信息系统项目管理师考试知识点

信息系统项目管理师考试知识点（共8篇）

信息系统项目管理师考试知识点 篇1

国家信息化体系六大要素：信息技术应用（龙头）、信息资源（核心）、信息网络（应用基础）、信息技术和产业（建设基础）、信息化人才（成功之本）、信息化法规（保障）。ERP的思想：事前计划、事中控制、事后分析、及时调整。

ERP的4个阶段：MRP（无生产能力）、闭环MRP（生产力和采购）、MRPII（物流与资金流）、ERP。

四控：质量、进度、投资、变更三管：合同、信息、安全。信息系统生命周期：立项，开发，运维，消亡。开发阶段：总体规划、系统分析、设计、实施、验收。开发方法：结构化、原型法、面向对象。软件需求特性:可验证性、优先级、唯一性。软件测试：黑盒、白盒、α测试、β测试。软件维护：更正性、适应性、预防性、完善性。

评审与审计：管理评审、技术评审、检查、走查、审计。

UML视图：类图、对象图、构件图、部署图；用例图、顺序图、协作图、状态图、活动图；包、子系统、模型。

面向对象RUP四个阶段：初始、细化、构造、交付。

软件架构：管道/过滤器、面向对象模式、事件驱动模式、分层模式、知识库模式、C/S模式。中间件分类：数据库中间件（ODBC;JDBC）、远程过程调用中间件（RPC）、面向消息的中间件（MOM）、分布式对象中间件（CORBA;EJB;DCOM;）、事物中间件（TPM）。数据仓库优点面向主体、集成、相对稳定、反映历史变化。

网络技术标准：NETBIOS（无路由）、IPX/SPX（有路由，无扩展）、TCP/IP。物联网架构：感知层、网络层、应用层。

云计算层次：基础（IaaS）、平台（PaaS）、软件（SaaS）。

两网：政务内网、政务外网。一站：政府门户网站。四库：人口、法人单位、空间地理和自然资源、宏观经济。

项目特点：临时性、独特性、渐进明细。

项目生命期模型：瀑布型、螺旋型、增量型、快速原型、迭代型、喷泉型、V模型、敏捷型。项目管理过程组：启动、计划、执行、监督与控制。

可行性研究内容：投资必要性、技术、财务、组织、经济、社会可行性、风险因素及对策。可行性研究过程：初步、详细、项目论证、项目评估、可行性研究报告编写、提交和获得。可行性研究方法：经济评价法、市场预测法、投资估算法、增量效益法。

整体管理 整体管理过程：项目启动、制定初步范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督与控制项目、整体变更控制、项目收尾。

整体管理各过程用到的工具技术：项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断。

项目计划编制过程中所遵循的基本原则：目标、方案、过程、计划、人员资源的统一管理，技术工作与管理工作的统一协调，个干系人参与，逐步精确。

整体管理计划包含：1范围管理计划、2质量管理计划、3过程改进计划、4人力资源管理计划、5风险管理计划、6采购管理计划。

项目执行过程需实施：已批准的纠正措施、预防措施、缺陷修复措施。

项目整体实施经常出现的问题:1项目实施工程中没有及时传递绩效报告给客户，因此客户对项目进展和质量状况不了解；2没有让客户及时对阶段交付成果签字确认；3由于没有售后服务的承诺，客户担心没有后续的保证；4合作气氛不良，客户存在某种程度的抵触情绪，双方缺乏信任感。针对以上问题采取措施：1就项目验收标准和客户达成共识，确定哪些主要工作完成就可以验收；2就验收的步骤方法和客户达成共识；3就项目已完成的程度让客户确认，例如出具系统使用报告，让客户签字确认；4向客户提出明确的服务承诺，使客户没有后顾之忧。

范围管理

范围管理过程：编制范围管理计划、范围定义、制定WBS工作分解结构、范围确认、范围控制。制定范围计划技术工具：专家判断、模板、表格、标准。范围定义技术工具：产品分析、多方案分析、专家判断。WBS表示形式：分级树形（小）、列表形式（大）。

制定WBS的工具技术：分解、工作分解结构模板、WBS中工作包格式、滚动波式计划。范围确认的技术方法检查、审查、产品评审、审计、走查。

范围控制内容要点：影响导致范围变更的因素，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理，范围变更发生时管理实际的变更。

变更产生原因：项目外部环境变化、项目范围计划编制的不周密、出现新技术、项目实施组织本身变化、客户需求发生变化。

范围控制涉及的技术工具：偏差分析、重新制定计划、变更控制系统和变更控制委员会、配置管理系统。

范围管理可能问题：1没有挖掘到全部隐性需求，缺乏精确的范围定义；2没有有效的范围管理，造成二次变更；3没有对风险进行有效管理；4没有对质量进行有效控制；5对范围控制不足；6没有和客户进行需求确认。

范围管理应对措施：1对项目进行清晰定义，并根据定义对工作进行分解，制定WBS；2对项目进行合理估算，对

工作量有量化的把握；3对项目范围进行有效控制；4重新定义项目范围必须得到高层和客户的确认；5进行沟通管理，协调多个项目干系人之间的矛盾。

进度管理

进度管理过程:活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度表、进度控制。活动定义输入：事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、工作分解结构、项目管理计划。活动定义的输出：活动清单、活动属性、里程碑清单、请求的变更。

活动定义的技术工具：分解、模板、滚动式规划、专家判断、规划组成部分。

活动排序的输入：项目范围说明书、活动清单、活动属性、里程碑清单、批准的变更请求。活动排序的输出：项目进度网络图、活动清单、活动属性、请求的变更。

活动排序的工具：前导图法、箭线图法、计划网络模板、确定依赖关系、利用时间的提前量和滞后量。六时标网络图：最早开始（ES）、最迟开始（LS）、最早结束（EF）、最迟结束（LF）。总时差=本活动的最迟开始-本活动的最早开始。自由时差=紧后活动的最早开始-本活动的最早结束。

活动资源估算的技术工具：专家判断、多方案分析、出版的估算数据、项目管理软件、自下而上的估算。

活动历时估算的技术工具：专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、后背分析。进度计划包括的种类：里程碑、阶段、详细甘特图计划。

制定进度计划的技术工具：进度网络分析、关键路线法、进度压缩、假设情景分析、资源平衡、关键链法（缓冲段）、项目管理软件、应用日历。

项目进度控制活动内容：

1、确定项目进度的当前状态；2对引起进度变更的因素施加影响，已保证这种变化朝有利的方向发展；

3、确定项目进度已经变更；

4、当变更发生时，管理实际变更。进度控制的技术工具：进度报告、进度变更控制系统、绩效衡量、项目管理软件、偏差分析、进度比较横道图、资源平衡、假设条件分析、进度压缩、制定进度的工具。

成本管理

成本管理过程：制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制。成本失控原因：对项目认识不足、组织制度不健全、方法问题、技术的制约。

成本估算的相关因素：直接成本、非直接成本、学习曲线、项目完成时限、质量要求、储备。成本估算的技术工具：类比估算、自底向上估算、准备金分析、参数估算、项目管理软件、确定资源费率、质量成本、供货商投标分析。

成本预算的特征：计划性、约束性、控制性。

编制成本预算的原则：以项目需求为基础、与项目目标联系、预算要切实可行、应当留有弹性。成本预算的工具技术：成本汇总、应急储备、参数估算、资金限制平衡。

成本控制内容：对造成成本基准变更的因素施加影响；确保变更请求获得同意；当变更发生时，管理变更；保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金；监督成本执行，找出与成本基准的偏差、准确记录所有与成本基准的偏差；防止错误的变更被纳入成本或资源使用报告中；就审定的变更通知项目干系人；采取措施将与其的成本超支控制在可接受范围内。

成本控制工具技术：绩效衡量分析、预测技术、成本变更控制系统、项目绩效审核、项目软件管理、偏差管理。

进度偏差：SV=EV-PV进度执行指数SPI=EV/PV 成本偏差：CV=EV-AC成本执行指数CPI=EV/AC 项目总预算BAC=PV总和；

完工尚需预算ETC=BAC-EV 典型: ETC=(BAC-EV)/CPI 完成时估算EAC=AC+ETC 完工效能指数 TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）

质量管理

管理过程：编制质量计划、质量保证、质量控制。

质量管理原则：以实用为核心的多元要求、系统工程、职工参与管理、管理层第一把手重视、保护消费者权益、面向国际市场。

质量管理目标：顾客满意度、预防胜于检查、PDCA。

质量管理的流程：确立质量标准体系、对项目实施进行质量监控、将实际与标准对照、纠正偏差错误。软件质量衡量：性能、可靠性、可用性、安全性、可修改性、功能性。4个要素：结构、技术、人员、变革推动者。

4个核心特征：全员参加、全过程、全面方法、全面结果。CMM分级：初始、可重复、已定义、已管理、优化。

制定项目质量计划的技术工具：效益/成本分析、基准比较、流程图、实验设计、质量成本分析、质量功能展开（QFD）、过程决策程序图法（PDPC）。

质量保证的内容：制定质量标准、制定质量控制流程、提出质量保证所采用方法和技术、建立质量保证体系。

质量保证的作用：1是保证质量的一个重要环节、2为持续的质量改进提供基础和方法、3为项目干系人提供对于质量的信任、4是项目质量管理的一个重要内容、5与质量控制共同构成质量的跟踪与保证。

质量保证的技术方法：项目质量管理通用方法、过程分析、项目质量审计。

质量控制过程步骤：选择控制对象、为对象确定标准目标、制定实施计划、按计划执行、对项目实施情况进行跟踪监测、发现并分析偏差、根据偏差采取相应的对策。

质量控制包含的活动：1保证由内部或外部机构进行检测管理的一致性；2发现与质量标准的差异；3消除产品与服务过程中性能不被满足的原因；4神擦质量标准以决定可以达到的目标、成本；5确定是否可以修订项目的质量标准或项目的具体目标。质量保证和质量控制:质量保证主要是针对过程进行追踪,质量控制主要是针对结果进行评估。1质量计划是质量保证与控制的共同依据、2达到质量要求是质量控制与保证的共同目的、3质量保证的输出是下一阶段质量控制的输入、4一定时间内质量控制的结果也是质量保证的审计对象、5质量保证一般是每隔一段时间进行的、6质量控制是实时监控项目的具体结果。

质量控制的输入：项目质量计划、项目质量工作说明、质量控制标准与要求、项目质量实际结果。质量控制技术工具：测试、检查、统计抽样、6σ；因果图、排列图、控制图、流程图、直方图、检查表、散点图；相互关系图、亲和图、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策程序图、活动网络图。怎样提高项目质量：1通过强有力领导、从上到下执行质量观念，2建立组织项目管理体系，3建立组织级的项目质量管理系统，4建立项目级的激励制度，并设法鼓励全员参与管理，5着力提高项目实施过程中产生的各文档的质量，6用规范的程度模型来指导自身的组织和体系结构建设，7掌握好成本与质量的关系，在有限的成本下尽量通过良好管理来实现更高的质量，8形成质量改进的习惯。

人力资源管理

过程：编制人力资源管理计划、项目团队组建、项目团队建设、项目团队管理。组织结构图：层次结构图、责任分配矩阵、文本格式。层次：WBS工作、OBS组织、RBS资源分解结构图。矩阵图：责任分配矩阵（RAM）、RACI。

人力资源计划内容：角色和职责、项目的组织结构图、人员配备管理计划。建设项目团队的方法：事先分派、谈判、采购、虚拟团队。

马斯洛需要层次：生理、安全、社交、自尊、自我实现。赫茨伯格双因素：保健、激励。X理论（消极）；Y理论（积极）

成功项目团队特点：目标明确、岗位明确、有成文的工作流程、明确的考核及评价标准、共同制定并遵守组织纪律，协同工作；

常见冲突解决方法：撤退/回避，缓解/包容，妥协，强制，合作，面对/解决问题。建设阶段：形成、震荡、规范、发挥、结束。

建设活动：通用管理技能、培训、团队建设、基本规则、集中办公、奖励与表彰。

沟通管理

沟通管理过程：沟通计划编制、信息分发、绩效报告、项目干系人管理。沟通原则：有效性原则。渠道=N*（N-1）/2，数量级N2

沟通计划编制过程：确定干系人沟通需求、描述信息手机和文件归档的结构、发送信息及重要信息的格式。

沟通方式：单独谈话、项目会议、项目简报、通知、项目报告、项目总结。

加强沟通，提高例会效果：1事先制定一个例会制度；2放弃可开可不开的会议；3明确会议的目的和期望的结果；4发布会议通知；5在会议之前把会议资料发放到参会人员手中；6明确会议规则；7会后总结；8会议纪要。

合同管理

合同内容：当事人各自权力、义务；项目费用支付方式、项目变更约定、违约责任；信息系统项目质量的要求；建设单位提交有关基础资料的期限，承建单位提交阶段性及最终成果的期限，当事人之间的其他协作条件。

违约责任承担方式：继续履行、采取补救措施、赔偿损失、支付约定违约金或定金。

合同签订注意事项：质量验收标准、技术支持服务、保密约定、知识产权约定、验收时间、赔偿。合同管理内容签订管理、履行管理、变更管理、档案管理。

合同签订注意事项：当事人法律资格、质量验收标准、验收时间、技术支持服务、损害赔偿、保密约定、合同附件、法律公证。合同索赔：28天期限。

索赔处理的原则：以合同为依据、注意资料的积累、及时合理的处理索赔、加强索赔的前瞻性。合同索赔流程：1提出索赔要求、2提交索赔资料、3索赔答复、索赔认可、5提交索赔报告（4索赔分歧、5提起仲裁或者提起诉讼）。

