知识集成管理（精选12篇）
知识集成管理 篇1
一、知识管理和技术创新的理论
21世纪揭开了以知识资源的占有、产生、分配、使用为核心要素的知识经济时代的序幕。在这个时代, 知识成为提高生产率和实现经济增长的催化剂。全球化动态、激烈的竞争环境使得技术创新成为知识经济发展的核心, 经济活动的焦点。企业是生产率提高和经济增长的微观载体, 必然将其经营管理的重点转移到与知识密切相关的活动上来, 并建立以技术创新为核心能力的竞争优势。在这个过程中, 针对技术创新的不同类型, 有效地运用知识管理理论, 可以帮助企业认清技术创新的实质和过程, 同时指导企业进行知识挖掘与管理。
知识管理被管理界称为第五代管理, 它是通过企业内部及外部知识资源的开发和有效利用来提高企业的创新能力, 从而提高企业创造价值能力的管理活动。企业的知识资源可以分为隐性知识和显性知识。技术创新是企业家抓住市场的潜在赢利机会, 以获取商业利益为目标重新组织生产条件和要素建立起效能更强、效率更高和费用更低的生产经营系统, 进而推出新的产品或新的生产方法、开辟新的市场、获得新的原材料或半成品供给来源, 建立起新的企业组织。而根据创新的层次可以将技术创新分为集成创新、跟随创新和原始创新。
二、集成创新导向下的知识管理模式
所谓集成创新, 是利用各种信息技术、管理技术与工具等, 对各个创新要素和创新内容进行选择、集成和优化, 形成优势互补的有机整体的动态创新过程, 即指通过现有的技术组合起来, 创造一种新的产品或者新的技术, 或者是把别的领域里的成熟的技术引进到另外一个领域里, 而使得它能够创造新的变化。其实质就是对相关的显性知识进行有机整合, 并实现创新的过程。在这个创新过程中 (如图1) 先要通过知识搜索, 在企业内部的知识库以及外部的知识网络中寻找相关的知识, 然后对获取的所有知识进行分类, 划分出显性知识和隐性知识, 随后在对顾客需求进行充分调查研究的基础上, 通过网络信息系统对知识进行筛选。要将不同的知识集成起来, 首先要考虑知识的相容性, 相容性条件是各领域知识能否建立集成关系, 形成集成系统判断、选择的依据和准则。其次, 要分析组织对目标知识的吸收能力, 知识集成是建立在对知识的理解和消化吸收的基础之上。再次, 要考察知识来源, 只有质量的知识才能推动集成创新的实现。最后, 要对知识的应用与客户需求的融合度进行分析, 创新的最终目的就是满足客户的需求, 创造价值, 因此这是至关重要的一个环节。然后将当前筛选出来的知识进行集成, 通过反复的比较, 实现知识创新, 并开发新产品或服务。
三、实施建议
(一) 提高知识的识别和获取能力
1. 导入企业信息技术系统, 为知识集成与集成创新提供共生的能源传输渠道
知识集成需要有信息技术的支持, 建立企业信息化系统是对这一需要的保障。通过引入企业信息技术系统, 进行信息化管理, 使企业各种资源流动以知识、信息的流动为导向, 为企业不同活动提供共享知识、信息的平台。在企业信息技术支持下, 企业中的各种知识流输入企业知识库并加以整合, 形成企业新的知识库, 然后利用网络技术开通知识通道, 在同一个技术平面上向企业各种活动包括技术创新提供共享知识, 以最低的成本获取知识的最大溢出效应, 既实现了知识获得的及时性, 又实现了知识使用的同步性。例如, 构建知识地图可以便于目标知识的搜索和获取。知识地图是用来描绘企业内部知识存储状况的知识集成管理工具, 其本身并不包括任何的知识。但是通过知识地图, 可以找到所需要的某一方面主题的全部信息和知识及其存储的位置, 如网址、教材及专家知识资源的位置;通过链接, 还可以直接从地图上双击各主题所在的位置, 进入所需要的知识存储地, 从而检索获取知识。
2. 构建学习型的组织, 奠定集成创新的基础
学习与知识有必然联系, 组织学习的氛围是知识集成的孵化环境。彼得!圣吉在《第五项修炼》中, 提出了构建学习型组织的五项修炼。戴维指出学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织, 同时也善于修正自身的行为以适应新的知识和见解。组织的学习不同于团队的学习, 而是组织的全体成员在组织运行过程中通过实践、互动和创造来进行团体学习。个人学习总是处于某一组织中, 直接受该组织的影响, 而组织中的互补和协同, 又能对个人知识进行重构和整合形成更高效能的组织知识和能力, 并扩散到组织, 从而扩充组织的知识积累, 有利于知识集成, 进而推动企业的集成创新。
(二) 依靠知识共享, 增强企业技术创新能力
1. 构建连接知识库信息网络, 促进知识共享
将传统知识库的涵义进行拓展, 传统知识库除了指各类经过编码的方式结构化的存储于各种数据库中的知识外, 由于隐性知识的缄默性质, 还必须将每一个个体、团队、组织视为知识的载体而纳入知识库的范畴。对应的网络包括基于Interne和Intranet组成的连接有形、显性知识库的有形信息网络, 还包括不同个体、团队、组织间在共同工作生活中建立的镶嵌式社会交流关系网络。这两张有形、无形的网络为缄默知识的产生与传播提供了互补性的通道。缄默知识的产生作为一项创造性的活动, 与人类的其他创造性活动一样涉及不同领域的知识。有这样一个信息沟通的平台, 一些有志于知识技术创新的个体、团队将可以在广泛地猎取知识、交流与讨论研究、工作心得的过程中, 彼此得到启发并促进缄默知识的产生、传播和融合。
2. 营造一种利于缄默知识创造与传播的文化
建立良好的技术创新氛围。缄默知识的创造、传播、融合的每一个环节都涉及不同领域、类型的知识在不同主体间的交流与沟通, 是一个彼此启发、感悟、领会、知识沉淀的过程。一种崇尚创新、团结、开放、民主、学习的组织文化较保守、封闭、单干型的组织文化更有利于缄默性知识的创造和融合。在一种积极的文化中缄默知识的主体的创造活动能得到同伴和组织的认可和赞同, 承认其隐性知识的独创性和专有性, 并对其予以奖励, 旨在让其获得精神上的满足。不同成员组织之间可以广泛、平等地交流思想看法, 产生革新的火花是缄默知识诞生和融合的引信, 隐性知识创造主体的人格化、情感表达和内心需求倾向的特性决定了崇尚创新的文化对于这种特殊资源、财富产生积极的无法取代的作用。
四、结语
知识管理作为企业以知识为核心的经营活动的新管理模式, 也是对企业创新过程的一种有效管理方式。在知识经济的大环境下, 企业要取得显著的竞争优势, 充分发挥知识管理的功能和作用是一个先决条件。
摘要：知识管理伴随知识经济产生, 以提高知识活动效率和效益为目的, 是提高企业技术创新能力的有效方式。把知识管理与技术创新进行有机结合, 将成为企业获取竞争优势的重要途径。本文主要分析集成创新导向下的知识管理模式, 并运用知识管理理论对集成创新过程进行分析, 以帮助企业有效的进行知识挖掘和创新, 最后给出运用知识管理提高技术创新能力的几点实施建议。
关键词：集成创新,知识管理,模式,实施建议
参考文献
[1]李修海.基于知识管理提升中小企业技术创新能力研究[J].企业活力, 2008.12[1]李修海.基于知识管理提升中小企业技术创新能力研究[J].企业活力, 2008.12
[2]蒋勇.知识管理下的企业科技创新研究[J].科技管理研究, 2009.2[2]蒋勇.知识管理下的企业科技创新研究[J].科技管理研究, 2009.2
知识集成管理 篇2
9大过程
整（整体）范（范围）进（进度）成（成本）人（人力资源）质（质量）沟（沟通）风（风险）采（采购）★1整体管理：（7）整体管理7个： 制定项目章程，制定初步的项目范围说明书，制定项目计划，指导和管理项目执行，监控项目执行，整体变更控制，项目收尾。1.项目整体管理知识领域包括保证项目各要素相互协调以完成项目所涉及的各个过程，是项目管理的首要知识。项目经理对项目的整体管理负有全面责任。
项目整体管理过程负责项目的全生命周期、全局性管理、综合性管理。★项目章程是正式批准一个项目的文档或者批准项目是否进入下一阶段的文档，并对项目经理授权。由组织外的发起人或资助人发布。项目启动过程的成果，象征意义大于实际意义，标志着项目正式启动，同时也是项目经理的护身符。
★项目章程内容（嘘嘘的人干杯，只假约回概）2.3.4.1)项目需求，反映干系人的要求和期望，2)项目必须实现的商业需求，项目概述或产品需求，3)项目的目的或论证结果，4)任命项目经理（人）并授权级别，5)干系人的影响，6)里程碑进度计划，7)职（只）能组织，8)组织的、环境的和外部的假设，9)组织的、环境的和外部的约束，10)论证项目的业务方案，包括投资回报率，11)概要预算。5.★工作说明书SOW:对内部项目而言，由项目发起人提出；对外部项目而言，从客户那里得到，可以是邀标书、合同等。工作说明书包括：爷惨战。业务需求，产品范围描述，战略计划。
项目启动时应把握以下原则：
1、明确哪些事情能做、哪些事情不能做；
2、不仅要明确任务，还要明确完成任务的约束套件和验收标准；3不要关注成果，还要关注采用哪些过程获得成果。
项目启动的成果表现在：
1、高层领导的支持和参与
2、明确了项目的目标以及阶段目标，并且目前是具体的、可操作的、可测量的；
高层领导确认了项目所要完成的目标，并承诺对项目负责，是项目启动成果的标志。
制定项目范围说明书要明确项目及产品和服务的边界，以及范围控制和验收的方法。
项目范围说明书（初步）的内容 6.7.8.9.10.项目和范围的目标
产品或服务的需求和特点 项目需求和交付物 产品的验收标准 项目的边界 项目约束 项目假设
最初的项目组织 最初的定义风险 进度里程碑 初始WBS 成本概算
项目配置管理的需求 已批准的需求 11.12.13.制定项目范围说明书的依据：
1、项目章程，2工作说明书，3环境和组织因素，4组织过程资产。
项目管理计划明确了项目团队如何执行、监督和控制，以及如何收尾。得到批准的项目管理计划是整个项目执行和监督的依据，项目管理计划要通过变更控制过程进行更新和修订。14.★项目管理计划内容：过失工期管制，控制机构欺策
