系统集成项目管理工程

系统集成项目管理工程（精选9篇）

系统集成项目管理工程 篇1

系统集成工程项目管理规程

前

言

本文的目的是用来指导对日组织和项目实施有效的式样管理工作，通过规范化的对日式样管理制度，来规范对日研发组织的式样管理水平；并能够与日方管理制度进行融合。

对日式样管理过程包括对日外包项目中的式样评价和式样的变更管理，以便在开始开发活动或进入下一工程活动或向客户交付前式样中的缺陷被最大可能地被识别和处理，保证项目中的式样和项目结果的质量。

建立对日式样管理过程框架可以使对日外包项目中的式样管理的活动制度化及实施得到保障。

本文档的适用范围为组织内部所有实施CMMI的对日项目的式样管理活动，包括过程式样理解和评价、式样变更控制二个方面。

系统集成工程项目管理规程-V1.0

第一章 简介

1.目的

建立系统集成工程实施过程控制规范，控制工程实施进度及质量，确保工程进度及质量满足合同及客户的要求。

1.2适用范围

公司承接的网络工程以及与之有关的工程项目。

1.3术语 1.4主要职责

项目经理：

 组织项目实施策划  对实施活动进行监督和支持  对项目组成员进行管理  与客户方或其他相关人员协调  组织项目验收 实施工程师：

 按照实施方案进行安装实施 销售人员：

 负责办理施工所需的各种证件

 在工程实施中了解客户反馈意见，及时向项目组及上级主管反馈

 就工程实施中的有关商务事项协助项目组与客户协调，如工期或变更需求

第二章 活动描述

2.1 项目立项

2.1.1 销售人员在适当时机，向所属业务部主管提交《立项申请》，经主管批准后，指定项目的高级经理。质量管理部依据批准的《立项申请》，为项目分配项目ID号，并通知

系统集成工程项目管理规程-V1.0 相关支持部门，进行支持任务的准备。

2.1.2 项目高级经理指定项目经理，并向项目组下达《项目任务书》，明确项目的目标和质量要求，明确项目中的关键任务。2.1.3 《项目任务书》标志着项目正式启动。2.1.4 项目立项活动具体见《项目立项过程》中要求。

2.2 实施前准备

2.2.1 由销售人员负责办理施工所需的各种证件。2.2.2 组建项目组

2.22.1 在项目启动前，由项目高级经理指定项目的项目经理及相关成员。若竞标时指定了项目经理，则原则上不能进行变更。

2.2.2.2 项目高级经理与项目经理讨论确定项目实施工程师、人员分工、职责等，与其他项目交叉或冲突时的资源调配，需要其他部门配合的协调工作等。

2.2.2.3 项目经理组织项目组成员和相应的售前支持工程师、销售人员分析与客户签订的合同条款。分析要求：

 明确合同对双方的约束和规定，并充分估计工程实施中潜在的风险  确定预计工期和进度

 工具、耗材和合同中未明确界定的设备、测试仪表等大致需求量

 明确工程实施、技术实现的难度和难点，是否需要在实施前与产品生产厂家确定未完全了解或掌握的技术问题，是否需要搭建模拟试验环境验证技术设想或解决技术难点

 项目中客户方需配合的方面及需要客户代表签字确认的事项等

2.2.2.4 项目经理依据公司相关制度和规范约定，向项目组成员宣贯工程实施期间应遵守的纪律，对工程实施和工程管理的要求，必要时进行短期的针对性培训。2.2.3 施工交底

2.2.3.1 由项目经理负责，组织相关人员与客户工程负责人员及工程接口人员召开施工准备会议。会议中应详细了解客户对施工的具体要求，明确客户方的施工各节点的接口人及客户需提供的其它资源，并达成一致。需形成书面的《施工组织设计交底记录》。以上活动内容包括需求开发和管理过程，详细信息参考《需求管理过程》和《需求开发过程》

2.3 实施策划

系统集成工程项目管理规程-V1.0 2.3.1 在项目准备阶段，由项目经理组织项目成员进行工程实施策划，策划结果形成文档化的工程实施方案。方案按照合同签订前客户确定的技术方案、技术设计要求等，应包括：

 工程实施步骤和计划（首先估计项目的规模、工作量和成本信息然后再确定安装、配置、调测、验收等步骤及每一步的时间计划、负责人）。具体内容参考《项目计划过程》

 工程实施网络拓朴图（要求能够明显标注出工程实施涉及的设备以及实施的网络环境、重点关注产品集成顺序和接口要求。参考《产品集成过程》）

 工程界面（用户需准备的工程实施环境、用户方的工程负责人、协调人以及随工人员）

 工程质量保证措施（如：自测措施等。可以不做具体的事前设计，但需要在工程日志中做记录）

 确定项目的技术方案、技术设计方案。参考《技术解决方案过程》

2.3.2 实施方案在提交客户前，应由项目经理负责组织评审，评审应保存记录。评审参加人员：

 项目高级经理、项目组成员、质量管理部人员、商务人员、销售人员等。评审参考《评审规程》

2.3.3 在施工交底会议后，由项目经理向客户方工程负责人提交实施方案进行确认。确认意见填写在《客户确认意见表》中。对于客户提出不同意见，由项目经理与客户方负责人进行协商确定。修改意见应通知到各相关人。

2.3.4 根据合同和实施方案要求，若需要采买第三方产品或测试软件、设备，则由项目经理向采购人员提出采买申请，具体参见《外包和采购过程》文件。

2.3.5 如有客户提供设备，需填写《客户产品接收清单》接收客户设备，并安排检验，并确保客户产品在使用中当公司自有设备进行管理。

2.3.6 实施工程师应明确项目管理和实施的要求，熟悉自己负责实施范围内未实施过或任务无把握的技术，熟悉需使用的工具、仪表或软件，必要时与产品生产厂家确认技术问题或搭建模拟试验环境解决技术实现难点。

2.4 工程实施

2.4.1 实施方案得到客户确认后，项目经理向客户方提交《开工申请》，在得到客户同意后，方可进入现场开始施工。

系统集成工程项目管理规程-V1.0 2.4.2 设备入场

2.4.2.1 项目经理应与客户方协商确定现场设备的专门负责保管人员，可以是实施工程师，也可以是客户方指定人员。

2.4.2.2 工程中涉及的设备包含硬件产品和软件产品两部分，主要有四个来源，分别是：公司产品、代购设备、客户自购设备、利旧设备。

 对于公司提供设备，由实施工程师协助客户进行检验，并由客户方签署《产品交付清单》；同时，设备保管人员需将设备信息统一机灵在《设备进场登记表》中。 对于公司代购产品，由实施工程师负责设备的接收、清点和检验；同时，设备保管人员需将设备信息统一机灵在《设备进场登记表》中。

 对于客户自购设备，若客户有需求，实施工程师可协助客户进行检验，并需保留由客户签字的设备提供记录；同时，设备保管人员需将设备信息统一机灵在《设备进场登记表》中。

 对于客户方提供的利旧设备，需保留由客户签字的设备提供信息；同时，设备保管人员需将设备信息统一机灵在《设备进场登记表》中。

 对于客户自购设备或利旧设备，若客户有需求，实施工程师可协助客户进行检测，但不对该类设备的质量问题负责。该类设备的质量问题由客户方与设备提供厂商协商处理。

2.4.2.3 设备保管人员对现场产品按其存储要求选择环境进行储存，并进行相应的标识及防护，确保产品在存储过程中不发生改变。2.4.3 安装调试

2.4.3.1 由项目经理或项目中各子项目负责人完成该部分实施方案，经项目经理确认后，实施工程师严格按照实施方案和设备的安装、调试及安全要求进行设备的安装调试，以及子项目之间的对接、联调。

2.4.3.2各子项目完成后，由实施工程师对客户接口人员进行现场培训。培训应保留《现场培训记录表》。2.4.4 实施过程管理

2.4.4.1 实施工程师在实施过程中，针对以下情况需要采取纠正活动，并跟踪纠正活动的进行情况，向项目经理或项目高级经理、部门主管报告该情况，并保留该活动的记录。 实施中出现特大质量事故，或意外事故，如封局  项目实际执行情况与工程实施方案明显偏离  项目过程中统计、分析结果指明需采取纠正措施

系统集成工程项目管理规程-V1.0 2.4.4.2 根据合同、工程实施方案、相应工作规范中相应的要求，各子项目负责人和实施工程师应对工程进行阶段测试和检查，并对测试和检查结果进行记录。对测试和检查的不合格品协同项目经理一起进行评审，并给出以下处理结论：

 报废：针对实施结果不符合要求，并且不能进行返工或返修使之达到使用要求，如为该种不合格应与客户进行协商，更换新的产品、位置或相应事项。

 返工：针对实施结果不符合要求，但可进行拆除，且实施的产品和耗材可再使用，而且返工后可达到规定的要求。

 让步接受：不必进行返工，只需进行一些弥补操作就能达到规定的使用要求，或不进行弥补操作就能满足客户的降级使用的要求，该情形在验收时应向客户说明。必要时，应形成《项目备忘》，进行双方确认。

2.4.4.3 在一些条件下，可能出现最严重的“封局”情况，产生这种情况的原因及处理办法如下：

 由于客户现场环境发生重大变化，施工无法继续，由项目经理汇报项目高级经理申请封局，经批准后向客户正式提出，并通知销售人员。

 封局后由项目经理掌握客户的施工环境准备情况，一旦条件成熟，立即重新开始施工。

 由于客户对工程质量、进度、工程人员严重不满，向项目经理提出“封局”，经项目高级经理确认我方在施工中确实存在严重问题，同意封局。

 由项目经理组织检讨工程中存在的问题，并提出解决方案，有必要时更换项目组成员甚至项目经理，由客户经理主要负责与客户协调和沟通，争取早日开工。

 由于技术方案在具体实施过程中才发现存在严重问题导致工程无法继续，由项目经理提出封局，经客户同意汇报至项目高级经理，由高级经理进行决策。 由项目经理、客户方负责人组织相关人员进行方案修改，更换工程设备，修改方案需经过客户论证和确认后，由项目组向客户提出复工申请。

 因为自然灾害等不可抗拒因素引起的工程不能继续，由项目经理汇报项目高级经理得到许可后，向客户方提出封局申请。 等到条件允许施工时立即复工。

2.4.4.4 在实施工程的各阶段点处，实施工程师应及时向子项目负责人、项目经理及客户方进行工作进展的汇报，保证所涉及人员对整个项目的了解。参考《项目跟踪和控制过程》。

2.4.4.5 项目经理负责按照工程实施方案中相关内容对整个项目的实施进行监督、检查和管

系统集成工程项目管理规程-V1.0 理，并负责项目实施过程中与客户及公司其它部门或人员的协调。

2.4.4.6 销售人员应在工程实施工程中了解客户反馈意见，及时向项目组和上级主管反映。同时，就工程实施中的有关商务事项协助项目组与客户协调，如工期或变更需求。2.4.5 竣工申请

2.4.2.1 在工程实施完成后，由项目经理负责组织项目组成员进行阶段性总结，形成工程实施报告，并向客户提出竣工申请，开始准备初验事宜。2.4.6工程移交

2.4.6.1 项目经理向实施工程师布置清理实施现场、设备运行状态检查任务。

2.4.6.2 项目经理组织实施工程师向客户进行工程移交，其中包括项目移交和资料移交。项目移交一般是伴随着现场培训进行，在移交后系统的管理权由项目组转到客户负责人，之后项目组成员对系统的任何调整要经过客户方负责人员的同意；资料移交要填写详细的移交记录表。

2.4.6.3 项目经理组织整理维护说明文档（如设备配置、特权用户名和密码等），将维护说明文档交给客户的系统维护人员，并向其讲解维护应注意的细节。

2.4.6.4 实施工程师清理实施现场，向客户方接口人讲解设备维护紧急处理措施，告诉最终用户公司联系方法，相应的技术负责工程师的联系方式。

2.5 培训

2.5.1 项目经理依据合同条款并参照客户代表的意见明确培训需求，确定培训对象、人数、地点、方式等事项，并将确认结果形成文档化的培训计划。

2.5.2 确定培训工程师或外请培训教师，检查培训准备情况、大纲或教案编写情况。2.5.3 组织现场培训，培训时，受训人员应签到，培训结束时收集受训人员填写的培训反馈表。

2.5.4 实施工程师编写培训大纲或教案（可以采用原先相类似培训的教案和大纲，但需完全熟悉其内容）。

2.5.5 实施培训，向受训人员讲解内容，或指导其实际操作。2.5.6 对受训者进行受训内容的考核，并向客户代表反馈考核结果。

2.6 工程验收

2.6.1 验收活动一般分为初验和终验两个阶段。验收前，项目经理需提前与客户方约定验收活动的具体安排，包括：  验收时间

系统集成工程项目管理规程-V1.0  验收地点  验收方式  验收参加人员  验收标准  验收文档等

 验收文档可依据合同约定、公司规程要求以及双方约定确定。2.6.2 初验

 项目经理组织项目组成员编写项目验收方案，与客户方项目接手人员根据验收方案进行验收。验收需形成《验收报告》。2.6.3 遗留问题备忘

 项目在提出初验申请后仍有部分项目因各种原因尚未完成的，经客户同意，可先进行初验，对遗留部分签订《项目备忘》，明确处理方法和解决时间。

5.6.4 试运行维护

 项目组针对项目试运行中出现的问题进行维护，进一步协助客户熟悉、维护系统。5.6.5 终验

 在项目初验半年（或在合同规定期限）后，系统运行正常，自动启动终验，由项目经理负责向客户提交终验申请，进行终验，形成终验的《验收报告》。该阶段验收报告应有客户签字盖章。

