系统集成项目经验

系统集成项目经验（通用9篇）

系统集成项目经验 篇1

大型集成项目推广经验总结

冯占忠

Feng-ZhanZhong

1.西安美林电子有限责任公司, 西安

710075

摘要：本文结合我们在建立和推广（其中了借鉴了众多的理论框架和模型方法，比如CMMI、ISO20000、PMBOK、ITIL等。）项目管理体系过程中，遇到的问题和困难做浅显的论述，希望就项目管理体系的推广、实施与读者一起分享经验，共同交流和研讨。关键词：项目管理、经验;引言

对于在一个大型项目的推广和实施工作，其中可能遇到的问题和阻力进行预测和分析，将会对于你的推广和实施工作带来方便和好的影响。这些问题有些可能没有标准正确的答案，但是我们可以通过分析这些问题的原因和它带来的影响来确定如何处理和面对，但是无论如何，我们都不可以忽略和轻视这些问题。怎么解决这些问题，即是我们本文的重点。大型集成项目推广经验总结

2.1 “抓小放大”更有效

要执行项目管理制度，那必须在组织层面有人来负责该工作。因此任何工作，无论它的重要性如何，如果最后不能落实到有效的资源来执行，不能保证适合的人来做的话，那这就很可能无果而终。因此有一个专门的机构或人员来负责是必要的；另外，大型项目本身环境和管理的高度复杂性，严重影响和改变了传统的项目管理的三角模式：质量、时间和成本，同时大型项目往往也有要适应外部框架和履行外部环境变化下的应对要求，在种种的要求下，就要求有更详细的工作分解结构（WBS），因此任何工作，无论它的重要性如何，如果最后不能落实到有效的资源来执行，不能保证工作的有效进行，就需要制定出更为详细的WBS来进行管理和约束。

2.2 创造独特的分级授权、内部监控的管理办法

遵循管理有效性、经济性和效率性原则，借鉴了国内外企业集团的分权控制的经验，围绕投资、进度与质量目标，实施了分级授权，内部监控的管理制度，制定了不同的负责人对不同类型的项目的进行管理。包括实施计划、实施要求、环境准备、安装部署进度、测试联调、问题的收集和整理等工作，另外各级人员进行相互监督，互相学习，提高工作的积极性。从而避免了投资控制环节重叠繁琐，控制效率低下的弊端。应当说，近年来一些大型建设项目屡屡出现某些内部管理人员进度缓慢等现象，归结起来最根本的原因还是由于这些建设单位的项目管理制度存在很大漏洞，不能有效地限制不同级别的负责人的管理权限与审批行为。分级授权制值得很好借鉴。

2.3 项目风险管理 在大型项目中曾经被忽略的最基本的风险管理，现在也越来越重要了。它不仅有利于尽早发现系统内部的风险、外部威胁和由此导致的成本上升，还能在大型项目监管上发挥作用。举例来说，当成立一个项目公司时，法律要求公司在控制和透明度上发挥作用：如果缺乏风险管理流程带来的损失，项目管理可能被追究责任。

风险管理软件自有其一定道理，尤其是那些适用于大型项目的。95%的情况下，在开始购买股票时，对其进行建模分析，然后定期更新概率和影响，基于此计算出来的风险系数就可以被计算出来并加以实际应用。

每一个风险，可以根据两个值进行评价： 1 风险发生效果(e)2 风险发生概率(P)危险系数(RC，通过测算E、P高低)是一个重要的评估项目单元。显然，在大型IT项目尚未完全展开的前2周内，项目夭折的风险极高;随后，项目成功的风险开 始降低;而随着时间的推进，项目成功的风险又会相应变化。

2.4 自下而上的报告模式

事实上，项目经理往往不是项目拥有者。这就使得良好构思和综合报告制度至关重要。良好的汇报结构，帮助开展自下而上的报告模式，就管理有关的风险和问题，可寻求到更多帮助。就其报告本身而言，高层管理人员需要有系统的报告，以便能够随时掌握工程进度，并给予制定优先次序。

但在工程实践中，尤其是在那些较大的投资项目中，这往往很少被认为实际上能起到帮助作用。然而，正是这种工具，使得项目的检查有可行性。基于这个原因，项目管理应该为没有亲身参与项目中的人准备资料，好让他们理解这个项目。

自下而上的报告模式，也是一个成熟项目的指标。这个指标指出了一个项目有关的所有方面，包括了结构和综合项目。无论是财政预算案的控制或分析，计划和实际值，所有这些项目的管理工作都被包括在一份良好的报告中。2.5 有效的沟通与协作

作为PM向上的领导，有的时候，你感觉自己好像都在天天开会，但有的会，就开的很好，起到了事半功倍的效果，有的会，就开的很糟糕，不仅得罪人，还吃力不讨好，在沟通与协作能力方面，作为稍大的项目以上，PM是必须要把握尺寸的，我见很多嚣张的PM，说话节奏快，语气比较强势，经常批评其它的PM,结果在OP会上，很容易遭到攻击，大家的级别和能力都差不多，谁也不会卖你的账，更不会给你帮助和施以援手了。有的PM就比较圆滑，在会上很少发言，听的比较多，经常说的话就是：是的，对，OK，没问题，尽量吧，等等话语，这样的PM就很少被攻击，也更容易得到帮助。在这里提出，沟通和协作，尽量减少会议，增加有效的沟通。

还有就是项目的管理者，离工作环境太远，有什么工作只一个电话或是email，在这里我想说的是email有email的用处，但它不是command, 也不是communication, 从领导的坐位上站起来，多去团队里走一走，看看大家都在忙什么（融入团队中去），要比一个email强万倍。2.6 知识共享

项目组与项目组之间，项目组与客户，项目组与测试部门，项目组与评审组之间的交互，有很重要的部分就是文档。我们这里要说的不是项目过程中产生的必要资料。

项目知识成果，对于项目组来说，是非常有意义的，在工作过程发现的一些好的方法或是工作经验，直接写成知识点，大家一起分享，有过之而无不及，在时间紧的时候，能够迅速的提高工作效率。

另外，除了以上说的外，其它文档也是很重要的，比如说，工作进度表、项目实施计划、项目推广进度表、培训记录表等文档，如果事后在去补充这些文档，会花费更多的工作量，特别是有些文档是补不回来的。

如培训签到表。

前面说了很多文档的重要性，但文档这东西，要有专人写，专人维护，除了必要的一些文档外，尽量使用文档能够提高工作效率的情况下进行，如果写文档给工作效率带来反作用，那就没有必要去写了。

系统集成项目经验 篇2

信息系统集成是指利用现代信息技术, 将计算机软件、硬件、网络通信等技术和产品集成为相互关联、统一协调、并能满足用户特定需求的信息系统。信息系统集成作为改造传统产业和产品的重要手段, 使资源达到充分共享, 实现集中、高效、便利的管理, 是很多企业事业单位开展信息化建设的重要利器, 近年来已成为信息服务业中发展势头最为强劲行业之一。信息系统集成具有技术更新速度快、项目队伍结构年轻化、人员流动量及规模大等特点, 常由于各种各样因素造成项目进度延期, 使项目各方干系人利益受到影响, 后果不堪设想, 如何做到顺利的按时保质完成信息系统集成项目的实施, 满足用户的特定需求, 也逐渐成为广大项目负责人经常讨论的话题。

2、信息系统集成项目进度管理经常碰到的问题情况

笔者认为要做好信息系统集成项目进度管控, 必须先认真总结分析找出问题所在, 根据具体问题情况采取相应的解决方法, 才可做到万无一失。那么, 信息系统集成项目通常大家都会遇到哪些方面问题, 笔者根据自己多年从事计算机信息系统集成项目管理工作经验, 总结出以下主要几个常见问题:

(1) 对项目进度计划过于乐观, 未充分考虑评估技术风险。

信息系统集成项目通常会涉及到多个技术专业, 包括软件开发、硬件设备、软硬件集成、网络、通信、电子等多个技术领域, 而且具有非常明显的独特性, 一些项目负责人通常会根据自身项目管理经验单独完成制定项目计划, 觉得自己曾经负责实施过类似的项目, 对新接手的项目胸有成足, 过于乐观, 殊不知可能由于某项特定功能或者新技术未组织内部有关行业专家进行探讨确认, 导致在项目实施过程中发现问题后才调整实施计划, 从而影响项目工期。

(2) 需求沟通不畅、理解有误。

需求沟通是信息系统集成项目的第一步工作, 主要目的是为了充分了解获取用户各方的需求, 准确理解用户需求, 约定项目范围, 为下一步系统分析设计提供基础。由于需求沟通对象有可能从上到用户高管, 下到一线员工等不同类型客户, 他们的计算机和语言表达能力参差不齐, 加上中国汉字的博大精深, 容易对某一需求理解存在偏差, 若没有及时发现纠正, 直接将导致下一阶段系统功能设计的错误, 从而引起系统返工, 对系统进度造成影响。

(3) 人员跳槽导致措手不及。

当前IT行业队伍结构偏向年轻化, 人员流动量大, 经常听到同行人士提到项目在执行半途中出现人员跳槽而烦恼, 若是碰到重要岗位人员跳槽, 可想而知, 将会对项目的进度产生多大的影响。