合同管理方面可能存在的问题：1没有做好签订合同之前的调查工作，合同签订过程过于草率；2合同没有制定好，缺乏明确清晰的工作说明或更细化的合同条款；3没有采取措施，确保合同签约双发对合同条款的一致理解；4合同中缺乏相应的纠纷处理条款；5对于签订总价合同的风险认识不足。

采购管理

过程：编制采购计划、编制询价计划、询价招投标、供方选择、合同管理和收尾。采购计划输出：采购管理计划、采购工作说明书。

采购计划编制工具技术：自制/外制决策分析、专家判断、合同类型（固定总价、成本补偿）

文档和配置管理

文档分类-周期：开发文档、产品文档、管理文档。文档级别：最低限度、内部、工作、正式文档。软件文档应在开发过程每个阶段结束后及时归档。

配置管理步骤：制定配置管理计划、识别配置项、建立配置变更系统、基线化、建立配置库、变更控制、配置状态统计、配置审计。

配置管理活动：制定配置管理计划、确定配置识别规则、实施变更控制、报告配置状态、进行配置审计、进行版本管理和发行管里。

测试报告、会议纪要、工作记录不计入配置项。

配置识别的方法及原则：配置管理员CMO管理所有配置项的操作权限、基线配置项向开发人员开放读权限、非基线配置向PM，CCB开放。

配置库类型：动态库、受控库、静态库、备份库。配置库建立工具：VSS、CVS。

变更管理

变更流程:变更申请、变更评估、变更决策、变更实施、变更验证、沟通存档。

变更的常见原因：产品范围定义疏忽、项目范围定义疏忽、增值变更、应对风险的紧急计划或回避计划、项目执行过程与项目记住要求不一致带来的被动调整、外部事件。

变更管理内容：对变更产生的因素施加影响、对变更的确认应当正式化、变更的操作过程规范化。变更管理可能的问题及造成后果：1对用户的要求未记录（导致对产品的变更历史无法追溯，对工作产物的整体变化失去控制）；2对变更的请求未进行足够的分析，也没获得批准（导致后期的变更工作失误）；3在修改的过程中没有注意进行版本管理（导致变更失败时无法复原，对经验的积累不利）；4修改完成后未进行验证（难以确定变更是否被正确实现）；5修改的内容未及时与项目干系人沟通（导致项目干系人的工作之间出现不一致）。

风险管理

过程：风险管理规划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、应对计划编制、风险监控。风险识别的特点：全员性、系统性、动态性、信息依赖性、综合性。

风险识别方法：德尔菲技术、头脑风暴、SWOT分析法、检查表、图解技术（鱼骨图、PDPC图、影响图）。

风险识别主要内容：识别确定项目有哪些潜在风险；识别引起这些风险的主要因素；识别项目风险可能的后果。

定性风险分析的方法：风险概率与影响评估、概率和影响矩阵、风险质量评估、风险分类、风险紧迫性评估。

定量风险分析数据收集和表示的方法期望货币值EMV、计算分析因子DSMC、计划评审技术PERT、蒙特卡洛分析。

风险监控：跟踪风险、识别剩余风险和新出现的风险、修改风险管理计划、保证风险计划的实施。

IT服务管理

IT服务管理控制过程和发布过程包含的内容：控制过程包括配置管理和变更管理；发布过程包括发布管理。

IT服务管理的业务价值：1确保IT服务管理流程支持业务流程，整体提高业务运营质量；2通过事件管理流程、变更管理流程和服务台等提供了更可靠的业务支持；3客户对IT服务有更合理的期望，并更加清楚为达到这些期望二所需要的付出；4提供客户和业务人员的生产率；5提供更加及时有效的业务持续性服务；6客户与IT服务提供者之间建立更加融洽的工作关系；7提高客户满意度。

信息系统项目管理师考试知识点 篇2

自学考试作为面向社会办学的开放性高等教育形式,不仅有学籍管理和考核组织,还有教学组织和毕业评估等诸多方面,整个教学体系与全日制高校学生的教学管理系统基本一致。因此,本文以高职院校自学考试的教学组织为例,构建了一套切实可行的自学考试综合管理系统。

一、系统设计

(一)体系设计

自学考试信息管理系统采用典型的B/S架构,即Browser/Server。自学考试信息系统的管理体系如图1所示。本系统的服务对象是教学组织与管理人员和学生,根据信息管理的角色不同,分别设置了两种权限,教学组织与管理人员需要进行系统的维护与编辑工作,设置了最高权限,可以对系统进行所有的功能操作,其主要功能模块包括:招生与注册管理、教学管理、考务管理、成绩管理等,共计14个功能模块;对于学生/考生而言,作为管理和服务对象,仅设置了部分权限,其主要模块包括注册报名、课程查询、报考查询、成绩查询和消息发布等5个模块。管理系统与助学机构所在的省市自学考试管理中心可进行数据交换,实现管理信息的共享。

(二)数据库设计

数据库设计是管理系统的主要内容,本系统在B/S模式下,采用ASP作为脚本语言,系统后台数据库采用SQL Sever,在Dreamweaver环境下结合ASP规划和制作网页,对于系统中的动画利用Flash工具制作,图片和网页美化都用到了Photoshop技术,系统的总体代码编写是C#语句。系统包括了两个数据库:一个是全局数据库、另一个是WEB数据库。运用ADO和SQL语言可以实现对数据的查询、删除、修改等操作,还可以实现对数据库的操作,如创建、修改、删除库和表,对存储过程、触发器的操作等。

二、系统的实现

(一)管理体系设计

系统实现主要是面对教师/管理员和学生/考生,实现其服务对象相应的功能。本系统采用用户登录身份验证的方式进行系统保护,并且给不用的用户对象授予了不同的操作权限。系统利用myinifile.Writestring方法将设置的参数保存到配置文件Myini.ini中,这个配置文件会在安装时自动产生,并放置在系统安装目录下,供系统相关操作调用。图2为教学组织与管理人员进入的管理系统操作界面,该界面包括了14个主要功能模块。其中,“系统设置”模块用来完成系统相关参数的设置,包括数据库设置、短信设置、RF卡设备设置、专业设置、高校设置、课程设置、代码设置、缴费设置等。系统数据初始化设置参数保存在配置文件Myini.ini中。教学管理人员以管理者身份登录系统后,点击进入设置页面,管理者编辑参数并点击应用就是保存的过程,完成参数设定,即可按教学要求开展其他管理工作,而没有权限的用户,如学生,就不能进行系统设置,但可以访问既定的面向用户的管理模块。

(二)数据交换

为保证省自学考试中心的数据共享,系统的数据交换功能必不可少,如图3所示,数据交换管理的功能模块主要实现两个功能,一是实现远程数据管理中心(教学总部)与本地计算机(教学点)间的数据传输;二是实现省自考中心数据与本地计算机间的数据传输。本系统通过FTP功能实现文件传输,不仅保证了数据的及时更新共享,极大地简化了人工输入的重复操作,也实现了系统数据实时更新和断点续传的功能。系统中交换的主要数据包括:学生基本信息、班级信息、专业课程信息、报考信息、成绩记录、考试信息等。

(三)移动端查询

随着移动终端的迅速发展,通过智能手机进行信息管理,可以极大便利学生/考生。因此,本系统在传统PC机管理模式的基础上,增加了智能手机的移动终端管理模式,开发了基于Android系统的APP学生端自学考试信息管理平台,即学生可以使用自己的手机,通过【Dialog】形式的学生信息添加界面,管理和查询相关信息。为保证信息安全,客户端会先进行判断数据是否输入齐全,是否与后台数据库中的学生信息一致,若一致,通过绑定,并在“我的地盘”模块下实现信息查询。

(四)运行结果

为保证系统的正常运行,本系统经过了一系列测试,主要有系统管理权限测试、系统登录测试、报名功能测试、编场功能测试、数据功能测试、回访管理功能测试、教学管理测试等。经高职院校近两年的运行结果表明,该系统完全满足了高职院校和助学机构的教学管理要求,运行界面友好,数据安全可靠,极大方便了教学管理者和学生的信息管理,为自学考试教学组织单位提供了良好的管理平台。

参考文献

[1]于藕.自学考试管理信息系统的设计与实现[D].吉林大学,2011.

[2]张永红.高校全日制自考管理系统的设计与实现[D].江西农业大学,2011.

[3]操婕.江西省自学考试成绩管理系统的设计与实现[D].云南大学,2012.

[4]沈玲.基于ASP.NET的教学信息管理系统的设计与实现[J].电脑知识与技术,2010,6(27):7866-7867.

信息系统项目管理师考试知识点 篇3

关键词 成绩管理 MYSQL5.0和SQLYOG Visual C++6.0

中图分类号： TP311 文献标识码：A

1 引言

学生成绩管理系统提供了强大的学生成绩管理管理功能，方便系统管理员对学生成绩等信息的添加、修改、删除、查询等操作，同时可方便学生对自己各科成绩查询、学习的交流。开发这样的一套成绩管理系统很有必要。

2 管理系统的可行性分析

可行性研究的目的是用最小的代价在尽可能的时间内确定问题是否能够解决。可行性研究包括：经济可行性、技术可行性、操作可行性、不同的方案等等。本研究的开发利用MYSQL和SQLYOG 作为本系统的数据库，它是一个支持多用户的新型数据库，适用于大中規模的数据量需求。用Visual C++6.0作为系统开发的开发环境，使用MFC开发工程，它提供完善的指令控制语句、类与对象的支持及丰富的数据类型，给开发高性能系统提供的保障为开发满足客户要求的系统，保证了代码的模块化要求，而代码模块化的提高，非常有利于以后对新系统的扩展与修改。

3 成绩管理系统的概要设计

3.1 需求分析

系统程序是用Visual C++ 6.0和MYSQL数据库来实现的。基于Visual C++语言应用程序MFC工程来设计实现与其功能的多次使用函数调用以及函数的嵌套调用。本程序分为2个界面，6个模块，学生界面和管理员界面；添加、查询、修改、删除学生的资料与信息；统计学生的成绩；对学生的资料进行排序。在系统中分为两个大界面：系统管理员界面、学生登录界面。

系统管理员进入系统的主要功能是：实现管理员用户的添加、修改和删除，以及对学生成绩添加、修改、查询、修改学生成绩的删除等基本功能，并且参与开设课程、选择课程的管理，安排教师的任课和学生的选课工作。

学生进入系统的主要功能是：学生登录系统后可以查询和修改个人信息、修改账号密码，同时可以查询在校期间各个时间段所学课程的成绩与学分，以及对单科成绩和总分的排名查询。

3.2 系统模块结构

首先是进入登录界面，本界面显示系统名称，密码校验等信息，本系统的用户分为两类：管理员，学生。使用者可以在组合框中选择所要登录的用户的类型，并输入相应的用户名和密码，单击确定就会将输入提交给系统以验证用户、密码及身份。如果用户类型及密码正确，就会进入与用户相对应的界面如图1所示。

3.3系统数据库设计

数据库在信息系统中起至关重要作用，数据库是系统的核心，系统中所有的信息都存储在数据库中，在所有MFC应用程序中通过MYSQL及SQLYOG与数据库连接，操作数据库中的数据，从而实现所有需要的功能。

本系统的数据库实体主要有学生、管理员、课程等。学生与成绩之间是多对多的关系，管理员与课程之间是一对多的关系，整个数据库可以用一个E-R图表示。

将E-R图转换成关系模型：

学生（学号，姓名，性别，系别，出生年月，家庭地址，入学时间，政治面貌，备注，密码）；

成绩（学号，科目，系部，班级，分数）；

管理员（用户名，密码，备注）。

系统数据库中包含四种表：user，CHAXUN ，y，s_exam_information。

（用户信息表） user表：用于保存用户名、密码、学号、电子邮箱、电话、类型。

（成绩信息表） CHAXUN表：用于保存学生成绩信息，包括学号，课程号，分数，日期等字段。

（成绩统计表） y表：用于对所学科目的总成绩，平均分等进行统计。

（成绩排名表） s_exam_information表：用于对各科成绩以及总成绩的排名。

4 结论

此系统是在Visual C++6.0平台下开发完成，使用C++6.0的MFC工程作为开发语言，MYSQL5.0和SQLYOG作为数据库，系统有较高的安全性和较好的性能。系统的程序可以处理多个用户对于成绩处理问题，在管理上使用特别方便，也说明此系统的实用性强。

参考文献

[1] 胡世昌.计算机安全隐患分析与防范措施探讨[J].信息与电脑，2010，（10）.

