集成项目管理

集成项目管理（共12篇）

集成项目管理 篇1

集成化供应链是当今企业供应链结构与管理的先进模式, 采用现代集成化管理思想和管理技术, 构造供应链的集成式结构, 并实施集成化的管理, 以形成1+1>2的效率。因此, 集成化供应链既是指结构, 更是指具备集成化系统功能的管理模式。

以价值为导向的要素资源集成

供应商分类集成管理。供应商的细分标准应建立在企业的资源价值观上:创新增值价值;潜在需求价值;企业使命价值。以上三点, 是从价值的潜在面进行度量的, 在企业的实际经营中, 还需要对现实表现出的价值进行度量 (如销售贡献、利润贡献等) , 以根据现实与潜在价值的差距, 评估客户管理水平的高低, 明确客户管理的方向和侧重点。

供应商资源价值是产生于双方的合作过程中所形成的价值创造结果, 即价值链的集成效果。如果资源禀赋好, 但资源控制者信用度差, 就会形成两个优势资源的共同创造效率低, 因此, 信用也是评估供应商资源的一个重要维度。综上分析, 供应商的细分模型是建立在以价值度为核心的三维模型上, 三个维度分别为:价值度、贡献度、信用度, 每个维度具有不同的权重, 并包含若干细分标准 (变量) 。

根据Ei的得分以及评分所依据的分类维度和细分标准 (变量) , 将供应商聚集到不同的类型中。根据不同类型的相似特点, 提供相似的管理和服务产品, 类似于营销中的消费者市场细分。

上述方法不同于消费者市场细分之处在于, 需通过管理手段, 提升供应商在各维度细分标准上的品质, 例如贡献度中的毛利贡献标准, 最终目的是优化供应商的结构。

下游客户的分类管理。下游客户的分类管理依旧可以采用上述的模型, 只是在该式中 (1) 、 (2) 、 (3) 分式中Vj、Cj、Pj所代表的内容不同。

以战略为导向的组织集成

组织集成是指通过“互补、互惠、互动”的协作机制, 将供应链中的各成员企业、组织形成为“目标一致、流程相衔、互惠互利、随着长期合作而不断拓展合作领域”的商务活动共同体, 是要素资源掌控者形成要素资源协作活动的组织平台——集成化组织。

形成集成化的各成员组织之间, 不是依托于资本纽带, 而是依托于“目标链、流程链、利益链”实现集成, 其中流程链是整体功能实现的工具性保障。此项工作必须要借助于信息化技术来实现, 建立共享的、标准化的、智能化的电子交易平台, 流程衔接就能得以实现。

进行集成化管理的流程并非是所有商务流程, 而是关键流程, 涉及到上、下游企业协作效益的主要流程。Lambert指出, 集成化供应链的关键流程包括:客户关系管理;客户服务管理;需求管理;订单功能管理;生产流程管理;供应商关系管理;产品发展与商业化管理;绩效管理等八大流程。八大核心商务流程, 企业需与上、下游客户形成流程设计上的对接, 并在基于信息技术的电子商务平台上, 形成执行的对接。

集成化供应链对内外部资源的高效配置, 依托于成员企业计划目标集成管理的效力。如上文所述, 首先成员企业要建立共同的目标, 其次, 是在共同目标下, 形成供需计划的相互衔接。例如, 供应链中的联合库存管理, 其效率不仅依托于电子商务平台库存信息的可视化与分享机制, 关键是三方建立了计划的相互沟通与衔接, 只有这样, 才能既降低库存的成本, 同时又适应多变市场下的高保供率。

相互衔接的核心商务流程与目标计划, 辅助于电子商务平台, 即形成了集成化供应链集成组织中的各系统。系统的建立是组织集成的标志, 核心商务流程明确各系统的组成要素, 流程目标界定了系统的功能, 流程的结构明确了系统的结构。因此, 企业以每一个关键商务流程为基础, 构造集成化供应链中的系统。当然, 也可根据要素、结构与功能上的相似性, 形成合并系统。

以知识为导向的信息集成

知识集成与信息集成在过去是混淆的, 或者说, 传统的供应链实施的是信息的集成, 现代集成化供应链实施的是知识的集成。Joseph M.Firestone认为, 知识集成与信息集成区别首先在于“知识主张”, 知识主张形成信息向知识的初步转变。笔者的理解是, 所谓的知识主张, 形成于知识管理者发现某种信息具备对企业竞争力、创新力价值贡献潜力以及转换可能性。因此, 第二代的知识管理强调对知识的识别与筛选。

三层级知识管理模型 (T h e three-tier new KM model) 由Joseph M.Firestone建立, 该模型与集成化供应链其他三大集成模型共同运作, 辅以集成化信息系统, 则可从一般K M模型演变为知识集成化模型。邓洁等认为隐性知识很难通过信息系统进行知识获取, 笔者认为这是基于对信息系统狭义化的不准确判断。信息系统不等于IT, 当企业之间的非IT形式的互相交流, 包括战略研讨会、互派管理人员等形式作为知识管理的政策和行为时, 那么广义的集成信息系统就能圆满地体现出显性知识和隐性知识集成与输出的支持功能。

以知识为导向的信息集成, 令企业从企业信息化升级为信息化企业;而基于信息集成的知识集成, 则推动企业从信息化企业升级为知识化企业。

以核心节点企业使命为导向的战略集成

供应链中各成员企业、组织在战略目标、战略使命上与链主企业形成一致或趋同, 以保证在要素资源集成的基础上, 形成“共同目标、流程相衔、互惠互利”的集成化组织, 并在管理集成的推动下, 实现战略所需要的特定整体功能的提升。

集成化供应链的战略集成实施者一般为供应链中的核心节点企业 (链主) , 其一般为大型企业或集团性企业。战略集成可通过下列步骤进行构造。

首先, 建立链主企业内部组织与企业的战略集成。内部供应链战略集成, 是指链主内部各成员企业的战略与母公司战略保持一致性, 服从于母公司战略。内部战略集成往往通过公司治理结构和企业文化建设得以实现。

在链主企业内部战略集成建立后, 战略集成由内而外, 向上、下游伙伴企业延伸。外部战略集成的目的在于形成上游供应商、下游客户等外部成员企业与 (核心节点) 企业之间战略趋近, 价值观趋同。外部战略集成通过文化渗透和协作杠杆的实施得以完成。文化渗透是与知识管理有关的一种策略, 通过对企业价值观、参观学习、双方沟通会等形式, 不断地向成员企业灌输本企业的价值观, 宣讲本企业的战略思想, 并借助于内部战略集成后所形成的强大合力, 推动成员企业在认识上和心理上形成认同感, 并产生趋同效应。与此同时, 还需要借助于实际工作中与外部的协作行为 (协作杠杆) , 处处体现企业的战略和价值观, 对战略趋同下的协作行为、对符合企业价值观的协作行为要加以合作优惠条件上的鼓励, 帮助成员企业从实际行为中体会、感受。

要素资源集成是基础;组织集成化是平台;知识集成化是动力;战略集成化是目标和保证。四大集成相互作用, 相互依托, 共同构造出集成化供应链。

集成项目管理 篇2

系统集成，从字面上讲就是将各功能部分综合、整合为统一的系统。然而系统集成的应用含义远不止此。系统集成包含以下五大要素：

1．客户行业知识

要求对客户所在行业的业务、组织结构、现状、发展，有较好的理解和掌握。

2．应用系统模式和技术解决方案

以系统的高度为客户需求提供应用的系统模式，以及实现该系统模式的具体技术解决方案和运作方案，即为用户提供一个全面的系统解决方案。

3．产品技术

l对原始厂商提供的产品的技术掌握

l系统集成商自有研发产品，包括应用系统软件的开发。

对项目销售、售前、工程、售后服务过程的统一的进程和质量的管理。

5．服务

随着行业的健康发展和规范化，系统服务的质量已逐渐成为重要参考点。

二、系统集成商的发展

随着系统集成市场的规范化、专用化的发展，系统集成商将趋于以下三方向发展：

1．产品技术服务型

以原始厂商的产品为中心，对项目具体技术实现方案的某一功能部分提供技术实现方案和服务，即产品系统集成。

2．系统咨询型

对客户系统项目提供咨询（项目可行性评估、项目投资评估、应用系统模式、具体技术解决方案）。如有可能承接该项目，则负责对产品技术服务型和应用产品开发型的系统集成商进行项目实现招标、并负责项目管理（承包和分包）。

3．应用产品开发型

表现在与用户合作共同规划设计应用系统模型，与用户共同完成应用软件系统的设计开发，对行业知识和关键技术具有大量的积累，具有一批懂行业知识又懂计算机系统的两栖专业人员。为用户提供全面系统解决方案，完成最终的系统集成。