2.6.6 在返回公司后，《验收报告》正本应提交至管理部备档。

2.7 系统维护

2.7.1 在工程验收完成后，一般向客户提供一年的免费维护服务。具体根据合同约定。2.7.2公司的任何人员在接到客户对产品的故障报告和其它维护请求时，应进行书面记录并提交工程维护部门。

2.7.3 工程维护部门主管对客户提请维护请求的合理性进行审查，并指派维护工程师。2.7.4 维护工程师直接与客户进行交流，帮助客户分析系统运行过程中的隐患和问题，确定客户问题的解决方案。解决方案需通过内部测试，然后提交客户确认。必要时，由技术支持部组成专门的技术小组进行问题的处理。对于产品问题（bug或新的需求），与产品维护的技术负责人沟通并配合进行处理。2.7.5 维护工程师依据客户确认的解决方案实施维护任务。

2.7.6 问题解决后，维护工程师需填写《售后服务卡》，由客户对服务结果进行评价。《售

系统集成工程项目管理规程-V1.0 后服务卡》提交商务经理存档。

2.7.7 维护工程师拟制《维护总结报告》提交主管进行审查。

2.8 项目总结

2.8.1 项目终验后一周内，项目经理组织进行项目总结，并将总结文档化，形成项目总结报告。

2.8.2 验收后，整理和审查项目所有文档和记录。要求文档/记录内容完整、版本有效、页码齐全、存放介质未损坏，并归档，其中电子介质的文档纳入CVS中。

系统集成项目管理工程 篇2

关键词：通信工程,项目管理系统,集成化,信息化

工程项目管理网络化、信息化的发展趋势, 对通信工程项目管理实行集成服务提出了要求。通信工程项目管理系统集成服务就是通过集成化的方法, 用一个核心组件服务器把原有应用集成在一起, 来获取其他应用系统的相关数据和消息。同时, 在建立企业统一信息平台的基础上通过人机综合研讨厅的方法实现信息的综合集成, 为决策者提供分析、决策支持服务。

1 决策支持

通信工程项目管理系统集成服务的决策应用采用以地理信息系统为核心, 建立在通信工程项目管理网络化、信息化的基础上, 综合运用网络、多媒体及虚拟仿真等技术, 对通信工程项目管理的基础设施、功能机制进行自动采集、动态监测, 实现资源信息的可视化表达、优化决策等强大功能, 帮助管理维护人员更好地建立全局观念与模拟直观感, 在有准确坐标、时间和对象属性的五维虚拟环境中, 对通信工程项目管理的特点和应用进行规划、管理和决策。

构架空间信息的空间基础数据框架, 生产各种基本比例尺的数字地图产品。加强数据成果的管理, 制定数据共享的政策, 保证在使用上最有效率;各部门、各专业广泛深入地应用地理信息系统技术, 享受空间信息工程带来的好处。各部门和各专业利用地理信息系统技术建设各自的信息系统, 满足各部门管理的需要, 并实现信息资源的充分共享;建设通信工程项目管理系统信息基础设施, 组建信息资源管理中心。该中心负责通信工程项目管理系统信息资源的开发指导、交换与共享、集成与应用, 为综合性应用提供支持;建立技术标准规范体系, 既适合通信工程项目管理系统, 又与国家标准及有关行业标准相接轨。主要包括信息生产权、产权、所有权、共享、管理、安全、保密和网络传输的法规规范, 指标体系及分类编码, 空间元数据标准规范, 空间数据转换标准等规范。空间元数据标准规范是实现空间数据共享的核心标准之一;建立相应的政策、法规、规章及管理制度体系。通过空间信息工程的建设, 带动公司地理信息系统产业的发展, 成为电信公司动态资源管理的一个重要组成部分及“源头”。

2 核心网络平台建设

核心网络平台主要是架设基于WebGIS (网络地理信息系统) 的系统平台, 实现电子地图的基本功能, 可以在Internet环境下, 通过数据库服务器、Web服务器、应用服务器、浏览器一系列环节实现GIS在Internet Web页面上的运行, 完成基本的常规GIS操作的成套技术。在WebGIS基本核心技术的基础上构建通信工程项目管理系统信息网站, 提供基于地理信息系统的信息搜索、交互查询和表达功能, 可以更加快捷和方便地获取信息, 同时, 为使用者提供全新的查询和挖掘信息方式, 实现增值服务目的。在WebGIS基础核心技术的基础上构建一系列专业应用, 如专业地图化电子办公平台和专业信息综合网站等。主要目的是用地理信息系统与数据库技术解决设备管理、项目管理和专业应用领域中一些急需解决的问题。

3 空间数据基础设施建设

通信工程项目管理系统空间数据信息化建设:组织各个部门协同工作, 采取多种方式和技术, 对通信工程项目管理系统空间信息进行数字化。在空间信息数字化的基础上, 结合海量存储技术和元数据提取等技术, 对从各个渠道获取的空间信息进行进一步整合和处理, 使之符合WebGIS平台和其他GIS系统平台的要求, 以便进行进一步的处理和挖掘, 真正实现信息增值。

4 综合决策层建设

在通信工程项目管理系统空间信息和属性信息全面数字化的基础上, 应用海量存储技术、空间数据库技术、动态规划技术、空间分析模型等一系列技术, 针对分布式的通信工程项目管理系统异构数据信息, 提供专业的分析模型库, 进行深层次的数据挖掘。应用与时间、对象属性相关联的一致、集成的中央数据仓储技术, 支持复杂的、任意的查询方式, 为决策提供科学依据, 实现联机分析处理 (OLAP) 。该阶段是信息综合集成应用阶段, 用户在此得到的将不是简单的数据型信息资料, 而是将信息全面升华得到的具有深远价值和意义的“知识”。真正实现全面的信息增值, 为通信工程项目管理系统信息化建设和发展水平的提高带来本质性的飞跃。

5 实现方法

通信工程项目管理系统计算机综合集成系统以WebGIS为核心, 提供基于通信工程项目管理系统信息综合集成应用, 本项目采用产品的GIS平台来实现:

1) WebGIS平台:WebGIS平台是地理信息系统和网络技术结合的产物, 是构建可视化信息服务体系的基础应用平台。

2) DataProcess数据加工集成环境:综合国内外GIS数据标准, 提供对不同来源、不同格式的地理信息数据进行转换、处理、加工的集成环境。

3) MapSearch图形搜索引擎:提供以空间目标为索引的信息检索。

4) WebGISSDK WebGIS开发工具包:提供一系列API, 针对相关行业或领域的业务特点, 进行专业领域应用集成的支持环境。

5) GISNP动态规划组件:提供基于深层拓扑的空间分析功能, 包括网络分析、缓冲区分析、邻域分析。

6) SpatialWare空间数据仓库:针对分布式的异构数据信息, 提供各专业的空间分析模型, 进行深层次的数据挖掘, 为决策提供科学依据, 实现联机分析处理 (OLAP) 。

6 系统特点

1) 多层次的体系结构:

由浏览器层、Web服务器层、应用服务器层和数据库层组成, 内在逻辑上由用户接口、会话服务、应用逻辑、数据逻辑等组成, 进行分布式运算, 在WebGIS领域是一个创新的、真正多层结构的、适合Internet计算的应用平台。

2) 组件化实现方式:

在系统的各个层次上都实现了目前业界最先进的Enterprise.JavaBean组件化方式, 是一个跨平台的分布组件式系统, 可以灵活地进行系统扩展。

3) 对象关系型空间数据库:

ArkWebGIS系统直接采用业界领先的专业空间数据库系统Oracle 8iSpatial, 以对象关系型数据库系统 (ORDBMS) 为基础, 提供了直接的空间数据存储、空间关系运算操作和空间分析功能, 实现真正的跨平台性。使用跨平台的Java组件技术EJB, 无论用户使用何种硬件和操作系统, 都可以通畅无阻, 不需任何插件。

参考文献

[1]全国一级建造师执业资格考试用书编写委员会.建设工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社, 2007.

[2]于润伟.通信工程管理[M].北京:机械工业出版社, 2008.

系统集成项目管理工程 篇3

摘要：当前的时代是信息的时代，它是由通信支撑起来的，为了满足其不断的发展，信息交流就要求更加便捷，这样就会加大通信工程企业的工作量和业务量，显而易见，全都采用人工来完成是不可能实现的。因此，出现一种更快更方便的管理项目的方式是十分有必要的，通信工程项目管理系统就应运而生了。本文将详细阐述对于通信工程项目信息管理系统的研究。

关键词：通信工程；项目；信息管理系统；研究

通信建设市场不仅是信息化社会的主战场，也是信息化建设项目管理的主战场。当前，通常采取人工管理来对通信建设项目进行管理，由于管理的项目众多，如项目的立项，计划的管理，合同的签订以及工程的管理等等，人工管理就会产生管理不透明、信息不能共享等弊端。因此，急需建立一套切实可用的通信工程项目管理系统。

一、通信工程项目管理系统集成服务的重要性

现代社会是一个信息爆炸的社会。因此；在各个行业发展过程中有效选择信息、筛选信息，获得有用信息、让信息帮助行业决策就显得极其重要。通信工程项目管理系统集成服务就是基于这一社会现状而被提出来的。通信工程项目管理集成服务即通过集成化的方式。用一个核心组件服务器将原有应用集成在一起。从而综合获取其他应用系统的信息与数据。由此可见，构建通信工程项目管理系统集成服务迫在眉睫。它的建构不仅有利于提高获取信息的效率，也对改善企业决策 的准确度等方面有极大的作用。

二、通信工程项目信息管理系统的结构分析

通信工程项目信息管理系统由内外两部分结构组成，通信工程项目信息管理系统的结构一定程度上决定了管理系统的作用与效率，而这一点也是其与企业信息管理系统最明显的区别。通信工程项目信息管理系统建构十分复杂，涉及到多个方面，常见的有前期的规划设计、实际勘察设计、设备的制造与定时供应等，涉及方面的繁多对信息管理系统的功能与结构也是不小的挑战。我们重点分析其内部结构，主要包括项目的造价管理、项目的进度管理、项目的合同管理、项目的物质管理、项目的档案管理、项目的决策管理、项目的办公管理等，不同的工作阶段，每个管理系统的作用不同，或强或弱。

三、通信工程项目信息管理系统的流程分析

（一）流程设计中需求管理模块的流程分析。需求管理模块的设计要求虽然要满足各个部门的需求，但是设计要求上相对简单，配合提出一般的需求岗位即可，一般需求提出岗位一般包括需求管理岗位、投资预期设计岗位、计划主任岗位、需求审批岗位。设计中由需求管理岗位记录各部门的需求，在记录需求管理时要做到全面与仔细，做到各个需求部门需求的不遗漏。在完成需求管理的记录后进入下一个环节的审批，审批工作由指定的需求负责人完成，需求负责人的身份一般是各部门的主要领导，在完成需求审核之后进行需求的上报与汇总。

（二）流程设计中立项管理模块的流程分析。立项管理模块主要服务于项目投资，包括项目投资管理岗位与项目主任使用受理、项目审核、项目确定，流程相对比较简单。

（三）流程设计中资源调配管理模块的流程分析。资调配管理模块主要服务于资源调配室。涉及的内容有资源调配管理岗位、调配室主任的资源调配与项目设计审核。

（四）流程设计中工程管理模块的流程分析。工程管模块主要为工程建设室服务，是工程建设岗位与工程审批位從初期的工程项目受理到工程信息任务派送所涉及的一类活动。具体流程为：首先由工程的管理人员进行项目的受理，在受理之前要重点查看项目的采购状态，以此为依据定项目施工任务书，在完成立项与审核之后具体下发到施工部门，施工部门开始进行项目的施工与软件的研发，工程理流程中主要负责项目的受理与停工事宜。

（五）流程设计中的设计管理模块的设计分析。顾名思义，设计管理模块主要负责项目的管理工作，具体体现为计所所长和设计员之间的表单与数据事宜的处理与沟通，内容比较简单，全责比较明确。

（六）流程设计重视审计管理模块的流程分析。设计理是流程设计中的末端环节，供设计管理与审计审批使用主要包括项目工程的初审、复审，并负责起草具体的审计告，编写最终的审计决定。

四、通信工程项目管理系统集成服务的建构需要借助地理信息技术

实现通信项目管理集成化需要采用地理信息技术，因为在通信项目管理系统集成服务过程 中需要对信息进行自动采集、动态监测，从而达到信息资源的可视化的目的。而这一目的的达到就应有准确的坐标、时间、空间等立体维度信息的获取，这样才能更好的帮助企业决策，对相关信息进行有效管理、规划应用等。那么，达到这一效果的首要措施就是要构建空间信息的空间基础数据框架，从而使获得的信息更好地加工成数字地图产品。同时，要对数据进行有效管理，制定数据共享政策。真正确保所获信息的有效利用，提高各个方面的工作效率。

