项目管理知识管理实践

项目管理知识管理实践（精选12篇）

项目管理知识管理实践 篇1

一、当前国内船舶制造企业成本管理现状分析

(一) 我国船舶制造业面临的风险

当前国际造船市场形势复杂, 全球经济疲弱, 中国经济增速放缓, 航运市场供求矛盾恶化, 造船产能严重过剩, 有效需求不足, 低价接单甚至亏损接单已成为行业内普遍现象, 竞争日趋激烈。同时, 由于人民币大幅升值、原材料价格上升、劳动力成本持续上涨、国际造船新标准和规范的实施等多种不利因素的影响, 船厂的盈利空间受到严重挤压, 企业生存压力巨大。

(二) 船舶制造企业成本管理存在的问题

1. 组织机构庞大

历史原因导致企业组织机构臃肿庞大、内部层级复杂、冗员过多、人浮于事、生产效率低下, 执行成本过高。

2. 产品质量难把控

目前大部分造船企业与供应商仅停留在短期的简单供需关系上, 并没有真正形成长期合作共赢的战略伙伴关系。供应商往往更多关注自身利益, 而缺乏必要的资金投入, 产品质量下降, 导致造船企业的生产成本上升。

3. 设计成本重视不够

我国造船企业往往只是按照以往的建造经验及船东个性化需求和船舶性能、规范的要求进行设计, 没有考虑如何在船舶设计方案选择上最大限度的节约成本。容易导致由于报价过高而接不到订单, 或者虽然接到订单, 却因为设计增加、修改, 造成单船制造成本过高而无法获得足够多的效益甚至亏损。

4. 采购成本居高不下

多数船企施行分散采购政策, 很难形成规模效应, 议价能力相对较弱, 采购的交易成本大幅增加;库存成本占用资金较高, 严重地影响了企业的资金运转, 同时受市场环境影响, 一旦钢材价格上涨、人民币升值将进一步推高物资采购成本;企业内部各职能部门缺乏系统管理, 易导致计划定额与实际消耗额相差较大, 后续缺损件采购成本上升。

5. 生产管理模式落后

传统造船生产模式采用的是以工艺为中心组织生产的工艺对象专业化生产组织形式, 没有从根本上对生产模式、流程进行系统性优化和改造, 导致建造周期长、制造费用高、生产管理复杂、材料的回收利用率不高、待工或窝工的现象严重。

6. 管理制度不健全

成本意识薄弱且认识不全面, 仅停留在表面而没有进行深刻的分析, 成本管理执行、控制及评价制度不完善;执行过程流于形式, 缺乏必要的组织机构及配套的管理制度进行审核监督、考核奖惩, 成本管理难以达到预期效果。

(三) 船舶制造企业目标成本管理的必要性

目标成本管理是一种以市场为基础, 在保证产品质量、功能符合要求和获取目标利润的前提下, 通过一系列方法对产品生命周期内的成本进行预测、决策、核算、控制、考核进而使成本达到最低的一项综合性的成本管理系统。面对当前造船行业的严峻形势和挑战, 我国造船业为了能够取得长期的发展必须要通过降低成本来获得足够的效益, 而要想在计划期内能够实现预期利润, 就必须进行成本管理。

在我国船舶制造企业中进行成本管理除了能够降低产品成本, 增加企业效益之外还有以下意义: (1) 可以提高我国造船企业成本核算水平和成本信息的准确性; (2) 可以提高我国造船企业的经营管理水平; (3) 可以提高我国造船企业的竞争能力; (4) 可以提高我国造船企业员工的成本意识。

二、南京ZGJL造船厂目标成本管理实施过程

南京ZGJL造船厂创建于五十年代, 厂区 (包括南京、仪征) 占地总面积123万平方米, 作为国家一级Ⅰ类钢质船舶生产企业、高新技术企业, 南京Z G J造船厂拥有外贸进出口自营权, 被中国海关列为保税工厂, 具有建造20万吨以下各类船舶的实力。自1996年全面进入国际市场以来管理制度逐步完善, 企业效益稳步提升, 2013年承接新船订单41艘, 总载重量达到276万吨。目前手持订单74艘, 470.42万载重吨。近年来经过不断的探索和实践, 该厂在成本管理方面形成了一套较为规范化、常态化的管理体系 (如表1) , 通过各部门协调配合, 管理效果显著。

(一) 目标成本确定

目标成本的确定一般由市场营销部、财务部、目标成本控制室和设计部共同确定。首先市场营销部搜集市场资料和竞争者资料 (如图1) , 分析国际船舶报价, 然后了解船东基本要求确定船型, 设计部按照船东要求进行船舶设计和设计成本的确定, 市场营销部和船东洽谈, 签订合同, 然后根据船厂希望利润得到目标成本。

(二) 目标成本分解

确定好目标成本后, 由目标成本管理部门进行讨论, 然后将目标成本分解下达。根据单船核算的特点和内容, 目标成本按产品类型和企业组织情况进行多结构的产品成本分解和多层次的责任单位分解。具体包括:对材料成本、职工薪酬、制造费用、专项费用、辅助生产成本制定详细的分配方案和核算体系;对设计、采购、制造等三个战略环节进行重点控制, 并将目标成本分解到各级车间部门, 使成本控制的责任落到实处。

(三) 目标成本控制

1. 设计阶段

首先由设计部门结合船东需求, 根据市场调研完成船舶的整体设计, 生成采购物料清单、生产工艺线路和工时定额情况表, 然后根据以往的材料价格、工时费用和设备费用等成本资料预计该设计方案的造船成本, 最后和目标成本进行比较。如果设计成本超过目标成本, 则重新设计或者在保证产品质量和满足船东要求的情况下进行设计调整。

2. 采购阶段

船舶制造企业成本中, 采购成本的管理是关键, 对整个产品的成本控制起着决定性作用。船厂首先通过编制单项产品的采购计划, 对原材料、生产设备、内置仪器的采购数量及价格进行控制, 其次根据市场采购调查情况向财务部门和成本管理部门进行信息反馈, 如果出现实际采购计划超出目标成本采购计划时要向经营部门、财务部门和成本管理部门进行上报, 经审批后方可执行。同时物资采购部门在进行目标成本采购时, 根据采购目标成本的特点进行细化, 不同特点的目标成本分给不同的采购小组, 各个采购小组再将采购任务细化到个人, 并落实责任。采购人员进行采购时必须询价, 货比三家, 分级分类进行招议标, 力争做到采购成本价格、质量、供货商信誉的最优组合。

3. 制造阶段

(1) 组织生产方面。根据船舶合同中制定的船舶类型、大小、质量和交船日期并结合设计部门的船舶设计方案, 合理地安排生产组织流程、制定单船建造方针和大节点计划方案。根据船坞和码头的实际情况, 科学规划施工现场的布置, 为减少浪费、节约开支创造条件;依据自身的技术优势, 充分调动管理人员的积极性, 开展合理化建议活动, 尽可能地扩大成本控制的广度和深度。

(2) 产品质量方面。生产过程中严格按照施工技术规范和安全操作规程进行生产, 减少质量和安全事故的发生, 最大限度地降低质量成本和安全事故成本。针对单船技术设计方案中的技术难点, 组织技术攻关小组制定具体攻关方案, 落实责任, 确保产品技术质量。

(3) 设备管理方面。根据生产的需要, 科学、合理地选用大型机械设备, 充分发挥设备的效能;合理地安排施工次序, 提高现场设备的利用率, 减少设备使用费成本;定期对设备进行保养, 提高机械设备的完好率, 为项目整体进度提供保证。

(4) 材料领用方面。生产部门进行材料领用时要制定较为详细的计划, 根据生产进度, 科学组织材料的使用, 避免停工待料现象发生。对进入生产现场的材料严格控制、认真验收、及时核算, 周转材料要及时回收、整理, 最大限度地减少材料的运输成本和管理成本。

(5) 审核监督方面。财务部门及时对各项开支和成本进行核算, 审核各项费用的支出并和目标成本进行对比, 将分析结果上报成本管理部门, 配合成本管理部门对各部门成本执行情况进行检查监督, 然后对生产部门进行信息反馈, 以便采取有效措施来纠正项目成本偏差。

(四) 目标成本核算和分析

财务部门和目标成本管理部门根据各个部门的核算报表进行目标成本分析, 分析差异较大的数据, 查找原因, 追究责任, 严防同类情况再次发生。

三、南京ZGJL造船厂目标成本管理取得的成效及存在的问题

以该厂2010年制造的一艘K J-2型油轮为例, 通过表2可以看出, 2009年该船制造成本为2.85亿元, 而经过目标成本管理后2010年的制造成本则为2.49亿元, 比理论成本降低0.45亿元, 成本率下降15.3%, 且与该船预先制定的目标成本2.6亿元相接近, 成本分析: (1) 企业实施目标成本管理后的制造成本下降明显, 收益率大幅提升 (当年实际销售利润为1.71亿元, 比预期要多0.69亿元) 。 (2) 企业能够严格按照目标成本管理的实施细则进行任务分配, 各部门相互协调配合, 管理职责明确, 基本完成了各自的目标成本任务, 实现了预期的成本利润率。 (3) 综合办公费用下降明显, 由于企业推行无纸化办公, 引入了全套的信息管理系统, 不仅节约了办公耗材, 还大大缩短了信息传递时间, 企业运营成本大幅降低, 主要管理部门 (行政办公室) 获得表彰奖励。 (4) 随着产品不断创新和各种先进技术的运用, 对于培训和研发的投入在不断增加, 虽然这是由市场环境所决定的, 但仍需对其进行精细控制, 尤其是在尝试应用新技术和新设备的同时, 要保证企业利润的稳定增长。 (5) 由于原材料的质量和调试过程中的设备损耗, 导致其设备检测的费用居高不下, 所以需要对该企业采购部门的原材料加强监督管理, 对相关技术人员进行专业培训。

单位:万元

综上所述, 通过加强成本管理结果的分析与总结, 有助于管理者清楚地知道实际成本和目标成本的差异所在, 明确下一步成本管理的方向和侧重点。并可以通过项目明细对比分析, 找出造成差异的成本项目和主要责任部门, 并据此进行成本考核及奖惩。

四、经验分享:构建基于全面预算管理下的成本目标控制体系

1.推行成本管理, 前期调研应先行

目标成本管理是建立在企业全面预算的基础之上, 企业经营状况的好坏对目标成本的预测起着决定性作用, 如企业经营规模, 采购环境、生产环境和销售环境等。船厂在进行目标成本管理之前首先要对市场环境及企业自身的经营状况进行详细、透彻的了解和调查, 以指导企业建立适合自身实际情况的目标成本管理体系和策略。

2.制定成本目标, 战略契合是前提

成本管理的思想要体现企业的发展战略, 战略目标的设定是企业宗旨的展开和具体化, 是企业的长期发展方向和任务, 绝不是一蹴而就的, 而是要经过企业职工相当长的努力才能够实现。因此船厂应将成本管理与企业战略目标有机结合, 两者相互促进, 相互制约, 进而推动低成本、高效率、高效益的目标成本管理运营体系。

3.改革组织体制, 系统建设是核心

目标成本管理的实施需要一套自上而下、责任明确、分工具体、协调配合、措施到位的组织系统支持, 才能使目标成本管理的激励机制真正落到实处。船厂应设立预算管理委员会或成本管理委员会等类似机构, 通过主要领导亲自抓, 认真组织对成本管理的每个环节和流程进行监督指导, 从组织上对成本管理给予高度重视, 为成本管理的有序开展提供便利条件。

4.确定责任中心, 措施落实是关键

目标成本管理实施的重点是要对每个目标成本进行科学的分解, 落实责任, 全面考核, 以促进目标成本的施行。船厂应根据自身特点, 在完善成本管理组织机构的基础上, 合理划分责任中心, 以实现对产品生命周期内发生的全部成本进行有效的监督和控制。同时各责任中心在对成本情况进行详细了解和严格控制的基础上定期进行成本对标分析, 查找差异原因, 落实整改措施。

5.完善财务内控, 制度健全是保障

目标成本管理的实现离不开对成本进行科学的核算, 而有效的财务内控制度可以提高财务管理的效率。船厂应根据自身核算情况建立有效的财务内控制度, 规范财务会计行为, 以保证会计资料真实、完整, 为目标成本管理提供真实可靠的材料和数据。建立并完善成本会计核算、采购与付款会计控制流程、存货管理的岗位职责、固定资产管理、材料定额管理及期间费用控制等方面的管理制度, 将生产组织和成本核算有机结合, 为分析、控制生产成本, 防范财务风险提供有效依据。

摘要：随着国际造船市场竞争越来越激烈、全球经济增速放缓, 我国造船企业面临的风险不断放大。在这种背景下, 造船企业要想生存并持续发展, 必须加强自身管理, 而目标成本管理作为管理会计的重要手段, 对造船企业节约成本、提高效益具有重要的现实意义。本文介绍了南京ZGJL造船厂推行目标成本管理的实践, 并分析了目标成本管理的效益和有待改进的问题, 总结的实践经验, 对其他造船企业及其他高成本制造业具有一定的参考价值。