(4) 对项目人员的能力及经验估计不足。

为了按时完成某一个项目, 企业老板通常会通过招聘或从兄弟公司借调人员方式来扩充项目团队力量, 短时间内项目负责人可能很难对新进员工或借调人员的工作能力有一个比较充分的认识, 容易产生由于所分配给他们的工作任务与其实际能力存在不匹配而导致影响项目工期。

(5) 为了赶工忽略对项目质量的把控。

为了在规定时间进度内完成项目的所有工作, 相信每位项目负责人往往会采取各种各样的赶工方法和措施, 比如加班, 来确保项目按进度要求完工, 可到最后系统联调测试阶段, 发现系统出现各种各样的bug, 项目人员为了寻找修补bug而忙的焦头烂额, 最终系统无法按期交付客户。

3、确保信息系统集成项目进度的主要方法

众所周知, 项目进度管理在整个项目管理过程中所处的重要位置不言而喻, 要使项目能够顺利实施, 准确的项目进度安排和合理的分配工作至关重要, 如果不考虑项目特点, 不采用科学的方法, 盲目确定工期目标, 使得工期要么太短, 无法实现, 要么太长, 效率低下。针对以上信息系统集成项目的特点, 以及项目进度管理中常碰到的几个问题, 根据笔者多年从事信息系统集成项目管理经验, 从以下几方面分享个人在从事项目管理过程中, 是如何去做好项目管理中的进度管理, 供行业人士参考。

(1) 合理估算工作量, 精心制定进度计划。

合理地估计工作量是保证进度不发生偏移的关键。在制定项目进度计划时, 除了依据自己的工作经验外, 更重要是要召集项目组核心人员或邀请有关行业专家共同探讨确认项目工作量情况, 并精心制定项目实施进度计划。采取头脑风暴法充分讨论项目实施过程中的每一个环节要求, 尤其是项目实施中可能存在的难点、关键点内容, 按照用户交付时间要求, 根据项目团队力量及企业技术、知识库储备情况, 确定采取自主开发还是外包方式实施, 从而规避技术风险对进度可能带来的影响, 确保项目工期;采取类比估算法、PERT法进行估算工作量, 并留有10%工作量余地;最后通过网络甘特图及项目管理工具软件将商讨确定下来的项目进度进行可视化管理, 形成进度基准, 用来指导项目进度的管理。

(2) 采用原型法进行需求分析确认, 降低软件功能的返工几率。

需求分析是软件项目的第一步工作, 如果需求出现偏差, 可能会导致信息系统的返工几率大大增加, 最终影响项目进度, 因此如何顺利的与客户进行需求沟通并达成一致意见, 变得至关重要。由于在需求沟通过程中, 将会接触到用户方的各种不同层次的工作人员, 由于这些人员的计算机应用技术水平参差不齐, 为了确保需求分析确认环节工作顺利完成, 避免开发出来的软件产品与用户的需求相去甚远, 影响项目的整体进度, 必须改变传统需求沟通确认方法, 改为采用快速原型法开发原型系统, 通过原型系统与用户进行需求沟通确认, 用户根据图形可视界面, 可以理解判断原型系统是否与自身需求相符, 并提出相应的改进意见, 经过多次的交流反馈和改进, 形成最终需求, 有效解决了需求沟通障碍导致需求偏差, 避免出现系统返工风险, 有力保障了项目进度。

(3) 对关键活动的人员进行双配制, 以防人员跳槽或进度延迟。

鉴于信息系统集成行业人员流动性比较大的特点, 同时为了有效避免在项目实施过程中出现人员跳槽而导致工期受到影响, 很有必要对项目进度关键路径活动的人员进行双配置, 比如对系统分析师设置A/B角, 确保关键活动任务按期完成, 为整个项目的顺利实施奠定基础。

(4) 指派经验丰富的人去完成或帮助完成项目工作, 有力保障项目进度。

信息系统集成项目实施队伍庞大, 人员结构复杂, 有时根据需要还会引进新员工, 团队成员技术力量及工作经验层次不一, 项目负责人无法对每个项目活动都安排技术能力或工作经验比较好的人员去完成任务, 此时, 可采取对项目进度关键路径上的一些重要活动指派有经验的人员去完成或帮助完成的方法, 来确保关键活动按时完成, 比如, 在需求沟通分析阶段, 安排1名行业专家带领需求沟通小组人员共同完成该项工作, 保证需求沟通分析顺利完成;在代码开发阶段, 定期安排资深软件工程师走查技术能力相对比较弱的人员的编码情况, 及时发现解决问题, 避免项目质量问题影响项目工作进度。

(5) 定期检查项目进度, 适时调整控制项目进度。

有效地进行项目进度控制的关键是及时测量项目实际进展情况, 并与计划进行比较, 如有必要就立即采取纠正或预防措施, 问题越早发现越好解决, 造成对项目进度的影响也就越小。首先是要做好进度跟踪, 定期收集进度信息, 要求每个团队成员每天填写工作日志, 记录自己每天的工作做详细记录, 每周对自己的工作进展做出结论, 并向项目组汇报;其次在里程碑阶段, 通过会议形式对本阶段的工作进行确认、总结, 对本阶段的进展情况做出结论, 并决定是否调整下一阶段的进度计划;最后是与计划进度进行比较, 采用偏差分析技术进行进度比较分析, 如果实际进度影响项目总工期, 则启动进度变更控制系统, 按照变更管理流程调整更新进度, 否则继续执行原进度计划。做好信息系统集成项目进度管理, 必须对项目进度情况进行严格的跟踪控制管理, 通过定期检查项目进展情况, 适时调整和更新项目进度, 才能保证项目如期完工交付用户。

4、结束语

以上是笔者多年从事信息系统集成项目管理过程中对项目进度管理的一些体会及措施。个人认为, 项目进度管理是实施信息系统集成项目成败的关键之一, 项目进度延期将直接影响项目实施成本, 良好的项目进度管理, 可有效控制项目实施成本, 为项目各方干系人赢取最大效益。

参考文献

[1]柳纯录《信息系统项目管理师教程》清华大学出版社

农业项目操作经验谈　　 篇3

2.发展养殖。搞养殖一定要紧盯市场，讲科学。另外，对所谓的快富信息一定要加以警戒，因为打着农业高科技晃子骗人的比较多。

3.做一些农作物桔杆类的小型投资，可以合伙经营，搞一个桔杆回收站，更可以做一个沼气池。稻草用来做草垫子，用于冬天大棚的保温，还有小麦的桔杆可以做纸等。既是商机，也是农民收益的一个不小来源。

4.通过市场信息的掌握程度，对少、精、贵的农业产品进行选择时机的储存，在选择时机的销售，这个差价，如果做好了，肯定是不错的。

5.如果当地农产品资源丰富，可以找几个外地来的客户进行代收购工作，从中拿取一定合理的好处费。如山东寿光的胡萝卜收购工作，在收购旺季的时候，一天都有赚五六千的。

6.通过市场信息，透过地区差价，时间差价等各种有利条件，进行区间，时差倒买农产品，不过信息要灵、速度要快。

7.对草编，柳编类市场了解一下，如果你生活的地方适合生产此类的原料，你不妨可以试一下，另外，你预先一定要联系好收购工作。

8.选择当地的名、优、特产品进行开发，如同山东蒙阴的光棍鸡一样，还有什么大娘水饺等，这都是特色。资金充足的，也可以搞一些特色开发，有农业特色气氛的环境开发起来一定不错的。

项目经验 篇4

1、根据功能需求规格说明书编写测试用例

2、录制自动化测试脚本

3、使用数据驱动，加入检查点等方式增强测试自动化脚本

4、调试增强后的自动化测试脚本，改正潜在的脚本错误

5、回放脚本，找出被测试系统的错误，确定后提交缺陷报告
一片绿叶，饱含着它对根的情谊；一句贺词，浓缩了我对您的祝愿。又是一个美好的开始――新年岁首，祝成功和快乐永远伴随着您。新年短信:发财无限，使劲赚钱！接财神 新年祝福无限，发财跨越 2010！接财神 祝您在新的一年中，吉祥如意、笑口常开；也预祝我们在新的一年中，合作愉快，万事如意。Happy Chinese New Year!这一刻，让云儿将我最深的思念捎到你的身边，点缀你那甜蜜的梦，愿你拥有一个幸福美满的新年！新年春节短信：金蛇狂舞辞旧岁，骏马奔腾迎新春。祝您新年马到功成，万事如意！迎春纳福，年年有余！我把新年的祝愿，悄悄放在你的梦里，让它们随着你梦想一一成真，祝你新年快乐，万事如意！零时的钟声响彻天涯，新年的列车准时出发。它驮去一个难忘的岁月，迎来了又一度火红的年华。祝你新 年快乐！岁岁平安日，年年如意春！愿世界最美好的事物，永远陪伴在你左右，祝你新年快乐！新年又到，祝你身体健康，万事如意，想什么有什么，想多少赚多少！新的一年要努力！事在人为！新年春节短信：独在异乡为异客，每逢佳节倍思亲。祝中秋佳节，全家团圆美满！面对春节，

