行性和操作可行性三个方面来考虑。有关这方面的知识，请参考本章案例1.3的试题分析。

【问题3】

问题已经出现了，那么，章某为走出这样的局面，可能会采取哪些措施呢？这需要根据试题的描述，结合我们的实际经验，来进行推理。

问题可以归结为2个方面，一个是在集团内部推广时，发现信号覆盖有空白、噪声太大、高峰时段很难打进打出。第二个是当地政府的主管部门要他们暂停并要对他们罚款。相对而言，第二个问题比第一个问题更严重。

针对第二个问题，章某应该立即停止放号，系统的运行只局限在各客户公司自己的办公场所内。然后去咨询有关专家和法律界人士，看是否有政策限制。如果有政策限制，则需要在政策允许范围内进行改进。如果没有政策限制，则再解决第一个问题。

针对第一个问题，需要增加无线发射点、扩大接入能力及无线带宽，改进技术方案。如果目前的技术方案改进后，也不能解决问题，则就需要考虑其他的实现方案。

【问题1】（10分）

造成这样局面的可能原因是什么？章某在实施“无线通”时可能遇到的风险有哪些？ 信息系统项目管理师

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【问题2】（7分）

针对本案例，章某应该在前期进行可行性分析，请问可行性分析的基本内容有哪些？

【问题3】（8分）

请用200字以内文字简要叙述章某为走出这样的局面，可能采取的措施。

1.6.3 参考答案

【问题1】（10分）

可能原因如下：

（1）没有进行系统的可行性分析（或风险分析，或没有进行多个方案的比较）。

（2）调研不充分，不了解该技术是否成熟（或没有调研大规模应用的案例）。

（3）没有调研国家政策（或法规）是否允许。

可能遇到的风险有：

（1）技术风险，章某采用的这种新技术目前还没有成为行业标准。

（2）政策风险，章某涉嫌无照运营，这是目前的政策所不允许的。

（3）市场风险（采购风险），系统运行也有风险，因设备供应商可能倒闭而产生。

【问题2】（7分）

信息系统项目可行性研究的内容如下：

（1）概述：提出项目开发的背景、必要性和经济意义，确定项目工作的依据和范围、产品交付的形式、种类、数量。

（2）确定需求：调查研究客户的需求，对技术趋势进行分析，确定项目的规模、目标、产品、方案和发展方向。

（3）现有资源、设施情况分析：调查现有的资源（包括硬件设备、软件系统、数据、信息系统项目管理师

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规章制度等种类与数量，以及这些资源的使用情况和可能的更新情况）。

（4）确定设计（初步）技术方案（或称技术可行性、或称搭建系统原型等）：确定项目的总体和详细目标、范围，总体的结构和组成，核心技术和关键问题、产品的功能与性能。

（5）项目实施进度计划建议。

（6）投资估算和资金筹措计划（或称经济可行性）。

（7）法律、政策和操作使用上的问题（操作可行性）。

（8）项目组织、人力资源、技术培训计划：包括现有的人员规模、组织结构、人员层次、个人技术能力、人员技术培训计划等。

（9）经济和社会效益分析（效果评价）。

（10）合作/协作方式。

也可以这样回答，可行性分析的基本内容有：

（1）技术可行性分析（或称搭建系统原型等）：通过调研确定项目的总体和详细目标、范围，总体的结构和组成，确定技术方案、核心技术和关键问题，确定产品的功能与性能。

（2）经济可行性分析（或称投资可行性分析）。

（3）运行环境可行性分析。

（4）其他方面的可行性分析，如法律可行性、社会可行性等方面的可行性分析。

【问题3】（8分）

（1）停止放号，系统的运行只局限在本公司办公场所。

（2）同时咨询是否有政策（法规）限制。

（3）改进技术方案（或增加无线发射点、扩大接入能力及无线带宽；扩大覆盖范围、降低噪声）。信息系统项目管理师

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（4）寻找替代方案（重新选择方案）。如果目前的技术方案改进后，也不能被接受，则考虑其他的方案。

论信息系统项目范围管理 篇7

1定义项目范围

定义项目范围是项目范围管理过程的重要环节。在这个环节中,要参考项目章程、管理计划、组织过程资产及相关的假设条件限制等因素来进行工作范围的定义,特别是要详尽的对工作范围进行描述。