关键词：造船企业,成本管理,目标成本管理

项目管理知识管理实践 篇2

（一）：管理是一种实践

2009年11月17日 15:00

管理是一种实践 —— 实践为先。管理，就是目标管理。管理的实践，就是目标管理的实践 —— 管理与领导力 ——领导的目标是绩效。管理和领导，没有本质上的区别 ——在目标管理中上路 —— 今目标，实践目标管理的沟通协同平台 —— 在目标管理中前行 —— 目标管理是一种管理哲学。对于今目标，目标管理具有双重意义

管理是一种实践

目标管理，Management by Objectives，MBO，源于管理大师彼得.德鲁克1954年出版的现代管理奠基之作《管理的实践》。美国总统布什在授予德鲁克2002“总统自由勋章”的时候，提及了德鲁克三大贡献，其中之一就是目标管理。

对于目标管理，维基给出的解释为：目标管理是利用激励与参与原则，使企业中各级人员能够亲自参与企业目标设定的过程，将个人的期望与企业目标相互结合，并透过自我管理与控制方式，建立各级员工或主管的责任心与荣誉感，其最终目的在促进企业绩效提升的一套管理系统。

什么是管理，什么是目标管理，什么是领导力，这些问题和什么是时间、什么是数学一样，看似简单，回答起来却异常困难。霍金在《时间简史》中给时间的定义是：时间是宇宙事件顺序的度量。数学大师柯朗在《什么是数学》中解释说：不论对专家来说，还是对普通人来说，唯一能回答“什么是数学”这个问题的，不是哲学而是数学本身中活生生的经验。

《管理的实践》开篇题目是“概论：管理的本质”，但是德鲁克并没有正面解释管理是什么，而是在浓墨重彩地阐述管理层的三个职能：管理企业、管理管理者、以及管理员工和工作等等。

德鲁克没有逃避，他给出的答案，已经藏在《管理的实践》书名之中：归根结底，管理就是一种实践，其本质不在于“知”，而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果。所以，管理的唯一权威就是成就。

和实践相对的，是理论。歌德说“理论总是灰色的，而生命之树常青”，钱钟书说“理论总是不实践的人制定的”，还有耳熟能详的口头禅“实践是检验真理的惟一标准”，都在强调实践的重要性。

实践很重要，但是实践不能代替理论，也无所谓高于理论。“理论的作用是将已经被证明的实践构建为体系”（德鲁克《新现实》），理论追求的是规则和系统，是对事实和特例的一种超越，是在变中寻求不变，在倏忽中寻找永恒。从欧几里德几何到非欧几何，从牛顿力学到相对论，从屈原的天问到现代天体物理学，无不显示出理论的巨大力量。

孔茨1961年在美国《管理学杂志》上发表《管理理论的丛林》时，总结出6个主要学派；1980年在《管理学会评论》上发表《再论管理理论的丛林》时，主要学派已经超过了11个。管理理论层出不穷，但对很多实际的管理者来说，这些理论又大多苍白无力。

德鲁克强调“实践先行”，并不是在讨论理论和实践孰先孰后、孰轻孰重，“实践先行”的背后，有更深刻的意义在。

从自然科学的角度看，企业或组织是一个不折不扣的复杂系统（Complex System）。对复杂系统的定量研究方兴未艾，但是离成熟尙早，还不能提供更多的指导性意见。大家都知道蝴蝶效应，一只南美洲的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可能在两周后引起德克萨斯的一场龙卷风。换句话，任何一个微小的事件，对复杂系统都可能是致命的。因此要准确预测复杂系统的行为，即使不是不可能，也异常困难。

因此，现阶段的企业或组织管理，还指望不上定量分析，不可能从一个或几个前提出发，推论出企业必须这样做，或者那样做。企业又不能暂停十年，坐等各种研究结果，只能依靠管理者“实践先行”了。好比是下棋，遇到复杂难解的局面，绝世高手也只有选择“实战解决”，别无他法。

知行合一，是中国人追求的一种平衡。对于真正的管理者来说，管理是什么并不重要。重要的是如何管理，才能得到好的结果。面对浩淼无涯的管理丛林，德鲁克强调实践，强调行动，更像是当头棒喝，一语警醒梦中人。也许只有历尽艰辛的管理中人，才能深刻体会到其中三昧。

一些学院派研究者对德鲁克很不以为然，认为德鲁克是典型的经验主义者，没有建立蔚为大观的理论大厦。孰不知，《管理的实践》在不知不觉之中，已然建立了一座难以逾越的理论丰碑。

企业应该如何开展管理实践呢。德鲁克明确提出了“企业管理就是目标管理”，并在《管理的实践》第11章“目标管理与自我控制”中，详细讨论了目标管理。

管理，就是目标管理。管理的实践，就是目标管理的实践。大道至简，在德鲁克眼里，管理就这么简单。

管理与领导力

说起领导力，自然而然就会联想到管理。领导和管理、领导者和管理者，其间的关系非常微妙。

本尼斯在《领导力实践》中，也提出了对领导者的四点要求：对实现目标的坚定决心、赢得并维持信任、乐观向上、关注行动和结果。一位企业家朋友曾经定义管理者，“什么是管理者，管理者就是教练、保姆、导师和兄长”。德鲁克在《未来的领导者》序言中，论述了作为领导者应该遵循的四大纪律：要有追随者、成果重于名望、以身作则、责任为先。细想之下，前面三者的观点其实非常相似。

人们总在不经意间希望领导者是精英、英雄、伟人，或者干脆就是救世主。而德鲁克对管理者的个人魅力并不看好，甚至有些反感。约翰.加德纳在《论领导力》中换了一个思路，认为区分领导者和管理者是不明智的，也是没有意义的，将其定义为领导型管理者和非领导型

管理者更加贴切。加德纳的领导观更像是一种折中，为偶像派和实力派，都留下了足够的生存空间。

有的管理者风流倜傥、魅力十足，很容易得到大家的拥戴。也有的管理者看似不显山不露水，依靠实力和成就赢得团队的尊重。偶像型领导不是油头粉面的绣花枕头，实力派领导也不是蓬头垢面的愤青刺头。领导者的个人魅力，确实介乎有无之间，因时因事而异，很难一概而论。

在德鲁克看来，领导者不是天生的，管理才能是一种可以学习的技能，而非天赋。在《卓有成效的管理者》中，德鲁克提出高效的管理者并没有共同的个性，截然相反的个性，都有相应的成功典范。“有的视酒如命，有的滴酒不沾。有的充满激情和魅力，有的待人十分冷淡。其中也有些人很符合“受欢迎的领袖”的标准、有些人却显得毫无吸引力。有些是学者，有些则几乎没有受过什么教育。有些兴趣十分广泛．有些除了自己的专业领域，对外界的—切既一无所知又从不过问。有些人虽算不上自私、但考虑问题时总以自己为中心，而有些人却慷慨豁达。”

管理者或者说领导者，他的称职或者不称职，“光从类型、个性和才智上去鉴别，那是很难把两者区分开来的”。也许是因为亲身经历了第二次世界大战，德鲁克对“个人魅力”有一种自然而然的反感和警惕。如果因为领导者的个人魅力，团队成员激情四溢、放弃独立思考，确实是非常危险的事情。

德鲁克对领导才能的看法非常务实，领导的目标是绩效，让自己达成绩效，同时让下属达成绩效，这种才能就是领导才能。能够抓到老鼠就是好猫，能够达成绩效就是好领导。让光环归于平实，让热情归于行动，在日常管理实践中体现出领导才能。

管理实践之伤管理学术之痛 篇3

中国的管理实践者：基本称职值得期待

我们有理由为这个时代感到骄傲，不仅仅是GDP，不仅仅是因为国有企业的空前强大，不仅仅是因为某些人对“中国模式”的聒噪，而是因为有那么多具有创业冲动和勇气的企业家、管理实践者在努力经营着自己的事业、组织，为社会创造着财富，为人们提供着足够丰富的产品和服务，尤其是为普通人提供了更稳定的生活，更广泛的活动空间，更多的选择和自由(这是最最伟大的地方)。我特别感佩于那些有着深刻的人文关怀和认同文明社会普遍价值的企业家和管理实践者，因为在这个时代，太多事业的成功——必须付出高昂的精神代价，这终究是对一个健全人的巨大伤害。

为了“成功”或者生存，他们迁就了很多不该迁就的东西，追随了很多应该引以为耻、引以为戒的东西。遂在他们耀眼的成就背后，留下了形形色色权钱交易，巧取豪夺、为富不仁、血汗工厂、坑蒙拐骗、假冒伪劣等等令人遗憾的轨迹。但他们还是值得期待的，因为我们普通百姓的生活正是因为他们的努力发生着深刻的变化!最重要的是，他们所处的行业环境决定了，他们更有可能表现出一定的良知和对底线伦理的敬畏，看重产品和服务的品质，着力打造更具历史感的品牌。而且，他们当中的有些人已经开始让财富散发出一种特别的格调，比如对公益、慈善的关注和投入。我相信，他们能够做到，他们应该是这个社会的精英和希望。

我期待他们有勇气为自己的组织(无论是企业还是非营利组织)确立某些信念、价值、原则，期待他们乐意把自己的组织建设成既有效率，又富人情味儿的“家园”。我期待那些秉承其组织文化的管理实践者，能够以自己的言行向外界，向社会传播“一种信念、一种原则、一种气质、一种教养、一种坚持”，我相信这股推动社会前行的精神力量——种新颖的管理思想，就会从涓涓溪流成为滔滔江水。

中国的管理学者：基本不称职需要等待

如果“成功=GDP”，如果“中国模式”的确值得畅想，难道我们不应该好奇，是何等“伟大的管理实践”创造了今天中国的“富强”?曾经的日本，曾经的“亚洲四小龙”，不是让组织文化、全面质量管理、看板、儒家文化风靡过好一阵吗?但很奇怪，比较其它的兄弟学科，中国的管理学者们，这个由国家最大的自然科学基金最大程度资助过的人文社会科学学术群体，似乎很少向人们证明过——“管理作为生产力”与强大国力的那种内在的经验与逻辑关联!我们是听到了几声“中国特色管理学”的呼吁。但除了新闻工作者、传记作家的那些快餐读物以外，有多少科学、严谨、重大的管理学术成就，试图在解读中国组织管理实践的密码，在帮助人们高效地达成组织目标，在深刻反省种种光鲜表象下的真实图景?换言之，人们对中国管理实践知道多少?管理学被广泛地理解为致用之学，但中国管理学术界的贡献到底何在?

应该承认，我们正在形成一个越来越学术的管理研究队伍，习惯于以科学研究的样式，包装自己的研究成果，却并不太尊重科学研究的一般常识——对管理真相的深入观察；它们习惯于用现成的理论，量表，貌似复杂的统计技术，分析数据，验证或偶尔扩展那些理论，却不太考虑中国千年未有之大变局中，组织管理的“历史性、情境性”。我们是看到了越来越多的“构念”、“变量”及其关系，甚至是号称具有“因果关系”的。但他们很少提供“可复制性”的证明，或者偶尔尝试去检验了，却发现“在这种情境中”，那种关系是“强的正相关的”；而在“另一个情境中”，却可能是“弱的负相关”。尽管同样是来自国际学术界的批判现实主义(critical realism)提醒过我们那种变量关系的不可靠，但很无奈，今天的管理学术圈似乎只认同——形式科学的“实证研究”，并不断被自己所制造的那些“关系”所鼓舞。我始终怀疑，那些参数，系数是真地可以作为配置资源的决策参考依据吗?——Who knows，who cares，who does?!今天，他们更宏伟的目标也包括他们自我评价的最高标准是——拿更大的国家级课题，为国际管理学术杂志写出“最适宜”的英文论文，这就是这个团体最大的使命和最高的荣誉——我非常怀疑，这种研究真的那么有用?

