信息系统集成项目管理

咨询经理

行政经理/主管/办公室主任

2.公司是否提供住宿

论信息系统项目沟通管理 篇6

关键词：沟通管理；网络系统集成；运用

中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2013) 05-0000-02

1引言

随着社会的发展和科技的迅猛进步，计算机也被撩开了其神秘面纱，已不再是国家机关单位与富裕人家的专利，通过几十年的发展历程，计算机的功能在不断完善，其外形也越来越便携化，渐渐走入寻常百姓家，成为生活中举足轻重，甚至是不可缺少的工具。而随着社会越来越信息化和科技化，网络系统集成也越来越普遍，因此，沟通管理就显得尤为重要。

2沟通管理的概念和重要性

2.1沟通管理的概念

沟通就是指人和人之间的思想和信息进行交换的过程，在此过程中，可以把信息从一个人传到另一个人身上，并且在传播的过程中，得到广泛推广。有一位著名的组织管理学家就曾说过，沟通就是把组织中的各个成员联系在一起，从而实现共同的目标，沟通是一种手段。可以说，没有沟通，就不会有管理。在企业中，沟通不良是一个非常普遍的现象，企业的规模越大，其机构就越复杂，那么沟通起来也就更困难。对于一个企业来说，有很多基层的意见都没有反馈给高层决策者，往往在反馈的过程中，就已经被扼杀，而对于高层决策传达的消息，也不会真正的展现在所有员工面前。作为企业组织的生命线，沟通管理发挥着至关重要的作用，对于企业的管理来说，这是一个沟通的过程。为了让广大的客户能够更加的了解和对各种资源进行运用，让公司创造出来的产品更加满足客户的要求，那企业就必须加强沟通，这不仅可以为企业创造更多的财富，还能为社会创造很多价值。作为一个有生命的有机体，企业的沟通是企业本身内部的血管，如果血管没有流动，那就无法给组织带来充足的养分，从而无法实现企业的良性循环。所以说，沟通管理不仅是企业管理的核心，而且还是企业管理的实质内容。如果没有做到有效的沟通，那么管理的意义也将显得苍白无力，没有沟通的管理只是一种机械的行为，缺乏必要的活力。沟通是保持企业正常运转的关键，如果企业的哪个环节中不存在沟通，那就无法正常运行，每个环节的工作也会滞后，从而影响企业的经济效益和社会效益[1]。

2.2沟通管理的重要性

要想让企业的日常管理工作做到完善，那就应该时时刻刻和沟通联系在一起。在工作中，如果没有沟通，那工作就无法顺利进行，也就是说，业务管理和人力资源管理要依据管理沟通才能够进行。在了解顾客和市场的同时，还要向企业的目标市场和目标顾客群提供良好的服务和产品，从而满足其需求，这就可以在一定程度上加强和市场的互动，这也是业务管理的核心。一种最为明显的沟通行为就是对财务管理中及时获得的财务数据进行整理、分析和汇总，与此同时，还要保证其能够安全分发和传送，这也是企业管理层用来监督企业运行状态的主要依据。

3信息系统集成项目管理中的沟通管理分析

3.1外部沟通

外部沟通是指通过公共关系手段，在利用一些途径，包括大众传媒和内部刊物等，就可以和客户、政府职能部门、周边社区和金融机构建立良好的关系，从而争取社会各界的支持，这也可以为其发展创造良好的氛围。企业通过把一些系统的有机整合，包括理念系统、行为系统和视觉系统等，就可以良好的宣传企业形象，从而提高企业的知名度和美誉度，为企业的健康和持续发展创造良好的条件[2]。

3.2内部沟通

内部沟通则是指通过建立健全公司的会议系统，就可以让公司的指令和计划信息能够及时传达，从而根据企业的指标更好的完成工作。为了让信息能够有效地为传递，还可以利用月会、周例会和座谈会这些形式，让大家能够按计划的进行，从而保持目标的明确性，来提高工作人员的工作效率和效能。除此之外，还可以建立公司的内部刊物，每月发一期，这可以让员工更多的了解公司的各个方面，更好的对公司的生产经营状况进行汇总，对公司信息进行整理。每个车间还可以定期办黑板报和报纸专栏，丰富他们的精神生活，这也是一种沟通形式。公司总经理的门不应该时常关闭，让各级层员工都能够进来沟通和谈话。不管是意见还是建议，只要是良好的，都应该采纳，并且对公司制度改进，满足各级层员工的需求，提高他们的满意度。当员工过生日时，还应该给员工举办生日餐会，公司在给每位生日员工发生日蛋糕和聚餐的同时，还应该送上总经理签名的生日卡，让更多的员工感受到大家庭的温暖，强化企业的向心力与凝聚力，从而更好的为企业服务，在最大程度上提高他们对公司的忠诚度。

4案例分析

CBM是一家专业从事网络系统集成和服务的IT公司，将鸿运公司合作接洽了一个网站建设项目。CBM公司主要负责机房布置，系统安装和集成，应用软件开发，人员培训，技术支持以及对整个项目的管理。并且，CBM公司将提供一千个小时的服务。而鸿运公司负责提供场地，供电，空调，资金以及合格的工作人员、CBM公司的工作范围是负责机房的布置，网络布线和办公设备的采购和调配工作，应用软件开发，派出相关技术人员，与其合作伙伴公司的业务人员合作，开发产品信息，并负责对鸿运公司有关人员进行培训。最后，负责整个项目的管理协调工作。本项目的初步费用估算为五十万元，其中设备三十五万元，服务费十五万元，预期总工期为两个月，假设自己被聘请为此项目的经历，将如何管理好该项目，有节制，不浪费的运用资金，为企业节约资源并争取到更多的业务量，这就是企业管理的重中之重。然而，只要在项目中做好沟通工作，也就奠定了成功的基础。

所谓良好的开端是成功的一半，在系统集成项目中，成功源于有效的沟通与管理。要做好管理沟通，必须做好以下几点：第一，建立有效的沟通渠道。按照職能，将项目的相关人员进行分类，并制定相应的联络方式，以确保信息的及时传递与反馈。第二，主动沟通。为了项目的成果交付，需要项目团队主动及时地与项目需求方进行充分有效的沟通。第三，制定一份行之有效的沟通方案。项目团队应该针对项目的实际情况，制定出科学有效的沟通计划或者方案，将相关的项目人员信息进行整理与收集，有计划地去实施项目的方案，并将整合的信息输入到企业的项目管理数据库中，为企业提供有效的管理依据。第四，注重沟通技巧。拥有良好的沟通技巧，才能确保沟通的有效性，进而保证项目的整体进度。

5结语

对于人力资源管理来说，其更是无法脱离沟通，因为人力资源管理是以人为管理对象的，要想为企业创造更多的价值，挖掘出人的潜在能力，那就必须进行良好的管理沟通，从而打通人们的才智和心灵之门，对员工进行激励。沟通管理不仅可以提高企业精神，还可以创造企业文化，从而更好的完成企业管理的目标，这也是一种主要的方式和工具。没有沟通，就无法对企业精神和企业文化有足够的理解。企业在管理上想要得到创新，就必须加强沟通管理。而很多新方法和新技巧的颁布，就是无数次沟通和碰撞的结果，其根本目的就是提高企业管理沟通的效率和绩效[3]。

参考文献：

[1]刘亚军.浅析项目管理在信息集成系统工程的应用[J].科技信息,2011,22.

[2]徐辉.项目管理沟通技术在信息系统开发中的应用[J].中国科技信息,2009,6.

[3]王丛笑.海外工程项目管理中的沟通技巧[J].建材市场,2009,6.