信息系统项目管理师考试知识点 篇4

9大过程

整（整体）范（范围）进（进度）成（成本）人（人力资源）质（质量）沟（沟通）风（风险）采（采购）★1整体管理：（7）整体管理7个： 制定项目章程，制定初步的项目范围说明书，制定项目计划，指导和管理项目执行，监控项目执行，整体变更控制，项目收尾。1.项目整体管理知识领域包括保证项目各要素相互协调以完成项目所涉及的各个过程，是项目管理的首要知识。项目经理对项目的整体管理负有全面责任。

项目整体管理过程负责项目的全生命周期、全局性管理、综合性管理。★项目章程是正式批准一个项目的文档或者批准项目是否进入下一阶段的文档，并对项目经理授权。由组织外的发起人或资助人发布。项目启动过程的成果，象征意义大于实际意义，标志着项目正式启动，同时也是项目经理的护身符。

★项目章程内容（嘘嘘的人干杯，只假约回概）2.3.4.1)项目需求，反映干系人的要求和期望，2)项目必须实现的商业需求，项目概述或产品需求，3)项目的目的或论证结果，4)任命项目经理（人）并授权级别，5)干系人的影响，6)里程碑进度计划，7)职（只）能组织，8)组织的、环境的和外部的假设，9)组织的、环境的和外部的约束，10)论证项目的业务方案，包括投资回报率，11)概要预算。5.★工作说明书SOW:对内部项目而言，由项目发起人提出；对外部项目而言，从客户那里得到，可以是邀标书、合同等。工作说明书包括：爷惨战。业务需求，产品范围描述，战略计划。

项目启动时应把握以下原则：

1、明确哪些事情能做、哪些事情不能做；

2、不仅要明确任务，还要明确完成任务的约束套件和验收标准；3不要关注成果，还要关注采用哪些过程获得成果。

项目启动的成果表现在：

1、高层领导的支持和参与

2、明确了项目的目标以及阶段目标，并且目前是具体的、可操作的、可测量的；

高层领导确认了项目所要完成的目标，并承诺对项目负责，是项目启动成果的标志。

制定项目范围说明书要明确项目及产品和服务的边界，以及范围控制和验收的方法。

项目范围说明书（初步）的内容 6.7.8.9.10.项目和范围的目标

产品或服务的需求和特点 项目需求和交付物 产品的验收标准 项目的边界 项目约束 项目假设

最初的项目组织 最初的定义风险 进度里程碑 初始WBS 成本概算

项目配置管理的需求 已批准的需求 11.12.13.制定项目范围说明书的依据：

1、项目章程，2工作说明书，3环境和组织因素，4组织过程资产。

项目管理计划明确了项目团队如何执行、监督和控制，以及如何收尾。得到批准的项目管理计划是整个项目执行和监督的依据，项目管理计划要通过变更控制过程进行更新和修订。14.★项目管理计划内容：过失工期管制，控制机构欺策

过（过程）失（实施）工（工具和技术）期（周期）管（管理）制（执行），控（控制）制（配置）机（基线）构（沟通）欺（周期）策（决策）。1)所使用的项目管理过程，2)每个特定项目管理过程的实施（失）程度，3)完成这些过程的工具和技术的描述，4)选择的项目的生命周期和相关的项目阶段，5)如何用选定的过程来管理具体的项目。包括过程之间的依赖与交互关系和基本的输入输出等，6)如何执行工作来完成项目目标，7)如何监督和控制变更，8)如何实施配置管理，9)如何维护项目绩效基线的完整性，10)与项目干系人进行沟通的要求和技术，11)为项目选择的生命周期模型。对于多阶段项目，要包括所定义阶段是如何划分的，12)为了解决某些遗留问题和未定的决策，对于其内容，严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审。15.制定项目管理计划是一个循序渐进、逐渐细化的过程。通常其编制过程如下：1明确目标，2成立初步的项目团队，3工作准备与信息搜集，4依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划，5编写范围、质量、进度、预算等分计划，5把各分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡和优化，7项目经理负责组织编写项目计划，8评审和批准项目计划，9获得批准的计划就成为了项目基准计划。

制定项目管理计划的依据（输入）；

1、项目章程、2项目范围说明书，3来自各计划过程的输出，4预测，5环境和组织因素，6组织过程资产，7工作绩效信息。

组织过程资产：叫鸡验指纹。教（叫）训、企业计（鸡）划、经验、指导方针、文（纹）档等

制定项目管理计划时应该注意：1项目计划的层次性，2该详细的详细，该简略的简略，3制定项目计划要现实，4重视与客户沟通。

指导和管理项目执行，是对项目的执行进行统一协调管理，把握项目实施的全局。

指导和管理项目执行要求项目经理和项目团队采取行动，执行项目管理计16.17.18.19.20.划，以实现项目的目标。

21.22.可交付物是执行项目管理计划过程的一种输出。

指导和管理项目的可交付物：1可交付成果，2请求的变更，3已实施的变更，4已实施的纠正措施，5已实施的预防行动，6已实施的缺陷修复，7工作绩效数据等。

监督和控制过程是指全面跟踪、评审和调节项目的进展，以满足项目管理计划中确定的绩效目标的过程。

项目报告包括状态报告、进度报告、成本报告、绩效报告、配置状态报告和预测等

软件项目失控的常见原因： 23.24.25.需求不明确

不充分的计划和过于乐观的评估

采用新技术，或关心创新而不关心费用和风险 管理方法缺乏和不恰当 性能问题 团队组织不当 人际因素 26.27.28.29.项目变更管理就是使项目基准与项目执行情况一致，其可能的两个结果是或者拒绝变更，或者调整基准。

变更管理的基本原则：1建立项目基准，2建立变更控制流程，3明确组织分工，4完整体现变更的影响，5妥善保存变更的相关文档。项目管理中，重点和难点排在首位的是整体变更控制。变更的常见原因如下：

1）产品范围（成果）定义的过失或者疏忽。2）项目范围（工作）定义的过失或者疏忽。3）增值变更。

4）应对风险的紧急计划或回避计划。

5）项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整。6）外部事件。30.变更流程：1)提出与接受变更申请；2)对变更的初审；3)变更方案论证：4)项目管理委员会（变更控制委员会）审查：5)发出变更通知并开始实施；6)变更实施的监控：7)变更效果的评估：8)判断发生变更后的项目是否已经纳入正常轨道。（变更申请，评估，决策，实施，监控、验证，沟通存档。）

31.变更评审：

(1)CCB在收到了变更请求后，会有专门的人员做一个初步的分析，主要是评估变更的来源、理由、产生的影响、以及变更的代价；

(2)某些申请会在这一阶段先做一个初步的处理（描述不清的申请会被要求重新提交、明显错误的变更申请会被删除、简单且影响较小的变更申请会被直接分配并处理），其余的申请会被提交到CCB进行评审。32.变更控制委员会（CCB)，也称为配置控制委员会：CCB—定要有，CCB不能提出变更申请，PM不担任CCB主席，主席一票否决权，在基准内不用走变更流程，是决策机构不是作业机构，不必是常设机构，可以一个人或者多人，甚至兼职人员。人员组成：高项配车子（高层经理、项目经理、配置管理负责人、测试负责人、质量保证负责人等)，变更控制流程的作用不包括确定要批准还是否决变更请求，它是CCB的职责之一。监理在变更中的工作：1)接受变更申请，2)评估变更，3)参与CCB评审，4)下达变更通知书，与PM共同发布变更，5)监控变更实施，6)对变更结果进行验证。

★变更批准后项目经理工作： 33.34.1)更新项目管理计划或其他管理计划文件，2)安排相应人员负责新的项目活动，3)更新WBS和WBS字典，4)编制新的或修订成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和风险应对方案等。35.应对不合理变更的常用策略：1签订合同时，在合同中写明变更处理协议及其纠纷，2争取客户理解，使变更不影响项目的发展，待开发下个版本是满足变更，3接受重要的变更请求，但与建设方约定以后以恰当的方式回报承建方。

项目收尾包括管理收尾和合同收尾；管理收尾的重要工作是本阶段的可交付物进行检验和验收，合同收尾规定合同收尾的方法和流程，为项目每个阶段内结束的合同和整个项目内结束的合同进行规范的收尾。项目的正式验收包括：验收项目产品、文档及已完成的交付成果。最终验收报告是业主认可承建方项目工作的主要文件之一，也是最终确认项目工作结束的重要标志性文件。

项目总结会需要全体参与项目的成员都参加，并由全体讨论形成文件。36.37.38.39.40.促使项目成功收尾的方案和策略：1客户、用户关系的沟通，2需求变更处理的方案，3双方领导的大力支持，4适时应用项目收尾方案（例如召开庆功座谈会）。

★2范围管理（5）

★规定贱人制。

（意思是这个规定是由贱人制定的，所以不好记住）范围管理5个： 范围规划，范围定义，创建WBS分解结构，范围确认，范围控制。

1.项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。2.范围管理的工作流程：编制范围计划-范围定义-创建工作分解结构-范围确认-范围控制。编制范围计划-范围定义-创建工作分解结构属于计划过程，范围确认-范围控制属于监控过程。

范围规划就是确定项目范围，明确项目的主要可交付成果，制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义WBS。

项目范围的确定与管理直接关系到项目的整体成功。

项目范围说明书在所有项目干系人之间建立一个对项目范围的共同理解，描述项目的主要目标，是项目团队能进行更详细的计划，指导项目团队在项目实施期间的工作，并为评估是否为需求进行变更和是否在项目范围内提供基准。

任何一个项目都有3个主要约東条件，即质量、时间、成本。这三个条件是相互影响、相互制约的，而且往往是由于范围影响了时间和成本。♦详细的范围说明书包括：标书求姐夫，厂家约疯子，北京惩治囚犯。3.4.5.6.7.1)项目目标，2)产品范围描述，3)项目需求，4)项目边界，5)项目的可交付物，6)产品可接受的标，7)项目的假设条件，8)项目的约束条件，9)初始风险，10)初始的项目组织，11)进度里程碑，12)资金限制，13)成本估算，14)项目配置管理需求，15)已批准的需求，16)项目规范。8.9.范围定义的依据： 1项目章程、2初步的范围说明书，3项目范围管理计划，4组织过程资产，4批准的变更申请

在项目范围定义时还应该充分考虑利用相关项目的历史资料和信息，这些历史项目中的错误、疏忽和经验教训对新项目的范围定义是很有借鉴作用的。

创建WBS：将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分；

WBS是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成项目的整个工作范围。

WBS最底层的工作单元称为工作包，它定义了工作范围、项目组织、产品的质量和规格、估算和控制费用、进度安排等。★WBS的2种表示形式： 10.11.12.13.分级树型：直观而不容易修改，适合小中项目； 表格形式：不直观而方便，适合大项目。①分级的树形结构，类似于组织结构图。树形结构图的WBS层次清晰，非常直观，结构性强，但不容易修改；大型项目不容易表示项目全景，需分解为多个子项目。一般用在小型项目中比较多。

②列表形式，直观性差，能反映项目的所有工作要素，适合大的复杂项目，适合内容分类多，容量大，用缩进图表的形式表示比较方便，可装订成册。14.15.业内一般把一个人2周能干完的工作称为一个工作包.或把一个人80小时能千完的工作称为一个工作包.工作包还可以继续分解为活动； WBS的制定过程（把整个项目工作分解为工组包，一般包括以下活动）1识别和分析项目可交付物，2构建和组织WBS，3把高层的WBS工作分解为低层次的、详细的工作单元，3为WBS分配代码，5确认工作分解的程度是必要的和充分的。

16.★分解WBS的方法：

1)把使用项目生命周期的阶段作为分解的第1层，而把可交付物作为第2层，2)把项目的重要可交付物安排在第1层，3)把子项目安排在第1层，在分解子项目的WBS。17.★WBS八个原则：

1)在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分，2)—个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属，3)相同层次的工作单元应用相同性质，4)工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容，5)便于项目管理计划、控制的管理需要，6)最底层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的，7)应包括项目管理工作，包括分包出去的工作。8）WBS的最低层次的工作单元是工作包。18.一个项目的WBS是否分解到工作包；跟项目的阶段、复杂程度和规模有关，一般来说早期，或复杂，或大规模的项目，其WBS的分解颗粒要大一些，粗一些。

★范围确认和质量控制：范围确认是有关工作结果是否接受问题，而质量控制是有关工作结果是否正确问题。质量控制通常在范围确认之前进行，也可以并行。

没有范围确认，或者范围确认走过场是项目管理中常见的现象。范围控制也被用来管理实际的变更，把不受控制的变更，称为范围蔓延。范围变更原因： 19.20.21.22.1)客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。

2)项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏，3）承建方没有正确理解建设方的需求 4）双方沟通存在问题

5)世界上出现了或是设计人员提出了新技术、手段或方案，6)承建方组织发生了变化，7)项目外部环境发生变化，（政府政策问题）23.♦范围变更控制时，关心的焦点问题：

1)对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到更一致的认可，2)确定范围变更已经发生，3)当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。24.区分范围蔓延和镀金的行为

•范围蔓延-客户提出新需求，超出了范围基准（需求挖掘不够，无变更控制程序）•范围镀金-客户没有提新需求，项目自己做了额外客户不需要工作（成员自我表现，对项目需求未理解）25.26.项目范围控制过程中，可能更新的项目管理计划：1项目范围基准，2其他基准。

项目执行过程中监控项目范围的方法：1定时搜集项目实际完成的工作，并且这些工作得到干系人的认可，2与WBS进行比较，如果一致，说明项目范围在可控范围内，如果不一致，则分析原因，采取措施。

软件项目范围控制的常见对策：1与用户深入分析软件变更，2妥善处置不合理的变更要求，3正确处理客户说不清楚的需求，4使用模板来管理软件项目变更。27.★3进度管理（6）

★定排，需资历（资源、历时），计划、控制

（意思是，去超市定排骨，需要资源（开车），时间，计划好进度，控制好费用）进度管理6个过程： 活动定义，活动排序，活动资源估算，活动历时估算，制订进度计划，进度控制。

1.对工作包进行分解，使其分解为更小，更易管理的单位，称为活动。2.3.一个活动需要时间、成本、资源才能完成，需要通过预计和估算才能得到近似的数量。

定义活动的过程处于WBS的最下层。4.5.项目生命周期中有3个与时间相关的重要概念，即检查点、里程碑、基线。检查点是指在规定的时间间隔内对项目进行检查。可将检查点看作是一个固定的采样点。而时间间隔根据项目周期长短不同而不同。常见的检查点时间间隔为一周，项目经理召开例会并上报周报。