即使整天高举着“学术大旗”自我陶醉，我还是想问一个超级幼稚的问题，管理学术如果不能帮助组织改善管理绩效，如果只是从不同的视角看待这头“完整的大象”，它为什么不能叫“应用数学系”、“应用经济学系”、“应用心理学系”、“应用社会学系”、“应用复杂性科学系”，更准确地，应用一自然、社会、人文一科学系?抑或是自从上世纪50～60年代那场商学院“合法性”运动之后，他们就彻底背叛了泰罗、法约尔、韦伯、梅奥、巴纳德、福莱特、德鲁克等管理思想家为管理学所指引的道路，佯装在一个库恩所“诠释”的学术共同体中，与世隔绝地“建构学术乐园”。那些研究从形式上是更“科学”了，但形式总不免一厢情愿的“编织”，那些研究是更“数据化、定量化”了，但谁都知道伟大导师曾经对这个世界的影响，肯定不是来自他对数学的恭维。

我们的经济奇迹能够持续吗?我们的社会能够更加文明、有序吗?我们的人民能够更加殷实、幸福吗?我们有没有观察到在西方管理学所定义的诸如“企业伦理、社会责任，组织公民、组织文化、领导、战略、流程(再造)、学习型组织”等等学术标签背后，经验世界里更为广泛的“唯利是图”、“弱肉强食”、“投机钻营”、“敷衍塞责”、“一言九鼎”、“刚愎自用”、“拉帮结派”、“尔虞我诈”，铺天盖地的“官僚主义”，五花八门的“权力滥用”，林林总总的“关系网”、“潜规则”。它们会不会积重难返?它们总不该一劳永逸吧!也许中国的管理学者终有一天会如美国的主流学者一样，靠悠闲地测量那些细碎的变量关系就可以聊以自慰。但今天，人们需要这个学术共同体去回答一些更重大的问题。

很遗憾，这不是缺乏思想的管理学术家们提出来的，它来自—个多少有些另类的经济学者一汪丁丁：第一个基本问题，什么样的生活是值得追求的?第二个基本问题，中国当代社会的“结构”是怎样的?第三个基本问题，中国社会是如何演化的?尽管汪丁丁教授在他所构建的这种独特的问题框架里，只字未提“管理学”在其中的可能影响，但我想强调，对于“中国社会”这样的宏大主旨、结构、运动而言，从我们最熟悉的“微观社会一组织”人手，应该有值得期待的研究成果。

因此，中国的管理学研究，在试图建立任何带有特色标签的理论之前，有必要认真思考以下三个问题：第一、什么样的组织生活是值得追求的?第二、中国当代组织的结构和秩序是怎样的?第三、中国的组织是如何演化的?也只有这样的问题意识和探索求证才有可能支撑起一个叫做中国管理学的学术殿堂。

科学是值得景仰和推崇的，但管理不是科学，管理是管理者的生活，而美好的生活从来都不应该是被“模型”和“方程”“规定”出来的。我们有选择生活方式的自由，当然也有选择组织合作方式的自由，这是美好生活的前提，这是伟大的管理实践的前提。在这个充满挑战和创造性的探索过程中，我们的确需要伟大思想的召唤。而管理学术的根本使命——就是提供给我们这样的洞见，——启发我们的心智，引领我们的行为，不管它是以科学形式包装出来的，还是来源于实践者和学问家的直觉，来源于一个重大的事件，抑或是一段感人的故事情节。永恒地，从来都不可能是科学样式，只有科学精神才会千秋万代。

中国经济奇迹的发生，可能有很多影响因素。但最最重要的，是经济学用最质朴的语言帮助绝大多数普通人实现了一场比较彻底的思想革命——承认了个人利益的正当性、部分地接受了市场交换的行为规则，才会使数以亿计的中国人用自己的勇气、热情、勤奋、创意、坚持以及宽容创造了今天的辉煌。当然，经济学连同经济学者也一样受到了数据、模型的太多迷惑，因为市场经济必须与历史、国家、文化、政治结合在一起，那是大多数模型里所缺乏的，也正因为如此，我相信那些斯密和哈耶克最忠实的拥趸，早已被今天的现实惊得目瞪口呆。

伦理型领导管理特征与管理实践 篇4

伦理型领导可以定义为, 通过个人行为和人际互动, 示范适当的行为规范, 并通过双向交流、强化和决策制定等过程, 提高行为示范的有效性 (Michael E Brown, Linda K.Trevino, David A Harrison 2005) 。与经济型领导相对, 伦理型领导是一种不同的领导哲学, 通过建立和谐、发展的伦理环境和实施积极、进取的管理行为, 在具体的企业管理实践中不断提升管理者个人和企业员工的自身素质, 逐步实现从管理者到被管理者全面的伦理价值观念转换和升级, 在建立良好的领导、员工间关系的基础上提高组织领导效率。

1 经济型领导与伦理型领导

经济型领导是一种个人主义的领导哲学, 领导者和员工均被认为是理性追求个人利益的个体, 双方之间只是纯粹的经济交易关系。需要指出的是, 这里的经济型领导并不是一种非道德的领导类型, 相反, 经济型领导有着自身的道德合理性。例如:雇佣合同通常被认为是领导者和员工间进行交易的典型模式, 从伦理的角度看, 这一合同被要求是道德合理的 (Donaldsons T, Dunfee T W.1994) 。经济型领导的道德合理性还体现在其它许多方面, 包括同等的自由和机会、诚实、守信、公正分配、有效激励和制裁, 认同动机的多样性和价值的多元化等。但是从实践的角度看, 经济型领导仍然是一种短期型的领导方式。企业领导以承诺、表扬或奖励等对员工进行激励, 以否定、谴责、威胁或训诫等对员工进行批评。企业领导者只对员工是否完成“交易”做出反应, 可以自行安排或是和员工协商双方在“交易”中的责任、义务和资源如何分配等。在这一领导模式中, 积极管理型的领导可能会主动监督员工行为, 批评员工过失;消极管理型领导可能会等待员工发生差错后再作反应;而放任管理型领导却可能在一定程度上避免直接领导行为的发生。

如果说经济型领导以“个人”自利为基础, 那么伦理型领导则提供了更加合理和现实的“个人”概念, 即和朋友、家庭与集体等相联系的“个人”, 朋友、家庭、集体等的福利相比个人福利来说更加重要。个人对于朋友、家庭和集体等的道德义务建立于和集体相关、和社会标准、文化信仰等相联系的更加宽泛的个人概念上。在伦理型领导模式中企业员工自由选择伦理标准和行为模式, 行为动机不再受企业强制而是在内部信任中自然形成, 创造性和探询精神受到鼓励。员工不再是企业领导完成个人或企业目标的工具, 而是在工作中实现自我的自由个体。伦理型领导的特征在于通过企业管理行为实现从领导者到被领导者的全面转换过程, 包括从伦理观念到行为表现等各个方面。从企业伦理的角度看, 伦理型领导通过创建和谐生长的伦理环境和实施积极进取的核心行为以不断提高组织领导效率[12]。

2 伦理型领导管理特征

经济型领导与伦理型领导的本质区别在于管理哲学的个人主义倾向与整体主义倾向。与经济型领导相比较, 伦理型领导管理特征主要包括个人魅力、动机激励、思维启发和员工发展等几个方面[12]。

2.1 个人魅力

伦理型领导具有显然和较高示范性的个人魅力 (Fairholm G W.1998) 。经济型领导和伦理型领导的区别首先在于不同的道德理想。伦理型领导追求普遍的利益, 而经济型领导强调领导和员工间的价值差别并认为企业员工比之于员工具有天生的正确价值观 (Bass B M.1985) 。与经济型领导相比, 伦理型领导不会以损失利益为代价而追求个人权利和地位, 不会对个人权利和地位充满野心, 不会炫耀或标榜自己以博得员工更多注意力。伦理型领导清楚自己的竞争能力和正确解决问题的途径, 并且对自我和他人同样具有责任心。除了个人魅力的作用外, 伦理型领导还必须提高组织的伦理决策、程序、过程等水平以完成组织目标。Howell和Avolio指出, 伦理型领导通过清楚陈述和持续强化的伦理准则建立易于接受的组织标准, 通过恰当的增补、培训和报酬等建立较高伦理标准的组织文化以实现全体组织成员对于共享道德标准的内化过程 (Howell J M, Avolio B J.1992) 。

2.2 动机激励

伦理型领导中的动机激励为企业员工提供共享目标的意义和所从事工作的挑战。与经济型领导相比, 伦理型领导的动机激励目标主要集中于积极的一面—和谐、仁爱、敬业等。经济型领导的动机激励可能言行不一, 比如嘴上宣称授权实际却在寻求控制 (Conger J , Kanungo, R N.1998) , 而伦理型领导却是通过真正的组织授权以实现动机激励。Kanungo和Mendonca认为, 伦理型领导的动机激励是和组织授权相联系的, 在这里, 组织授权已经超过了员工参与的范围, 其动机激励为企业员工提供了新的个从转换和自我实现的内容 (Kanungo R N , Mendonca M.1996) 。伦理型领导为其认为所应该承担的团体、组织和社会谋取福利, 其动机激励过程也是围绕这一目标设计和展开的。

2.3 思维启发

伦理型领导中的思维启发结合了境况评估、前景预期和模式应用等过程中的开放动力机制, 这一开放动力机制包含有积极的精神因素鼓励员工怀疑预设并产生更有创造性的问题解决办法 (Bernard M Bass, Paul Steidlmeier 1999) , 打破了组织文化和领导文化结合中一些被忽视的基本问题如利他主义等 (Kanungo R N, Mendonca M 1996) 。经济型领导注重权威作用而尽量减少组织中的不确定性, 意图对员工重要的伦理价值观念进行操纵并不惜因此损失或牺牲员工利益;而伦理型领导通过企业领导正确的指导思想和中肯的工作行为维护和提高企业员工的根本利益和满意程度, 并最终带来企业员工伦理价值观念的转变 (Howell J M 1988) 。因此, 经济领导由于厌恶不同的观点, 不能忍受员工和领导间的不同意见而抑制了组织员工的思维开放性, 而伦理型领导却通过企业与员工间物质利益与精神需求的双重结合为企业员工的开放性思维带来了更大的生存和发展空间。

2.4 个性发展

相比独裁主义而言, 伦理型领导更加强调利他主义的必要性 (Kanungo R N, Mendonca M 1996) 。伦理型领导认为每位员工都是独立存在的个体并为其提供训练、指导和发展机会 (Bass B M 1985) 。经济型领导欢迎企业员工对企业领导的盲从态度, 期望保持企业员工对企业领导的依赖性, 通过与企业员工保持距离而维持其个人地位, 通过对员工未来收益的虚幻承诺而维持人心。与经济型领导相比, 伦理型领导鼓励企业普通员工向企业领导层发展, 提供各种实际支持以提高员工个人竞争能力和获得成功的机会, 维护员工的现实利益并提供非常务实的共享目标。经济型领导通过运用手中权力去实现个人自身发展目标, 而伦理型领导通过服务他人而实现其社会经济目标。因此, 不同的领导类型和领导目标决定了两种领导模式在员工发展上的不同态度, 也决定了建立在员工发展基础上的组织发展的可能性。

3 伦理型领导管理实践

伦理型领导是建立在成熟的伦理价值理念和对于组织伦理价值的正确理解的基础之上, 组织领导者以一定的管理实现过程, 综合控制各类影响因素, 在不断推进伦理型组织建立的同时对业已建立的组织进行持续管理实践的过程, 具体包括建立期望、反馈指导、奖励支持、行为示范、风气塑造等多个环节。

3.1 建立期望

明确的组织伦理期望是伦理型领导实现组织伦理目标的价值桥梁和组织运行的价值基础。领导者在组织日常运营中明确组织伦理要求, 在组织面临伦理困境时做出清晰、明确选择, 这些都有助于组织成员养成符合组织伦理要求的行为习惯, 在面临伦理选择时避免模糊和失误。组织伦理守则是建立组织伦理期望的有效手段, 可以避免因环境、人事变迁而带来的组织伦理价值的不稳定。世界500强企业中, 95%以上都有自己的组织伦理守则。

3.2 反馈指导

由于伦理环境、伦理问题的变化, 组织员工不断面临新的伦理困境, 这就要求组织能够及时予以正确的反馈指导。组织领导者可以通过设立相关伦理机构 (伦理委员会等) 、开设相关反馈指导渠道 (电话、网络等) , 以保证组织成员在面临伦理困境时, 能够及时反馈并得到有效指导。及时有效的反馈指导, 有利于组织与成员间的正常沟通, 保证组织成员伦理行为的合目的性, 以及良好组织伦理风气的形成, 推动伦理型组织的形成过程。

3.3 奖励支持

伦理型领导通过对组织成员伦理行为的奖励、处罚, 促使组织向既定的伦理型组织发展, 或保持正确的伦理方向。奖励支持包括多种形式, 如物质、精神、工作方式等各方面。物质奖励主要是直接的经济措施, 可以起到直接的激励效用并延伸至精神方面的愉悦感和自豪感等;精神奖励包括授予各类荣誉、公开表彰、人际方面的亲近感等, 能够满足员工的荣誉感、自豪感需求和价值上的自我确认;工作方式上, 奖励支持主要是信任和授权, 被奖励员工将获得更多的自主工作权力和空间, 同时也获得更多意见交流机会和更高重视程度, 因此获得更多参与组织管理的机会。奖励支持能够进一步明确组织伦理要求, 增强组织员工伦理认同感和自觉性, 从而主动与组织伦理规范保持高度一致性。

3.4 行为示范

组织领导者为组织成员天生的行为示范者。当组织成员面临伦理困境或伦理选择时, 其首要参照对象为其直接领导, 其次便是组织伦理规则或规范要求。在伦理行为上, 组织领导者的价值取向直接向组织成员传达组织伦理规范及要求, 清晰表达组织伦理价值, 进而和组织伦理规则一起形成组织员工伦理行为的基本环境和参照系。良好的领导伦理行为示范, 能够潜移默化地向组织成员内化组织伦理规范, 培养组织成员正确的伦理行为习惯, 从而实现伦理型领导向伦理型组织的自然演化过程。

3.5 风气塑造

组织伦理风气是组织对于伦理行为的正确性以及伦理问题的解决方法的共同理解 (Victor B, Cullen J B 1987) , 是组织对关于伦理行为的报酬、支持和期望所采取的政策、行动和程序 (Schneider B 1987) 。组织领导者可以通过政策法规、执行激励等过程影响、引导和控制组织伦理风气的作用强度和发展方向。领导者对组织伦理风气的有目的、有意识的塑造, 能够为伦理型组织的形成建立必需的文化环境和伦理价值基础, 为伦理型组织的正常运行和延续发展提供持续性的伦理价值资源, 保证了组织成员符合组织伦理要求的工作行为和伦理型组织的正常形成发展。

摘要：伦理型领导可以定义为, 通过个人行为和人际互动, 示范适当的行为规范, 并通过双向交流、强化和决策制定等过程, 提高行为示范的有效性。与经济型领导相比较, 伦理型领导管理特征主要包括个人魅力、动机激励、思维启发和员工发展等几个方面。伦理型领导管理实践是建立在成熟的伦理价值理念基础之上, 综合控制各类影响因素, 在不断推进伦理型组织建立的同时对业已建立的组织进行持续管理实践的过程, 具体包括建立期望、反馈指导、奖励支持、行为示范、风气塑造等多个环节。

关键词：伦理型领导,管理,特征,实践

参考文献

[1]BASS B M.leadership and performance beyond expectations, NewYork:Free Press, 1985.