关于计算机信息系统集成项目管理 篇7

计算机信息系统集成项目是一种为某项独特产品或服务所做的临时性努力工作,它不同于传统的制造工业,可以在车间中进行批量生产。每个项目都具有确定的开始和确定的终止,其所提供的产品或服务有别于其他产品或服务。即项目应当在规定的时间内,由为此专门组织起来的人员来完成;它应有一个明确的预期目标;还要有明确的可利用的资源范围;它需要运用多种学科的知识来解决问题;没有或很少有以往的经验可以借鉴。

二、信息系统集成项目的特点

在各种不同的计算机信息系统集成项目中,虽然各个项目的内容可能千差万别,但项目本身也都有其共同的一些特点。

1、典型的多学科合作性

一般的计算机信息系统集成项目都需要多种学科的综合配合,如计算机编程技术、数据库技术、通信技术、通信安全、图像识别、电子设备接口技术等。

2、独创性

虽然现今已经有很多的计算机信息系统已经被商品化,但是,我们也不得不看到,更多的时候由于每一个系统集成工程都和其他工程不完全一样,因此需要量身定做,带有一些非标准问题,每一个工程都可以带有自己的一些独特的地方。

3、后期可见性

系统集成项目大都具有后期可见性的特点,往往要等系统实施到最后的时候客户才能确切知道系统的情况。

三、信息系统集成的项目管理

信息系统集成项目由于其覆盖学科广、集成各部分之间的关系错综复杂,如何有效地组织进行项目管理,是决定项目成败的关键。下面主要谈谈在该项目进展过程中所涉及的项目管理。

1、进度管理

进度管理是项目管理中的关键,对项目进展的控制至关重要。在范围管理的基础上,通过确定、调整合理的工作排序和工作周期,进度管理可以在满足项目时间要求的情况下,使资源配置和成本控制达到最佳状态。

(1)进度管理中应注意的问题

信息系统集成项目的整个进度控制过程是一个十分复杂的、不断变化的过程,要想尽量准确地控制好整个过程,那么基本上要考虑以下几个方面:

(1)从项目的需求调研开始到系统的交付使用,整个过程中,由于信息系统集成的特殊性、团队的不稳定性、人员能力的差异性、技术难度的难以准确估算性以及子任务分包商很大程度上的不可控性等等因素影响,项目的进度都会跟先前制定的WBS产生一定的差异,因此在信息系统集成项目中作为项目负责人一定要在项目的各个阶段不断更新WBS以及甘特图来控制项目的整个进程。

(2)由于整个项目是由各个不同的子项目或各个不同的功能块合并构成的,但是各个子项目或功能块又不是单纯的孤立的,它们之间存在着各种交叉的联系,所以一定要正确的规划好项目各个子项目或功能的实施步骤,建议最好使用自然的流程来进行开发集成,比如我们要开发一个运动会信息管理系统,那么最好按照组织进行一次运动会的自然顺序来进行系统的集成与开发。

(3)充分利用各种管理软件。例如:在建立了项目的甘特图后,通过项目管理软件可得到项目的关键路径,在项目的整个进程中应随时关注关键路径的变化,及时解决影响项目进程的事件或任务。

(4)项目计划管理。所谓计划即反映在甘特图及WBS中的项目时间进度分解。项目实施计划可以防止项目在实施过程中进入无序的混乱状态,从而避免了在某阶段发生的意外事件投入不必要的时间、人力和物力。

(2)项目计划管理中要注意的问题

项目必须有一个总计划,再细分为月计划和周工作计划,项目计划要求做到灵活与可控制,对于当时无法明确的任务在安排进度计划时务必充分考虑、留有余地。在计划管理中一定要注意以下几点:

(1)系统集成中影响进度的因素较多,要求计划不能一成不变,要不断随具体情况做出调整,并且要将调整进行文档记录并通知相关人员。

(2)计划草稿制定出来以后,一定要组织相关人员进行共同讨论确认,防止出现一些遗漏、疏忽,从而导致影响工作进展和人员内部关系。

(3)最后,切记一条准则:不要以为你的人员都是健康的满负荷运转的机器。

2、项目质量过程管理

质量,在计算机系统集成项目中,往往我们会认为这是甲方客户最关心的问题,作为乙方的开发单位,往往是能瞒则瞒,能藏则藏(系统中存在的问题),但其实稍有远见的管理者都知道,质量其实乙方更在意,毕竟质量是企业立足之本。

针对整个项目质量过程管理,我们需要关注以下几个方面:

(1)质量标准的制定。对质量的追求是无止境的,并且要付出代价,必须将对质量的要求制定为明确的标准,达到了标准就算通过,没达到标准就要返工,现在各种系统集成项目层出不穷,可是质量标准却一直不明确或缺乏可操作性,其实,质量标准的制定是多方面的,例如,已有的国际或国家质量标准体系;根据用户需求综合主流产品生产厂家的质量性能指标制定适合特定项目的质量标准,召开专家论证会对制定的质量标准进行评审等等。

(2)项目质量管理。项目质量管理应有明确的程序和质量保证体系。程序和质量保证体系的建设应以ISO9000的作业标准来进行。

3、项目文档管理

程序+文档=软件,这个公式广泛流传于计算机行业,由此可见文档的重要性。作为一个规范的软件企业,对项目文档的管理绝对举足轻重,而规范的文档对整个项目的顺利、及时、高效完工也起到有力的保障作用。

对项目的文档管理,有很多现行的标准可以遵守,比如ISO9000和CMM等。合格的项目文档可以给项目管理人员提供很大的帮助,有利于项目管理人员回顾项目中出现的问题,总结项目实施过程中的经验教训,为将来更好地进行项目管理打下基础。

4、项目的用户关系管理

用户满意度是项目成功的关键,用户关系管理是用户满意度管理的一部分,系统集成要求以用户需求为导向,对用户关系的管理也要紧紧围绕它展开。

针对用户关系管理,我们认为需要注意以下几个方面:

(1)弄清什么是用户的真正需求。所谓用户的真正需求即指项目管理人员在系统集成的错综复杂的关系中应理清思路,明确用户的意图和想法。

(2)分清用户需求的主、次要部分。所谓主要部分即用户最关心的需求,尽可能抓住用户的主要需求对提升用户满意度十分重要。

(3)对用户的超出系统设计功能的需求给予必要的合理解释。

5、项目的技术管理

项目的实施过程中会涉及到大量的技术问题,有些是以前遇到的,有些是新的,在这一过程中一定要做好项目中的技术管理,需要注意以下几个方面:

(1)重视在项目管理中不同学科之间的技术沟通和平衡,对于系统集成中出现的很多问题都需要结合不同知识领域的专业技术进行解决。

(2)重视技术文档的作用,在项目的实施进程中要求技术人员的技术文档要及时、具体、明白,特别是一些“非标准”的工作,更要详细留档,以便项目技术回顾审查和改进。

四、小结

总之,计算机信息系统集成项目的管理是一门跨学科的综合性的管理工作,除了上面列举出的要素外,还有大量的要素需要注意。作为项目管理者,主要也就是学会如何权衡这些关联项目的要素,使它们更合理的围绕着项目存在,进而保障整个项目良性的向前发展,而这需要我们不断的思考和实践探索。

摘要：计算机信息系统集成是一门多学科综合且富有一定创造性的学科。它是当今工程学领域的一个新的分支,但它本身又存在一些不同于传统的工程领域的一些方面,如何较好的掌握信息系统集成技术并将其应用于实践中以保障工程的顺利进行就变的比较困难,本文着重阐述如何在计算机信息系统集成项目中进行工程的控制和管理。

关键词：WBS,Work,Breakdown structure

参考文献

[1]Frederick P.Brooks,Jr.人月神化.1995.

[2]中国软件评测中心.计算机信息系统集成项目管理基础[M].北京:电子工业出版社,2004

计算机信息系统集成项目管理初探 篇8

关键词：计算机信息系统,集成项目,进度管理,质量管理

一、信息系统集成项目管理若干基本问题

(一) 内容

所谓信息系统集成项目管理, 侧重研究怎样高效快速地达成项目的预设目标, 具体的看, 它以项目经理负责制为起点, 基于内在逻辑规律, 展开对项目的有效计划、组织、协调和控制, 进而适应内外部环境, 优化组合并合理配置各项目要素, 保证实施的均衡性, 利用现代化的管理技术和手段, 确保企业获得预期综合效益。

(二) 特点

1) 富有创造性。应当说, 信息系统集成项目是一项典型的创造性工作, 它旨在通过一次性创造活动, 给客户供给要求的软硬件产品或服务, 追求用户需求的最优化, 为其谋划具有可操作性且个性化的方案。如此一来, 每一个项目都是崭新的, 有别于以前的全部既有工程, 哪怕是类似的规划, 在实施过程中也会呈现出多样性。2) 综合知识性。系统集成项目是一个系统的复杂工程, 它覆盖了诸多学科的多重知识结构, 集成网络技术、电脑硬件、数据库与软件工程等多个学科, 辅之以企业管理软件 (ERP) 的帮助, 将其专业性与技术性的高综合性展现的淋漓尽致。3) 较强的不稳定性。这一特点主要体现在, 系统集成不能抱残守缺, 它对前沿潮流有着天然的兴趣, 并倾向于适用最新的研究技术, 囿于生命周期的相对短暂, 大量采用高科技的东西势必影响到项目的成败得失。在项目的具体实施中, 项目的支出数额和进展快慢都会表现出不稳定的一面。