以当前系统集成市场的结果看，用户均看中应用产品开发型的系统集成商。能够提供组织合理，管理有效，技术有保障的系统集成是成功的关键。

三、系统集成策略探讨

1、分销与系统集成的区别（Distribution & System Intergrating）

固然，销售产品和系统解决方案的过程是相似的，但其策略和着重点相对各有不同。

分销的产品技术应用要求较低，应用层次不高，大众化市场的产品。系统集成的产品则反之。产品分销以产品为中心，策重于产品行销的大众宣传，市场分销渠道的建立。系统集成则以系统解决方案为中心，强调技术，有明显的行业市场特征。

产品分销与系统集成的具体销售手段可以相互借鉴，但策略有明显的不同。

2、管理的系统化和规范化

从自然经济到社会化大分工，工业模式、经济模式、企业管理模式、人与人的协作关系，都不断发生着变革。工厂的生产流水线要保持高效的运作取决于两大要素：

l各组成部分对局部生产技能的专而精。l合理的分工划分和各部分的协调管理。

如果把系统集成的运作比作工业流水线，它同样面临着三个要点：专而精、分工划分、协调管理。其管理的关键在于责、权、利。

（1）系统集成的组织职能划分

l依功能划分：销售、市场、技术，包含以下要素：市场：系统行销市场的分析、策划、管

理，并对新产品的研发提出市场性指导意见。销售：总负责与具体客户的商务人员的接触、跟踪、关系。®售前：对销售人员负责，为具体客户的技术人员提供产品技术介绍、具体系统解决方案。

¯工程：对项目组负责，完成项目的工程实施。

¯售后服务：对项目组负责，完成项目的售后持续性技术维护和服务。

¯产品开发：负责软硬件产品的具体开发实施。

²专家机构：

n研究跟踪新产品、新技术，提出系统模式和具体系统技术解决方案。

n对售前为客户提供的系统方案进行评审。

n对产品开发提供系统模式、开发平台的评审和指导。

l依行业性市场划分

依据行业划分，要求各级人员除了对本职工作的专而精，还要有对行业关系、行业业务知识的深入了解。可以结合以上两点，以行业，结合具体情况划分系统集成的各职能部门。（2〕协调管理

l塔式管理体制

形成塔式管理体制，各层各部门责、权明确，逐层上行协调管理，决策逐层下行发布实施。l项目组

系统集成的外在行为表现为项目，具体客户的项目、产品研发的项目等。项目组应由该项目相关的各平行部门指派相应的人员组成，由项目经理全权负责该项目的管理。

行业性销售项目的项目经理要对该行业销售部门负责，并直接对各平行部门的上级管理部门负责。应以塔式管理体制和项目工作组相结合。分工管理的层次性可充分适应企业未来的规模化发展，项目组的灵活性平面化管理可以避免多层次管理可能带来的僵化和平行部门协调的低效。

3、系统集成的行业性特点与市场定位

目前，在国内有一些行业如金融、电信、邮政、税务、保险、制造等关系国计民生，是国家重点投资的行业；商业是投资周期短见效快且资金比较充裕的行业；政府办公是可使国家完善管理体制，提高办公效率的行业。进入这些行业的系统集成领域，有的可得名，有的可得利，有的更可名利双收。中小公司在系统集成领域起步较晚，在金融、邮电、保险、税务等突出行业，从行业市场占有率、产品技术、资金投入、行业关系、行业经验等方面与大型系统集成商相比差距较大。系统集成的市场是广阔的，然而市场机遇也是稍纵即逝的。我们应分析行业市场，集中有限的人力、物力、资金，抓住并吃透几个行业，那样将起到事半功倍、名利双收的作用。如果不考虑实际实力，全面出击，是我们目前实力所不及的，将分散有限的投入力量，事倍功半，不利于我们在该领域的长期发展。

4、系统集成需要长期持续的投入

目前，我们在系统集成领域力量较弱，管理和运作水平有待提高，行业市场和技术力量有待投入和培养。我们在该领域之所以能获得短期的高速增长，其源于各级员工的敬业精神、奋斗不息的企业文化、行业信息化带来的广阔市场。如果只注重短期行为的急速效益，不注重培养和投入，我们不仅会丧失掉可能抓住的市场机遇，而且将很难在该领域得到长期的持续的效益增长，无法做到从量变到质变。系统集成商的一个责任是创造需求和引导需求。在系统集成前期做好咨询服务，使客户了解信任公司的能力，技术；对具体人员的要求应该具有行业知识和技术背景。对系统集成商要求有长期投入，做到要控制市场，引导市场，而不是拥有某一个项目。我们面临着短期效益的急速增长和长期发展的效益持续增长、广阔的市场和稍纵即逝的市场机遇等问题，“鱼和熊掌“是否可得兼，将是一个尚待讨论的问题。

5、几点建议

（1）加强总部和各分公司的行业性市场的统一化、规范化管理和市场策划，带动各分公司的系统销售，并通过系统项目的实施在实践中提高分公司的技术实力，形成全国行业性系统集成市场。

（2）调整完善内部管理机制分工、协调、项目管理，在管理中出效益。

（3）加强行业性市场的长期投入与客户建立长期的合作关系，杜绝短期行为和只注重眼前利益。提高服务质量，树立、维护良好的企业形象。

拿项目有三个必要条件：优秀的客户关系、优良的系统解决方案、在客户中树立良好的技术和服务形象，构成充分条件。

第一条是后两条的基础。如果没有与客户的长期关系投入，就不能深入了解客户的需求，也就无法提供真正符合客户需求的系统解决方案。如果没有与客户的长期合作，就无从在客户心目中建立良好的技术和服务形象。

通过与销售人员的合作我们常常遇到这样的问题：

在客户项目截标或要求提供系统方案前几天才得知消息，并匆匆了解客户需求，让我们做方案或去与客户谈一谈，这样结果多为无功而返，造成不必要的人力和物力的浪费。一般，大项目要经过半年甚至更长时间的酝酿。在这期间，其他先期跟踪的厂商多已与客户建立了良好的关系，对客户的需求有较为充分的了解。我们则不占天时、人和，这样的项目往往不成。当然，不是说单子就不打了，通过打单也是建立客户关系、增进客户对我们的了解的途径之一，关键这里强调的是客户关系的长期性。

再比如：“没单的时候不理我，有单的时候找我来啦？！Sample的技术实力和服务不好，我们某某部门用的某某设备就是Sample提供的，到现在还老有问题，或Sample在某地的某项目做得就不好。”这些，都是我从客户那里听到的。

这里要明确的一点，不管你是一个Sample的职员、一个Sample某子公司的部门、还是Sample的一个子公司，在客户眼里你就是Sample，你的失误就是Sample的失误，你的不好就是Sample的不好，你代表了Sample。

我们做行业应从长期、整体的角度，只顾眼前利益，短期行为或摊子铺得过大，超出了自己的能力范围，结果因小失大，甚至对Sample整体行业业务造成不利，其损失将是巨大的。

（4）不断调整技术结构，跟踪新技术方展。

（5）注重行业性应用软件的开发。

从以计算能力为中心的大型机时代，到以信息共享为中心的网络时代，经历了从硬件平台决定软件到应用软件决定硬件平台的转变，软件已经成为系统集成的“灵魂”。

随着市场的发展，各集成商的水平也在提高。原始厂商的产品技术、宏观系统解决方案，是许多系统集成商均可提供的，基本无特点可言。

技术实力和服务是在售中和售后才真正体现出来的。

而提供高质量的行业应用软件产品，才是其他厂商无法提供的我们解决方案的特色，才是在售前最吸引客户的闪光点。

所以抓住市场机遇，加强行业性应用软件的开发，才是占领行业市场的关键。

5、明确竞争者

在系统集成市场营销中，必须十分清楚谁是竞争者，系统集成市场营销的职能不仅是要满足市场的需要，而且要比竞争者满足得更好。因此时刻密切关注竞争者的动态，预料到他们要采取的行动，并以适当的措施对付之是公司市场营销工作的关键职能。

对竞争对手的了解主要在以下方面：

1．竞争对手在相关领域中的业绩有哪些。

2．解决方案中关键设备，网络，*作系统，数据库的提供。

3．与客户的关系熟悉程度。

6、打单须知

下面是在争取项目时，需要了解的情况。

（1）项目名称，客户要做什么，客户需求。

（2）项目实施计划，时间、地点、投资额。

（3）项目决策关系，该项目决策机构的组成及关系，谁做系统技术决策，谁做厂商选择决策。

（4）客户对系统建设的技术平台有无趋向性。

计算机信息系统集成项目管理探析 篇3

关键词：计算机；信息系统；集成；项目管理

中图分类号：TP315

从管理角度看，不管是较大项目还是比较小的项目都会经历启动、计划、实施以及收尾这几个重要的过程，在这个过程中会所涉及到的管理技术中会包括时间、成本、质量、风险以及采购、人力、沟通等问题，问题多且复杂，所以对于计算机信息系统集成项目管理一定要加以重视。