钟声响了，新年朝我走来了，我的心却飞向你的身旁。不求同步起舞，只愿心儿合着一个节拍跳动。不求天天涨，但愿笔笔赚！接财神

2010年的路已走完，这一路上所有的苦与乐都将化作美好的回忆。当跨越2010年时，我希望将来的每一天都能与你携手度过。

过去的一年我们合作的很愉快，谢谢您的关照，祝您全家欢乐，心想事成！

恭贺新禧，大吉大利。

随着新年的到来，预祝贵公司规模扩大，业务发展，生意兴隆，财源广进！

我们不常拥有新年，却常拥有新的一天，愿你每一年、每一天都充满着幸福与喜悦！

马年到了哟~~可不能再马马虎虎的过日子了，新的一年希望以后大家都一马当先。祝你新年快乐！花开富贵，竹报平安！

相识系于缘，相知系于诚，一个真正的朋友不论在身何处，总时时付出关和爱，愿你新春快乐！新年新景，祝你升官发财，早得贵子。

年年有余，岁岁平安！

新年祝福语：在这辉煌快乐的新春佳节，献上一切美好的祝福！祝您一切顺心如意！

当旧年离去的时候，同时离去的也是所有的不快；当迎来新春的时候，同时也迎来了新的希望。祝你新年快乐。

祝愿新一年，人寿年丰合家欢乐！

新年春节短信：新年好运，开门大吉！接财神

愿你享有期望中的全部喜悦，每一件微小的事物都能带给你甜美的感受和无穷的快乐，愿你新年快乐！祝新年里每一次手机的鸣叫，都给你带来开心和欢乐！新年好！

相聚的日子只为酿一杯浓酒，充满流动的相思，在新年的鞭炮声中凝视着你如此迷人的面庞，只想对你说一声：爱你一万年！

祝您生意兴隆通四海，财源茂盛达三江。

在这阔别的岁月里，愿在这喜庆的春节节日带给你无边的快乐！祝你新年幸福。

在这分享快乐的时刻，家人团聚的时刻，举国同庆的时刻。祝你新年快乐，佳节如意！

很高兴和您在过去的一年中的合作，祝您在新的一年里万事如意，心想事成！

仰首是春，俯首是秋。愿所有的幸福都追随着您。祝您新年快乐。

祝您福禄双全，健康长寿。

懂就是不懂，不懂就是懂，我们就是要迷迷糊糊的过一个美丽的除夕夜。

感谢您在过去的一年中对敝公司的大力支持，祝您在新的一年中吉祥如意，大展宏图！

老师，新年好，谢谢您一直以来对我们的关心！祝您在新年里身体健康，万事如意！

你的热情，温暖了我冰冻的心；你的关怀，激起了我感激之情。新年伊始，愿我们透过爱湖的波光水雾，一起憧憬美好的未来。

恭贺新禧，万事如意！雪花飘飘，思念飞飞，你永远是我新年夜里唯一的主角！

新春是这样的美好：花儿芬芳，醇酒飘香，殷殷祝福，美好回忆，恩爱日新。即便没有一切，只要有爱便足矣。新的一年里，你快乐所以我快乐！

告别旧年，走向新岁，动情地对你说一声：新年如意！

新年好运发大财，发发发！接财神 祝你新年行大运，财运、事业运……还有桃花运！

祝您笑容常在笑口常开，身体健康万事如意！新的一千年，再涨一千点！接财神

恭喜发财，红包拿来！正逢新春佳节，恭祝贵公司事业蒸蒸日上，更上一层楼！

恭祝您的事业蒸蒸日上，新年更有新气象！福星高照，万事如意！

祝您新年鸿运到，路路迎财神！祝您新年快乐，身体健康！

愉快的笑声――这是精神健康的可靠标记。愿您在新的一年中，天天都愉快，日日有笑声。

“瑞雪兆丰年”。愿那片片白雪，带着我良好的祝愿，飞到你的身边。祝您新年快乐！

让新春的风吹进你的屋子，让新春的雪飞进你的屋子，让我新春的祝愿，飘进你的心坎。岁月飞逝，青春不老。愿您新年快乐。

春风得意，大展鸿图！新年好，财神到！接财神 新年如意吉祥！

项目管理经验 篇5

谈之经验，实际就是失败的教训，日常工作成果的积累。它体现管理者的技术水平和处事能力，是管理工作中不可缺少的法宝，是实现各项管理目标，获得社会信誉经济效益的重要因素之一。

一、根据项目的建筑类型，规模。以及上级各部门对施工管理的要求，组织管理机构，配备有经验，有能力的管理人员，明确责任，规定制度，管理程序和目标。

二、选择整体素质好，社会信誉高并对其了解，合作过的队伍。施工前与工人签订劳动合同，安全协议，明确双责任、权利、义务；制定严格的各项管理措施和制度，实行经济处罚与辅导教育相结合的管理手段，对工程的安全、质量、进度全过程、全方位控制。做到“脚勤、眼勤、口勤”随时解决问题，排除隐患，实现管理目标。

三、安全管理是施工管理基础重点。是其他管理目标实现的保证。由小事管理控制大事的发生，确保安全施工，对进场工人进行安全培训教育，并进行考核，合格后上岗，并统一服装，发放合格的劳动保护用品，特殊作业人员必须持岗上证，管理干部实行24小时值班制，对于施工进行全过程的监督、检查，杜绝违章指挥，违章作业，及时排除隐患，避免安全事故的发生。对工人进行消防和安保教育，培训，使其了解消防器具的功能作用，并能熟练使用。对安保人员在岗，尽责的情况定期检查，一旦发现根据制度给予处罚，情节严重开除出场，安全管理必须责任到人，奖罚分明，（没发生安全事故每㎡奖励2元）。第一时间解决问题，才能确保施工安全。

四、质量管理涉及施工全过程，面广。施工前必须审核图纸，明确设计意图，交底清楚；实行“样板”制“三检”制，不合格工程不过夜，不影响下道工序。管理人员亲临现场指导，不正确处立即整改，提前预控，不要事后处理影响进度，对质量到达设计规范标准，并受到上级各部门一致好评的工程给予1元/㎡的奖励，发生质量事故根据制度予以处罚，严重者追究法律责任。

五、进度材料管理是工程利润的主要关键条件，目前建筑市场人工费很高，工人管理难度大。在满足设计、规范要求的前提下，加快施工进度，节约施工材料成本，才能获得经济效益，根据工程进度计划每滞后一天罚款1万元，每提前一天奖励5000元。购买材料货比三家，掌握商业技能，既能保证材料合格，又能保证材料价格最低，这就要求材料员必须具备特殊的技能和全面的经商经验，完成工作。根据预算指示给予材料员一定的提成，提高其工作的积极性，材料使用必须严格控制，专人24小时监管，发现浪费、损坏成倍进行处罚，绝不姑息。

六、现场管理是施工管理工作的起点，体现企业的整体素质，管理水平，必须按照平面图合理布置现场，码放材料，每天清理，洒水，随时保持工地清洁、干净。定期对各责任区进行检查，验收不合格根据制度进行处罚，一贯保持好的发流动红旗，给500-1000元的奖励，促使其继续保持，施工经验是动态的，需不断学习，不断更新，学习，掌握新技术、新规范；使项目管理工作更上一层楼，取得更好的成绩。

北京政华建业建设工程有限公司门头沟区新城城子地区天台山居住项目

项目经验教训总结 篇6

本次会议的议题为：一是对刚刚结束的桥梁新建、改建项目管理过程中存在的问题进行总结分析，为今后类似项目的实施提供管理经验;二是针对公司目前所处的外部竞争环境，进一步提高公司各职能部门的管理水平，降低企业管理成本，适应市场竞争和企业发展的需求。

会议首先听取了桥梁新建、改建项目负责人对项目实施过程中存在问题的汇报，并对今后改进方向达成如下共识：建立项目风险防范控制体系，从经营投标阶段开始做好各项风险分析和管理控制工作;建立健全的项目策划制度，在项目实施前期做好项目人员配备、材料采购、机械设备使用、安全质量进度成本控制等各项管理工作的策划，保证项目实施的可控性、科学性;严格施工组织计划和施工方案上报制度;加强项目安全管理，提高项目全员安全意识，进一步健全人员岗前培训及各级安全交底制度;完善岗位责任制度，实行目标责任考核，加强对项目成本的管理与控制;建立合作单位登记及资信等级分类制度，维持长期稳定的合作单位，确保工程的质量、安全和进度;加强项目部与公司后勤职能部门的沟通与协调，各职能部门要实际深入到项目各阶段的管理，做好各项服务工作;项目各项工作的开展要做到有据可依，公司综合部负责为各项目部提供所需的各项制度、流程等相关文字资料。

会上，公司各职能部门结合部门管理职能，检讨了管理中存在的不足及改进的措施，汪总做了相关指示：综合管理部在制定项目经理岗位职责的基础上，进一步明确项目人员岗位职责，并做好人员调动、离职交接工作;项目每月资金计划拨付款项要做到专款专用，不得挪用;财务部要根据目前财务管理工作中存在的问题，尽快制定和完善相关的流程和制度，制度中应有具体的奖惩措施，其中项目出纳为项目财务管理工作的直接责任人，项目经理为主要责任人;

项目资金计划拨付表会签过程中，各部门要做到权利义务对等，对签字同意或者不同意拨付的款项给出具体原因，以帮助项目部进行改进;材料管理工作要加强材料过程控制，完善材料管理手续，降低材料使用中的损耗和消耗，减少库存资金的占用;审计部门要做好过程审计工作，及时发现项目管理中存在的问题。

