知识管理信息系统项目

知识管理信息系统项目（共12篇）

知识管理信息系统项目 篇1

一、项目概述

随着港口码头行业的迅速发展, 港口信息化的建设也取得了长足的发展和进步。信息系统的开发、定制、集成越来越受到各港口企业的重视。2010年7月本人参与了某港口码头生产管理系统的研发项目, 在该项目中我主要负责项目的需求分析、系统总体设计、技术架构及项目管理相关工作, 其中也参与了库存管理和计费管理的研发工作, 主要编写一些关键性的代码及相关的维护。公司生产业务主要有港口码头业务承接、船舶进港业务 (含内贸船和外贸船) , 列车卸车作业, 堆场库存业务和计费业务, 系统的核心主要是堆场库存 (需要实时动态地体现出装船、卸车作业量) 和计费业务 (需要严格分析公司各类不同业务的计费方式) 。

生产管理系统基类的开发及后台数据库平台的集群整合是我的主要任务, 其中生产管理系统按照上述业务分为计划管理模块、中控调度模块、生产业务模块、库存管理模块、计费管理模块、基础信息模块、综合业务查询模块、综合报表查询模块以及系统管理模块等9个子模块。整个系统涉及到与港务信息系统、铁路管理信息系统 (TMIS) 等的外部集成, 及企业内部与自动化控制、火车轨道衡重等系统的集成, 是一项复杂的系统工程, 尤其是各子系统之间以及与其他信息系统的集成工作, 涉及工作面广, 需要协调的系统和人员较多, 如何把控项目进度成为该项目能否成功的关键因素。

系统因为采用的是B/S的软件技术架构, 用户从业务管理, 生产作业队的生产作业, 财务部门的计费及高层的报表决策, 均通过网上进行, 客户端也不需要安装任何其他软件, 而且程序的部署放在后台WEB服务器上, 大大提高了工作的效率和维护的成本。系统采用.NET作为中间业务层, 利用C#语言编写中间的业务逻辑, 前端页面是ASP.NET编写, 应用服务器采用微软IIS, 因为该项目要求在2011年6月30日前完成, 项目任务大, 进度紧, 大概10个月左右, 项目组的情况是:项目经理1名, 需求分析师1名, 开发人员是5名, 测试人员1名, 文档管理员1名, 质量管理人员1名, 软件配置人员1名, 数据库工程师1名, 系统架构师由我兼任;由于业务部门的要求, 项目组全体人员全部在现场开发;在项目基础设施方面, 现场数据库服务器平台、配置管理服务器都已经部署完成, 开发机器是项目组人员自有的笔记本电脑, 开发工具及其他项目的软件平台状况良好。

在本系统的开发和管理中, 我通过合理的估算项目工作量、制定进度计划、识别关键路径上的关键任务, 通过有效的监控项目进度, 及时地对项目进行管理, 保证了本系统的如期交付。

二、建立计划进度网络图

制定生产管理系统的工作分解结构, 采用按阶段进行分解的, 第一层分解以需求调研及分析、系统概要设计、系统详细设计、系统基类开发及代码编写、黑盒白盒测试、系统正式环境部署及试运行、系统维护, 以下再进行细分, 逐层往下分解如需求分析分为:现场需求调研、需求分析、需求定义, 再对需求分析进行分解为业务需求分析、技术需求分析、需求约束条件, 其中业务和技术需求分析仍可以划, 如业务需求分析可分为业务功能分析、业务接口分析等。其他所有的模块分解均采用逐级分解的方法, 直到分解到能够进行计划编制和进行预算。然后根据工作分解结构, 定义每个工作包所需活动的列表。在整个分解过程中, 请开发方公司技术总监全程参与指导, 最后的WBS分解结果, 项目组与业务部门进行充分讨论修改, 并获得了用户认可。

根据定义的活动列表, 辨别活动的前置任务和后置任务, 分清各个活动之间的依赖关系。这花了我几天时间, 理顺依赖关系;在该项目中绘制依赖关系的时候, 借用了Microsoft Pro ject2003软件, 定义出活动任务表, 包括任务和子任务, 以及前后关系, 依赖关系设置好, 然后通过Project2003中的网络图视图, 自动把握定义的各项活动以网络图的形式显示出来。

根据活动进度分解, 制定出详细的项目进度计划及甘特图, 定期开会确定进度进展情况, 并对甘特图进行及时调整。下面是项目进度计划及甘特图的部分截图:

由于生产管理系统业务复杂, 涉及面广, 各子系统环环相扣, 整个生产管理系统由9个子系统构成, 分别为计划管理模块、中控调度模块、生产业务模块、库存管理模块、计量管理模块、基础信息模块、综合业务查询模块、报表查询模块以及系统管理模块。计划管理模块主要负责制定计划, 协调生产;中控调度管理模块主要包括卸车和装船两大部分。能够帮助公司协调安排具体的每列火车和每条轮船的实际装卸流程, 指挥并协调各操作部门进行高效率的港口作业;生产业务模块针对各个部门的相应的日常管理情况进行反映、汇总, 便于各部门领导管理、调度;库存管理主要有货运管理员指垛作业、货运管理员盘点作业、货运管理员管理作业、货运作业反馈、计划反馈、自拉煤作业、着火煤作业、困难特殊作业和泵房洒水作业等业务;计量管理模块对需收费, 付费的项目与原始单证进行核对, 发现问题后提出修改申请, 核对无误则统计记账, 开出相应的票据。同时生成相关报表;综合业务查询模块主要是系统根据公司领导及相关人员的要求, 对生产数据进行分析和计算, 然后生成相关的生产统计报表, 用来了解公司的总统生产情况;综合报表查询模块反映生产各部门的具体生产情况的日、月、季度、年等情况, 以帮助相关人员查询到相关的报表数据信息;基础信息模块主要包括了生产管理系统中所涉及到的基础信息;系统管理模块主要负责对各不同岗位、角色用户的权限进行控制和设定。将生产管理系统划分为9个子系统, 为后续项目计划制定、控制提供了基础。

与港务信息系统、铁路管理信息系统 (TMIS) 等的外部集成, 及企业内部与自动化控制、火车轨道衡重等系统的集成工作是由数据库工程师与其他系统工程师配合完成的, 我们先确定各系统接口要实现的功能, 然后制定出接口方案 (多数为数据库间接口) , 数据库系统工程师对跨数据库平台间的接口工作非常熟悉, 而此次系统开发的主要负责人是公司生产分管老总, 不同系统工程师间的沟通工作也经过多次有效会议并生成会议纪要得到了合理解决, 接口工作并没有影响我们的进度。

三、识别关键任务及工时估算

在系统开发的过程中, 首先从技术上和业务上明确项目中的哪些业务任务是制约后置任务的, 哪些业务任务处理比较复杂, 技术上哪些是关键的, 实现后可以重用, 哪些是系统基础架构等等;在该项目中, 复杂的业务:主要有中控调度业务、计费管理业务、库存管理业务等, 技术难点:有系统基础基类的开发, 有窗口基础类、系统管理类、通用函数类库等。因为这些关键业务需要消耗很多的时间和精力去研发。在项目的历时和资源估算过程中需要重点予以考虑。每个任务的历时时间, 项目组人员在项目总监的指导和项目组人员的讨论下借助公司的历史经验库, 采用三点估算的方法:按照技术业务熟练水平高的去做, 估算一个时间 (乐观时间) , 按照正常的项目估算一个时间 (可能时间) , 然后以技术业务一般的估算一个时间 (悲观时间) , 借助公式平均值=1/6 (乐观时间+悲观时间+4*可能时间) 。得到每个项目的历时时间。

根据网络图找到整个项目的关键路径, 也就是项目历时最长的路径, 在下面资源分配的时候进行倾斜, 对于其他非关键的, 则可以采取以老带新的方式, 可以让有经验的带着经验不足的进行开发。根据公司的人力资源库, 可以了解哪些人能力强、业务水平高, 同时也知道哪些人善于沟通不善于沟通, 通过人力资源库, 进行人力资源配备, 我建立了责任分配矩阵。对于每项活动, 安排具体的人, 哪个是负责的, 哪个是参与的。便于项目组进行人员绩效考核和项目的成本预算。对于关键活动, 安排一些技术水平高、业务能力强的人。因人员有限不可能每个人员安排一个任务, 有的成员, 兼职多个活动任务, 并且要负责一些关键业务。根据每个任务活动时间和资源, 以及项目的总体时间要求, 项目组成员一起参与, 我负责制定了整个项目的进度计划, 同时及时组织业务部门人员及公司的相关领导参加, 进行审查、确认, 并形成项目会议纪要, 双方共同签字确认。

四、项目的进度控制

在项目研发过程中, 我定期检查项目组的工作进展情况 (采用周、月、季、年等阶段, 进行进度绩效评估) , 每个人每周根据项目进度计划要求及工作任务安排表, 汇报自己的工作, 到底做到什么程度 (完成了哪些工作, 未完成哪些工作) , 有哪些技术和业务上的难度, 下一周任务安排。采取周报的形式来及时了解;同时也根据项目计划中的一些关键点, 主要指里程碑节点情况进行进度监控。如需求阶段结束后, 组织人员评审时, 进行进度绩效审查, 通过进度绩效指数和进度绩效偏差分析, 形成进度绩效报告, 向公司和业务部门汇报。及时发现在项目研发过程中具体偏差, 如果是一些关键路径和关键任务上引起的偏差, 则及时采取安排技术经验丰富的人员或加班, 或者请求公司派一些经验丰富的人员。在技术基础基类研发过程中, 出现了进度缓慢的问题, 因为该基础基类一旦延迟后面很多研发工作都要受到影响, 后来我跟公司的领导商量, 安排了一名10年工作经验的老同志, 指导基础基类的研发工作, 同时及时地调整了项目的进度计划, 并跟业务部门及时沟通, 说明了原因, 双方达成了一致意见, 并写到进度变更日志中。

五、项目总结

由于项目进度管理得当, 项目最终按期完成。我们的项目组赢得了公司各业务部门的一致好评。通过项目进度管理, 我明白了项目进度的控制的关键是关键路径上的关键任务;同时关键任务离不开关键的人。

项目组成员的团结、稳定是项目研发过程中不可忽视的部分;平时要多注意以老带新, 鼓励新人自学, 加强技术和业务能力的培训。挖掘人的潜力, 提高工作效率和能力, 为项目进度和成本的控制带来积极的效果。与业务部门积极定期交流, 同时让业务部门参与到项目中来, 可以有效地避免一些沟通、项目需求变更的繁琐问题, 让业务部门了解项目成功的关键不仅仅责任在项目组, 他们也有责任;让业务部门和我们一起体会阶段的成果, 对积极推进项目的进展大有益处。