过（过程）失（实施）工（工具和技术）期（周期）管（管理）制（执行），控（控制）制（配置）机（基线）构（沟通）欺（周期）策（决策）。1)所使用的项目管理过程，2)每个特定项目管理过程的实施（失）程度，3)完成这些过程的工具和技术的描述，4)选择的项目的生命周期和相关的项目阶段，5)如何用选定的过程来管理具体的项目。包括过程之间的依赖与交互关系和基本的输入输出等，6)如何执行工作来完成项目目标，7)如何监督和控制变更，8)如何实施配置管理，9)如何维护项目绩效基线的完整性，10)与项目干系人进行沟通的要求和技术，11)为项目选择的生命周期模型。对于多阶段项目，要包括所定义阶段是如何划分的，12)为了解决某些遗留问题和未定的决策，对于其内容，严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审。15.制定项目管理计划是一个循序渐进、逐渐细化的过程。通常其编制过程如下：1明确目标，2成立初步的项目团队，3工作准备与信息搜集，4依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划，5编写范围、质量、进度、预算等分计划，5把各分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡和优化，7项目经理负责组织编写项目计划，8评审和批准项目计划，9获得批准的计划就成为了项目基准计划。
制定项目管理计划的依据（输入）；
1、项目章程、2项目范围说明书，3来自各计划过程的输出，4预测，5环境和组织因素，6组织过程资产，7工作绩效信息。
组织过程资产：叫鸡验指纹。教（叫）训、企业计（鸡）划、经验、指导方针、文（纹）档等
制定项目管理计划时应该注意：1项目计划的层次性，2该详细的详细，该简略的简略，3制定项目计划要现实，4重视与客户沟通。
指导和管理项目执行，是对项目的执行进行统一协调管理，把握项目实施的全局。
指导和管理项目执行要求项目经理和项目团队采取行动，执行项目管理计16.17.18.19.20.划，以实现项目的目标。
21.22.可交付物是执行项目管理计划过程的一种输出。
指导和管理项目的可交付物：1可交付成果，2请求的变更，3已实施的变更，4已实施的纠正措施，5已实施的预防行动，6已实施的缺陷修复，7工作绩效数据等。
监督和控制过程是指全面跟踪、评审和调节项目的进展，以满足项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
项目报告包括状态报告、进度报告、成本报告、绩效报告、配置状态报告和预测等
软件项目失控的常见原因： 23.24.25.需求不明确
不充分的计划和过于乐观的评估
采用新技术，或关心创新而不关心费用和风险 管理方法缺乏和不恰当 性能问题 团队组织不当 人际因素 26.27.28.29.项目变更管理就是使项目基准与项目执行情况一致，其可能的两个结果是或者拒绝变更，或者调整基准。
变更管理的基本原则：1建立项目基准，2建立变更控制流程，3明确组织分工，4完整体现变更的影响，5妥善保存变更的相关文档。项目管理中，重点和难点排在首位的是整体变更控制。变更的常见原因如下：
1）产品范围（成果）定义的过失或者疏忽。2）项目范围（工作）定义的过失或者疏忽。3）增值变更。
4）应对风险的紧急计划或回避计划。
5）项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整。6）外部事件。30.变更流程：1)提出与接受变更申请；2)对变更的初审；3)变更方案论证：4)项目管理委员会（变更控制委员会）审查：5)发出变更通知并开始实施；6)变更实施的监控：7)变更效果的评估：8)判断发生变更后的项目是否已经纳入正常轨道。（变更申请，评估，决策，实施，监控、验证，沟通存档。）
31.变更评审：
(1)CCB在收到了变更请求后，会有专门的人员做一个初步的分析，主要是评估变更的来源、理由、产生的影响、以及变更的代价；
(2)某些申请会在这一阶段先做一个初步的处理（描述不清的申请会被要求重新提交、明显错误的变更申请会被删除、简单且影响较小的变更申请会被直接分配并处理），其余的申请会被提交到CCB进行评审。32.变更控制委员会（CCB)，也称为配置控制委员会：CCB—定要有，CCB不能提出变更申请，PM不担任CCB主席，主席一票否决权，在基准内不用走变更流程，是决策机构不是作业机构，不必是常设机构，可以一个人或者多人，甚至兼职人员。人员组成：高项配车子（高层经理、项目经理、配置管理负责人、测试负责人、质量保证负责人等)，变更控制流程的作用不包括确定要批准还是否决变更请求，它是CCB的职责之一。监理在变更中的工作：1)接受变更申请，2)评估变更，3)参与CCB评审，4)下达变更通知书，与PM共同发布变更，5)监控变更实施，6)对变更结果进行验证。
★变更批准后项目经理工作： 33.34.1)更新项目管理计划或其他管理计划文件，2)安排相应人员负责新的项目活动，3)更新WBS和WBS字典，4)编制新的或修订成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和风险应对方案等。35.应对不合理变更的常用策略：1签订合同时，在合同中写明变更处理协议及其纠纷，2争取客户理解，使变更不影响项目的发展，待开发下个版本是满足变更，3接受重要的变更请求，但与建设方约定以后以恰当的方式回报承建方。
项目收尾包括管理收尾和合同收尾；管理收尾的重要工作是本阶段的可交付物进行检验和验收，合同收尾规定合同收尾的方法和流程，为项目每个阶段内结束的合同和整个项目内结束的合同进行规范的收尾。项目的正式验收包括：验收项目产品、文档及已完成的交付成果。最终验收报告是业主认可承建方项目工作的主要文件之一，也是最终确认项目工作结束的重要标志性文件。
项目总结会需要全体参与项目的成员都参加，并由全体讨论形成文件。36.37.38.39.40.促使项目成功收尾的方案和策略：1客户、用户关系的沟通，2需求变更处理的方案，3双方领导的大力支持，4适时应用项目收尾方案（例如召开庆功座谈会）。
★2范围管理（5）
★规定贱人制。
（意思是这个规定是由贱人制定的，所以不好记住）范围管理5个： 范围规划，范围定义，创建WBS分解结构，范围确认，范围控制。
1.项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。2.范围管理的工作流程：编制范围计划-范围定义-创建工作分解结构-范围确认-范围控制。编制范围计划-范围定义-创建工作分解结构属于计划过程，范围确认-范围控制属于监控过程。
范围规划就是确定项目范围，明确项目的主要可交付成果，制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义WBS。
项目范围的确定与管理直接关系到项目的整体成功。
项目范围说明书在所有项目干系人之间建立一个对项目范围的共同理解，描述项目的主要目标，是项目团队能进行更详细的计划，指导项目团队在项目实施期间的工作，并为评估是否为需求进行变更和是否在项目范围内提供基准。
任何一个项目都有3个主要约東条件，即质量、时间、成本。这三个条件是相互影响、相互制约的，而且往往是由于范围影响了时间和成本。♦详细的范围说明书包括：标书求姐夫，厂家约疯子，北京惩治囚犯。3.4.5.6.7.1)项目目标，2)产品范围描述，3)项目需求，4)项目边界，5)项目的可交付物，6)产品可接受的标，7)项目的假设条件，8)项目的约束条件，9)初始风险，10)初始的项目组织，11)进度里程碑，12)资金限制，13)成本估算，14)项目配置管理需求，15)已批准的需求，16)项目规范。8.9.范围定义的依据： 1项目章程、2初步的范围说明书，3项目范围管理计划，4组织过程资产，4批准的变更申请
在项目范围定义时还应该充分考虑利用相关项目的历史资料和信息，这些历史项目中的错误、疏忽和经验教训对新项目的范围定义是很有借鉴作用的。
创建WBS：将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分；
WBS是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成项目的整个工作范围。
WBS最底层的工作单元称为工作包，它定义了工作范围、项目组织、产品的质量和规格、估算和控制费用、进度安排等。★WBS的2种表示形式： 10.11.12.13.分级树型：直观而不容易修改，适合小中项目； 表格形式：不直观而方便，适合大项目。①分级的树形结构，类似于组织结构图。树形结构图的WBS层次清晰，非常直观，结构性强，但不容易修改；大型项目不容易表示项目全景，需分解为多个子项目。一般用在小型项目中比较多。
②列表形式，直观性差，能反映项目的所有工作要素，适合大的复杂项目，适合内容分类多，容量大，用缩进图表的形式表示比较方便，可装订成册。14.15.业内一般把一个人2周能干完的工作称为一个工作包.或把一个人80小时能千完的工作称为一个工作包.工作包还可以继续分解为活动； WBS的制定过程（把整个项目工作分解为工组包，一般包括以下活动）1识别和分析项目可交付物，2构建和组织WBS，3把高层的WBS工作分解为低层次的、详细的工作单元，3为WBS分配代码，5确认工作分解的程度是必要的和充分的。
16.★分解WBS的方法：
1)把使用项目生命周期的阶段作为分解的第1层，而把可交付物作为第2层，2)把项目的重要可交付物安排在第1层，3)把子项目安排在第1层，在分解子项目的WBS。17.★WBS八个原则：
1)在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分，2)—个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属，3)相同层次的工作单元应用相同性质，4)工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容，5)便于项目管理计划、控制的管理需要，6)最底层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的，7)应包括项目管理工作，包括分包出去的工作。8）WBS的最低层次的工作单元是工作包。18.一个项目的WBS是否分解到工作包；跟项目的阶段、复杂程度和规模有关，一般来说早期，或复杂，或大规模的项目，其WBS的分解颗粒要大一些，粗一些。