会上，公司副总经理韩家武、吴红波，总工程师李孝林根据公司目前所处的阶段及管理中存在的问题，分别从加强基础管理和制度建设、健全项目策划制度、加强公司质量安全管理和人员培训等方面作了发言，并指出，问题是企业发展的着力点，是工作的方向，正视和解决问题是企业前进的动力，只有不断发现问题、认识问题、解决问题，企业才能得到持续不断的发展。

项目分包管理经验浅谈 篇7

关键词：项目分包,管理,工程款,合同

施工过程中选择合适的合作队伍,避免施工管理过程中发生合同纠纷,保证工程能顺利完成是项目部管理中重要的内容,也是考查项目管理能力的重要指标之一。

工程分包管理中最容易发生矛盾的地方在于:1)因项目进度、质量、安全、文明施工管理指标存在部分难以量化及模糊地带,导致合同工作内容界定不清,进而造成合同执行存在困难或争议;2)分包合同签订之前对劳务队伍能力及管理水平不能完全了解,造成分包单位无法达到项目管理要求造成合同执行困难甚至终止,导致项目工期延长及经济损失;3)合同执行过程中因边界条件变化增加合同执行难度。根据上述情况谈谈管理项目分包单位的经验体会。

1 分包单位的选择

1.1 成立项目分包管理领导小组

项目成立后,按照领导班子分工要求及各部门职责划分,依据公司的相关分包管理文件要求,成立项目分包管理领导小组,制定各部门分包管理职责,避免出现一人选分包队伍、一人管理分包队伍现象。

1.2 招标邀请

在确定需要分包的项目以后,项目部编制简单的招标邀请书或以电话通知形式,广泛邀请信誉度高和施工能力强的分包单位参加投标。招标邀请书中主要有:工程分包内容、分包范围、工程分包形式、报价书格式、分包合同样本、分包管理模式、公司、项目部的管理制度等内容。

1.3 严格执行分包管理流程、强调集体决策

分包单位信息汇总后,由主管经营的副经理或总工及经合部长负责,初次筛选符合条件的队伍进行洽谈,深入了解分包单位的施工能力、施工经验、技术水平、组织能力、人员状况是否具备工程承包的条件。初步筛选后,选择2家～3家有实力的队伍,报请项目分包管理小组会上就报价、合同条款、施工组织及施工方案进行详细的论证,最终选择一家分包单位。

2 分包单位的现场管理

2.1 召开分包合同交底会

为了有效、可控管理分包单位,遵循“专人管理、多方参与、综合约束、相互监督”的原则,合同签订以后,由分包领导小组和经合部门组织项目部相关人员和分包单位现场管理人员召开分包合同交底会,进行合同交底,明确合同的基本内容和主要条款。各部门根据相应职责和合同内容进行现场管理、监督、控制,形成以工区管理为主、职能部门监控的矩阵式管理模式。

2.2 工区为现场管理的责任主体

分包单位进场后,明确工区为分包单位管理的责任主体,在生产经理的领导下负责合同的全面执行及分包单位的日常管理。工区对分包单位的管理始终坚持一个理念,即一个工地管理若要显现出管理水平,那么现场的安全、质量、进度、文明卫生管理都不能落后,如果管理执行力不强或不到位,则工地的状况就会越来越差,分包单位一旦失去工作的“节奏”,各项管理指标将很难真正落实。

2.3 强化项目各部门的系统管理

安全方面:分包单位进场前,与项目部签订安全协议书,下发安全管理处罚办法,组织分包单位进场人员进行安全学习,监督分包单位内部的安全学习和班前讲话。安全环保部门根据施工各工序进度,提前进行安全技术交底,特别是遇到较重要的工序或危险程度较高的工序,需要组织工人进行专项安全教育和学习,提高大家安全作业意识,并加强现场监督控制,规范作业人员操作。如果发现安全事故,则严格按照“四不放过”原则,对事故进行处理。

质量方面:由工程部制定《项目部质量奖惩办法》,由总工程师签发后,下发给各分包单位,施工过程中严格执行。同时,在平时的生产交班会及现场办公会等多种场合,经常性的向每位作业人员灌输质量意识,为工程质量的有效控制奠定基础。

进度方面:项目部根据工程整体计划及年度计划,向分包单位下达每周计划,分包单位根据计划组织生产。项目部在每周的生产交班会上对上周的计划落实情况进行核实,并根据由生产副经理签发的项目部施工进度奖罚办法进行奖罚。

材料、设备控制:项目部在合同签订时下达材料消耗定额和设备管理办法,分包单位每月申请材料使用量,经工程部确认、设物部审核以后领料使用。每月验工时设物部根据工程部核准的工程量完成情况,核定材料应耗量,同时比较实际消耗量与定额消耗量的差额是否在给定范围内,并分析材料节超原因,同时依据相应的管理办法进行奖罚,使劳务分包单位认识到材料节约的重要性。如有一个分包项目主体施工3月份验工发现钢筋接驳超耗情况严重,在当月验工中扣下超耗材料款,这样可以约束分包单位在下一步材料使用中重视材料管理,减少材料浪费。

现场文明卫生方面:项目部不仅要重视施工现场的文明施工工作,同时也将分包单位生活区的管理纳入项目部的后勤管理体系中。项目部后勤组定期组织月度、季度检查,对分包单位惯常出现的食堂卫生不达标、宿舍乱拉乱接电线等情况,下发整改通知书,要求限期整改,并经常性的检查督促,要求保持。既实现了项目部的管理目标,同时也在客观上促进了分包单位管理水平的提高。

3 验工计价与工程款支付

项目部根据施工进度每月进行分包验工,分包验工由分包单位按照项目部规定的表格,上报当月完成工程量,工程部核算工程量,同时各部门根据现场质量、安全、材料消耗、文明施工、进度等情况在验工单中的部门意见栏进行考核,并根据项目部的制度和管理办法进行奖罚。发生合同外工程量要经项目部分包领导小组进行商议,并按要求上报公司。

同时,在合同中明确分包单位要有垫资能力,不得拖欠工人工资,分包单位发放工人工资时项目部派人进行监督,每月验工款按业主批复工程款的85%～95%比例支付,其余部分待完工或质保金到期再进行支付。

4 实际管理过程中的一些经验

4.1 根据施工进度提前选择有信誉的分包单位

选择分包单位时要对当地分包市场有充分的了解,如市场主要分包形式、报价方式、当地市场成熟程度等,以便在分包合同谈判中掌握主动权,避免以后产生合同纠纷。

选择分包单位时要了解分包单位的技术水平、分包单位内部管理模式、分包单位的信誉,最好选择公司合格分包名录中的队伍,避免使用挂靠队伍或不熟悉的队伍,避免有些分包人以挂靠形式承包工程后,不重视公司形象,不注重施工质量;为了节约人工成本,现场设备、材料乱堆放,现场管理混乱;工人工资不能按时发放,造成工人闹事;不能严格执行合同,出现矛盾就停工、退场。

4.2 坚持合理价中标的原则

分包单位的报价会影响项目分包单位的选择,项目部应该结合各家报价水平及当时市场价,定一个成本价,对于低于成本价的队伍,在没有合理的理由下应该淘汰。

4.3 合同需要公平、责任义务需要明确

合同是维护双方权利与义务的法律依据,在签订合同时一定要明确合同的责任与义务,合同不能明显偏离公平。合同执行中可能出现的问题:1)合同的工作内容界定不清楚。施工过程中分包单位总想办法少干活,多签合同外工作量,如不把工作内容界定清楚,就会加大现场管理难度,影响工程的顺利进行。2)双方的权利和义务要明确。3)合同中要主动争取自己的权益,但也不能出现不公平的条款,合同的条款内容要遵守有关的法律、法规,遵守公平原则,避免有些队伍在工程施工过程中,因为合同不平等的条款推翻合同,提出一些有利于分包单位的合同条款。4)避免与合作队伍激化矛盾,进行人性化管理,强调服务意识。主动灌输项目部的管理要求、管理思想,加强管理过程中的沟通与配合,以工作为重,避免矛盾激化,产生对立思想。

参考文献

系统集成项目经验 篇8

关键词：森林抚育；试点项目；经验；问题；对策

丰都县三抚林场从2010年开始实施森林抚育项目，截止2013年，该场实施森林抚育试点项目任务达19000亩。通过近几年森林抚育的实施，该场积累了丰富的森林抚育实践、操作和管理经验，同时也发现了许多问题，亟待探讨和改善，以便进一步完善和加强，提高森林抚育质量和成效。

1 基本情况

丰都县三抚林场有林地面积5070.5公顷，林木总蓄积56.9万立方米。其中幼龄林1666.7公顷，占林地面积32.9%，蓄积5.9万立方米，占总蓄积10.4%；中龄林2066.7公顷，占林地面积40.8%，蓄积20.3万立方米，占总蓄积35.7%。中幼龄林均为上世纪80年代-90年代营造的长江防护林、多功能防护林、德援项目人工林，主要树种为杉木、柳杉、日本落叶松、油松、枫香等，初植密度每公顷3335株。由于1998年国家实施天然林保护工程后，林场进入了以木材生产为主向保护天然林、以生态公益林建设为主的林业建设转变时期。林场缺乏经济来源，因此林场中幼龄林未实施抚育。该场中龄林林分状况主要表现为林木较密，林分生长缓慢，林分郁闭度较大，林木个体十分纤细，林内光照不足，通风条件较差，林木养分之间竞争十分激烈，林内枯死木较多，林下植被很少或几乎没有，森林火灾、森林病虫害潜在威胁大；幼龄林林分状况主要表现为乔灌混杂，下木密集，藤灌杂草丛生，卫生状况不良，林内通风状况差，林木生长受环境影响较大，亟需进行抚育作业。