同时, 通过该项目, 也发现了项目进行过程中的一些不足, 比如前期需求分析时没有充分考虑到项目团队成员对港口业务的认识深度, 且公司业务部门人员对信息化基础知识较为薄弱, 同时, 未能充分地引导业务部门需求, 导致需求开发里程碑进度偏差较大。另外, 假设情况、约束条件、风险等考虑“不全”, 造成项目进度计划中未考虑一些不可预见事件的发生。例如本项目开发过程中开发人员因事请假、突然离职等情况, 在一定程度上影响了项目进度。另外, 硬件资源对项目开展形成制约因素, 由于硬件升级原因导致项目进度受影响。

今后在项目中要不断实践, 根据项目的不同找到适合本项目的进度管理及其他项目管理的方法, 从而最大限度地满足项目关系人的需求和期望目的。

知识管理信息系统项目 篇2

[摘要]2015年3月，我参与了某市规划局规划管理信息系统的项目管理。该系统是以B /S模式架构，数据库采用了Oracle11g,GIS平台采用了ARCGIS10.0。该系统包括规划业务审批，行政办公，GIS图形分析等功能，是OA、MIS、GIS 的集成应用。项目历时10个月，最终较为顺利地完成了项目建设。该规划管理信息系统在市局、八个分局、六个直属单位全面投入运行，获得一致好评。本文结合作者实践，以该项目为例，探讨了信息系统项目中的沟通管理，包括编制项目沟通管理计划，信息分发，绩效管理，项目干系人管理等几个方面，论述了沟通管理在本项目实施过程中的实践经历和经验教训，认为沟通不畅，干系人不能及时准确的了解项目进展是导致项目失败的一个重要原因。本文在最后总结了在项目沟通管理方面的经验和不足。[正文]某市规划管理信息系统是在为市政务部门及民众提供相关信息化应用服务和辅助决策性支持，增强城市规划管理部门的管理水平和领导决策准确性的背景下，于2015年3月启动的，我公司中标该项目，中标金额为680万元。根据项目章程，任命我为该项目的项目经理，负责项目的全面管理。项目历时10个月，于2015年12月在市局、八个分局及六个直属单位全面运行，通过了客户方验收。

该项目旨在建立一套集规划业务审批、行政办公、GIS图形分析、CAD 绘图编辑于一体的系统。其中，“一书两证”业务审批的图件、文档、表格、会议、材料信息，实现了在市局及八个分局之间的方便快捷流转，随着审批流程的流转，达到了全程带图作业，实现了图文双向查询，用户可以任意查询每个案件的业务数据、办理情况、办理过程以及相关的必备材料信息，同时，可以在审批流程的任意一个环节调用叠加与案件相关的各种地形图、控规图、详规图、专题图、影像图以及各种属性信息进行分析和对比，实现了业务办理与图形浏览、分析和计算的紧密结合。系统中的内网信息发布模块，分为通知公告、政策法规、舆情监测、职工工会四个栏目。内网信息发布模块，自全面运行至今，内网信息发布百余条。系统中的电子报建模块，实现了远程报建及报建文件一键录入。一方面，建设单位通过在市规划局门户网站免费下载电子报建软件，填写申请表单和上传报建材料，完成报建项目预录入并保存为磁盘文件。另一方面，窗口人员根据建设单位提交的磁盘报建文件一键录入系统，避免信息的繁琐输入，实现高效、透明、规范的审批目标。

由于该项目具有规模大，周期长，涉及干系人众多等特点，要保证系统按时上线，沟通管理显得尤为重要。为保证项目的顺利进行，公司采用了强矩阵型组织结构，在对公司成功案例经验总结基础上，充分运用项目沟通管理知识，结合发起人的业务需求和公司管理规程，有效保证了甲乙双方沟通顺畅，提升了干系人的满意度，项目顺利完成，获得用户方和领导的一致好评。

良好的项目沟通管理对项目的成败起着关键作用，不少失败的项目案例都是因为甲乙双方沟通不畅，信息不对称，而导致了项目的失败。在本项目中，我通过做好干系人分析，编制详细的沟通管理计划；及时全面的信息分发；制定项目绩效报告；做好项目干系人管理等工作，对项目进行沟通管理，保障项目工作有条不紊地进行。

一、做好干系人分析，编制详细的沟通管理计划

要实施有效的干系人管理，就要尽早识别出项目干系人。因此，项目中标后，我就参照项目章程，项目范围说明书，列出该项目的主要干系人，登记在“干系人花名册”中，花名册详细记录了干系人的姓名、职位，在项目中充当的角色，对项目的支持程度，可能对项目产生的影响以及建议的应对措施。项目团队成立之后，我又带领项目组成员通过召开头脑风暴会议，更新了项目干系人花名册。由于项目涉及市局、八个分局还有直属单位等机构，有规模大、干系人众多的特点，我和团队根据干系人关心的不同内容，将干系人分为三组。第一组干系人有公司领导和市局的主管领导，而市局主管领导又是本项目的发起人之一，需要在项目中及时给他递送项目的进展情况，以获得他对整个项目的信任；第二组项目干系人包括各项目组负责人和市局信息中心主任，是项目的直接负责人，他们关心的是项目的具体功能是否符合要求，需要定期分发阶段评审的结果。第三组项目干系人关心的是项目质量，要确保项目按质按进度正常开展，要定时召开技术评审会议。

通过多次团队会议，我和团队利用项目范围说明书，项目管理计划等，结合项目干系人分析，制定了项目沟通计划。

二、按照沟通管理计划，做好信息分发

信息分发是向项目干系人及时地提供所需的信息，包括实施沟通管理计划以及对始料不及的信息需求的应对。按照沟通计划，实施内外有别的沟通策略，对公司外部干系人，我通过工作会议、邮件、电话等方式及时为项目干系人提供项目进展情况，以获取对项目的信任。对于公司内部的团队成员，我利用公司内部的RTX即时沟通软件作为辅助沟通手段，并于每周五召开周例会，总结上周的工作，计划下周的工作。在向外部干系人进行信息分发时，我充分注重沟通技巧。在与信息中心主任沟通时，我多采用非正式的沟通方式，采取面对面交流的方式，尽量避免使用专业术语，这样既可以保证将项目进展及时准确地传递给干系人，也有利于建立双方的信任关系，了解干系人对项目的满意度。

三、定期发布项目的绩效报告

定期发布项目的绩效报告主要是为了定时进行工作的汇报。我要求项目组成员每周提报工作情况汇报，包括上周工作完成情况和下周工作计划。一方面是便于周例会进行工作总结与安排；另一方面是便于跟踪和控制项目进展情况，每两周对工作完成情况使用挣值分析，形成项目目前的状态，进展情况和对未来的预测。项目干系人通过绩效报告可以获得项目在特定时间的进展、资源使用情况等信息。制定绩效报告的时候，我还使用了公司绩效报告的Excel模板，模板的“总览报表”为管理高层提供了他们希望看到的规管系统每周概况信息。而“成本报表”提供了项目现金流等信息。我通过及时完成和提交绩效报告，使项目团队成员和项目干系人随时掌握项目情况，保证项目顺利实施。

四、做好项目干系人管理，提升干系人满意度

项目干系人管理就是对项目沟通进行管理，满足项目干系人的需求并解决项目干系人间的问题，对公司及市局的主管领导，一定要汇报他所关注的点，如进度问题、成本使用情况，及各单位对于项目的意见和反馈，以期望达到项目重要干系人给予我最大的信任，对市局信息中心主任，各业务部门负责人，主要都是实际业务负责人，对实际业务流程方面有一定的权威，需要采用严谨的制度，宽松的工作氛围和适当的奖励方法，来提升团队的积极性。

浅谈信息系统项目的进度管理 篇3

【关键词】信息系统项目；进度管理；影响因素

0.前言

对于信息系统项目而言，在信息系统项目建设过程中，考虑到信息系统项目的实际难度，要想提高信息系统项目的建设质量，就要对进度管理引起足够的重视。结合当前信息系统项目建设实际，进度管理主要包括三个方面，首先，在信息系统的计划阶段应重点做好进度管理，合理规划项目进度控制指标。其次，应对影响项目进行的管理和控制风险予以考虑，避免意外因素影响项目的整体工期。再次，应在项目实施阶段加强进度管控力度，保证项目的整体进度满足实际要求，提高信息系统项目的建设质量。

1.信息系统项目进度管理的主要内容

进度管理是信息系统项目管理的一个重要组成部分，贯穿于整个项目生命周期，其目的是通过执行项目进度管理过程和使用一些基本的项目管理工具和技术来检查实际进度是否与计划进度相一致，如果出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施。如有必要，还要调整项目进度计划，从而保证项目按时完成。

结合信息系统项目进度管理实际，项目进度管理中的过程包括活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划以及进度控制等几个方面的工作。具体内容如下：

1.1活动定义

在信息系统项目进度管理过程中，对活动的定义是项目进度管理的首要任务。活动定义主要是指明确信息系统项目的建设内容、建设目标和建设措施。因此，准确的对信息系统进行活动定义，能够为进度管理做准备。

1.2活动排序

活动排序，是对信息系统项目的所有内容进行安排和调整，通过活动排序，可以对每一个阶段所要完成的工作有全面正确的认识，进而制定具体的进度管理计划，保障信息系统项目能够有序开展，便于进度管理的开展。

1.3活动资源估算

活动资源估算，是对信息系统项目建设所需要的资源进行统计和计算，并核定信息系统项目建设的总体成本，考虑信息系统项目建设的整体难度，为信息系统项目建设进度管理提供有力的支持，保证进度管理有序开展。

1.4活动历时估算

活动历时估算，是进度管理的重要内容，同时也是进度管理在时间上的重要体现。因此，做好活动历时估算，有助于信息系统项目进度管理的开展，对满足信息系统项目进度管理需要具有重要意义。

1.5制定进度计划

制定进度计划，是信息系统项目进度管理的重要内容，也是关系到进度管理能否得到实施的关键。基于信息系统项目的建设难度，在进度计划制定过程中，应保证进度计划的科学性和可行性满足实际需要。

1.6明确进度控制

制定完进度计划之后，就要重视进度计划的落实和执行。考虑到信息系统项目的建设復杂性，在进度控制中，应对影响信息系统项目的各种因素进行充分考虑，避免意外因素延误信息系统项目工期。

2.信息系统项目的进度管理应从计划阶段入手

从信息系统项目进度管理的实施来看，要想提高进度管理质量，就要在项目实施的各个阶段都纳入到进度管理中，其中设计阶段的进度管理尤为重要。结合信息系统项目的进度管理实际，在设计阶段的进度管理主要应做好以下几个方面工作：