里程碑是指完成阶段性工作的的标志，是项目生命周期时间轴上的一个时刻，在该时刻一个主要的交付成果完成，也可以没有交付物而仅仅是控制点。

里程碑的重要意义：1里程碑产出的中间交付物是没一部逼近的成果，2可以降低项目的风险，3里程碑强制规定在某段时间做什么，从而合理分配工作，细化管理粒度。

基线其实是一些重要的里程碑，作为后续工作的基准和出发点。一个好的里程碑，突出特点是达到此里程碑的标准毫无歧义。里程碑计划的编制可以从最后一个里程碑开始，反向进行。确定里程碑时，可以使用头脑风暴法。

活动排序用于明确各活动之间的顺序等相互依赖关系，并形成文件 前导图法（PDM）也称单代号网络图法（AON）箭线图（ADM）也称双代号网络图法（AOA）

虚活动是一种不消耗时间的、额外的特殊活动，在网络中用一个虚箭线表示。

利用时间提前量可提前开始后继活动，利用时间滞后量可以推迟后继活动。活动资源估算就是确定在实施项目活动时要使用何种资源（人、财、物），每一种使用的数量，以及何时用于项目计划的活动中。

工作量是指完成一项活动所需的人工单位的数量。通常是人小时、人天、人周。

三点估算实在确定最可能历时估算Tm，最乐观历时估算To、最悲观历时估算Tp的基础上，算出的均值。

三点估算法来自计划评审技术（PERT），估算出的历时符合正态分布曲线，其方差δ=（tp-to）/6,一个方差区间内完成的概率是68.26%。制定进度表可能要求对历时估算与资源估算进行审查和修改，以便进度表在批准后能够当做跟踪项目绩效的基准使用。6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.16.17.18.19.20.21.22.23.制定进度表是一个反复多次的过程，贯穿于项目的始终。

在任何网络路线上，进度余地的大小由最早与最迟日期之间的差值决定，该时差成为总时差，关键路径上有零或者负值总时差，在关键路径上的活动称为关键活动。

活动的总时差（浮动时间）是指不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间

活动的自由时差（自由浮动时间）是指在不延误同一网络线上任何直接后继活动最早开始时间的条件下，本活动可以推迟的时间。

★进度估算工期方法：1)明确定义项目的WBS;2)根据以往经验，采用类比估算法；3)联系业界专家，采用德尔菲法；4)依据数据采用参数估算法和三点估算法。

项目进度计划常用的表现形式为:概括性进度表、详细横道图（甘特图）、里程碑图。概括性进度图标明了各阶段的起止日期和交付物。甘特图标明了活动的起止日期，以及活动预计持续的时间，容易看懂。

影响项目进度的因素有很多：人为、技术、资金、环境。常见的有：1低估了项目实现的条件，2项目参与者的错误（进度编制错误、项目执行上的错误、项目管理上的缺漏、人员中途离职）3不可预见的事件。★加快进度的措施：新加支筷子。新技术，加班，增加资源，快速跟进，资源平衡。

★进度压缩工期方法：1)缩小范围，2)外包，3)并行工作，4)明确奖惩机制，提高员工工作绩效，5)赶工，6)加强阶段性检查和控制，避免后期返工，7)加强沟通，争取客户能够对项目范围，以及需求、设计和验收标准进行确认，避免后期频繁出现变更。

项目经理习惯于比较计划与实际完成时间，而不愿意考虑项目被批准变更后所占用的时间，这恰是项目能否按时完成的最大挑战。24.25.26.27.28.29.30.31.★4成本管理（3）

★（估预控）估算的预算要控制 成本管理3个过程： 成本估算，成本预算，成本控制。

1.项目管理受范围、时间、成本、质量的约束，项目成本管理在项目管理中占有重要地位。项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。2.项目成本管理要靠成本估算、成本预算、成本控制等3个过程来完成

（1）成本估算——编制完成项目活动所需资源的大致成本。

成本估算是对完成项目所需费用的估计和计划，是项目计划中的一个重要的、关键的、敏感的部分，是项目成本管理的核心工作。

成本估算是项目决策、资金筹集和评标定标的依据，是承包商报价的基础，是项目进度计划编制、项目资源安排和绩效考评的依据。

项目成本估算是项目成本管理的起点，估算的准确度直接关系到项目成本管理的有效性。

（2）成本预算——合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准。项目成本预算是进行项目成本控制的基础，它负责为项目活动分配预算，确定成本定额和项目总预算，规定项目不可预见费用的划分与使用规则等。预算主要包括：直接人工费用预算、咨询服务费用预算、资源采购费用预算和不可预见费用预算。

通过成本预算，将单个活动或工作包的估算成本汇总，以确立衡量项目绩情况的总体成本基准。

（3）成本控制——影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更。

项目成本控制实现的是对项目成本的管理，其主要目的是对造成实际成本与成本基准计划发生偏差的因素施加影响，确保其向有利的方向发展；

同时对与成本基准计划已经发生偏差和正在发生偏差的各项成本进行管理，以保证项目的顺利进行。

有效的成本控制的关键在于及时分析成本的绩效，尽早发现成本无效和出现偏差的原因，以便在项目成本失控之前能够及时采取纠正措施。

项目成本控制必须与项目的其他控制过程紧密结合,防止单纯的控制项目成本而出现项目范围、进度、质量等方面的问题。3.♦成本类型：直接（直接消耗的，涉密安防系统)，间接（共同分担），固定、可变，机会，沉没。

（1）可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。可变成本又称变动成本。

（2）固定成本：不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本。

（3）直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等。（4）间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，就形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用等。（5）沉没成本是指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。

（6）机会成本又称为择一成本、替代性成本。机会成本对商业公司来说可以是利用一定的时间或资源生产一种商品时，而失去的利用这些资源生产其他最佳替代品的机会就是机会成本。4.5.6.7.8.项目成本管理计划的工作在项目计划阶段的早起进行，并为每个成本管理过程设定了框架。

成本估算是针对活动完成所需资源的可能成本进行量化评估的。成本估算通常以货币单位表示，也可以用工时、人天、人月等单位表示。除了直接成本外，项目估算还需要考虑的主要因素有：非直接成本，学习曲线，完成时限、质量要求、应急储备和管理储备。

成本估算的工具、方法和技术：1类比估算、2确定资源费率、3自上而下估算、4参数估算、5项目管理软件、6供应商投标分析、7准备金分析、8质量成本等。

成本类比估算是指利用过去类似项目的实际成本作为当前项目成本估算的基础，这是专家判断法，在对项目详细情况了解甚少是，采用的方法。成本类比估算在以下情况中最为可靠：1与以往的项目实质相似，而不是表面上相似。2进行估算的人具有所需的专业知识。成本估算困难的原因： 9.10.11.①复杂的信息，②技术的变化，③同类项目的缺乏

④缺乏专业和富有经验的人才，⑤信息系统项目建设人员的不同，⑥管理层的压力和误解。12.在项目进行成本估算时要避免的错误：

①草率的成本估算，②在项目范围尚未确定时就进行成本估算 ③过于乐观或保守的估算。13.成本预算是在成本估算的基础上，更精确的估算项目总成本，并将其分摊到项目的各项具体活动上。

14.成本基准是按时间分段的预算，用作度量和监控项目整体成本执行的基准，是项目管理计划的一个组成部分。成本基准按时间汇总估算的成本编制而成，通常以S曲线形式表示。成本控制的主要工作内容： 15.（1）对造成成本基准变更的因素施加影响（2）确保变更请求获得同意

（3）当变更发生时，管理这些实际的变更

（4）保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金（5）监督成本执行，找出与成本基准的偏差（6）准确记录所有的与成本基准的偏差

（7）防止错误的，不恰当的或未获批准的变更纳入成本或资源使用报告中（8）就审定的变更，通知项目干系人

（9）采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内 16.挣值管理技术（EVM）是将已完成工作的预算成本（挣值），与计划工作的预算成本（计划值）和已完成工作的实际成本（实际值）进行比较，来评估项目的进度绩效和成本绩效。

计划值（PV）是到既定时间点计划完成工作的预算成本，挣值（EV）是到既定时间点实际完成工作的预算成本，实际成本（AC）是在既定时间点实际完成工作的实际成本。

成本偏差即CV=EV-AC，成本绩效指数即CPI=EV/AC，CPI>1，表明资金使用效率较高，成本节余，CPI=1，表明资金使用效率一般，CPI<1，资金使用效率较低，成本超支。

进度偏差即SV=EV-PV，进度绩效指数即SPI=EV/PV，SPI>1，表明进度效率较高，进度超前，SPI=1，表明进度效率与计划一致，SPI<1，表明进度效率较高，进度滞后。挣值分析表，17.18.19.20.1、AC>PV>EV, CV<0,资金投入超前, SV<0,进度拖延，CPI<1资金使用效率低，SPI<1进度效率低，调整措施：加强成本监控；赶工，快速跟进、使用工作效率高的人员。

2、PV> AC>=EV, CV<=0,资金投入适当, SV<0,进度拖延，CPI<=1资金使用效率一般，SPI<1进度效率低，调整措施：加大成本投入；赶工，快速跟进、使用工作效率高的人员。

3、AC>=EV >PV, CV<=0,资金投入适当, SV>0,进度提前，CPI<=1资金使用效率一般，SPI>1进度效率较高，调整措施：加大成本投入；加强人员培训和质量控制。

4、EV>PV>AC, CV>0,资金投入延后, SV>0,进度提前，CPI>1资金使用效率高，SPI>1进度效率高，调整措施：加强质量控制，密切监控。

21.♦成本失控的原因：1)对工程项目认识不足，2)组织制度不健全，3)方法问题，4)技术制约。

成本管理3个过程的的工具和技术大家必须背诵，几率极大！！★5质量管理（3）质量管理3个过程： 质量计划编制，执行质量保证，执行质量控制。

1.质量管理是指在质量方面指挥和控制的协调活动。2.3.4.质量管理是企业围绕产品质量开展的策划、组织、计划、实施、检查和监督、审核等活动的总和。

质量控制的目标就是确保产品的质量满足客户、法律法规方面提出的质量要求。

预防是把错误排除在过程之外，检查是将错误排除在到达客户之前。预防胜于检查，质量出自计划、设计和建造，而不是检查。预防缺陷的成本总是小于纠正缺陷的成本，防患于未然的代价总是小于纠正错误的代价。质量管理集中式结果也重视过程，其过程与戴明环PDCA很相似。♦质量管理重点工作：1)制定切实可行的质量管理计划，2)应安排独立于项目组的QA人员负责质量保证工作，3)实施质量审计，4)注重技术评审工作，5)注重测试工作，6)对发现的缺陷进行统计分析，确保质量，7)为项目组成员提供质量管理要求方面的培训。

7.项目质量计划是项目质量管理的一部分，致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源，以实现质量目标。5.6.8.制定项目质量计划是识别和确定必要的作业过程、配置所需要的人力、物力资源，以确保达到预期的质量目标，所进行的周密考虑和统筹安排的过程。

制定质量计划包含的主要活动：1收集资料，2编制项目分质量计划，3学会使用工具和技术，4形成项目质量计划书。

♦质量管理计划的输出：1)质量管理计划，2)质量测量指标，3)质量检查表，4)过程改进计划，5)项目管理计划（更新）。9.10.11.12.13.质量保证过程是实施质量计划中的确定活动。如审计和审查。

质量保证的提供者通常是项目管理班子和组织的管理层；质量保证的参与者应是项目的全体工作人员。

质量保证活动时质量管理的一个更高层次，是对质量计划、质量控制过程的控制。

♦质量保证QA（项目经理不能担任QA）针对过程，质量控制QC针对结果。QA职责：包括过程指导、过程评审、产品审计、过程改进和过程度量等（前期当导师，辅助PM制定项目计划、项目估算、设定质量目标、培训指导人员等；实施中当警察，选择性地参加项目技术评审，定期对产品和过程进行审计和评审；实施中还当医生，承担收集、统计和分析度量数据的工作，用于支持管理决策。）

项目质量控制是指项目团队的管理人员采取有效措施，监督项目的具体实施结果，判定它们是否符合有关质量标准，并确定消除产生不良结果的原因。

7种质量工具，也才7QC工具，用于在PDCA框架内解决与质量相关的问题。14.15.16.17.1、因果图，也称鱼骨图、石川图，问题陈述放在鱼骨头部，作为起点，用来追溯问题来源，回推到可行动的根本原因。

2、流程图，也称过程图，用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需的步骤顺序和可能分支。

3、核查表，也称统计表，是用于收集数据的查对清单。它合理排列各种事项，以便有效的收集潜在质量问题的有用数据。

4、帕累托图，也称排列图，是一种特殊的垂直条形图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因。

5、直方图，是一种特殊的条形图，用于描述集中趋势，分散程度和统计分布形状。

6、控制图，用来确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。根据协议要求而制定的规格上限和下限，反映了可允许的最大值和最小值，超出规格界限就可能受到处罚。