五、通信工程项目管理系统集成服务的建构需要核心网络平台的建设

核心网络平台的建设是指在网络环境支持下，通过数据库服务器、浏览器等环节来实现地理信息系统在页面上的运行。简单来说就是构建通信工程项目管理系统信息的网站，从而有利 于地理信息的快速搜索，以及信息的交互查询与表达；这样就有利于更快捷、更方便地获取信息，同时也能在对通信工程项目管理系统集成服务的过程中，及时通过信息的比较来获取新的信息与挖掘潜在信息。建设核心网络平台的最终目的即解借助地理信息系统与数据库技术来解决设备管理、项目管理以及专业应用领域中出现的一些突发问题，保证信息的有效传输，使通信工程项目管理系统集成服务真正达到服务企业，为企业带来更多的经济效益。

六、构建通信工程项目管理系统集成服务需要建设空间数据

基础设施要使通信工程项目管理真正实现集成服务，那就有必要对通信工程项目管理的空间信息进行数字化处理，这一目标的实现需要各个相关部门共同协作，综合多种方式与技术，使海量信息得到海量存储及采用元数据提取方式，让获得信息的终端更加高效化。而这一切 的实现少不了空 间数据基础设施的建设，它们在信息的获取、选择、管理等方面发挥着极其重要的作用；同时，这也是符合构建核心网络平台要求的一个主要举措。另外，建设空间数据基础设施也有助于信息的增值管理，使有关部门能轻松地从众多信息之中获得有用信息，并挖掘信息深处所潜藏的资源。

七、实现通信工程项目管理系统集成服务需要综合运用各种技术

通信工程项目管理系统集成服务的最终实现除了要有效运用地理信息技术、核心网络平台构 建与空间数据基础设施建设之外；还要综合运用其他多种技术。诸如海量存储技术、空间数据库技术、动态规划技术、空间分析模型等等；只有综合多方面 的技术才能最终使来自各渠道的信息得到系统式处理。这样才能从真正意义上使通信工程项 管理系统实现随时查询、调取与利用，使任何复杂的、海量的信息在此真正实现集成。综合运用各种技术的最终目的是使分布式的信息得到升华，使每一个有效信息转化成让人容易掌握、理解的资料。

结束语

想要提高通信工程项目信息的管理水平，最直接有效的途径就是采用信息管理系统。本文通过对通信工程项目信息管理系统技术进行细致的分析与研究，希望能为通信工程信息管理系统的完善和发展起到一定的辅助作用，使其能够提供更加准确、更加安全、更加可靠的管理信息，更好的为我们的生活、工作提供服务。

参考文献：

[1]刘启，张靠社.基于 B/S的电力通信工程项目管理信息系统研发.信息与电脑（理论版），2010

[2]王建华.工程项目综合管理信息系统的应用及要求.中国建设信息，2012

系统集成项目管理工程师考试心得 篇4

系统集成项目管理工程应具备三方面的知识和能力：项目管理方面、信息系统方面和应用行业方面，还应包括相关法律法规、标准规范方面的基本知识。以下就项目管理方面中的范围管理和质量管理中谈一下我的想法。

一、项目范围管理：

范围管理确定在项目内包括什么工作和不包括什么工作，由此界定的项目范围在项目的全生命周期内可能因种种原因而变化，项目范围管理也要管理项目范围的这种变化。对项目范围的管理，是通过以下5个管理过程来实现的：

（1）编制范围管理计划

一个项目的初期需要确定如何定义项目范围、如何制定详细的范围说明说、如何定义和编制工作分解结构，以及如何验证和控制范围，这就需要编制范围管理计划，在编制的时候需要联系实际工作，考虑公众主要制约因素，比如准备采取的行动是否有可能违背本组织的既定方针，某些活动之间是否存在必然的联系等。

（2）范围定义

范围定义的过程是详细描述项目和产品的过程，并把结果写进详细的项目范围说明书中，准备一个详细的项目范围说明书，对项目的成功是至关重要的，这个工作基 于在项目启动阶段的主要可交付物如初步的项目范围说明书、假定以及约束上。多获知更多的项目信息时，项目范围被更清晰地定义和描述。为了完成项目，分析现 存的风险、假定以及约束，同时把必要的新发现的风险、假定以及约束追加到详细的项目范围说明书中。

（3）创建工作分解结构

在这里主要明确了项目的工作分解结构（WBS）的定义和意义，WBS是管理项目范围的基础，详细描述了项目所要完成的工作。工作分解的好坏是项目实施顺利 以及最后评估成败的重要因素，因为WBS的最底层工作单元称为工作包，是定义工作范围、定义项目组织、设定项目产品的质量和规格、估算和控制费用、估算时 间周期和安排进度的基础。

（4）范围确认

主要就是客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程。

（5）范围控制

范围控制是一个监控和实施调整的过程，监控变更的发生和在范围允许内做一定的变更，防止出现范围之外的变更。其中焦点问题有三个：1.确定范围变更是否已 经发生。2.对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可。3.当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。

现就结合我跟进的白云区教育版OA的项目谈一些自己的看法：

这个项目前期工作就是因为项目开始时没有指定一定的范围而导致工作滞后，在项目前期疲于按照学校的要求对软件做修改，由于大量的开发需求和其他因素导致项 目推进工作缓慢，客户一直在提出个性的需求，又导致最后四所学校的系统版本没有统一，在后期维护和更新工作造成困难。在意识到这些问题时才发现系统版本已 经改的面目全非，和规范统一学校管理的初衷相差甚远。尽管软件不够成熟，变更一直在发生，但是现阶段，项目加入了范围确认和范围控制的范

围管理要素，客户 提出修改的需求，先通过教育局的初审，然后经过公司研发人员的二审，将审批的结果告知学校，确认之后再进行开发工作。这样就避免了一个过于个性的需求占用 大部分开发的时间而拖沓项目的进度的情况。

二、项目质量管理

引用书中的原话：“项目的信誉是靠质量树立的，效益是质量带来的，项目质量管理的重点是质量策划、质量保证的和质量控制。”质量是产品的生命，成功打造一 个项目的关键首先是产品质量，只有质量好的产品才能成就品牌，尤其是在开发早期，一定要把好质量关，否则就容易功亏一篑。质量包括产品质量、工作质量和服 务质量。

对于项目质量的管理，首先需要制定项目质量计划，这个是项目质量管理的一部分，致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现项目质量目标。项 目质量目标是指项目质量管理方追求的目的。制定项目质量计划包含了几个步骤：收集资料、编制项目分质量计划、使用工具和技术、形成项目质量计划书。其中使 用工具和技术是重要的部分，如今在做项目质量计划时，有这样几个所采用的方法、技术和工具：效益/成本分析、基准比较、流程图、实验设计、质量成本分析、质量功能展开过程决策程序图法。运用好这些方法工具，采用相应的工具和技术才能保证项目的顺利进行。

有了这些技术，我们来谈一下如何来保证项目质量，项目质量保证的活动包含两大方面：产品、系统、服务的质量保证和管理过程的质量保证。这两方面又可分为以下几点：

一、产品的质量保证：

一个好的产品要有清晰的规格说明书来说明最终产品和中间产品，要有使用完善的标准作为模板，要有历史经验来补充和完善产品，要有合格的资源来更好的应用前 面这些标准去做产品，要有公正的设计复审保证在设计阶段就满足客户的需求，要有变化控制做好项目变更工作使项目不会失控。

二、系统的质量保证：

质量保证应贯穿整个系统每一项工作的全过程，要建立从系统总体设计、可行性研究、需求分析、立项、概要设计、详细设计、编码、试用、测试到鉴定评审、运行维护全过程的质量保证体系。

三、服务的质量保证：

在当今技术普及的情况下，产品自身的质量相差不会太多，产品的服务质量越来越受关注，服务的质量保证包括：服务时间，服务能力，服务态度等。做到服务的主动性，及时性，信誉好。

以上几点归为产品、系统、服务的质量保证，以下谈一下管理过程的质量保证：

一、制定质量标准：

根据不同的项目制定相应的具体的质量标准，按照标准实施项目，其中以国家的标准为依据，再根据项目的异同去制定相应的标准。

二、制定质量控制流程：

就是讲项目关键点和质量检查评审相结合，形成对应的质量控制节点，已保证在每个时间段项目的实施顺利和质量保证，及时发现问题及时改进，把风险降低。

三、提出质量保证所采用方法和技术：

项目质量保证采用的方法、技术包括：1.制定质量保证规划。2.质量检验。3.确定保证范围和等级。4.质量活动分解。

四、建立质量保证体系：

系统集成项目管理工程师考试资料 篇5

2.2010年希赛教育系统集成项目管理工程师串讲面授班

3.2010年系统集成项目管理师考前模拟试题及答案汇总 http:///user/xch/from.asp?id=228&wh=hope89

4.2009下半年系统集成项目管理工程师试题分析 http:///user/xch/from.asp?id=269&wh=hope89

系统集成项目管理工程师考试押题 篇6

2、云计算：是一种基于互联网的计算方式，通过这种方式，共享的软硬件资源和信息可以按需提供给计算机和其他设备。云计算服务通常提供通用的通过浏览器访问的在线商业应用，软件和数据可存储在数据中心。云计算可以认为包括以下几个层次的服务：基础设施及服务（IaaS）、平台及服务（PaaS）和软件及服务（SaaS）。广义云计算和 狭义云计算私有云和公有云。划

21、质量控制的步骤：

1.选择控制对象

2.确定控制对象的标准和目标 3.制定实施计划，确定保证措施 4.执行计划

5.对实施情况跟踪监测、检查，将监测结果与标准和计划比较

6.发现并分析偏差

7.根据偏差情况采取措施

22、网络存储方式

nas网络连接储存（）san存储区域网络（可扩展性）das（直接连接即插即用）

23、合同没签（成果属于研发）

3、信息系统审计（收集并评估证据以决定一个计算机系统是否有效做到保护资产、维护数据完整、完成组织目标、同时最经济的使用资源）可用性、保密性、完整性。

4、webserive 松散的，粗粒度的分布计算模式，简单对象访问协议（SOAP）,web服务描述语言（WSDL），web服务注册的统一描述（UDDP）

适用于：跨防火墙、应用程序集成、B2B集成、软件重用 不使用：单机程序、局域网同构应用程序

5、地理信息系统 GIS6、信息六要素：信息技术应用、信息人才、信息网络、信息资源、信息技术和产业、信息化政策法规和标准规范。

7、冲突的解决办法：问题解决、妥协、合作、强制、求同存异、撤退

8、评标 先制作评标办法再评标、评标委员会5人以上单数

9、人力资源计划；决定项目的角色、职责以及报告关系的过程。输入：企业环境因素、组织过程资产、项目管理计划、活动资源需求

输出：

1、角色和职责

角色:某人负责的项目的某部分工作的标识； 职权:使用项目资源及做出决策和批准的权力； 职责:为完成项目,要求项目团队成员实施的工作； 能力:完成项目活动所需的技能和能力； 项目组织图

人员配备管理计划

人力资源计划编制的工具和技术：组织机构图和岗位描述、人力资源模板、人际网络、组织理论

10、类和类之间的关系：泛化(Generalization)、依赖（Dependency）、关联（Association）、聚合（Aggregation）

11、软件质量就是“软件与明确的和隐含的定义的需求相一致的程度”。具体地说，软件质量是软件符合明确叙述的功能和性能需求、文档中明确描述的开发标准、以及所有专业开发的软件都应具有的隐含特征的程度。影响软件质量的主要因素，这些因素是从管理角度对软件质量的度量。

12、com和com+ com是一个组件

com+是com、dcom、mts合成的一个全新的、功能强大的组件。

13、风险应对措施：规避、接受、减轻、转移

14、机房安全：物理安全和人员安全

15、专家估算法-Deiphi（确定个人的意见不被不适当的放大）

16、WBS：单位：工作包（work package）8-80原则（两周）工作包一般分解为8到80小时可以干完的，不能太大，也不能太小

17、甲方不验收项目：（没有进行需求评审、范围确认）。

18、机房工程：信息插座距离地面30cm，水平布线90M，机柜和机柜间的距离 走廊和大门之间的距离1.5M19、信息安全保密性，完整性，可用性，不可抵赖性（数字签名）

20、软件质量定性，质量控制工具和技术，步骤，编制质量计

变更管理流程（申请，评估，批准，实施，验证，存档）

24、合同变更 挣值计算

PV计划完成工作的预算成本（到目前为止的总预算成本）AC已完成工作的实际成本（到该日期为止实际花了多少钱）EV已获取价值(Earned Value)（到该日期为止完成了多少工作）成本偏差 CV=EV-AC 进度偏差 SV=EV-PV

成本绩效指数CPI＝EV/AC 进度绩效指数SPI=EV/PV

成本效能指数：CPI(Cost Performance Index)费用的支出速度 =1：按照预算进行 >1：低于预算 <1：超出预算

进度效能指标： SPI(Schedule Performance Index)已完成工作百分比 =1：按照进度进行 >1：超前于进度 <1：落后于进度

ETC—完成剩余工作所需的估算费用项目完成的预计总成本BAC

非典型 ETC=BAC-已经完成的EV

典型ETC=(BAC-已经完成的EV)×CPI 完成时估算EAC

使用剩余预算计算EAC EAC=AC+BAC-EV 使用CPI计算EAC EAC=AC+(BAC-EV)/CPI

TCPI(完工绩效指数)=剩余工作/剩余成本 TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)