1 项目管理与计算机的信息系统集成

1.1 项目管理。项目是为了实现特有目的开展的临时任务，每个项目均会不同程度接受时间目标、成本目标与目标范围等的约束，要获取项目成功，需要考虑范围、时间与成本因素，如中国长城与埃及的金字塔等，可说是最早的项目。项目管理作为系统管理与科学管理的综合，是领导方式下实施项目经理的责任制，在管理机构方面，坚持效益的最优原则，在管理方法方面，需要完整技术方案给予支持[1]。

1.2 计算机信息系统集成项目特点的简述。

尽管在计算机信息系统集成项目管理中项目之间存在着千差万别，项目的内容也不同，但是就项目本身而言是存在着共同的特点的。

首先，计算机信息系统集成项目属于典型的多科学间的合作，是一个十分具有代表意义的系统工程，所以要用系统思考方法来进行考虑，它又与人力资源学、沟通管理、管理经济学等等多门学科相互交叉涉及，如图一所示。就像在视频图像监控系统中，是需要大屏拼接技术、网络技术以及光纤通信技术等的配合；具有一定的创造性，因为每个用户拥有不同的特点以及需求，并且每一个系统集成工程与别的工程也是存在较大差异的，所以就需要对其进行量身定做，这样就会导致出现每个工程都有不一样新意的良好现象[2]。

1.3 计算机信息系统集成项目中对进度的管理。进度管理作为计算机信息系统项目管理中最为重要的管理，对其的管理对控制项目进展有着关键性的控制作用。

2 计算机信息系统集成中项目管理的相关问题

2.1 项目风险管理意识不高，对团队管理不科学。在对项目的管理过程中，经常会有人将不确定性与风险混为一谈，但是项目风险和不确定是不可以混为一谈的，两者是不相同的。对于具有计算机信息系统集成的有关企业中，企业要想真正实现项目管理目标，最重要的一个前提就是拥有一个高素质高水平的项目团队。但是很多系统集成企业里，具有非常多对软件硬件精通的人才，但是项目管理方面的人才却非常的缺乏，并且在很多项目中相关的管理人员将规划看成了最为关注的重点，但是在技术、市场以及人力、成本方面却很不重视，并且在信息系统集成技术工作方面不重视对工作的协调，不重视沟通，进而导致财务、销售等相关信息和项目整体脱离。

2.2 范围管理相对不完善。范围贯穿于计算机信息系统的整个集成管理中，对某一个具体的系统集成项目而言，只要范围越明确工作人员才能轻松应对潜在的意外情况，并保证项目能够顺利的实施。但是现实情况中，却对范围管理方面缺乏相关的科学管理办法，经常导致范围管理不明确。

3 完善信息系统集成的项目管理措施

3.1 加强项目范围的管理。对于计算机信息系统来说，客户的要求就是信息系统项目管理的重要依据，所以项目范围就理应是客户要求的业务目标，当然这并不是要求让所有的业务都进行涉及，而是要把客户的相关竞争优势以及管理的效率来作为提升的目标。

对项目集成企业而言，需要对效率以及效益这两方面进行关注。把客户内部的管理需求作为起点，提出相关的框架性结构，并将所覆盖的内容，像库存、财务与采购等方面的管理，在项目管理下用粗条方式，借助调查研究以完成项目细化工作，并时刻关注和控制项目的管理范围，以确保项目时间、成本与质量等目的的实现。

3.2 完善风险管理机制。因为系统集成项目是具有很大不确定性的，各类项目管理问题和实现问题频繁的出现，尤其是随着社会的不断发展，科学技术水平越来越高，系统集成项目也变得更加复杂膨胀。所以，系统集成项目的风险判别不再是一项简约单一的工作了，它是一个能够关乎全局的工作。在系统集成项目实施中是时刻伴随着风险的，对项目中的相关风险因素进行识别并加以归类与细化，并做好预防與准备工作，能够有效规避风险，所以对项目实施风险控制以及管理加强管理是十分有必要的如图2计算机系统集成项目中风险五大类。

3.3 加强项目团队管理的完善。一个工作效率高且团结意识强的团队是非常难得的，首现，要选择好项目经理，在项目团队构建中非常需要基础知识扎实、专业性强且精通管理方面经验的领导；要想建立起良好的合作团队还要有职业素养高的队员，要求项目团队的每个成员一定要了解项目的最终需求、项目进度等等，并且清楚自己在整个项目中所承担的责任与义务，各个成员之间要做到相互配合，互相合作，及时进行沟通与交流，形成良好的氛围。

4 结束语

综上所述，计算机信息系统集成项目覆盖的学科比较多，并且集成的各个部分之间又存在繁杂的关系，对项目整体进行掌控的难度比较大，所以一定要有效的对项目进行科学的管理，这是能够决定项目成败的关键因素。

参考文献：

[1]张闫潼.浅谈计算机信息系统集成项目中的时间管理[J].科技与企业，2013（09）：49.

[2]王明辉，刘建军.项目管理在计算机信息系统集成中的应用[J].长春理工大学学报（社会科学版），2012（06）：89.

作者简介：徐伟刚（1962.10-），男，重庆永川人，副教授，研究方向：计算机软件应用与数据安全管理。

信息系统集成项目管理探讨 篇4

信息化带动工业化就是利用我国发展信息化的后发优势, 而信息系统集成则是利用现代信息技术改造传统产业和产品的重要手段, 是我国信息化战略中的重要环节。

系统集成项目除了具有项目的一般特点 (如一次性、特殊性、临时性等) 外, 还由于受实施环境变化快、实施人员流动快、客户需求变化快、信息技术更新快等因素的影响, 具有如下明显的特点:

(1) 多学科合作。系统集成项目一般需要多种学科的配合, 如企业资源计划 (ERP) 系统, 需要计算机硬件、网络、数据库、软件工程等技术, 具有专业背景强、技术综合度高, 人员投入多等特点。

(2) 具有创造性。系统集成公司不仅向客户提供软硬件产品, 更重要的是根据客户的需求提供相应的解决方案。即使有成功的解决方案, 也需要根据客户的特殊需求进行一定的创造性的客户化工作。

(3) 不确定性。系统集成往往是涉及到最新技术, 目前产品的生命周期越来越短, 这就需要项目必须在预定的时间按时实施完毕。新技术为项目的成功带来一定的技术风险。此外, 由于客户需求随着项目进展而变化, 导致项目进度和费用不断变更, 从而使项目具有很强的不确定性。

(4) 技术的敏感性。系统集成项目的技术性很强, 它受人力资源影响较大, 成员的结构、责任心、能力和稳定性对项目的质量以及是否成功有决定性的影响, 集成公司必须在人才激励和团队管理问题上给予足够的重视。

(5) 管理的复杂性。系统集成项目队伍人员较庞大, 且高度专业化;涉及的单位特别是厂商较多, 协调工作量大;随着项目的深入, 客户需求不断地清晰和激发, 项目范围变更比较频繁;使用与维护的要求复杂等等, 这些都将导致系统集成项目管理的复杂性。

2 信息系统项目管理所面临的问题

对大多数系统集成商、尤其是中小型系统集成商而言, 都普遍存在着一些问题:

(1) 项目计划导致系统集成项目的失败。许多项目计划是基于最理想的猜测, 而从未考虑历史数据, 或不对项目进行评估, 这样项目团队最终只能丧失控制力。

(2) 项目范围控制管理不力。有些系统集成项目范围确定不明确或在项目实施过程中做了不恰当的改变, 导致前后不一致。在项目实施过程中, 客户一般都会提出一些小的, 略增加一些工作量就能实现的工作, 这些细小的变化累积起来就会形成项目工期的拖延、项目费用的超支, 这些都不利于科学管理好项目的范围。

(3) 项目管理中沟通不到位。在绝大多数项目管理体制设计和实践中, 沟通管理往往是最容易被忽视的。双方在项目初期又均未意识这种沟通上的不畅, 导致移交系统时才使问题暴露出来。缺乏有效沟通的工作环境对项目来说可能是灾难性的。

(4) 产业部门调整对项目管理影响较大。这几年各个行业的机构调整也对国内的系统集成公司, 特别是中小型系统集成公司带来一定的影响。由此导致项目数量相对减少, 而项目的工作量增加。对于系统集成公司来讲, 项目管理的风险也大大地增加了。

3 信息系统集成项目的管理阶段

系统集成项目的建设可分为可行性研究、需求分析、系统设计、项目实施、测试验收、运行维护6个阶段, 对项目的管理同样也可以分阶段进行, 具体说来, 可以分为以下3个阶段:

(1) 初始阶段。系统集成项目初始阶段是项目管理的第一阶段, 初始阶段包括启动和计划两个过程, 其目的是确定项目的范围以及建立衡量项目成功的准则。

(2) 执行阶段。包括执行和控制两个过程, 是项目管理中最重要的阶段, 项目大部分工作和支出通常都在执行阶段。在此阶段, 项目经理和客户方坚持不懈地沟通, 确保在所有资源释放之前, 提交满足用户要求的交付物。