★范围确认和质量控制：范围确认是有关工作结果是否接受问题，而质量控制是有关工作结果是否正确问题。质量控制通常在范围确认之前进行，也可以并行。
没有范围确认，或者范围确认走过场是项目管理中常见的现象。范围控制也被用来管理实际的变更，把不受控制的变更，称为范围蔓延。范围变更原因： 19.20.21.22.1)客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。
2)项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏，3）承建方没有正确理解建设方的需求 4）双方沟通存在问题
5)世界上出现了或是设计人员提出了新技术、手段或方案，6)承建方组织发生了变化，7)项目外部环境发生变化，（政府政策问题）23.♦范围变更控制时，关心的焦点问题：
1)对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到更一致的认可，2)确定范围变更已经发生，3)当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。24.区分范围蔓延和镀金的行为
•范围蔓延-客户提出新需求，超出了范围基准（需求挖掘不够，无变更控制程序）•范围镀金-客户没有提新需求，项目自己做了额外客户不需要工作（成员自我表现，对项目需求未理解）25.26.项目范围控制过程中，可能更新的项目管理计划：1项目范围基准，2其他基准。
项目执行过程中监控项目范围的方法：1定时搜集项目实际完成的工作，并且这些工作得到干系人的认可，2与WBS进行比较，如果一致，说明项目范围在可控范围内，如果不一致，则分析原因，采取措施。
软件项目范围控制的常见对策：1与用户深入分析软件变更，2妥善处置不合理的变更要求，3正确处理客户说不清楚的需求，4使用模板来管理软件项目变更。27.★3进度管理（6）
★定排，需资历（资源、历时），计划、控制
（意思是，去超市定排骨，需要资源（开车），时间，计划好进度，控制好费用）进度管理6个过程： 活动定义，活动排序，活动资源估算，活动历时估算，制订进度计划，进度控制。
1.对工作包进行分解，使其分解为更小，更易管理的单位，称为活动。2.3.一个活动需要时间、成本、资源才能完成，需要通过预计和估算才能得到近似的数量。
定义活动的过程处于WBS的最下层。4.5.项目生命周期中有3个与时间相关的重要概念，即检查点、里程碑、基线。检查点是指在规定的时间间隔内对项目进行检查。可将检查点看作是一个固定的采样点。而时间间隔根据项目周期长短不同而不同。常见的检查点时间间隔为一周，项目经理召开例会并上报周报。
里程碑是指完成阶段性工作的的标志，是项目生命周期时间轴上的一个时刻，在该时刻一个主要的交付成果完成，也可以没有交付物而仅仅是控制点。
里程碑的重要意义：1里程碑产出的中间交付物是没一部逼近的成果，2可以降低项目的风险，3里程碑强制规定在某段时间做什么，从而合理分配工作，细化管理粒度。
基线其实是一些重要的里程碑，作为后续工作的基准和出发点。一个好的里程碑，突出特点是达到此里程碑的标准毫无歧义。里程碑计划的编制可以从最后一个里程碑开始，反向进行。确定里程碑时，可以使用头脑风暴法。
活动排序用于明确各活动之间的顺序等相互依赖关系，并形成文件 前导图法（PDM）也称单代号网络图法（AON）箭线图（ADM）也称双代号网络图法（AOA）
虚活动是一种不消耗时间的、额外的特殊活动，在网络中用一个虚箭线表示。
利用时间提前量可提前开始后继活动，利用时间滞后量可以推迟后继活动。活动资源估算就是确定在实施项目活动时要使用何种资源（人、财、物），每一种使用的数量，以及何时用于项目计划的活动中。
工作量是指完成一项活动所需的人工单位的数量。通常是人小时、人天、人周。
三点估算实在确定最可能历时估算Tm，最乐观历时估算To、最悲观历时估算Tp的基础上，算出的均值。
三点估算法来自计划评审技术（PERT），估算出的历时符合正态分布曲线，其方差δ=（tp-to）/6,一个方差区间内完成的概率是68.26%。制定进度表可能要求对历时估算与资源估算进行审查和修改，以便进度表在批准后能够当做跟踪项目绩效的基准使用。6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.16.17.18.19.20.21.22.23.制定进度表是一个反复多次的过程，贯穿于项目的始终。
在任何网络路线上，进度余地的大小由最早与最迟日期之间的差值决定，该时差成为总时差，关键路径上有零或者负值总时差，在关键路径上的活动称为关键活动。
活动的总时差（浮动时间）是指不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间
活动的自由时差（自由浮动时间）是指在不延误同一网络线上任何直接后继活动最早开始时间的条件下，本活动可以推迟的时间。
★进度估算工期方法：1)明确定义项目的WBS;2)根据以往经验，采用类比估算法；3)联系业界专家，采用德尔菲法；4)依据数据采用参数估算法和三点估算法。
项目进度计划常用的表现形式为:概括性进度表、详细横道图（甘特图）、里程碑图。概括性进度图标明了各阶段的起止日期和交付物。甘特图标明了活动的起止日期，以及活动预计持续的时间，容易看懂。
影响项目进度的因素有很多：人为、技术、资金、环境。常见的有：1低估了项目实现的条件，2项目参与者的错误（进度编制错误、项目执行上的错误、项目管理上的缺漏、人员中途离职）3不可预见的事件。★加快进度的措施：新加支筷子。新技术，加班，增加资源，快速跟进，资源平衡。
★进度压缩工期方法：1)缩小范围，2)外包，3)并行工作，4)明确奖惩机制，提高员工工作绩效，5)赶工，6)加强阶段性检查和控制，避免后期返工，7)加强沟通，争取客户能够对项目范围，以及需求、设计和验收标准进行确认，避免后期频繁出现变更。
项目经理习惯于比较计划与实际完成时间，而不愿意考虑项目被批准变更后所占用的时间，这恰是项目能否按时完成的最大挑战。24.25.26.27.28.29.30.31.★4成本管理（3）
★（估预控）估算的预算要控制 成本管理3个过程： 成本估算，成本预算，成本控制。
1.项目管理受范围、时间、成本、质量的约束，项目成本管理在项目管理中占有重要地位。项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。2.项目成本管理要靠成本估算、成本预算、成本控制等3个过程来完成
（1）成本估算——编制完成项目活动所需资源的大致成本。
成本估算是对完成项目所需费用的估计和计划，是项目计划中的一个重要的、关键的、敏感的部分，是项目成本管理的核心工作。
成本估算是项目决策、资金筹集和评标定标的依据，是承包商报价的基础，是项目进度计划编制、项目资源安排和绩效考评的依据。
项目成本估算是项目成本管理的起点，估算的准确度直接关系到项目成本管理的有效性。
（2）成本预算——合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准。项目成本预算是进行项目成本控制的基础，它负责为项目活动分配预算，确定成本定额和项目总预算，规定项目不可预见费用的划分与使用规则等。预算主要包括：直接人工费用预算、咨询服务费用预算、资源采购费用预算和不可预见费用预算。
通过成本预算，将单个活动或工作包的估算成本汇总，以确立衡量项目绩情况的总体成本基准。
（3）成本控制——影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更。
项目成本控制实现的是对项目成本的管理，其主要目的是对造成实际成本与成本基准计划发生偏差的因素施加影响，确保其向有利的方向发展；
同时对与成本基准计划已经发生偏差和正在发生偏差的各项成本进行管理，以保证项目的顺利进行。
有效的成本控制的关键在于及时分析成本的绩效，尽早发现成本无效和出现偏差的原因，以便在项目成本失控之前能够及时采取纠正措施。
项目成本控制必须与项目的其他控制过程紧密结合,防止单纯的控制项目成本而出现项目范围、进度、质量等方面的问题。3.♦成本类型：直接（直接消耗的，涉密安防系统)，间接（共同分担），固定、可变，机会，沉没。
（1）可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。可变成本又称变动成本。
（2）固定成本：不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本。
（3）直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等。（4）间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，就形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用等。（5）沉没成本是指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。
（6）机会成本又称为择一成本、替代性成本。机会成本对商业公司来说可以是利用一定的时间或资源生产一种商品时，而失去的利用这些资源生产其他最佳替代品的机会就是机会成本。4.5.6.7.8.项目成本管理计划的工作在项目计划阶段的早起进行，并为每个成本管理过程设定了框架。
成本估算是针对活动完成所需资源的可能成本进行量化评估的。成本估算通常以货币单位表示，也可以用工时、人天、人月等单位表示。除了直接成本外，项目估算还需要考虑的主要因素有：非直接成本，学习曲线，完成时限、质量要求、应急储备和管理储备。
成本估算的工具、方法和技术：1类比估算、2确定资源费率、3自上而下估算、4参数估算、5项目管理软件、6供应商投标分析、7准备金分析、8质量成本等。
成本类比估算是指利用过去类似项目的实际成本作为当前项目成本估算的基础，这是专家判断法，在对项目详细情况了解甚少是，采用的方法。成本类比估算在以下情况中最为可靠：1与以往的项目实质相似，而不是表面上相似。2进行估算的人具有所需的专业知识。成本估算困难的原因： 9.10.11.①复杂的信息，②技术的变化，③同类项目的缺乏