25、进度时差

A总时差=A最早完成时间-A最早开始时间

信息系统工程的项目管理 篇7

关键词：信息系统集成,监理,项目管理

绪论

随着计算机技术,网络技术的快速发展,我国各企事业单位的信息化建设得到了前所未有的发展。在过去很长一段时间里,各个单位都采取较为分散的建设方式,造成不同的信息系统之间,信息不能共享。同时,信息系统工程庞大的系统工程,能见度低、复杂性高、可操作性差,这就需要我们采取一种科学的监理方法。下面,就信息系统工程中采取的项目管理方法做一些讨论。

1项目管理的相关知识

1.1项目管理的定义

项目管理是在一个确定的时间范围内,为了完成一个既定的项目目标,采取特殊形式的临时性组织运行机制,通过有效的计划、组织、领导与控制,来充分利用既定有限的资源的一种系统的管理方法。

1.2项目管理的组成

项目管理涉及了许多的知识领域,其中主要包括了项目相关领域的知识一般性的管理知识。

1.2.1项目相关知识是指针对具体的项目所需要的相应知识,在信息系统工程中,包含了比如:网络的组网知识、网络互联设备的安装调试、软硬件的配置等。这些知识是保证项目能够正常完成的基本前提。

1.2.2一般性的管理知识是指对一个组织的日常运作的计划、组织、人员安排、实施和控制等,还包括了如战略规划、采购、人力资源管理等。

2信息系统项目管理的要素

作为一般性的管理知识,信息系统项目管理包含的要素很多,比如有:立项管理、计划管理、人员管理、质量管理、成本管理、进度管理、变更与风险管理、合同管理、安全管理等,而在其众多要素中以下四种管理尤为重要,它们是:

2.1进度管理。是为了项目能按时完成的一系列管理过程。它包含了具体的时间估计,任务分解和排序等工作。

2.2成本管理。是为了确保在规定的预算范围内完成项目合同中所规定的各项任务。它包括了设备的采购以及业务外包中的成本控制。

2.3质量管理。是为了确保项目满足建设单位的应用需求和期望所实施的一系列管理过程。它包括质量计划半只、质量保证和质量控制等。

2.4合同管理。是确定有关各方的权利和义务。它包括了合同的签订、违约的判定等。

3基于信息系统建设过程的项目管理

根据信息系统建设的步骤将项目详细划分为了可行性分析、项目设计、招投标、项目实施、测试和培训等阶段。其中把编制可行性分析、项目设计、招投标等归纳为第一个阶段,即工程前期阶段。项目的实施和测试归纳为第二个阶段,即工程中期阶段。培训以及保修等即是最后一个阶段,即工程后期阶段。

3.1工程前期阶段

3.1.1前期阶段的进度管理

对整个工程建设项目的工期进行预控,其主要内容是各方的共同参与下,结合实际情况,制定出项目实施的总进度计划,协助建设单位分析项目的内容和项目周期,并提出安排工程进度的合理性建议。

3.1.2前期阶段的成本管理

熟悉信息系统工程的设计要求,对其所产生的成本进行预测,了解相关软硬件设备的价格,为确定一个切实可行的招投标标的提供帮助。

3.1.3前期阶段的质量管理

审查产品提供商的资质,看是否曾经参与过相关工程;审核设计报告的可行性。

3.1.4前期阶段的合同管理

协助建设单位编制招标文件;确定中标单位后,协助其合同的谈判、签订工作。

3.2工程中期阶段

3.2.1中期阶段的进度管理

工程中期的进度管理重点是抓关键部分的工期。由于在工程实施过程中的关键部分各不相同,在进行进度管理时侧重也应该不一样。

3.2.2中期阶段的成本管理

定期、不定期进行工程费用的分析,并提出控制费用超支的措施,同时,监督资金流向,仔细核算工程量,严格把关费用支出。

3.2.3中期阶段的质量管理

根据相关行业规范、标准等信息,对工程提出质量要求标准;对外购的软硬件数量和质量进行认证审核;审查关键部分的测试方案等。

3.2.4中期阶段的合同管理

及时分析合同的执行情况,并进行跟踪管理,如工程确需变更,按照合同规定执行。

3.3工程后期阶段

3.3.1后期阶段的进度管理

在这段时期的进度管理是对工程进行总结和回顾,找出计划工期和实际工期不一样的原因。

3.3.2后期阶段的成本管理

按照合同条款,对工程保修范围做清晰界定,便于后期不必要的费用支出。

3.3.3后期阶段的质量管理

对试运行中出现的质量问题,督促相关单位负责解决;负责对保修期内工程质量的检查;落实对用户的培训工作等。

3.3.4后期阶段的合同管理

出现争议以后,应该妥善处理其争议,维护合同双方的合法利益。

结束语

在信息系统工程建设中,采用以上项目管理方法,能有效地解决了信息系统监理中所面临的问题,极大程度地降低了监理过程可能产生的风险,保证了信息工程建设的质量。当然,信息系统是一个庞大复杂的工程,在实施项目管理的时候也要根据实际需要采取不同的策略。

参考文献

[1]柳纯录主编.信息系统监理师教程[M].清华大学出版社.2005年3月第一版

[2]邓志宏.信息系统监理成熟度模型研究[J].计算机工程与设计.2008,29(9):2420-2422

[3]吴紫丹.信息系统工程第三方监理模式的探讨[D].福州:福州大学.2005

[4]李庭春.计算机信息系统集成项目管理研究[D].长沙:中南大学.2005

系统集成项目管理工程 篇8

摘要：随着我国建设工程不断的壮大，我国工程造价行业也逐渐发展起来，开始了现代化信息建设的步伐，电算化工程造价软件得到了广泛的运用和推广。但是由于目前我国缺乏统一的工程造价信息化规划、建设标准等规范文件，以至于出现了各工程造价软件互不兼容的现象，导致工程造价软件和政府管理部门的信息无法交换使用，从而形成了众多的“信息孤岛”。本文对建设工程造价信息管理系统集成进行研究，并提出了设计方案，解決目前造价信息管理集成的不足。

关键词：建设工程；造价管理；系统集成

0.引言

随着科技的发展和管理水平的提高，计算机已被广泛应用于企业日常信息管理中。近年来，我国出现了一些为工程造价及其相关管理提供价格信息和服务的网站。同时，也出现了一些为行业用户提供整体解决方案的系列产品，但这些都还处在初级开发阶段。目前，我国还处于从计划经济向市场经济转轨的过渡期，有关工程造价管理的许多方面还需一系列的理论研究和实践探索。虽然我国在工程造价管理信息技术方面取得了进展，但从应用深度来看，信息技术应用的进展不大，解决问题较单一，对于网络技术的应用也显得较为表面，对各种价格信息的网络收集、分析、发布还不全面，对价格信息处理的准确性也缺乏专业的依据和衡量标准，同一些信息技术比较发达的国家相差甚远，需对工程造价信息进行集成，发挥造价信息的更大作用。

1项目概述

1.1项目目标

（1）通过价格信息库的架构和功能进行统一规划和设计，严格遵循SOA架构将系统分为3层架构，即数据访问层、业务逻辑层、用户交互层。

（2）用户可以从价格信息库中模糊搜索和条件查询到所有库内存在人材机价格信息及其相关数据，实现数据的集成汇总和全系统检索。

（3）保证数据在各用户之间的可靠传输和通信畅通，做好数据灾备措施，确保数据的完整性。

（4）采用按照岗位角色分级的系统权限管理机制，保证信息在共享过程中的安全性和保密性。

（5）具有较好的扩展性和接口，能够满足将来需求的变化。

（6）软件平台界面直观友好，操作方便。

（7）系统提供价格统计和分析功能，用Flash报表图展现主要材料价格的变化情况，达到对价格趋势分析功能。

（8）系统通过部署Web服务形成对外信息交互能力，可以与其他拥有价格信息的机构与网站（比如各个省市定额站）建立信息共享，对方可以轻松调用我方的 Web服务中的接口获取到我方数据库中的价格信息或者传输相关价格信息到对方价格库中，确保数据传输的高效性。

1.2用户特点

（1）最终使用用户只需要有基本的计算机操作使用水平即可使用该系统。

（2）系统管理和维护人员不需要有任何开发基础和数据库管理的知识。

2项目概要设计

2.1功能性设计

2.1.1整体架构

根据材料机械设备价格的地域、时间及其特有属性，构架工程造价信息系统，并通过政府和市场指导等方面搜集有关工程造价的信息，目前主要信息来源由5部分构成。见图1。

图1工程造价信息来源

2.1.2工程项目造价信息数据库

工程项目造价信息数据库可以将目前经济中心完成的主要工程项目各阶段造价编制文件的成果信息网络信息化，便于用户查询分析其中的数据。该模块按照项目类型分为8类，有常规水电、抽水蓄能、水利、风电、太阳能、市政、交通、工民建等。造价文件中涉及到的人工、材料、机械、建安、设备单价等价格信息作为价格信息中心中的材料信息来源的一部分。所有表格信息均具有Excel导出功能，并可以进行同类项目的不同方案的比选功能，首先选择需要比选的方案，选择方案个数可以是两个或者两个以上，然后用户可自行筛选比较条件进行方案比较。

2.1.3工程价格指数

工程价格指数指该模块数据源主要来自水电水利规划设计总院可再生能源定额站网站半年发布一次的水电工程价格指数。该指数是根据我国行政主管部门和行业相关规定和办法，参考国外通用办法，综合反映了全国和不同地区大中型水电建设项目建筑和安装工程投资在不同时期随国家政策，及外部市场情况变动趋势和程度的相对数。该模块主要包含了3部分造价信息：水电建筑及设备安装工程价格指数（定基）、水电建筑及设备安装工程价格指数（环比）、水电工程单一调价因子价格指数。每一部分信息可以按照发布指数的时间为横轴，指数为纵轴绘制趋势图，反应价格指数变化的规律。

政策法规模块主要发布近年来国家以及各省各地区政府部门针对工程造价，人工、原材料等价格出台的一系列政策法律法规。行业动态主要发布与电力行业相关的新闻或者前沿发展技术等动态内容，主要信息来源为总院发布的价格信息电子期刊以及其他能源行业的网站新闻。该模块具有的另一功能是在发布新闻及信息内容的同时，调用系统内部服务接口使经济中心网站的相关模块也能够同步发布其新闻以及信息内容。如果信息内容有修改，可以做到同步进行修改。

2.1.4格留言板

价格留言模块主要功能是当用户想要获取的价格信息在价格信息库中暂时不存在时，可以随时留言，管理员或若用户通过其他信息渠道帮助用户找到想要的价格信息。该模块可以参考微博的界面或者直接连接到微博上利用微博的功能为用户提供信息交流的平台。

2.2非功能性设计

（1）可操作性。用户界面要简洁，方便用户操作，并且尽量减少输人项，同一界面最好使用一种输入方式。

（2）容错性。对于用户输入过程中有违背业务逻辑的情况，系统应给予友好提示。在正常处理流程下，应允许用户对输入信息进行修改、删除以及取消本次操作。

（4）可扩展性。价格信息系统是一个基础的信息平台，可以供其他系统进行调用。即使当需求发生某些变化时，如操作方式上的变化、运行环境的变化、同其他软件的接口变化、企业组织结构的变化等，系统能够提供丰富的二次开发接口来满足个系统的要求。

2.3外部接口设计

外部接口主要包括省定额站信息共享的Web服务接口，首先通过双方约定好接口名称，需要交换的数据内容，以及参数长度和格式，之后我方将开发数据接口并发布成Web服务，数字中心协助开通网络映射功能，使各省定额站能够顺利通过互联网能搜索并且访问到我方的Web服务。每当各省定额站发布新的材料价格信息时，调用我方Web服务的接口方法，将数据自动插人我方数据库中。同样当我方有材料价格信息发布时，对方调用我方接口方法，返回我方的一个材料信息数据表，使对方也能够共享到我方材料数据内容。

3结语

目前我国工程造价信息管理方面存在许多问题，本文提出了构建工程造价价格信息系统的构思，通过分析各类用户对工程造价信息平台的信息需求，确立了主要功能模块，并提出了工程造价信息平台的逻辑模型，详细研究了信息平台主要功能模块、数据库及数据仓库的设计。

参考文献：

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[2]沈亚鑫.浅析对建筑工程造价构成与造价信息管理的研究[J].江西建材，2014，05：245.

[3]张军平.浅析吐哈油田地面建设工程造价管理信息系统建设与应用[J].科技视界，2014，05250-251.