1.1收集需求

需求是发起人、客户和其他干系人的需要与期望。在收集过程中,往往希望能够将收集的需求进行量化并记录下来。 但在实际过程中,比较难以将所有的需求进行量化,实际过程往往会遇到发起人、客户或其他干系人无法说清或量化需求。所以,在收集需求的初级阶段只能将部分需求进行量化, 而其中一部分需求仅能定性。这给收集需求阶段带来比较大的困难,不能量化的需求是无法进行检查和衡量的,这非常不利于定义范围及后期的范围核实。

不能量化的需求往往无法进行范围定义,也无法进行工作分解。所以还是需要采用一些得当的方法来进行需求的收集。经常用到的方法有:访谈、焦点小组会议、引导式研讨会、 群体判断、调查问卷、工作跟踪和原型法等方法。采用以上方法的目的是确保收集来的需求确实是主要干系人的期望并且可以量化已实现项目目标。在采用了得当的需求收集方法后所收集的需求信息,可以起到比较好的作用。主要干系人对自身的需求越来越清晰了,需求逐级接近主要干系人真正清晰的期望,使收集的需求成为完整的、可度量、可跟踪的需求。许多组织把需求分为不同的种类,如业务解决方案和技术解决方案。前者是干系人的需要,后者是指如何实现这些需要。需求可以分成不同的类别,有利于对需求进行进一步完善和细化。

另外,在收集需求时,要对需求进行有序的分类,常见的分类包括以下几种。业务需求,即整个组织的高层级需要。 干系人需求,即干系人或干系人群体的需要。解决方案需求, 即为满足业务需求和干系人需求,产品、服务或成果必须具备的特性、功能和特征。解决方案需求包括功能需求和非功能需求:功能需求是关于产品能开展的行为(如流程、数据, 以及与产品的互动);非功能需求是对功能需求的补充,是产品正常运行所需的环境条件或质量(如可靠性、安防性、 性能、安全性、服务水平、可支持性和保留/ 清除等)。过渡需求,从“当前状态”过渡到“将来状态”所需的临时能力(如数据转换和培训需求)。项目需求,项目需要满足的行动、过程或其他条件。质量需求,用于确认项目可交付成果的成功完成或其他项目需求的实现的任何条件或标准。

1.2需求与范围

收集的需求并不是项目的范围,项目范围需求与范围是有着较大区别的。需求是发起人、客户和其他干系人的需要与期望;项目范围是为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。简单来说需求描述的是客户要什么,而项目范围描述的项目要做什么,不能简单的将需求与范围划等号,不能将收集的需求作为范围。而在实际项目过程中,如果管理过程规范,是不太容易将范围与需求混淆。

1.3项目范围说明

通常来看,详细项目范围说明对项目的成功起着非常重要的作用。要做好关于范围的说明,一般会采用以下几种方法:专家判断、产品分析、备选方案识别和引导式研讨会。 应该根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、假设条件和制约因素,来编制项目范围说明书。项目范围说明书要详细描述项目的可交付成果,以及其他必须开展的工作。项目范围说明书可以明确相关各方关于项目的工作内容及工作期望。有些时候,项目范围说明书也可以明确指出哪些工作不属于本项目范围,即说出做什么,不做什么。利用项目范围说明书,就可以使项目团队能开展更好的开展后续的规划工作,并可在执行过程中指导项目团队的工作。通常包含或引用的内容有:项目目标、产品范围描述、产品验收标准、项目可交付成果、项目的除外责任、项目制约因素、项目假设条件、初始的项目组织、初始的项目风险、进度里程碑、资金限制、成本估算、项目配置管理需求和项目需要遵守的规范等。

2工作分解

完成范围说明后的主要工作,即利用范围说明书及其他需要考虑的因素将项目范围进行分解,分解成为便于管理的工作内容,以便后续实施过程中可以对项目的工作进行跟踪控制,分解通常使用工作分解结构。

2.1关于工作分解结构(WBS)

工作分解后的成果通常用工作分解结构来描述。工作分解结构通常是把项目的可交付成果划分为更小的、更便于管理的工作,直到工作成果被定义到工作包的层次。工作包是工作分解结构的底层,工作包是能够进行估算和管理的。工作包的详细程度根据项目的规模以及项目复杂程度会有所不同, 要对工作包的完成情况进行跟踪与控制。工作分解结构是以可交付成果为导向将整个工作进行逐层的分解,以明确工作内容。随着内容的逐步分解,可以将工作内容描述的更加详尽和具体。工作分解得细致程度要适度,过细的分解会造成管理无效耗费、资源使用效率低下以及工作实施效率降低。另外,对于当前可能无法进行分解的范围,要等到这些可交付成果的信息足够明确后,才能制定出。工作分解结构的应用可以起到十分有效的作用:可以将项目范围中的工作划分的更加具体;可以给项目管理团队提供一套项目实施进度及状态的管理框架;方便项目管理团队与项目主要干系人对项目工作的范围达成共识,同时在进行管理时也方便了各方对于项目成本、进度、风险等方面的沟通。