(3) 完成设计阶段。在系统集成项目完成阶段, 在确保用户的所有合理需求已满足的情况下, 开始有步骤地进行项目的交接工作。同时总结本项目中的成功经验, 保证本项目的成功完成会对未来业务有积极的影响。

信息系统集成管理阶段如图1所示。

4 系统集成项目的管理策略建议

要解决系统集成项目中普遍存在着一些问题, 需要加强项目实施管理。

(1) 全面加强项目范围管理。项目范围控制管理不力的原因往往是忽视了范围管理。尽管项目范围管理只是项目管理的9大关键领域之一, 但范围管理实在是太重要了, 因为没有范围就根本谈不上项目的开始和结束, 也谈不上项目的预算控制, 其他一切的管理都在界定范围内进行, 没有范围就无从谈起。项目的范围基准是经过批准的详细的项目范围说明书、项目的工作分解结构和工作分解结构词汇表。

(2) 及时制定项目进度计划。项目进度计划指每项活动开始及结束时间具体化的进度计划, 在制定了项目的开始和结束时间的具体计划后, 就需要将总的目标转化为具体而有序的各项任务, 并对每项任务的完成时间作出安排。这种安排就构成了进度计划, 包括所有的工作任务、相关成本和必要的完成任务所需要的时间估计等。

(3) 加强变更管理。变更管理是成功交付项目的基础。变更管理流程确保项目环境中的每个变更在实施以前都得以恰当地定义、评估和审批。任何工作范围和工作内容的变更均需按照工作变更处理流程执行, 双方达成一致并得到必要批准后方可执行。

(4) 加强进度控制。系统集成公司通过建立正确的实施流程, 明确了项目实施各步骤的顺序。项目进度控制需要整个项目组共同了解和掌握, 做到步骤一致, 及时发现和纠正偏差、错误。

(5) 加强物料管理。物料管理应保证物料供应适时 (Righ time) 、适质 (Right quality) 、适量 (Right quantity) 、适价 (Righ price) 、适地 (Right place) , 这就是物料管理的5R原则, 是对任何公司均适用且实用的原则。

(6) 加强文档管理。项目实施文档是用来记录、描述、展示实施过程中一系列信息的处理过程, 通过书面或图示的形式对项目活动过程或结果进行描述、定义、规定及报告。作为项目经理, 在实施过程中应整理各种标准实施文档并提交给企业, 以确保实施项目的质量。也就是说, 项目经理与企业之间的工作与文档的提交息息相关, 它描述项目实施过程的每一个细节。因此, 文档管理也是项目管理的核心之一。

5 结束语

项目管理涉及面很广, 需要各方面的配合, 充分调动企业各方面的力量, 运用科学的项目管理知识, 才能在系统集成中发挥应有的作用。

参考文献

[1]Project Management Institute (PMI) , PMBOK2008[Z].

[2]张友生, 田俊国, 殷建民.信息系统项目管理师辅导教程 (第2版) [M].北京:电子工业出版社, 2008.

集成项目延期申请报告 篇5

(2)原计划安排;

(3)计划的某个环节如试验材料购买、试验过程、试验测试与分析等由于不可抗拒的原因(雷电、暴雨、冰雹、地震等)而难以进行;

(4)在试验过程中，发现试验过程与结果与起初预想的存在较大差别;

(5)采取必要的措施和手段改进试验，仍无法按时完成;

(6)经过改进之后，项目进展较为顺利，但是无法按时完成;

因此申请延期。

集成管理的特点与原理分析 篇6

关键词：集成管理原理；特点；原理

所谓集成，是指将独立的各项事务集合起来，其通过某种方式使各个部分改变原有分散状态，各个部分产生一定联系，从而综合起来形成统一整体的过程。集成管理是一种综合性的管理理论，其管理元素包括人、财、物、信息资源、市场等一系列的对象，集成原理的管理理念主要体现一体化，这种一体化的管理理念是通过在各个管理元素之间建立联系，而不是简单的元素的相加，使各元素间形成相互渗透、相互影响的统一体，达到1+1>2的工作效力。

一、集成管理的特点分析

集成管理相较于传统管理，适应了现代科技发展和管理需要。对于生产环节，集成管理是通过信息技术将设计、生产、销售等各个环节连接起来，形成系统的整体，这种管理理念是以系统论为支撑的；对于人力资源管理，集成管理侧重于提升人的积极性和主动性，建立起系统的激励制度和管理办法，使个体在整个系统中的工作效率有所提升。对于信息方面，集成管理的优势则更加明显，集成管理将人员、设备、生产、技术等各项资源的信息及时整合，从而能够综合性的加以评估，对后期的计划和策略的制定提供了前馈并起到了一定的指导作用。

集成管理的特点主要体现在一下几个方面：一、综合性，综合性是集成管理最显著的特征。无论是管理对象、包含的管理元素还是管理理念、管理方法都是有综合性，由于管理对象众多，管理元素之间又存在一定的联系，因而集成管理的管理理念和管理方法远不同于各单一部门的管理。集成管理必须综合各管理元素的特征和属性，协调各个管理元素、管理对象之间的关系、并做好各部分的对接工作，力争创建综合性的管理理念，使整个集体实现高效协调运转。二、复杂性。管理元素众多并且各元素之间存在一定的差异性，这在一定程度上表明了集成管理的复杂性，另外集成管理对象在发展的过程其形态组织结构是一个动态形成的过程，并且随着外界环境的因素不断变化，其过程的完善使集成管理变得复杂。三、协调性。集合管理的优势在于能够整合元素资源，实现各元素之间的优势互补，使各元素的工作效率有较大的提升。各元素之间的职能组织形态具有一定的差异性，因此集成管理必须协调管理各元素的差异，使各元素实现协调发展。四、创新性。事物的发展是前进性和曲折性统一的过程，集成管理便是如此，管理工作应当根据各管理对象的工作需要、发展特点和组织形态，建立起适合对象发展的创新性的管理方法从而提升管理效果。

二、集成管理的原理

集成管理原理中主要包括相容性原理、功能结构优化原理和功能倍增原理等理念。相容性原理是指包容各个元素之间存在的差异性，因为这种差异性的存在恰恰表明各个元素之间存在着不同的属性，集成管理就是将这些不同的属性整合协调，使各个要素之间优势互补。功能结构优化是在相容性的基础上，根据各元素所具备的优势，建立起更加完善的功能结构的过程，让管理对象各司其职、发挥自身独特优势，避免了单一功能结构造成的效率低下、工作对接不畅等问题的发生。通过优势互补、结构优化，让各个要素相互作用、系统整体的功效大大提升，实现了功能倍增。

集成管理的运行要求管理者根据管理对象特点，改变传统的理念、组织和管理过程。在理念方面，战略和超前的策划是集成管理必须具备的。战略的形成包括系统整体的组织形态、功能和结构，这些集成体的内部属性将影响着整体的工作效能；超前的策划是对后期工作的工作形态、工作目标等进行完善的计划，而集成管理的优势就是信息资源的丰富性，这为超前策划提供了大量可用资源。具备了这些综合性的信息，再通过对后期的策划能够有效的规避计划执行过程中存在的可预期的风险，提高了资源的利用效率；完善的组织形态能够保障集成管理顺利进行，能够确保各个集成管理对象发挥自身优势，这将直接影响着集成管理的水平。为了保证集成管理的应用效果，必须要科学的应用组织结构，充分发挥出项目集成管理的功能，为此，可以利用虚拟组织原理，推广扁平化的管理模式，构建出完善的虚拟组织结构模式，一般情况下，主要结构包括战略层、实施层以及项目管理办公室三个方面，在项目管理办公室方面，承担着平衡期望与需求、建立有效沟通渠道、支撑项目的重任，战略层可以针对项目进行规划、协调和评价，实施层则可以进行控制、反馈、协调和指导。

目前的集成管理，都随着信息技术的不断发展趋于自动化、系统化。例如，在功能集成方面，办公系统自动化、管理信息系统和决策支持系统集成；技术集成方面，就是通过人工技术、计算机技术、人工智能技术等技术集成，建立完备的技术集成统一体。

三、结语

构建出完善的集成管理理论，对于促进企业的跨越式发展有着积极的意义，就我国的情况来看，集成管理理念还处于初级发展阶段，随着企业改革工作的深入，这一理论必然会更加完善，在实践方面更加具备实用性。

参考文献：

[1] 吴育华，王凤鸣. 超大型工程建设项目集成管理研究[J]. 河北工程大学学报（社会科学版）. 2008（01） .

[2] 陈勇强. 大型工程建设项目集成管理[J]. 天津大学学报（社会科学版）. 2008（03）.

[3] 张文泉. 集成管理理论方法与应用[J]. 中国电力教育. 2008（S2） .

[4] 王祎望. 工程項目的集成管理研究[J]. 科学学与科学技术管理. 2007（S1） .