[2]BASS BERNARD M, PAUL STEIDLMEIER.Ethics, character, andauthentic transformational leadership behavior, Leadership Quarterly[J].1999, 10 (2) :181-217.

[3]CONGER J, KANUNGO R N.Charismatic leadership in organiza-tions[M].Thousand Oaks.CA.:Sage Publications, 1998.

[4]DONALDSONS T, DUNFEE T W.Toward a unified conception ofbusiness ethics:Integrative social contracts theory, Academy of Man-agement Review, 1994, 19:252-284.

[5]FAIRHOLMGW.Perspectives on leadership:Fromthe science of manage-ment to its spiritual heart[M].Westport, CT.:QuorumBooks, 1998.

[6]HOWELL J M, AVOLIO B J.The ethics of charismatic leadership:Submission or liberation-Academy of Management Executive, 1992, 6 (2) :43-54.

[7]HOWELLJ M.The two faces of charisma:Socialized and personalizedleadership in organizations[M]//In J.Conger&R.Kanungo (Eds.) , Charismatic leadership:The illusive factor in organizationaleffectiveness, San Francisco Jossey-Bass, 1988:213-236.

[8]KANUNGO R N, MENDONCA M.Ethical dimensions in leadership[M].Beverly Hills, CA:Sage Publications, 1996.

[9]MICHAEL E BROWN, LINDA K TREVINO, DAVID A HARRI-SON.Ethical leadership:A social learning perspective for constructdevelopment and testing[J].Organizational Behavior and HumanDecision Processes, 2005, 97:117-134.

[10]SCHNEIDER B.The people make the place[J].Personal Psychol-ogy, 1987, 28:447-479.

[11]VICTOR B, CULLEN J B.A theory and measure of ethical climatein organizations, Research in Corporate Social Performance and Poli-cy, 1987, 9:51-71.

项目管理的实践要点 篇5

这个项目要求在一个月内在三处地点连续举办大型专场展销会，需要在未知效果或销售量的情况下调动内部和外部资源。作为活动的实际执行总指挥，活动圆满成功后总结了以下几个要点。

首先，以结果为导向，按项目管理网络计划方法按时间段找出项目关键节点和关键路线。这次的项目有四个关键节点决定了关键路线。一、确定项目对外宣传的统一主题;二、展销会前期的准备(主要是顾客召集)和展销当天产品价格确定;三、展销会前一天的现场布置和展销流程相关各项准备;四、展销会当天的流程执行，

这四个关键节点是活动总指挥需要反复征集意见并统一意见执行的，在执行的过程中也是总指挥需要根据实际执行情况及时调整修正的。

第二点，调动内部和外部资源。在没有获得结果(主要是展销会销售量)的前提下，先确定自己在项目中的预算即投入，预估项目结果。然后按预估项目结果召集内部和外部资源，简单说就是要向参与者说明参加了项目有什么好处。当然有些专业性的外部资源是靠外包调动的。需要说明的是大型项目具有“众人拾柴火焰高”的整合优势。

第三点，项目执行过程中的合理安排和及时激励。项目的执行是靠人来完成的，所以必须考虑每个人的特长和人性化的及时激励。一般是按照以往对一个人工作能力和特长的了解安排项目中的角色与责任。重复执行的环节尽可能不要换人，任何人都有“熟能生巧”的特点。大型项目必须考虑工作强度与劳逸结合，因为每个人在工作强度过大或无休止的重复过程中都会有厌恶情绪的产生。大型项目阶段性的激励是必不可少的，阶段性的回报让参加项目的每个人都有成就感，简单说就是了解到自己没有白干。个人有特别的分享就是在关键节点，总指挥需要身先士卒，即做表率，又能亲身感受和判断项目执行的具体问题。项目执行规则与人性化结合是项目管理的核心要点。

第四点，也是最重要的，项目结束后项目成员的绩效评估与奖励。最合理的原则就是“按劳分配”，有参与度的成员都要奖励，哪怕是较小的参与。按贡献和投入分奖励级别，及时兑现。

项目管理知识管理实践 篇6

关键词：绩效管理 高校科研经费 管理

一、前言

随着对科学研究的重视，国家将越来越多的经费投入到了高校的科研。随着逐年增长的科技经费的投入，国家越来越重视高校科研经费的管理。研究如何将绩效管理有效的运用在高校科研经费的管理可以有效的解决我国高校科研经费的管理问题，利于促进高校科学研究以及高校整体的发展。

二、高校科研经费管理存在的问题

充足的科研经费是高校进行科研活动的物质基础。近年来，随着对科学研究的重视，国家将越来越多的经费投入到了高校的科研。但是，高校科研经费的管理也存在很多问题。这些问题使科研人员的科研积极性受到极大影响，也使得科研经费效益的作用没有真正发挥出来。

（一）高校科研经费的管理政策不完善

很多高校没有一个完善的科研经费的管理制度，或者是制度制定得不够细化，科研经费的支出没有范围的限制。高校的财务部门对科研经费的管理只是数字上的管理，并不能有效的控制科研经费的真实性和效益性，导致挪用、滥用科研经费的情况经常发生。

由于科研经费来源的多样性，没有一个统一的管理方法对科研经费进行管理。例如某些项目的进行，需要用科研经费购买相关的设备仪器，但是这些设备仪器却不能作为高校的不动产进行入库保存；或者有些项目的固定资产即使入库，也是由项目组长期持有，难以实现资产的共享。

很多高校没有将科研活动所形成的版权、专利技术、新型发明纳入学校的无形资产，对这些无形资产缺乏一个有效的管理机制，不能充分利用这些资源为学校创造效益。整个科研活动虽然花费了大量的经费，但是其形成的资产不能真正为学校创造效益。

（二）科研经费结题不结账现象普遍存在

目前很多高校对于科研课题的预算制度不够严谨，制度的内容不够细化，缺乏准确性和科学性，导致经费支出的弹性比较大，这就容易导致科研经费结题不结账现象的发生[1]。有些高校是由科研部门负责提取管理费，并负责科研项目和科研合同的管理，不能对经费的使用的有效性和合理性进行追踪，就不能及时发现科研经费使用时出现的问题。而高校的财务部门仅仅对科研经费的会计核算和财务管理进行负责，没有真正有效的跟踪项目科研经费的使用。

（三）科研经费核算制度不完善

科研经费核算制度的不完善主要表现在：高校开展的科研项目往往是由高校的老师组织进行的，而很多高校的老师既要从事教学工作又要进行科研活动，这就导致了高校科研活动的双重性。由于高校科研活动的双重性，高校的科研活动中往往不容易确定科研活动的人员费用的承担比例。很多高校的仪器设备、实验室、消耗的水电费等都是由科研和教学共同承担。很多高校的科研管理部门没有重视科研成本与产出的比例，不能将教学与科研所消耗的费用区分开来。一些高校没有制定设备仪器、实验室使用等相关科研项目的收费标准，没有制定水电、仪器、试剂等资源使用的计量方法。所以高校就很难将教学和科研需要承担的资源消耗费用比例区分开来。

三、绩效管理在高校科研经费管理的实践应用

在高校科研经费管理中实施绩效管理主要是为了实现科研经费的“3E”原则，即效率性（Efficiency）、经济性（Economy）和有效性（Effectiveness）。

（一）高校科研经费绩效管理的内容

高校科研经费绩效管理主要包括三个方面的内容：1、科研经费的投向管理。科研经费的投向管理是指对科研经费的用途、性质和和标准进行科学有效的管理。科研经费的投向管理主要是针对经费使用前的管理，科研经费的投向管理有利于对经费投入的可行性进行分析，是保证科研经费有效利用的前提。2、科研经费的使用管理。科研经费的使用管理是指对科研经费使用过程中的管理，以保障科研经费使用的经济性、合法性和有效性。3、科研经费的效果管理。科研经费的效果管理是指对科研经费的具体执行情况和完成情况进行管理。科研经费的效果管理，是将来安排项目预算的重要参考依据。

（二）提高绩效管理在高校科研经费管理的应用对策

在高校的科研经费的管理中，只有将科研项目管理和经费管理有效的结合，才能提高科研经费使用效益，使科研工作顺利的开展。

1、树立绩效管理观念

科研经费如果在使用前能夠对科研经费的科研经费预算合理用途、性质和和标准进行科学有效的管理；在使用过程中将科研经费的使用经济化、合法化和有效化；并对科研经费的执行情况和完成情况进行实时的追踪，树立绩效管理观念，才能够切实提高科研经费使用效益，使科研工作顺利的开展。

2、高校的财务部门和项目的管理部门有效沟通

项目的负责人在进行课题的申报时应将项目的总体预算方案告知财务部门。财务部门应该结合科研经费的管理办法，将上报的预算方案进行分析，最后才能确定科研经费的预算方案[2]。科研项目申请成功后，课题组成应严格按照财务部门确定的预算方案执行，而财务部门应实时监控经费的使用明细，并进行不定期的检查。

3、对高校的科研项目实行绩效拨款

高校的科研管理部门应不定期的对已经获批通过的科研项目进行检查，并对科研项目的完成进度进行监督，建立一个奖惩机制[3]。通过对高校的科研项目实行绩效拨款，可以将项目科研人员的积极性充分调动起来，并及时调整下拨科研经费的额度。比如对完成监督指标的项目，项目经费可以先行拨付；而对于没有完成监督指标的项目，应及时提出整改，如果整改还不符合要求，就延迟项目经费的下发。

四、结语

科学的管理好科研经费，有利于促进高校科学研究以及高校整体的发展。只有将科研项目管理和经费管理有效的结合，才能提高科研经费使用效益，使科研工作顺利的开展。

参考文献：

[1]李佳媚.浅谈高校科研经费管理存在的问题及改进措[J].经济师，2011（4）：111—112

[2]李佳.高校科研经费绩效管理评价体系构建初探[J].教育财会研究，2011（5）：31—33

项目管理知识管理实践 篇7

去年起,我校实施班级管理团队制度。每个班级由一名班主任和两名科任教师担任的副班主任共同组建班级管理团队。学校管理层不仅在制度上,而且在物质上给予了相应的保障。班级管理团队制度实施以来,我对教师实践性知识管理和班主任工作都有了新的认识和体验,对于班级管理团队的建设与运作也有了新的感悟。

一、双向选择,组建团队

根据学校的要求,副班主任职务采取“双向选择”的办法产生。即先由教师本人提出申请,班主任在科任教师的申请中进行自主选择,然后由年级组进行协调,最终确定名单。这是一种双向的选择,班主任会挑选与自己合作默契、对班级比较关心、认真负责的科任教师做副班主任,而科任教师则会选择有工作方法、好共事的班主任一起合作。这样做既充分尊重了教师本人的意愿,也能让教师对自己的教育行为进行自我反思,进而自我调整。

我的搭档是教数学的张老师和教语文的杨老师。张老师年长,教学水平炉火纯青,对学生要求也很严格,做事一丝不苟。杨老师年轻,充满活力和朝气,是学校的教学新秀,深得学生喜爱。这两位老师对我帮助很大,张老师严谨的工作态度激励我认真工作,杨老师朝气蓬勃的工作热情是我工作的有益补充。有这两位老师的辅助,我的班级管理工作会更加得心应手。就这样一拍即合,我们的班级管理团队就产生了。