二、计算机信息系统集成项目管理的四大要点

1) 项目质量的管理。第一, 构建项目质量管理的健全体制。纵观整个项目质量管理的全部体系, 确立起质量衡量标准对质量管理至关重要。具体来看, 这一标准囊括了质量的评价指标体系、项目的范围成本、操作的周期步骤、相关的要求与用户反馈等多个要素。在考察项目质量标准体系中, 总体性、科学性、完善性、协调性是必须把握的几个基本原则, 在这个基础上, 积极鼓励各个方面的互通有无, 从而提升具体实践中的流畅性。第二, 全程管控项目实施的整个过程。项目相关人员应时时关注每个项目的具体运作, 并根据实际情形广泛收集与本项目息息相关的数据信息材料, 并加以科学分析研判, 采取相应的措施手段, 监控整个项目的发展态势。第三, 认真比对实际质量与标准质量的细微不同, 罗列出其中的区别所在, 全面研究项目的评价指标, 确保从实事求是的视角体现出项目的具体执行情况, 及时向决策领导人员通报项目的客观实际, 为其准确有效地监控管理决策奠定基础, 最终使整个项目完满地实现。

2) 项目文档管理。众所周知, 软件是程序和文档有序结合的有机体, 这也在一定程度上表明文档的重要性。软件开发部门应当强化项目文档的有效管理, 所作文档要符合规范、及时的基本标准。我们都知道, 一个制作精良的文档能够帮助工作人员的管理, 立足于此, 了解情况发现不足, 极大地裨益于项目的快速实现, 并为今后项目的后续发展提供完美的经验范例。

3) 项目的用户关系管理。一个项目的成功与否很大程度上取决于用户对项目的评价好坏。系统集成项目围绕着用户实际需求展开, 营造与客户的密切关系, 探求他们的真正需要都是题中之义, 具体地讲, 维持客户关系上应力求做到:全方位了解获取客户所需所想, 这是谋筹未来方案的重要依据;在得知客户的需求后, 应做好分析工作, 理清其中的轻重缓急, 牢牢抓紧客户的核心诉求;对有些我们难以满足的用户主张, 应及时提出并给予耐心细致的解释说明。

4) 项目的技术管理。在遇到项目管理上的技术难题时, 应采取以下做法:预先配备具有一定知识储备的工作人员, 以便在早于技术困难时有所应急。另外, 要不断提高相关技术人员解决问题的能力水平, 充分发挥他们的一技之长。相关人员要知晓技术文档的具体作用, 所作文档应清晰明了、及时准确, 为今后的项目实施保留技术回顾、审查及改进的参考依据。

三、计算机信息系统集成项目管理的发展趋势

其一, 不断求新求变来应对日新月异的社会经济发展。这种“求变”的管理模式更多地与正处在发展初期的中小型公司匹配, 适合市场竞争激烈、业内技术更新换代迅猛、新技术层出不穷的情况。该思路能够有效地促动还不成熟的系统集成公司打破行业垄断, 破茧而出, 发展壮大做大做强。大数据时代 (Bi Data) , 不论是产品还是服务的新陈代谢极快, 从设计投入到产出上市周期非常短暂, 尤其是计算机信息系统集成领域。市场不会为某个公司停留一毫一秒, 公司也不能有充足的条件和时间去稳扎稳打, 步步为营, 可以说, 这个成长的过程被大大压缩。唯有审时度势, 灵活应对市场的风云变幻, 在最短的时间、最严苛的环境下做好项目, 方能占得先机立于不败之地。当然, 这种发展趋势也并非完美无瑕, 它很可能碰到诸多不确定性因素导致的不可控风险, 虽然这个发展方向会更多的遭遇到由不确定性带来的风险, 但就市场竞争的严峻性来看, 过度的求稳不思进取会引起竞争优势的荡然无存, 最终陷入被动不能自救。

其二, 另一种发展趋势, 我们称之为项目管理的标准化, 比较有代表性的, 如在系统集成项目管理中引入CMM软件成熟度模型或IS09000等标准化流程, 这种做法最大的好处是, 推动项目走向有序规范, 大大提升可控性。总的来说, 标准化作业能够最大限度地减低成本支出, 创造出更多的实际效益, 引导项目迈进规范科学的理想蓝图。因而, 更加适合公司在膨胀扩展阶段采用。这就在一定程度上排斥了小微企业, 他们尚不具有实施标准化的客观条件, 一味地追逐所谓的标准化, 反而适得其反, 造成工作效率的大幅下挫。所以, 各个公司应本着实事求是的思想, 找好自身的准确实力定位, 具体问题具体分析, 选择有益于自身未来发展的项目管理范式。

参考文献

[1]刘庆磊等.计算机信息系统集成项目管理研究[J].信息技术与信息化, 2010 (1) .

医院信息系统集成管理效果分析 篇9

通俗的说, 信息系统集成管理就就是人们把所感知到的各种情况, 或者是细节以及它们之间的相互关系, 把这些信息集中起来进行处理的一项技术。也就是说通过运用一些架构化的综合系统和计算机技术, 将一些分离的信息等集成到一个相互联系的、统一协调的系统中去, 使资料能够得到充分的共享, 实现信息集中、高效、便利的管理。对于信息系统集成管理技术来说, 他不仅要把数据和信息集中起来, 还要使他们能够到达共享, 在确保数据的准确与安全以及保密的情况下, 让各部分之间的资源能够达到共享, 信息能够得到交流以便使各个部门之间能够协调一致的工作, 让个部门之间能够高效、紧密的运转以此提高工作效率, 是信息能够得到很好的整理, 避免出现信息的漏记或重复记录的现象, 这样, 整个医院在运作的时候就会更加的方便。

2 医院为什么要实行信息系统集成管理

2.1 医院发展历史长, 信息多

大家知道, 医院的发展历史是相当长的, 按照以往的理念, 医院在整理档案或者说是给病人治理的时候, 那种记载信息的方法大部分都是比较老套的, 通常是将每个病人的信息记录在病例本上面, 然后在总结的时候, 再交给信息科进行处理, 这种做法不仅浪费了大量的纸张, 同时还浪费了大量的精力, 这显然是很不划算的, 有时候还会造成信息的丢失或者是信息的漏记、重复记载, 这在以后整理信息的时候都是一件很棘手的事情, 很是麻烦。医院如果实行信息系统集成管理, 在医院对信息进行整理的时候, 医生给病人看病的时候以及病人在就医的时候等, 都是很有帮助的。

2.2 可以节省处理信息的时间

同时也可以使这些工作的进行节省大量的时间, 相应的工作效率和质量也会有很大的提高。从病人的角度来说, 当时行了信息系统集成管理以后, 医院可以创建病人的病例信息, 这样在以后, 就方便病人查看病例, 不管是结算医疗费用还是以后的治疗工作, 医生在统计病例情况, 还有相应的手术的安排等等一系列的为病人服务的项目, 都是很方便的, 不会像以前那样显得那么的麻烦, 也不会浪费太多的时间, 效率也会有很大的提高。

3 医院实行信息系统管理以后的好处

现在的科技这么发达, 互联网技术在很多领域都有了应用, 以往那些传统的记录病例以及信息整合的方法显然是比较落后的, 也是很麻烦的, 实行一个系统的管理, 对医院来说是相当的重要的。医院实行信息管理以后的好处是多方面的, 从信息管理人员的角度来说, 管理人员在管理这些信息资源的时候, 也是相当的方面, 避免了以前的翻看病录的手续, 只需要在电脑上输入相应的数字以及代码, 就可以方面的查到病人的信息, 以及病史, 同时在进行药品结算的时候, 也是很方便的, 就像现在的超市那样, 把每件药品的代码或编号记录在电脑里面, 在结账的时候, 既方便又省事, 还避免算错现象。从医生的角度来说每天有大量的病人来医院看病, 医生们不可能将每个人的情况都记得那么的清楚这时候, 信息系统管理的优势就显示出来了, 这样不仅方便了医生还方便了病人。从护士的角度来说, 也是很方便的, 可以清楚的知道哪号房间的那个病人, 需要帮忙等等。所以从综合的角度来说, 医院实行信息系统集成管理以后, 对医院的各方面的运作都是很有好处的。