2.1做好项目需求分析

项目需求分析阶段结束，软件需求说明书得到客户的正式签字确认后，开始创建工作分解结构WBS和制定详细的项目进度计划。

做好项目需求分析，不但有利于明确项目的整体内容，还有利于项目进度计划的制定。基于这一考虑，在信息系统项目设计阶段，我们应重点做好项目需求分析工作，并将项目需求分析作为进度管理的重要控制环节。为此，在项目计划阶段，做好项目需求分析，是保证进度管理取得实效的关键，只有认识到这一点，才能保证项目进度管理在准确性上满足实际要求。

2.2做好工作量估算

根据信息系统项目建设实际，我们认为工作量估算是制定项目进度计划的基础，对于制定项目进度计划十分关键。

基于这一认识，在信息系统项目建设过程中，我们应认识到工作量估算的重要性，并结合信息系统项目建设需要，对信息系统项目的建设内容全面掌握，同时还要根据设计阶段的现实需要，制定具体的工作量估算报告，明确信息系统项目的建设内容和工作量。所以，我们要在工作量估算上下功夫，根据信息系统项目建设实际，做好工作量估算工作，为进度管理提供有力支持。

2.3合理规划流程调试工作时间

对于部分涉及流程的活动，一般难以一次性把握活动的历时，因为流程调试的工作量在基本功能（增加/删除/修改）开发工作量的3倍以上。

考虑到信息系统项目建设实际，在系统的调试上所耗费的时间比较长。基于这一现实影响， 只有在计划阶段合理规划流程，并对调试时间进行明确规定，尽量全面考虑影响调试的各种因素，使调试工作时间能够在掌控之内，保证信息系统项目的进度管理能够在准确性上满足实际要求，确保信息系统项目的进度管理达到预期目标，促进信息系统项目建设的进度管理有效进行。

3.信息系统项目的进度管理应对管理和控制风险予以考虑

基于信息系统项目建设实际，在信息系统项目建设的进度管理中，只有正确认识管理和控制风险，才能保证信息系统项目的进度管理取得实效。为此，我们应结合信息系统项目进度管理经验，从以下几个方面入手，确保信息系统项目进度管理得到有效开展：

3.1在项目中，对项目风险进行了必要的管理，以避免风险事件的发生引起项目进度的拖延

在信息系统项目建设中，考虑到信息系统的复杂性，以及信息系统影响因素较多的特点，如果不对项目风险引起足够的重视，并做好必要的项目风险管理，非常容易使潜在风险成为影响项目有效进行的重大风险。基于这一认识，我们在信息系统项目建设中，要采取必要的风险管理措施，消除意外因素带来的项目风险，保证项目进度管理能够得到有效执行。

3.2公司项目管理部门应提供风险管理计划模板和风险事件列表模板

在具体的风险管理过程中，项目管理部门可以参照成型的经验，由公司项目管理部门牵头，制定具体的风险管理计划模板和风险事件模板，将项目进行中可能遇到的风险因素全部罗列出来，为项目管理部门以及其他相关部门提供有力的参考，保证影响项目进度的意外因素得到足够的重视，使影响项目进度的意外因素能够得到避免和消除，提高项目进度管理的水平和质量，满足项目进度管理需要。

3.3采用先进的风险评估和管理手段，消除控制风险对进度管理的影响

为了让项目组整体在各个阶段保持良好的风险意识，可以采用“十大风险事项跟踪”方法，把项目中各主要风险事项按照排名张贴在公告栏上。

经过对其他信息系统项目的进度管理过程分析可知，在进度管理中的风险控制中，采用十大风险事项跟踪方法，是明（下转第282页）（上接第203页）确项目进度风险和提高项目进度管理效果的重要措施。基于这一现实认识，在信息系统项目进度管理过程中，我们应对风险管理手段引起足够的重视，并积极采用“十大风险事项跟踪”方法，将项目中存在的风险事项都列举出来，达到公示的目的，让项目组其他成员及管理部门看到，达到引起注意的目的。

4.信息系统项目的进度管理应在实施阶段进行重点控制

在信息系统项目建设过程中，实施阶段的进度管理尤为重要。考虑到信息系统项目进度管理的必要性，在进度管理中，只有对项目实施阶段的每一个具体细节以及影响因素有足够的重视，才能保证信息系统项目管理取得积极效果。因此，在信息系统项目实施阶段，进度管理应从以下几个方面入手：

4.1编制进度管理计划甘特图

在项目实施的过程中，可以根据WBS的结果，用project2003编制了项目进度计划甘特图，并分配了相应的资源。

在项目进度管理过程中，为了明确项目的整体工期和进度完成情况，根据项目内容编制进度计划甘特图，是保障进度管理有效实施的重要手段。通过在甘特图上标记出进度计划及实际进度完成情况，达到对比效果，促進项目的有序推进。

4.2明确项目责任人，合理确定阶段性工作内容

为了保证项目实施阶段的进度管理效果，可以指派相应的负责人，确定每项任务的时候都确定了该任务的工作量、开始时间、结束时间、持续时间，通过查看甘特图就可以较好地把握项目总体的进度绩效。

在编制完成进度管理计划甘特图之后，就要对项目负责人的职责进行明确，将工作内容和具体工作量进行准确划分，确保项目进度管理能够得到持续有效进行，为项目进度管理提供有力的手段支撑，保证项目进度管理取得积极效果。

4.3将项目内容分配到每一个成员身上，强调分工协作与针对性考核

考虑到信息系统项目是一个群体性项目，依靠单一的个人很难完成，只有依靠团队的力量才能保证项目有效实施。基于这一认识，在项目进度管理过程中，应将项目内容分配到每一个成员身上，强调分工协作与针对性考核。

同时要让每个项目组成员都知道自己所承担的任务和时间进度表，根据自己的任务制定详细的工作计划。

5.结论

通过本文的分析可知，在信息系统项目建设过程中，进度管理是关系到信息系统项目建设有效性的重要因素，要想保证进度管理取得积极效果，我们就要做好计划阶段的进度管理，并分析影响进度的因素和风险，同时在项目实施阶段实行必要的管控措施，确保信息系统项目的进度管理达标。 [科]

【参考文献】

[1]熊登峰，周海珍.论电力信息系统项目的整体管理[J].科技风，2013（09）.

[2]陈国云.从风险管理的视角探讨电子文件安全管理问题[J].北京档案，2012（06）.

[3]阳雄伟，汤仲安.湖南省国土资源信用信息管理系统研制与开发[J].测绘工程，2013（05）.

[4]周宝建.信息系统分析与设计，课程改革的探索[J].成功（教育），2013（06）.

论信息系统项目进度管理 篇4

关键词：信息系统,进度

×× 股份发展有限公司作为系统集成项目的总包商承接了 ×× 市公路客运联网售票项目建设。我担任了该项目的项目经理, 对项目进行了全程的管理。该项目是 ×× 市交通信息化的“重点工程”, 也是方便市民出行, 提高交通信息服务水平的“民心工程”。该项目主要业务是实现全市13家客运站的联网售票, 在市区、郊区、附近城市建立代售点, 开展售票工作, 利用互联网实现网上查询、订票、购票业务。通过三大主业务的实现, 整合了各个客运站、代售点的资源, 乘客可以在家里, 可以在客运站售票中心, 也可以在酒店、旅行社、机场等代售点购买车票, 极大的方便了市民。该项目周期相对比较长, 历时一年多, 相关的项目干系人比较多, 并且属于市政府的折子工程, 要求年底要全面完成。那么时间管理在整个项目管理中有着至关重要的作用。

在充分分析的该项目的特点的基础上, 在时间管理方面我对项目的所有活动进行了定义, 使用前导图的方法对项目活动进行排序, 经过对项目活动的资源估算、项目活动历时估算并制订了项目进度计划, 形成了项目进度甘特图, 在项目执行过程中依据项目甘特图, 进行项目绩效测量, 根据绩效测量的结果以及通过项目进度变更控制系统对项目进度进行了很好的控制。年底, 市政府正式宣布系统一次性上线成功, 目前运行情况良好。

一、活动定义

根据项目范围说明书以及项目的WBS对项目所有活动进行了定义。在活动的定义过程中, 我们采取了滚动式的方法。对于近期的活动, 我们定义时尽量的细致, 所在工作分解结构最下层。对于远期的活动, 我们定义比较粗线条, 所在的工作分解结构层比较高。

二、活动排序

基于上一步的活动定义, 我们依据各个活动之间的依赖关系再利用先导图对活动进行排序。依赖关系分为强制依赖与非强制依赖。强制依赖又可以细分为开始-开始, 开始-结束, 结束-开始, 结束-结束四种关系。详细分析各个活动的依赖关系后, 我们通过先导图的方法, 将所有活动之间的依赖关系整理形成项目网络图。

三、活动资源估算

项目的活动资源包括人力, 物力, 财力等各种资源。这些资源是保证项目向前推进的前提与基础。为保证项目的运作, 我们对活动使用的各种资源进行估算, 我采取的是自下向上的一种估算方法。例如在客运站检票系统实施阶段, 经过与客运站的客运部经理协商, 我们对安装检票设备的人员数量, 对检票平台的数量, 对软件安装调试人员数量, 对站场提供的协调人员的数量, 对站场提供的测试人员的数量, 等各方面的资源进行了比较仔细的估算, 然后向上汇总。特别是关键设备与关键人员, 我们要求进行估算的时候一定特别标注。由于资源估算得当, 客运站检票系统才能得到比较顺利的实施。

在 ×× 市公路客运联网售票系统的项目管理中, 我充分应用了进度管理的项目管理方法。在项目计划阶段, 我给所有活动进行定义, 用前导图法把活动排序, 用自下向上的方法进行活动资源估算, 利用三点估算法估算历时时间, 最后制定出进度计划。在项目执行过程中, 采取了跟踪甘特图法, 挣值分析法, 三级预警机制对项目的进度进行了有效的控制。最终在年底全面上线。得到了社会的认可。

第一、项目进度计划交底工作做得不够, 导致项目开发成员在开发过程中对项目时间观不够强烈。项目进度计划的实施, 并不只是项目组的事情, 而需要整个项目全体参与人员的共同努力, 因此必须注意计划的交底工作。

第二、进度变更没有效的控制, 导致在项目的进行中出现了赶工、加班和并行的现象, 增加了一些成本。例如在客运站调度系统开发中, 项目组与客运站的调度部长协商变更了调度的操作流程。更改之后, 客运站总经理不认可这个流程。项目组不得不加班返工开发。