二、共同商讨,确定班级的奋斗目标

团队的奋斗目标是团队凝聚力和士气的核心动力。一个团队如果没有大家一致认可的奋斗目标,这个团队就变成了一群缺乏执行力的“乌合之众”。团队的奋斗目标反映了团队成员共同的精神追求,它体现了团队成员之间的价值认同,在此基础上才能结成“价值共同体”,成为一个荣辱与共的团队。

李镇西曾说,在教育团队中班主任应该有一个明确的教育理念和治班思想,是团队的“精神领袖”,他要将这些理念和思想转化为所有科任老师的共识,这样,一个班才可能成为真正的优秀班集体。我们班级管理团队组建之后,我马上跟两位老师一起商讨班级的发展目标。我结合班级学生的学习状况和个性特点,提出了要把班级建设成“学习的乐土,生活的乐园”这一目标。团队中的另外两名老师表示赞同,同时她们也提出了自己的观点和建议,丰富和充实了目标的表述,并根据这一总体目标共同商讨形成了班级在不同阶段的分目标。通过大家民主讨论确定目标,目标便不只体现某一个人的意志,而是班级管理团队成员共同智慧的结晶,因此完成目标也不是我一个人的事情,每一个团队成员都责无旁贷,她们也是班级的管理者,不是局外人。

三、结合各人特长,进行科学分工

亚当·斯密指出:劳动生产力上最大的增进,以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力,似乎都是分工的结果。一个优秀的团队一定是分工明确细致的团队,否则就会像三个和尚一样都没有水喝。我们的班级管理团队结合个人的特长进行了科学的分工。管理团队的日常运作和班级的总体事务由我总负责;语文老师和学生关系比较亲密,就像学生的知心大姐姐,学生的心里话都愿意跟她分享,所以请她来负责学生的心理健康和行为习惯;数学老师治学严谨有方,所以请她来负责指导学生的学习。虽然有明确分工,但并不排斥合作。有些比较特殊的情况,如个别学生的心理问题等,往往是大家一起商量、研究对策。经过一段时间的磨合,我们的团队运行状况良好,不仅科任教师觉得我们这个班级管理团队的工作卓有成效,而且也得到了学生的认可,学生都说我们是“黄金搭档”。

四、及时交流班级情况,加强信息互通

每位教师的生活经历、教育背景不同,这决定了他们看问题会有不同的视角和关注点。而且,每个人都不可能掌握班级的所有情况。所以在班级管理中,我们形成了例会制度,定期交流班级的情况。在例会上,我们首先交流自己一段时间以来了解到的班级情况,取得了哪些成绩,有哪些好的做法;接着大家提出班级目前存在的问题,以及自己对解决这些问题有哪些好的建议;然后大家结合学校的工作安排和班级实际情况,一起商讨下一阶段班级工作的任务,制定计划。期中、期末的学生奖惩、评语也由团队召开例会共同商定。通过及时交流,班级管理团队成员更为全面地了解了班级情况,有利于更好地管理班级。

五、协调多重关系,营造团结和谐氛围

师生关系是学校生活的主要关系。师生关系是否融洽直接关系到教与学的活动能否顺利完成。古人云:“亲其师,信其道。”和谐的师生关系不仅是使学生产生强烈而持久的学习兴趣的前提,也是促进学生形成健康心理和高尚品德的重要因素。在学校里,经常会有学生因被老师批评而不喜欢某位老师,甚至因此与老师结下“仇怨”,可想而知,该学生在这门功课上的学习一定会受到很大影响。这种情况下,我们班级管理团队的成员会跟学生交流,让他明白老师的良苦用心,最终与老师冰释前嫌。

跨平台知识管理实践 篇8

网络技术的发展,对知识收集、知识整理、知识利用、知识分享都提出了跨平台性的要求。以往读者可能只拥有唯一的一台电脑,他的所有资源都保存在这唯一电脑上,但是现在一位读者(研究者)可能拥有多台电脑,在办公室、 实验室、家中可能都拥有一台或者多台电脑,数据分散,要求这些个人知识都能在效的同步,保持一致性,才能更好的为自己所用。

读者拥有设备的操作系统也呈现多样性。读者的终端不仅仅局限于Windows或者Mac平台,安卓终端、Linux终端、WP平台、Iphone平台都是每一位用户可能选择的操作系统平台。多终端性、操作系统多样性,要求我们进行知识整合时也必须考虑到这些因素。

“云”技术的出现与发展,“云”平台的出现,为我们解决多终端、多系统性提供了技术保障。云计算和大数据技术的累积发展,使知识传播更为迅速与快捷,传播也更好高效与实时,知识管理是读者有效利用现有知识,进行知识创新的必然活动。知识管理作为一种对知识的获取、分享、整合、记录、存取、创新等进行规划和管理的活动,必然要面临新技术环境带来的冲击。

云笔记是云时代的产物,可以有效的、快捷的让读者在多平台、多终端状态下同步获取知识,百度百科对云笔记的解释是“云笔记是一款跨平台的简单快速的个人记事备忘工具,并且能够实现PC,移动设备和云端之间的信息同步。现在较为完善的云笔记代表有:为知云笔记、有道云笔记、One Note微软笔记、印象笔记等,他们均有如下共同点:

跨平台性。提供多种客户端,提供了Windows客户端、 安卓客户端、Mac客户端,i Phone客户端、Web端等,用户可以根据自己的实际选择适合自己的平台。特别是Web端, 保证了只要能联网的设备都能无障碍使用。

多平台同步性。我们使用任意一个客户端新建、保存、 修改自己知识,只要保证账号的一致性,就能保证各平台数据的一致性,减少了我们手工同步的工作量,对为知笔记、有道云笔记的收费企业版本,还提供了版本控制功能, 可以在一定限度上减少我们误操作的损失。

协同性。对我们来说,特别是科学研究者来说,团队合作是必不可少的,怎样在一个团队内保证资源的一致性, 共同维护一个文档、实时编辑一个文档等是团队工作的重要基础。以上云笔记平台都提供了协同合作功能,可以设置权限组包括读者、作者、编辑等功能。读者具有只读权限;作者可修改自己的笔记;编辑可整理、修改所有笔记; 超级用户可整理编辑笔记目录和内容;管理员可设置群组和添加用户。管理者对不同的参与人员设置不同的权限, 让他们拥有不同的权限,可以浏览、修改、增加笔记,同时做到各成员数据的一致性。

实时分享性。工们获得好的资源,好的信息时,可以利用笔记自带的分享功能,与朋友、合作伙伴分享,也可以分享到互联网上供全体成员获取。

下面以为知笔记为例,讲述怎样进行个人知识跨平台管理:

一、资料收集,为知笔记提供了多种资料收集方式

1、直接撰写笔记,记录点滴。打开客户端,点击“新建笔记”,或者选择快捷键“Ctrl+N”或全局热键“Ctrl+Alt+N” 即可创建新笔记,Windows平台下如图所示:

移动安卓平台下,点击“+”,可建立多种格式的笔记, 如图所示:

2、为知笔记能导入Word、Excel、pdf等文件,且文件内容在笔记正文显示并保存为附件,让我们可以快速浏览文件附件的内容。

3、@ 保存到为知笔记,自动收藏微博内容到为知笔记。 微博是现在人们交流的一个重要手段,在微博上我们可以得到别人分享的知识,为知笔记采用“@ 保存到为知笔记” 的方式可让我们迅速保存别人分享的微博知识。

4、微信也是我们获取知识的另一重要手段,为知笔记让我们可以关注公众号“为知笔记”后,点击“绑定为知笔记账号”,输入我们的为知笔记账号和密码绑定后,在阅读别人微信时可以点击右上角图标,选择“为知笔记”,把信息快速保存到自己的笔记中。如图所示:

5、为知的“为知笔记网页剪辑器”功能,可以把Ie浏览器、Chrome浏览器、Firefox浏览器、Opera浏览器、搜狗浏览器等主流浏览器浏览的网页一键分享保存到为知笔记。支持选择保存类型,可保存到本地客户端、保存到云端;支持剪辑模式的选择;支持Windows、Mac、Linux多种操作平台; 支持选择文件夹;支持对文章添加评论。

二、同步性

为知笔记是以云同步为基础的笔记产品,可以在多个终端上使用,笔记在各个终端上最终保持一致,那么笔记是怎么进行同步的呢? 在同步时,为知笔记会自动检查本地笔记与服务器上笔记做的更新(笔记的增删改都属于更新),若本地做了更新,将会上传到服务器覆盖原有版本; 若服务器上有了更新,则会将新的笔记版本下载到本地。

为知笔记同步方式分为:

1.即时同步

笔记在本地更新后,在笔记列表中会出现一个向上的待上传的箭头,网络情况良好的情况下,这个箭头马上消失,这就是为知笔记的即时同步功能,使服务器上的笔记尽量保持最新状态。

2.自动同步

一般情况下,为知笔记每15分钟进行一次全面的同步。

3.手动同步

由于自动同步有一个时间间隔,你也可以手动执行同步操作,点击为知笔记左上角头像右侧的同步按钮,或快捷键F9即可开始手动同步。

4、退出时笔记自动同步

为了防止笔记有更新后直接退出为知笔记,导致忘了执行同步或没同步完的情况发生,在退出为知笔记时, 笔记会自动同步,在同步完成后自动退出为知笔记或关闭电脑。

为知笔记同步机制。

在为知笔记客户端写的笔记信息,首先会保存在本地, 同步之后保存到服务器;

同一篇笔记在不同客户端编写会保存最后一个客户端同步成功的内容(注:经常手机电脑切换编辑同一篇笔记的用户,在切换客户端时要确保各个客户端都已经同步成功)。

多个群组成员协同编辑同一篇笔记时,服务器上默认保存的版本是最后一个人上传的版本。(注:为了防止版本冲突发生,其中一个团队成员正在编辑一篇笔记,其他人在阅读此篇笔记时,会提示某某成员正在编辑该笔记,此时请不要编辑,待他同步之后再编辑)。

三、浏览利用

在各个客户端新建的笔记,或通过网页、微信、微博收藏的笔记,都可以在手机端直接浏览查看,阅读笔记,可以查看笔记内容、笔记信息、笔记所带的附件、也可以分享给朋友或分享到群组,当然也可以删除。为知笔记目前通过和Windows资源管理器类似的多级目录结构展现。用户可以快速找到自己分类的文件夹找到笔记。

为知笔记支持无限多级目录,利用此特性,可灵活搭建资料目录,管理笔记。可以灵活的新建、删除、移动笔记各级目录。

四、强大的离线阅读功能,减少我们的流量消耗

Windows客户端在登录的时候勾选“记住密码”和“自动登录”再登录后即使在没有网络的状态下也能使用。

打开手机端为知笔记(i Phone、i Pad、Android)客户端,找到为知笔记的设置选项,找到“个人数据离线下载”或者“群组数据离线下载”,选择您想离线查看的数据进行下载,点击同步按钮,同步结束后,笔记数据下载成功,您可以无网情况下离线查看笔记了。

综上所述,为知笔记是一个很好的个人知识跨平台管理工具,我们如果好好的利用好它,可以为我们节约时间, 提高生产率。其它的功能,如企业群组,团队管理等不在此一一讲述,在使用过程中可结合帮忙文件理解。

企业管理的新实践——游戏化管理 篇9

1管理的新定义———游戏化

游戏先于文化,它是伴动物而生。在动物世界里,游戏是各种动物熟悉生存环境、彼此相互了解、 习练竞争技能、进而获得 “天择” 的一种本领活动［2］。游戏也是随人类而造,人类为了自身发展的需要创造了多种多样的游戏活动。然而,在现实中很多人则认为 “游戏是为娱乐而生”,传统思想也教导我们 “业精于勤荒于嬉”,言外之意就是 “只有通过努力的付出,才能在工作中创造价值,而嬉笑玩耍则很难成功”。因此,玩乐精神,对于提倡 “天道酬勤” 精神的中华民族而言,是难以接受的理念。但是,爱玩是人类的本性,也许很多人并不愿意承认,但是某件无聊的事情一旦渗入了神奇的游戏化元素,参与者的体验会有大幅提升［3］。因此, 精明的管理者们就将游戏的思维和游戏的机制运用到管理领域,开启了 “游戏化管理”之路。就定义上来说,游戏化管理是指管理者借助于游戏中的核心要素,运用游戏的思维和机制引导员工互动和使用的过程。对大部分人来说, “游戏化管理” 可能还是一个新名词,但是,对企业界管理者而言,除了 “有趣”、 “好玩”等好处之外, “游戏化管理” 还意味着是为公司、客户和员工创造价值的一条崭新途径。