4 如何让信息系统集成管理技术在医院中发挥更好的效果

大家知道, 信息系统管理技术不管是在医院还是在企业, 或者说是现在大大小小的超市里面, 都是站的很重要的地位。对于医院这个复杂的系统来说, 信息是非常的重要的, 它不仅仅要与其他的信息结合起来, 还要求与人流、物流、财流所产生的信息保持同步, 因为病人的医疗信息的记录, 是整个医院的核心, 所以一定要好好的发挥信息系统管理技术在医院中的作用。

4.1 一定要要保证意料的质量以及医院的运行

尤其是对信息科主任来说, 想要是医院更好的运作, 一定要是信息更好的保存, 那么, 对于工作人员的专业要求必然就得高一些, 他们应舒适怎样去运用信息系统管理技术, 还要对互联网有一定的了解, 学会操作这些东西, 学会处理这些大量的信息, 提高他们处理信息的能力, 和技术管理的能力。

4.2 就是信息管理人员的素质也要严格的把关

医院在医院工作, 相对来说, 工作量就比较大, 就会造成疲劳, 精力不集中等现象, 这样责任心就会比较弱, 有时候, 专业人员又少, 这样在信息的处理当中遇到问题的时候, 就像对象的有些笨拙, 有时候在同一个问题上浪费大量的时候, 不能采取措施及时的纠正, 所以, 人员的专业素养是很重要的, 所以医院最好隔段时间对信息管理人员作一次专业课的指导, 强化他们的责任意识, 让他们能够对自己管理的信息在出现问题的时候能够及时的纠正, 这样才能保证信息系统集成管理在医院中能够有个很好的应用。

5 结语

信息技术高度发达的社会, 不仅企业要掌握信息技术的应用, 超市, 以及个人等等也要掌握信息技术的应用, 信息对于医院来说更是重要, 每一个信息在医院整理档案的时候都是不可以忽视的, 一定要将信息系统集成管理技术运用到医院当中去。本文就信息系统集成管理技术的概念, 以及他与传统的记录信息的方法的比较, 来讨论医院为什么要才信息系统集成管理技术, 以及实行这样即使以后给医院带来的好处, 不仅是信息处理技术提高了, 还增加了处理信息的时间和效率, 同时对怎样让这样技术在医院中发挥得更好, 作了进一步的讨论, 让我们明白信息系统集成管理技术的重要性。

摘要：现在的社会, 是大量信息充斥的社会, 随着信息时代的来临, 信息在管理中的作用愈加重要和明显, 如何让这些大量的信息准确的集中起来, 并有一个快速的应用, 一起发挥它的高效性, 这些都是至关重要的。信息系统集成管理, 它主要是利用现在较为发达的信息技术, 以此来改造我国的传统产业以及生产的产品的重要手段, 也是我国信息化战略发展的重要环节, 随着信息的发展, 我国的信息化建设已经渗透到各个领域, 医院的信息化管理也已经比较成熟了, 医院对于信息技术的应用也越来越广泛, 本文以解放军第117医院信息管理科主任为例, 来谈谈现在有关信息系统集成管理的一些知识。

关键词：信息,系统集成,医院,管理

参考文献

[1]陈东涛.SOA在企业信息系统集成中的应用研究[J].管理观察, 2008.

[2]石登荣.信息系统管理[M].上海:上海教育出版社, 2002, 1.

信息系统集成项目管理 篇10

1、信息系统集成项目中沟通管理涉及问题分析

信息系统集成项目管理中，从前期调研、系统规划与分析到系统设计与实现，乃至项目的整个生命周期中，都存在大量的且涉及各种任务层次的沟通管理工作。针对本项目，就信息系统集成项目中沟通管理所涉及的对象及其影响，可归纳为以下三类[2]：

1.1 项目组与用户之间的沟通

项目组与用户是对立的统一体，双方均希望将集成项目圆满完成。但用户可能对信息技术缺乏全面的了解，而项目组对用户的需求目标、基础、条件等细节了解不充分，使得双方对项目进展过程的理解存在着差异，而这种认识上的差异与理解的不同很可能导致集成效果与实际需求偏差甚远[3]。因此，沟通管理的首要目标便是要建立一个便于项目组与用户之间进行交流的环境。

信息系统集成项目从立项开始，就要求项目组与用户就其现有的以及所需要的管理功能、业务流程、操作要求等进行认真细致的调研、分析和交流，但由于此项工作十分琐碎，需要花费的时间和精力较多，故项目组成员很多情况下不大愿意去多做相关方面的沟通工作。如果这些方面沟通工作的不到位，将会给后续集成工作带来很多麻烦或造成返工。

在本项目中我们最初确定项目需求时，经过和用户几轮交流沟通，初步掌握了用户的想法，发现用户对系统集成的效果的预期已经超出了现有信息技术发展的实现范畴，用户的想法多为零散和发散的，在项目组成员对其进行梳理并形成文字需求前，用户的很多期望都是模糊的，甚至某些期望之间就是自相矛盾的，这时就需要我们项目组对用户进行多次沟通，进行耐心讲解和引导。本项目在进行制定数据标准工作期间，由于这部分工作很枯燥乏味，重复性强，致使用户产生了烦躁情绪，失去了耐心，该工作一度陷于瘫痪，这时我们及时调整了沟通方式，不再直接和用户进行询问式或者讨论式的沟通，而调整为我们预先将需要确定的内容设计为选择题或者判断题的形式，提前做好工作做足工作，让用户通过勾选选择题答案的方式进行最终结果的确定，这种沟通方式的改变提起了用户的兴趣，消除了抵触情绪，融洽了项目组和用户之间的关系，使该部分工作顺利完成，保障了项目的实施质量和进度。

1.2 项目组与项目干系人之间的沟通

信息系统集成项目管理中，与项目关联最多，涉及活动最多的是项目干系人。项目干系人一般包括客户或者用户、项目团队、第三方公司等一些主要的利害关系者。项目组成员应站在这些项目干系人的角度，从他们的需要及利益出发，最大限度的通过项目实现他们的价值，如果脱离这些，那么项目也是很难获得成功的。

与项目干系人的沟通是本次项目中沟通管理的最大难点。本数字校园信息系统集成项目中，要将学校十几个职能处室的数十个信息系统通过数据集成和功能集成的方式整合到公共数据库和门户系统，包括诸如浙江正方公司的学生管理系统，清元优软公司的教务管理系统，天大天财的高校财务管理系统，敏讯公司的邮件系统等等。对这些第三方公司的业务系统进行集成时，与相关公司的技术开发人员和相关部门的信息员的沟通工作就成为了集成工作的最重要且是最困难的环节。

(1) 业务部门的信息系统多种多样，功能各异。这些系统运行在Windows或多个版本的Linux平台上，基于JAVA、.NET等多种信息技术开发，技术构架互不相同，且各自的研发厂商遍布全国各地。要对这些信息系统进行集成，就必须提前制定好完备的沟通计划，确定沟通时间，确定沟通方式和待沟通的内容等等。考虑到软件开发厂商与用户单位多相距较远，设置不在一个省市，因此沟通中尽量采取电子邮件、即时通讯和电话等快捷的交流方式，并在程序测试和调试中尽量采取远程方式，从而减少了不必要的面谈和现场开发测试，节省了时间和项目成本，保障了项目的进度。

(2) 用户与第三方公司当初签订某些信息系统的购买合同时，并未考虑日后的集成工作，未预留集成接口或者未购买相关集成模块，第三方公司多出于版权权益或者自身经济利益，通常不愿公开系统程序代码或者过分抬高售价，这种情况下就需要以用户相关为主导，项目组成员协助用户和第三方公司进行沟通交流，共同商议需求，明确分工，并确定最终实现方式和相关费用。

(3) 在对相关职能部门的信息系统进行集成工作时，需做好对这些职能部门工作人员的交流沟通工作。在对这些业务系统进行集成工作的时候，需要开放部分数据或系统功能接口，这些部门的工作人员可能会对此产生安全疑虑甚至抵触情绪，他们多数为非IT专业人员，对信息技术知识缺乏了解，这就需要项目组和用户共同向这些干系人进行耐心的沟通交流，普及技术知识，并商讨稳妥解决方案；同时，有些业务部门的工作人员可能认为这些系统集成工作是对他增加的额外工作，这种情况也会对项目集成工作产生消极影响，这就需要在制定沟通管理体系的时候考虑这种情况，与部门工作人员的本人或者直接领导进行沟通，交流项目的重要性和必要性，从而给项目的顺利实施创造条件。