信息系统集成项目管理路径初探 篇7

信息行业的发展势头迅猛,同时带动了信息系统集成的发展和推广。在我国,系统集成行业已经速度惊人地迈进了各大行业,并且在我国经济社会的发展过程中占据着十分重要的地位。信息系统集成是指,在迎合用户需求的前提下,运用系统的、科学的解决办法对各种技术和产品进行选择,从而提出能够解决用户所面临问题的有效方案,并且将这些方案应用于实际之中,对组成系统的各个子系统进行有效地集成,增强原本分离的各方面信息之间的有效连接,并使其成为一个完整有效的整体系统。这个整体系统不仅能够通过各个部门之间的协调工作产生巨大效益,更能够达到优化整体需求的目的。而项目管理是一种科学的管理方式,无论是在领导方式、管理机构,还是在管理目标和手段上都是有着十分完整和成熟的运作手法,因此,信息系统集成经常选用项目管理的方式进行运作,这样能够更加有效的整合资源,以期尽快的完成项目的目标。

1 信息系统集成的特点

与传统的、常规的组织管理方式相比,信息系统集成具有以下突出特点 :

第一,技术性强。信息系统集成属于高智力密集型产业,在这一产业链之中发挥最重要作用的是人才,这也是信息系统集成行业最宝贵的财富。因此,信息系统集成具有流动性以及年轻化的特点,只有能够吸引并录用高新技术人才,并且让其掌握的技术站在世界前列,才能真正实现信息系统集成的迅猛发展。

第二,渗透性广。信息系统集成能够有效的带动我国各行各业的发展,并且随着各个行业的发展,系统集成也会随之渗透和完善。目前,信息系统集成已经渗透进我国社会经济发展和人民生活的各个阶层,达到了多面覆盖,也为社会生活的发展带来了巨大变化。随着信息系统集成行业的不断发展和壮大,其带动作用也逐渐引起了各行各业的关注。信息系统集成以其高度的渗透性为我国产业的发展、产业结构的调整和技术的改造都带来了革命性的拓展。

第三,投入、风险与收益呈现正相关性。信息系统集成需要砸下高昂的资金作为资本,只有在产业建设初期投入巨大的资金、人力、物理,才能有效保证这一行业的产品研发、产品生产和市场推广的一系列过程。然而,这一产业受到市场的巨大制约,市场发展的不确定性也导致了高风险和高回报的现象。

第四,时效性强。信息行业本就是日新月异的行业,产品的更新换代速度步步更迭,市场变化逐渐加快,这些都是行业发展的规律,信息系统集成也是如此。这也促使了这一行业竞争的激烈。

2 信息系统集成项目管理现状及问题

2.1 信息系统集成项目管理现状分析

就目前来看,我国系统集成项目管理的成功率处于下峰值,其现状十分严峻。由于在系统集成项目管理的各个方面都存在着不确定因子,尤其是在针对用户需求所进行的成本预算控制、人员流动控制以及技术控制方面都与理论存在着若干差距,信息系统集成项目管理依旧受到如此多的制约。作为这一行业的管理者只能实事求是,用实践去检验理论、发展理论、努力填补理论空白。

由于一些实际操作是不以理论作为指导的,因此项目管理没有固定的模式,在系统集成项目的实施方面也存在着诸多问题。除了实际经验不足之外,对理论研读不够、缺乏系统规范的成本预算手段来迎合用户需求等,也是导致最终成果质量低下的重要原因之一。信息系统集成项目不仅要把握用户需求,而且要赢得在市场范围内存在的激烈竞争,这一切都对前期投入、资源能力、项目执行等方面提出了十分严峻的挑战。这要求管理者必须在时时刻刻都保持着十分清醒的理性头脑,而且能够在多重压力之下寻找出合理对策,方能化险为夷。而就目前情况而言,由于固有模式的不存在性,为了实现自身发展,管理者一般采取具体情况具体分析、以变应变的对策,使项目管理更加牢靠。只有正视这些困难,才能深刻了解信息系统集成项目管理的现状,最终找到正确的发展方向。

2.2 信息系统集成项目管理的问题

目前存在于信息系统集成项目管理中的问题主要由以下几方面 :

第一,范围管理不精准。客户的不断需求与项目管理完成的困难之间总是存在着诸多矛盾。项目到底需要做到什么程度才能避免其面临失败局面,这是一个需要考量的问题。尤其是项目的范围管理十分欠缺,导致在实施信息系统集成项目管理的过程中总是会出现许多意想不到的麻烦。

第二,项目管理的团队不完善。信息系统集成行业本就充满着未知与挑战,良好的团队管理和团队能力能够为自身赢得更多的可能。但是现在鲜有管理完备的团队,从而导致项目运行的低效性。

第三,风险机制不完善。系统集成类项目的风险和不确定性是并存的,而且由于多重风险的压制导致针对风险的判断容易出现误区,不完善的风险机制更会加速信息系统集成项目管理运行的失败。

3 信息系统集成项目管理路径探究

针对上述信息系统集成项目管理的现状以及问题,现提出几点信息系统集成项目管理的路径。

3.1 把握项目范围管理

项目范围的管理是信息系统集成项目管理中十分核心的环节,要注意把握项目实施过程中的范围,制定合理的度量标准。由于信息系统集成项目管理本身就涉及到不同双方的利益,只有把握好项目实施范围的“度”,才能成功保护双方自身的利益不受损失。

范围管理要从多方面入手,从项目启动的初期,客户就将提供一个相对稳定的范围以供选择,再这样一个大前提下才能保持日后项目的开展。在编纂范围计划时,要注意实际操作中的范围管理,一旦有变动就有可能为整个项目管理带来一定风险,因此要保证在实施过程中的稳定性和持久性,方能把握好项目范围的管理。

3.2 建设创新型团队

由于信息系统集成项目管理的创新性,创新型团队是其必然的诉求。这种高度依赖高科技人才的工作十分需要一个良好的团队。团队的人员配置既要专业背景完善,并且要善于管理,才能有效发挥自身职责,在项目运行中发挥出巨大的作用。

3.3 加强风险机制建设

信息系统集成项目管理的高风险、高回报特性导致风险机制的建设成为了项目管理中必要的一环。在加强了对风险的预判、识别、分析、应对等各个环节之后方能在风险来临之时提前应对、迅速反应,达到规避风险的效果。良好的风险机制不仅能够保证对客户需求的满足程度,更能够提升项目的成功几率。因此,完备的风险机制建设是项目成功的必要条件之一。

4 总结

集成项目管理 篇8

随着国家节能概念的提出和政策上的大力扶持, LED照明领域得到良好的发展机遇。良好的照明市场为LED赢得更为广阔的应用领域, 在政府机关、商场、学校、医院、企业单位和写字楼等场所, 都有着对LED产品的需求。随着市场需求的稳定性增长, LED照明产品将进入快速成长的阶段, 因此行业的发展空间非常大。

对于依项目型管理的LED灯具生产企业而言, 随着企业LED照明业务的大力发展, 其企业资源的综合运用将是管理者所必须高度重视的。在人力、物力、IT软硬件系统的建设以及供应商和客户资料等方面都需要进行集中化管理, 使公司的各项运营能够进入良性循环, 实现高效的运行管理。而建立一套项目管理集成平台将能够使公司业务有着充足的资源作为依托, 使公司在抵抗市场风险和竞争力方面得到进一步提高。

2 PLM系统介绍

PLM系统也称为产品全生命周期管理, 它提供的管理功能包括文档管理、物料管理、项目管理、工艺管理以及产品管理和变更管理等。在产品的开发上, 可以实现从概念创意、设计、工艺、样机制作、生产制造以及销售、维护和报废等一个生命周期的管理全过程, 并且在各个阶段中可以实现信息创建、分发、管理和应用等功能。利用此系统能够将企业的各个部门相互连接, 从研发、制造、营销、采购、服务和维修等集成化管理, 优化整个管理结构, 缩短中间过程, 实现高效率的协同管理, 缩短产品从研发到销售的周期。

3 PLM系统中的项目管理

由于公司主要引用的是金蝶PLM系统, 因此着重地介绍此PLM系统。金蝶K/3 PLM产品做为一套成熟的系统平台工具, 在国内多家企业中的实践运用就是有力的佐证。

下面将结合作者的PLM项目管理经验从项目计划、执行、监控等方面进行一些集成应用的简单阐述。

3.1 项目计划

在项目计划阶段, 借助K/3 PLM系统的信息化项目管理模式, 能够将不同部门的专业人员跨区域的组织起来, 共同完成单个或多个项目的管理工作。项目计划的整个过程会涉及到不同部门之间的合作, PLM系统的项目管理能够实现各个环节的业务优化, 避免造成不必要的浪费。PLM系统的项目管理模块能够直观地进行人力、物力和时间资源的结构操作优化, 并且进行协调性管理。将LED灯具项目计划的项目立项、审批、初步设计、会审、详细设计、开模、样机试制以及小批量生产和量产等时间跨度大大缩减。