2游戏化管理的新方式

管理方式是管理者实施管理行为的手段,在同一个企业中,不同的手段,所引致的绩效也不同［4］。 企业的管理方式并不是一个简单的措施,或某次果断的行动,它是一个系统,一个由管理观念、管理方法及管理组织构成的系统。游戏化的管理方式则是利用了游戏相关的符号体系,将游戏的元素表达、 规则系统、反馈体系和激励机制融入 “非游戏”的领域内,以此吸引、激励人们参与到某个过程中［5］, 从而在很大程度上解决了目前企业中存在的 “重结果轻过程”、“重经济轻社会交换”和 “重评估轻发展”问题。

2. 1以激励为根本,唤起成就动机

在人力资源管理中,激励也始终是企业调动员工工作积极性的根本措施,区别只在于使用的方法上,是内部激励还是外部激励。在实践中许多企业侧重从职能管理角度来设计激励机制,急于用 “奖金”、“加薪”等外在奖励激发员工改变行为。不可否认,获得 “奖金”、 “加薪”,在短期内能调动员工的积极性,提高绩效,但游戏化管理则更关注员工的内在激励,通过内在激励激发员工的正能量, 唤起员工的成就动机,让员工在工作中找到内在满足感,这才是最可靠的激励。“恭喜你,再跑100 m,你就获了一枚勋章。”如果造出来的这个勋章让你感觉良好,那你就开始受到游戏化的激励了。在游戏中 “勋章”、 “升级”和 “荣誉”对玩家形成了巨大的吸引力,唤起了玩家的成就动机,并让他们全力以赴,这就是游戏的激励。著名未来学家简·麦戈尼格尔［6］说: “一款优秀的游戏有着用之不尽的内在激励,任何玩它的人都能无限地唤起积极的情绪,在最有可能收获满意回报的地方付出最大的努力。”在一个真正以个人为中心的新 “体验经济”时代,员工的物质激励正在慢慢地边缘化,以 “满足人内心欲望”为中心的内在激励正在占据人们日常决策的核心位置,因此,通过 “游戏化” 的激励机制,唤起员工的成就动机,进而牢牢俘获员工的内心,成为了游戏化管理的核心内容。

2. 2以互动为核心,提高参与度和能动性

交往是人类最基本的需要,每个人都希望和别人互动交流,建立关系。在实践中,许多企业仍是 “重经济交换轻社会交换”,将组织与员工的关系理解成一种经济交易,而忽略了与员工情感联系的社会交换关系。然而,在游戏的世界里,你可以和任何人互动,哪怕根本不认识对方是谁,你也可以和他们结盟,创造更强大的社群。这就是游戏的魅力。 游戏中的互动主要是通过 “对话”、“评论”、“共同作战”、“晒经验值”等方式保持联系,在这个过程中玩家可以体验到 “成功的狂欢” 和 “失败的鼓励”。因此,在游戏中总会有一群有着共同利益的人在互动,他们积极参与,彼此分享,朝着共同的目标奋斗［7］。在游戏化的管理中也应该要创造一个互动平台,在这个平台上企业、员工和顾客能保持联系。当然,这种联系不是简单的 “保持通话”,而是要让他们真正的感觉到愉悦和满足,还让他们上瘾,从而促使他们主动交流和互动。心理学家韦纳指出: 幸福最大的来源是他人。因此,在一个组织中管理者必须要构建一个良好的社会互动平台,通过这个平台,员工可以和玩家一样晒出自己的经验值、装备和勋章,成为一名专家; 同时也可以求助高手,请教通关经验,提高技能水平。互动是人类 “快乐的引擎”,在 “以人为本”的时代里,企业的游戏化管理更应该要构筑这个 “快乐引擎” 的管道,形成一个更大更强更有价值的社会联系。

2. 3以公平作依托,营造企业与员工的双赢

目前在很多企业中,容易出现员工牢骚、怨言满天飞,请假、辞职人员增多等现象,究其原因就在于企业追求效率的同时忽视了公平,管理者把焦点放在了既定的绩效目标,而忽略了追求绩效过程中的公平性原则,这就导致企业内出现许多不和谐的声音。成功的游戏则与此不同,在游戏中会通过公平、透明的游戏规则,让玩家准确预期自己游戏行为的结果,相信通过努力就能赢得游戏,从而引导玩家设定切实可行的目标,最终挑战游戏制作方所设定的终极目标。一款优秀的游戏是在 “公平世界”的理念下进行的,公平的游戏规则是其成功的关键。让玩家在游戏中感受到被尊重,受益面前人人平等,同时让游戏制作方感觉到玩家对于自己设计的游戏是 “买账”的,这种游戏制作方和玩家之间的双赢,就是企业的游戏化管理所需要借鉴的机制。在企业中,员工在完成任务的过程中所获得的 “勋章”、“积分”、“排名”和 “声望”等都与其实际的努力和能力相等,不受领导的喜恶所影响。这样,员工所得到的的一切荣誉能客观地代表其个人能力,在组织中树立的声望也显得实至名归。因此, 公平的游戏规则能指导员工作出正确决策,激励员工的动机,规范其行为,使其全身心投入工作,在实现自我价值的过程中也为企业的战略目标作出了有利的贡献。

3游戏化管理的新实践

在竞争激烈的市场环境中,企业管理者明白试图通过节约运营成本、提高消费者购买力来增加公司效益越发困难。在全球化的世界中,仅依靠高效和优良的产品再也不是企业开拓市场,提高盈利的万能定律了。在一些成熟行业,如金融、电信、IT等,企业成功唯一的差别在于员工更高的生产效率以及消费者的品牌忠诚度。这就是 “游戏化”存在的意义。许多具有前瞻性的公司已率先踏上了游戏化管理的道路,运用游戏化的原理提高公司的绩效。 目前有四类企业在游戏化管理方面相对走在前沿: 一是互联网、高科技与媒体公司,比如说谷歌、微软、SAP; 二是消费品公司,如耐克; 三是服务业, 如超市、餐饮; 四是教育领域,不少国外学校推出了一系列游戏化的教学方式和应用,帮助学生顺利地感受并完成了校园生活。这些企业将 “游戏”与 “管理”巧妙的嫁接在一起,产生了奇妙的 “化学反应”。

3. 1以游戏之妙,创管理之新

“一切商业模式,本质上只有一个,最高的工资给最优秀的人才,最优秀的人才创造最大的价值! ” 这是陈天桥在公司内部抛出的全新商业模式论。正是基于这个全新的商业理念,游戏化管理的大门被开启了。游戏化管理主要是让所有员工犹如游戏中的打怪、做副本一样,完成自己的工作,既充满乐趣,又促进员工的自我激励和自我管理。其管理的宗旨是 “像管理游戏一样管理公司,像服务用户一样服务员工”［8］。例如盛大 “游戏化” 让员工更积极。

练级、升级、打怪兽……在盛大公司的办公室里每天都在发生着。员工新进公司,将根据其任职岗位,确定起始经验值。就像游戏里的法师、武士, 因不同本领拥有不同起点。员工完成日常工作,就能获得 “岗位经验值”,类似于游戏的日常 “练级” 除了岗位工作外,若员工积极参与并完成额外项目, 还会获得项目经验值,类似于游戏中额外去 “打副本”、“做任务”［9］。另外,员工在经验值获取和积累上有相当大的主动性。盛大公司有 “明码标价” 的招标体系,员工在日常任务之外,如果有能力和愿意再额外承担一些工作,就会获得双倍的经验值。 由此可以看出,员工在办公室里的 “游戏化”工作已不再是消遣的玩意儿了,而是要通过实战的 “打兽”经历,以获取更多的经验值。每季度一结算, 只要经验值达到相应职级的标准,员工的薪资和级别就会实现自动升级。不过, “晋升” 不一定是指 “升官”。盛大实行双梯发展模式,即专业岗位职级和管理岗位职级。前者从初级、中级等直至资深专家、首席专家,原则上没有名额或编制限制; 而后者从主管、副经理等直至总裁、首席执行官,这则与组织架构相关,有编制限制［10］。这种双梯发展模式就将员工创造的价值、职业发展与游戏晋升机制整合,以激发员工的参与度、投入感和忠诚度。在这个新型的管理模式中,盛大将任务与员工的荣誉、 目标和互动联系在一起,打破了一切 “领导与被领导”的人为管理格局,通过 “游戏化”的工作方式将员工个人价值的实现放到了与企业价值共同的平台上,打破了传统的组织模型。同时,所有员工就像游戏中的人物一样,平时的表现和工作业绩都将被经验值忠实地记录,让员工在公平竞争中互动体验,最大限度调动员工的积极性以创造价值。

3. 2以游戏之名,行招聘之实

游戏化的招聘方式,将奖励、等级、勋章等元素融入到招聘游戏过程中,使企业的招聘更好玩更有趣。同时将任务情景与所招聘的岗位相匹配,能使应聘者快速找到适合自己的岗位,帮助企业迅速找到 “门当户对”的人。例如万豪国际酒店 “游戏化”让招聘更高效。

万豪国际酒店( Marriott) 是较早运用游戏化管理以招聘新员工的。这家连锁酒店集团当时正经历一个重要的招募阶段———约半年时间要填补5万个职位空缺,这对酒店招聘来说无疑是一个巨大的考验。除了人数压力外,还有更棘手的问题: 酒店招聘岗位大多数工作地点都不在美国,而且要求应聘者年龄在18 ~ 27岁之间。Marriott的管理者明白, 如果采用撒网式的招聘方式,比如招聘会、招聘广告、传统的网络招聘等,其最后的结果只能是以失败 “收官”。我们姑且不考虑工作性质和年龄限制, 单半年时间招聘5万个职位就已经让HR “望而却步”了。因此,面对这样一个 “不可能完成的任务”,Marriott将希望寄托于 “游戏化” 的招聘上。 招聘人员通过观察Facebook上的社交游戏Farmville的超高人气( 每月有1. 35亿的活跃用户) ,专门开发了一个工作职位的粉丝页面和一个名为 “My Mar- riott” ( 《我的万豪酒店》) 的应用程序［11］。这个游戏将用户分散到酒店的各个地点,比如厨房、前台、 客房等,设置分秒必争的任务。参与者需要模拟完成这些与酒店管理相关的任务,比如管理一间餐厅厨房,其工作任务包括购买原料、审查已制作完成的食品订单等,任务完成后,可获得积分进入更难的任务或酒店其他地点。为了解决世界不同地域玩家的交流问题,玩家可以自主选择不同语言的版本, 英语、西班牙语、法语及汉语,这就使玩家能无障碍沟通了。Marriott这种游戏化的招聘方式,不仅可以投其所好地吸引大规模年轻员工( 18 ~ 27岁) , 又能在游戏完成的过程中对求职者的能力进行检验。 相比简历和面试,这种考察应聘者实际做事能力的招聘方式,更具客观性和说服力; 而且这种通过游戏来挖掘人才的招聘方式颠覆了撒网式的传统招聘方式,使企业的招聘过程更简单、更有效率。

3. 3以游戏之趣,寓学习于乐

随着体验经济时代的到来,越来越多的人开始接受无时间、无空间和无实体的体验。在游戏中寻找乐趣,在乐趣中获得知识的游戏化培训也顺势渐起。企业通过角色扮演、情景模拟等方式,将 “通关”、“分享”、“积分”等游戏化元素深深地扎根于培训项目中,大大增加了基于问题的学习、交互式学习的效力。例如德勤领导力学院 “游戏化”让培训更好玩。

德勤领导力学院( Deloitte Leadership Academy) 为遍布世界各地的超过150家公司的高级管理人员提供培训项目［12］。它与游戏化公司Badgeville携手, 将游戏的元素增加到其领导力发展项目中来,接受培训项目的高级管理人员通过一系列线上平台、移动设置参与到学习项目中来。学员登录到学习项目中后,她们会领到各种任务,每完成一个任务就能获得一枚勋章,并将获得的勋章在个人平台上分享; 除了完成指定任务获得勋章外,还有一些隐藏的勋章,他们只能在达到某系隐藏的条件时才能获得这些隐藏的勋章,比如说同一个部门的员工在同一周的时间内学习了一个视频课程,那么所有的员工都可以额外获得一个隐藏的勋章。获得这种隐藏的勋章具有意外性和随机性,往往能够给学习者带来额外的惊喜。另外,还有学习排行榜机制,学员只跟同一个级别的人竞争,排行榜每周都重置一次,让大家都有机会荣登榜单。在引入游戏化机制后的3个月内,德勤领导学院惊奇的发现,每天返回在线学习网站的用户数上升了46. 6% 。很多学员反馈, 这种机制在某种程度上会让他们上瘾,他们愿意花更多的时间进行网上学习,完成更多的课程。这种看似简单的游戏化培训实现了 “润物细无声”的培训效果。相比于传统的培训方式,这种将培训内容设计到游戏剧本里的游戏化培训更能激发学习者的兴趣和学习欲望,让学习者不断地从成功满足感中领会知识,提高相关技能。另外,游戏化的培训也能帮助企业解决很多培训问题,比如,培训市场讲师良莠不齐、培训费用高、培训效果延续性差、培养形式单一等。因此,随着互联网时代的到来,游戏化的培训将是企业培训未来发展趋势。