7、散点图，也称相关图，标有许多坐标点，解释因变量Y相对于自变量X的变化，相关性可能是正相关、负相关或者零相关，如存在相关性，就可以画出一条回归线。

质量控制方法：检查、测试、评审、统计抽样、6西格玛等方法。18.软件质量问题的原因：

1管理者缺乏质量管理观念，未从一开始强调质量，2开发者未将质量保证作为最重要且必须完成的任务，3没有执行“绝不将不合格的产品带到下一阶段”的规定，4没有良好的激励机制，5开发人员看不到质量管理对企业的重要性，6没有解决好质量管理者与开发者的关系，7客户需求有二义性…缺乏质量控制和管理 19.质量保证和质量控制的关系：质量保证的焦点在过程，质量控制的焦点在交付产品前的质量把关，2质量保证是一种采取组织、程序、方法和资源等各种手段保证得到高质量软件的过程，属于管理职能；质量控制是直接对项目工作结果进行把关的过程，属于检查职能，3质量保证的关键点是确保正确的做，质量控制的关键点是检查做的是否正确，4质量保证和质量控制有着共同的目标，有一组既可用于质量保证，也可用于质量控制的方法、技术和工具。

★6人力资源管理（4）人力资源管理4个过程： 人力资源计划编制，组建项目团队，项目团队建设，管理项目团队。

1.人力管理重点涉及项目经理、项目成员的角色和责任、与干系人之间的关系，项目的组织、团队的建设、激励理论和冲突解决。2.3.人力管理在处理人的问题上，必须以尊重人的价值、团结团队为手段，以解决问题、完成目标为最终目标。

人力管理的目标在于帮助组织吸引、保留、激励员工，还具有以下意义：改善员工生活质量、提高生产效率、获得竞争优势。4.5.6.7.8.9.10.项目管理团队是项目团队的一个子集负责项目的管理工作。项目发起人通常协助项目管理团队的工作，并为项目的顺利开展而对他人施加影响。项目人力计划的内容包括：1角色和职责的分配，2项目的组织机构图，3人员配备管理计划等。

项目的人力计划总是和沟通计划紧密联系，因为项目组织结构会对项目的沟通产生重要影响。

项目人力计划的工具和技术：组织结构图和职位说明，人力资源模板，非正式的人机网络、组织理论。

团队的组件与建设包括两个子过程：1获取合适的人员以组件团队，2建设团队以发挥个人和团队的积极性。

团队组建的工具和技术：事先分派、谈判、招募和虚拟团队。

关于团队的一般性建议：1每个工作组人数限制在3-7人；2强调团队的协调性；3召开经常性、有效的会议；4对事不对人，解决问题而不是责备人；5促进成员与项目干系人的相关了解；6关注项目成员间的交流和配合；7挖掘项目成员的潜能，8认可成员和团队的成绩，9认为团队成员都是最好的。

典型激励理论：马斯洛需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论和期望理论。马斯洛需求层次金字塔共5层（李安会重现），底层的四种（生理、安全、社会、自尊）被认为是基本的需求，而自我实现是最高层次的需求。双因素理论认为：保健因素、激励因素两种完全不同的因素影响着人们的工作行为。满意因素是指可以使人得到满足和激励的因素。不满意因素是指容易产生意见和消极行为的因素，即保健因素。

当激励因素缺乏时，人们就会缺乏进取心，对工作无所谓；一旦具备了激励因素，员工就会感觉到强大的激励力量，激发工作热情，提高劳动生产效率；

期望理论认为，一个目标对人的激励程度受目标效价、期望值两个因素影响 11.12.13.14.15.激励力量=期望值×效价。16.17.X理论暴力统治、Y理论温和统治。

项目经理使用工作挑战、技术特长来激励员工往往能取得成功，而使用权力、处罚，往往失败。项目经理最好使用奖励权力、专家权力来影响团队成员做事，尽量避免强制力，18.★成功团队特征：标致公平女性。1)目标明确，2)组织结构清晰，岗位明确3)规范的工作流程和方法，4)有明确的考核和评价标准，5)组织纪律性强，6)相互信任，善于总结和学习。

项目团队建设主要经历5个阶段：形成期、振荡器、正规期、表现期、发挥期。

项目团队管理的主要任务：1跟踪个人和团队绩效、2提供反馈、解决问题，提高项目绩效，3观察团队行为，管理冲突；4评估团队绩效.团队管理的工具和技术：观察和交谈、项目绩效评估、问题清单和冲突管理。

★冲突的根源：

1、对稀缺资源的争抢，2进度优先级不同，3、个人工作方式风格不同，4项目的高压环境，5责任模糊，6多个上级的存在，7新科技的使用。

冲突管理6种方法：

1、问题解决，2合作，3强制，4妥协，5求同存异，6撤退。

资源平衡指的是在一段时间段内是项目保持大致相同的资源，通过修改进度表，充分利用项目活动总的浮动时间，延迟项目任务来解决项目资源冲突。

人力资源常见问题及解决措施 19.20.21.22.23.24.25.常见的问题：

1招募不到合适的项目成员。

2团队的组成人员，尽管富有才干，却很难合作。3项目团队的任务和职责分配不清楚。

4团队的气氛不积极，造成团队成员士气低落。5人员流动过于频繁。

产生的原因：

1没有能够建立人力资源获取和培养的机制。

2没有能够完整的识别项目所需的人力资源的种类、数量、相关任职条件。3没有建立一个能够充分发挥能力的项目团队 4没有清楚的分配工作职责到团队个体。

解决措施：

1建立稳定的人力资源获取和培养机制。2 在项目早期进行项目的，人力资源规划，明确岗位工作职责。3 进行项目团队建设，加强团队沟通，建立合作氛围。

4根据项目团队成员的工作职责和目标，跟踪工作绩效，及时予以调整和改进，提升团队整体绩效。★7沟通管理(4)项目沟通4个过程： 沟通计划编制，信息分发，绩效报告，项目干系人管理。

1.沟通就是信息生成、传递、接受，理解检查的过程，它是一种双向的工作，信息从一个小组向另一个小组传送理解，已达到通知、命令、反馈、协调等目的。2.项目经理所做每一方面工作都涉及沟通，专职项目经理90%的时间都花在各种形式的沟通上。良好的沟通能力是项目经理必须具备的能力，甚至比技术能力更重要。

良好的沟通技能可以形成一个相互信任的环境，有助于项目的成功。沟通原则：1内外有别，2非正式的沟通有利于关系的融洽，3采用对方能够接受的风格。4沟通的升级。5扫清沟通的障碍。

阻碍沟通的因素：1沟通双方的物理距离，2沟通的环境因素。3缺乏清晰的沟通渠道。4复杂的组织机构，5复杂的技术术语，6有害的态度，7知识经验水平的限制，8信息量的多少。

软件项目成功的三个因素：一是用户的参与，二是高管层的支持，三是需求的清晰表达。所有的因素都依赖于良好的沟通技巧，特别是对非IT人员的沟通。

沟通计划编制的第一步是干系人分析，得出项目沟通的需求和方式，进而形成较准确的沟通需求表，然后针对需求进行计划编制。

常见的项目信息传递方式：1会议，2书面通知，包括电子邮件，3专用的项目管理软件。

项目中的定期会议：1项目例会、2项目启动会议，3项目总结会议 项目经理采用的沟通方式有：1单独谈话、2项目会议、3项目简报、4项目报告

书面沟通的优点，清晰、二义性少，可作为证据和备忘录；缺点是缺乏人3.4.5.6.7.8.9.10.11.性化，容易是双方出现矛盾。

12.13.口头沟通的优点，叫人性化，容易充分沟通，缺点缺少沟通的有效证据。★高效项目工作会议：（定期揭发，发誓归总记账）1)事先制定一个例会制度，2)放弃可开可不开的会议，3)明确会议的目的和期望结果，4)发布会议通知，5)在会议前将会议资料发给参会人员，6)可以借助视频设备，7)明确会议规则，8)会议后要总结，提炼结论，9)会议要有纪要，10)做好会议的后勤保障。

绩效报告收集并发布有关项目绩效信息给项目干系人。形成绩效报告的主要步骤：1收集数据材料，2项目绩效评审。项目干系人管理包括：1客户、2高层领导、3项目团队。项目干系人管理的工具和技术：1沟通方法，2问题登记簿

项目干系人管理的输出：1问题解决，2项目沟通管理计划（更新）；3组织过程资产 14.15.16.17.18.★8风险管理(6)风险管理6个过程： 风险管理计划编制，风险识别，定性风险分析, 定量风险分析，风险应对计划编制，风险监控。

1.项目风险是一种不确定事件，一旦发生会对一个项目目标（进度、成本、范围、质量）产生积极或消极的影响。2.3.4.5.6.按风险后果划分：纯粹风险和投机风险。

纯粹风险不带来机会，也无利益，纯粹风险可能的后果有2种：造成损失、不造成损失。

投机风险既带来机会、收益，又隐含威胁，造成损失，投机风险可能的后果有3种：造成损失、不造成损失、获得收益。

按风险的可预测性，可将风险分为已知风险、可预测风险、不可预测风险。按风险来源，可将风险分为自然风险和人为风险。人为风险又可细分为行为、经济、技术、政治、组织风险。7.8.9.10.11.12.13.14.15.16.制定风险管理计划就是为了制定一份结构完备、内容全面、互相协调的风险管理策略文件，以尽可能消除风险或尽量降低风险危害。

风险管理计划描述如何安排、规划和实施风险管理，它是项目管理计划的从从属计划。

风险管理计划核心内容：1简介，2风险概要，3风险管理任务、4组织及职责、5预算、6工具和技术，7要管理的风险项。

风险识别的主要内容：1识别并确定项目有哪些潜在的风险，2识别引起这些风险的主要因素，3识别项目风险可能引起的后果。

风险识别的步骤：1搜集资料，2风险形势估计，3根据直接的症状将潜在的风险识别出来，风险识别的工具、技术：1德尔菲技术，2头脑风暴，3swot分析法，4检查表，5图解技术，6文档评审，7假设分析。

风险识别的依据（输入）：1企业的环境因素，2组织过程资产，3项目范围说明书，3风险管理计划，5项目管理计划。

风险识别的可交付物，1识别的风险清淡；2潜在的应对措施清单，3风险基本原因，4风险类别的更新。

德尔菲法区别于其他专家预测法的特点是，多次有控制的反馈，该技术有助于减少数据中的偏移，并防止任何个人对结果不适当的产生过大的影响。swot分析法。

将内部的优势与外部的机会相结合，形成so策略，可制定抓住机会，发挥优势的战略。

将内部的劣势与外部的机会相结合，形成wo策略，可制定利用机会，克服弱点的战略。

将内部的优势与外部的威胁相结合，形成st策略，可制定利用优势，减少威胁的战略。

将内部的劣势与外部的威胁相结合，形成wt策略，可制定弥补缺点，规避威胁的战略。17.18.19.定性风险分析是指对风险概率和影响进行评估和汇总，进而对风险进行排序，以便随后的进一步分析和行动。

定性风险分析的工具、技术：1风险概率与影响评估，2概率和影响矩阵，3风险分类，4风险紧急度评估，5风险数据的质量评估。

定性风险分析的依据，1组织过程资产，2项目范围说明书，3风险管理计划，4风险登记单，5工作绩效信息等。

20.21.22.定性风险分析的可交付物：风险登记单（更新）。

风险影响评估旨在分析风险对项目目标，成本，进度，范围，质量的潜在影响，既包括消极的影响或威胁，也包括积极的影响或机会。

定性风险分析的关键因素：1风险管理角色和职责，2风险管理预算和进度，3风险的类别，4概率和影响定义，5概率和影响矩阵，6相关干系人承受度。

定性风险分析是确定风险应对措施优先级的一种快速有效的方法，也为以后的定量分析奠定了基础。

定量风险分析是指对定性风险分析过程中识别出的排序在先、潜在影响重大的风险进行量化分析，并对风险分配一个数值。

定量风险分析是在不确定的情况下，进行决策的一种量化方法，该过程采用蒙特卡罗模拟和决策树分析等技术。

定量风险分析的工具和技术，1期望货币值（EMV）或决策树分析，2计算分析因子，3计划评审技术（PERT），4蒙特卡罗分析，5访谈，6概率分布，7专家判断。

定量风险分析的交付物，风险登记单更新，它是制定风险应对措施的前提。期望货币值emv，是一个统计概念，用于计算在将来某种情况发生或不发生的情况下的平均结果，该分析常用于决策树分析。

机会的期望货币值，一般表示为正数；风险的期望货币值，一般表示为负数，每个可能的结果与其发生的概率相乘后，求和，得出期望货币价值。风险因子代表各种具体事件的整体风险数值。

计算分析因子技术，使用概率和影响矩阵，显示风险发生的概率或可能性，以及风险的影响或结果。

蒙特卡罗分析也称随机模拟法，其基本思路是首先建立一个概率模型或随机过程，使其参数等于问题的解，然后通过对模型或过程的，观察计算所求参数的统计特性，最后给出所求问题的近似值，解的精度可以用估计值的标准误差来表示。

风险应对计划编制针对项目目标制定提高计划、降低威胁的方案。通常，使用回避、转移、减轻3种策略应对可能对项目目标存在消极影响的风险或威胁。23.24.25.26.27.28.29.30.31.32.33.34.35.36.通常，使用开拓、分享、提高3种策略应对可能对项目目标存在积极影响的风险或机会。

规避风险是指改变项目计划，以排除风险，或保护项目目标，使其不受影响，这是相对保守的风险对策，在回避风险的同事，也就放弃了可能的收益和发展机会。

项目风险管理2.8规律：对项目产生80%威胁，由20%的风险引起。因此要集中力量去规避这20%的风险。

转移风险是指设法将风险的后果连同应对的责任转移到第三方，它只是把风险的损失部分或者全部以正当理由由他方承担，而非将其拔出。对于金融风险，风险转移策略最有效。

风险转移策略需要向风险承担着支付风险费用。

风险控制是为了改变项目管理组织所承受的风险程度，采取一定的风险处置措施，以最大的限度降低风险发生的概率，减小损失幅度的管理活动。风险监控的输入：1项目管理计划，2工作绩效信息，2批准的变更请示。风险监控的输出:1风险记录，2变更申请，3建议的纠正措施，4组织过程资产，5推荐的预防措施。