④缺乏专业和富有经验的人才，⑤信息系统项目建设人员的不同，⑥管理层的压力和误解。12.在项目进行成本估算时要避免的错误：
①草率的成本估算，②在项目范围尚未确定时就进行成本估算 ③过于乐观或保守的估算。13.成本预算是在成本估算的基础上，更精确的估算项目总成本，并将其分摊到项目的各项具体活动上。
14.成本基准是按时间分段的预算，用作度量和监控项目整体成本执行的基准，是项目管理计划的一个组成部分。成本基准按时间汇总估算的成本编制而成，通常以S曲线形式表示。成本控制的主要工作内容： 15.（1）对造成成本基准变更的因素施加影响（2）确保变更请求获得同意
（3）当变更发生时，管理这些实际的变更
（4）保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金（5）监督成本执行，找出与成本基准的偏差（6）准确记录所有的与成本基准的偏差
（7）防止错误的，不恰当的或未获批准的变更纳入成本或资源使用报告中（8）就审定的变更，通知项目干系人
（9）采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内 16.挣值管理技术（EVM）是将已完成工作的预算成本（挣值），与计划工作的预算成本（计划值）和已完成工作的实际成本（实际值）进行比较，来评估项目的进度绩效和成本绩效。
计划值（PV）是到既定时间点计划完成工作的预算成本，挣值（EV）是到既定时间点实际完成工作的预算成本，实际成本（AC）是在既定时间点实际完成工作的实际成本。
成本偏差即CV=EV-AC，成本绩效指数即CPI=EV/AC，CPI>1，表明资金使用效率较高，成本节余，CPI=1，表明资金使用效率一般，CPI<1，资金使用效率较低，成本超支。
进度偏差即SV=EV-PV，进度绩效指数即SPI=EV/PV，SPI>1，表明进度效率较高，进度超前，SPI=1，表明进度效率与计划一致，SPI<1，表明进度效率较高，进度滞后。挣值分析表，17.18.19.20.1、AC>PV>EV, CV<0,资金投入超前, SV<0,进度拖延，CPI<1资金使用效率低，SPI<1进度效率低，调整措施：加强成本监控；赶工，快速跟进、使用工作效率高的人员。
2、PV> AC>=EV, CV<=0,资金投入适当, SV<0,进度拖延，CPI<=1资金使用效率一般，SPI<1进度效率低，调整措施：加大成本投入；赶工，快速跟进、使用工作效率高的人员。
3、AC>=EV >PV, CV<=0,资金投入适当, SV>0,进度提前，CPI<=1资金使用效率一般，SPI>1进度效率较高，调整措施：加大成本投入；加强人员培训和质量控制。
4、EV>PV>AC, CV>0,资金投入延后, SV>0,进度提前，CPI>1资金使用效率高，SPI>1进度效率高，调整措施：加强质量控制，密切监控。
21.♦成本失控的原因：1)对工程项目认识不足，2)组织制度不健全，3)方法问题，4)技术制约。
成本管理3个过程的的工具和技术大家必须背诵，几率极大！！★5质量管理（3）质量管理3个过程： 质量计划编制，执行质量保证，执行质量控制。
1.质量管理是指在质量方面指挥和控制的协调活动。2.3.4.质量管理是企业围绕产品质量开展的策划、组织、计划、实施、检查和监督、审核等活动的总和。
质量控制的目标就是确保产品的质量满足客户、法律法规方面提出的质量要求。
预防是把错误排除在过程之外，检查是将错误排除在到达客户之前。预防胜于检查，质量出自计划、设计和建造，而不是检查。预防缺陷的成本总是小于纠正缺陷的成本，防患于未然的代价总是小于纠正错误的代价。质量管理集中式结果也重视过程，其过程与戴明环PDCA很相似。♦质量管理重点工作：1)制定切实可行的质量管理计划，2)应安排独立于项目组的QA人员负责质量保证工作，3)实施质量审计，4)注重技术评审工作，5)注重测试工作，6)对发现的缺陷进行统计分析，确保质量，7)为项目组成员提供质量管理要求方面的培训。
7.项目质量计划是项目质量管理的一部分，致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源，以实现质量目标。5.6.8.制定项目质量计划是识别和确定必要的作业过程、配置所需要的人力、物力资源，以确保达到预期的质量目标，所进行的周密考虑和统筹安排的过程。
制定质量计划包含的主要活动：1收集资料，2编制项目分质量计划，3学会使用工具和技术，4形成项目质量计划书。
♦质量管理计划的输出：1)质量管理计划，2)质量测量指标，3)质量检查表，4)过程改进计划，5)项目管理计划（更新）。9.10.11.12.13.质量保证过程是实施质量计划中的确定活动。如审计和审查。
质量保证的提供者通常是项目管理班子和组织的管理层；质量保证的参与者应是项目的全体工作人员。
质量保证活动时质量管理的一个更高层次，是对质量计划、质量控制过程的控制。
♦质量保证QA（项目经理不能担任QA）针对过程，质量控制QC针对结果。QA职责：包括过程指导、过程评审、产品审计、过程改进和过程度量等（前期当导师，辅助PM制定项目计划、项目估算、设定质量目标、培训指导人员等；实施中当警察，选择性地参加项目技术评审，定期对产品和过程进行审计和评审；实施中还当医生，承担收集、统计和分析度量数据的工作，用于支持管理决策。）
项目质量控制是指项目团队的管理人员采取有效措施，监督项目的具体实施结果，判定它们是否符合有关质量标准，并确定消除产生不良结果的原因。
7种质量工具，也才7QC工具，用于在PDCA框架内解决与质量相关的问题。14.15.16.17.1、因果图，也称鱼骨图、石川图，问题陈述放在鱼骨头部，作为起点，用来追溯问题来源，回推到可行动的根本原因。
2、流程图，也称过程图，用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需的步骤顺序和可能分支。
3、核查表，也称统计表，是用于收集数据的查对清单。它合理排列各种事项，以便有效的收集潜在质量问题的有用数据。
4、帕累托图，也称排列图，是一种特殊的垂直条形图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因。
5、直方图，是一种特殊的条形图，用于描述集中趋势，分散程度和统计分布形状。
6、控制图，用来确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。根据协议要求而制定的规格上限和下限，反映了可允许的最大值和最小值，超出规格界限就可能受到处罚。
7、散点图，也称相关图，标有许多坐标点，解释因变量Y相对于自变量X的变化，相关性可能是正相关、负相关或者零相关，如存在相关性，就可以画出一条回归线。
质量控制方法：检查、测试、评审、统计抽样、6西格玛等方法。18.软件质量问题的原因：
1管理者缺乏质量管理观念，未从一开始强调质量，2开发者未将质量保证作为最重要且必须完成的任务，3没有执行“绝不将不合格的产品带到下一阶段”的规定，4没有良好的激励机制，5开发人员看不到质量管理对企业的重要性，6没有解决好质量管理者与开发者的关系，7客户需求有二义性…缺乏质量控制和管理 19.质量保证和质量控制的关系：质量保证的焦点在过程，质量控制的焦点在交付产品前的质量把关，2质量保证是一种采取组织、程序、方法和资源等各种手段保证得到高质量软件的过程，属于管理职能；质量控制是直接对项目工作结果进行把关的过程，属于检查职能，3质量保证的关键点是确保正确的做，质量控制的关键点是检查做的是否正确，4质量保证和质量控制有着共同的目标，有一组既可用于质量保证，也可用于质量控制的方法、技术和工具。
★6人力资源管理（4）人力资源管理4个过程： 人力资源计划编制，组建项目团队，项目团队建设，管理项目团队。
1.人力管理重点涉及项目经理、项目成员的角色和责任、与干系人之间的关系，项目的组织、团队的建设、激励理论和冲突解决。2.3.人力管理在处理人的问题上，必须以尊重人的价值、团结团队为手段，以解决问题、完成目标为最终目标。
人力管理的目标在于帮助组织吸引、保留、激励员工，还具有以下意义：改善员工生活质量、提高生产效率、获得竞争优势。4.5.6.7.8.9.10.项目管理团队是项目团队的一个子集负责项目的管理工作。项目发起人通常协助项目管理团队的工作，并为项目的顺利开展而对他人施加影响。项目人力计划的内容包括：1角色和职责的分配，2项目的组织机构图，3人员配备管理计划等。
项目的人力计划总是和沟通计划紧密联系，因为项目组织结构会对项目的沟通产生重要影响。
项目人力计划的工具和技术：组织结构图和职位说明，人力资源模板，非正式的人机网络、组织理论。
团队的组件与建设包括两个子过程：1获取合适的人员以组件团队，2建设团队以发挥个人和团队的积极性。
团队组建的工具和技术：事先分派、谈判、招募和虚拟团队。
关于团队的一般性建议：1每个工作组人数限制在3-7人；2强调团队的协调性；3召开经常性、有效的会议；4对事不对人，解决问题而不是责备人；5促进成员与项目干系人的相关了解；6关注项目成员间的交流和配合；7挖掘项目成员的潜能，8认可成员和团队的成绩，9认为团队成员都是最好的。
典型激励理论：马斯洛需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论和期望理论。马斯洛需求层次金字塔共5层（李安会重现），底层的四种（生理、安全、社会、自尊）被认为是基本的需求，而自我实现是最高层次的需求。双因素理论认为：保健因素、激励因素两种完全不同的因素影响着人们的工作行为。满意因素是指可以使人得到满足和激励的因素。不满意因素是指容易产生意见和消极行为的因素，即保健因素。
当激励因素缺乏时，人们就会缺乏进取心，对工作无所谓；一旦具备了激励因素，员工就会感觉到强大的激励力量，激发工作热情，提高劳动生产效率；
期望理论认为，一个目标对人的激励程度受目标效价、期望值两个因素影响 11.12.13.14.15.激励力量=期望值×效价。16.17.X理论暴力统治、Y理论温和统治。