2.2创建工作分解结构

创建工作分解结构的主要目的还是要讲工作量化成为可跟踪控制的工作,若想高质量的进行工作分解结构的创建, 在这个过程中还需要遵循一些原则和方法,并且充分认识工作分解结构应包含的内容。

2.2.1创建工作分解结构的原则

2.2.1.1核心原则

100% 原则是创建工作分解结构的一个核心原则,即在进行工作结构分解时要确保所有的工作没有遗漏,所有的项目范围定义的工作全部包含在工作分解结构当中,包含内部的、 外部的、临时的及项目管理工作。100% 原则在创建工作分解结构是是十分重要的,而且这个原则应用于项目范围各层的分解,即下一层所有的工作要100% 总和要等于上一层所定义的工作,不能有遗漏。同时,遵循100% 原则还需要注意的就是不能把项目范围以外的工作包含进来。对于这个原则的掌握就是要确保项目范围既不能少,也不能多。

2.2.1.2质量原则

一般来说,绝大部分的工作分解结构应该具有共同的核心特征,所具有的核心特征在不同项目的工作结构分解中可以满足项目的需求,一个满足质量原则的工作分解结构应该具备以下特征:定义了范围、明确了工作、100% 包含各层工作、 分析了内外部及临时工作(包括项目管理工作)、图表展示、 定义可交付成果、结构分层、有编码、可渐进明细、可跟踪变更。

同时一个高质量的工作分解结构还要具备重用性,针对不同的项目,一个高质量的工作分解结构可以完全被另一个项目所利用,并满足这个项目的需求。因为工作分解结构将工作进行了结构化,虽然项目不同,但有着共同的核心特征, 不同之处只是分层结构内容及幅度不同而已。为了达到重用的原则,通常要做到以下几点:工作分解达到适当的水平就可以,不能过粗也不能过细;提供清晰足够的沟通细节(概念、 定义、交付成果描述等);可以满足跟踪控制的要求;根据项目特性增加的要素特征;落实合适的责任;有一个简洁, 清晰和逻辑组织结构,以满足项目管理和监督的要求。

2.2.2创建工作分解结构的方法

关于创建工作分解结构的方法其实有很多,常用的有列表、组织结构图、鱼骨图、头脑风暴技术、自上而下和自下而上等方法,也可使用已有的工作分解结构或使用标准模板快速进行工作结构分解。使用这些方法可以提高创建工作分解结构的质量和效率,并确保工作分解结构可以包含所有的工作。采用形式也有多种,可以按照项目生命周期的各阶段作为分解,也可以按照主要可交付成果进行分解,或者按子项目进行分解。

在实际应用中,比较常用的方法有自上而下、自下而上及采用模板的方法。自上而下方法的特点在于分解的逻辑性比较强,易于量化,可以覆盖当前无法分解的工作,且分解后的结构也便于状态的跟踪,使用自上而下方法创建的工作分解结构需要持续的跟踪与关注,要随着信息不断的增加进行渐进明细。同时,要求足够具体的细节描述,以便支持与满足项目的管理工作。自下而上的特点是从所有的可交付成果开始,逐渐形成整个项目,确保了已识别的工作全部都包含了进来,这就要求在形成工作分解结构之前已经识别出了所有的工作,并且可以将所有的工作按照逻辑性层次进行整合;采用标准模板法的特点在于有了标准的格式及特征要素, 增强了工作结构的一致性,提高了创建效率,使用模板法时要考虑模板标准要适应项目,可以方便的编辑分解结构内容。 所以,在应用过程中可以根据实际情况去选择不同的方法。 方法虽然不同,但目的是相同的,就是要进行工作的分解, 把每个可交付成果或子项目都分解为基本的组成部分,即可核实的产品、服务或成果。方法选择得当,可大幅提高创建工作分解结构的效率。