系统集成项目管理工程 篇9

根据考试大纲的规定，系统集成项目管理工程师考试案例分析（下午考试），即系统集成 项目管理应用技术部分，试题范围相对比较窄，局限在项目管理的范畴之内，具体的考查内 容包括可行性研究、项目立项、合同管理、项目启动、项目管理计划、项目实施、项目监督 与控制、项目收尾、信息系统的运营、信息（文档）与配置管理、信息系统安全管理。1 试题解答方法 根据软考命题的习惯，一般中级的考试下午案例分析会有 5 道大题，全部以问答题的形 式出现，有时也会出现有选做题，满分为 75 分。下午试题 I 对于考生的基本要求将体现在：

（1）需要具有一定的信息系统项目管理实践经验，有较好的分析问题和解决问题的能力。

（2）对于有关项目管理方面，有广博而坚实的知识或见解。

（3）对应用的背景、事实和因果关系等有较强的理解能力和归纳能力。（4）对于一些可以简单定量分析的问题已有类似经验并能进行估算，对于只能定性分析 的问题能用简练的语言抓住要点加以表达。

（5）善于从一段书面叙述中提取出最必要的信息，有时还需要舍弃一些无用的叙述或似 是而非的内容。考生应当加强上述要求的训练。

提示：考生解答试题时可按以下途径来分析和解决问题。

（1）标出试题中要回答的问题要点，以此作为主要线索进行分析和思考。（2）对照问题要点仔细阅读正文。阅读时，或者可以列出只有几个字的最简要的提纲，或者可在正文上作出针对要回答问题的记号。（3）通过定性分析或者定量估算，构思答案的要点。

（4）以最简练的语言写出答案。注意不要超过规定字数，语言要尽量精简，不要使用修 饰性的空洞词汇，也不要写与问题无关的语句，以免浪费时间。

试题解答实例 下面来看一些例题与详细的分析，读者可仔细阅读这些案例，并加以体会运用，以快速 提升解决问题的能力。

2.1 例题 1：

子项目管理 M 是负责某行业一个大型信息系统集成项目的高级项目经理，因人手比较紧张，从正在 M 从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件子项目的项目经理，小张同时兼任模块的编 程工作，这种安排导致了软件子项目失控。

【问题 1】请用 150 字以内的文字，分析导致软件子项目失控的可能原因。【问题 2】请用 200 字以内的文字，说明你认为 M 事先应该怎么做才能让小张作为子项 目的项目经理，并避免软件子项目失控？

【问题 3】请用 400 字以内的文字，概述典型的系统集成项目团队的角色构成？叙述在组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队方面所需的活动，结合实例说明。例题 1 分析

IT 行业技术日新月异，要求从业人员具有高素质和高水平。而且，从我国的实际状况来 看，IT 工程师紧缺，人员流动十分频繁，合格人选很难找到和保留在某个项目中。因此，有 效的管理人力资源，是项目经理们认为最困难的一件事情。

【问题 1】 问题 1 要求考生分析导致软件子项目失控的可能原因。因为试题描述很简单，所以只能 根据小张是新手这个线索，靠考生的常识来解答这个问题。

（1）项目经理的选择

企业人手比较紧张，于是 M 就选择了“编程工作的高手”小张作为项目经理。这种“饥 不择食”的现象在国内的软件企业中比较普遍。软件项目经理甚至高级项目经理通常直接来 自编程高手，中间未经过任何的培训。我们知道，在信息系统工程中，开发和管理是两条不 同的主线，开发人员所需要的技能与管理人员所需要的技能很不一样。当然，如果一个既是开发高手又是管理能手的人担任项目经理，那是再好不过的了。系 统分析师就是这样的复合型人才，但是，我国的系统分析师太少了，远远不能满足软件企业 的需求。因此，还必须考虑从开发高手中选择项目经理，但这种选择，必须是培养后的选择。开发人员要胜任项目经理岗位，不仅需要技术背景、行业知识，还需要具备一定的管理知识 和经验。普通技术人员，未经培训和考查就直接任命为项目经理，在实际工作中，很可能会 出现问题。（2）身兼数职的问题

根据试题的描述，小张在担任了软件子项目的项目经理后，仍然同时兼任模块的编程工 作。这也是国内软件企业存在的一个实际性问题。在实际的项目中，通常存在“能者多劳” 现象，一个人担任多个角色、承担过重的工作，在分配角色之前没有仔细计算人员的工作负 荷问题。特别是在小企业中，这种情况更为严重。在本题中，作为技术出身的小张，由于仍然要编程，可能没有多少时间去学习管理知识，去从事管理工作。小张一人承担 2 个角色的工作，导致工作负荷过载，身心疲惫，其后果可 能给全局带来不利影响。另外，小张初为项目经理，可能会存在思维转换和角色转换问题。一般而言，技术人员 看待问题往往比较片面和深入，注重细节问题，而管理人员往往会关注问题的全面和大的问 题。因此，虽然角色发生了部分变化（之所以说是“部分变化”，是因为小张仍然兼任程序员 的工作），但小张的思维方式、看待问题和处理问题的方式都暂时还没有转变过来。而且，由 于身兼开发职务，还会延缓这种转变。（3）间接管理问题

高级项目经理 M 选择了小张作为软件子项目的项目经理，并且未经过任何管理方面的培 训。在项目开展过程中，可能由于自己比较忙，也缺乏对小张工作的引导和帮带，缺乏全程 的跟踪和监控。这种间接管理导致高级项目经理 M 不能及时发现项目中的问题，从而造成项 目失控。【问题 2】 问题 2 要求考生回答，先应该怎么做才能让小张作为子项目的项目经理，并避免软件子 项目失控。根据问题 1 的分析，我们知道，要委任小张作为子项目的项目经理，应该至少要做好以 下事情：

（1）根据项目经理岗位的任职条件和职责，选择合适的人员担任子项目的项目经理。由 于企业人才紧缺，找不到合适的人选，要委任程序员小张担任项目经理，则需要对小张进行 岗前培训。

（2）重新考虑和衡量小张的工作量问题，确保项目经理的工作都能完成。

（3）在项目管理方面，由于小张是新手，所以，在当前情况下，应尽量让小张放弃编程 工作，专心从事管理工作，学习管理知识。

（4）在项目进行过程中，高级项目经理 M 应加强对小张的培养和监控，以便及时发现问 题，避免项目失控。同时，要敦促小张转换思维方式，即实现从技术人员思维方式到管理者 思维方式的转变。

【问题 3】问题 3 要求考生回答，典型的系统集成项目团队的角色构成，以及在组建项目团队、建 设项目团队和管理项目团队方面所需的活动。例题 1 解答要点

【问题 1】

（1）小张缺乏足够的项目管理能力和经验。

（2）小张身兼二职，精力和时间不够用，顾此失彼。

（3）小张没有进入管理角色，只关注于编程工作，疏于对项目的管理。（4）高级项目经理对小张的工作缺乏事先培训和全程的跟踪与监控。【问题 2】

（1）事先要制订岗位的要求、职责和选人的标准，并选择合适的人选。（2）高级项目经理应对小张的工作进行全面估算，如果小张的负荷确实过重，需要找人 代替小张当时正在从事的技术工作，解决负载平衡问题。

（3）要事前沟通、对小张明确要求、明确角色的轻重缓急，促使小张尽快转换角色。

（4）上级应该注意平时对人员的培养和监控。【问题 3】 1．针对选定的项目，根据项目的特点，需要的角色：管理类（如，项目经理）；工程类（如，系统分析师、架构设计师、软件设计师、程序员、测试工程师、美工、网络工程师、主机人员、实施人员）；行业专家；辅助类（如，文档管理员、秘书）。

2．结合实际项目，叙述进行如下活动的经验：

（1）组建项目团队，明确责任（制订责任分配矩阵）。

（2）建设项目团队。提高项目团队成员的个人绩效；提高项目团队成员之间的信任感和 凝聚力，以通过更好的团队合作提高工作效率。

（3）管理项目团队。跟踪个人和团队的执行情况、提供反馈；协调变更，以提高项目的 绩效、保证项目的进度；项目管理团队还必须注意团队的行为、管理冲突、解决问题；评估 团队成员的绩效。

2.2 例题 2：项目变更管理

在一个正在实施的系统集成项目中出现了下述情况：一个系统的用户向他所认识的一个 项目开发人员抱怨系统软件中的一项功能问题，并且表示希望能够进行修改。于是，该开发 人员就直接对系统软件进行了修改，解决了该项功能问题。针对这样一种情况，请分析如下 问题：

【问题 1】请用 150 字以内的文字，说明上述情况中存在着哪些问题？

【问题 2】请用 300 字以内的文字，说明上述情况可能会导致什么样的后果？【问题 3】请用 300 字以内的文字，说明配置管理中完整的变更处置流程。

例题 2 分析

本题比较简单，主要考查变更控制的基本流程及实施方法，基本属于纯理论问题。变更来源有两个方面，一是用户，他们是信息系统项目需求的提出者。要求用户一次性 地把需求讲清楚，并且不允许此后做任何变更，这是不现实的，开发方只能尽力减少变更，降低其影响。开发人员如何解决好自己的工作产品与变更的用户需求之间的一致性，是 CMM2 级需求管理这个关键过程域的主要目标。变更来源的另一个方面来自开发人员自身。他们在工作中可能发现前期工作中有些不妥 当的地方，便要修改已经确定了的设计方案或是设计的细节。也许是项目管理人员提出要修 订已经确定了的项目方案。由此所导致的返工甚至部分工作产品的报废也是在所难免的。无论来自哪个方面的变更，都需要严格按照变更控制的流程进行，否则会给开发和后续 维护带来很多问题。

【问题 1】 根据试题描述，这个开发人员在听到用户的口头抱怨后，就直接对系统软件进行了修改，解决用户的问题。显然，该开发人员没有遵照变更控制的程序来解决问题。

具体来说，存在以下问题：

（1）没有对用户口头反映的问题进行文档化，即没有对用户的要求进行记录。任何变更 申请都必须以书面的形式提出。

（2）没有分析和评估用户变更请求。事实上，开发人员在获得用户的变更请求后，应该 提交给 CCB，由 CCB 对变更请求进行分析和评估。在得到 CCB 的批准后，才能开始实施变更。（3）在修改过程中没有注意进行版本管理。开发人员直接对系统软件进行修改，没有进 行任何配置管理工作，这也是不对的。这样，会造成后续的维护工作出现差错。

（4）修改完成后未进行验证。开发人员直接修改了软件，并“解决了该项功能问题”。但这种解决是局部性的，该功能的正常运行可能会引起其他功能的不正常，所以对软件修改 后，一定要进行验证测试。

（5）修改的内容未和项目干系人进行沟通。由于变更请求是由“一个系统的用户”提出 的，这种请求不一定合理，不一定在项目范围之内。一个配置项出现变更，可能会涉及到一 些相关的部件和文档进行变更，这将影响到项目开发工作中的许多人员，所以需要和项目干 系人沟通。

【问题 2】 问题 2 要求考生说明上述情况可能会导致什么样的后果。变更管理简单说就是控制修改，使之不出现改错，改乱的现象。没有按照变更控制流程来实施信息系统的变更，会出现很多 问题。具体而言，我们针对问题 1 分析中的存在的 5 个问题，分别例举其可能导致的问题：

（1）由于没有记录用户的变更请求，可能会导致对系统软件变更的历史无法追溯，并会 导致对工作产品的整体变化情况失去把握。

（2）由于没有对变更进行分析和评估，可能会导致后期的变更工作出现工作缺失、与其 他工作不一致等问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定影响。

（3）由于在修改过程中不注意版本管理，万一变更失败，则无法进行复原，造成成本损 耗和进度拖延。而且，没有版本管理，对于后续的开发和维护工作也会带来困难，对于组织 财富和经验的积累也是不利的。

（4）由于修改完成后不进行验证，难以确认变更是否正确实现，可能会影响系统其他功 能的正常运行。同时，由于没有进行验证，为变更付出的工作量也无法得到承认。（5）由于未与项目干系人进行沟通，可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处，进而影响项目的整体质量。【问题 3】 变更管理的基本流程如下：

（1）变更申请。应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等信息。

（2）变更评估。对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性进行系统分析。

（3）变更决策。由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更。（4）变更实施。由管理者指定的工作人员在受控状态下实施变更。

（5）变更验证。由配置管理人员或受到变更影响的人对变更结果进行评价，确定变更结 果和预期是否相符、相关内容是否进行了更新、工作产物是否符合版本管理的要求。

（6）沟通存档。将变更后的内容通知可能会受到影响的人员，并将变更记录汇总归档。如提出的变更在决策时被否决，其初始记录也应予以保存。例题 2 解答要点

【问题 1】存在的主要问题有：（1）对用户的要求未进行记录；

（2）对变更请求未进行足够的分析，也没有获得批准；（3）在修改过程中没有注意进行版本管理；（4）修改完成后未进行验证；

（5）修改的内容未和项目干系人进行沟通。

【问题 2】 可能导致如下后果：

（1）缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯，并会导致对工作产 物的整体变化情况失去把握。

（2）缺乏对变更请求的分析可能会导致后期的变更工作出现工作缺失、与其他工作不一 致等问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定影响。（3）在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造 成成本损耗和进度拖延；另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的。

（4）修改完成后不进行验证则难以确认变更是否正确实现，为变更付出的工作量也无法 得到承认。（5）未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处，进而 影响项目的整体质量。

【问题 3】 变更管理的基本流程如下：

（1）变更申请。应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等信息。

（2）变更评估。对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性进行系统分析。

（3）变更决策。由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更。（4）变更实施。由管理者指定的工作人员在受控状态下实施变更。