2010年-2012年，林场实施了森林抚育试点项目，作业面积19000亩，主要抚育方式有生长伐、生态疏伐、卫生伐等，主要抚育内容有修枝割灌、疏伐、定株抚育、抚育间伐等。根据林场实际情况有针对性的开展森林抚育和抚育后定期进行监测，经过抚育的林分质量有了明显改善，光照增强，林木个体生长加快，林下植被增多，通风状况改善，林分抗病虫害、火灾能力增强。

2 主要管理办法

2010年实施森林抚育以来，该场就在实践中不断总结经验和教训，并在实施前制定管理办法、作业技术规定、施工作业规程，实施后找出不足，不断完善管理办法，修正技术规定和规程，使森林抚育质量得到保证，森林抚育管理方法得到推广，森林抚育技术得到加强。

2.1 加强组织领导

主要措施有：（1）建立森林抚育领导小组，由场长负责全面工作，副场长、科长、成员层层落实任务，负责具体工作。（2）建立健全森林抚育规章制度，细化岗位职责，加强考核，落实责任和奖惩工作。（3）签订好森林抚育目标责任书，落实森林抚育工作报酬等具体实施任务。（4）做好森林抚育上报制度和档案整理、资料的收集工作。

3 加强项目管理

3.1 认真组织施工队伍

森林抚育试点工作时间紧，任务重，用工多。通过林场精心组织，解决林场富余职工就业的同时，采取多种措施，组织林场周围的劳动力，并对施工队伍进行组织和培训，制定详细的森林抚育方案和施工作业时间表，确保森林抚育任务保质保量完成。

3.2 加强质量监督

在整个森林抚育试点工作中，搞好事前指导、事中检查、事后验收的全过程管理，实行专业技术人员跟班作业，特别是施工作业过程中派出现场质量监督员开展全程质量监督，保证间伐后的郁闭度不低于0.6，确保森林抚育间伐量控制和抚育作业质量。

3.3 定期开展成效监测

抚育成效监测是对抚育后的林分林木生长状况、林分结构变化、森林土壤变化、林下植被变化等进行监测和调查。按照抚育方式不同设置监测固定样地，按照半年、1年、2年分别进行监测数据调查并进行对比。

3.4 加强档案管理

对森林抚育施工前、施工中、施工后各小班都建立影像资料，对项目文件、作业设计、调查表、动态表、公示表、目标责任书、影像资料等及时归档成册，由专人负责管理，以便查阅。

4 主要经验

主要经验有：（1）成立工作领导小组是森林抚育试点工作成功的前提。（2）加强领导，精心组织，周密部署，统筹安排是森林抚育试点工作成功的关键。（3）以职工承包为主，增加职工收入为目的，提高森林抚育质量。

5 存在的问题

5.1 任务下达时间每年都是十二月份，外业调查和施工难度特别大，气候环境恶劣，造成外业调查无法按时进行。

5.2 时间紧，任务重，质量要求高，用工人员多，造成施工管理难度大。

6 试点项目工作对策

6.1 不断总结和探索好的经验、办法，从内部管理、组织实施、监督、验收环节上下功夫，逐步建立一套适合本地、本场的管理办法、施工办法、验收办法及措施，保证森林抚育有条不紊、按质按量、按时完成。

完工项目经验交流 篇9

钢材属于项目的主要材料,所以项目的验收及劳务工人使用环节极为重要,先必须要确定进场的质量与数量,后要控制现场劳务工人的使用量杜绝浪费情况。而且还要控制进场的数量并保证现场使用情况，针对现场多余且用不上的钢材，尽早调拨为公司节约现金流。材料是属于“高危”工作，需要项目上的管理人员同时参与才能规避风险。材料员则需要认真做好各种材料的进货检验，验收材料与计划单上的名称，规格及型号，数量是否相符，外观是否完好无损。若发现不合理的材料可进行退货。现场管理方面则需要项目所有人员与劳务管理人员共同来管理。

经过领海项目的学习与锻炼，最大的收获莫过于在敬业精神、思想境界、还是自身的业务水平、工作能力上都得到了很大的进步，也激励我在工作中不断的前进与完善。而且心态还最重要，因为心态决定状态，状态决定成败！对公司要有责任心，对工作要有恒心，对同事要有热心，对自己更要有信心，相信在日后的时间里我会不断进步不断积累不断学习不断沉淀，使自己成为一名优秀的员工。

一经理部绿地·正大戴亚鹏

建议：在基地建立木方二次循环利用工厂，为企业开源节流。周转料具是我项目管理的重点加难点，60%以上经历都应放在料具管理上，首先甲方原因导致工期延后时间较长，租赁成本费用增加，租赁周转料具因其价值高，项目结构特殊性进场量大，四面开阔易丢失，周转料具严控点，进出场验收每一根必须点数并且量尺寸并记录在案，使用时按计划区段发放使用，并要求计划人提供计算书，原则上不得随意交叉使用，我项目未形成施工流水且结构层高不符，所以一个区段使用完成需要组织及时退场，避免积压损耗，及时拆、及时整理、及时退场、损坏回收、维修保养再次投入使用也是管理上容易忽视的漏洞，缺螺丝缺盖板的极其容易损耗和丢失。目前的劳务分包和项目其他非材料管理人员出发点不同，材料成本意识不强烈，亏了、丢了不是我家的，跟我的影响关系不大，施工现场的每一项材料和物质都是可以用价值货币来衡量的，小到一颗螺丝钉都值几分钱，少量投入回收再次利用可以是节约成本的一种体现。

建议：公司（经理部）组织材料工突击队对所有项目进行需要性补给。

向管理要效益，是我们整个项目管理团队存在的重要意义，材料管理更不是靠某个人，某个制度就能达到管理目标的，靠的是集体的力量、努力和智慧共同为目标而前进。这个项目不是我的一个成功的项目，但是是我最努力去奔向成功的项目。最后在今后的工作中，我会更加严谨自己，务实笃行，以更高的工作热情迎接新的挑战，完善自己，为能成为一名优秀的员工而继续奋斗，为公司的壮大发展尽自己最大的努力。

一经理部曲江国际大厦王宏新

项目材料管理工作面广、量大、环节多。如果在某一环节出现一个小的问题，都有可能对后面的工作产生很大的影响。因此我们一定要做好以下几个方面：

1、建立一套完善的材料管理制度。除了严格执行公司和经理部下发的管理制度意外，项目可根据自身的情况，制定一份适合自己更加细化的项目材料管理制度，并按照此制度所规定的要求严格去实施。

2、加强材料的计划管理。项目材料计划是对项目施工所需材料的预测、部署和安排。故所提计划的准确与否直接影响着后期的现场施工。钢筋计划和模板、木方计划必须上报经理部领导进行审批。进场材料数量严格控制在计划范围内。

3、把握好进场材料的验收工作。材料进场后，严格执行公司和经理部的四方验收制度，验收单的签字必须齐全、手续完备，做到验收环节万无一失。不合格材料要退货处理，严禁进场使用。建立、健全材料的领用制度，杜绝材料的铺张浪费。

4、加强周转材料管理，提高利用率。周转材料价值高、用量大、使用周期长。对周转材料的管理一定要细心、仔细，做好相关台帐的记录工作。根据项目现场的实际情况，控制好周转材料的进场量和使用时间，及时进及时退，避免产生不必要的成本。要做好对劳务队的管理。督促劳务队及时清理现场的材料，分类堆码整齐。监督劳务队的材料使用情况，杜绝浪费的发生。对做的好的进行奖励，对做的差的进行处罚。

曲江国际大厦项目现已完工，虽然达到了预期的管理目标，但离公司要求还比较远。这就要求我们在今后的材料管理中一定要更加的严格要求自己，提高自己的管理水平。对材料管理工作要更加的细致。为项目和公司创造更好的效益

一经理部绿地·智海梁海浪

钢管、扣件进场管理：严格按照计划进场，没有提计划的材料坚决不予进场，材料验收，严格执行五方验收，钢管长度用卷尺检测，壁厚用游标卡尺检测，扣件进场做扭力试验，对于现场验收不合格的坚决退场，钢管进场要求工长、材料主管、材料员、劳务材料员四方清点数量，以实际清点数量为收货数。要求供货方严格按照合同要求提供合格产品，如果供货方不配合我方及时整改，予以终止合同处理。

大钢模进场管理：严格按照技术部门要求，分批分次进场，对于每批每次进场钢模，与技术部门提供的图纸核对，对于与图纸不符的部分，与技术部门核对以后，予以退场，钢模进场要求材料组长、材料员、工长、技术员、劳务队材料员参加验收，对每一块大钢模尺寸严格按照图纸验收，材料壁厚用游标卡尺进行验收，与图纸尺寸不符的，坚决予以退场，耽误工期的，予以索赔。