根据实际经验来看,一般在团队对于工作分解结构不是很熟悉,项目范围说明不是很具体的情况下采用自上而下的方法;在团队对项目范围非常清晰,整个生命周期也非常清晰,并且有着合适的模板的情况下,可以采用自下而上的方法;通常只要有合适的标准模板,尽量采用标准模板来创建工作分解结构。

2.2.3工作分解结构和工作分解结构词典

在创建工作分解结构的同时,一般也会对工作分解结构进行必要的说明,以便所有干系人可以对项目的工作范围达成共识,这个说明就是工作分解结构词典,工作分解结构词典是工作分解结构的配套文件,对工作分解结构的组成部分进行了更加详尽的说明。一般包含以下信息:账户编码标志号、工作描述、责任人、进度要求、所需资源、质量要求、 验收标准和合同信息等。

3范围的核实与控制

3.1范围基准

经过了定义项目范围和工作分解等过程,已经形成了项目范围说明书、工作分解结构及工作分解结构词典。项目范围说明书包括产品范围描述和项目可交付成果,并定义用户对产品的验收标准;工作分解结构定义每一项可交付成果, 并把可交付成果分解为工作包;工作分解结构词典对每一个工作分解结构要素的工作和技术文件做详细说明。达成共识被批准的项目范围说明书、工作分解结构及工作分解结构词典就形成了范围基准,将作为后续核实交付成果的主要依据。

3.2范围核实

范围核实是确认已完成交付成果的过程。客户利用范围基准来检查已完成的交付物。检查的方法因交付物的不同而不同,可以是测量、测试或审查等,以确保完成交付成果确实满足要求。在核实过程中,如果存在未通过的交付成果, 是需要进行适当的变更。

3.3范围控制

范围控制是监督项目的范围状态、管理范围基准变更的过程。其实就是在项目实施过程中,要对变更进行整体控制, 是否进行变更,是否进行纠正或缺陷补救,都需要根据发起人的意愿及项目的进度、成本等因素来确定。如果发生了变更,同样要用范围控制过程来管理这些变更。

4结语

彭锐：系统锻造师 篇8

软件系统“修理师”

随着信息时代的到来，计算机技术得到了前所未有的跨越式发展，人们对软件质量的要求也变得越来越高。试想一下，当你使用笔记本电脑、手机等电子产品时，一定希望它们运行流畅，不要出现死机等故障。这种流畅的体验就是凭借系统的可靠性来支撑的。

作为衡量软件质量的重要特性，可靠性在软件系统中发挥着不可估量的作用。近30年来，软件系统定量评估和预测已成为众多学者关注和研究的焦点。国内外学者建立了很多软件可靠性模型，用来刻画软件错误在软件测试过程中的变化过程，从而用于决定何时投放软件等相关重要决策。“我在博士期间研究的方向主要包括软件可靠性建模、系统的攻防博弈以及网络结构系统的可靠性建模等。”彭锐介绍道。

在不断地深入学习与研究中，彭锐发现，当时的现行模型往往很快就能够发现系统中存在某方面的问题，但解决力度反而迟迟不能到位。怎么才能提高可靠性模型解决问题的敏锐度呢？还在读博的彭锐感到心有余而力不足。但万事都有“柳暗花明”的一刻，就在彭锐一头雾水的时候，他看到博士导师谢旻教授在一篇论文中写到关于建立软件错误的发现和改正过程，令他茅塞顿开。抓住这一灵感，彭锐又考虑了软件测试过程中的资源分配的不均以及软件测试中新的错误的引入等问题，其研究论文受到国内外广泛关注，已经发表在可靠性领域的顶尖期刊Reliability Engineering & System Safety上。

扎根复杂系统可靠性

软件和硬件是密不可分的, 而且硬件系统可能由于内部的一些隐患或者外部的攻击而失效。正是因为有了初步尝试，在研究软件可靠性建模的基础上，彭锐也认识到系统的攻防博弈等技术的重要性和巨大的社会需求, 从而将全身心都投入到了各种复杂软硬件系统的可靠性研究之中，并取得了不俗的成绩，也开辟了一条新的科研之途。

美国“911”事件之后，在全球范围内引起了巨大反响，也让系统的攻防博弈方面的研究进入了更多人的视线。众所周知，对系统的刻意攻击不同于自然灾害，因为攻击者会专门针对，寻找系统的薄弱环节进行攻击，并且攻击策略可以随时随着防守者的保护策略而改变。彭锐考虑到攻防战争中有时会使用到假目标来欺骗攻击者，故在研究时采取了与以往不同的策略，着重考虑到假目标有一定被识破的概率这一点，从而进行深入而系统的研究，具有很大的实际意义，并先后在Reliability Engineering & System Safety等领域内顶尖期刊上发表了数篇论文。