风险监控的工具方法，1风险再评估，2风险登记，3变差和趋势分析，4技术绩效衡量，5储备金分析，6状态审查会，7企业风险预警系统。项目经理在项目风险管理中应做到以下几点，1主动推广项目管理的理念，2有效管理项目风险，3多渠道沟通和谈判，4争取高层领导的支持 常见风险产生原因及应对措施 37.38.39.40.41.42.43.44.45.1没有正确理解业务问题，产生原因，项目干系人对业务问题的认识不足，计算起来过于复杂，而现实的期限，应对措施，用户教育系统所用者，的承诺和参与。2客户不恰当的使用和运维各个应用系统，产生的原因，信息系统项目中，各个应用系统没有相结合，对用户没有足够的解释，应对措施，用户的定期参与，项目的阶段交付 3拒绝需求变化，产生的原因，固定的预算，固定的期限，决策者对市场和技术缺乏理解，应对措施，变更管理，应急措施。4对工作的分析和评估不足，产生的原因，缺乏项目管理经验，工作原理过大，对工作不熟悉，应对措施，采用标准技术。5人员流动

产生的原因，不现实的工作条件，较差的工作关系，缺乏对员工的长期培养，应对措施，保持良好的工作关系，建立人才储备库。6缺乏恰当的技术工具，产生原因，技术经验不足，缺乏技术管理准则，技术人员市场调研，理解有误，应对措施，预先测试，教育培训，替代工具。

7缺乏合适的技术实施人员，产生原因，对组织架构缺乏认识，缺乏中长期的人力资源计划，组织不重视技术人才，应对措施，外聘、招募、培训。8缺乏合适的技术平台，产生原因，缺乏长期远见，没有市场和技术研究，团队庞大难以转型，解决措施，全面评估，推迟决策。9技术陈旧过时，产生原因，缺乏技术前瞻人才，轻视技术，缺乏预算，应对措施，延迟项目，前期研究。★9采购和合同管理（6）计划询价招标、供方管收尾 采购管理6个过程： 采购计划编制，制定询价计划，招标，供方选择，合同管理，合同收尾。

1.项目采购管理是为了完成项目工作，从外部购买或获取产品、服务、成果的过程。2.3.4.IT项目采购对象一般分为工程、产品、服务三大类

编制采购计划的技术、方法：自制或外购决策、专家判断、合同类型选择 询价过程是从潜在的卖方处获取如何满足项目需求的答复，如投标书、建议书。通常，询价过程是由潜在的卖方完成大部门实际工作，买方服务支付直接费用。

♦投标人会议（也称投标前会议、供应商会议）：是指在准备建议书之前5.与潜在供应商的碰头会。

♦建议书：是卖方准备的文件，用来说明卖方提供所需产品或服务的能力和意愿。♦采购文件：用于向潜在的供应商征集建议书，由建设方准备。6.合同的内容就是当事人订立合同时的各项合同条款

10文档和配置管理

1.管理好IT项目文档，需要在以下几个方面做出努力：1对文档进行分类和索引，2对文档的变更过程进行管理，3对文档的版本进行标识与管理；4制定文档编写的风格与格式；5规定技术文档的模板；6提供文档的查询与检索功能,7对文档进行归档、组卷处理等。2.♦配置项有两类：1)属于产品组成部分的工作成果，2)属于项目管理和机构支撑过程产生的文档。

3.4.配置项是指硬件、软件或二者兼有的集合。

典型配置项：项目计划书、需求文档、设计文档、源代码、可执行代码、测试用例。♦测试报告、会议记要、工作记录不能作为配置项，因为不能修改。

5.基线有一组配置项组成，这些配置项构成了一个相对稳定的逻辑实体。

基线通常对应于开发过程中的里程碑，一个产品可以有多个基线，也可以只有一个基线。

6.♦所有的配置操作权限应由配置管理员CMO严格管理，CCB、PM、DEV(开发人员）不能删除。

7.♦配置库四类：动态库（开发库、程序员库、工作库）；受控库（主库）；静态库（软件仓库）；备份库。

8.配置项的状态可分为：草稿、正式、修订3种。

处于草稿状态的配置项，版本号，格式为，0.yz。处于正式状态的配置项，版本号格式为，x.y，x为主版本号，y为次版本号。第一次成为正式文件时，版本号为1.0。

管理信息系统~~考试知识点总结 篇5

2009-04-22 18:45 |(分类:默认分类)

1.计算机文化：是指有关计算机系统和其设备以及其工作方式的知识。包括理解计算机语言、认识计算机的长处和短处、使用计算机的能力等。计算机文化教育偏重于技术层面。信息系统文化：是指有关个人、团体和组织如何使用数据和信息的知识。它不仅包括有关计算机技术的知识，还包括信息技术“如何”在企业中应用和“为什么”要在企业中应用，即如何使用软件和硬件来提高利润、降低成本、提高生产率和顾客满意度。~教育旨在提高学生的信息素质，培养正确的信息价值观。

2.数据就是未经加工的事实或数值。信息就是采用对决策活动有用的格式表示的数据。知识是对意识的反映，是对经过实践证明的客体在人的意识中相对正确的反映。

3.计算机的长处：能保存大量的历史数据，并进行筛选、分析；能够仿真应用环境和真实的管理系统；能够产生各种方案的可行解，自动淘汰非优解。人的长处：能够根据经验和大量知识进行模糊推理；善于处理各种与人有关的问题。

4.信息系统是一系列相互关联对的可以收集（输入）、操作和存储（处理）、传播（输出）数据和信息，并提供反馈机制以实现目标的元素或组成部分的集合。基于计算机的信息系统是由硬件、软件、数据库、远程通讯、人员和收集、操作、存储并将数据加工为信息的各种过程组成。理解：信息系统是一个社会技术系统；以信息的观点重新思考企业的信息系统；人是信息系统的核心。

5.事务处理系统TPS是组织中用来记录完成商业交易的人员、过程、数据库和设备的有组织的集合。处理日常的、重复的、普通的企业事务的技术。管理信息系统MIS是用来为管理人员和决策者提供日常信息的人员、过程、数据库和设备的有组织的集合。帮助企业“将事情做正确”。决策支持系统DSS是在对某些问题做决策时，为其提供支持的人员、过程、数据库和设备的有组织的集合。帮助管理人员“做正确的事情”。

1.为什么要再造？外部环境的变化：顾客需求的多样性；企业竞争的白热化、变化呈常态化。企业内部环境的变化：工作方式变化的内在要求；员工对变更工作方式的强烈要求；工具技术进步的外在驱动。

2.企业再造：针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展。

3.再造是创新；自动化是解决企业问题的答案。

4.ERP，就是通过信息技术等手段，实现企业内部资源的共享和协同，克服企业中的官僚制约，使得各业务流程无缝平滑地衔接，从而提高管理的效率和业务的精确度，提高企业的盈利能力，降低交易成本。核心思想：ERP首先是管理思想，其次是管理手段和信息系统。帮助企业实现体制创新；“以人为本”的竞争机制；把组织看作是一个社会系统；以“供应链管理”为核心；以“客户关系管理”为前台重要支撑；实现电子商务，全面整合企业内外资源。1.波特的五力模型：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代品产品或服务的威胁、同行公司之间的竞争。

2.价值链：由一系列基本活动组成，包括内部的后勤系统、仓库保管、生产、产成品仓储、外部后勤系统、市场营销和销售以及客户服务等。价值链模型把企业内外价值增加的活动分为基本价值活动和支持性价值活动，两者共同构成了企业的价值链。

3.信息系统在价值链增值中的作用？1.组织利用信息系统来控制和监督企业的增值过程，以确保效率和效益。2.信息系统与内在的增值过程紧密相连，最好是流程本身的一部分。信息系统是内部的，通过提供输入、辅助产品转换、生产输出在流程内发挥作用。

4.供应链管理是用于高效整合供应商、制造商、批发商、承运商、零售商和客户的一组同步决策和活动，让恰当的产品和服务按照恰当的时间，以恰当的数量配送到恰当的地点，使系统成本降到最低而又满足客户邪恶服务需要。目的是获得可持续的竞争优势。

1.关系模型：用二维表格表达实体与实体之间联系的模型。关系：一个关系对应于一张二维表。属性：表中一列称为一个属性，给每列起一个名即为属性名。主键：表中的某属性组，能够唯一标识一行元组信息。关系模式：对关系的描述，用关系名表示。

1.管理信息系统的开发方式？自行开发：优：企业内部信息技术人员对企业自身的需求比较了解，在开发过程中，比较容易把握系统的重点；有利于与用户协调，用户适应性好，可以保证进度；企业拥有自主开发的信息系统的全部知识产权，易于升级和管理；有利于培养自己的系统开发人员，开发费用少。缺：要求企业拥有实力较强的开发队伍，对企业人员的素质要求较高；开发周期较长，成功率低，系统的技术水平和规范化程度往往不高；易用IT加固传统管理方法，不利于推动组织变革。外包：优：质量满意度高，有利于推动组织变革；省时、省事，开发的系统技术水平高。缺：不利于培养自己的信息系统队伍，易造成依赖性，费用高；系统维护与扩展需要开发单位的长期支持。合作开发：优：负责系统建设的专业化单位一般具有较强的技术实力，同时可能具备较为成型的产品和相关行业的成功经验呢，所以企业风险较低；开发单位能够与企业合作人员顺利沟通，充分了解企业的需求；有利于企业合作人员熟悉和维护系统。外购商品化软件：优：省时，能保证软件质量，成功率较高。缺：软件产品有时难以满足企业的特殊需求，需要进行二次开发。

2.管理信息系统开发方法：传统的生命周期开发方法、快速原型的开发方法、面向对象的开发方法、CASE方法、开发方法的组合应用（周期与原型、周期与对象、原形与对象）

3.生命周期法：从提出要建立一个MIS开始，到完全建成的全过程，是一个连续发展的过程，即一个阶段的完成就是下一个阶段的开始，这个过程称为系统的开发生命周期。分为系统规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统运行和维护阶段。特点：阶段间具有顺序性和依赖性；推迟实现；质量保证。P123

1.MIS战略规划与企业战略的关系？a.管理信息系统规划是从服从于企业战略的角度，对企业信息系统近期、中期、长期的目标、实施策略和方法、实施方案等内容所做的统筹安排；b.企业战略是制定信息系统规划的主要依据，信息系统规划应服从于企业战略，为企业战略的实现提供支撑，信息系统规划把战略规划中的组织目标转化成开发动机，在开发过程中要结合企业内外部条件和环境因素制定可行的开发策略。

战略规划――信息系统规划――信息系统开发行动

2.MIS规划的内容：信息系统的目标、约束与结构；对目前组织的业务流程与信息系统的功能、应用环境和应用现状进行评估；对信息技术发展趋势的预测；近期计划。

3.Ｐ139综合题

1.需求：a.对用户需要解决的问题的整体描述；b.用户解决问题或达成目标所需的条件或能力；系统或系统部件要满足合同、标准、规范或其他正式规定文档所需具有的条件或能力；一种反映上面所描述的条件或能力的文档说明。层次：业务需求、用户~、功能~

2.UML建模过程：分析系统，将系统合理划分；对每个子系统进行系统分析，识别各个子系统的用例和角色；针对用例图中每个用例，用活动图及用例文档描述其业务关系。

3.系统分析的内容：详细调查线性系统；组织结构与业务流程分析；系统数据流分析；建立新系统逻辑模型；编写系统分析报告。结果：生成系统分析报告。内容：系统开发项目概述、线性系统概况、系统需求、新系统的逻辑方案、系统实施计划（对工作任务分解、进度安排、预算）

4.系统设计的内容：系统概要设计（系统总体设计、功能模块设计、系统物理配置方案设计）、系统详细设计。结果：生成系统设计报告。内容：系统目标和功能概述、硬件系统设计说明、应用软件系统设计、数据库设计说明、代码体系的设计、人工过程的有关设计、新系统实施计划。

5.系统实施的任务：1.前期准备（制订系统的实施计划；组织好系统的实施队伍；软、硬件与配套设备的准备）2.业务流程再造（对现行系统的信息流程作重新组织，并相应修订原有的业务流程和工作制度；人员培训与宣传教育）3.现实方法、工具和数据准备4.系统实施的文档准备5.系统的测试维护与评价。系统转换的方法：直接转换方式、并行转换方式、分段转换方式。

1.系统维护在系统运行生命周期中的作用？在系统的整个使用寿命中，都将伴随着系统维护工作的进行；管理信息系统在它存在的整个生命周期中，应当不断的改进。

2.系统维护的目的：是要保证管理信息系统正常且可靠地运行，并能使系统不断得到改善和提高，以充分发挥作用。

3.信息系统文档维护的作用？MIS开发过程中的各个阶段，都是从上一阶段产生的文档开始，以产生该阶段的文档而告结束。文档是每个阶段工作成果的总结，也是开展下一阶段工作的依据。在系统完成并交付用户使用后，这套文档就是维护系统的依据。

4.系统运行管理制度：1.系统及系统设备的安全管理制度2.系统定期进行维修的制度3.系统运行的必要操作规程4.用户的操作使用规程5.系统信息安全性、保密性的管理制度6.系统修改规程7.系统运行日志及填写规程。