小钢模进场管理：严格按照计划进场，没有提计划的材料坚决不予进场，材料验收，严格执行五方验收，小钢模尺寸用卷尺检测，钢板厚度用游标卡尺检测，对于现场验收不合格的坚决退场，小钢模进场要求工长、材料主管、材料员、劳务材料员四方清点数量，以实际清点数量为收货数。要求供货方严格按照合同要求提供合格产品，如果供货方不配合我方及时整改，予以终止合同处理。周转材料及时整理，分类堆码，对于有损坏的现场组织专业人员及时进行维修，对于不用的周转料具及时退场，材料退场必须要求材料组长、材料员、工长、劳务队材料员参加，对于损坏的，不能使用的周转料具按合同要求，超过规定的损耗部分，提前与供货商协商赔偿。

建议公司在合同签订过程中，将材料管理纳入分包合同，在合同中明确，对于损耗超过一定比例的部分，劳务队必须承担相应的经济赔偿责任，尤其在周转架料部分特别注明；建议公司对分包劳务队负责人进行材料成本意识的培训，对周转料具的管理要求劳务队负责人对劳务队自己的材料员进行材料成本意识的宣贯；建议公司对项目实行强制性的材料工人员配备，这样做有益于对零星周转材料的回收，节约项目成本，尤其是在多个劳务队同时进场施工的时候。二经理部华南城五金机电交易中心俞梦龙

开工以来项目材料组把钢材管理作为重点进行管控，在验收上采用二头点数，点完数后当场打开其中一捆螺纹钢复核数量，确认数量后按理论重量计算；项目自配电子称，线材用电子磅抽查，并和供方提供的出库磅单对比，重量在千分之三之内为合理磅差，超出合理范围时以我方数据为结算依据，项目对线材抽查比率接近100%。鉴于项目单体多，进场批次多，按照要求对钢筋进行取样会产生大量的费用，项目材料组积极与甲方监理沟通，每种钢筋按照进场重量每60吨取一组，不按照材质每批次都要取样，因此为项目节约了一定成本。

架料管理是我项目材料管理中的一个难题，由于本项目周长2000米，多处没有围墙，并且处于3个村庄围绕中，因此被盗风险极大。2013年项目架料的管理的重点是退场和回收的管理。

首先是退场时间的控制，材料组根据项目计划在BC区主体封顶后，与一线的工长沟通，及时地将一部分A区不需要的架料退还给租赁站。把材料归还进行合理拆分，减少后期归还压力及租赁费。项目外架多。材料组根据外架拆除时间进行安排，拆除当日对扣件进行回收；第二天要求劳务队对6米钢管进行装车退料，同时对短钢管进行分类堆码；第三天要求这个外架所有钢管归还完毕。有效地减少架料丢失的风险。

料具退场管理方面材料负责人、主管工长、收料员、劳务队材料员四方验收。劳务队指定的材料员必须参加验收并签字，明确其对架料的保管义务。现场验收完毕及时进行了账务记录。每月15日前对租赁站进行单月结算。同时与劳务每月20日与作业队进行对账手续双方签字认可。在现场施工工程中的损耗进行书面记录并拍照存底。对于技术上要求损耗的及时进行签字认可。在2013年9月经过项目细心盘点后确认因正常损耗已不能归还出来的部分架料及时赔偿，堵绝了此部分架料又产生租赁费。

项目组织职工夜间进行巡逻，项目班子带班管理人员参与巡逻，2人一组排班巡逻。可以减少架料因偷盗而损失。

其它材料都是按照公司制度进行验收管理。无质量问题、数量问题。

由于单体较多，甲方工期要求紧，造成项目周转材料投入量大周期短。也造成材料组在周转材料管理的一些不足。为保证现场工期要求，我们放松了对现场模板木枋管控，造成模板木枋损耗过高。还有在室外施工过程中，分包单位没有保护我方材料的意识，造成了一些材料的损坏，处罚力度不够。分包单位使用我方周转性材料，没有明确约定。在公司提出提高总包管理水平的要求下，我们应该提前对分包公司进行要求并在分包公司进场时签署材料管理协议。

2014年努力做到以下几点：⒈加强周转性材料的登记管理，提高周转性材料的利用率。⒉严格要求自己，不断提高自身的业务水平。⒊控制好项目成本，认真领会精细化管理的理念。⒋提前做好下个项目的材料策划，为下个项目打下一个敦实的基础。二经理部雨润冷库陈才

一、材料进场验收管理：

1、材料进场前，检查材料外观、尺寸、数量，如钢材、保温板、涂料、水泥等材料，后通知监理、甲方、劳务方做好验收，更重要是签字画押，为部分材料的膨胀报量提供最原始资料；甲供材进场时严格质量和数量把关，做到进场验收签字齐全。

2、进场材料严格按照公司签字制度：即现场工长、项目材料负责人、项目材料员、劳务队材料员共同验收签字；其中劳务队材料员必须提供材料员委托书（盖公章）一份。

二、项目辅材采购情况

项目辅材的采购价格严格按照公司辅材采购限价表执行，限价表上没有价格的，项目结合市场询价来判断价格的高低，然后审核价格的合理性。

三、项目材料调拨、库存情况

项目在2013年初材料包括管理人员已进入退场阶段，租赁材料2012年末已全部退场完毕，现场拆下的零星材料大部分调拨至其它项目，库房存放部分损坏的配电箱，项目木枋、模板调拨至星雨华府项目。

四、租赁材料结算模式及优势

冷库区租赁材料管理相对果蔬要轻松许多，即周转租赁材料采用钢化料具整体大包租赁形式，结算方式以满堂架搭设面积（建筑面积）结算；项目的优势有：

1、租赁材料发生的丢失、偷盗、正常损耗均由租赁站自身承担；

2、租赁方自行安排保卫人员看管现场的租赁材料；

3、项目收集进场租赁材料单据并做台账，对进场数量、时间进行控制和协调 ；

4、以雨润冷库项目为例：最高峰时钢管进场量为3400吨，扣件为50多万套，加上丝杆、山型卡数量较多，采用大包形式后工作量相对少很多。

五、项目在材料管理中的难点及建议

1、难点

⑴如遇甲方或其它客观原因影响工期时，超期产生租赁费用的风险较大；

⑵进场单据存在虚报成分，租赁方以超过合同约定供应数量为借口，拖延供货或是不再供货；

⑶如拆除外架时，整栋楼的结束工期是以刚开始拆除的日期为准，还是以拆除一半或是全部拆除完毕的日期为准，由于整栋楼架体拆除 有一个月甚至更长的周期时，租赁方则提出索赔；

⑷损坏的钢化料具是否属于劳务队野蛮施工造成，或是造成损坏的损耗率不好区分；赔偿责任不明确。

2、建议

⑴租赁材料如是整体租赁模式，则应把其他项目根据经验提出的相关合理建议和问题在合同中明确；尽力细化合同，制定出有利于项目的合同条款。

⑵项目上可否适当配备几个小工，每天对现场材料做收集整理、小材料收库等工作。

二经理部沣渭启航佳苑刘树

通过这些年对材料的管理，我认为作为一个材料管理员应该做到以下几个步骤：

第一步，对材料的分类管理。首先将材料进行分类，经常使用的材料堆放在一起，每种材料按名称、规格、数量做好标识，做到一目了然，需要使用时可以方便取用。

第二步，对工具进行分项管理。把贵重的和一般的工具放在不同的工具箱里存放，对使用过的工具定期做好维护和保养，对于损坏的工具要进行标识说明，以便在取用时可以节省不必要的麻烦。第三步，在材料进场前，根据材料用料计划和现场的平面布臵及进场的道路提前做好存放场的准备。

第四步，材料验收及保管：材料验收及退料时、坚决要做到四方验收四方签字制度。

第五步，大宗材料管理（钢筋、模板、木枋、周转架料）进场时，分各栋楼号进行有规划合理的分类堆码整齐然后加以标识。材料在进场过程中一定要严格的按照要求进行把关，在施工过程严格要求劳务队合理使用。

二经理部陕煤西重熊平

一、项目材料管理概况

材料管理工作在工程成本中占有60%的比重，如何加强与搞好材料管理工作，提高企业的经济效益，是企业管理中的一项重要任务。材料管理工作面广，量大，环节多，性质复杂多变，极易发生问题。

我们工作的主要内容有以下几个大项：

首先，做好进场材料的保管工作，减少损失和浪费，防止流失。根据各类材料的特点，采取有效的保管措施，建立健全保管制度。

其次，材料管理过程中严把收发材料关，认真做好各种材料的进货检验，验收材料与发料单上的名称，规格及型号，数量是否相符，外观是否完好无损。

最后，加强周转材料管理，提高利用率。陕煤项目架料使用量不大，周期短，但是项目建筑使用面积较广，多家施工单位同步交叉进行作业，周边环境恶劣无围墙遮挡，偷盗现场严重，保卫力量薄弱。项目在保证施工生产的前提下，减少占用，加速周转，延长寿命，防止损坏，将周转材料转包给劳务，及时做到随拆，随收，随清理，随保养。对丢失或保护不善给予照价赔偿与罚款。加强材料的入库，盘存，发放，退库，回收等工作。很坦白的说，从事材料工作这么多年，经过数个工地，在每个工地上面对的材料都大同小异，工作内容都基本相同，管理方法都如出一辙。

目前，项目已处于装修尾声阶段，对于装修材料的进场，项目严格按照公司要求，由项目经理（书记）、材料负责人、材料员、工长、劳务材料员等人共同参与验收，确保材料的数量与质量。对于材料的退场，项目严格执行相关制度，进行退场材料清点时至少有材料员、工长、劳务材料员在场，各方达成一致意见时方可确认退场数量。项目大部分采用的是旧模板、木方进行施工，所进新材料较少，大大节约了项目采购成本。截止目前已全部退完外租材料。