项目经理使用工作挑战、技术特长来激励员工往往能取得成功，而使用权力、处罚，往往失败。项目经理最好使用奖励权力、专家权力来影响团队成员做事，尽量避免强制力，18.★成功团队特征：标致公平女性。1)目标明确，2)组织结构清晰，岗位明确3)规范的工作流程和方法，4)有明确的考核和评价标准，5)组织纪律性强，6)相互信任，善于总结和学习。
项目团队建设主要经历5个阶段：形成期、振荡器、正规期、表现期、发挥期。
项目团队管理的主要任务：1跟踪个人和团队绩效、2提供反馈、解决问题，提高项目绩效，3观察团队行为，管理冲突；4评估团队绩效.团队管理的工具和技术：观察和交谈、项目绩效评估、问题清单和冲突管理。
★冲突的根源：
1、对稀缺资源的争抢，2进度优先级不同，3、个人工作方式风格不同，4项目的高压环境，5责任模糊，6多个上级的存在，7新科技的使用。
冲突管理6种方法：
1、问题解决，2合作，3强制，4妥协，5求同存异，6撤退。
资源平衡指的是在一段时间段内是项目保持大致相同的资源，通过修改进度表，充分利用项目活动总的浮动时间，延迟项目任务来解决项目资源冲突。
人力资源常见问题及解决措施 19.20.21.22.23.24.25.常见的问题：
1招募不到合适的项目成员。
2团队的组成人员，尽管富有才干，却很难合作。3项目团队的任务和职责分配不清楚。
4团队的气氛不积极，造成团队成员士气低落。5人员流动过于频繁。
产生的原因：
1没有能够建立人力资源获取和培养的机制。
2没有能够完整的识别项目所需的人力资源的种类、数量、相关任职条件。3没有建立一个能够充分发挥能力的项目团队 4没有清楚的分配工作职责到团队个体。
解决措施：
1建立稳定的人力资源获取和培养机制。2 在项目早期进行项目的，人力资源规划，明确岗位工作职责。3 进行项目团队建设，加强团队沟通，建立合作氛围。
4根据项目团队成员的工作职责和目标，跟踪工作绩效，及时予以调整和改进，提升团队整体绩效。★7沟通管理(4)项目沟通4个过程： 沟通计划编制，信息分发，绩效报告，项目干系人管理。
1.沟通就是信息生成、传递、接受，理解检查的过程，它是一种双向的工作，信息从一个小组向另一个小组传送理解，已达到通知、命令、反馈、协调等目的。2.项目经理所做每一方面工作都涉及沟通，专职项目经理90%的时间都花在各种形式的沟通上。良好的沟通能力是项目经理必须具备的能力，甚至比技术能力更重要。
良好的沟通技能可以形成一个相互信任的环境，有助于项目的成功。沟通原则：1内外有别，2非正式的沟通有利于关系的融洽，3采用对方能够接受的风格。4沟通的升级。5扫清沟通的障碍。
阻碍沟通的因素：1沟通双方的物理距离，2沟通的环境因素。3缺乏清晰的沟通渠道。4复杂的组织机构，5复杂的技术术语，6有害的态度，7知识经验水平的限制，8信息量的多少。
软件项目成功的三个因素：一是用户的参与，二是高管层的支持，三是需求的清晰表达。所有的因素都依赖于良好的沟通技巧，特别是对非IT人员的沟通。
沟通计划编制的第一步是干系人分析，得出项目沟通的需求和方式，进而形成较准确的沟通需求表，然后针对需求进行计划编制。
常见的项目信息传递方式：1会议，2书面通知，包括电子邮件，3专用的项目管理软件。
项目中的定期会议：1项目例会、2项目启动会议，3项目总结会议 项目经理采用的沟通方式有：1单独谈话、2项目会议、3项目简报、4项目报告
书面沟通的优点，清晰、二义性少，可作为证据和备忘录；缺点是缺乏人3.4.5.6.7.8.9.10.11.性化，容易是双方出现矛盾。
12.13.口头沟通的优点，叫人性化，容易充分沟通，缺点缺少沟通的有效证据。★高效项目工作会议：（定期揭发，发誓归总记账）1)事先制定一个例会制度，2)放弃可开可不开的会议，3)明确会议的目的和期望结果，4)发布会议通知，5)在会议前将会议资料发给参会人员，6)可以借助视频设备，7)明确会议规则，8)会议后要总结，提炼结论，9)会议要有纪要，10)做好会议的后勤保障。
绩效报告收集并发布有关项目绩效信息给项目干系人。形成绩效报告的主要步骤：1收集数据材料，2项目绩效评审。项目干系人管理包括：1客户、2高层领导、3项目团队。项目干系人管理的工具和技术：1沟通方法，2问题登记簿
项目干系人管理的输出：1问题解决，2项目沟通管理计划（更新）；3组织过程资产 14.15.16.17.18.★8风险管理(6)风险管理6个过程： 风险管理计划编制，风险识别，定性风险分析, 定量风险分析，风险应对计划编制，风险监控。
1.项目风险是一种不确定事件，一旦发生会对一个项目目标（进度、成本、范围、质量）产生积极或消极的影响。2.3.4.5.6.按风险后果划分：纯粹风险和投机风险。
纯粹风险不带来机会，也无利益，纯粹风险可能的后果有2种：造成损失、不造成损失。
投机风险既带来机会、收益，又隐含威胁，造成损失，投机风险可能的后果有3种：造成损失、不造成损失、获得收益。
按风险的可预测性，可将风险分为已知风险、可预测风险、不可预测风险。按风险来源，可将风险分为自然风险和人为风险。人为风险又可细分为行为、经济、技术、政治、组织风险。7.8.9.10.11.12.13.14.15.16.制定风险管理计划就是为了制定一份结构完备、内容全面、互相协调的风险管理策略文件，以尽可能消除风险或尽量降低风险危害。
风险管理计划描述如何安排、规划和实施风险管理，它是项目管理计划的从从属计划。
风险管理计划核心内容：1简介，2风险概要，3风险管理任务、4组织及职责、5预算、6工具和技术，7要管理的风险项。
风险识别的主要内容：1识别并确定项目有哪些潜在的风险，2识别引起这些风险的主要因素，3识别项目风险可能引起的后果。
风险识别的步骤：1搜集资料，2风险形势估计，3根据直接的症状将潜在的风险识别出来，风险识别的工具、技术：1德尔菲技术，2头脑风暴，3swot分析法，4检查表，5图解技术，6文档评审，7假设分析。
风险识别的依据（输入）：1企业的环境因素，2组织过程资产，3项目范围说明书，3风险管理计划，5项目管理计划。
风险识别的可交付物，1识别的风险清淡；2潜在的应对措施清单，3风险基本原因，4风险类别的更新。
德尔菲法区别于其他专家预测法的特点是，多次有控制的反馈，该技术有助于减少数据中的偏移，并防止任何个人对结果不适当的产生过大的影响。swot分析法。
将内部的优势与外部的机会相结合，形成so策略，可制定抓住机会，发挥优势的战略。
将内部的劣势与外部的机会相结合，形成wo策略，可制定利用机会，克服弱点的战略。
将内部的优势与外部的威胁相结合，形成st策略，可制定利用优势，减少威胁的战略。
将内部的劣势与外部的威胁相结合，形成wt策略，可制定弥补缺点，规避威胁的战略。17.18.19.定性风险分析是指对风险概率和影响进行评估和汇总，进而对风险进行排序，以便随后的进一步分析和行动。
定性风险分析的工具、技术：1风险概率与影响评估，2概率和影响矩阵，3风险分类，4风险紧急度评估，5风险数据的质量评估。
定性风险分析的依据，1组织过程资产，2项目范围说明书，3风险管理计划，4风险登记单，5工作绩效信息等。
20.21.22.定性风险分析的可交付物：风险登记单（更新）。
风险影响评估旨在分析风险对项目目标，成本，进度，范围，质量的潜在影响，既包括消极的影响或威胁，也包括积极的影响或机会。
定性风险分析的关键因素：1风险管理角色和职责，2风险管理预算和进度，3风险的类别，4概率和影响定义，5概率和影响矩阵，6相关干系人承受度。
定性风险分析是确定风险应对措施优先级的一种快速有效的方法，也为以后的定量分析奠定了基础。
定量风险分析是指对定性风险分析过程中识别出的排序在先、潜在影响重大的风险进行量化分析，并对风险分配一个数值。
定量风险分析是在不确定的情况下，进行决策的一种量化方法，该过程采用蒙特卡罗模拟和决策树分析等技术。
定量风险分析的工具和技术，1期望货币值（EMV）或决策树分析，2计算分析因子，3计划评审技术（PERT），4蒙特卡罗分析，5访谈，6概率分布，7专家判断。
定量风险分析的交付物，风险登记单更新，它是制定风险应对措施的前提。期望货币值emv，是一个统计概念，用于计算在将来某种情况发生或不发生的情况下的平均结果，该分析常用于决策树分析。
机会的期望货币值，一般表示为正数；风险的期望货币值，一般表示为负数，每个可能的结果与其发生的概率相乘后，求和，得出期望货币价值。风险因子代表各种具体事件的整体风险数值。
计算分析因子技术，使用概率和影响矩阵，显示风险发生的概率或可能性，以及风险的影响或结果。
蒙特卡罗分析也称随机模拟法，其基本思路是首先建立一个概率模型或随机过程，使其参数等于问题的解，然后通过对模型或过程的，观察计算所求参数的统计特性，最后给出所求问题的近似值，解的精度可以用估计值的标准误差来表示。
风险应对计划编制针对项目目标制定提高计划、降低威胁的方案。通常，使用回避、转移、减轻3种策略应对可能对项目目标存在消极影响的风险或威胁。23.24.25.26.27.28.29.30.31.32.33.34.35.36.通常，使用开拓、分享、提高3种策略应对可能对项目目标存在积极影响的风险或机会。
规避风险是指改变项目计划，以排除风险，或保护项目目标，使其不受影响，这是相对保守的风险对策，在回避风险的同事，也就放弃了可能的收益和发展机会。
项目风险管理2.8规律：对项目产生80%威胁，由20%的风险引起。因此要集中力量去规避这20%的风险。
转移风险是指设法将风险的后果连同应对的责任转移到第三方，它只是把风险的损失部分或者全部以正当理由由他方承担，而非将其拔出。对于金融风险，风险转移策略最有效。
风险转移策略需要向风险承担着支付风险费用。
风险控制是为了改变项目管理组织所承受的风险程度，采取一定的风险处置措施，以最大的限度降低风险发生的概率，减小损失幅度的管理活动。风险监控的输入：1项目管理计划，2工作绩效信息，2批准的变更请示。风险监控的输出:1风险记录，2变更申请，3建议的纠正措施，4组织过程资产，5推荐的预防措施。