（5）变更验证。由配置管理人员或受到变更影响的人对变更结果进行评价，确定变更结 果和预期是否相符、相关内容是否进行了更新、工作产物是否符合版本管理的要求。

（6）沟通存档。将变更后的内容通知可能会受到影响的人员，并将变更记录汇总归档。如提出的变更在决策时被否决，其初始记录也应予以保存。

2.3 例题 3：项目验收

假设某项目的主要工作已经基本完成，经核对项目的“未完成任务清单”后，终于可以 提交客户方代表老刘验收了。在验收过程中，老刘提出了一些小问题。项目经理张斌带领团 队很快妥善解决了这些问题。但是随着时间的推移，客户的问题似乎不断。时间已经超过了 系统试用期，但是客户仍然提出一些小问题，而有些问题都是客户方曾经提出过，并实际上 已经解决了的问题。时间一天一天的过去，张斌不知道什么时候项目才能验收，才能结项，才能得到最后一批款项。

【问题 1】请用 200 字左右的文字，分析发生这件事情可能的原因？ 【问题 2】请用 200 字以内的文字，说明现在张斌应该怎么办？

【问题 3】请用 200 字以内的文字，说明应当吸取的经验和教训？ 例题 3 分析

本题综合考查了合同管理、项目管理控制和项目沟通的实施方法。试题中描述的问题在 现实生活中，也普遍存在，确实是令很多项目经理头疼的事情。事实上，在项目开发过程中，如果甲乙双方严格按照有关合同和规定进行项目活动的话，则这些问题都很好解决。但是，由于我们的文化背景和社会传统的制约，人们往往以 “情” 的角度去考虑问题，而不是从 “法” 的角度去考虑，人情高于合同。

【问题 1】 问题 1 要求考生分析发生这件事情可能的原因。从试题描述来看，我们可以抓住几个关键词语：“主要工作已经基本完成”“未完成任务、清单”“客户的问题似乎不断”，以及“有些问题都是客户方曾经提出过，并实际上已经解决 了的问题”。根据这些关键词语，再进行分析和思考。

（1）从题中可知，在双方签合同时，很可能没有规定验收标准什么、什么时候验收、验 收步骤和流程是什么，以及售后服务的范围是什么等问题。这样，就导致验收时没有依据。当然，也可能是合同里规定得很清楚，但如前所述，由于“人情高于合同”的缘故，双方都 没有按合同来执行。在项目开发合同中，应该要明确规定项目验收标准（规定哪些工作必须完成、完成到什 么程度、交付哪些产品（项目的交付物）等）和验收流程（验收时具体按何流程进行操作，包括何时提供验收、验收表格、验收人员、验收步骤、验收有关问题的处理）。（2）客户方代表老刘问题似乎不断，而且重复提出问题，这可能有三个方面的原因： 一是项目的变更管理可能做得不好，变更未以书面形式提出申请。这样，原来提出并修 改过的问题后来又忘记了，甚至出现一种恶性修改的情况，即某一天要求把 “黑” 改成 “白”，没过多久，又要求把“白”改成“黑”，拿开发方的时间和费用开玩笑。二是虽然有好的变更控制流程，但老刘没有在变更申请上签字。在现实中，这种情况也 是有的，例如笔者就曾经碰到过这样的甲方“领导”。他对项目管理流程很清楚，也清楚变更 是需要付出代价的，但就是始终不肯在变更申请上签字。他这样做的目的是，如果项目不出 问题，事情就这样过去了，反正我们会帮他们代签字，执行我方的变更流程。如果项目出了 问题，他的领导追究下来，他会很无辜地说“我不知道啊，怎么变成这样子了！。” 三是老刘对项目质量如何心里没底，在故意拖延时间。这样，就能有更充裕的时间来进 行测试和试用。而老刘心里没底的原因，一是可能因为合同里没有售后服务的承诺，老刘担 心签字付款后，系统出问题就没有人管；二是对于未完成问题，张斌没有承诺完成时间；第 三可能是张斌和老刘沟通不好，关系欠融洽，老刘对张斌没有信心，所以不能放心签字。

（3）从试题描述来看，除了上述 2 种可能外，还可能存在双方的沟通问题。客户代表老 刘不断提出相同的问题，这说明项目经理张斌对于老刘所需信息的传递不够或者有误，客户 获得的信息不全或不及时。而且，如果老刘使用这种手段故意为难张斌，则更说明两者的关 系处理得太差。【问题 2】 问题 2 要求考生说明现在张斌应该怎么办。项目经理张斌的目的是促成客户尽早验收，针对问题 1 分析中给出的几种原因，可采取 相应的措施。（1）如果合同中没有规定验收事宜或者规定得不清晰，则需要将验收的事项规定清楚。通过签订补充合同跟客户签订一个详细的验收计划等方式，将验收标准、流程规定清楚，双 方需要签字确认。

（2）如果没有完善的文档，则需尽快完善文档。将阶段性验收的结果、变更的结果、试 运行的报告等作详细记录，逐一让客户签字确认。（3）如果合同中没有售后服务的承诺，则需要对售后服务问题向客户做出承诺，对于未 完成的工作进行评估，需要完成的要承诺完成时间。

（4）进一步做好沟通工作。除了把项目文档发送给有关项目干系人外，项目经理张斌需 要跟客户代表老刘多进行非正式的沟通，解除其中可能存在的疙瘩，让老刘了解项目的进展，了解主要工作已经完成，并理解项目结项对张斌的重要性，达成理解和融洽的关系。

【问题 3】问题 3 要求考生说明应当吸取的经验和教训。这些问题的回答还是需要根据问题 1 分析 中的可能原因来总结，存在什么样的问题，就有什么样的教训，吸取了教训，以后就有了经验。

根据试题的要求，下面，我们从合同管理、过程控制和项目沟通管理三个方面进行归纳 和总结。（1）合同管理方面。·在合同或其附件中要详细和清楚地规定有关的验收事宜，包括验收标准、验收时间、验收步骤和流程，以及售后服务的有关承诺。·由于合同双方现实环境和相关条件的变化，许多合同都有可能变更，而这些变更必须 根据合同的相关条款适当处理。（2）过程控制方面。在信息系统集成项目中，变更是很频繁的，也是很正常的，关键的是要制订和执行一 个完善的变更控制流程。在项目活动过程中，文档要齐全，使项目进展有据可查。加强项目配置管理，设置项目里程碑，进行阶段性验收，并要求客户签字确认。

（3）沟通方面。在项目计划编制阶段制订一份详尽的项目沟通计划，并按其执行。定期出具绩效报告，让项目干系人了解项目的进展情况。如果发生变更，则要及时把 信息提供给项目干系人。营造良好的客户关系。项目经理要经常与客户方进行非正式的沟通，需要营造良好的 客户关系，让客户成为自己真正的和长期的朋友。例题 3 解答要点 【问题 1】（1）合同中缺乏以下内容：项目目标中关于产品功能和交付物组成的清晰描述。项目验收标准、验收步骤和方法（或流程）。对客户的售后服务承诺。

（2）项目实施过程控制中出现的问题：在项目实施过程中没有及时将项目绩效报告递交给客户，因此客户对项目进展和质量 状况不了解。没有让客户及时对阶段成果签字确认。

（3）由于没有售货服务的承诺，客户担心没有后续报务保证。

（4）合作氛围不良，客户存在某种程度的抵触情绪，双方缺乏信任感，客户对项目质量 信心不足，怕承担责任，因此不愿签字。

【问题 2】 根据项目现状，需要采取补救措施，加强沟通以解决问题。（1）就项目验收标准和客户达成共识，确定哪些主要工作完成即可通过验收。（2）就项目验收步骤和方法与客户达成共识。

（3）就项目已经完成的程度让用户确认。例如出具系统试作报告，请客户签字确认。

（4）向客户提出明确的服务承诺，使客户没有后顾之忧。【问题 3】

（1）项目合同中要规定项目成果的正式验收标准、验收步骤、验收流程和运营维护服务 承诺等内容。

（2）加强项目执行过程中的控制。加强变更控制。包括制定变更控制流程，按流程进行变更的评估、审核、实施、记录、确认等工作。加强项目沟通管理。包括及时向客户提供项目绩效报告，让客户了解项目进展；设置 对阶段性成果的验收，并让客户对阶段性成果进行签字确认；项目文档要齐全，使项目进展 有据可查。加强计划执行的控制。制订详尽的项目管理计划（包括进度管理计划、成本管理计划 等各分项计划），按计划实施和检查。

（3）项目经理还应注重跟客户相处的技巧，努力促成双方的良好合作氛围。

2.4 例题 4：项目管理体系

某公司是一家中小型系统集成公司，2006 年 3 月份正在准备对京发证券公司数据大集 在 中项目进行投标，某公司副总裁张某授权销售部的林某为本次投标的负责人，来组织和管理 整个投标过程。林某接到任务后，召集了由公司商务部、销售部、客服部和质管部等相关部门参加的启 动说明会，并把各自的分工和进度计划进行了部署。随后，在投标前 3 天进行投标文件评审时，发现技术方案中所配置的设备在以前的项目 使用中是存在问题的，必须更换，随后修改了技术方案。最后某公司中标并和客户签订了合 同。根据公司的项目管理流程，林某把项目移交到了实施部门，由他们具体负责项目的执行 与验收。实施部门接手项目后，鲍某被任命为实施项目经理，负责项目的实施和验收工作。鲍某 发现由于项目前期自己没有介入，许多项目前期的事情都不是很清楚，而导致后续跟进速度 较慢，影响项目的进度。同时鲍某还发现设计方案中尚存在一些问题，主要有：方案遗漏一 项基本需求，有多项无效需求，没有书面的需求调研报告；在项目的工期、系统功能和售后 服务等方面，存在过度承诺现象。于是项目组重新调研用户需求，编制设计方案，这就增加 了实施难度和成本。可是后来又发现采购部仍是按照最初的方案采购设备，导致设备中的模 块配置功能不符合要求的情况。而在希赛集成公司中，类似现象已多次发生。

【问题 1】针对说明中所描述的现象，分析某公司在项目管理方面存在的问题（200 字以 内）。【问题 2】针对某公司在该项目管理方面存在的问题，提出补救措施（300 字以内）。

【问题 3】针对某公司的项目管理现状，结合你的实际经验，就某公司项目管理工作的 持续改进提出意见和建议（300 字以内）。例题 4 分析

本案例是一道综合题，主要考查考生对项目组织结构、项目管理流程等方面存在的问题 进行分析的能力，并针对问题提出相应改进的建议。在回答问题之前，应仔细审题，以明了题目要求。

【问题 1】要求分析某公司在项目管理方面存在的问题，这可以通过阅读试题的说明而得到。如依次读试题一的第 1 段、第 2 段和第 3 段内容，可知某公司整体上是职能型组织，分售前（投标）和售后（实施）销售部的林某作为投标的负责人没有邀请后续的实施部门参 与投标活动，仅仅在中标后作了简单移交，在这一环节就容易出问题。另外以前的技术方案 中出现的问题设备在本次投标文件中重复出现，说明某公司在项目管理的经验教训的传承和 传播上是不重视的，缺乏组织方面和方法方面的有效保证。接着读案例的第 4 段、第 5 段乃 至全篇，就会不禁发问：一个有过度承诺的方案，是怎样提交出去的呢？某公司有相应的评 审和批准程序吗？如果有，是否适当？如果适当，执行得如何?既然项目组重新编制了设计方 案，这就意味着发生了重要变更，而采购部门的采购方案为什么没有做相应变更呢？另外，类似错误在某公司屡有发生，也要分析：某公司对过去发生的类似经验教训是否有文档记载？如果有，那么，某公司关于对该类文档的了解和使用的规定是怎样的？执行得又如何？

在【问题 1】找出问题之后，自然地在【问题 2】中就可以有针对性地提出补救措施了。由于企业的不同、所从事的行业的不同、项目规模和复杂程度的不同，要回答【问题 3】，应主要针对某公司的项目管理现状，再结合考生自己的实际经验，就可以对某公司项目管理 工作的持续改进全面地、系统地提出意见和建议。

例题 4 解答要点 【问题 1】

（1）投标前的项目内部启动会上，没有邀请技术或实施部门。（2）没有把以往的经验教训收集、归纳和积累。

（3）没有建立完善的内部评审机制，或虽有评审机制但未有效执行。（4）项目中没有实行有效的变更管理。

（5）公司级的项目管理体系不健全，或执行得不好。【问题 2】

（1）改进项目的组织形式，明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序。

（2）做好项目当前的经验教训收集、归纳工作。

（3）明确项目工作的交付物，建立和实施项目的质量评审机制。

（4）建立项目的变更管理机制，识别变更中的利益相关方并加强沟通。（5）加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训。【问题 3】

（1）建立企业级的项目管理体系和工作规范。（2）加强对项目工作记录的管理。

（3）加强项目质量管理和相应的评审制度。

（4）加强项目经验教训的收集、归纳、积累和分享工作。（5）引入合适的项目管理工具平台，提升项目管理工作效率。

2.5 例题 5：人力资源管理

某公司是一家系统集成商，章某是某公司的一名高级项目经理，现正在负责某市开发区 的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目，需要 3 个项目经理分别负责。章某很快找到了负责综合布线、网络工程的项目经理，而负责软 件开发的项目经理一直没有合适的人选。原来由于某公司近年业务快速发展，承揽的项目逐 年增多，现有的项目经理人手不够。章某建议从在公司工作 2 年以上业务骨干中选拔项目经理。结果李某被章某选中负责该项目的软件开发子项目。在项目初期，依照公司的管理规定，李某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。随着项目的进一步展开，项目成员的逐步增加，李某在项目团队管理方面遇到很多困难。他领导的团队因经常返工而效率低下、团队成员对发生的错误互相推诿、开会时人员从来没 有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。大家向李某汇报项目的实际进 度、成本时往往言过其实，直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。