知识管理信息系统项目 篇5

阅读以下关于沟通管理的叙述，回答问题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的对应栏内。

[说明]

某系统集成商B 负责某大学城 A 的 3 个校园网的建设，是某弱电总承包商的分包商。田某是系统集成商 B 的高级项目经理，对三个校园网的建设负总责。关某、夏某和宋某是系统集成商 B 的项目经理，各负责其中的一个校园网建设项目。项目建设方聘请了监理公司对项目进行监理。

系统集成商 B 承揽的大学城 A 校园网建设项目，计划从2002 年 5 月 8 日启动，至2004 年 8 月 1 日完工。期间因项目建设方的资金问题，整个大学城的建设延后 5 个月，其校园网项目的完工日期也顺延到 2005 年1 月1 日，期间田某因故离职，其工作由系统集成商B 的另一位高级项目经理鲍某接替。鲍某第一次拜访客户时，客户对项目状况非常不满。和鲍某一起拜访客户的有系统集成商 B 的主管副总、销售部总监、销售经理和关某、夏某和宋某3 个项目经理。客户的意见如下：

你们负责的校园网项目进度一再滞后，你们不停地保证，又不停地延误。你们在实施自己的项目过程中，不能与其他承包商配合，影响了他们的进度。你们在项目现场，不遵守现场的管理规定，造成了现场的混乱。

你们的技术人员水平太差，对我方的询问，总不能提供及时的答复。……

听到客户的意见，鲍某很生气，而关某、夏某和宋某也向鲍某反映项目现场的确很乱，他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱，但责任不在他们。至于客户的其他指控，关某、夏某和宋某则显得无辜，他们管理的项目不至于那么糟糕，他们项目的进展和成绩客户一概不知，而问题却被扩大甚至扭曲。

[问题 1]（12 分）请简要叙述发生上述情况的可能原因有哪些？

[问题 2]（8 分）针对监理的作用，承建方如何与监理协同？

[问题 3]（5 分）简要指出如何制定有多个承包商参与的项目的沟通管理计划？

2005下 试题三（25 分）

阅读下述关于项目沟通管理的叙述，回答问题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】

老张是某个系统集成公司的项目经理。他身边的员工始终在抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足。老张非常希望能够通过自己的努力来改善这一状况，因此他要求项目组成员无论如何每周都必须按时参加例会并发言，但对例会具体应如何进行，老张却不知如何规定。很快项目组成员就开始抱怨例会目的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响到了人际关系的融洽。为此，老张非常苦恼。

【问题 1】（5 分）针对上述情况，请分析问题产生的可能原因。

【问题 2】（15 分）针对上述情况，你认为应该怎样提高项目例会的效率。

知识管理信息系统项目 篇6

【关键词】信息系统；项目管理；企业

信息系统项目的实施进程经过几十年的发展，取得了非常好的效果，信息系统在企业中作用越来越大，地位日益突出。随着信息系统的使用，让我们提高了对信息系统的认识，给信息系统重新定位，大量的积累了信息系统在各个领域的运用。但是信息系统实施的成功率却非常低。根据美国Gartner Group 公司在2000年进行相关信息系统项目调查显示，北美的信息系统项目上线失败了70%，项目上线过程汇总的诸多不可控因素导致了信息系统上线成功率不足30%，面对70%的超高失败率，IT行业急需一个好的管理模式。

一、研究内容和研究方法

燃气销售公司网络信息系统的上线时给予加气站信息化建设的进一步加强，各类业务系统的运用的基础上建立的。业务系统的运用促使业务数据的实时上传，对加气站的网络监控则是保障了数据的稳定上传。销售公司以油品、非油品销售费主营项目的销售企业，信息系统的建设并不是销售公司的主要业务，且为费用消耗部门，公司领导均为销售精英，信息技术的掌握并不是强项，在项目上线的前期、中期、后期需要领导的大力支持和协助，上线前的调研、方案提供、集团公司的协助、分公司的支持、系统上线时的调试、跟进及后续的适用性至正式上线，在上线过程中遇到的风险控制、如，如何得到领导的大力支持、如何打消分公司、员工对项目上线的抵触情绪，如何使系统能够一次性上线成功，避免二次实施等问题均为研究课题，梳理流程，已达到系统上线的根本目的。

二、信息系统项目管理创新点

在研究分析国内外燃气公司现有网络管理现状基础上，结合电力公司网络管理建设项目，通过燃气公司性质、行政划分、组织、策划，分析如何上线技术类信息系统项目，总结在项目实施过程中的项目管理模式，并寻求一套适合燃气公司的信息系统项目的管理方法，以便更高效、快捷的实施项目，从而达到良好的组织、控制效果[4]。

三、项目上线的具体控制

在此项目实施过程中，项目组负责人及管理人员需及时对项目实施进度进行校正，随时检查。定期收集系统在上线过程的具体情况及遇到的一些问题，通过文字性报告或组织会议的形式上报公司主管领导，针对项目在实施过程中产生的进度问题进行讨论，与前一阶段的实施过程、目标进行比对，及时解决在实施过程中发生的协调、组织等问题并及时纠正项目实施方向。

（一）如何进行项目控制，及策略是什么：项目进度控制实施可以在管理和措施两个方面予以保障。组织措施指的是在项目实施过程中计划中的任务，建立项目进度控制体系的目标控制，名曲项目控制制度，将进度控制落实到每个项目组人员、每个信息维护人员及项目领导。管理的措施就要对项目实施过程的每一步进行监管、控制。所以，对信息的搜集、整理剂进度计划都是基于对于项目信息的管理。信息搜集、管理、也是项目控制的关键部分。所以在此次网络管理系统上线过程有以下控制措施[28]。

第一、与燃气公司公司项目组进行实时沟通，制定此次项目检查制度和流程，由我定期负责对项目实施中的详细情况进行总结整理和采集，对项目实施进度定期检查督导，如果在项目实施过程中出现较大偏差时应及时向负责人及主管领导做出汇报。

第二、或采用原始的记录法，每天将工作进度加以记录，并对相关数据作出统计，如已有多少加气站数据已录入后台，还差多少需要录入等问题。

第三、每周一项目小组对项目相关信息数据进行汇总和分析，对实施过程中出现的项目偏差进行原因分析并及时提出解决方案。

第四、根据需求制作项目实施进度表和问题解决跟踪表，实施进度表包括项目主要任务、实施人员工作进展、各小组实施进度情况、相关负责人动态信息等，通过实施进度表的详细分析与项目原计划做比较，能够直观的看到在实施过程中存在的问题，分析原因，制定在实施过程中存在问题的解决方案。

（二）项目的质量控制：对系统实施过程中的质量管理是为了保障项目能够按照既定计划达到预想目标而开展的，一是要确保项目完成后的整体质量符合要求。二是对项目实施过程中进行质量管控。项目质量控制包括了制定项目在每一个阶段的质量标准、制定完善的质量控制计划、建立良好的质量保障体系并定期对计划进行跟踪、分析，对出现的问题及时改进。网络信息管理系统项目中的质量控制与其他项目也有相似之处，项目质量管控包含了两个方面包。一是网络管理系统最终能够实施和上线，适用于对燃气公司的网络监管和控制。另一是系统上线过程中的质量能够在规定的时间，规定的范围内顺利完成，对项目实施过程中质量控制的最终目的是信息系统的最终使用能够满足使用方的需求，达到预期的效果。

四、项目的测试和验收

在初级验收阶段，燃气销售公司验收人员按照项目的相关描述及预期目标进行初级验收。通过系统运行，故障排查等多方面进行验收。如通过终端某加气站外线光缆，测试在WEB图示中是否能够看到网络终端告警，以确认系统项目的准确性，如能及时准确的测试部分加气站网络终端故障则视为该系统项目的主体架构已基本形成。那么在最终的验收中只需确认对加气站、分公司的覆盖全面性就可以了。

二次验收及最终验收中，需邀请销售公司分管领导、主要负责处室、分公司信息人员、集团公司项目组人员共同参与，由分公司信息人员、信息化管理处逐随机抽取加气站级网络节点进行测试，确保加气站、分公司的系统告警功能能够使用，具有完整性，确保节点覆盖的全面性。

结束语：

项目进度控制以项目质量达标为前提，在此次系统集成项目中，项目使用方更注重系统功能能否提高网络中断产生的快速响应问题，以最小的费用、人员、工期消耗达到最好的效果，但是项目实施小组更关注的是系统的质量，质量是企业生存之本，也是项目实施团队的立足之本。根据用户及燃气销售公司需求制定计划，提高项目质量，在实施中不断进行修正，在不断的沟通中满足使用方需求，最终达到实施方、使用方共赢的效果。

【参考文献】

[1]何川.基于项目管理的电信业务运作流程及管理研究[D].福建：东南大学，2010.

[2]Erlings S.Andersen，Svein Arne Jessen，Project Evaluation Scheme，A Tool for Evaluting Project Status and Project Results，Project Managemt Journal，2000

[3]舒森著.PMP项目管理精华读本[D].安徽：安徽人民出版社，2012.

[4]丁荣贵. 项目管理--项目思维与管理关键【M】.北京：机械工业出版社2005，49-54.【14】阎卓桥，项目管理方法在加气站信息化建设中的应用研究，2011年

[5]肖辉顺，肖雪梅，隋鹏.谈谈加强企业时间管理的若干问题[J].企业管理，1994（3）：44-46.