在整个项目的实施过程中，几乎每集成一个信息系统，都要与其相应的管理部门和第三方公司进行数轮沟通，其间某些干系人员由于自身紧张的工作或者所得利益较少，沟通的效果有时候会有些不佳；而且由于进行的是三方沟通，容易互相推诿责任，从而拖延工期。面对这种复杂情况，我们就必须制定详细的沟通计划，预料可能遇到的困难和阻力，尽可能地运用沟通的艺术，主动沟通，积极沟通，尽快解决问题，减少项目成本，保证项目进度。

1.3 项目组成员之间的沟通

信息系统集成项目管理中，项目经理与项目组成员之间的良好沟通是直接影响到项目成败的关键。项目过程中沟通的目的是为了保持项目进展，识别潜在问题，征求建议以改进项目绩效。如果在项目管理中，项目经理与项目成员之间的沟通不畅，就会在很多方面影响项目的进度、成本和质量。项目组成员与软件编程人员的关系处理得如何将直接影响软件编程人员的积极性。当用户或项目组成员对系统提出问题，并改动要求时，软件开发人员往往找出各种理由予以否定；软件开发人员往往只考虑程序编写与测试问题，过分考虑程序的逻辑细节，却忽视了用户的根本需求和信息系统使用习惯和接受程度，而这些分歧正是引起项目组与用户矛盾的最经常的原因。在信息系统集成项目管理中，项目组成员需要经常协调用户和软件开发人员的沟通，在用户的发散性的需求和程序开发人员追求的程序逻辑之间寻找平衡点，既要满足用户的需求变化，又要充分调动开发人员的积极性。否则，项目结束过程中的验收、评价和移交等工作难以顺利完成。

在本系统集成项目中，在学校现场的项目组成员只负责部分功能的调整与实施，而较底层的功能模块的设计修改需要协调在公司总部的软件开发人员进行研发。用户发散的思维经常引起需求的调整，而需求的改动是程序员的噩梦，为此项目组内部经常会对需求的实现方式进行讨论，如果沟通不畅就会产生争论。只有协调好项目组成员直接的沟通和交流，才能保持项目进度，改进项目效绩。在项目的实施过程中难免会有或大或小的各种冲突发生，冲突解决不好，对于项目实施的影响不可估量，也可能会造成危机和风险。化解冲突的方法和技巧应该是首先本着相互理解、解决问题的态度与相关人员进行开诚布公的沟通[3]。其次，是在坚持大原则的基础上，可做适度的妥协，比如，在用户提出项目某方面内容变更请求时，可以采用期望值转移的方法获得用户的认可。值得强调的是，当沟通陷入僵局时，适当的妥协往往是最有效的化解冲突方式。

2. 信息系统集成项目中强化沟通管理的对策

2.1 提高沟通管理作用的认识，构建完整的沟通管理体系

项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确的提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目团队内部的信息畅通。沟通的好坏直接关系到团队的目标实现，对于项目的成功有着重要的意义。因此，首先要提高项目组成员特别是各方主要领导人对沟通的必要性和重要性的认识，从而保证沟通工作严格按计划、按要求、按步骤、按规范进行，以及取得领导对沟通工作给予必需的人员、经费和时间等的大力支持[3]。

一个比较完整的沟通管理体系应该包含沟通计划编制、信息分发和绩效报告几方面的内容:

(1) 沟通计划决定项目干系人的信息沟通, 即谁需要什么信息, 什么时候需要, 怎样获得。这就将所有的项目干系人按照职能进行分类，制定通讯录便于联系，并编排具体的沟通日程计划，罗列沟通方式。

(2) 信息发布使需要的信息及时发送给项目干系人；项目会议被定位成高效沟通的重要渠道，每次会议前应及时发布会议通知，明确会议的目的、时间、地点、参加人员、会议议程和议题，并下发会议资料，以便大家提前准备，有效地节约会议时间。会议中由专人做好会议纪要，会议结束前进行总结，重申会议决议。

(3) 绩效报告收集和传播执行信息，包括状况报告、进度报告和预测；每月末将项目成员的工作绩效向其本人和职能经理同时进行反馈，反馈情况主要包括：该成员的工作完成情况、对项目工作的突出贡献以及不足之处（例如工作质量问题、进度未及时完成及有关原因）。由于反馈信息的激励鞭策作用，项目成员将专注于合理安排时间，积极主动的发现和解决项目工作中存在的潜在问题，努力提高工作质量。项目管理实践证明，采用这一沟通措施，项目工作较少出现进度落后的情况，项目质量也能明显提高，项目经理和职能经理共同对项目成员给予书面或口头肯定，有利于项目成员保持工作热情，对项目按时保质完成起到一定作用。

培养用户和项目团队的沟通意识这是在项目最开始就要进行的工作，需要对用户及项目组成员进行直接的讲解和潜移默化的影响，使其认识到沟通管理的重要性，并逐渐在项目的实施过程中进行运用。在本项目实施的最初阶段就建立了较完善的沟通管理体系，并且全程坚持了下来，收到了良好的效果。

2.2 制定切实可行的沟通计划

针对项目基本情况，明确项目干系人的沟通需求，制定一份详细的项目沟通计划，是项目沟通管理的首要任务。首先，对项目干系人信息做全面收集和整理，对其沟通需求逐一重点分析，明确针对他们的沟通项目、沟通目的、沟通频率、起止时间和沟通媒介。

同时，在沟通计划中制定统一的沟通文档，以及标准的沟通流程。例如：针对不同层次干系人的周进度报告、月进度报告、阶段评审报告、紧急事件报告等。项目管理实践证明，通过采用成熟的沟通工具、过程和文档模板，项目组成员之间、与其他干系人之间的沟通才更加顺畅，可以明显提高沟通效率，保证项目的按时完成。沟通计划中还可以明确工作汇报方式，如项目组成员对项目经理或项目经理对上级和相关人员的工作汇报、汇报的具体时间和形式。

本项目实施过程中由项目组、用户和项目干系人公共商讨制定了详细的沟通计划，各方基本按照预先制定的沟通计划开展工作；沟通方式多种多样，采用了电子邮件、即时通讯、电话、传真、网络视频会议等多种形式，其中对方参与的网络视频会议是本次项目应用最多，效果最好的沟通方式，在集成业务部门信息系统过程中，其系统开发商多身处异地，多方网络视频会议的广泛使用极大地提高了沟通效率和效果，这样既保障了项目的进度，又有效控制了项目的成本。

2.3 注重尽早沟通和主动沟通

项目团队与用户的沟通是沟通工作的重中之重，项目经理应倡导主动沟通。为了确保能够准确获取项目需求、项目工作能正确实施、项目成果能够顺利交付，在整个项目进程中，我们始终保持与用户的充分沟通。尽早沟通要求项目经理要有前瞻性，定期和项目成员及用户建立沟通，不仅容易发现当前存在的问题，很多潜在问题也能暴露出来。在项目管理中出现问题并不可怕，可怕的是问题没被发现。沟通得越晚，暴露得越迟，带来的损失越大。主动沟通说到底是对沟通的一种态度[4]。

在需求开发阶段，针对用户提出的需求说明书，我们项目组的系统分析人员尽可能地深入基层部门去了解需求，并针对了解到的具体情况将经过重新整理的需求说明书与用户进行沟通，通过反复讨论和磋商，力求达到理解一致。通过以上充分沟通后，项目组编写制定的需求规格说明书才能顺利经过用户签字认可。

项目实施中，项目经理每月定期将系统详细实现情况形成报告提交用户，同时要求用户部门的工作人员进入开发现场参与测试和体验，以确保系统符合要求，并由用户对结果提供书面确认。上述范围确认过程中，开发组与用户应就系统的后续开发经常交换意见，这种沟通既有利于适当吸收用户的新意见，完善开发工作，又能促使和引导用户对系统形成正确、合理的看法，抛弃不切实际的要求，这样就能最大程度地减少项目的实施阻力。如果不定期向用户提交进度报告并由用户确认，甚至忽略了向用户提交进度报告这项工作，用户就会对项目的进度产生疑虑，甚至对整个项目丧失信心，这种情况的后果将会是相当严重的。