3.2 项目执行

在项目执行中, 借助K/3 PLM系统的项目管理, 将以结果为导向的任务执行充分展现。在执行每项工作任务中, 时间进度和工作成果都有着详细的记录。在PLM系统中, 相关输出数据的完成和提交就是每项任务管理的结束标志物, 并且管理人员可以对完成情况进行随时的检查。在保证效率的同时, 也将管理覆盖面涉及到各个方面, 保证项目执行的高效、高质。另外PLM系统的项目管理还提供一些人性化管理集成应用, 例如系统任务的邮件、短信通知, 流程的邮件通知等功能应用, 这些都为周期的缩短提供优化服务, 实现高效的计划管理。

在项目执行方面, 项目成员可能参加多个项目研发工作, PLM系统可以提供详细的个人任务清单, 使工作有条不紊地进行。项目成员可以借助PLM系统来安排自己的项目及任务, 保证在合适的时间做适当的事, 避免项目之间出现时间和地点冲突, 保证计划的顺利执行。

3.3 项目监控

项目的监控是为了保证各项计划的顺利开展, 防止出现意外事故造成扩大化影响, 并且保证事故能够及时地得到解决。借助K/3 PLM系统的项目进度及甘特图等应用能够为企业管理的相关领导提供强大的监控功能, 项目的进展通过生成的图表来进行展现, 方便管理者监督。另外PLM系统能够根据时间计划安排, 通知警告相关项目执行者, 并且将延误情况报告给监督人员, 监督人员通过查阅相关交付和任务完成情况对异常事故进行分析, 使事故得到及时的处理。同时K/3PLM系统也能够为LED企业提供报表分析应用, 可以根据项目的管理条件对项目成员的情况进行统计分析, 帮助企业完成项目和成员的考核工作。

4 项目管理的价值体现

企业管理思想和项目团队的力量, 通过PLM系统平台来实现双方的配合及融合, 实现高效率的项目管理效果。其项目管理的价值体现重点在以下几点:

(1) 提高效率:采用不同的任务处理方式, 提升大家对工作执行的效率。提高的并不是单人效率, 而是组织效率。

(2) 避免失误:项目管理的有效组织, 可以避免打乱战的情况发生。能及时发现存在什么问题, 如何纠正。事情做不到位, 是人的问题?还是流程的问题?这些信息可以一目了然, 进而避免失误。

集成项目管理 篇9

为全面实现质量、安全、工期、投资、环保和稳定铁路建设目标, 施工总承包企业以确保安全质量为主线, 持续推进项目管理创新, 通过抓制度建设、超前预想、提前谋划, 加强现场管理和过程控制, 加强沟通协调和接口管理, 强化人员培训和考核, 坚持样板引路, 严格过程检查等方式, 科学有效推进铁路建设, 提升项目管理水平。

1 确保工程建设高起点

1.1 加强制度建设, 规范管理流程

根据工程特点, 以中国铁路总公司关于深化铁路建设项目标准化管理的指导意见为依据, 结合建设单位的具体要求, 严格制定综合管理、技术管理、质量管理、安全环保管理、计财管理、物资设备管理等制度办法, 绘制流程图, 构建了结构清晰、职责分明、内容具体的制度体系。

1.2 合理配置资源

充分发挥系统集成项目集中调动设计、施工和设备供应商资源的优势, 组建集成项目部和下属施工项目部, 设置作业队分布全线。主要岗位人员持证上岗, 专业技术职务、执业资格满足要求。配足机具设备、仪器仪表和车辆等资源。同时为提高工作效率和施工质量, 推广改进型工具。如采用工程放缆车, 提高电缆敷设效率及质量;应用轨道长度测量车, 提高轨道区段长度测量精度;应用带卡尺冲击钻, 严格控制轨道板钻孔精度。

1.3 强化培训考核, 提升人员素质

根据项目需求, 制定项目管理人员、现场技术人员、作业人员、劳务人员培训计划。通过邀请授课、观看视频、现场交流、实操考核等多种形式全面提高全员安全质量意识, 管理能力和操作技能, 为工程项目实施提供可靠保证。同时加大工程标准化管理的宣贯、培训和检查, 让“标准成为习惯, 习惯符合标准, 结果达到标准”成为每个员工的自觉行为。

注重效果考核检查, 开展“创双优”劳动竞赛, 按照考核管理办法兑现奖惩, 充分调动员工的积极性和工作热情。

2 确保工程建设高标准

2.1 认真筹划, 制定措施

把做好预想和谋划作为切入点, 一是组织技术人员结合企业积累的问题库和其他铁路建设经验, 提前制定措施;二是充分听取运营接管单位建议, 制定标准、优化方案;三是结合工程实际调查, 分析工程中存在的重点、难点和风险点, 有针对性地制定应对措施。

实际工作中, 执行标准化管理的统一要求, 采用模板化施工, 制作箱盒、应答器、补偿电容等轨旁设备安装模板, 统一安装标准和精度;提前与设计、站前单位、电力专业沟通与协调, 策划布线方案, 在过轨手孔井处增加隔板, 避免电缆交叉;在车站电缆引入前, 提前预想引入顺序及预留方式, 绘制布置图, 保证布放有序、整齐;针对交叉施工较多地段, 采用沙袋防护, 避免电缆损伤;针对室内侧面配线多, 使用便携式组合侧面穿线板和配线卡尺, 提高施工质量和工作效率。

2.2 坚持样板引路, 优化工艺标准

工程实施过程中, 按照施工标准规范, 结合实际, 在充分与设备接管单位沟通的基础上, 编制工程施工工艺标准及作业指导书。选取标准站进行设备安装首件定标, 通过综合评估审查, 确定施工工艺标准。标准确定后, 分为两步进行推广和强化, 首先组织作业人员分批到定标车站进行集中学习, 重点强调, 反复灌输, 确保理解充分, 其次开展实操培训考核, 提高操作水平, 将样板引路落到实处。

积极改进施工工艺, 每根电缆一次成端接地线单独平行引至地线排, 不进行绑扎, 利于导流散热;室内布线按功能进行分色配线, 便于故障查找。在电缆敷设中, 对站内槽道中的主干电缆每隔20 米悬挂去向标识, 便于故障维修查找。

3 确保工程建设高质量

3.1 强化接口管理, 为工程施工提供条件

依据施工调查、设计说明、施工图等资料, 编制工程接口方案。认真开展接口调查, 对室外接地端子逐点测试确认, 对预留的过轨手孔、锯齿孔、电缆槽道, 房建室内预留的沟槽管线进行逐点核对, 会同建设、监理单位盯控落实, 为通信信号施工创造条件, 赢得主动。

3.2 加强沟通, 积极满足维管需求

积极配合接管单位提前介入工作, 电务段技术人员充分沟通、通力协作, 对施工工艺改进优化, 确保工程产品利于维修、维护和设备安全可靠。

3.3 强化技术管理, 发挥集成优势

严格核对施工图纸, 结合现场调查情况, 对差、错、漏、碰等问题, 及时与设计单位沟通解决;严格进行逐级技术交底;对既有线施工及危险性较大, 技术复杂的分部分项工程, 编制专项施工方案。充分发挥系统集成优势, 组织专家及技术人员, 提前对既有设备进行调查, 了解现状, 会同相关方组织专题会议, 反复论证, 确定实施方案。方案实施前, 组织相关设备厂商对各系统软件进行测试, 确保软件及时准确发布。

3.4 强化安全管理, 保障稳定受控

建立以项目经理为核心的安全管理网络, 由决策层、管理层和操作层共同构成安全保障体系, 层层落实安全生产责任制, 逐级签订《安全责任书》, 提高全员安全生产责任意识, 保证压力等强传递。结合安全生产月和打非治违活动, 开展综合和专项检查, 强化安全法律法规培训, 重点加强劳务工安全管理, 严格持证上岗, 严格执行安全交底和监督检查制度, 保证项目安全管理稳定受控。

3.5 加强质量检查, 实施动态监控

制定质量检查计划, 严格执行“三检”制, 实施全过程动态质量管理, 加大质量专项检查力度, 室外重点对轨道孔倒角、室外设备接地、牵引回流、电缆损伤、轨旁设备限界、设备固定等进行检查, 室内重点对焊线、联锁试验、室内设备防雷接地等进行检查。对检查发现的问题建立“质量问题库”, 严格执行闭环管理。按期召开质量例会, 从技术、管理和安全等方面分析原因, 制定整改措施。注重施工过程记录, 工程实行质量卡片和实名制管理, 实现工程质量可追溯, 确保工程期到必成、成时必精。

4 结束语

浅议建设工程项目的集成管理 篇10

建设项目集成管理是以集成思想为指导, 以质量、成本、进度组成的项目目标体系为核心, 结合建设项目和建设项目管理的特点, 以定量分析和定性分析相结合的集成方法论为基础, 为确保项目各专项工作能有机地协调和配合, 将集成贯穿于建设项目管理活动的全过程的一种综合性和全局性的项目管理模式。