3. 4以游戏之名,激员工之潜能

在游戏中玩家渴望探索,不断挑战自己,改变行为,激发自身的潜能,在遇到艰巨的任务时他们也会一直玩下去,直到将自己的能力完全榨干,或者直到通关。因此说,游戏可以在一定程度上能最大限度的激发人的潜能。在人力资源管理中,企业也可以借助游戏的力量,让员工在游戏化的工作中证实自己真正的能力,让员工的生活变得和游戏一样精彩。例如微软 “游戏化”让工作更有趣。微软公司在Win7系统正式推出前,面临着大范围漏洞检测的挑战,为了确保该产品在任何一种语言环境下都能良好的运作,公司必须要找出这些漏洞,但是检测漏洞又是一个繁琐单调的工作,需要认真又尽责的检测员持续不断地重复测试,为了使这个 “无聊”的工作有人抢着做,微软就将游戏机制引入到检测工作中用来鼓励检测员,以提高他们的工作积极性和工作效率。因此,管理层为世界各国的检测员举行了一个简单的游戏比赛,即找到最多漏洞的员工获胜,在比赛中优秀的检测员可以登上荣誉排行榜并成为企业优秀员工。有趣的是,这样一个只以 “荣誉”作为奖励而没有任何物质奖励的游戏激发了检测员的浓厚兴趣,他们检测了大约50万个对话框,找出了成千上百的漏洞和错误［13］。仅仅是一个简单的检测漏洞任务,通过游戏化的方式让员工参与,就变成了一件既有趣又有意义的活动。在这个检测漏洞任务中,游戏化的机制唤起检测员自愿参与的意识,帮助他们更好地发挥个人强项。因此, 微软Window核心安全检测主管Ross Smith说, “具有生产力的游戏和虚拟的环境是21世纪的商业流程,这不是包装也不是噱头,而是微软实践了几年的成果。”由此看出,游戏化管理的秘诀在于,它以游戏的形式呈现工作内容,既满足了人们对于游戏的天性所需,也将激励内隐化,以竞赛中所获得的成就和声望作为奖励,极大地满足了员工的成就动机。

总之,游戏化在人力资源管理中的运用,不仅仅是开发一个有趣的游戏,更重要的是利用游戏化的设计思路,找到运用游戏化技巧创造良性的工作压力,驱动员工得到企业期望的最佳方式。正所谓寓教于乐,在人力资源管理中,企业也可以通过游戏化的方式使员工寓工作于乐。当然,企业必须营造组织的宽松自由的文化氛围,并且得到组织成员的认可,才能有效地践行游戏化管理。

4游戏化管理的展望与未来

游戏化管理已成为了一种新的趋势,它能唤起员工的成就动机,营造企业与员工的双赢,提高员工的参与度和能动性。近期美国皮尤研究中心( Pew Internet) 发表了一篇名 《游戏化未来》 的报道,其中接受采访的1 021位网络专家中有53% 的专辑预测,到2020年,教育、健康、市场等工作场所都会使用游戏化的管理方式或理念。同样,市场研究公司M2 Research的数据显示,游戏化市场规模在去年秋季已经达到了1亿美元,到2016年将增长至28亿美元［14］。该公司预测,企业市场将占整个游戏化市场的四分之一,成为最大的一个细分市场。 由此可以看出,游戏化管理正在以快节奏的方式浸入我们的生活,甚至是改变世界。当然,游戏化管理也并不是 “万金油”,它既可以是被聪明地利用, 也可以成为部分公司东施效颦的笑柄,因此,企业在推行在游戏化管理时,不能盲目跟风将其引入到任意场合,避免踏入误区,注意以下几点:

( 1) 保持系统的生机与活力,是游戏化管理可持续的基本保证。游戏公司都明白,他们需要不断推出升级包、扩展补丁和新游戏,以吸引玩家们的兴趣,企业游戏化项目也需要不断地调整与发展。 游戏化峰会主席,游戏化公司( Gamification Co. ) 首席执行官Gabe Zichermann认为: “如果企业无法让系统保持生机与活力,无法持续推动游戏化解决方案向前发展,那么就会导致员工兴趣的下降。”

( 2) 游戏化管理的形式必须适应企业特点,切忌生搬硬套。正如和很多别的事情一样,游戏化管理看上去很美,但是也有总会有 “瑕疵”。游戏化也并非是发个 “勋章”,设个 “关卡”,给个 “积分”那么简单,因此,企业在的游戏化管理不能是简单地复制游戏里的做法或者生搬硬套其他企业的做法,而要根据企业的发展需要和员工特点制定合适本企业的管理机制。

( 3) 奖励必须落到实处,勋章不是万能的魔法。在游戏化管理的过程中,勋章、排行版、晋级等奖励随处可见,但在游戏中所得到的的这些奖励, 必须在现实生活中能以具体的形式反馈给员工。工作环境终究与游戏有所差别,企业希望通过游戏化的管理来提高员工自主性以及工作绩效,从而为企业带来更大的竞争力和利益; 同样的,企业也必须将员工创造出的价值以一定的形式回馈给员工,感谢他们努力付出所带来的成功。

项目管理知识管理实践 篇10

关键词：表单化管理,安全生产,过程控制

随着社会经济的发展, 现代化、自动化、工业化水平不断提高, 电力对当今社会的影响日益加深, 电力行业安全稳定运行为全社会所关注。电力行业是一个技术密集型行业, 从电力生产到电力传输, 再到应用于千家万户, 中间任何一个环节出问题都将导致社会的混乱和用户的损失, 如何增加供电可靠性, 杜绝大范围停电事故一直是电力人潜心思考的问题。

长期的生产实践表明, 电力安全可靠性的核心在“人”:消灭人为因素造成的三大安全敌人———违章、麻痹、不负责任, 减少人员执行过程中的不安全因素, 实现人员工作过程的可控性, 降低员工执行规章制度的成本, 培养员工习惯性尊章的习惯, 减少不安全事件的发生。中国南方电网超高压输电公司广州局经过多年的探索和实践, 总结出“以制度为牵引的习惯性尊章管理制度”, 减少人为因素的不确定性, 并找到了落实这一管理制度的具体方法———表单化管理。

表单化管理的主要思想是:将各项管理制度、技术规定、行业规范进行有效整合, 形成工作表单, 固化工作流程, 让每一位员工均能无纰漏的进行工作, 彻底规范员工的工作流程, 减少工作执行过程的不确定性, 从根源上杜绝三大安全敌人。电力行业的工作特点, 规范性、反复性和工作内容的提前预知性决定了表单化管理思想在电力行业有着广阔的应用空间。

下面就四个方面的内容对表单化管理思想的应用做概要阐述。

一、表单化管理的适用范围

作为一种安全生产管理方法, 表单化管理有其一定的适用范围。分析电力行业的工作特点, 具有如下特点的工作可适用表单化管理:可明确工作步骤、能预知工作内容、工作流程有逻辑性和唯一性、工作结果有可控性;如此电力设备竣工验收、设备定期试验、设备定期检查、设备巡视、日程工作流程管理等具备重复性特征的工作均可采取表单化管理。上述工作大多有明确的规程制度和规范规定, 不需要员工现场发挥, 不需要去创造思路和方法, 而有现成的制度和步骤去规范执行, 故此表单化管理有广阔的适用空间。表单是流程的目视化手段, 是规程制度的有形落地, 可以作为电力行业诸多工作领域的作业管理方法。

其他涉及行业日常管理, 需要员工间沟通协调的工作, 无法预期的工作, 虽然无法直接运用表单进行指导, 但可以运行表单化管理思维, 明确工作步骤, 理清工作重点, 增强员工习惯性遵章的理念。

二、如何保证表单编制的科学性和正确性

表单化管理最重要的一环是如何确保表单的科学性和正确性。指导工作的表单必须是如电力系统的两票一样, 可以切实指导工作而不是增加工作的难度。详实、严谨、全面、准确的表单会使我们的工作一劳永逸, 如工业产品的流水线一样, 做到工作质量的完全可控。

对于表单的编制提出如下思路:

首先, 建立表单化工作的全面管理机制, 加强协调和统筹。在单位领导的统筹安排下, 将表单化管理与日常工作融合起来, 以提高安全生产为总抓手, 徐徐推进, 稳扎稳打, 用表单规范日常工作。考虑表单针对性强的特点, 执行表单的主体必须根据实际情况细化分工, 全面思量, 切合实际工作;同时必须加强部门间, 特别是检修与变电, 安生与检修、变电之间的配合, 统一思路, 步伐一致, 及时沟通彼此遇到的问题, 做到上下统一, 配合完好。

其次, 落实各生产部门的表单编制任务, 将表单化融入日常工作。各生产部门是表单的运用主体, 更是安全生产的直接实施部门, 根据本部门工作实际, 安排相关人手承担表单的审核、编修、整改、汇总工作, 通过表单化管理不断增强各个部门管理技术实力。表单的制定是一个长期且反复的过程, 各生产部门必须将表单化工作与日常工作融合在一起, 而非将作孤立开展, 在工作中用表单取代现行欠严谨的工作方法, 并用实际工作经验验证表单是否完备和正确, 边做边完善, 边用边修改。生产部门必须结合工作实际, 编制适用本部门工作的表单目录, 使表单应用系统化, 制定表单的修编机制, 丰富完善表单。

再次, 强化表单在班组的应用, 实践表单的正确性。设备巡检、验收、消缺等方面工作的表单, 各生产班组应在实际工作中强化运用, 并借机让员工对所维护设备全面梳理, 以班组为单位, 在培训学习中编制表单, 既增强员工对设备的熟悉程度, 又使表单的编制有的放矢, 不落空泛。强化表单的修编机制, 定期组织班组对表单的使用提出意见和建议, 汇总后由各生产部门对表单进行完善。班组的应用和完善是确保表单正确性最重要的一环, 也是加强班组管理, 积淀各层面管理、技术经验的有效途径。另外, 表单化管理在班组的应用, 是班组工作规范化、工作流程科学化的有力促进。班组是整个安全生产最直接的实施主体, 如同战斗序列中的班, 对整个战役的成败起着关键性的作用, 班组的安全管理对真个安全生产系统意义重大。班组工作的随意性, 工作流程的不规范, 员工工作过程的不安全事件将为安全生产埋下隐患, 而表单化管理在班组的实践运用可以改进上述问题, 实现班组安全和表单化管理实施的双赢。

最后, 表单化管理的实施具有长期性、反复性。表单化管理的科学严谨性决定了其反复长期性, 表单的修正完善也必然是经常的、系统的, 需要以“一年打基础, 两年查漏补缺, 三年巩固提高”的长时间规划, 以做到表单化管理的尽善尽美。同时需要在单位管理层面建立表单修正机制和奖惩机制, 定期修编, 鼓励创新, 以指导安全生产为目的, 实事求是, 持续发展。

三、如何保证表单执行过程的刚性

无论多么完美的表单, 若在执行过程中出现纰漏, 其结果也必然是毫无实效。如何确保表单执行过程中不走样呢?对于表单执行不到位的原因进行分析, 不外乎以下几种情况:工期安排异常紧张, 完工压力大, 迫使工作人员赶超工期, 不守流程;工作前准备欠充分, 手边无合适表单运用, 致使工作中想当然的开展工作, 出现纰漏;表单内容欠完善, 使用过程中无法及时改进, 表单本身的不足导致使用者予以摒弃;对表单缺少正确认识, 未形成使用表单的主动性, 只是被动接受。

针对上述原因分析, 提出相应的解决办法如下:合理安排工期, 特别是上报检修申请票时尽量考虑留有余度;做好表单目录管理, 各部门表单均能挂网运行, 方便查询;在年度大修等大型工作开工前, 打印准备好表单;制定合理快捷的表单完善机制, 发现问题及时解决, 每个部门均应指定表单审核人员, 涉及到本部门表单的问题直接找其解决;持续宣贯表单化管理思想, 对运行表单化管理较好的部门和个人提出奖励, 让表单化思想融入工作习惯;不断解决表单管理施行过程中遇到的问题, 发现一个问题解决一个问题, 积以时日, 力求完善。

四、如何提高员工参与表单化管理的积极性和创造性

任何一种管理制度的推行都必须得到广大员工的积极参与, 表单化管理也不例外。表单化的优点显而易见, 但依然需要采取措施让其管理思想深入员工内心, 建议在年度大修等复杂工作中采用对比方法, 将使用表单化管理的生产部门与未采用表单化管理的部门工作结果进行对比, 让表单化的作用明确显现, 以此增加使用表单的主动性。对编制表单和执行表单表现突出的员工予以奖励, 鼓励每个人都成为使用表单的主体, 全员参与, 调动员工的积极性。

表单化管理的目的是规范工作流程, 减少工作过程的随意性, 但就这一管理思想本身却需要创造性的思维, 需要不断创新管理思想的落地方法和表单的维护改进机制, 需要员工活跃、多维、充分的思考。表单化管理为员工的创造性思维提供了一个舞台, 表单化管理的推行过程是需要不断创新的过程, 只有不断加入新的思路和扩展的视角, 让表单化管理更符合工作实际, 更有效地促进工作开展, 表单化管理才会有生机和活力。