【问题 1】请分析项目中出现这些情况的可能原因（200 字以内）。

【问题 2】你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某（300 字以内）。

【问题 3】请说明李某作为项目经理要承担哪些角色？要成为一名合格的项目经理要具 备哪些知识与技能？（300 字以内）

例题 5 分析

第一步：仔细阅读题目要求，分析题目要点 本案例聚焦于人力资源管理，主要考查高级资格的考生如何选拔、培养项目经理，建设项目的管理团队，对下属授权并进行传帮带，从而使管理团队成为自己管理能力的放大器，最终提升高级管理者自己的管理水平与领导水平。在回答问题之前，应仔细审题，以明了题目要求。先通读试题的说明，可知【问题 1】出现的问题。试题一的说明 中已说明“某公司近年 业务快速发展，承揽的项目逐年增多，现有的项目经理人手不够”，接着，“章某建议从在公 司工作 2 年以上业务骨干中选拔项目经理。结果李某被章某选中”“李某带领几名项目团队。成员刻苦工作，项目进展顺利”，试题的说明的第 2 段则指出“随着项目的进一步展开，项目 成员的逐步增加，李某在项目团队管理方面遇到很多困难”，说明李某在项目的早期，团队只 有几个人时还是管得过来的。只是项目后期任务紧、人员增多时，李某的管理能力出了问题。这说明李某缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验，不能说章某作为高级项目经理选人 选错，但他缺乏对李某传、帮、带。也有可能是 D 公司对项目经理的培养不重视、对项目经 理的选拔任命不规范。结合考生自己的实际经验，在【问题 2】中就可以提出对项目经理小李的传帮带措施了，如章某应明确李某的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变、参加小李组织的周例会 等。虽然项目实施的企业有所不同、所从事的行业有所不同、项目规模和复杂程度有所不同，但对项目经理的要求却是高度一致的，如管理者和项目领导者的角色、同时具备管理能力和 一定的专业技能。这些分析应构成【问题 3】的基本内容。

例题 5 解答要点

【问题 1】

（1）李某缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验。

（2）公司对项目经理的培养不重视、对项目经理的选拔任命不规范。（3）章某对李某的传、帮、带做得不够、或不到位。（4）公司对项目经理的工作缺乏指导和监督。

（5）项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法。（6）缺乏有效的项目绩效管理机制。【问题 2】

（1）章某应明确李某的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变。（2）参加小李组织的周例会，以及时发现问题，并予以指导。（3）对李某提供相关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面。（4）从整体项目层面对各子项目进行计划和协调，对子项目提出具体的工作要求。

（5）加强对子项目的日常监管，要项目经理以身作则。（6）针对子项目中出现的问题，及时提出纠正和预防措施。【问题 3】

（1）作为一名项目经理，要同时承担项目管理者和项目领导者的角色，这些角色的工作 包括了项目的计划、组织、协调、领导和控制。

（2）项目经理应同时具备管理能力和一定的专业技能，包括：项目管理知识、IT 知识、客户行业知识，丰富的经历与经验，良好的协调能力，良好的职业道德，良好的沟通与表 达能力，良好的领导能力。

2.6 例题 6：项目进度管理

某公司 2008 年 3 月中标某市公安局的人口管理系统开发项目，因该市要在 2008 年 11 月举办某大型国际会议，因此公安局要求人口管理系统一定要在 2008 年 7 月 1 日之前投入使 用。强某是负责这个项目的项目经理，虽然他进公司才不到 3 年，但他已成功地管理过 2 个 类似的项目，被大家称之为“救火队长”，而强某也对自己信心十足。但这次和以往不同的是 强某还同时管理着另外两个项目，而这个人口管理系统项目的工期要求紧、他能调用的人手少。该人口管理系统项目属于升级项目。原来的系统为某公司开发，是 C/S 结构，只能管理 本地城区常住人口。新的人口管理系统要求是 B/S 结构，要既能管理城区常住人口又能管理 郊区常住人口、市辖县常住人口和流动人口，而公安局要求该新系统首先把流动人口管理起 来。该项目从技术角度可分为网络改造和软件开发，而软件又分界面、业务流程和数据库三 个子系统。他们团队有 6 人，其中有人做过类似的 C/S 结构的项目，而公司刚刚结束的一个 网络项目与本次承担的网络改造项目在技术架构方面几近相同，只是规模不同。公安局要求 新系统能够支持移动接入，而项目团队中没有一人接触过移动接入技术。强某凭直觉知道依 现有的人员在 2008 年 7 月 1 日之前完成项目是不可能的。

【问题 1】请说明强某可以用什么方法和技术来估算项目的工期（300 字以内）？

【问题 2】请说明强某可以采取哪些方法来压缩工期，以使项目能够在 2008 年 7 月 1 日 之前交付（300 字以内）？

【问题 3】请说明强某可以采用哪些方法来跟踪项目的进度，以确保项目能够按期交付（300 字以内）？

例题 6 分析

本案例是一道关于项目时间管理的题，主要考查考生对制订项目进度、压缩项目工期、监控项目进度时所使用的技术与工具。同样，在回答问题之前，应先通读试题的说明，以明了问题所在。读完试题的说明之后，可知某公司强某遇到了相当普遍存在的问题：出现的问题是相当 普遍的。项目工期紧、项目经理包括团队成员任务重，还涉及一些新技术。此时，要准确地 估算工期，必须先明确任务，也就是明确定义项目的工作分解结构（WBS）。通过把 WBS 中的 工作包进一步分解为活动，然后对活动进行定义、排序与资源估算，就可以确定整个项目的 工期了。由于该项目是新旧交叉，所以对于新增的移动接入模块，可以联系业界专家，采用 德尔菲法进行估算，对于旧模块可依据历史数据采用类比法估算。结合传统的工期压缩技术，加上考生的经验，就可以回答【问题 2】了。【问题 3】不仅涉及到监控方法，还要使用项目管理的工具软件。

例题 6 解答要点 【问题 1】

（1）明确定义项目的工作分解结构（WBS）。（2）由于是升级项目，所以部分工作的工期估计方法可以采用类比估算法。（3）对于新增的移动接入模块，可以联系业界专家，采用德尔菲法进行估算。

（4）对于 WBS 进行足够细化后，可依据历史数据采用参数估算或三点估算进行进一步历 时估算。【问题 2】

（1）与客户进行沟通，梳理业务需求中的关键需求，与客户进行协商能否在期限前先完 成关键需求，其他部分分期交付。

（2）制定出合理可靠的技术方案，对其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法。

（3）清晰定义各功能模块之间的接口，然后可以加大并行工作的程度。（4）明确目标、责任和奖惩机制，提高员工的工作绩效。（5）必要时，进行赶工。【问题 3】

（1）基于 WBS 和工时估算制定活动网络图，制定项目工作计划。（2）建立对项目工作的监督和测量机制。

（3）确定项目的里程碑，并建立有效的评审机制。

（4）对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有效变更管理。

（5）使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率。

2.7 例题 7：项目时间管理

小张是负责某项目的项目经理。经过工作分解后，此项目的范围已经明确，但是为了更 好地对项目的开发过程进行有效监控，保证项目按期、保质完成，小张需要采用网络计划技 术对项目进度进行管理。经过分析，小张得到了一张表明工作先后关系及每项工作的初步时 间估计的工作列表，如表 22-1 所示：

表 22-1 工作列表

工作代号 紧前工作 历时（天）A-5 B A 2 C A 8 D B、C 10 E C 5 F D 10 G D、E 15 H F、G 10 【问题 1】 请根据上表完成此项目的前导图（单代号网络图），表明各活动之间的逻辑关系，并指出 关键路径和项目工期。节点用如图 22-1 所示的样图标识。

ES DU EF ID LS LF 图 22-1 节点样图 图例：

ES：最早开始时间 EF：最早结束时间 LS：最迟开始时间 LF：最迟完成时间 DU：工作历时 ID：工作代号

【问题 2】 请分别计算工作 B、C 和 E 的自由浮动时间。

【问题 3】 为了加快进度，在进行工作 G 时加班赶工，因此将该项工作的时间压缩了 7 天（历时 8 天）。请指出此时的关键路径，并计算工期。

试题 7 分析 【问题 1】

（1）按题目中给定活动的依赖关系和历时，可得到如图 22-2 项目活动网络图。图 22-2 项目活动网络图

（2）因为本题比较简单，我们可以列出图中所有路径，并计算其时间跨度，如表 22-2 所示。

表 22-2 时间跨度情况 图中路径 时间跨度 ABDFH 5+2+10+10+10=37 ABDGH 5+2+10+15+10=42 ACEGH 5+8+5+15+10=43 ACDGH 5+8+10+15+10=48 ACDFH 5+8+10+10+10=43 因此，关键路径为 ACDGH，工期为 48 天。【问题 2】

活动的自由浮动时间也就是自由时差，其计算公式为： 自由浮动时间 = 活动的最迟结束时间-活动的最早结束时间

= 活动的最迟开始时间-活动的最迟开始时间

因此，活动 B 的自由浮动时间为 13-7=6；11-5=6。活动 C 的自由浮动时间为 5-5=0； 13-13=0；活动 E 的自由浮动时间为 18-13=5；23-18=5。【问题 3】

活动 G 的历时变为 8 天，则重新计算各路径的时间跨度如表 22-3 所示。

表 22-3 重新计算后的时间跨度情况 图中路径 时间跨度

ABDFH 5+2+10+10+10=37 ABDGH 5+2+10+8+10=35 ACEGH 5+8+5+8+10=36 ACDGH 5+8+10+8+10=41 ACDFH 5+8+10+10+10=43 因此，关键路径变为 ACDFH，工期为 43 天。例题 7 解答要点 【问题 1】

图 22-3 项目活动网络图 关键路径为 ACDGH，工期为 48 天。【问题 2】

活动 B 的自由浮动时间为 6 天，活动 C 的自由浮动时间为 0 天，活动 E 的自由浮动时间 为 5 天。

【问题 3】

关键路径变为 ACDFH，工期为 43 天。

2.8 例题 8：项目组织形式

某系统集成商 B 最近正在争取某钢铁公司 A 的办公网络迁移到外地的项目。李某是系统 集成商 B 负责捕捉项目机会的销售经理，鲍某是系统集成商 B 负责实施的项目经理。由于以 往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作带来了很大困难，此次鲍某主动为该项目做售 前支持。该办公网络迁移项目的工作包括钢铁公司 A 新办公楼的综合布线、局域网网络系统 升级、机房建设、远程视频会议系统、生产现场的闭路监控系统等 5 个子系统。钢铁公司 A 对该项目的招标工作在 2006 年 8 月 4 日开始。该项目要求在 2006 年 12 月 29 日完成，否则 将严重影响钢铁公司 A 的业务。时间已到 2006 年 8 月 8 日，钢铁公司 A 希望系统集成商 B 能在 8 月 15 日前能够提交项 目建议书。钢铁公司 A 对项目的进度非常关注，这是他们选择集成商的重要指标之一。根据 经验、钢铁公司 A 的实际情况和现有的资源，鲍某组织制定了一个初步的项目计划，通过对 该计划中项目进度的分析预测，鲍某认为按正常流程很难达到客户对进度的要求。拟订的合 同中将规定对进度的延误要处以罚款。但是销售经理李某则急于赢得合同，希望能在项目建 议书中对客户做出明确的进度保证，首先赢得合同再说。鲍某和李某在对项目进度承诺的问 题上产生了分歧，李某认为鲍某不帮助销售拿合同，鲍某认为李某乱承诺对以后的项目实施 不负责任。本着支持销售的原则，鲍某采取了多种措施，组织制订了一个切实可行的进度计划，虽然其报价比竞争对手略高，但评标委员会认为该方案有保证，是可行的，于是系统集 成商 B 中标。系统集成商 B 中标后，由其实施部负责项目的实施。

【问题 1】 在制订进度计划时，鲍某可能会采取哪些措施使制订的进度计划满足客户的要求？

【问题 2】 实施项目的系统集成商 B 目前的组织类型是什么？如何改进其项目的组织方式？如何改 进其项目管理的流程？如何降低管理外地项目的成本？

【问题 3】 在项目实施过程中，负责售前工作的李某应继续承担哪些工作？

试题 8 分析

【问题 1】 案例的背景“钢铁公司 A 对项目的进度非常关注”和“按正常流程很难达到客户对进度 的要求”，现在试题问的是“在制订进度计划时，鲍某可能会采取哪些措施使制订的进度计划 满足客户的要求”。也就是说，在现有资源受限的情况下，如果按照正常流程安排进度，是肯 定不能满足用户的进度要求的，因此，必须采取一些压缩项目工期的方法，包括增加工作的 并行度（赶工）、缩短工作历时、增加资源或提高资源资源率（加班）、外包等。