信息系统项目管理师考试知识点 篇6

2、承包人不能按开工日期开工，应在开工日期 7 天之前向监理机构提出延期开工申请并说明理由和要求。监理机构 72 小时内予以答复。

3、由于发包人的责任发生暂停施工时，若监理机构未及时下达暂停施工指示，承包人可向监理机构提出暂停施工的书面请求，监理机构应在接到请求后 48 小时内予以答复； 48 小时未予答复，可视为承包人请求已获同意。

4、承包人在以上情况发生后 72 小时内，就延误的原因、项目内容、延期要求和因此发生的费用向监理机构提出报告，经监理机构审查后报发包人确认答复。监理机构收到报告后 7 天内不予答复，承包人即可视为报告已被确认。

5、施工中如需要提前完工，双方协商一致后签订提前完工协议，合同完工日期可以提前。承包人按此协议修订施工进度计划，监理机构应在 7 天内给予批准。

6、工程结算

1、价格调整

合同价格在合同书签订后，任何一方不得擅自改变。在发生下列条款情况之一时可作调整。

1）经监理机构确认的实际工程量与工程量清单中估算工程量的差值超过专用合同条款约定的百分比。2)监理机构确认的设计变更。

3)适用的法律、法规和规章的更改引起的价格调整。4)价差引起的价格调整。

5）专用合同条款约定的其他增减和调整。除上述第 2 款和第 3 款以外，其余各款调整金额仅考虑增减总金额超过合同价格的 15 ％以外的部分。承包人在上述情况发生后 7 天内，将调整原因、内容、金额以书面形式通知监理机构，监理机构予以复核，报发包人批准后通知承包人。监理机构 21 天内不作答复，视为已经核准，并作为完工结算依据。

2、工程款预付

工程预付款的总金额为合同价款的 10 ％一 20 ％。发包人按专用合同条款约定的时间和数额，向承包人预付工程款，开工后按专用合同条款约定的时间和比例逐次扣回。发包人不按专用合同条款的约定预付，承包人在约定预付时间 7 天后向发包人发出要求预付通知，发包人在收到通知后仍不能按要求预付，承包人可在发出预付通知 7 天后减缓施工速度，直至停止施工，发包人承担违约责任。月进度付款申请报告的核实确认

承包人按专用合同条款约定的时间，向监理机构提交月进度付款申请报告。监理机构在接到报告 7 天内按技术条款规定的方法核实已完工程数量和应支付的工程款，若月进度付款申请报告需要修改，承包人应按监理机构的指示进行修改，重新提交月进度付款申请报告。总监应在 72 小时内对修改后的月进度付款申请报告签字确认，并报送发包人。监理机构在核实应支付的工程款时，应按专用合同条款的规定预留保留金。工程款支付

发包人对总监签认的月进度付款申请报告进行审批，并按时支付工程款。若发包人在总监签字后 14 天内不予支付，承包人可向发包人发出要求付款通知，发包人在收到承包人通知后仍不能按要求支付，承包人可在发出通知 7 天后减缓施工速度，直至停止施工，发包人承担违约责任。若承包人和发包人协商同意签订延期付款协议，发包人可延期支付工程款。协议应明确约定付款日期和从总监签字后第 14 天起应计算的工程价款利息。

3、工程结算

完工验收后，承包人应按国家有关规定和专用合同条款约定的时间向监理机构提交完工结算报告。监理机构提出审查意见后报送发包人，发包人收到完工结算报告后应在 28 天内予以批准或提出修改意见并在专用合同条款约定的时间内办理工程结算。发包人按专用合同条款约定比例预留的保留金，应在保修期满后 21 天内结算，将保留金退还承包人。若保修期满时尚需承包人完成剩余工作，则监理机构有权在付款证书中扣留与剩余工作所需金额相应的保留金。

7、工程变更

承包人收到监理机构发出的图纸和文件后，若检查出属于变更范围的变更项目，而监理机构未发出该项目的变更指示，则应在收到上述图纸和文件后 7 天内或开始执行前（以日期早者为准）提交一份详细的变更申请报告送监理机构，监理机构应在收到通知后 7 天内答复承包人。若同意作为变更，应及时补发变更指示；若不同意变更，亦应在上述时限内答复承包人。监理机构未在 7 天内答复承包人，则视为监理机构已同意承包人提出的变更要求。

8、变更工期

变更需要延长或缩短工期时，由监理机构与发包人和承包人协商确定。承包人对监理机构提出的变更决定持有异议时，可在收到变更指示后 14 天内通知监理机构，监理机构则应在收到通知 7 天内答复承包人。发包人和承包人均有权在收到监理机构变更决定后 14 天内提请争议解决，若在时限内双方均未提出上述要求，则监理机构的变更决定即为最终决定。

9、因一方违约使合同不能履行，另一方欲中止或解除合同，应提前 7 天通知违约方后，方可中止或解除合同，由违约方承担违约责任。发包人未能履行合同约定的义务和责任，承包人可根据本合同有关条款按以下规定向发包人提出索赔： 1）索赔事件发生后 21 天内，向监理机构提交索赔的申请报告，并抄送发包人。

2）索赔申请报告应有索赔事件发生时的有关证据以及详细说明索赔理由和索赔费用的计算依据。）监理机构在接到索赔申请报告后 14 天内进行调查审核，并与发包人和承包人进行协调后做出决定，报发包人批准，发包人在收到监理机构的决定 14 天后未予答复，应视为批准。

10、招标

招标公告正式媒介发布至发售资格预审文件（或招标文件）的时间间隔一般不少于10日。采用邀请招标方式的，招标人应当向3个以上有投标资格的法人或其他组织发出投标邀请书。

招标人对已发出的招标文件进行必要澄清或者修改的，应当在招标文件要求提交投标文件截止日期至少15日前，以书面形式通知所有投标人。

依法必须进行招标的项目，自招标文件开始发出之日起至投标人提交投标文件截止之日止，最短不应当少于20日。

招标人与中标人签订合同后5个工作日内，应当退还投标保证金。

11、承包人和分包人应当依法签订分包合同，并履行合同约定的义务。承包人应在分包合同签订后7个工作日内，送发包人备案。

12、发生（发现）较大质量事故、重大质量事故、特大质量事故，事故单位要在48小时内向有关单位提出书面报告。突发性事故，事故单位要在4小时内电话向上述单位报告。

13、参加分部工程验收的每个单位代表人数不宜超过 2 名。

14、分部工程具备验收条件时，施工单位应向项目法人提交验收申请报告。项目法人应在收到验收申请报告之日起 10 个工作日内决定是否同意进行验收。

15、分部工程验收的成果性文件是分部工程验收鉴定书。自验收鉴定书通过之日起 30 个工作日内，由项目法人发送有关单位，并报送法人验收监督管理机关备案。

16、水利工程单位工程与合同工程完工验收

（1）单位工程完工并具备验收条件时，施工单位应向项目法人提出验收申请报告。项目法人应在收到验收申请报告之日起 10 个工作日内决定是否同意进行验收。

（2）项目法人组织单位工程验收时，应提前 10 个工作日通知质量和安全监督机构。

（3）验收工作的成果单位工程验收的成果性文件是单位工程验收鉴定书。项目法人应在单位工程验收通过之日起 10 个工作日内，将验收质量结论和相关资料报质量监督机构核定。质量监督机构应在收到验收质量结论之日起 20 个工作日内，将核定意见反馈项目法人。自验收鉴定书通过之日起 30 个工作日内，由项目法人发送有关单位并报法人验收监督管理机关备案。（4）合同工程完工验收

1）合同工程完工验收应由项目法人主持。

2）合同工程具备验收条件时，施工单位应向项目法人提出验收申请报告。项目法人应在收到验收申请报告之日起 20 个工作日内决定是否同意进行验收。

3）自验收鉴定书通过之日起 30 个工作日内，应由项目法人发送有关单位，并报送法人验收监督管理机关备案。

17、水利工程阶段验收的要求

工程建设具备阶段验收条件时，项目法人应向竣工验收主持单位提出阶段验收申请报告。竣工验收主持单位应自收到申请报告之日起 20 个工作日内决定是否同意进行阶段验收。

阶段验收的成果性文件是阶段验收鉴定书。自验收鉴定书通过之日起 30 个工作日内，由验收主持单位发送有关单位。

18、水电站机组带额定负荷连续运行时间为 72h ；泵站机组带额定负荷连续运行时间为 24h 或 7d 内累计运行时间为 48h，包括机组无故障停机次数不少于 3 次；

18、根据 《 水利水电建设工程验收规程 》（SL 223 一 2008)，竣工验收应在工程建设项目全部完成并满足一定运行条件后 1 年内进行。不能按期进行竣工验收的，经竣工验收主持单位同意，可适当延长期限，但最长不得超过 6 个月。一定运行条件是指： 1）泵站工程经过一个排水或抽水期； 2）河道疏浚工程完成后； 3）其他工程经过 6 个月（经过一个汛期）至 12 个月。

19项目法人组织工程竣工验收自查前，应提前 10 个工作日通知质量和安全监督机构，同时向法人验收监督管理机关报告。质量和安全监督机构应派员列席自查工作会议。

20项目法人应在完成竣工验收自查工作之日起 10 个工作日内，将自查的工程项目质量结论和相关资料报质量监督机构核备。

21、竣工验收自查的成果性文件是竣工验收自查工作报告。参加竣工验收自查的人员应在自查工作报告上签字。项目法人应自竣工验收自查工作报告通过之日起 30 个工作日内，将自查报告报法人验收监督管理机关。

22、项目法人应自收到检测报告 10 个工作日内将检测报告报竣工验收主持单位。技术预验收专家组成员应具有高级技术职称或相应执业资格，2 / 3 以上成员应来自工程非参建单位。

23、竣工验收会议的成果性文件是竣工验收鉴定书。自鉴定书通过之日起 30 个工作日内，应由竣工验收主持单位发送有关单位。

24、通过合同工程完工验收或投人使用验收后，项目法人与施工单位应在 30 个工作日内组织专人负责工程的交接工作，交接过程应有完整的文字记录并有双方交接负责人签字。

25、在施工单位递交了工程质量保修书、完成施工场地清理以及提交有关竣工资料后，项目法人应在 30 个工作日内向施工单位颁发经单位法定代表人签字的合同工程完工证书。

26、工程移交手续）工程通过投人使用验收后，项目法人宜及时将工程移交运行管理单位管理，并与其签订工程提前启用协议。2）在竣工验收鉴定书印发后 60 个工作日内，项目法人与运行管理单位应完成工程移交手续。）工程移交应包括工程实体、其他固定资产和工程档案资料等，应按照初步设计等有关批准文件进行逐项清点，并办理移交手续。办理工程移交，应有完整的文字记录和双方法定代表人签字。

27、工程质量保修期满后 30 个工作日内，项目法人应向施工单位颁发工程质量保修责任终止证书。

28、竣工验收主持单位应自收到项目法人申请报告后 30 个工作日内决定是否颁发工程竣工证书，包括正本和副本。

29、项目法人应在计划蓄水时间前9个月向有关部门报送蓄水验收申请报告。

30、整个项目的归档工作和项目法人向有关单位的档案移交工作，应在工程竣工验收后三个月内完成。

31、机组带额定负荷连续运行 72h 试验。

经 72h 连续运行，一切正常，机组启动试运行即告完成。机组试运行指挥组应向启动验收小组报告试运行完成情况。

32、小水电工程试生产期限为 6 个月至 4 年。

33、项目法人应在计划蓄水时间前 9 个月向有关部门报送蓄水验收申请报告。

34、机组启动验收的成果是在机组完成 72h 带负荷连续运行后提出机组启动验收鉴定书。

枢纽工程和库区工程已按批准的设计文件全部建成，并经过一个洪水期的运行考验后，应进行工程竣工验收，竣工验收分专项进行。管理中时间：

1、承包人应在接到开工通知后28天内，向监理人提交承包人在现场的管理机构及人员安排。

2、监理人应在开工日期前7天前向承包人发出开工通知。

3、监理人发出暂停施工指示后未向承包人发出复工通知，除该项停工由于承包人暂停施工的责任外，承包人可向监理人提交书面通知，要求监理人在收到书面通知28天内准许已暂停施工的工程或其中一部分工程继续施工。

4、监理人在收到承包人进度付款申请单以及相应的支持性证明文件后14天内完成核备，发包人在监理人收到进度付款申请单后28天内，将进度应付款支付给承包人。

5、监理人在收到承包人提交的竣工付款申请单后的14天内完成核备，发包人在收到后14天内完成审核完毕，由监理人向承包人出具经发包人签认的竣工付款证书。发包人在收到监理人出具的竣工付款证书后的14天内，将应支付款支付给承包人。

6、最终的结清证书和支付时间都是14天内。

7、监理人审查后认为尚不具备竣工验收条件的，应在监理人收到竣工验收申请报告后28天内通知承包人，认为具备验收条件的在28天内通知承包人，发包人同意接收工程，在监理人收到竣工验收申请报告56天内，由监理人向承包人出具经发包人签认的工程接收证书。

8、工程接收证书颁发56天内，除经监理人同意需在缺陷责任期内继续工作的人员、施工设备和临时工程外，其余全部撤离，除合同另有约定外，缺陷责任期满，承包人的人员机械全部撤离施工场地。