知识管理信息系统项目 篇7

1 系统功能

项目信息管理系统作为企业管理的重要手段, 从企业项目管理的角度对企业管理有以下主要功能: (1) 提供统一的信息。从一个企业的项目管理来讲, 统一及时更新的项目信息是非常重要的, 它直接影响到项目信息的处理效率及应用的正确性和有效性。 (2) 全面系统地组织和保存项目管理信息。通过合理地分析企业项目信息管理的需求, 利用Access2007数据库系统准确及时地保存项目信息, 为有效地处理和应用这些项目信息奠定数据基础。 (3) 准确及时地提供不同要求和不同详细程度的信息。项目管理信息系统可向公司领导、项目管理人员及有关生产人员提供程度不同要求不同的详细信息[1]。

2 软件特点

“项目管理信息系统”, 在中文windows2003 server (服务器操作系统) 、Windows xp (客户端操作系统) 及以上版本和Microsoft Access2007环境中运行, 利用M s Access2007自身的Visual Basic控件模块编成, 在用户界面设计中, 充分考虑了用户界面的设计原则提高了系统的可用性。该系统的软件结构采用了C/S的体系结构, 网络运行环境为TCP/IP网络, 客户端软件的运行, 具有以下特点: (1) 操作过程直观化。各项软件功能都在各界面上以按钮的形式提供, 并显示相应的提示信息, 产生的结果直接在界面上显示;使用者无须掌握太多的Access软件的知识, 易学易用, 简化了软件使用的复杂程度。 (2) 数据信息安全化。软件利用Access2007数据库自身的安全功能设定密码, 增强项目管理过程中有关数据的安全性, 有助于防范项目信息中涉及的商业秘密泄漏而形成的风险。 (3) 程序功能模块化。对项目管理的内容进行分类, 将通过计算机工具实现相同及相似的目标在程序中编写成单独的模块, 全部程序由查询、统计、检索等功能组成, 并提供某些特定分析功能, 满足了利用项目数据进行分析的特定要求。如动态提供2009新签合同额、07、08截转合同额情况、2009实际收款汇总信息、2009正在运行项目信息等。 (4) 结果输出多样化。程序运行产生的结果可以直接打印输出, 也可以输出为EXCEL电子表格另行保存。此外, 程序编写经过详细规划, 充分考虑到项目管理实践发展的要求, 保留了增加新功能的余地, 既方便了程序扩展功能, 又增强了程序适用性。

3 操作运用

根据项目信息管理的需求, 分析了项目管理组织结构和项目管理的业务流程, 收集了与项目信息管理相关的资料, 确定了项目管理信息系统的目标和主要功能需求, 运用合理的软件结构, 定义了各个功能模块, 包括:系统登陆、项目综合信息管理、项目管理信息窗口、合同管理信息窗口、报表输出等几大类。

4 表格设计

首先将数据分类, 同一类的数据放在一个表中, 并且有一个字段与其他表之间建立联系, 以最大限度保证每个表中不存在重复的数据资料。系统共建立各类数据表36个, 其中21个数据表之间进行了一对一、一对多和多对多数据关联。既主表中删除记录时会把相关子表的数据也一起删除, 如果主表中的数据修改, 子表中的相关数据也会自动更新, 以保持各个表数据之间的完整性。

5 系统安全设计

项目资源和项目一些相关信息是一个公司的商业机密。以防未被获得授权的人获取, 系统进行了安全性设定。系统登陆除了设定用户名和密码之外, 增加了每个客户端登陆密码和本机的机器码绑定的功能。有关人员只能在自己使用的计算机上登陆, 在任何其他计算机上均不能登陆, 相关表格进入设置了权限、密码。系统主菜单分4个选项:进入数据浏览窗口、进入报表打印窗口、进入数据录入窗口、进入数据维护窗口。录入窗口设有密码, 有权限的有关录入人员可以进入, 其他人员只能进入浏览窗口。

6 系统模块

录入窗口分3大模块:项目部综合管理、项目管理录入窗口、合同管理录入窗口见图1。

6.1 合同管理窗口:

合同管理按年度分为全部合同信息、2007年合同信息、2008年合同信息、2009年合同信息四个大类, 每个大类又分为:主合同管理、分包合同管理、合同费用汇总等三个功能模块。在主合同管理中, 分为07截转09合同信息、08截转09合同信息、09新签合同信息、发票明细、09委托合同信息等窗口, 进入各合同信息窗口, 双击项目名称可进入合同管理明细, 分三类信息:合同基本信息、项目收款 (付款) 信息、建设单位信息。点击第一项合同信息, 有一个文本框:浏览纸质合同。点击图标可浏览扫描的原始合同信息见图2。

6.2 项目综合管理窗口。

综合管理录入窗口分4个模块:项目综合管理、生产人员详细信息、项目部考勤管理、项目参加人员信息。项目综合管理模块分为2009项目运行合同窗口、2007~2009公司合同窗口、市场部、技术部项目窗口、分公司项目窗口、咨询部项目窗口、2009年分公司项目运行状态窗口、公司分包合同窗口、老公司合同窗口。

在各个窗口中分别有分类明细, 如2009项目运行合同窗口中分为登录时间、合同编号、合同ID、项目秘书、工程编号、项目类型、设计阶段、部门调配人员编号、项目名称、项目完成百分比、累计计划应完成、累计实际完成、预计项目完工日期、合同额、项目当前运行状态、任命书编号、项目经理、主管副总、建设单位名称、标注符号、备注等信息。从各个窗口中双击项目名称, 进入工程项目明细窗口, 有项目信息、项目专业负责人、项目参加人员信息、项目通讯信息等分类。

项目管理录入窗口分:项目明细管理、项目成本管理、2009正在运行项目状态、生产人员出差统计、施工图归档管理、项目固定资产登记等信息模块, 这里就不阐述了。

7 结束语

提高工作效率把握好表与查询的创建是数据库设计的关键, 知识经济时代, 对项目管理工作科学化、信息化要求的程度不断提高。项目管理要面对日益繁多的报表、分类统计、汇总数据, 利用Access2007数据库作为项目管理信息系统的补充, 摆脱了人工操作的低效、烦琐, 提高了工作效率。查询是一个独立的、功能强大的、具有计算功能和条件检索功能的数据库对象。查询就是对数据库中数据信息的查找, Access提供了多种查询设计方法和多种查询方式, 通过查询创建各种报表, 保证了数据的准确性和数据管理的灵活性。在项目管理中使用Access数据库管理软件, 只是运用了其一小部分的功能, 而且无需编程, 大部分从事管理的人员都可以自己完成建库、操作和维护。进一步提高了项目管理信息化的程度, 既经济又快捷。

参考文献

论信息系统项目的进度管理 篇8

在项目合同签订之后, 我方组织××电网公司技术中心主任、公司总经理、项目管理办公室成员、项目开发组长、以及该项目设计到的所有业务用户、监理方等代表共30余人共同协商确定了项目的9个主要阶段, 分别为:一、2010年3月:项目准备, 调研分析;二、2010年4月:方案咨询与技术研究;三、2010年5月-6月:概要设计与详细设计;四、2010年7月-8月:编码实现与单元测试;五、2010年9月:系统集成测试与性能测试;六、2010年10月:系统试用与规范编写;七、2010年11月1日-20日:系统试运行与完善;规范评审与发布;八、2010年11月21日-30日:系统上线运行与验收准备;九、2010年12月:项目验收与工作总结。

根据上述主要阶段, 项目组对本项目涉及到的工作包用自顶向下的方法进行了分解, 制作了wbs。同时用甘特图制定了项目整理管理计划与详细的项目进度计划。由于早在2010年1月, 该项目就处于酝酿阶段, 项目管理办公室根据公司现有项目情况, 提前统筹安排了项目的人力资源, 为项目的前期准备和调研做好了充分准备, 项目第一阶段工作按照计划顺利完成。

在项目第二阶段, 进行方案咨询与技术研究时, 在预先确定的SOA主流厂商Oracle、IBM公司外, 甲方技术中心主任又要求我们增加对Progress厂商的技术交流。于是我们紧急联系了Progress厂商, 对方派来的咨询人员为印度籍的技术人员, 这给交流带来了一定的麻烦。虽然项目小组配有外语流利的商务及外协人员, 但该名成员对SOA技术并不了解, 并且在技术人员完成培训后, 我方开发人员还会提问, 整个预期2天完成的咨询活动, 整整用了1周才完成。

从事项目管理工作的我深知, 制定了项目计划, 并不是一劳永逸的, 要不断地对项目的目前状况进行检查, 看目前项目是否存在比较明显的延期, 如果延期, 需要采取一定的措施进行调控, 然后再次制定计划、执行、检查、行动, 严格做到P、D、C、A。

例如:随着项目进展到设计阶段, 2010年5月底的一次项目状态报告会议上, 发现系统企业服务总线和数据交换平台详细设计已经开展, 但进度比计划有延迟, 原因是SOA新技术的引进不似以往的开发项目, 需要进行更多的学习和研究。而且, 集中管理控制台的设计的进行却是零。该模块的设计人员很无奈的说, 在企业服务总线和数据交换平台详细设计出来之前, 我无法进行我的设计, 原因就是集中管理控制台作为管理和监视工具, 通过接口方式与其余三部分进行通信, 其余部分不完成, 他的工作也进行。此时, 项目实际状态比计划已经有了严重滞后。

针对上述项目进度管理上的问题, 公司召集开发小组成员开了一次讨论会, 详细询问了工作进展中的问题和他们期望的解决方法后, 项目组对进度计划进行了调整, 主要修改如下:

1.细化项目进度计划中WBS颗粒度。防止项目状态检查时, 90%完成的任务实际只完成50%的情况出现。把一个大的工作任务分解为一个个细粒度的子任务, 强调每个子任务完成时的产出物和通过标准。

2.优化项目进度网络图。首先, 概要设计与详细设计时间顺延一个月, 该项工作延期到7月底完成。并要求设计完成时, 设计人员开始系统规范编写。同时要求集成管理平台设计人员在企业服务总线恶化数据交换平台设计工作进行时, 协助进行一部分接口设计工作, 这样不至于造成项目资源闲置与浪费, 并通过前期的参与设计, 可提高后期集成管理平台的设计工作效率。其次, 为保证程序质量, 编码设计与单元设计工期保持不变, 该项工作顺延9月底完成。再次, 由于系统模块的独立性, 系统的集成测试在编码和单元测试时并行进行。例如, 企业服务总线和数据交换平台单元测试完成后, 马上进行该两个模块集成测试, 集成管理评审完成后, 再进行该模块与其他模块的集成测试。最后, 系统试运行、规范评审发布、上线运行等后期工作工期保持不变, 严格按照调整细化后进度计划执行。

3.项目组在追求进度的同时, 也非常注重项目的质量, 深知质量是项目的核心。强调“没有质量的进度是毫无意义的虚假进度”。进度延期的一个重要原因不是没有里程碑和检查点, 而是检查点存在进度欺骗, 没有严格定义里程碑的出口准则, 使项目到达里程碑却不能继续进行。针对此情况, 在每周召开的周例会上, 严格检查项目状态及质量, 要求上游责任人提交下游责任人的工作保质保量表, 防止进度检查时类似“如果他按要求质量完成了, 我的工作也能完成”现象发生。

4.对关键开发人员实行双配置, 在技术上相互弥补, 也防止人员流动造成的影响。本项目开发小组共20人, 分为4组, 每组由四名开发经验丰富的工程师和一名经验相对不足的人员组成。这样, 经验不足的人员在开发过程中可以迅速提高开发能力, 同时避免了人员流动给进度带来的影响。

5.增强沟通, 经过公司领导允许, 获批项目活动经费, 周末组织成员一起吃饭, 交流成员感情, 促进友好合作的团队合作氛围, 提高工作效率。

经过项目全体人员共同努力, 2010年12月项目一次性通过了甲方验收, 搭建了企业SOA集成服务平台软硬件平台, 满足公司各系统间的数据交换和应用交互需求, 解决系统间交互和集成问题, 减少了后期异构IT环境带来的整合难度。形成了SOA技术、开发、管理标准规范。解决了该公司数据交互、应用集成、资源整合以及业务协同等方面的实际问题, 有效地减少了信息化建设中的“孤岛和烟囱”现象, 同时为规范和优化企业应用服务工作发挥重要作用, 为基于SOA集成服务平台的“一体化信息化架构”蓝图和技术建设目标提供技术支撑。获得了公司客户好评, 并获得该公司专利申报一等奖。同时, 在项目进行中我们也发现了一些问题, 如由于系统特殊性, 牵扯到电网多家单位的多个应用系统集成, 与项目外部单位沟通的不足, 对项目质量造成了影响。由于集成了众多系统, 服务的管理流程与规范实施得不到有效监管, 这些问题都有待在项目后期实施过程中进一步总结与完善。

摘要：本文以××电网公司SOA集成平台建设项目为背景, 介绍了该项目实施过程中进度管理的技术和方法, 最后指出了存在的不足之处。

关键词：信息系统,进度管理

参考文献

[1]柳纯录.信息系统项目管理师教程[M].北京:清华大学出版社, 2011.