建设项目的目标体系可吸引各种各样不同的人员、智力资源、生产技能、资金、设备、管理经验等项目单元, 组成一个集成系统, 其目的是追求进度、成本、质量等多个目标的优化。项目目标系统指导整个项目管理系统的运转, 执行各分阶段时要保证进度、成本、质量的均衡, 当项目完工时, 整个工程的管理效果要最佳。

二、建设项目集成管理的特性

建设项目有一个具体的工程质量、预算和完成日期的要求, 这项目管理的三要素的组合通常被称为“项目三角”, 若其中一个元素变动, 其它两个元素都将受到影响。为提高工程的某一目标, 在项目管理的实施过程中往往需要以牺牲工程其它目标为代价, 从而制订出不同目标之间均能符合用户要求的折衷方案即为项目集成管理的难点。下面将简要阐述工期、成本和质量之间的关系:

1、工期调整

当项目的进度计划超过项目的工期要求时, 就应采取措施来对计划进行调整, 具体如何调整取决于项目整体上受到预算、资源、质量约束的情况。工期调整最佳的方法是调整关键路径, 如缩短任务的工期、减少分配的工作量、分配附加资源和重叠安排任务以便不同任务同时进行。但工期的调整可能导致成本增加、质量下降等问题, 如果在关键路径上缩短任务的期限, 这些任务的质量都将会在一定程度上下降, 为加快关键路径而为它们分配了附加资源, 从而使得项目成本增加。

2、成本调整

若项目的成本计划超出了预算, 就需要对其进行调整。如果要降低成本, 可削减建设项目的范围, 以减少项目消耗的人力、设备、材料等资源, 也可调整资源并确保其使用率, 如用较便宜的资源取代较昂贵的资源, 虽然调整成本计划可满足预算的要求, 但同时也难免会带来质量降低或工期延后的问题。例如, 对于过度分配资源的任务, 取消加班工时可能会导致工期延长;刻意减少资源势必会导致建筑质量标准的下降。

3、质量调整

当项目不能按期结束或不能满足预算时, 需对项目任务进行调整, 如削减相关任务工作量。更改任务通常涉及到任务期限或数量的改变, 这就可能需要降低可接受质量的标准。若增加工作量, 虽然可能提高质量, 但也会导致完工日期拖后和成本增加;若缩小任务工作量, 可加快项目进度并降低项目成本, 但是质量很可能降低。

三、建设项目集成管理的系统结构

美国学者霍尔提出了由时间维、逻辑维与知识维组成的系统工程“三维结构体系”, 它是一种解决规模较大、结构复杂的复杂工程组织与管理问题的思想方法。这也即是从全寿命周期考虑的系统的集成管理问题。

根据这一思想, 可将建设项目集成管理系统归纳为由时间维-过程集成、逻辑维-组织集成、知识维-技术集成所组成的三维集成系统空间结构, 它们的纽带就是集成信息管理平台。下面介绍建设项目全寿命集成管理系统的几个子系统组成:

1、业务过程集成系统

建设项目通常根据其全寿命过程会经历3种形态, 即前期开发管理、中期建设管理和后期运营管理, 不同阶段项目的参与方的管理侧重点也不同, 但从项目的全寿命周期项目管理角度来看, 应保证综合管理效益最高。可对建设项目的全过程进行业务流程的重组, 打乱原有分割与各自为阵的工作方式, 建立一个统一的建设项目决策报建、地址勘察等前期管理和施工设计、工程施工竣工等实施管理, 也就形成了建设项目业务过程集成系统。

2、集成组织系统

建设项目管理中有2种基本的集成组织模式:一种是项目管理, 它由业主与工程公司的项目管理人一起组成项目理组, 共同管理建设项目;另一种是虚拟建设组织模式, 由业主方、供应方、设计方、施工方、监理方通过网络建立建设项目管理公用软件平台, 借助现代信息及通讯技术来实现信息共享及数据交换, 提高管理效率。

3、目标控制集成系统

建设项目的管理工作主要围绕费用、进度、质量等目标要素来开展, 它们整合在一起便组成了目标控制集成系统。

4、集成信息管理系统

基于网络与计算机的信息管理是当前管理技术运用的主要方法, 一个建设项目的组织、实施、协同、控制都离不开信息的交流, 建设项目参与的各方自有的信息管理系统共同组成了集成化的信息管理平台, 它包括信息资源的集成、信息功能的集成和信息处理的集成。

结束语

我国的建设项目集成管理仍处在初级阶段, 一些管理理论和管理方法还存在着不少问题, 这就要求我们广大建设工程人员和管理人员学习和借鉴国外先进的管理技术, 不断探索, 大胆创新, 努力提高我国的建设项目管理水平。

参考文献

浅谈计算机系统集成项目的管理 篇11

关键词：系统集成；项目管理；问题

现代企业中，计算机系统集成项目管理变得越来越重要，成为企业制度管理的一个非常重要的部分。IT企业建立现代企业制度必须进行计算机信息系统集成项目管理，只有搞好计算机信息系统集成项目管理才能够完善现代企业制度，使之管理科学化。

一、计算机系统集成项目管理的内容和特点

研究如何以高效益地实现项目目标为目的是计算机系统集成项目管理的主要内容，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的实施，使各项目要素优化组合、合理配置，保证实施的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。计算机系统集成项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。计算机系统集成项目管理管理就是在項目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目预期的目的和需要。

具体执行要包含以下三要素：首先是必须在一定的时间、费用和资源的限制条件下保证质量完成目标；其次是必须确保计划得以执行，并监督项目进展，根据需要及时调整计划；最后是项目管理必须根据项目的具体情况，制定计划。

二、项目管理略析

每接到一个项目当然都不会一帆风顺的，从项目招投标开始到项目的开工操作，再到项目的交付使用，都要经历的无数次的碰壁。当最终完成时，对项目总结了下，主要出现的问题是：每个部门只从本部门出发，总结自己的问题，完成自己的任务，而没有其他部门或人员的参加。而实际上，它应该来自项目的各个方面，其中包括来自项目组、客户及其它项目干系人的反馈及项目管理信息系统（PMIS）。同时，使用这些信息以前，应确保收集这些信息的系统、组织和流程能够正常运行，并且应建立项目信息的收集、发布、存贮、更新及检索系统，确保有效地利用项目中的各种信息资源。

从管理的观点来说，项目生命周期的每个阶段或者称之为里程碑，都应该进行评估总结，以确定是否实现了此阶段的目标，项目是否可以正式开展下一个阶段工作。总之，项目的不同阶段都应该有完善的项目总结，只不过总结的形式、内容、编写者和阅读对象等侧重点不同而已。

三、项目管理总结

在编写项目总结报告时，应该首先明确编写的目的，同时也应简述项目概况、项目背景和项目进展情况。因为既然叫项目，就有其独有性、时间性。这样，项目总结的内容才能够更具有针对性、时效性和持续改进的意义。

1.项目进度。

按照项目整体计划或项目滚动计划编写的计划工期与实际工期之间差距和原因分析。其间有哪些变化？对工作量的估计如何？以便为项目经验库提供相应数据，提高下次计划的准确性。

2.项目质量。

项目的最终交付物与客户实际需求的符合度。需要注意的是“客户”，他可以是一般意义上的外部客户，也可以指内部的客户。项目质量管理不但包括对项目本身的质量管理，也包括对项目生产的产品进行的质量管理。具体可以从质量计划、质量控制、质量保证入手，以保证项目质量的持续改进。具体可以采用ISO9000质量保证体系，加上完善的质量管理工具、图表等辅助工具加以统计分析，得出改进建议。

3.项目成本。

就计划成本、实际成本对比成本构成明细的差距和原因分析及建议，也包括项目合同款执行情况的分析总结。IT项目经理一般可控制的成本主要是人工费，对于未建立项目级核算的组织，可以用加权人天数表示，对不同级别的人员（项目经理、高级工程师、一般工程师）赋予不同的权重。

4.项目风险。

就风险识别、风险分析和风险应对中的经验和教训进行总结，包括项目中事先识别的风险和没有预料到而发生的风险等风险的应对措施的分析和总结。也可以包括项目中发生的变更和项目中发生问题的分析统计的总结。

5.项目资源。

项目资源不但包括人力资源情况，而且还包括设备、材料等其它资源的合理使用、开发情况。特别是项目成员的绩效统计分析和评价，以便更加有效地开发和利用人力资源。通常，可以采用直观的图表形式来反映项目的资源情况。

6.项目范围。

项目范围包括产品范围和项目范围。其中，产品范围定义了产品或服务所包含的特性和功能；项目范围定义了为交付具有规定特性和功能的产品或服务所必须完成的工作。合同中所规定的产品范围和项目范围以及用户确认的计划等都属于项目中要控制的范畴，另外还包括实际执行情况的差距和原因分析。