【问题 2】 从试题介绍来看，“李某是系统集成商 B 负责捕捉项目机会的销售经理，鲍某是系统集成 商 B 负责实施的项目经理” 以及后面关于李某和鲍某的争执，可以看出系统集成商 B 实施项 目的组织方式是职能式的。职能式项目组织结构有很多不好的地方，例如，在各部门之间的 协调就存在问题，正如本题案例所描述的情况，这是职能式项目组织的一个通病。因此，系统集成商 B 实施项目的组织方式应该改进为矩阵式结构。项目下一个阶段的人员要提前介入 到前一个阶段，例如，实施阶段的项目经理正式参与售前工作。也可以选择做好各流程间交 接工作，例如，实施与售后服务之间的技术交底。本项目是一个外地项目，那么如何降低管理外地项目的成本呢？与本地实施项目相比，外地实施项目需要增加人员差旅费、通信费，以及管理成本。因此，为了降低成本，可以委 托或分包给当地有相应资质的集成商，或在当地招人。如果材料或服务在当地获得可降低成 本，则尽量在当地采购。另外，要尽量压缩人员差旅成本，使用 QQ、MSN、E-mail 等电子沟 通手段，以降低通信成本。

【问题 3】 由于在项目实施以前，一直都是负责售前工作的李某与客户联系，而且，也是由于李某“急于赢得合同，希望能在项目建议书中对客户做出明确的进度保证”导致整个项目进度难以安排。鲍某本着支持销售的原则，采取了多种措施，组织制订了一个切实可行的进度计划，但该计划的执行需要一些资源的支持，也需要客户的支持。因此，需要李某继续与客户高层 沟通，了解客户对项目实施情况的反映，维护客户关系。同时，也可能会发掘一些新的项目 机会。作为内部来说，为了便于与客户沟通，李某应该参加周例会，或至少每周收一次周报以 了解项目的进展和问题，要参与可能发生变更的前期评审工作。最后，在项目收尾时，李某 要负责或者协助收款。

例题 8 解答要点 【问题 1】（1）沟通。强调该项目对系统集成商 B 的意义，提高该项目优先级。例如开会这种方式，争得相关部门建议、支持与承诺。

（2）从现有的资源和实际情况出发，优化网络图，例如重排活动之间顺序，压缩关键路径长度。

（3）增加资源，或者使用经验丰富的员工。（4）子任务并行、内部流程优化。

（5）尽可能地调配非关键路径上的资源到关键路径上的任务。（6）优化外包、采购等环节并全程监控。【问题 2】

（1）目前系统集成商 B 实施项目的组织方式是职能式的。（2）系统集成商 B 实施项目的组织方式应该改进为矩阵式。

（3）项目下阶段人员提前介入到前一阶段，如实施阶段的项目经理正式参与售前工作。也可选择做好各流程间交接工作，如实施与售后服务之间的技术交底。

（4）委托、分包给当地有相应资质的集成商，或在当地招人。如果材料或服务在当地获 得可降低成本，则尽量在当地采购。尽量压缩人员差旅成本。使用虚拟远程的沟通手段。

【问题 3】

（1）与客户高层继续沟通，了解客户对项目实施情况的反映，维护客户关系，发掘新的 项目机会。

（2）参加周例会，或至少每周收一次周报以了解项目的进展和问题。（3）参与可能发生变更的前期评审工作。（4）负责或者协助收款。

2.9 例题 9：项目沟通管理

阅读以下关于沟通管理的叙述，回答问题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】 某系统集成商 B 负责某大学城 A 的 3 个校园网的建设，是某弱电总承包商的分包商。田 某是系统集成商 B 的高级项目经理，对三个校园网的建设负总责。关某、夏某和宋某是系统 集成商 B 的项目经理，各负责其中的一个校园网建设项目。项目建设方聘请了监理公司对项 目进行监理。系统集成商 B 承揽的大学城 A 校园网建设项目，计划从 2002 年 5 月 8 日启动，至 2004 年 8 月 1 日完工。期间因项目建设方的资金问题，整个大学城的建设延后 5 个月，其校园网 项目的完工日期也顺延到 2005 年 1 月 1 日，期间田某因故离职，其工作由系统集成商 B 的另 一位高级项目经理鲍某接替。鲍某第一次拜访客户时，客户对项目状况非常不满。和鲍某一 起拜访客户的有系统集成商 B 的主管副总、销售部总监、销售经理和关某、夏某和宋某 3 个 项目经理。客户的意见如下： 你们负责的校园网项目进度一再滞后，你们不停地保证，又不停地延误。你们在实施自己的项目过程中，不能与其他承包商配合，影响了他们的进度。你们在项目现场，不遵守现场的管理规定，造成了现场的混乱。你们的技术人员水平太差，对我方的询问，总不能提供及时的答复。„„ 听到客户的意见，鲍某很生气，而关某、夏某和宋某也向鲍某反映项目现场的确很乱，他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱，但责任不在他们。至于客户的其他指控，关某、夏某和宋某则显得无辜，他们管理的项目不至于那么糟糕，他们项目的进展和成绩客户一概 不知，而问题却被扩大甚至扭曲。

【问题 1】 请简要叙述发生上述情况的可能原因有哪些？ 【问题 2】 针对监理的作用，承建方如何与监理协同？

【问题 3】 简要指出如何制定有多个承包商参与的项目的沟通管理计划？

例题 9 分析

【问题 1】 田某是系统集成商 B 的高级项目经理，但后来离职，由鲍某接替。而鲍某接任高级项目 经理时，似乎对整个项目一无所知，这至少说明系统集成商 B 的内部管理有问题，对整个项 目监管缺位或不得力，没有及时把项目经验累积为组织资产。“期间因项目建设方的资金问题，整个大学城的建设延后 5 个月”这说明客户自己本身的原因，导致项目发生延迟以后的混乱状况。“至于客户的其他指控，关某、夏某和宋某则显得无辜，他们管理的项目不至于那么糟 糕，他们项目的进展和成绩客户一概不知，而问题却被扩大甚至扭曲”，这则说明系统集成商B 没有或极少与客户进行直接沟通，导致客户对自己的工作不熟悉。客户从总承包商或其 他承包商那里获得的信息有失真。从试题描述来看，显然，总承包商报告渲染了问题，推卸 了责任。“听到客户的意见，鲍某很生气，而关某、夏某和宋某也向鲍某反映项目现场的确很乱，他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱，但责任不在他们” 这说明系统集成商 B 没建立现，场管理制度，或者现场管理制度不严密不明确，或现场管理制度执行不力，而且，总承包商 与分包商（系统集成商 B）责任不是十分清楚。最后，因为在这个项目中，还有第三方（监理方）的参与，监理方是代表建设方对整个 项目进行监控的，但在监控之下，项目仍然发生混乱，这说明项目的监理工作没有到位。

【问题 2】 这是一个理论性问题，与试题的案例描述没有关系。监理作为独立的第三方，需要公平、公正、公立地处理项目建设过程中所出现的问题，维护各方利益。监理方与承建方是没有合同关系的，监理方与建设方签订监理合同，按照监 理合同的要求来对承建方的建设工作进行监控，其监控的依据之一就是承建方和建设方所签 订的建设合同，其目的就是要确保项目按期完成，并达到建设合同的要求。因此，承建方要 正确认识监理方的作用，要认识到承建方和监理方不是对立关系，而是有着共同的目标，就 是完成项目目标。在项目管理方法上，采取的是“三方一法”，即建设方、承建方、监理方都采用项目管理 方法来对项目进行管理，监理的主要内容是“四控三管一协调”，承建方也需要在这些方面进 行配合，接受监理的监督和协调，有关中间成果需要通过监理的审核或评审。另外，承建方 要积极主动地与监理方搞好关系，进行周期性的沟通，确保项目“沟通无障碍”。

【问题 3】 这也是一个理论性试题，与试题描述的案例背景的关系不大，考查的内容是项目沟通管 理计划的制定。有关这方面的内容，在第 12 章中有详细的介绍，在此不再重复。

例题 9 解答要点 【问题 1】

（1）系统集成商 B 内部管理有问题，至少监管缺位或不得力。（2）系统集成商 B 没有或极少与客户进行直接沟通。

（3）没建立现场管理制度，或者现场管理制度不严密不明确，或现场管理制度执行不力。

（4）总承包商与分包商责任不是十分清楚。

（5）客户从总承包商或其他承包商那里获得的信息有失真。总承包商报告渲染了问题，推卸了责任。

（6）客户自己本身的原因。（7）监理工作做得不好。【问题 2】

（1）承建方要正确认识监理的作用，他们和监理方不是对立关系，而是有共同的目标，就是把项目做好。

（2）双方都采用项目管理的方法，承建方协助和配合监理方对项目的 “四控三管一协调”，接受监理方的协调和监督，中间成果需要通过监理方的评审。（3）承建方和与监理方要进行周期性的沟通。【问题 3】

（1）调研各集成商的沟通需求，进行项目干系人分析。（2）发挥总承包商牵头作用和监理方的协调作用。（3）对共用资源的可用性进行分析，引入资源日历。

（4）解决冲突，包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等。（5）建立健全项目管理制度并监管其执行。（6）采用项目管理信息系统。

2.10 例题 10：资源冲突管理

某电子政务项目涉及到保密信息。项目建设的资源尤其是人力资源必须从甲方单位内部 获得，因为如果把项目的部分任务交给分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包 商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长时间，等待审核结果也需要一段时间，这将严重危及到项目的交付日期。当项目团队内的工程师完成 90%的编程和测试任务时，项 目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。

【问题 1】 请简要说明发生上述情况的可能原因。【问题 2】 简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行？ 【问题 3】 请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。试题 10 分析

【问题 1】 本题的案例描述比较简短。因为项目涉及到保密信息，所以项目建设的资源尤其是人力 资源比较紧张，而且在完成 90%的编程和测试任务时，项目承建单位的一名副总裁承揽了一 个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。那么出现这 种情况的原因是什么呢？在这种简单背景下，我们只能凭自己的项目经验，来“猜测”其中 的原因。首先，副总裁承揽了新的项目，就可以在原项目未完成的情况下就把人员调走，这说明 可能是单位没有对项目进行统一管理，谁的权力大谁的项目就获得优先支持。当然，也可能 说明副总裁承揽的新项目对整个单位来说更重要，更符合企业的战略目标，因此，就可以把 一些次要的项目的资源减少甚至下马。其次，我们认可副总裁承揽的新项目更重要，但一个单位可能同时实施着多个项目，为 什么恰好就要从该项目中把程序员、测试工程师调走呢？这说明可能是本项目的绩效不好，项目的完工不能给单位带来利益，已经失去了单位有关方面的支持，甚至可能是公司高层领 导已经内定该项目暂停或者下马。最后，在完成 90%的编程和测试任务时，人员被调走，也说明了项目经理可能忽视了单 位内可能的竞争性项目的出现所带来的风险，在人员、时间的预算上做得不到位。

【问题 2】 当前的状况是完成 90%的编程和测试任务，程序员、测试人员被调走了，那么，如果项 目经理希望继续推进该项目，应该怎么做呢？我们首先要搞清楚，项目经理的职责就是接受 公司高层的委派，在已有资源约束条件下管理一个项目。根据问题 1 的分析，项目经理要组 织有关专家评估该项目，评估之后，如果认为项目还是“有利可图”的，则就应写出充分准 备反映项目现状与前景预测的报告，向主管领导汇报、说服和沟通，陈述该项目的重要性和 预期的利润，如果项目下马会造成的损失等，以得到及时的和满足要求的资源支持。如果领导批准了该项目继续推进，则因为本项目的特殊性（要保密），所以要用本单位可 靠又能干的人员。如果单位人手不够，则尽量让本单位的其他非涉密项目去社会招聘或外包。如果单位确实无法增加资源，因为项目只剩下不到 10%的工作，此时，项目经理应该说服原 来的团队加班或赶工以按期完成项目。

【问题 3】 在多项目管理中，资源冲突是难以避免的，关键的是如何解决好冲突。当发生资源冲突 时，最简单的办法就是增加资源，或者把一些非核心的开发任务外包出去。然而，作为一个 单位来说，资源总是有限的，因此，还必须采取其他措施。在进行多项目管理时，要成立项目管理办公室，由项目管理办公室统一管理所有的项目 和资源，制定资源在项目之间分配的原则。定期检查项目的执行情况，根据项目进展情况和 企业整体绩效重新排定项目的优先顺序（例如，使用 DIPP 方法），从资源上优先支持重要的 和进展良好的项目。

例题 10 解答要点 【问题 1】

（1）可能是单位没有对项目进行统一管理，谁的权大谁的项目就获得优先支持。

（2）副总裁承揽了新的更重要的项目。

（3）项目经理忽视了单位内可能的竞争性项目的出现所带来的风险。（4）可能是本项目的绩效不好，已失去了本单位有关方面的支持。（5）可能是重要干系人如客户、公司高层管理者内定项目暂停或者下马。【问题 2】

（1）如果经评估后，认为项目可为，就应写出充分准备反映项目现状与前景预测的报告，向主管领导汇报、说服和沟通，陈述该项目的重要性和预期的利润，如果项目下马会造成的 损失等，以得到及时的和满足要求的资源支持。

（2）因本项目要保密，所以要用本单位可靠又能干的人员。如果单位人手不够，尽量让 本单位的其他非涉密项目去社会招聘或外包。（3）如果只剩下不到 10%的工作，应说服原来的团队加班赶工以期完成项目。

【问题 3】

（1）建议单位统一管理所有的项目和资源，制定资源在项目之间分配的原则。

（2）定期检查项目的执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效重新排定项目的优先 顺序，从资源上优先支持重要的和进展良好的项目。（3）外包。