[2]邱菀华, 杨敏.项目价值管理理论与实务[M].机械工业出版社, 2007.

知识管理信息系统项目 篇9

高校档案信息系统建设是适应信息化社会的需要。为满足高校未来发展与IT支撑技术变化需要, 高校数字校园网应运而生, 高校档案信息系统是高校数字校园网不可缺少的组成部分。

高校档案信息系统建设属于信息化建设, 适用项目管理的理论和方法。项目管理是运用各种相关的知识、技能、方法与工具, 为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望, 所开展的各种计划、组织、领导和控制等方面的活动[2]。

自20世纪90年代开始, 随着信息时代的到来和高新技术的快速发展, 项目管理的理论和方法也广泛应用于信息化建设中, 从而有效地控制系统建设的全过程, 以较小的投入、取得较好的效果。

高校档案信息系统建设必须进行项目进度管理, 项目进度管理又称项目时间管理或项目工期管理。项目进度管理是在保证项目质量和项目预算的前提下, 为能够按时完成项目而开展的一系列项目管理活动和过程[2]。在高校档案信息系统建设过程中, 进行项目进度管理才能确保实现项目目标和生成项目产出物与项目可交付物。

第二节概述了高校档案信息系统项目的管理过程及其内容, 第三节介绍了高校档案信息系统的项目范围, 第四节叙述了图1高校档案信息系统项目的工作分解结构 (W B S) 高校档案信息系统项目进度管理的主要内容和工作, 最后是相关总结。

1 高校档案信息系统项目的管理过程

高校档案信息系统建设与所有信息系统项目一致的是:其核心成果是应用软件的开发与维护, 高校档案信息系统建设的主要内容是高校档案信息系统的开发与维护。实施高校档案信息系统建设, 须按项目管理的理论和方法, 从全局出发, 综合应用各种资源, 对项目的启动、计划、实施和收尾四个阶段进行管理以保证项目顺利完成[2]。

1.1 高校档案信息系统项目的启动

在项目启动时, 要做好用户需求调查分析和项目的可行性研究工作。根据高校档案信息系统建设高技术、高风险的特点, 明确项目目标和范围, 分析找出项目的各种可行备选方案, 然后分析评价这些备选方案损益与风险情况, 最终做出项目方案的抉择和项目决策。

1.2 高校档案信息系统项目的计划与设计阶段

运用项目管理方法, 按照高校档案信息系统项目的目标, 首先设计项目产出物的方案和项目的实施组织方案, 然后编制项目整体计划和专项计划。其中, 专项计划包括项目时间、成本、质量和资源计划等。

1.3 高校档案信息系统项目的实施与控制阶段

高校档案信息系统项目实施与控制阶段的工作包括项目业务工作和项目管理工作。项目业务工作包括具体专业技术和业务工作, 项目管理工作包括项目进度、成本、质量、集成和风险等管理工作。其最终成果是高校档案信息系统。

1.4 高校档案信息系统项目的收尾阶段

项目收尾阶段是高校档案信息系统项目的验收和交付, 同时也是总结阶段。这个阶段的主要任务是进行验收和移交、项目系统索引存档以及把经验教训记录入知识宝库。

2 高校档案信息系统的项目范围

为了加快高校数字化校园建设步伐, 完善高校信息化系统, 在建设高校数字校园的开始应着手进行高校档案信息系统建设。

高校档案信息系统项目目标是在高校规定的专项经费和期限内, 采用先进的信息技术, 依托高校数字化校园网, 实现高校档案信息共享。高校档案信息系统要求高校档案业务全面实现自动化管理, 为用户提供档案检索与查询等联机服务;系统能使学校各教学、科研、管理等相关部门进行远程登陆, 由此获得方便快捷的档案服务;同时, 系统能通过互联网, 实现全球高校档案资源共享。

高校档案信息系统项目的产出物包括硬件、软件、辅助设施和人员培训。硬件有服务器、用户终端等设备;其软件是高校档案信息资源, 主要包括各种已经数字化的档案信息资源;其辅助设施是现代信息技术的支持所需的设备, 主要包括数据处理、数据库管理、数字化、网络及数字通信、数字信息存储、信息安全等设施;其人员培训是对收集、管理、开发利用档案信息资源的高校档案人员的培训。

高校档案信息系统项目的工作范围是充分利用信息平台Client/Server (C/S) 模式与Browser/Server (B/S) 模式的各自优点, 结合数据库技术, 通过INTERNET、INTRANET及内部局域网实现高校档案信息资源的存储、管理、查询、检索和信息发布。系统建设为三层模型:第一层是面向档案部门内部的局表2高校档案信息系统项目活动资源估算表域网, 实现的功能是档案数据的录入、修改、删除、存储、管理、检索及各业务档案的表格输出;第二层是面向校内的校园网, 实现的功能是提供各相关部门的信息查询, 电子档案的收集和上传;第三层是面向社会和个人的INTERNET范围, 提供公共信息发布、信息检索和服务[3]。

3 高校档案信息系统项目进度管理的主要内容和工作

项目进度管理是在项目范围确定以后, 为能够按时完成项目而开展的一系列项目管理活动和过程。根据国际上最新的现代项目管理研究结果, 项目进度管理的主要内容包括:项目活动的定义、项目活动的排序、项目活动资源估算、项目活动工期估算、项目进度计划编制和项目进度控制等六项具体管理工作[2]。

3.1 项目活动定义

项目活动定义是指, 为实现项目目标所开展的对已确认项目工作的进一步定义, 从而识别和定义项目所必需的各种活动的一种项目进度管理工作[2]。项目活动定义的主要依据是项目的工作分解结构 (W B S) 及其字典, 项目的工作分解结构 (WBS) 是项目活动定义的出发点。

结合产品和活动编制高校档案信息系统项目的工作分解结构 (WBS) 如下图1。

图1中的工作单元编码由五位数组成第1位数表示处于0级的整个项目;第2位数表示处于第1级的子项目或活动的编码;第3位数表示处于第2级的子项目或活动的编码;第4位数表示处于第3级的工作包或物料的编码;第5位数表示处于第4级的工作包或物料的编码。编码的每一位数字由左至右表示不同的级别。

根据项目工作分解结构 (WBS) 进行项目活动定义, 得到如下项目活动清单表如表1[4]。

3.2 项目活动排序

3.2.1 项目活动排序的含义

项目活动排序是指通过分析和确认项目活动清单中各项活动的相互关联与相互依赖关系, 对项目各项活动的先后顺序进行合理安排与确定的一种项目进度管理工作[2]。为了制定科学合理的项目进度计划必须科学合理地安排项目各项活动的顺序关系。

3.2.2 项目活动排序的依据

项目活动排序的依据主要是:

(1) 项目活动清单。

(2) 项目范围说明书。

(3) 项目活动的约束条件。

(4) 项目活动的假设条件[2]。

高校档案信息系统项目依托高校数字化校园网, 具有较好的实施条件, 其约束条件相对较少, 在此不予考虑。

3.2.3 项目活动排序的网络图

项目活动排序产生项目网络图, 项目网络图是项目活动和它们之间的逻辑关系的描述图。高校档案信息系统项目网络图如图2。

(1) 前置任务:根据上面网络图中箭尾对应的任务确定前置任务。该项目安装调试需要购买硬件、购买或开发软件方可进行。

(2) 限制条件:高校档案信息系统项目的安装调试受系统所需硬件和软件的限制, 二者缺一不可。

(3) 关键路径:高校档案信息系统项目实施过程中难度最大、有重大影响的子项目是购买或开发软件, 因此关键路径是: (1) → (2) → (4) → (5) → (6) → (7) → (9) 。

3.3 项目活动资源估算

项目活动资源估算是指根据项目活动定义和排序所获得的信息, 对每项活动所需资源做出的大致估计和测算。项目活动资源估算的方法有专家法、统一标准定额法、资料统计法、项目估算软件法、工程测量法、基于活动的自下而上估算法等[2]。根据高校档案信息系统的特点, 我们采用基于活动的自下而上估算法, 得到高校档案信息系统项目活动资源估算表如表2。

3.4 项目活动工期估算

项目活动工期估算是对已确定出的项目活动所需可能长度的估算工作。项目活动工期估算的主要方法有:专家法、类比法、定量分析法、三点估算法、仿真模拟法、时间储备和最大活动工期[2]。

考虑到高校相关部门人员比较固定, 在聘请校外人员或子项目外包时, 项目所需资源的数量和质量才会受到较大制约。采用类比法得到项目活动工期估算表, 如表3所示。

3.5 项目进度计划制定

项目进度计划制定就是计划和安排项目活动的起始和结束日期的工作[2]。

制定项目进度计划步骤如下:

(1) 应用进度管理所有前述过程的结果, 来决定项目每个活动的开始时间和完成时间, 为监控项目的时间进展情况提供一个基础。

(2) 在上述网络计划的基础上对网络计划进行各种优化, 形成工程进度计划。

根据项目活动工期估算表得到项目进度计划甘特图如图3所示。

3.6 项目进度计划的控制

项目进度计划控制就是指对项目进度计划的实施与项目进度计划的变更所进行的管理控制工作[2]。

控制项目进度计划包括如下方面:

(1) 根据项目进度计划实施中的各种变更和纠偏措施, 对项目进度计划进行全面更新以形成新的项目进度计划。

(2) 在项目进度计划控制中, 需要采取各种纠偏措施保证项目的工期计划进度和项目的按时完工。

(3) 在项目进度计划控制中, 吸取经验和教训以便更好地控制项目进度计划。

(4) 努力改善和提高项目进度计划的实施结果, 以便在不断改进和提高的基础上使项目实施工作能够按计划完成。

(5) 其他相关的更新工作。

4 结语

高校档案信息系统是高校数字校园建设的重要部分, 项目管理理念在高校档案信息系统建设中的运用, 有效地改善和提高了实施结果。人们对于项目进度管理所应该包含的内容各有不同的理解, 但是根据国际上最新的现代项目管理研究结果对高校档案信息系统项目进度管理进行研究, 对高校档案信息系统建设具有深远的意义和积极的推动作用。

参考文献

[1]潘连根.数字档案馆的定义及特征[J].浙江档案, 2004, 4:7～9.