五、表单化管理在超高压输电公司广州局的应用事例

超高压输电公司广州局开展表单化管理工作2年来, 取得了良好的效果, 形成了完善的表单化管理应用体系。全局共编制各类表单700余份, 涵盖安全管理、设备管理、技术管理、班组管理等诸多方面。运用表单化管理思想指导工作以来, “两票”合格率、缺陷消除率、检修工作质量等均有明显提高。表单在大型检修项目、云广特高压工程建设、年度停电消缺工作中的运用, 极大提高了工作效率, 消除了工作隐患。

在天广直流广州换流站大型换流变检修安装过程中, 广州局充分利用“表单化管理”成果, 使操作流程更加规范化, 时间、资源及进度安排更加合理化。表单上甘特图和网络计划图清楚地注明各个工作环节, 使更换工作的时间和资源得到了科学有效的统筹安排, 整个更换过程历时35小时19分钟, 比原计划40小时提前4个多小时。

在举世瞩目的云广特高压输电工程中, 广州局充分发挥表单化管理在设备验收、调试操作中的作用, 组织全局技术力量编制验收表单近80份, 在表单详细的指导下确保了验收质量, 提前消除了设备隐患, 保证了云广特高压直流工程的顺利投运。

针对直流输电换流站阀片功能测试等复杂的检修工作, 制定专门的表单, 将工作前需准备的工器具种类型号一一列出, 工作所需人员要求和工作中的危险点进行了明确, 在工作实施中, 每一步都精确标明, 或文字或示图, 最后有完善的竣工和验收环节。开展该项工作时, 只需按照表单的说明一项项操作就可以顺利。工作中保障安全的规章制度也融入了表单之中。

通过表单的编制和表单化管理思想的推行, 改善了培育遵章习惯的途径, 提高了生产人员工作效率和应对突发事件的能力。由于标准一致, 执行过程不因人而异, 工作成果的不确定问题出现好转。同时, 员工的心理疲劳和工作压力有所缓解, 一线员工对实施表单化管理的认同度和参与的积极性比较高。在生产人员紧缺, 迎峰度夏、云广特高压及海南联网工程建设等巨大工作压力和责任面前, 通过表单化管理的实施, 对排解困难的作用比较明显。

电力行业的安全稳定发展, 需要每一个电力人长期不懈的努力, 表单化管理为我们提供了一个扎实行业基础工作, 不断完善工作流程, 实现工作过程能控、可控的管理方法, 通过这一管理方法的落地实施, 切实有效地提高安全生产水平, 更好地服务社会, 为国家现代化进程做出贡献。

参考文献

[1]、张鹏, 蔡晔, 王朝硕.表单化管理:有效执行的制度形式[J].中国电力企业管理, 2008 (9) .

小学班级管理实践 篇11

一、学校班级管理中存在的问题

1.学校不重视班主任的选拔和培训工作

一方面是对现任班主任的培训，学校方面认为现任班主任多数是骨干教师，在班级管理、教学管理等工作方面都取得卓越的成绩，经常能够为学校争光，能够让家长、学生都很放心。但是，随着社会的不断进步，信息的不断更新，这些对学生有着或多或少的影响，同时也给班主任在班级管理工作方面带来一定的难度。另一方面是对新入职的班主任的培训，学校方面认为师范院校毕业的学生完全可以胜任班主任一职，根本没有对班主任任职前的集体管理能力、思想凝聚力等各方面进行有效的考核及锻炼。随着社会不断的发展，教学文化有着进一步的提升，而现在大部分的小学班主任团队仍然缺乏针对现代化小学班级管理进行的定期培训，导致小学班级管理理论处于过时的状态。

2.管理方法陈旧

在这种模式下，班级管理以经验型为主，重视班主任的常规活动。通过出勤率、活动参与、学生违纪情况、学生的成绩等来量化班级工作。班主任对班级的管理只会采取经验型的管理，沿用所谓自己一贯的作风，不顾及学生发展的差异。管理的方法多数采取压迫法，利用自己的权力、专制的手段去管理学生。久而久之，学生只能怀着恐惧的心情，循规蹈矩，战战兢兢地学习。整个班级表面看来是统一了，教师似乎也恢复了自信心。其实这已经给学生的心理带来了影响，在学生的心理意识中，老师的话就是命令，特别是班主任的话就是圣旨，他们甚至会不听父母的话。教师无论在学习和生活方面都不可能限制学生的自由，更不能管理与支配他们的行为，这样只会压抑儿童的独立思考或者创造性的发挥。

3.小学生缺乏自我管理能力

随着独生子女的增多，常规管理问题中表现突出的诸多不良行为习惯，正日益成为令学校管理者尤其是班主任头疼的问题。独生子女的主要优点是活泼、开放、思维较敏捷、乐于接受新事物、敢于向权威挑战。他们的缺点同样明显，主要表现在三个方面：（1）他们在思想道德方面缺乏爱心，往往只爱自己，不知道爱父母、亲人、朋友。（2）他们在言行举止方面相对缺乏诚信，比较浮躁。（3）他们在纪律制度方面相对自由散漫，不愿受纪律制度的

约束。

二、小学班级管理对策

1.以学生为主体，更新班级管理观念

在班级管理中，班主任要从领导的位置走下来，应本着服务的精神建立以生为本的理念。正如魏书生老师所说的我们应为学生服务，满足学生的积极需要。班主任应是编剧，学生是导演、演员，让学生沿着老师设计的目标不断前进；班主任应是服务员，学生的发展需要什么，则给予什么，做到一切为了学生，为了学生的一切，为了一切学生。老师要给学生自由的心理情感空间，但并不是说就是放纵学生的自我情感，在这个过程中，离不开教师或管理者给学生制定的规范，这个规范的制定既要有利于营造自由的学习气氛，又要对学生的道德情感加以积极的引导。教师和管理者也要充分认识到学生个体之间的关系，即学生自己的人际交往，这是很重要的，因为学生在学习生活中，与同学的接触最多，同学之间的友爱、信任和尊重更加有利于创造自由平等的学习气氛，这样学习也就会更有意义。

2.制定班级管理制度

一个良好的班集体必须有严格的组织纪律性，它是班级成功的保证。在班级管理中，教师应给学生一个明确的行动方向，制定必要的班级管理制度，这个制度应与学校的校规校纪相符合。学生养成了良好的行为习惯，对他们的学习和生活具有十分重要的意义，将会使他们终身受益。

3.增强班级凝聚力，营造良好班风

小学班级管理需要班级凝聚力。首先，领导者的作用是很重要的。一个好的班级领导者能让班级中的学生以在这个班为荣。其次，要使学生有归属感。在集体中，学生能够感觉到温暖，能够感受到它带来的好处，自然就会产生归属感。而这需要做到：确立班级共同目标，让同学们既做到共同奋斗又相互竞争；树立榜样，使班集体的同学有前进的榜样，弘扬正气。

良好的班风是开展各项工作的前提，一个班级需要和谐，要有正气。真正触动学生的往往是班集体的舆论，班级的舆论直接决定学生的荣辱观，可见营造一个良好的班级氛围对班级的发展至关重要，这就需要老师去引导：强调班级是一个大家庭，提高学生的主人翁意识；学生在学校必须遵守学校的各项纪律，让学生明白学校制定的每一条纪律都是为了保护每一位同学，是为了维护大多数同学的利益；加强学生思想道德建设，提高每一位学生的素质。

参考文献：

[1]许艳华.浅谈小学班级管理的艺术[J].教学实践与研究，2010（9）.

[2]徐英.小学班级文化建设的探索[J].班主任之友，2007（6）.

[3]魏念霞.对目前班主任优化小学班级管理的措施探究[J].教育界，2015（17）.

项目管理知识管理实践 篇12

1. 项目管理中人力资源管理的内容

1.1 项目管理团队的建立

在整个项目管理过程中, 最基本的就是对项目管理团队的建立, 是整个项目管理工作的核心所在。项目管理团队的建立, 就是要明确项目管理过程中的人员安排, 对每一项工作实施整体的人员安排, 合理规划整个项目工作的内容, 并确定人员间的汇报、从属和配合关系。在项目管理过程中, 团队建立工作应从组织内部或外部对所需人员进行招收, 在人数上满足要求, 保证工作的顺利开展。同时还应注意人员的自身素质, 综合考虑人员的工作经验、性格和爱好, 结合自身特点以及各个成员间的个人关系, 合理安排工作, 保证工作的顺利进行。

1.2 项目管理的组织规划确立

组织规划是项目管理中的重要角色, 其工作中心就是确定项目管理所需要的各个角色, 明确各个角色间的组织关系。这一工作的基础是对整个项目管理的内同进行确定, 对每一项工作进行落实。组织规划需要形成一定的规划成果, 其中应包括能够说明各个角色的责任和主要工作的分派结果, 对人员安排以及人员需求情况的人员配置计划, 明确清晰的组织结果图。此外, 还应形成明确的文字成果, 对各个成员在技能、经验、知识、责任、物质条件以及权限方面的要求明确规定, 并对成员在技能培训等方面进行说明。

2. 项目管理中人力资源管理的特点

2.1 项目管理中人力资源管理的流动性

项目管理过程中, 往往对项目管理中人力资源需要根据项目的变化而不断调整, 也就是说整个团队是在不断流动和变化的, 是随着项目的变化而变化的, 这就决定着项目管理中人力资源管理与其他人力资源管理工作最大的不同。根据不同的工作要求, 及时调整人员数量和人员结构, 以适应工作需求, 保证项目管理工作顺利进行。

2.2 项目管理中人力资源管理的协作性

项目管理工作就是将各个不同工作统一协同, 统筹安排协作的过程。由于项目管理工作涉及多个工作, 涉及的专业也较多, 因此更加需要对各个工作的人员进行统一协作, 以保证工作的顺利进行, 有效避免窝工现象, 能够强有力的控制时间节点。

3. 项目管理中人力资源管理的实践

3.1 科学选拔人才

项目管理过程中, 人才的选拔至关重要。对于人才选拔工作, 首先要对项目管理人员中的领导层人员进行确定, 通过项目经验, 专业技能, 以及人员特征等方面的综合考虑, 确定出项目经理部人员。再通过有效的量化考核机制, 对其他人员进行选拔。在内部晋升选拔过程中, 应有有效的晋升途经, 保证参与项目的每一个成员都有晋升的机会。同时, 在项目运行过程中, 对每一个成员量化考试, 从“才”与“能”方面全面考核, 促进成员成长发展。

3.2 完善人才培养机制

人才的成长是需要不断培养和充实的, 对人才的培养工作即是对员工个人的一种提升, 更重要的是对整个团队不断发展的强有力保证。完善人才培养机制, 一是要对人才技能的培养, 对每一个成员进行定期的技能培训, 加强成员对所需技能的了解和认识, 同时增强对新技术的学习, 与时俱进, 提高工作效率;二是加强成员的管理能力培养, 要成员做到理解团队管理模式, 并能有效适应团队工作, 积极配合各项工作的完成, 并成为团队管理人才的储备力量。

3.3 注重团队文化建设

一个团队是否具有广泛的影响力和市场竞争力, 除了需要团队具有先进的技术保证外, 更重要的是需要有一个独特的团队文化, 一个能够指导和激励整个团队不断向前发展的文化。这就要求团队重视文化建设, 树立自身独特的团队文化。一是要在薪酬方面做到独特的文化氛围, 严格执行按劳取酬, 保证每一个成员在待遇上的公平公正;二是建立健康向上的文化, 有明确的目标和奋斗方向, 能够团结所有成员, 共同努力, 通过不懈奋斗实现自我价值, 并得到自身的提升;三是具有完善的职业发展规划, 能够使每一个员工在工作过程中获得自身需求, 并能通过团队合作来获得职业技能上的提高, 成长为专业型人才。

4. 总结

总而言之, 项目管理过程中的人力资源管理在这个项目的运作中都起到相当重要的作用, 在项目中的地位也日渐增长。注重以人为本的项目管理是一个项目顺利进行的必要保障。因此, 在项目管理过程中要充分发挥人的主观能共性, 把握好人力资源的利用, 充分发掘人的潜能, 实现利益的最大化。

摘要：项目管理是一项复杂且庞大的工作, 它涉及到多个领域和专业, 在传统项目管理中, 主要以质量、进度和成本管理为主要工作。随着项目管理科学的发展, 人力资源管理在项目管理中的比重也日渐加大, 成为项目管理的重要工作之一。本文通过对项目管理中的人力资源管理工作进行分析, 对相关工作内容进行阐述, 并进行一定的探讨, 对相关工作具备一定的指导作用。

关键词：项目管理,人力资源,团队工作

参考文献

[1]黄文灿.项目管理中的人本管理激励机制与创新[J].企业与经济管理, 2007.