二、对材料管理的几点建议

第一，面对现在这个信息化的社会，上网十分方便，我们材料部门现在也有了一个网上平台，在这个平台上是否可以公布各个项目的主要材料库存量，可周转材料的规格及数量，这样可以方便项目之间的材料周转，提高材料利用率。同时，平台上随时更新当前主材，如钢筋、零星材料的当前价位，以便各项目根据当前价格适量进货，防止因市场变动造成公司利益受损。

第二，作为材料员，我们不仅仅将自己定位为工地施工的配合者，好菜还需好料，而我们就是这个送料人，我们也可能成为工程的引导者。当前社会日新月异，建筑工程中的各种新工艺，新材料不断更新，我们需要不断了解施工过程中使用的各种新材料。可能一个新材料的使用，可以简化工序，缩短工期的作用，继而提高公司效益。第三，是否加强培训工长业务知识与综合管理素质。公司目前非常注重计划管理，计划的失误从而会给公司带来严重的经济效益。工长对于材料计划意识不足，只知道怎么把工程干完，不考虑成本，不考虑现场是否可以周转的材料，往往忽视了对材料投入的成本效益。如果说“只知道花钱而不知道怎么挣钱，那我们接工程的目的是什么呢？”

第四，公司能否将周转材料转包劳务，劳务对材料的节约意识不足，认为材料不是自己家的东西，反正都是公司的，和自己没有什么直接关系，往往有些这种愚钝的想法，现场文明施工很难管理。以上提出的想法并不是异想天开，而是有的放失，当前形势是我们单位材料管理队伍中高素质人才不断增加，这些同志掌握着丰富的科学文化知识和先进的思想，我们要充分发掘其潜力和能动性，做到人尽其才，物尽其用。

二经理部肿瘤医院何文辉

项目建筑面积不大，但由于离二环近很多材料只能晚上进，工地又只有一个材料员。通过自身的不懈努力，克服种种困难在工作中取得了一定成绩，但也存在诸多的不足。由于材料管理工作面广、量大、环节多性质复杂多变，我总结了以下管理经验：

1、严格材料进场验收制度。严格执行材料进场四方验收制度，做好试验并建立台帐，2、加强材料计划管理。它是直接供料、控制用料的依据，是项目材料计划中的重要环节，所以要求全面、及时、准确。

3、加强周转材料管理，提高利用率。周转材料价值高、用量大、使用期长，对周转材料管理的要求是在保证施工的前题下，减少占用，加速周转，延长寿命，防止损坏。及时做到随拆、随收、随清理、随修理、随保养，包干到人，堆放整齐，通过各种管理措施，最大限度为公司节约成本。

二经理部黄陵电厂安应华

1.要坚定不移的贯彻执行公司，经理部下发的材料方面各项管理规章制度，同时在此基础上，要思索出一些新的切实可行的项目管理方法。

2.加强项目材料人员的专业素质学习

3.周转架料，模板，木枋方面还应加大管理力度。4.加强现场周转架料的浪费记录。

5.零星材料方面要与经理部材料科积极沟通，制定一套更加完善，可行的管理方案 6.项目材料硬件方面完善的同时，还应加强软件方面的完善，项目的材料资料还应更加规范，合理，精益求精。

新疆经理部电力项目

电力项目在2013年初就进入到了装饰装修阶段，合同内的工作大的方面主要是吸声墙、环氧地面施工和砌体封堵等，工程主要装修工作是由分包的装饰单位来进行。因此，项目材料工作的重点有两个，一是项目前期可周转材料的清理调拨，二是作为总包单位对分包单位材料的进出场进行严格把关。

作为收尾项目，积极的将闲臵材料进行清点调拨是工作中的重点，这样做不仅可以节约租赁费用降低项目成本，还可以在很大程度上避免材料丢失造成更大的浪费。年初，项目材料清理重点就是帐上剩余的约XX吨钢管和XX万多套扣件，其次是可周转使用的材料的调拨，如：制式防护栏杆、配电箱、电梯井防护门等。因为分包单位众多，为避免周转材料的和他们混淆导致丢失，我们每天都要在现场进行巡查，发现闲臵不用的可周转材料就及时的清理回项目临时搭设的料园，进行调拨或者拉回公司料场。租赁的钢管扣件清理到指定场地后应及时通知租赁站派车退还，不能等着等积累多后再归还，因为我们是收尾项目每次清理的数量都不大，并且现场人多手杂，很容易发生清理好的钢管又被分包队伍拿走使用的情况，所以没有必要因为节约点运费导致更大的损失，在以后的工作中，我们也要将眼光放长远，综合考虑问题，不能做捡了芝麻丢了西瓜的事。在装饰装修阶段，分包单位进出场的材料非常多，作为总包单位的材料部门，我们不能抱有“那是分包的材料，和我没多大关系”这种想法而靠边站。我们要提升自己的高度，站在总包的位臵上对分包单位材料的进场进行质量把关和场地的协调。在装饰分包单位进场时，我们绘制了一张现场平面布臵图，上面规划了各分包的材料堆场。场地交由他们使用，同时负责该区域的文明施工。对于材料的质量，我们也要适时的进行抽检，特别是大量使用的石材、地砖等，需要检验报告的必须让他们随车送达。有些材料和设备我们虽然不熟悉，但是可以采取旁站的方式和分包单位的材料员一起进行抽查，也能起到一定的积极作用，让材料供应商心理上不敢弄虚作假，同时也尽到总包单位的在质量控制上的责任。

分包单位的工具设备进场，我们严格进场登记制度，进场时必须通知我方进行清点备案，否则出门时不给开据出门证。分包单位众多，容易发生偷拿别人工具设备的情况，在进场时就登记能减少这种情况的发生，也是作为总包材料管理部门的责任，特别是对于钢管扣件及活动脚手架等周转材料，我们要求分包进场时必须通知我方一起进行清点，我们会索要送货单的复印件做成台帐，在出场时控制分包的出场总量，避免对方将损耗转嫁给我方或别的分包单位。

总包管理是公司发展的趋势，材料管理是总包管理中一项很重要工作。电力项目是一个典型的总承包管理项目，在这一年里，我们从材料管理方面很好的践行了总包管理和总包服务宗旨，为以后参与更多的总承包工程的建设积累了经验。

新疆经理部特变电工

甲供材的验收以及入库情况：特变电工项目钢筋，水泥、防水卷材等主要以甲供为主，在验收过程中加强甲供材料管理，控制降低材料成本，在甲供材料采购的过程中一定要按总公司材料采购流程规范材料，避免暗箱操作、违规操作，做到“程序合规、过程透明、监督到位、降低成本的原则进行材料招标采购。加强进场材料入库、出库管理，保管好确认单、验收单、出库单等资料。加强施工现场材料和库存材料的管理，实行材料库存定期盘点制度，做到进、消、存材料账目数量清楚，每个月及时与财务核帐，做到帐、物相符”。力求甲供材料做到：计划有单据。进场有验收记录、消耗有依据。库存有收据、成本有数据。

新疆经理部特警项目王蒲京

建议 1.料具管理。建议经理部对于劳务分包合同能否像料具租赁合同一样，与劳务共同承担料具损耗风险，以促进提高劳务队的管理水品。2.木材管理。建议项目部采用钢模与木模相结合的办法同时由经理部购进一批10mm*10mm方钢加固木枋使用。对于二次结构劳务分包使用模板、木枋时应以调拨的形式卖给他们，以促进提高劳务队的管理水平。3.保安管理。建议经理部长期招聘一批责任心强的保安队伍以确保项目财产的安全性。

4.后勤管理。建议经理部集中定做一批质量好，安全性高的高架床。避免项目劳务人员随意拿钢管、模板搭设床、座椅等。

新疆经理部统计局

统计局项目为单体高层，地下部分与地上标准层结构，满堂架尺寸为各种规格无法通用，地下部分结束后加紧退还钢管，紧接着进场彼岸准曾三层备用材料，项目前后累计进场钢管约XX吨，扣件XXXX套，由于新疆施工周期短，项目封顶后主体外架从外部租用材料未能及时拆卸，导致部分周转材料滞留场内，并不过项目抵抗严寒，加紧架料的退还工作，以保证现在滞留材料数量到最小化。2011年，钢管用于预埋，特殊尺寸切割，安保不利的丢失，合计约损耗Xt，扣件损坏、丢失约XX套，已于年底报损。并与主体劳务队协商赔偿XX多万元。合理的保证了公司利益。材料部主要工作在对于现场材料的控制，加强现场管理，控制不必要的损耗。后期工作重点也应在架料控制上面。

砌体材料；砌体施工于2011年6月中旬开始，累计采购加气块XX多m³，较预算量XXm³有较大节约，节约量非常可观。从砌体进入施工以来，对现场的控制较为严密。前期施工场地有限，施工电梯使用紧张，对材料的转运造成很大困难，并且材料进场困难，特别是7,8二个月，抢工热潮下材料工作尤为重要，在度过最困难的时间段后，砌体工作也有条不紊的进行，11月初，加气块也全部进场！砌体工作告一段落！