9、缺陷责任期的延长，最多不超过2年。

10、缺陷责任期终止证书14天内出具。

11、承包人应在收到分包工程竣工结算报告及结算资料后28天内支付竣工结算价款。

12、全部工作完成后，经承包人认可后14天内，劳务分包人向工程承包人递交完整的结算资料，14天审核完毕，确认后14天内支付。

13、索赔的是28天内。14预付款的是7天

15、在确认计量结果后14天内，发包人应向承包人支付进度款。

信息系统项目管理师考试知识点 篇7

关键词：经管类,管理信息系统,知识体系,实践,改革

1 经管类专业学生的特点

从生源上看, 经管类专业的学生在高中阶段偏向于文科学习, 进入高等院校后, 更多的将学习及兴趣重点放在企业管理、市场营销、电子商务等方向。在学习上, 多以兴趣为导向, 对于自身感兴趣的专业方向会主动去学习、获取知识。对于不感兴趣的学习内容则是被动接受。因此, 兴趣是决定经管类学生在学习相关课程的主动性的重要因素之一。

2 管理信息系统课程的特点

管理信息系统是一门综合性较强的课程, 涉及企业经营管理, 计算机科学、运筹学等多门学科, 并且在实践课程上, 要求学生独立完成一个小型MIS系统的开发, 对学生的综合素质要求比较高。也正是因为这个要求, 让对企业管理基本不了解的学生们觉得有难度, 内容过于空洞, 不切实际, 从而产生距离感, 丧失学习的兴趣。

3 经管类专业管理信息系统课程教学现状分析

3.1 学生学的现状分析

经管类学生在学习本门课程的时候, 除了信息管理与信息系统本专业的学生外, 其他经管类专业的学生普遍认为该课程与自身专业无太大关系, 一开始从思想上就不重视, 更谈不上以兴趣为导向去认真学习。对于信息管理与信息系统本专业的学生, 由于缺乏对企业经营管理、企业管理信息化等相关知识的了解, 以及计算机编程、运筹学等学科的涉入, 都让他们觉得该门课程与现实相距比较遥远, 想学好, 但不知道从何入手, 渐渐失去了学习这门课程的兴趣, 认为所学知识解决不了现实生活中的问题, 难以做到“学以致用”。

3.2 老师教的现状分析

管理信息系统课程作为经济管理类九门核心课程之一, 如今在全国大多数经管专业中, 都开设有该门课程。但是, 经过这几年的教学实践, 以及笔者与同行教师的沟通, 不难发现, 老师在这门课的讲授上觉得有困难, 感觉是在照本宣科, 学生听课的积极性不高, 也直接影响了老师的上课情绪。如此一来, 恶性循环, 直接导致管理信息系统这门课程授课效果不太理想。

3.3 原因分析

(1) 课程本身的复杂性。管理信息系统是一门综合性课程, 涉及企业经营管理、企业管理信息化、计算机编程以及运筹学等相关内容。而学生对于企业实际运作完全不熟悉, 还要学习计算机代码编程、数据等专业技术知识, 这无疑对他们提出了很高的要求。一旦学生感到学习难度比较大, 很可能滋生抵触情绪。

(2) 课程实验存在的问题。一部分教师在讲授管理信息系统这门课的时候, 主要以课堂讲授、理论教学为主。在该门课上无实验课, 或实验学时数很少, 或实验内容设计不合理, 表现在实验内容无设计性、无实用性, 理论教学内容和实验教学内容容易脱节, 这也给学生学好本门课程增加了难度。

(3) 与现实生活脱节。空泛的课堂教学令学生觉得索然无味。知识需要与生活相结合, 才能体现知识的价值, 才能激发学生学习的热情。这是每位教师需要思考的问题。

4 经管类专业管理信息系统课程知识体系和实践改革的探讨

管理信息系统本身是一门实践性非常强的课程, 为了将课程内的知识与现实生活无缝连接, 最大程度地提高学生学习该门课程的兴趣, 除了增加实验课比重, 笔者认为走出校园也是非常重要的一步。深入企业, 了解企业运营概况, 认识信息化在企业管理中的地位, 也是本门课程的教学重点之一。

以总课时为52个课时为例, 建议课堂教学36课时, 占总比重的69.2%, 实验上机16课时, 占总比重的30.8%。上机课程可以重点安排在系统分析、系统设计、系统实施与管理等章节之后。课程结束后, 拟安排一个为期3周的课程设计。课程设计的主要内容, 是让学生独立完成一个小型管理信息系统的设计, 包括系统分析、系统设计、系统实施、系统运维等。帮助学生将课本上的知识进行实践, 转化为成品, 加深对理论知识的理解以及对管理信息系统开发的理解。在课程中期或者后期, 安排一次企业信息化调研, 让学生初步了解信息化系统在企业运营中的重要性, 帮助学生了解课本与现实的关联, 提高学习该门课程的兴趣。

在2012年和2013年, 笔者分别带领两届学生走进一家钢铁企业———中冶南方信息技术工程有限公司进行信息化调研。该企业自2010年同步实施ERP系统和协同办公自动化 (OA) 系统以来, 信息化水平稳步提高。系统实施总体分为3个阶段, 即基础阶段、拓展阶段、完善提升阶段。该企业通过一年的工作, 实现基础数据信息化、基本业务流程化、基本制度表单化, 接着通过两年的努力, 在相关系统平台的配合下, 实现全部业务流程化、制度表单化, 并将平台拓展至上下游 (即客户、供应商) 层面, 最后通过两年ERP商务智能及决策分析功能的实施, 充分提升企业的核心竞争力。

通过深入企业进行信息化调研学习, 帮助学生理解企业的日常运作流程, 信息化在企业运营中的重要性, 让学生建立一个初步的概念:自己所学的内容是有价值的, 是可以在今后的工作中发挥作用的, 从而提升其学习的热情和积极性。

5 结论

信息系统项目管理师考试知识点 篇8

摘 要：科学有效的考试方式是检验学员对所学知识的掌握情况，考查教员的教学效果的重要方式。通过分析军需信息系统课程考试中存在的不足， 提出了若干改革方法，并分析了考试改革中可能面临的困难。

关键词：军需信息系统；考试方法；考试模式；改革

中图分类号：G64 文献标识码：B

军需信息系统课程是现代信息技术与军需工作的有机结合，着重培养学员运用各类军需业务软件完成部队军需保障工作的素质和能力，具有很强的前沿性、实践性和操作性，是军需专业的一门主干课程，对于培养适应未来信息化战争需要的高素质军需人才具有突出的作用。与课程性质相适应，军需信息系统课程的考试具有许多特殊性，比如：既要考查理论知识，更要考查学员的实际操作能力；考试场所通常不是在一般的教室而是在专业的计算机房等。目前的军需信息系统课程考试存在不少的缺陷和弊端，一定程度上制约了课程教学的效果和人才培养的质量，为此，本文在深化教学改革，创新课程考核模式方面作了一些初步的思考和探索。

一、军需信息系统课程考试目前存在的主要问题

（一）考试结果难于反应学员实际水平

军需信息系统课程内容较多，考试往往集中在期末进行，且同一般课程一样由任课教员临时命题。每到期末，学员负担很重，往往寄希望于考前的教员辅导，临时抱佛脚的现象比较普遍。由于学员提交的考试数据需要通过网络传递上交，一些学员甚至修改姓名，一卷多交的现象屡有发生。这样既不能如实反映学员的实际学习情况，又滋长了浮躁之风和投机心理。此外，任课教员不仅负责出题，还负责阅卷和登记分数，没有实现考教分离，也在一定程度上影响到考试的公平性和科学性。

（二）命题及阅卷周期过长

军需信息系统课程考试着重要检查学员掌握和运用各种军需业务软件的素质能力，而军需业务软件本身处于不断完善的过程之中，这无疑增加了考试命题难度和时间。

与其他课程的考试不同，军需信息系统考试批阅试卷主要重在过程的检查。有的学员答题可能只是中间的某一个步骤出现错误，但是就会导致整个考试数据全盘错误。因此，教员不能简单看最后的结果是否正确，而应该导入学员的考试数据，将整个业务操作过程依次检查一遍。这种检查耗费的时间精力也远超过普通的考试。

（三）考试场地准备过于复杂

军需信息系统课程的考试通常要在专业的计算机教室进行，考试场地的准备一般由机房管理人员和教员配合进行。管理员通过“还原卡”和网络克隆功能安装操作系统和基本的办公软件，教员则负责军需业务软件的安装。由于目前各类业务软件的数据库子系统不支持克隆功能，因此准备考试场地时需要将业务软件逐个安装到每台机器上。一个教学班考试的人数往往在50人以上，因此准备考试的场地就需要2～3天的时间。

（四）考试结果分析反馈不够

由于现有的课程考试集中在学期末和课程教学结束后进行，一方面学员很难有机会根据考试检查自己的学习效果调整学习态度、学习方法；另一方面教员也无法根据学员的考试结果及时发现教学中存在的问题，灵活调整授课方案，优化教学方法。这样导致考试对教学的反馈促进功能无法发挥，因此通过考查检验学员的学习效果，以便及时地改进教学，是本文研究的一个重点。

二、军需信息系统课程考试改革初步构想

目前军需信息系统课程考试在内容、形式及组织准备等方面均存在一些问题，不能适应课程教学的特点，无法满足检查学习效果、提升教学质量的需要，考试方法的改革势在必行。

（一）完善课程考试题库建设

试题库建设是课程考试科学性、延续性的重要支撑，是准确公平检验学员对知识掌握程度的有力保障。以完备的试题库为基础进行题库抽题、系统组卷，既做到难易适度、覆盖面广，又保证公平、公正。使学员对在全面掌握所学知识的同时，能够学以致用，将理论知识应用到实际工作中去。

本课程涉及的军需业务软件很多，各业务软件操作之间联系密切。构建综合软件试题库难以保证试卷的业务完整性。因此，初期可为每个业务软件设置5套专业软件测试试卷，未来条件成熟再逐步建立较为完整的综合软件试题库。基于某些知识点的随堂随机考查也可以设置为试题库的形式，从其中随机抽题。此外，还可根据对学员考核的需求，选择同一知识点习题组成随堂练习。

随着试卷库与试题库建设的深入，其题目数量与类型更加丰富，涵盖的知识点愈加全面，将更有利于对学员的考查，也使考试的命题、组卷、考试、判卷等环节的工作更加合理。计算机辅助阅卷使成绩更加公平公正，不易出现人情分等现象。另外，也能减轻教员的阅卷负担，提高工作效率和阅卷准确率。

（二）基于虚拟机技术的考试场地准备

考试场地准备过于复杂费时，是目前军需信息系统课程考试面临的问题之一。可以利用虚拟机技术来解决这个问题。虚拟机软件是一种特殊的软件，可以在宿主机里虚拟出一台计算机。利用虚拟机技术可以在不增加机房额外设备的基础上，提高目前软件操作类考试机房准备工作的效率，满足军需软件考试的操作要求。在具体的考试中，由于学员的一切操作都是在虚拟机上进行，在机器出现故障时，可直接将虚拟机文件拷贝到其他机器上即可，硬件的问题几乎不会对考试产生影响。只要在维护机房时，事先维护好母机的虚拟机文件，考试后几乎不影响机房的正常的系统设置，从而间接方便了机房的管理，大大减轻考试场地准备的工作量。

（三）实现考试模式的多元化

军需信息系统课程与一般的理论课程不同，其实践性、操作性很强，教员除了要讲授基础理论，更多的是要向学员传授系统的操作流程、技巧等技术知识。这种技术知识的传授对连续性的要求较高，学员一旦对某个知识点的理解出现问题，就会直接影响后续知识乃至整个课程的学习。因此，教员更需及时掌握学员的学习情况及存在问题。

为此，应打破传统的课末单次考试的模式，积极引入考试模式多元化的概念，实现课程考试的多样化和多次化。要结合本课程的特点，灵活采用随堂测试、小组想定研究、口试面试等多种方式相结合的考查方法，多次组织对学员的考核，按比例综合评定学员的课程成绩。教员要随时注意收集学员课中考核中出现的问题，及时调整授课的内容和方法，对于考核中发现的课程难点在后续的教学中要作重点分析和重点讲解，帮助学员解决学习中的“槛”，以提升学员的学习质量和效果。

三、军需信息系统课程考试改革面临的具体困难

（一）缺少必要的人力、经费投入

军需信息系统课程考试的改革，内容繁杂、技术含量高、实践性操作性很强，需要大量的人力物力做支撑。人手不足、经费投入不够，是制约改革展开深入的首要困难。从实际情况来看，由于课程内容更新很快，试题库、试卷库的建设，甚至还没有完全建成，就需要进行修订。建成一个较为完整的课程考试题库，在目前的人力、物力条件下几乎没有可能。由于学员多、教员少，军需信息系统课程往往需要实行合班授课。一个教员需要面对上百个学员，难以有充足的时间和精力组织多次考查考试。此外，由于受机房建设不足的限制，一门课程甚至辗转多个教室，对于随堂考查、面试口试等的开展都会产生很大的影响。

（二）教员课程改革的动力不足

课程考试改革付出大、回报小。目前军校教员评先评优、职称晋升等直接关系到教员切身利益和前途发展的工作，主要是看教员有多少科研课题、发表了多少论文、出版了多少著作，而不是考核教员在教学改革和考试改革中做出了多大贡献。因此，在现行岗位评价体制的压力下，教员往往不愿意从事投入多、回报少、周期长的考试改革工作，造成课程考试改革的动力严重不足。

以上这些具体困难直接影响制约着军需信息系统课程考试改革的实施和深入，而这些困难又不是教研室和教员自身可以解决的，需要通过深化院校教育体制改革逐步加以解决。

参考文献

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[2]袁东华.高校试题库、试卷库建设问题的思考[J].黑龙江教育，2013，（4）.

[3]翟静.高校音乐专业史论课程考试改革的探索与实践[J].音乐时空，2013，（4）.