在沟通管理中，需要大力提倡主动沟通，尤其是沟通任务已经明确的时候。当沟通是项目经理面对用户或上级、项目组成员面对项目经理时，主动沟通不仅能建立紧密的联系，更能表明我们对项目管理的重视和参与，会使沟通的对方满意度大大提高，对整个项目非常有利。在项目验收阶段，由于我们的主动沟通工作能做到了位，基于准确获取的需求，开发成果分阶段得到确认，并且与用户在持续的沟通中对信息系统达成了共识，用户对项目成果高度认同，实现了顺利验收。

3. 结语

该校的系统集成项目目前已经全部完成，交付用户使用以来运行状况良好，受到一致好评。在本次系统的实施过程中，我们成功运用了沟通管理的相关理论和技巧，这对于本项目取得成功是必不可少的。在信息系统集成项目管理中合理的沟通计划、主动沟通、良好的沟通技巧，对保证项目最大限度地满足客户的需要、引导项目迈向成功的目标有着至关重要的作用。当然，每个项目都具有其自身的特点，沟通方法和沟通形式可能不尽相同，但是无论怎样，作为项目经理，必须保证项目在一个规则、和谐、合作、理解、沟通的环境下进行，每个项目经理和项目组成员都应对此高度重视，并积极主动地去进行探索和实践。

摘要：本文结合作者参与的一例系统集成项目, 对项目中沟通管理涉及的问题进行了分析与总结, 阐述了在信息系统集成项目中强化沟通管理的对策, 指出项目管理人员可以通过提高沟通管理作用的认识, 构建完整的沟通管理体系, 制定切实可行的沟通计划, 注重尽早沟通和主动沟通来促进项目实施成功。

关键词：系统集成,沟通管理

参考文献

[1].柳纯录.信息系统项目管理师教程[M].北京:清华大学出版社, 2005.

[2].江玫.网络系统集成项目中的沟通管理[J].商场现代化, 2007, (4) :80-81.

[3].董雄报.信息系统集成项目管理中沟通管理问题和对策[J].商场现代化, 2007, (12) :166-167.

企业信息系统项目管理和实施分析 篇11

【关键词】信息系统；项目管理；项目实施

0.引言

企业信息系统建设项目是一项系统性强、技术复杂的信息系统工程，对于这样一个复杂的系统工程，为了确保工程的顺利实施，必须严格按照IT项目管理的方法和国家对系统集成项目管理的有关规定，对项目实施过程中的进度、质量和资源的使用进行全过程可视化的管理。

1.项目管理

项目管理包括项目范围管理、风险管理、沟通管理、时间管理、人力资源管理、质量管理和整合管理七个方面。

项目范围管理是项目管理过程中的一个重要领域，其作用是保证在按照项目计划成功地完成项目的所有工作。规定项目范围是双方共同的职责，无论是在初期范围制定还是项目实施过程中的范围变更，都需要双方进行充分的沟通。

项目的最终交付成果在项目开始时只是一个书面的规划，无论是项目的范围、时间还是费用都无法完全确定，同时，项目创造产品或服务是一个渐近明细的过程，这就意味着项目开始时有很多的不确定性。这种不确定性就是项目的风险所在。风险一旦发生，它的影响是多方面的，如导致产品的功能无法满足客户的需要、项目费用超出预算、项目计划拖延或被迫取消、项目客户不满等。项目风险管理的作用就是识别风险、分析风险以及对项目风险做出响应。

风险管理可划分为风险识别、风险分析、风险应对和风险控制四个环节。首先需要对项目可能遇到的风险进行识别，再对识别出来的风险进行分析，并根据分析结果指定应对措施，最后完成对各种风险的有效控制。

与IT 项目成功的有关的三个主要因素：用户参与、主管层的支持、需求的清晰表述。所有这些因素都依赖于用户人员有良好的沟通技能，特别是非信息技术人员。沟通的目的就是使项目参与者对相关事物在认识上达成一致。

沟通管理是实施单位与用户方双方和所有项目参与单位的共同职责。项目团队通常包括多方面的人员组成，既包括实施单位、用户方，还包括咨询监理公司、其它合作公司等第三方的人员。所有的项目参与人员都是临时组成项目组，相互之间缺乏了解，因此在项目的建设过程中必须建立有效的沟通管理，确保正确的信息能够在所有项目组成员之间传达。

项目时间管理是保障项目进度最直接的工作内容，其作用是保证在规定时间内完成项目。由于项目建设工作由实施单位承担，而项目的实施场地等很多资源条件由用户方管理，因此项目的时间管理是双方共同的职责。项目进度计划应该由项目双方在协商的基础上通过科学的方法予以制订，既考虑到实施单位项目的建设速度、资源情况，也要考虑到用户方资源条件的成熟性。

天时、地利、人和一直被认为是项目成功的三大因素。其中，“人和”是主观因素，就显得更为重要。在项目管理中“人”的因素也极为重要，因为项目中所有活动均是由人来完成的。如何充分发挥“人”的作用，对于项目的成败起着至关重要的作用。对双方来说，都有着需要保障各自项目建设团队人力资源的问题。实施单位在项目建设的各个阶段需要配备合适的人才；用户方也需要提供必要的人才支持，配合实施单位进行项目建设。

向用户方提供优质的产品和服务是最终目标。质量管理是项目管理理论中非常重要的环节，它包含了一些特定的程序，保证项目能够兑现它的关于满足各种需求的承诺。

优良的质量管理体系一定是以客户需求为导向，并遵循业界以及国内外关于质量管理的标准，依靠现代项目管理方法论的实践而形成的质量管理体系。规范要求对每一个项目或软件制定开发及实施计划，通过成熟的技术和经验，为客户提供完善的服务并达到高标准的客户满意程度。

项目的质量管理工作主要由软件公司承担，但很多质量管理工作需要用户方参与，如软件开发过程中的评审、软件运行记录等工作都需要用户方给予积极的配合。以质量方针为指导，构筑完善的质量管理组织结构，建立完整的质量体系文件，制订明确的质量管理目标，这些都是构筑质量管理体系的必备要素。质量管理计划（SQA）是质量管理活动的重要依据。SQA计划中必须明确定义在项目的各个阶段是如何进行质量保证活动的。它通常包含：质量目标；定义每个开发阶段的开始和结束边界；详细策划要进行的质量保证活动；明确质量活动的职责；SQA组的职责和权限；SQA组的资源需求，包括人员、工具和设施；定义由SQA组执行的评估；定义由SQA组负责组织的评审；SQA 组进行评审和检查时所参见的项目标准和过程；需由SQA组产生的文档。

项目整合管理就是为满足各方需求而进行协调以达到预期目的的过程。它是一项综合性、全局性的工作，主要内容是在相互冲突的目标或可选择的目标中权衡得失。整合管理主要包括：项目计划开发、项目计划实施、项目综合变更控制这三个过程。这些过程彼此相互影响，同时与其它领域中的过程也互相影响。

2.项目实施

企业信息系统建设项目的管理采用项目经理负责制。项目经理是受公司法定代表人委托对所承担工程项目的全过程全面负责的项目管理者，是公司法人代表在应用企业信息系统建设项目上的代表人。项目经理负责整个项目的管理，他对项目的成败负完全责任，他的工作就是掌管公司参与本项目的各部门和人员，确保实现项目所有的目标。

项目经理是项目实施全过程所有工作的总负责人，是项目管理的总责任者，是项目动态管理的体现者，是项目生产要素合理投入和优化组合的组织者。项目经理是项目目标的全面体现者，既要对项目的成果性目标负责，又要对公司的效率性目标负责。

项目经理是协调公司与客户以及其它各方面关系，使之互相紧密协作与配合的桥梁和纽带。他对项目管理目标的实现承担着全部责任，即承担合同责任、履行合同义务、执行合同条款、处理合同纠纷，受法律的约束和保护。

在企业信息系统建设项目的实施过程中，公司项目经理对项目的实施进行控制，是各种信息的集散中心。自下、自外而来的信息，通过各种渠道汇集到项目经理的手中；项目经理又通过指令、计划和办法，对下、对外发布信息，通过信息的集散达到控制的目的，使项目管理取得成功。

目标控制是项目管理的核心内容。项目控制的目标就是项目管理规划的决策目标，在项目实施的全过程中，通过控制予以实现。项目管理控制的目标包括进度、质量、成本、安全和现场控制目标。

项目的目标控制是指在实现行为对象目标的过程中，行为主体按预定的计划实施，在实施过程会遇到许多干扰，行为主体通过检查，收集到实施状态的信息，将它与原计划（标准）比较，发现偏差，采取措施纠正这些偏差，从而保证计划的正常实施，达到预定目标的全部活动过程。

对于本项目的总体设计与建设，正确、高效的项目组织和管理是成功的关键因素，至关重要。由于本项目规模大、时间紧，因此，项目的组织和管理是项目按期、保质完成的重要因素。

3.结语

为了使项目能按期、保质完成，在项目的组织、管理方面应重点投入，采用科学的方法，按照ISO9001 和MSF 标准，严密组织，认真规划，严格监管，以确保项目高质按期完成。

【参考文献】

[1]殷凯.项目管理发展趋势的研究概述[J].黑龙江科技信息，2010（17）.