[2]戚安邦, 等.项目管理学[M].北京:科学出版社, 2007.

[3]曹彩凤.基于B/S的高校档案信息系统设计[J].科技档案, 2003, 2:22～24.

广电工程项目管理信息系统分析 篇10

关键词：广电工程,项目管理信息系统

近年来广电工程项目管理信息系统备受关注。随着广电工程的发展, 传统的管理方法逐渐显现出不足, 建立高科技、信息化管理平台对于提高管理效率、完善监督运营具有重要意义。

1 传统广电工程管理存在的问题

广电工程涵盖的内容很多, 如接受发射天线和机房设备管理, 电源和网络接入设计, 通信管道和光电缆线路布局, 施工与维护等等。因此, 广电工程具有工作量大、相互关联、管理复杂的特点, 采用传统的管理方法存在多方面的问题:

第一, 工程施工管理效率低。运用传统的管理方法难以实现对工程现场的时刻跟踪, 工程进度管理、质量管理、成本管理不严, 工程时效性直接受到影响。而且在施工过程中, 各种实时变化的数据得不到及时传递和更新, 工程数据、统计、分析等同样会受到影响;

第二, 资料数据使用不便。由于信息化管理不足, 广电工程管理过程中如需查阅数据和资料, 很大程度上停留于纸质资源, 资料使用很不方便, 而且信息更新速度慢。不同部门间信息沟通不畅, 所使用的数据、资料标准往往也不统一, 进而使统计口径不一, 统计结果存在误差;

第三, 人员流动频繁。广电工程项目数量多, 而且工程周期一般比较长, 很难一次完工。在此过程中, 人员流动不可避免。使用传统管理方法, 很多管理中产生的数据信息在人员交接中可能出现漏洞, 有的数据涉及人员很多, 管理起来存在诸多不便。

2 广电工程实施项目管理信息系统的重要意义

针对传统管理方法中存在的问题, 实施项目管理信息系统具有重要意义:

第一, 项目管理信息系统有助于实现对工程现场的管理。广电工程施工现场涉及进度、质量、成本等多种管理工作。项目管理信息系统是应用互联网及局域网技术进行管理, 覆盖范围广, 在现场管理方面具有强大的优势, 因而能够对现场进行快速的整合, 将进度、质量、成本等信息迅速传递给管理者, 便于管理者制定相应的决策, 完善工程现场管理;

第二, 项目管理信息系统有助于完善信息管理。实施项目管理信息系统, 广电工程中产生的各种数据、信息、资料等都可以实现信息化管理, 相关人员查阅、调取数据资料将更加便捷, 数据也可实时更新。而且信息化管理还可将数据信息的安全性显著提高, 对于工程中的重要文件, 管理人员可进行安全管理, 控制查阅权限。即使涉及海量信息的存储, 系统也能应对自如, 并能对不同类型的数据信息加以分类, 便于查询、分析, 由此也能提升各类信息的利用价值, 为管理决策提供更有力的支持;

第三, 项目管理信息系统有助于促进部门间的交流。基于信息化管理, 部门间的沟通协调将会产生深刻变革。不同部门可以对数据信息的统计标准进行整合, 以实现标准化管理。广电工程实施的过程中, 需要涉及不同部门的沟通协调时, 彼此间可以跨越时空限制, 迅速传递信息, 避免耽误工程进度, 施工中遇到各种问题也能及时处理。即使出现人员流动问题, 相关信息的管理也具有系统性和条理性, 不会因人员变动而给工程进度带来更多的影响。

3 广电工程项目管理信息系统的功能模块

项目管理系统是在办公自动化系统的基础上采用JAVA+MYSQL来实现。JAVA具备面向对象、可移植性、安全性、并发机制、支持可视化图形界面等特点, 其主要功能模块包括:

第一, 安全管理。安全管理是广电工程项目管理的基础, 任何时刻都不能放松, 因而也就对项目实时管理提出了更高要求。安全管理包括职业健康安全管理、劳动保护和环境管理两个部分。前者是指为保障工程现场作业人员的安全而采取的管理举措。后者强调广电工程对周围环境的影响, 如空气、水等, 工程实施应注意对环境的保护。采用项目管理信息系统可随时记录安全设施配备情况, 对安全生产检查结果实时登记, 遇到各类安全问题也可及时处理;

第二, 工程管理。工程管理是整个广电项目的核心, 其内容是对广电工程的项目进度和质量方针进行统筹规范, 根据项目要求制定工程目标, 落实相关人员的职责定位, 通过评估工程效果提出改进建议, 从而对工程各个阶段进行有效的控制。项目管理信息系统的应用可以实现对工程进度的随时反馈, 便于管理者掌握工程项目进度, 做好部署和协调, 依据项目进度展开跟踪调查等。同时为达到质量要求, 管理者可以借助信息系统的支持, 充分做好事前、事中、事后控制;

第三, 设计管理。设计管理模块涵盖对项目设计人员、设计计划、进度、会审等方面的管理。应用项目管理信息系统开展设计管理, 管理者可以随时了解工程进度是否按设计要求进行, 确保各项设计计划能够规范实施。此外, 管理者还要对工程设计的全过程做好记录, 以便为日后的工作提供参考;

第四, 成本管理。成本管理是指在充分保证工程进度和质量的前提下, 尽可能地节约成本, 使工程建设资金控制在预算范围之内。成本管理模块涵盖对成本的预测、计划、控制、核算、分析等工作。管理者可应用项目管理信息系统, 实时了解工程建设投入的资金, 包括各种原材料、设备及人工成本的投入, 实时比较成本投入与预算是否一致, 确保对工程实施各阶段的成本控制;

第五, 合同管理。合同是建设双方签订的具备法律效力的约定, 对于保证工程进度和质量都具有重要意义。合同管理包含对双方权利及义务的管理, 需要明确双方在工程实施过程中各自应承担的责任, 另外对于工程造价及合同变更问题也应遵循合同约定处理, 避免产生合同纠纷。合同管理贯穿整个项目的始终。

第六, 资金管理。资金管理描述工程项目实施过程中的各项资金活动情况, 如工程预付款、进度款, 工程结算和决算资金支付。资金管理的目标是确保工程项目如期回款, 管理者应通过信息化管理, 时刻根据工程进度分析相应的资金流动情况, 按时支付款项, 同时也要对未及时收回的款项进行处理。

第七, 文档管理。文档管理涵盖对工程项目产生的各类文档进行归类, 将各类数据、信息、资料进行明细记录, 实现文件取阅信息化, 并确保对文件的安全管理, 明确不同文件的取阅权限, 实时更新文件等。

参考文献

[1]谭淑霞.广电工程中实施项目管理系统探讨[J].中国电子商务, 2012 (3) .

知识管理信息系统项目 篇11

关键词：项目管理；系统集成；应用趋势

中图分类号：C931 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）35-0061-02

进入21世纪以来，计算机网络已经越来越广泛地应用于国民生活各个领域，并成为信息化社会的载体和基础设施。而系统集成就是借助于计算机网络将各个不同地区的用户信息和要求组合成一个统一整体，以提高效率和经济效益。要达到这种整合要求，必须要使操作对象之间及时沟通和交流，但信息系统集成项目本身具有自己的弱点和缺陷，譬如目标不明确、劳动量大对人力资源要求高，而客户给定的工期比较短，致使无法预料大的花费太多，还有常常出现的过于乐观以及做事不切实际导致计划和控制不相符，从而带来严重的隐患，所以需要采用项目管理的方法来解决这些问题。项目管理是一个综合性的技术，包含很多其他技术指标，这些指标之间相互联系、相互影响，共同完成对信息系统的集成工作。近年来，随着项目管理系统在全世界的普及应用，其优越性也被普遍认同和接受，这使得项目管理在系统集成工程项目中的作用越来越重要、越来越不可或缺。

1 项目管理的各个阶段

项目管理在信息系统集成项目中的实际应用一般包括范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理九个方面，它们之间的管理过程又可以归纳为五个过程组，分别是启动、计划、实施、控制和收尾。在具体运行中，它们之间可以反复迭代、相互制约，也就是说，这个过程的输入可能是另一个过程的输出。

1.1 启动阶段

这个阶段需要对项目总体进行分析和了解，例如背景资料、现实需求、是否行得通、查找文献、初步设计出一个方案、往上级提交报告，然后是投标和招标，到最后要签订合同，这些都要在启动阶段完成。总体而言，在这个阶段要把所给项目的目标、范围都确定，还要明确自己的责任，并作出承诺。启动之后就要进行调研、实地考察、总领全局，不能得到一点市场上的信息就急于开始。

1.2 计划阶段

对项目管理要做好计划，无论是程序设计方面、获取、选择确认和验证方面，还是部署运行和维护方面都要提前做好各种计划和应急预案。没有计划只顾走一步算一步的方法是不可能做好对信息集成系统的项目管理的，对质量和成本也没办法保证，进度更是无从改良，所以做好计划至关重要。其主要作用是将各种假定的计划制作成文档，这对于决定工作的进程有很大帮助，还方便项目各关系人之间的交流沟通以及探讨，能够在未知情况发生时做好准备。但项目的计划书不是一成不变的，要在项目完成过程中随着进度一点一点改进和完善。最终的计划要将各种制约因素甚至管理方针包括在内。

1.3 实施阶段

项目实施阶段在项目管理中至关重要，实施之前要做好各种准备工作，把质量、成本、时间等都考虑进去，然后对安装好的系统进行调试，在调试过程中磨合系统的使用性能，还要建立良好的管理体系，以便对操作者进行严格的培训工作。在实施过程中领导者要发挥领导艺术，使每个成员都清楚自己的职责并充分参与其中，对每个成员的职能工作都充分授权，从而提高所有人的工作热情和创造性，并使竞争减到最小，所有人团结合作、互帮互助、彼此适应，这有利于保证项目的最终顺利完成。