风险监控的工具方法，1风险再评估，2风险登记，3变差和趋势分析，4技术绩效衡量，5储备金分析，6状态审查会，7企业风险预警系统。项目经理在项目风险管理中应做到以下几点，1主动推广项目管理的理念，2有效管理项目风险，3多渠道沟通和谈判，4争取高层领导的支持 常见风险产生原因及应对措施 37.38.39.40.41.42.43.44.45.1没有正确理解业务问题，产生原因，项目干系人对业务问题的认识不足，计算起来过于复杂，而现实的期限，应对措施，用户教育系统所用者，的承诺和参与。2客户不恰当的使用和运维各个应用系统，产生的原因，信息系统项目中，各个应用系统没有相结合，对用户没有足够的解释，应对措施，用户的定期参与，项目的阶段交付 3拒绝需求变化，产生的原因，固定的预算，固定的期限，决策者对市场和技术缺乏理解，应对措施，变更管理，应急措施。4对工作的分析和评估不足，产生的原因，缺乏项目管理经验，工作原理过大，对工作不熟悉，应对措施，采用标准技术。5人员流动
产生的原因，不现实的工作条件，较差的工作关系，缺乏对员工的长期培养，应对措施，保持良好的工作关系，建立人才储备库。6缺乏恰当的技术工具，产生原因，技术经验不足，缺乏技术管理准则，技术人员市场调研，理解有误，应对措施，预先测试，教育培训，替代工具。
7缺乏合适的技术实施人员，产生原因，对组织架构缺乏认识，缺乏中长期的人力资源计划，组织不重视技术人才，应对措施，外聘、招募、培训。8缺乏合适的技术平台，产生原因，缺乏长期远见，没有市场和技术研究，团队庞大难以转型，解决措施，全面评估，推迟决策。9技术陈旧过时，产生原因，缺乏技术前瞻人才，轻视技术，缺乏预算，应对措施，延迟项目，前期研究。★9采购和合同管理（6）计划询价招标、供方管收尾 采购管理6个过程： 采购计划编制，制定询价计划，招标，供方选择，合同管理，合同收尾。
1.项目采购管理是为了完成项目工作，从外部购买或获取产品、服务、成果的过程。2.3.4.IT项目采购对象一般分为工程、产品、服务三大类
编制采购计划的技术、方法：自制或外购决策、专家判断、合同类型选择 询价过程是从潜在的卖方处获取如何满足项目需求的答复，如投标书、建议书。通常，询价过程是由潜在的卖方完成大部门实际工作，买方服务支付直接费用。
♦投标人会议（也称投标前会议、供应商会议）：是指在准备建议书之前5.与潜在供应商的碰头会。
♦建议书：是卖方准备的文件，用来说明卖方提供所需产品或服务的能力和意愿。♦采购文件：用于向潜在的供应商征集建议书，由建设方准备。6.合同的内容就是当事人订立合同时的各项合同条款
10文档和配置管理
1.管理好IT项目文档，需要在以下几个方面做出努力：1对文档进行分类和索引，2对文档的变更过程进行管理，3对文档的版本进行标识与管理；4制定文档编写的风格与格式；5规定技术文档的模板；6提供文档的查询与检索功能,7对文档进行归档、组卷处理等。2.♦配置项有两类：1)属于产品组成部分的工作成果，2)属于项目管理和机构支撑过程产生的文档。
3.4.配置项是指硬件、软件或二者兼有的集合。
典型配置项：项目计划书、需求文档、设计文档、源代码、可执行代码、测试用例。♦测试报告、会议记要、工作记录不能作为配置项，因为不能修改。
5.基线有一组配置项组成，这些配置项构成了一个相对稳定的逻辑实体。
基线通常对应于开发过程中的里程碑，一个产品可以有多个基线，也可以只有一个基线。
6.♦所有的配置操作权限应由配置管理员CMO严格管理，CCB、PM、DEV(开发人员）不能删除。
7.♦配置库四类：动态库（开发库、程序员库、工作库）；受控库（主库）；静态库（软件仓库）；备份库。
8.配置项的状态可分为：草稿、正式、修订3种。
处于草稿状态的配置项，版本号，格式为，0.yz。处于正式状态的配置项，版本号格式为，x.y，x为主版本号，y为次版本号。第一次成为正式文件时，版本号为1.0。
科技创新中的知识集成研究 篇3
关键词：知识集成；学科集成度；生命周期；学科关联度
一、 前言
没有知识集成就不可能创新，人类智慧之花就不会开的如此鲜艳。我们认为，科技创新的核心内容和“瓶颈”实际上就是知识集成，怎样有效地实现学科间知识的集成，是制约、影响我国科技发展与创新的核心要素。对于知识集成方向与度的把握，研究主体必须要进行深入而细致地研究。
国外在知识集成方面已经有比较深入的研究，并对促进其科技的飞速发展起到了巨大的推动作用。反观我国的现状是口号喊的响，而具体研究上略显不足，特别是在知识如何有效集成并形成知识体系框架方面，基本上是处于空白阶段，这种状况已经严重制约了我国经济高速发展的步伐。
二、 知识集成的研究现状与进展
1． 知识集成的概念初探。知识集成（Knowledge Integration）最早是由Demsetz在1991年提出的，但迄今为止，知识集成还没有统一的概念。对知识集成的理解，首先应明确知识和集成的含义。知识是指人们在学习和实践中所积累的认识和经验的总和。集成是将两个或两个以上的要素集合成一个有机整体的行为和过程。
因此我们认为知识集成是对分散在不同协作单位和人员的知识进行有机集成，通过对集体知识的捕获、共享和集成，运用集体的智慧提高应变和创新能力。即在学科交叉和技术融合的背景下，将不同科技创新主体的创新能力、创新实践、创新流程和创新成果有机集成，从而推动科技创新持续、快速、健康发展。知识集成过程输入的是分散的专业知识，输出的是系统的、具体的知识，通过集成把分散的专业知识整和成统一的、连贯形式的知识体系。
2． 知识集成的意义。当今科技进步与创新的重要特征不再表现为某项知识、技术的单打独斗，而是表现为多学科多领域的系统集成和技术的整体提升。目前，世界各国都集中社会各方面的智力资源，围绕经济社会发展的重大需求，组织重大科技项目和创新工程，开展知识集成研究，抢占科学技术领域（特别时科技创新领域）的战略制高点。由此可见，知识集成已经成为科技创新的核心推动力量，这一潮流和趋势对于我国推进自主科技创新很有价值。
3． 知识的集成过程及组成内容。
（1）有效地促进学科间知识的转移和扩散。知识集成中的学科知识通常都是具有重大科学价值和丰厚市场潜力的智力成果，凝聚着许多科研人员巨大的知识输出和技术投入，应该建立相应的市场与政策激励措施，保护知识产权，推动学科间知识的交流与共享。由于知识作为一种特殊的财富要素，有别于资金或实物等其他要素方式，因此其认定方法和激发方式需要运用新的思路来研究。
（2）学科知识关联度、交叉选择。在跨学科的知识集成模式中，学科知识的正确选择和交叉融合十分重要。要能有效实现知识集成，首先要考虑学科知识间的关联程度，只有根据关联的强弱，才能确定哪些学科知识能够提高科技创新能力。结合科技创新中的知识集成示意图和知识效用函数y=F（m，n）=λm?琢n?茁且λ为常数?琢，?茁?缀（0，1）m，n为影响科技创新中知识集成的两种互补学科知识则有：科技创新能力的变化是由m和n共同决定的，科技创新能力是否随m和n的增大而不断增强呢？
图2知识集成过程示意图
y″m=λ?琢（?琢-1）m?琢-2n?茁＜o（1）
①当m与n相互独立（ρ=0即m与n为非关联学科时）：
则有y″m=λ?琢（?琢-1）m?琢-2n?茁＜o ，可以看出m的效用表现为递减规律，则此时学科知识选择错误导致学科知识集成对科技创新有阻碍作用，应该重新评估学科知识关联度，并做出相应调整。
②当m与n为关联学科时即m的知识创新，n也发生相关的创新，n是m的一阶函数n=f（m）则：
y″m=λm?琢n?茁-1[■+■+■]＞0（2）
由公式2说明科技创新能力随m，n创新不断增大，所以学科知识的互补关系决定了科技创新能力极值的大小。n=f（m）=ρm+?浊且ρ＞0
则f′=ρ影响并决定了y″m值的大小，并且ρ值越大，学科关联度越大即为强相关学科，ρ值越小，学科关联度越小即为弱相关学科。
三、 科技创新中知识集成的内容：
1． 科学合理的确定知识集成的“学科集成度”（Subject Integration Indicator）。科技创新过程中成果的产出量与知识的集成度之间的关系，可以用知识效用函数来表示：
y=F（X1，...，Xn），该效用函数表示在既定的时代背景下，各学科知识的获取组合（X1，...，Xn）在一定时期内所能给创新活动带来的最大效用。为了简化分析，这里假定效用函数中只有两门学科（m和n）知识的集成，则知识效用函数可写为：y=F（m，n）=λm?琢n?茁且λ为常数?琢，?茁?缀（0，1），则对于h>0可以有：
y1=F（hm，hn）令u=hm，v=hn则y1=F（u，v）可以有：
（1）若my′m+ny′n＞y则?琢+?茁＞1，m■+n■＞■=y=f（m，n），即随着学科间集成的知识规模扩大而产生的知识效用递增，集成并未达到效用最大化点，应该提高集成规模；
（2）若my′m+ny′n＜y则?琢+?茁＜1，m■+n■＜■=y=f（m，n），即随着学科间集成的知识规模扩大而产生的知识效用递减，集成的知识过度，应该减少不必要的学科知识，提高学科知识集成的效率；
（3）若my′m+ny′n=y则?琢+?茁=1，m■+n■=■=y=f（m，n），即随着学科间集成的知识规模扩大而产生的知识效用不变，此时学科集成度处于最优点；
由此可见，学科知识的获取要把握量，过多会造成知识处理效率低下，过少会造成知识匮乏，两种情况都会制约科技创新的步伐。
图3知识集成的三维模型
2． 知识集成的三维模型。知识集成过程是个人与个人，个人与组织，组织与组织之间的隐性知识和显性知识不断转化和创新的过程。知识作为一种创新的源泉必须要建立起一种机制，从而达到知识共享，实现创新目标。我们认为，科技创新中的知识集成过程非常复杂，需要立足于其主要研发方向，依照项目的科研进展和发展趋势，结合创新目标的学科含量和难度系数，进行模拟分段和动态评估，其逻辑模型如图3。
3． 知识集成的评估机制研究。对集成创新进行知识产权的定量评价，基本过程主要包括以下几个方面：（1）建立科学而合理的评价指标体系；（2）确定评估模型；（3）确定评价指标的标准化权重指数；（4）利用综合评价模型进行综合评价；（5）计算评价结果。它主要是由专家对知识产权成果按事先拟定的可量化的标准进行打分。这里借鉴给出一个可操作的定量评价模型（见表1），根据每一项一级指标可建立二级指标（它规定了定量评价的具体内容），从而分项赋值并综合求出结果。
表1集成创新的TISEC评估模型
4． 知识集成的生命周期管理。对于科技创新中的知识集成，首先应明确学科间知识是按照一定的集成模式进行的再构造和再组合，其目的在于更大程度上提升集成体的功能，提高科技创新整体功能，实现1+1>2的效果。其次也应该认识到知识集成有其特殊的生命周期过程与规律，知识集成不是最终目的而只是科技创新中的一个重要步骤，我们不能为了集成而集成，必须充分利用知识的集成成果来推动科技创新活动，并创造一定的社会效益以促进新一轮知识集成过程。