7.项目沟通。

沟通是人员、技术、信息之间的关键纽带，是项目成功所必须的。在国内，不少项目经理对沟通不够重视，或者不知如何做好项目中的沟通工作，这都需要各级项目管理人员对其加以重视。在项目总结时，可以就项目过程中的内部、外部沟通交流是否充分，以及因为沟通而对项目产生的影响等方面进行总结。

8.项目采购。

国内IT项目的项目经理一般对项目采购接触不多或接触不到，多由商务和财务部门负责。如果是项目级的核算，采购管理是很重要的组成部分，否则可能因采购过程中的成本、风险、进度、技术和资源等方面引起很多问题。

9.项目评价。

项目评价是对项目交付物的生产率，产品质量，采用的新技术、新方法、项目特点等的总结。另外还应该包括项目客户满意度收集统计和分析。客户满意度调查内容不但包括项目管理或流程层面，也应包括技术层面。同时，有必要说明本项目与以往项目相比的特别之处。例如：特殊的需求、特殊的环境、资源供应、新技术新工艺等，总之是具有挑战性的、独特的事件以及关键的解决方案和实施过程。

10.遗留亟待解决问题。

说明项目有无遗留亟待解决问题。如果有，必须针对这些问题进行深入分析，明确责任，提出解决方案。

11.经验教训及建议。

不断将实施过的项目中的技术经验、管理经验以及教训等进行总结，积累起来就可以成为公司的财富。

需要强调的是，项目总结非常重要，不能只报业绩，不报失败，对于失败的项目，总结会不能变为批斗会，要坚持对事不对人的原则。这样项目总结才能够顺利开展，并对今后工作有指导意义。

参考文献：

[1]周伦钢，吴建军.IT项目管理探讨[J].郑州大学学报，2003，24，4：102

[2]池仁勇.项目管理[M].北京：清华大学出版社，2004，9

系统集成项目的风险管理应用 篇12

由于信息技术的发展, 我国系统集成行业也以惊人的速度发展, 并且在我国的社会经济生活中发挥着越来越重要的作用。同时对我国传统产业和传统的企业管理理念产生巨大的冲击, 深刻地改变着人们的生产、生活和工作方式。系统集成行业是一个富有创造性和挑战性的行业, 系统集成项目一般没有可以照搬的先例, 也不会再有相同的重复, 要求在有限的资源条件下, 在越来越短的时间范围内, 为客户提供技术创新性强、个性化程度高的信息产品和服务。和传统的行业项目相比, 系统集成项目属于典型的多学科合作, 具有智力密集, 财力密集, 任务边界模糊, 客户需求变更频繁等特点。现在国内国外有很多项目管理者在研究IT行业中软件项目的项目管理, 但对系统集成项目的研究却不多。

人们检查项目失败的具体原因, 发现一方面由于系统集成项目技术复杂性, 需要投入大量人力、物力和财力。这就造成项目实施过程中存在某些“未知量”或说“不确定因素”, 给项目的实施带来一定程度的风险。另一方面, 由于管理不善, 缺乏项目管理的系统思想与方法, 以及项目管理不规范导致项目计划失败或不能完全达到预期目标。

因此, 研究系统集成项目的风险管理, 对系统集成项目风险进行科学、准确的判别, 为项目决策层和管理人员提供科学的评估方法, 提高项目的成功概率, 对我国信息经济的发展有着重要意义。

2. 项目风险管理

项目风险管理就是对项目中的风险进行管理。也就是说, 项目风险管理是指项目管理人员对可能导致损失的项目不确定性进行预测, 识别, 分析, 评估和有效地处理, 以最低成本为项目的顺利完成提供最大安全保障的科学管理方法。

项目风险管理以观察, 实验和分析损失资料为手段, 以概率论和数理统计为数学工具, 以系统论为科研方法, 去研究项目的进度, 成本, 市场各方面可能存在的风险, 寻求控制风险的规律[1]。

项目风险管理的特性可归纳为以下几点:

1) .必须分析承担风险的利益相关者。对于不同的利益相关者, 他们承担的风险也是不同的。

2) .风险是有时限的。不同的风险可能只存在于项目的某一阶段。同样, 风险的承担者也只在这特定的时间内才承担这些风险。

3) .项目风险管理的目的在于预测。项目风险管理不是在风险事件发生后用来追查和推卸责任的。因此项目的团队应当是在一个相互信任, 开放的环境中工作。信息的及时沟通对风险管理十分重要。

4) .项目风险管理是有代价的。项目风险的计划编制, 识别, 分析, 监控和处置都需要分配项目的资源。但是由于项目风险管理是用来减轻和预防未来可能出现的问题, 其真正价值只有在未来才能体现出来。但是, 也许用于风险管理的投入在将来会抵消甚至多于风险造成的损失。

5) .项目风险将随项目进展而变化。一旦项目的目标, 时间和费用计划确定, 该项目的风险计划也应当随之完成。在项目执行过程中如果项目的时间, 费用等约束有重大变化时, 相对于这些约束的风险也要重新进行评。

项目风险管理过程分为风险识别, 风险分析, 风险计划和风险监控四个过程。其中风险监控又分为风险跟踪和风险应对。各过程之间的关系如图1所示, 大多数过程在整个项目周期中都在发挥作用。

3. 系统集成项目的风险管理

3.1 风险识别

风险识别是风险管理中重要的一个环节, 根据系统集成项目的特点, 将项目风险包含以下几种: (1) 方案设计风险; (2) 设备选型风险; (3) 新旧系统切换风险; (4) 数据丢失风险; (5) 网络安全风险; (6) 项目进度风险; (7) 组织结构风险。

3.2 风险分析

根据对项目风险的识别, 需要由项目实施小组根据项目风险的背景信息和基本情况, 为风险评估人员提供项目总体项目报告。

首先由实施小组根据项目的背景信息和基本信息提供尽可能详细的项目总体情况报告, 由风险评估小组确定评分打分的标准。项目评估组采用列表分析法对风险的可能性、严重性和可控性进行评估, 打分后, 将三项相乘得到该风险的级别, 按照风险级别的评分结果对风险排序, 并根据排序结果中风险的优先关系制定相应的应对措施。

3.3 风险计划

风险计划的主要内容是编制风险应对计划。应对风险计划, 可以从改变风险因素的性质, 风险发生的概率或风险后果大小三个方面, 提出多种策略。应对风险的主要方法有:规避, 转移, 缓解和接受。对于识别出的项目风险, 有针对性地编制风险应对计划。

3.4 风险监控

风险监控就是跟踪已识别的风险, 监视残余风险和识别新的风险, 保证风险计划的执行, 并评估这些计划对减低风险的有效性。风险监控伴随着整个项目实施过程, 包括风险跟踪和风险应对两层含义。它是建立在项目风险的阶段性, 渐进性和可控性基础之上的一种项目管理工作。当风险事件发生时实施风险管理计划中预定的规避措施;当项目的情况发生变化时, 重新进行风险分析, 并制定新的规避措施。

4. 系统集成项目风险管理的意义和作用

风险管理举措的实施, 规避了大量的风险, 保障了系统集成项目的顺利进行, 使得项目可以在计划时间内及时完成, 大大提高了系统集成下目的成功率。

风险管理在系统集成项目中产生了积极的作用:

1) .项目计划如果建立在风险分析基础之上, 则可以降低项目计划的执行难度, 还有利于改善项目执行组织内部和外部之间的沟通;

2) .根据风险分析的结果, 能够制定有针对性的应急措施;

3) .风险管理能够将处理风险后果的各种方式更灵活地组织起来, 在项目管理中减少风险对项目的影响;

4) .通过风险管理, 加深项目各相关方面对风险的认识和理解, 细化各方案的利弊与得失, 了解风险对项目的影响, 使风险降低到最小;

5) .通过分析现有的数据和资料, 根据以往的经验, 对各种风险进行明确其前提, 并假设其发生的可能性非常重要;

6) .风险管理可以使项目经理和项目组成员最大程度上变被动为主动;

7) .对市场的风险分析有利于抓住机会, 利用机会。

摘要：随着中国信息技术的快速发展, 信息化平台已经成为人们生产生活中不可或缺的一部分。信息系统集成项目数量迅速增加, 规模日趋庞大。而信息系统集成项目又具有技术密集, 任务边界模糊, 客户需求变更频繁等特点, 导致项目投资增加, 建设周期加长, 实施失控的危害日趋严重。鉴于此, 对系统集成项目进行风险管理显得尤为重要。文章从项目管理和项目风险管理的相关概念和基本理论出发, 结合信息系统集成项目的特点, 论述了系统集成项目中需要重点关注的风险, 并从风险识别、风险分析、风险计划、风险监控四个方面对如何进行风险管理做了详细的分析。

关键词：项目管理,风险管理,系统集成项目,风险识别,风险分析

参考文献

[1]刘钧.风险管理概论[M].北京:中国金融出版社.2005

[2]卢有杰, 王勇.项目管理知识体系指南:PMBOK指南[M].北京:电子工业出版社.2005

[3]谢彬.IT项目风险管理理论与实践[M].北京:北京图书馆.2000