木材，统计局项目使用木方大部分为开工初期从会展项目，宝石花项目调拨回来，其中绝大部分为对接木方，所以造成的损耗比较大，加上现场队伍比较难管理，造成木方损耗超出预期，产生的1m以下废弃木方较多，项目班子经过讨论，已经由项目书记落实了废材的处理。主体封顶后，木方已经大部分调往公司堆料场堆放。

其他，由于没有设臵库房，项目零星材料一直在零库存状态下运行。这种情况利弊比较明显，零星材料实行用多少买多少，库存为零，这样能减少不必要的损耗丢失，很大程度上避免了浪费，但是弊端也同样明显，紧急状况下的材料没有库存，临时采购需要时间，造成不必要的时间浪费。幸好未对项目施工造成影响！

回顾这一下个项目的工作，材料部门秉承服务现场的精神，无条件配合施工，项目也于2011年9月28日顺利封顶，2013年10月进行预验收，后期工作也顺利进行，几年施工已经进入尾声，材料部将继续加强现场管理，加强与施工部门配合，保证项目在预定工期内顺利交工！

新疆经理部万科金域华府

材料在项目成本管理过程中起到了很大的比重，如何加强与搞好材料管理工作，提高企业的经济效益，是企业管理中的一项重要任务。因此严格按照材料需用计划采购，限额领料、验收管理等一系列管理体制，显得尤为重要。

1、验收管理：项目严格执行材料进场验收管理制度，大宗材料一律实行由项目书记，材料组长，材料员.主管工长.分包材料员共同验收的五方综合验收管理办法，进场材料的验收坚持三人以上人员签字，现场材料按实际情况和规格进行科学合理的堆码，标识牌对应摆放整齐，项目班子成员进行不定时抽查，零星材料做到入库分类摆放。对易爆易燃的油漆.稀料乙炔等特殊材料单独摆放做好防火防爆措施。材料的领用由分包队伍专职材料员负责，项目主管工长负责审核后方可由材料部门负责办理。

2、做好进场入库材料的保管工作，减少损失和浪费，防止流失。根据各类材料的特点，采取有效的保管措施，建立健全保管制度。钢材按钢号、品种、进场顺序分别验收堆放，做到先进先用，减少丢失和避免混用。为了保证仓库安全和材料不致变形，按材料性能分门别类，按类分放，采取相应措施做好防渗、防潮、防腐、防火、防老化等工作。

3、计划管理：项目基本上执行了公司下发的材料管理的相关文件进行管理，基本上做到了计划先行，采购紧急跟上的原则，但由于工期紧张，部分材料的采购计划不可能做到公司要求的时间提前完成，材料部门本着一切为工程进度服务的宗旨出发，积极快速的采购工程所需材料。

4、做好材料核算工作及原始数据的保管。及时做好材料的入库，盘存、发放、退库、回收等记录和凭证的保存、统计、分析。坚持进行材料的中间核算，按工程来分阶段，进行材料实用的核算，必免问题的发生，材料超用，掌握材料的盈亏。特别是做好钢筋的盘点工作，及时在台帐及报表反映。工作不足

在架料管理方面力度执行还是不够强，对劳务队的认知不全，管理不到位，造成了一些不必要的损失。希望在以后的工作中，多和劳务队分包沟通，充分让他们认识到架料管理的重要性，能及时配合我们进行架料的归还。我作为项目材料管理人员，始终保持高强度、满负荷的工作状态，积极地心态和饱满的热情，把项目材料工作服务好、管理好，保持奋发向上的精神状态，时刻牢记自己肩负的使命，立足本职。本岗位，做好材料管理工作，为完成公司管理经营目标贡献自己的一份力量。

新疆经理部卷烟厂异地技术改造项目综合办公楼

一、钢筋

综合办公楼钢筋使用情况存在以下几个问题：

（1）工期时间紧，工程任务重，劳务队平铺式施工，因此致使钢筋使用下料无法做到最大化合理使用。

（2）劳务队下料不够精细化，合理化，部分下料产生的剩料无法利用，部分原材加工后所剩短头过长且又不在可使用范围内，无法使用，造成浪费。

综合办公楼钢筋使用情况处理方案及工作反思：

综合办公楼因为工期时间紧，工程任务重，劳务队存在抢工期现象，面对劳务队钢筋班组的下料，在与钢筋工长的配合下，做到每次劳务下料提前审核下料单，做到现场下料的及时监督和原材利用率最大化，劳务队钢筋房产生的短钢筋，废钢筋做到统一管理，统一利用。因为图纸变更而产生的钢筋浪费，及时做好现场拍照，发放工作联系单，并与商务部门及时配合做好变更签证资料，为后期结算做好准备。

二、主要周转料具

综合办公楼周转架料使用情况存在以下几个问题：

（1）工期时间紧，工程任务重，综合办公楼场地大，在抢工期间，平铺式施工，大量周转架料同时进场，产生巨大材料租赁费用。（2）办公楼施工后期，装饰安装等分包因联合工房工程工期严重滞后，需要借用我方钢管扣件以及部分其他材料，致使我方大量材料积压于联合工房，无法退场，产生大量材料租赁费，因为工期和场地原因，架料归还存在一定的不合理性，造成部分耗损。因材料长时间使用无法退还，致使我方周转架料因偷盗、遗失和使用产生的耗损加大，转运堆码次数增加，管理成本和材料费用大大增加。

综合办公楼主要周转架料使用情况处理方案及工作反思：

因场地原因归还周转架料而产生的材料耗损，已向经理部领导和项目领导及时反映情况，并做出解决方案。因为安装装饰工期滞后而产生的问题，及时向其发送联系单，并向上级部门反映。在此同时积极与分包接触，在与商务、技术部门的配合下，对其提出工期要求并进行索赔，使我方损失降到最小化。面对办公楼工期时间紧、工程任务重、场地原因而产生问题，我们应在今后的工作中做到提前预判材料使用，与工程部、技术部积极配合和协作，做到在不影响工程工期的前提下，做好材料及时进场，保证材料合理、高效率的周转使用，做好材料使用完成后的及时清理退场。

三、模板木枋

综合办公楼模板木枋使用情况存在以下几个问题：

（1）因为工期原因，平面施工，模板木枋使用量超出预期。（2）劳务队使用存在浪费，无法做到合理周转。综合办公楼主要周转架料使用情况处理方案及工作反思：

项目部通过强化施工过程材料使用监控力度，在抢工期间最大化合理部署流水施工，优化施工措施，积极开展材料节约评比活动，运用小模板组拼及木枋接长技术等一系列方式节约了周转主材。对劳务队方面，加强材料管理教育，减少其对材料的浪费使用，申明赏罚制度，使材料可以最大化的合理周转，保证其使用率和周转率。同时在工程结束收尾阶段，及时进行材料清理退场。对清理码放的模板木枋，在做到不影响本项目施工的前提下，最大化周转调拨。保证材料周转最大化和成本节约最大化。

四、材料管理制度建立和执行情况：

现场的材料管理严格按照公司要求执行，由于烟厂项目综合办公楼工期时间紧，工程任务重，对材料的管理难度也就大大的增加，所以我们和劳务队材料员沟通协调也就显得极为重要。我们为其分划特定的材料贮存场所，并进行一对一垂直化管理。对于一些已丢失材料，比如三型卡，T型螺帽，扣件等，进行了入库管理，材料进场必须有劳务队材料员（由劳务队指定与我方签订了材料管理协议），我方材料员，材料负责，工长等签字，周转料具的发放都需办理借（退）料手续，并且建立了严格奖罚制度。

新疆经理部新医大五附院项目

1.项目进入装修阶段，对各分包的材料管理力度需加强，严格把控分包单位材料进出场秩序，以保证各单位的工作能顺利进行； 2.由于装修阶段进场材料种类众多，需加强对装修材料的认识和学习，能更好的把控材料质量。对经理部材料工作的意见：

1.加强对项目人员的培训工作，提高项目人员的业务水平和管理能力；

2.可以组织项目之间的学习，让项目间有对比，共同提高，团结材料部门人员，提倡互帮互助的良好气氛；

3.多来项目了解项目人员的心声，给于是当适当的辅导，提高材料部门人员的幸福指数。

兰州片区中海安宁项目

新进场项目要做好材料策划工作。项目材料策划工作是材料管理工作的“指南针”，只有做好材料策划工作，才能明确项目材料管理目标，制定相应风险规避措施，才能在材料管理工作中提升业务水平，才能推动项目材料成本控制健康稳步进行。

加强材料管理培训。通过材料管理培训，一是提升材料管理人员自身业务知识水平，二是邀请全员参与，树立全员材料管理理念，才能更好地做好项目材料管理工作。

进一步加强材料验收工作，材料结算严格执行公司限价制度。新开工项目要严格执行公司“四方”验收材料管理规章制度，实行材料成本管理源头控制。对于部分材料结算加强与片区材料设备组配合，深入调研市场，严格执行限价管理制度。

部门之间加强横向联动。项目材料部门要和商务、工程部门加强沟通协调，做好劳务合同、材料等合同交底工作，与工长加强沟通协调，做好材料进场合理性和及时性，保证施工生产，降低材料成本。

加强现场材料管理。一是要和分包制定签署材料管理分包协议，明确双方责任和义务，规避材料管理风险；二是要加强现场材料巡视和检查工作，对日常施工中发现的材料违章使用和浪费现象及时开具问题整改单和罚款单，对此类现象绝不姑息，加强管理，提高材料周转次数，降低材料成本。