知识集成从产生到推动科技创新，有一个完整的生命周期。在这个生命周期中，知识的本质不变，只不过根据其作用和价值的不同分为几个阶段：知识的形成，知识的扩散与转移，学科间知识的交叉选择与处理，知识的集成与推动科技创新。研究知识集成的生命周期，就是要在掌握知识集成各个阶段特性的基础上，充分发挥学科知识对科技创新的推动作用。
四、 结论
知识集成过程是众多关系之间的隐性知识和显性知识不断转化和创新的过程。知识作为一种创新的源泉必须要建立起一种机制，从而达到国际间、学（下转第100页）科间和企业间的知识共享，为科技创新提供便利。科技创新中的知识集成过程非常复杂，需要立足于其主要研发方向，依照项目的科研进展和发展趋势，进行有效的知识选择和集成度的把握，为知识集成提供最优化的集成知识源。
学科间知识集成所形成的有机整体不是简单的叠加，而是按照一定的集成模式进行的再构造和再组合，其目的在于更大程度上提升集成体的功能；要想达到促进科技创新的目的，不仅仅是要求集成过程的合理化，也要求管理部门建立一套完整的成果评估体制，对集成效果进行动态评估和反馈。只有这样，学科间知识的集成才有可能成为解决创新系统复杂问题，提高科技创新整体功能，成为我国社会主义经济建设的“推动器”。
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作者简介：宋伟，中国科学技术大学管理学院教授、博士生导师；彭小宝，中国科学技术大学管理学院研究生。
收稿日期：2007-07-20。
知识集成管理 篇4
近年来, 随着我国国民经济的蓬勃发展, 固定资产投资不断增长, 固定资产投资增长率达30%。固定资产投资的增长带动了工程造价咨询行业的不断发展, 工程造价咨询行业的市场容量年涨幅为20%以上。但工程造价咨询行业的竞争十分激烈, 我国目前仅甲级工程造价咨询企业就有2200多家, 工程造价咨询企业如何在激烈竞争中突围, 就需要在保证工程预算咨询、工程结算咨询等基本业务的同时, 不断拓展全过程造价咨询业务等增值业务[1]。虽然造价咨询企业对全过程造价咨询业务日益重视, 但是全过程造价咨询业务对造价咨询人员的知识水平提出了更高的要求, 而目前大多数造价咨询公司的知识管理还停留在传统咨询业务阶段, 已经普遍不适应全过程造价咨询业务的需求。因此, 识别目前全过程造价咨询业务的知识管理中存在的问题, 研究如何利用集成管理解决这些问题, 对全过程造价咨询业务进行知识集成管理, 是本文研究的出发点和目的。
2.目前全过程造价咨询业务知识管理中存在的问题
(1) 业务水平普遍不高
人力资源是公司最具价值、最具创造力的资源, 人员的素质直接影响了公司的整体素质。造价咨询业是智力密集型产业, 造价咨询公司间的竞争归根结底是人才的竞争, 造价咨询人员素质的高低决定了全过程造价咨询质量的好坏。全过程造价咨询业务对造价咨询人员的业务水平要求很高, 它要求造价咨询人员具备设计、施工、造价、经济和法律等综合知识结构以及丰富的实践经验, 才能够在全过程造价咨询的各个阶段均能发挥造价控制的作用。
目前我国造价咨询公司从事全过程造价咨询业务的人员不管是在知识结构上还是技术水平上都与国际同行相差甚远, 知识面狭窄, 知识老化, 技能单一, 只能完成一些简单的算量、套价及对帐工作, 如利用模糊数学法进行投资估算、基于价值工程原理进行方案比选, 利用挣值法进行偏差分析和调整等造价控制方法在全过程造价咨询业务的开展过程中未得到充分的应用。绝大多数工程造价咨询从业人员不具备胜任全过程造价咨询工作的综合知识结构, 更不具备丰富的实践经验, 不能胜任全过程造价咨询工作[2]。
(2) 公司的信息、知识化程度低
目前我国大部分的造价咨询公司的信息化程度低, 没有建立信息管理系统, 有些造价咨询公司即使建立了公司内部的局域网系统, 但也仅局限于员工的考勤、文件的收发和传输、公司工作任务的布置和分派等。这类信息管理系统的针对性不强, 没有结合全过程造价咨询业务中信息量大、信息来源广的特点;此外, 许多工程造价咨询公司在开展全过程造价咨询业务时也不注重对所收集信息进行知识化处理, 造成造价咨询人员在大量的信息中很难找到所需要的信息, 或者即使找到了所需的信息, 也要花费大量时间进行知识化处理, 造成信息利用效率低下, 重复性劳动多。
(3) 参与方缺乏全过程造价管理的配合平台
造价咨询单位与其他参与方的日常工作联系通常散落在生产例会、监理例会及设计例会等, 各参与方缺乏全过程造价管理的配合平台, 不能集合各参与方的信息、知识资源对项目实施过程中出现的与造价相关的问题进行统一协调及解决。
参与方缺乏全过程造价管理的配合平台, 将会影响造价咨询单位全过程造价咨询业务的顺利开展。如在全过程造价咨询业务实施的过程中, 工程造价咨询单位与设计单位缺少配合, 将会影响设计方案的经济性等;与监理单位缺少配合, 将会影响工程计量与支付等;与施工单位缺少配合, 将会影响施工方案的比选等;与供货商缺少配合, 将会影响材料、设备核价的准确性等。
3.知识集成管理
3.1集成管理
从古代中国的都江堰, 到现代美国的“曼哈顿计划”, 再到当代中国的三峡工程和神舟飞船项目等, 无不体现了集成管理的思想, 集成管理的思想随着社会经济的发展, 不断丰富和完善, 特别是当前, 管理的指导思想从强调分工逐步转变为强调分工合作。1776年, 亚当.斯密发表《国富论》, 对分工的优越性进行了系统的阐述, 自此管理的思想便是强调分工并成为传统管理模式的基本特征。随着市场经济的发展与经济一体化, 深度的分工在显示其专业性的同时, 也逐渐暴露出以下问题, 如信息不能自由共享, 资源缺乏有效利用, 交易成本加大等严重制约了企业的发展。从某种意义上说, 集成管理可以弥补分工所带来的问题。
(1) 集成管理的涵义
集成管理是一种全新的管理理念及方法, 将两个或两个以上具有公共属性要素的集合过程和集合结果所实施的管理、控制工作。集成管理通过综合运用不同的方法手段促使不同要素之间的联合和统一, 实现集成放大效应, 从而提高管理水平。因此, 集成管理也是管理者主动寻优的一个过程[3]。
集成管理可以从三个方面去分析其内涵:首先, 进行集成管理的管理者有明确的需要集成的要素和集成的目标;其次, 需要集成的要素应具有公共属性, 才可以进行集成;再次, 集成是一个不断变化的动态过程, 需要管理者在此过程中实施一系列的管理、控制工作。
(2) 集成管理原理分析
1) 要素相容及要素互补性原理
相容性原理是反映集成要素内在联系的基本规律, 集成要素能够相容或关联, 是集成管理的必要条件;互补性原理是反映集成要素之间优势互补的基本规律, 集成要素能够有机组织起来或互补, 是集成管理的客观基础。
2) 系统界面与功能结构原理
集成要素之间的交流是通过系统界面来实现的, 集成管理的形成机制也是通过界面来反映的, 系统界面原理反映集成要素之间交流与形成机制的基本规律;系统结构是反映集成体内部集成要素间的联系方式、组织结构等内在集成的规定;系统功能是集成体与外部环境的相互联系、相互作用所表现出来的功能。
3) 功能倍增与集成效应原理
系统整体功能倍增原理反映集成要素在形成集成体的过程中相互作用, 相互融合, 使得集成体的系统整体功能得以倍增的基本规律, 也反映了各要素进行集成管理所产生的整体功能大于各要素功能的简单叠加之和。
(3) 集成管理的特征
1) 协同性
集成管理强调各集成要素在发挥作用时必须协同一致, 才能发挥集成的整体功能, 实现集成放大效应;其次, 集成管理的综合性也要求各要素具有协同性, 如并行工程要求研究开发、计划、生产、销售及售后服务等一系列生产经营活动的有效协调合作。
2) 综合性
集成管理中的要素多种多样, 不但可以是人工、材料、机械等管理对象的集成, 也可以是管理手段、信息技术、管理过程的集成, 甚至是组织内部与组织外部要素的集成。如从建设项目要素集成管理来看, 既可以对造价、工期、质量三要素进行两两集成, 也可以进行三要素的集成。
3) 整体优化性
集成管理的目的为整体优化, 促使不同要素之间的联合和统一, 形成优势互补的整体结构, 提高要素的整体功能, 从而提高组织的管理水平。如供应链管理可以克服传统建设项目普遍存在的各阶段工作脱节的现象, 从而实现供应链的整体优化, 从而达到节约成本、提高质量, 缩短冗余工期的目的。
4) 泛边界性
集成管理对集成要素的配置从企业的某个部门或层级扩展到多个部门或层级, 从本企业扩展到各参与企业, 打破了各要素的原有管理界面, 使得组织内部的要素管理和组织外部的要素管理形成交叉和融合, 进而整合并优化配置了组织内部和组织外部的要素。
3.2全过程造价咨询业务的知识集成管理
全过程造价咨询业务是知识密集型的服务, 快速为业主提供一致性、高质量的咨询服务要求工程造价咨询企业实施知识集成管理。
全过程造价咨询业务的知识集成管理是指工程造价咨询企业在业务实施的各个阶段, 集成项目各参与方与造价控制相关的知识, 对工程造价进行有效的管理。造价咨询企业建立全过程造价信息管理系统, 促进公司与项目组之间、项目组与其他参与方成员间的信息与知识共享;此外, 将全过程造价咨询业务实施过程中收集的信息进行知识化处理后录入公司知识库, 用于以后的类似项目, 使与造价控制相关的知识得以积累和继承。造价咨询企业在实施全过程造价咨询业务时, 知识集成管理的目标为:建设项目各参与方最大程度地获取、积累、传递、共享、利用与造价控制相关的知识, 并在最大限度上贡献知识的同时, 也能享用他人的知识, 高效、优质地完成全过程造价咨询业务的造价控制目标。
4.知识集成管理的对策
全过程造价咨询业务的知识集成管理主要包括以下两个方面:一是对工程造价咨询公司与现场项目组的知识进行内部集成管理;二是对现场项目组与参与方的知识进行外部集成管理, 如图1所示。知识集成管理可以使知识在公司内部、参与方之间得到充分的共享和有机整合, 提高公司知识的创新能力和整体知识水平, 改变目前从事全过程造价咨询业务的人员业务水平普遍较低的现状, 最终使得全过程造价咨询业务水平的提升。
4.1建立全过程造价信息管理系统