1.4 项目控制阶段

所谓项目控制就是指对项目的操作过程进行控制，主要是针对项目的牵涉范围、工程的进展情况、所消耗的自筹资金、最终成品的质量及工作时的绩效和工作状态的控制。在大部分的项目管理中项目控制都被表述为项目的实际综合情况和工作前所做的计划的比较。事后才对成本和进度的跟踪控制进行分析，但事实上，不纠正措施就不算是正式的项目控制。在项目管理的控制环节中，最重要的步骤是控制风险和控制项目的流程，归根结底也就是最终的项目成本低廉、可靠性强、流通方便合理有序、能够达到各项技术指标。

1.5 收尾阶段

项目的收尾阶段主要包括两个方面，即合同收尾和管理收尾。其中合同收尾是指把合同的范围再三确认一下，所花费的金钱要统计出来，各项步骤是否落实要审核清楚；管理收尾是指在项目结束的时候把所用到的各种资料进行验收，合格后客户和实施者之间要进行项目的交接和最终清算，项目完成的效果如何，放在后面评价。

在现代科学技术迅猛发展的情况下，竞争的核心转移到把握时间、节省周期上面，要提高企业竞争力，就要快人一步，在最短的时间内完成符合甚至超越要求的项目服务，这离不开对项目的有效管理。在实际操作项目时，无论简单的项目还是复杂的项目，都要运用先进的科学技术和合理缜密的逻辑思维，对项目进行严格的管理，然后按步骤做下来，达到事半功倍的效果。

2 项目管理的应用机制和发展趋势

2.1 应用机制

图1 项目管理职能集成示意图

项目管理最终要达到三大技术指标：（1）成本尽可能少；（2）工期尽可能短；（3）质量尽可能好。其他的因素像是否安全可靠、对环境是否有损害等也要综合考虑。图1包含了项目的生命周期的各个环节，在实际的项目管理中对这些项目活动和信息指标要综合规划和考虑，并且进行统一协调和控制，才能实现对工期、资金和质量保证的要求。项目管理是一项很复杂的工作，项目成败取决于很多因素，要想完全保证所有因素都做到极其完美是相当困难的，但好的项目管理者就要想尽一切办法满足要求，这样才能在强者如林的社会环境中争得一席之地。虽然各子系统在某种程度上都是相互独立的，但是各个系统之间的系统信息转移却是不可缺少的，这种转移一定要利用，还要使最终的项目成果达到转移的目的。对于风险的管理要尤其重视，只有提前考虑到各种风险，并及时做好应对措施，在发生故障时才不会手忙脚乱，才不会如无头苍蝇一样感觉无处下手，才能节省我们完成任务的时间，尽快交付客户。

2.2 发展前景和趋势

从前面的论述可知，项目管理还存在着不少缺陷和弱点，但时代在发展、社会在进步，项目管理的系统集成的发展只会越来越完善、越来越标准，虽然标准化只是个理想的模式，却也可以进行完善和推广。在网络技术快速发展的今天，为了实现资源共享和信息集成，为了对项目更好地管理，可以借助互联网的力量，譬如利用项目网格或者采用基于本体论的系统集成方法，来解决严重制约信息技术在项目管理中的应用的问题。网格技术还能提供更广阔的平台，以便在动态环境下协同工作，所以项目管理未来的发展必然以项目网格作为支撑。

3 结语

本文总结了项目管理的各个阶段的内容和作用及其在项目集成中的应用，并对其未来的发展方向和趋势做出了判断和估计，可见项目管理的效率跟互联网技术的发展和进步息息相关。

参考文献

[1] 杨卫东.网络系统集成与工程设计[M].北京：科学

出版社，2010.

[2] 林春农.项目管理在计算机信息系统集成中的应用

信息系统集成项目管理探讨 篇12

信息化带动工业化就是利用我国发展信息化的后发优势, 而信息系统集成则是利用现代信息技术改造传统产业和产品的重要手段, 是我国信息化战略中的重要环节。

系统集成项目除了具有项目的一般特点 (如一次性、特殊性、临时性等) 外, 还由于受实施环境变化快、实施人员流动快、客户需求变化快、信息技术更新快等因素的影响, 具有如下明显的特点:

(1) 多学科合作。系统集成项目一般需要多种学科的配合, 如企业资源计划 (ERP) 系统, 需要计算机硬件、网络、数据库、软件工程等技术, 具有专业背景强、技术综合度高, 人员投入多等特点。

(2) 具有创造性。系统集成公司不仅向客户提供软硬件产品, 更重要的是根据客户的需求提供相应的解决方案。即使有成功的解决方案, 也需要根据客户的特殊需求进行一定的创造性的客户化工作。

(3) 不确定性。系统集成往往是涉及到最新技术, 目前产品的生命周期越来越短, 这就需要项目必须在预定的时间按时实施完毕。新技术为项目的成功带来一定的技术风险。此外, 由于客户需求随着项目进展而变化, 导致项目进度和费用不断变更, 从而使项目具有很强的不确定性。

(4) 技术的敏感性。系统集成项目的技术性很强, 它受人力资源影响较大, 成员的结构、责任心、能力和稳定性对项目的质量以及是否成功有决定性的影响, 集成公司必须在人才激励和团队管理问题上给予足够的重视。

(5) 管理的复杂性。系统集成项目队伍人员较庞大, 且高度专业化;涉及的单位特别是厂商较多, 协调工作量大;随着项目的深入, 客户需求不断地清晰和激发, 项目范围变更比较频繁;使用与维护的要求复杂等等, 这些都将导致系统集成项目管理的复杂性。

2 信息系统项目管理所面临的问题

对大多数系统集成商、尤其是中小型系统集成商而言, 都普遍存在着一些问题:

(1) 项目计划导致系统集成项目的失败。许多项目计划是基于最理想的猜测, 而从未考虑历史数据, 或不对项目进行评估, 这样项目团队最终只能丧失控制力。

(2) 项目范围控制管理不力。有些系统集成项目范围确定不明确或在项目实施过程中做了不恰当的改变, 导致前后不一致。在项目实施过程中, 客户一般都会提出一些小的, 略增加一些工作量就能实现的工作, 这些细小的变化累积起来就会形成项目工期的拖延、项目费用的超支, 这些都不利于科学管理好项目的范围。

(3) 项目管理中沟通不到位。在绝大多数项目管理体制设计和实践中, 沟通管理往往是最容易被忽视的。双方在项目初期又均未意识这种沟通上的不畅, 导致移交系统时才使问题暴露出来。缺乏有效沟通的工作环境对项目来说可能是灾难性的。

(4) 产业部门调整对项目管理影响较大。这几年各个行业的机构调整也对国内的系统集成公司, 特别是中小型系统集成公司带来一定的影响。由此导致项目数量相对减少, 而项目的工作量增加。对于系统集成公司来讲, 项目管理的风险也大大地增加了。

3 信息系统集成项目的管理阶段

系统集成项目的建设可分为可行性研究、需求分析、系统设计、项目实施、测试验收、运行维护6个阶段, 对项目的管理同样也可以分阶段进行, 具体说来, 可以分为以下3个阶段:

(1) 初始阶段。系统集成项目初始阶段是项目管理的第一阶段, 初始阶段包括启动和计划两个过程, 其目的是确定项目的范围以及建立衡量项目成功的准则。

(2) 执行阶段。包括执行和控制两个过程, 是项目管理中最重要的阶段, 项目大部分工作和支出通常都在执行阶段。在此阶段, 项目经理和客户方坚持不懈地沟通, 确保在所有资源释放之前, 提交满足用户要求的交付物。

(3) 完成设计阶段。在系统集成项目完成阶段, 在确保用户的所有合理需求已满足的情况下, 开始有步骤地进行项目的交接工作。同时总结本项目中的成功经验, 保证本项目的成功完成会对未来业务有积极的影响。

信息系统集成管理阶段如图1所示。

4 系统集成项目的管理策略建议

要解决系统集成项目中普遍存在着一些问题, 需要加强项目实施管理。

(1) 全面加强项目范围管理。项目范围控制管理不力的原因往往是忽视了范围管理。尽管项目范围管理只是项目管理的9大关键领域之一, 但范围管理实在是太重要了, 因为没有范围就根本谈不上项目的开始和结束, 也谈不上项目的预算控制, 其他一切的管理都在界定范围内进行, 没有范围就无从谈起。项目的范围基准是经过批准的详细的项目范围说明书、项目的工作分解结构和工作分解结构词汇表。

(2) 及时制定项目进度计划。项目进度计划指每项活动开始及结束时间具体化的进度计划, 在制定了项目的开始和结束时间的具体计划后, 就需要将总的目标转化为具体而有序的各项任务, 并对每项任务的完成时间作出安排。这种安排就构成了进度计划, 包括所有的工作任务、相关成本和必要的完成任务所需要的时间估计等。

(3) 加强变更管理。变更管理是成功交付项目的基础。变更管理流程确保项目环境中的每个变更在实施以前都得以恰当地定义、评估和审批。任何工作范围和工作内容的变更均需按照工作变更处理流程执行, 双方达成一致并得到必要批准后方可执行。

(4) 加强进度控制。系统集成公司通过建立正确的实施流程, 明确了项目实施各步骤的顺序。项目进度控制需要整个项目组共同了解和掌握, 做到步骤一致, 及时发现和纠正偏差、错误。

(5) 加强物料管理。物料管理应保证物料供应适时 (Righ time) 、适质 (Right quality) 、适量 (Right quantity) 、适价 (Righ price) 、适地 (Right place) , 这就是物料管理的5R原则, 是对任何公司均适用且实用的原则。

(6) 加强文档管理。项目实施文档是用来记录、描述、展示实施过程中一系列信息的处理过程, 通过书面或图示的形式对项目活动过程或结果进行描述、定义、规定及报告。作为项目经理, 在实施过程中应整理各种标准实施文档并提交给企业, 以确保实施项目的质量。也就是说, 项目经理与企业之间的工作与文档的提交息息相关, 它描述项目实施过程的每一个细节。因此, 文档管理也是项目管理的核心之一。

5 结束语

项目管理涉及面很广, 需要各方面的配合, 充分调动企业各方面的力量, 运用科学的项目管理知识, 才能在系统集成中发挥应有的作用。

参考文献

[1]Project Management Institute (PMI) , PMBOK2008[Z].

[2]张友生, 田俊国, 殷建民.信息系统项目管理师辅导教程 (第2版) [M].北京:电子工业出版社, 2008.