科学的乐趣，很多时候就在于敢于接受挑战。在系统可靠性方面，彭锐不懈攀登，他不满足于目前的一些方法和技术，一直在提炼关键的科学问题，也一直在探索更好的解决方法。就在今年，年仅28岁的彭锐凭借“含有温储备元件的复杂多态多阶段系统的可靠性研究”项目获得了2017年度国家自然科学基金面上项目的资助。彭锐每每到需要学习新的理论和方法时，总能收拾行囊，再度启程。

彭锐向记者介绍到，为了增加系统的可靠性，经常会使用到储备件。储备件可以分为冷储备，温储备和热储备三种。相对于热备份元件，温备份元件消耗的能源更少，因此也更加绿色环保。但是，由于温备份元件在温备份状态和在工作状态下的故障率不同，这样一来就给温备份系统的可靠性建模带来很大的挑战，很难用单一的可靠性评估方法对系统可靠性进行评估。彭锐就想到要结合多种可靠性评估方法建立起含有温储备元件的各种复杂多态多阶段系统的可靠性模型。

为此，彭锐和团队成员不眠不休，大量阅读文献，分析温储备元件的特性，研究各种复杂结构系统可靠性的建模方法、多态系统的研究方法以及多阶段系统的研究方法，并且将这些方法进行有机地结合。“要做到这一步，我们需要发挥很大的创造力，并且还要与国内外的专家学者积极讨论。”彭锐说道。

对于含有温储备元件的各种结构的二态单阶段系统的可靠性模型的建立，彭锐认为要解决这个问题，需要结合到含有温储备的并联系统的可靠性研究方法和不含有温储备元件的各种结构的系统的可靠性研究方法中去。“但要说到具体方法，则需要依系统的结构及温储备元件的配置情况而定。例如，对于一个连续连接系统，如果在系统每个节点上配置了一些温储备元件，我们可以先利用改进的有序二叉决策图方法建立起每个节点的可靠性模型，并算得各个节点的可靠性，然后再利用通用生成函数得到整个系统的可靠性。”彭锐解释道。

而对于含有温储备元件的并联的多态单阶段系统的可靠性模型来说，则可以先用多值决策图来表示每一次系统的退化，通过将系统每一次退化的多值决策图相结合可以得到表示系统所有失效情况的多值决策图。彭锐介绍，值得注意的是，在这个过程中，需要考虑用一些技巧来减少算法的时间复杂度，比如在建立多值决策图的过程中，对于一些明显会导致系统失效的情况，可以提前判定系统失效，而不用再继续对该情况进行分解。

“要解决含有温储备元件的并联的双态多阶段系统的可靠性模型这一问题，需要先根据元件各个阶段的退化特性，进行系统分析继而再进一步得到元件的每个阶段的失效概率。”彭锐说道。此外，可以用多值决策图表示系统元件的失效情况，即元件可能在任一阶段失效或者一直都不失效，而且元件失效时可能是处在温储备状态，也可能是处在工作状态。“通过综合各个元件的多值决策图，我们就可以得到表示系统失效情况的多值决策图。”彭锐补充道。

“如果成功，这将会有很大的实际意义。虽然困难重重，但我们有信心！”彭锐说，热储备元件需要始终保持在热的状态下工作，并且可以随时代替失效的工作元件接入系统进行工作,从而需要消耗额外的能源，这就意味着这类储备元件通常用于对系统恢复时间要求很高的系统，像计算机系统、打印机、飞机发动机等。而冷储备元件在作为储备元件时处于不工作状态，只有在工作元件失效时才进行加热并接入系统进行工作，通常用在能源消耗较大的系统中用以节约能源。相对来说，温储备技术就是一种平衡能源消耗和系统恢复时间的冗余技术。在作为储备元件时处于部分工作状态,并且可以在工作元件失效时快速转换到完全工作状态接入系统进行工作。值得一提的是，温储备技术的一个典型应用是数据管理系统。对于数据管理系统，温储备技术的使用则是最为合适的。可以使储备的数据管理器中的个别公用部件处于工作状态，定期地保存主数据管理器运行中的关键数据和状态，当主数据管理器发生故障并切换至储备的数据管理器后，储备的数据管理器即可迅速自主地完成恢复直至运行。