[2]祝金芳，田福连.信息时代的项目质量管理[J].林业科技情报，2009，41（2）.

信息系统集成项目管理 篇12

大型信息系统是指基于大中型计算机、通讯网络等现代化的工具和手段, 收集、储存、处理和输出信息, 以提供信息服务为主要目的的数据密集型、人机交互的计算机应用系统。系统集成是一个把各子系统从物理上或逻辑上相结合、共享资源使整个系统获得更好的结果的过程。因此, 可以这样定义大型信息系统集成项目:由多方共同参与、根据用户的需求, 进行完整的系统设计, 利用硬件、软件与通信技术, 将各种局部的计算机应用子系统集成为全局计算机应用大系统的过程。这个过程由技术咨询、方案设计、设备选型、网络建设、软硬件系统配置、应用软件开发、培训和维护支持等一系列活动组成。

大型信息系统集成项目具备以下特点:

(一) 很强的独特性。

项目的独特性在大型信息系统集成项目中表现得尤为突出, 这种独特性主要表现在技术创新和流程管理创新两方面。由于诸多客观条件的限制以及人为的非理性因素, 使得在项目实施过程中没有固定流程或模式可以照抄照搬, 必须花很大的精力和智慧在管理方面进行创新, 在一些基本原则的指导下对问题进行具体分析, 根据实际情况灵活应对, 主动采取措施去转变不利因素, 最终达到为用户创造价值, 为企业创造利润的目的。

(二) 项目成员复杂

1、主要指人员构成复杂。

参与项目实施的成员虽然主要来自承包商的多个职能部门的人员, 但还包括来自用户不同部门或下属结构的业务人员;还有一些分包商和供货商的人员参与。

2、专业背景复杂。

参与项目的人员通常要由计算机、网络、通信、电子、管理等不同专业背景的专家、工程技术人员等共同合作, 才能保证项目的实施。

3、地理位置复杂。

由于大型信息系统牵涉范围广, 所以参与项目的成员全部集中在某一地区不是很现实的事情, 而是往往分布在全国各地, 甚至需要在国外人员的合作参与。

(三) 项目持续时间较长。

由于大型信息系统集成项目技术要求高、投资大, 所以从项目启动到项目的竣工收尾会划分成很多主要环节, 诸如项目立项、可行性分析、选择承包商、需求分析、系统设计、试运行以及推广等阶段, 每个环节都需要经过严格的、仔细的论证和审核, 确保最终实现项目的总体目标。一般来说, 这种项目的实施周期至少在一年以上。

(四) 显著的不确定性。

大型信息系统集成项目在技术环境、用户需求、进度和成本上都难以控制。项目所涉及的信息技术属于飞速发展的领域, 因此这些新技术的采用会给项目的成功带来一定的技术风险:还有这类项目的项目干系人组成也最为复杂, 这里不仅有甲方、乙方, 以及双方的合作方和系统软件、硬件提供商, 还有顾客和社会公众等, 多方的协调工作也为项目的顺利实施带来了许多不确定因素。正是因为存在这些不可控因素, 可以说大型信息系统集成项目具有很强的不确定性。

二、大型信息系统集成项目管理问题

(一) 项目范围管理欠缺。

缺少正确的项目定义和范围核实是导致项目失败的主要因素。因此, 项目管理最重要也是最难做的一项工作就是确定项目的范围。范围是指项目的任务是什么, 包含两方面的含义:一是产品范围, 即产品或服务所包含的特征或功能;二是项目范围, 即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。简单地说, 就是产品范围决定项目范围。

目前, 在大型信息系统集成项目范围管理中主要存在两方面的问题:

1、项目范围界定不清。

引起这个问题的主要根源是项目需求分析不完整。造成需求分析不完整的具体原因如下:

(1) 项目初期客户对自身需求不清晰。在这个阶段, 客户一般会要求项目承包方替他们设想需求。这种情况下的需求分析存在一定的主观性, 并不能完全表达用户真正的需要, 可能为项目未来实施埋下隐患。

(2) 项目实施过程中客户需求自身发生变动。随着项目进展深入, 客户方人员对信息系统的认识会逐步加深, 以及自身业务水平的提高, 他们会在项目实施的不同阶段对项目的需求提出新的要求和需求变更。

(3) 需求分析人员和客户对需求的理解有误。由于双方人员各自的专业背景和行业背景不同, 对事物的认识角度不同, 往往会发生对同一个问题的理解产生一定程度的偏差。

(4) 缺少客户业务部门参与。一般来说, 系统集成项目是由客户的业务部门提出具体需求, 由信息技术管理部门组织实施, 最终供业务部门使用。业务部门参与不足, 就可能产生需求分析偏差;业务部门不理解、不认可等问题。

2、项目范围变更失控。

在项目范围管理过程中, 出现变更失控的原因有以下几个:

(1) 项目团队成员对项目变更管理不够重视, 直接导致当范围变化发生的时候不能及时地反馈给项目经理。

(2) 项目范围蔓延的问题。是指一个项目接受了很多小的变化, 当这些小的变化都聚合到一起的时候, 项目团队才意识到项目范围已发生重大变更。

(3) 项目的变更控制缺少统一的流程和标准。这个问题会直接导致项目变更管理自身的失控, 无法起到有效控制项目实施的作用。

(二) 项目团队疏于管理。

一般来说, 参与大型系统集成项目的人员中并不缺少精通技术和业务的人才, 但能够有效调动、合理使用这些人员, 共同实现项目目标并不是一件容易的事情。实际上不良的项目团队管理直接导致了项目的最终失败。究其根源在于“重视技术, 疏于管理”, 这主要体现在沟通不良、合作意识差、分工不够细致和项目成员流动等方面。

(三) 项目风险管理落后。

目前, 虽然风险管理已经在国内大型信息系统集成项目的管理中开始采用, 但是因为在具体实践中还存在的一些问题, 阻碍了项目风险管理在大型信息系统集成项目中的合理应用。

1、缺乏风险意识。

缺乏项目风险意识, 对项目风险管理的必要性和重要性缺乏足够的认识, 这正是影响风险管理合理运用的主要问题。

2、风险识别的偏差。

进行有效的项目风险管理, 必然要从风险识别开始, 如果这个阶段的工作不到位, 势必会影响到后续的风险分析评估, 进而造成应对措施失误等问题。

3、风险评估客观性差。

风险评估也可称为风险量化, 是指确定风险发生的概率与后果。目前国内项目风险评估的方法大部分采用专家预测法。这种专家主观性判断得到的数据可能存在不真实、不可靠的问题, 这就可能给后面的决策埋下隐患。

三、大型信息系统集成项目管理策略

(一) 项目范围管理

1、真实需求的获取。

最终用户真实需求的获取就是需求分析的过程, 它是一个项目的基石。一般来说, 需求分析的过程分为四个阶段:挖掘需求、引导需求、证实需求和确认需求。

(1) 挖掘需求。在收集用户零散的信息后, 在了解用户业务流程以及结合专业知识的基础上, 找出这些信息之间的逻辑关系并且用常识性的语言表述出来。

(2) 引导需求。挖掘需求阶段后, 需要与用户沟通, 引导用户, 使双方对需求的理解达到一致。

(3) 证实需求。在双方对需求理解一致的基础上, 形成一份完整、可操作的、真实表达用户需要的需求分析说明书。

(4) 确认需求。这一阶段的目的就是通过证实需求阶段收集的信息, 确认用户的真实需要, 审核完成需求分析说明书。

2、利用WBS分解项目。

工作分解结构 (WBS) 是指把主要可交付成果分成较小的、便于管理的组成部分, 直到可交付成果定义明晰到足以支持各项项目活动 (计划、实施、控制和收尾) 的制定。使用WBS的最大优点是可以监控以及预测成本、进度等不同的项目信息, 并且给所有的项目参与者提供了一个均可与之做对比的一致基准。WBS有以下四个原则:

(1) “四十小时原则”。四十小时原则是指处于WBS层次最末端的工作可以在七个工作日内完成, 这样可以把任务执行检查的周期控制在一个星期内, 从而大幅度地提高了任务分解的可靠性和任务执行的及时性。

(2) 最末端的工作可以由某个具体的人或者某个团队完成。最末端的工作需要明确责任人或者资源。如果某个任务虽然可以在一周内完成, 但是执行该任务的资源却大于一个人, 则应该按照每个人的任务再进行分解, 直到明确每个人或者每个团队具体的任务和职责。按照这个原则划分的WBS不仅可以分清职责, 而且在项目收尾评估的时候, 可以清楚地得知每个人或者每个团队的工作量和工作质量。

(3) 最末端的工作不应有较高的风险。例如, 解决某个技术难题的任务, 或许这项任务可以在一周内完成, 但是在执行该任务过程中存在较大的风险, 能否解决不确定因素过多, 因此需要将该任务按照解决问题的步骤进一步分解, 通过进一步的细化, 很大程度上降低了该任务的风险。

(4) 逐步求精原则。就是指详细的进度计划不是能够一朝一夕完成的, 需要随着项目的进展逐步细化。因此, 不要在项目的计划编制阶段, 一味地追求计划的完美, 而耽误了项目的进程, 而是把将要开始执行的任务尽量细化, 以保证计划执行的可行性和可靠性。对于那些暂时还未涉及的任务, 就不需要分解的特别详细。比如说在项目正处于需求分析阶段, 没有必要将收尾阶段的工作分解的很细。

3、范围的验证。

项目范围验证不应该仅仅发生在项目结项的时候, 这样做往往会流于形式。比较理想的做法是在项目各个阶段, 至少是里程碑的阶段, 由项目需求分析小组的成员 (特别是用户方代表) 、项目经理、该阶段可交付成果的负责人组成评估小组, 由阶段工作成果的负责人进行宣讲, 评估小组一起进行评审和验证。

(二) 项目团队管理

1、项目经理的选择。

对于大型项目的项目经理要具备以下能力:有管理经验, 是一个精明而且讲究实际的管理者;拥有成熟的个性, 具有个人魅力;具备良好的人际关系, 尤其是能够处理好与项目各干系方的关系;有一定的技术背景。

2、项目小组的构成。

一个大型信息系统集成项目团队可以分为需求分析组、设计组、开发组、商务组、实施组等若干个项目组, 每个项目组还可以细分成若干个子项目小组。

根据大型信息系统集成项目的特点, 在构建每个项目小组时, 应考虑以下两点因素: (1) 适度地安排不同的人员去做不同的工作, 做到人尽其能; (2) 加强项目人才梯队培养, 在人员发生变动时可以“无缝”交接。

3、项目团队的成长。

借用著名心理学家B.W.塔克曼的团队管理理论, 项目团队的成长一般需要经过四个阶段, 即形成阶段:促使个体成员转变成项目团队成员;震荡阶段:团队成员之间的相互磨合;正规阶段:形成团队, 形成合力;表现阶段:积极工作, 向目标冲刺。图1分别列举的激励方式均是该阶段的主要方式。根据项目实际进展情况, 其他阶段的激励方式也可以同时被很好地采用。当然, 足够的物质激励是不可缺少的最有效的激励方式。 (图1)

实质上, “以人为本”的理念要贯穿于从项目团队组建开始的全部工作中, 以项目团队成员为本, 从项目团队成员的角度上去思考问题, 可以很快地增强团队凝聚力和团队效率。

(三) 持续改进的项目风险管理方法。

持续改进思想主要针对:一是对可能会出现风险的部分持续评估;二是决定哪类风险最主要, 并且进行重要程度描述;三是实施处理风险的策略。持续改进的风险管理具有以下优点:能够在问题发生前预防、改进产品质量, 使得资源更好地被利用、增进团队合作, 为投资决策设立预期目标, 并且提供解决方案。

1、持续改进的项目风险管理模型。

美国软件工程研究所在经过长期对风险管理研究的基础上, 提出了持续风险管理模型 (CRM) 这一方法;在现代项目风险管理领域也被称为项目风险管理成熟度模型 (RMMM) 。大型项目可用一个三层的风险识别流程描述出来:

全局风险域:这些潜在风险影响项目整体并且会导致全程项目成本/进度全部策略的改变或者再评估。

项目风险域:这些潜在风险影响每个基本项目并且对实现项目目标有潜在影响, 或者要求项目范围, 或者个别合同水平, 或与其他项目界面关系上发生变化。

个别合同风险域:这些风险对个别合同中的域有潜在影响, 而且具体到特别合同上, 直接影响成本、进度和具体合同的效率。

2、项目风险管理持续改进的功能。

在实施中风险应该用重要程度来计划, 这依赖于项目、管理者和个体的目标和限制条件。这意味着, 虽然一个风险管理模型不能适用于所有情况, 但是可以通过RMMM的持续改进与风险管理程序、风险知识域的适应性组合、动态调整, 就能够适应各种复杂情况, 并提供合理的风险管理程序与功能。通常, 项目风险管理持续改进的功能主要有:

识别:在风险成为问题前, 搜寻并定位风险。

分析:侧重于理解每个风险在具体项目中发生的概率和后果严重性, 从而产生最严重的十大风险问题。

计划:是将风险管理步骤的描述、负责人及其职责、行为执行和完成的时间文档化, 并确定风险处理的优先级, 以便制定整体的管理计划。

跟踪:是获取、整理并汇报十大风险问题当前的状态, 其目的是收集精确的、及时的和相关的信息, 并将它们表达成容易理解的方式提交给负责人。

控制:为了根据风险及其缓解计划进行及时而有效的决策, 具体操作包括分析风险跟踪阶段产生的风险状态信息, 明确地决定采取什么行动, 并实现它们。

沟通:贯穿所有以上提供信息和反馈的功能给所有项目相关利益人。

3、项目风险管理持续改进流程。

持续改进过程的步骤是一种基于PDCA循环 (戴明环) 的系统化问题解决方法。它由计划、实施、检查、行动组成。计划就是制定实施方法;实施就是为了验证实施方法;检查就是看方法是否有效;行动就是当方法有效时就执行它。

这种基于PDCA循环的改进通常是阶段性的, 要观察每个阶段各个过程的整体效果, 而不是分散地进行。不然的话, 分散优化会降低整个项目的效率。随着项目管理理论的飞速发展, 基本的PDCA循环被应用到更多的项目管理领域中去, 在项目风险管理领域的具体步骤如图2所示。 (图2)

(四) 项目变更控制管理。

项目的变更控制是成功项目管理的一个关键点。控制好变更必须有一套规范的变更控制过程。变更控制过程明确地规定提交变更、影响范围分析、决策、执行、通知受变更影响的项目各方、配置归档等流程。项目变更应严格按照变更流程执行。在变更控制过程中, 决策依据流程如图3所示。 (图3)

(五) 有效利用项目管理软件。

在大型项目管理过程中, 项目管理软件无疑是不可或缺的工具。使用项目管理软件可以带来如下益处:

精确性:项目管理软件有精确的算法来计算项目信息并设有大量内部例行程序检查错误。

处理复杂问题的能力:项目管理软件在数据存储、调阅和处理方面是必不可少的。

可维护性和可更改性:利用项目管理软件, 项目信息的任何更改都会自动反映到网络图表、成本表以及资源分配表等这些项目文件中。

假设分析:假设分析使项目管理人员可以了解项目中发生各种情形的效果, 通过软件模拟不同的情景, 然后做出评估。

保存记录:项目管理工具可以自动、安全地保存大量项目信息。

参考文献

[1]左美云.信息系统项目管理.北京:清华大学出版社, 2008.

[2]刘晓红, 徐玖平.项目风险管理.北京:经济管理出版社, 2008.

[3]王长峰.现代项目风险管理.北京:机械工业出版社, 2007.

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