知识集成管理离不开信息技术的有力支持, 知识库的建立、知识的交流和共享等都需要信息技术。造价咨询公司开展全过程造价咨询业务时, 应建立全过程造价信息管理系统, 并将其作为项目组造价咨询人员间、建设项目各阶段间信息交流以及建设项目各参与方造价信息交流的平台, 从而克服传统造价咨询业务的信息传递不畅通、信息失真等问题。首先, 全过程造价信息管理系统可保证在建设项目各阶段造价咨询人员都可获得准确的信息, 作为本阶段造价咨询工作的指导与依据, 避免信息在建设项目各阶段传递时出现失真, 造成建设项目全过程造价咨询成果不能满足业主的需求;其次, 现场项目组的造价咨询人员利用全过程造价信息管理系统进行信息交流和沟通, 可使后面阶段的信息较好地反映到前面各阶段, 实现信息前移[6]。
全过程造价信息管理系统的信息来源包括现场项目组外部和现场项目组内部两个层次。现场项目组外部的信息主要来源于项目的各参与方等, 内部信息来源于现场项目组在建设项目各阶段完成后所产生的造价咨询成果。全过程造价信息管理系统的信息来源如图2所示。
此外, 造价咨询公司要注意收集以下全过程造价咨询的信息资料, 完善全过程造价信息管理系统, 用以指导全过程造价咨询工作的顺利实施。
(1) 造价咨询公司已建和在建项目的全过程造价咨询成果, 包括投资估算、设计概算、施工图预算和竣工结算资料等阶段性咨询成果。
(2) 造价咨询公司已建和在建项目的全过程造价咨询服务的经验教训, 包括建设项目各阶段中容易发生的问题及全过程造价咨询的控制措施等。
(3) 已建的和在建项目的全过程造价咨询服务的参与方的造价信息收集, 包括向设计、施工、监理等单位收集工程造价的影响因素及向供货商收集材料、设备的价格信息等。
4.2进行公司内部的知识集成
全过程造价咨询业务是以知识为基础的智力密集型服务, 造价咨询公司加进行企业内部知识集成时, 要做好两个方面的工作:其一, 加强公司员工的知识学习;其二, 对公司内部的知识进行集成。
(1) 加强公司内部的知识学习
1) 加强造价咨询人员的培训学习
造价咨询公司应定期对造价咨询人员进行培训, 并提供他们出国考察、进修的机会以加强其对全过程造价咨询业务的了解, 不断弥补知识中存在的缺陷, 加强各种薄弱环节, 提高造价控制水平, 如利用学习模糊数学法、神经网络法等方法进行投资估算, 基于价值工程进行方案优化比选等;此外, 造价咨询公司应加强对年轻造价咨询人员的业务培训和指导, 制定一系列成熟的培训体系, 通过老带新, 不断提升年轻造价咨询人员的业务水平和综合素质, 从而实现公司知识的传承及公司可持续发展。
2) 广泛利用高校等外部智力资源
高校是智力资源集结地, 拥有大量研究全过程造价咨询业务的专家教授, 是吸收国内外先进造价管理知识的窗口, 创造并积累了大量高水平的研究成果, 拥有的密集的人才、知识、信息资源优势。造价咨询公司应广泛利用高校等外部智力资源, 将外部智力资源引入公司内部, 形成公司内部自己的知识。如聘请高校的专家教授作为公司的首席知识专家为公司的知识管理出谋划策, 与高校的专家教授进行产、学、研的合作等。
(2) 对公司内部的知识进行集成
除加强公司内部的知识学习之外, 造价咨询公司还应对公司内部的知识进行集成。每个造价咨询人员的知识结构、水平都不尽相同, 知识集成可以让分散在员工中的知识变成全公司均可以共享的知识资源。
1) 建立公司知识库。造价咨询公司建立知识库的目的就是为了能够在恰当的时间将正确的知识传递给需要的人, 帮助他们做出最优决策。知识库的建立是通过全过程造价信息管理系统来实现的, 将全过程造价信息管理系统中收集的全过程造价信息进行知识化处理后变成公司员工可以享有的知识资源。考虑到全过程造价咨询业务的项目组在现场办公的特点, 造价咨询公司的知识库应当建立在“终端 (电脑、手机、客户端等) +云服务器”的模式基础上, 以方便他们在任何地方都可以通过不同的终端来访问公司知识库, 获取所需的知识资源。
2) 强化组织推动在知识集成管理中的作用
知识集成管理涉及到造价咨询公司的每一个部门和员工, 而组织推动则是实现公司知识集成管理目标的前提和基本条件。造价咨询公司应在知识集成管理的组织架构、目标考核、资金投入、公司文化等方面进行统筹安排。
a.在公司组织架构上, 可以成立一个由知识主管领导、各部门参与的知识集成管理组织体系, 知识主管负责对各部门的知识进行集成管理和考核;
b.在公司目标考核上, 不但要考核造价咨询人员的业务完成指标, 而且要考核其知识考核是否达到要求, 引导造价咨询人员积极学习知识, 把业务做精做细, 而不是盲目多做业务;
c.在公司资金投入上, 对知识集成管理投入专项资金, 对造价咨询人员进行培训、引进外部智力资源等;
d.在公司文化建设上, 通过举办知识管理研讨会、知识管理学习班等多种方式营造知识学习及共享的氛围。
3) 充分发挥绩效机制在知识集成管理中的作用
造价咨询公司要实现知识集成管理的目标, 没有造价咨询人员的支持和积极参与是难以有效实施的。造价咨询人员实现知识共享, 无异于让他们或将自己引以为傲的智力资本拱手让人, 充分发挥绩效机制是不可或缺的。知识绩效机制是核实造价咨询人员的知识成果并评价其价值, 将造价咨询人员的绩效具体化为其愿意接受的收益, 包括知识积分制度、知识股权期权制度及知识晋升制度等。以龙湖房地产开发公司为例, 公司建立了知识积分制度, 为每位员工设立一个独立的个人知识积分账户, 员工可以通过向公司提出知识建议或提交知识课件获得知识管理积分。公司定期对员工及部门的知识管理积分进行排名, 并对排名领先的员工及部门给予物质奖励;此外, 还建立了员工及部门的知识贡献考评制度, 要求员工及部门每年完成一定的知识贡献积分, 并与员工的升职、部门的考评等挂钩。
4.3加强参与方的外部知识集成
全过程造价咨询业务具有不可逆性及集成性特点, 要求造价咨询单位加强与项目参与方的外部知识集成, 利用参与方的知识资源、能力的支持已成为实现全过程造价咨询业务的目标、降低投资失控风险的重要途径。
造价咨询单位在全过程造价咨询业务的实施过程中不可避免地要同其他项目参与方发生工作联系, 如设计方案比选、投标文件的审核、现场收方签证、工程进度款支付、投资偏差的分析与调整等, 当这种工作联系上升到各项目参与方都认为对方的知识资源可以让自己受益时, 参与方的外部知识集成管理便可以实现, 外部知识集成如图3所示。
造价咨询单位进行参与方的外部知识集成的前提条件为公司的内部知识实现集成, 能够为其他参与方提供可以利用的知识资源。首先, 造价咨询单位利用合同管理实现参与方造价控制目标的集成;其次, 参与方利用各自的专业知识为相互的工作提供支持。知识集成的效果与参与方间的知识集成关系密切相关。在建设项目的实施过程中, 参与方的管理层之间产生争议、参与方的员工之间缺乏沟通都可能导致参与方的知识集成关系产生裂痕。因此, 参与方间应从上至下建立良好的知识集成关系, 促使知识集成的实现[7]。
5.结语
知识集成管理是造价咨询企业核心竞争力构建和保持的关键。建立全过程造价咨询信息管理系统是知识集成管理的必要前提;对造价咨询公司内部进行知识管理可以提高从事全过程造价咨询业务的人员业务水平以及提升造价咨询公司的知识管理水平;此外, 对参与方的外部知识集成管理, 可以利用参与方的知识资源的支持来实现全过程造价咨询业务的目标、降低投资失控风险。
摘要：全过程造价咨询业务是国内工程造价咨询业务开展的趋势, 与传统造价咨询业务进行知识管理的区别之一即为知识集成管理。全过程造价咨询业务知识集成管理通过建立全过程造价咨询信息管理系统、对造价咨询公司进行内部知识集成以及对项目参与方进行外部知识集成, 从而适应全过程造价咨询业务对知识管理的需求。
关键词：全过程造价咨询,知识集成管理
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知识集成管理 篇5
近几年，受个人电脑行业的滑坡的影响，全球微芯片厂商所消费的原材料总价值首次下滑，降低到了471.1亿美元，降幅为2%。但是，我国半导体制造业发展的良好势头已经相当明显，在制造业方面，我国已经超越北美，成为全球最大的微芯片原材料消费国。原材料的消费能力代表着国家微芯片制造能力。这就意味着，中国市场上生产微芯片的厂商的数量和生产力都取得了增长，同时也说明中国微电子技术创新在近几年间取得了长足发展。以下是我阅读《中国集成电路产业知识产权报告》通过行业发明专利浅析中国近几年微电子行业技术发展。
近年来，在国家产业政策引导和市场需求带动下，我国集成电路产业快速发展，产业规模迅速扩大，技术水平显著提升。2011国内企业（和个人）申请集成电路专利所占比例为71.85%，高于在历年集成电路专利数量之和中所占的比例48.75%。大陆共获得集成电路授权发明专利4477件，占当年所有集成电路授权发明专利的48.71%，说明近年来国内的集成电路技术得到了较好的发展，在授权发明专利中所占比例得到较大提升。其中的设计类，制造类，封装类，测试类等分支行业技术创新都很活跃。
报告发布了从2001到2011年各分支领域发明专利发布数量，从中可以看出，近十年来，在处理器类专利，存储器类专利，总线接口类专利，专用IC专利，模拟电路类专利，制造类专利，封装测试类专利的公开数量均呈明显上升趋势，而且国内企业或个人所属专利份额在微电子领域中国专利中的份额也逐年增高。如处理器类专利，自2007年以来公开数量均在800件以上，2011年更是超过1000件，说明处理器作为集成电路产业的技术重点，技术创新非常活跃。又如存储器类专利，2006年至2011年中国（包括港澳台地区）在集成电路设计领域存储器类专利公开数量所占的比例逐年升高，从2006年的不足40%快速上升至2009年的超过50%，到2010年这一比例进一步扩大到超过60%，相对应的是中国权利人的专利公开增长率保持了较高水平。而且在总线接口类和专用IC类专利方面，国内企业或个人所属专利数远远大于国外企业或个人的中国专利，说明这方面技术开发主要由国内企业主导完成。到2011年总线接口类专利比例上升到85%左右，而专利数排名前十的企业中国外只有两家。而专用IC类专利公开的数量所占比例始终保持较大优势，排名前十位企业中除了一家美国企业外，其他均是中国企业。
发展迅速是中国微电子行业近年来的特色，而不得不提的是，尽管我们在积极创新，我们在努力进步，但是我们在高端技术领域依然很落后。处理器是微电子行业技术水平的集中体现，从中国处理器类专利公布上我们可以发现，尽管技术创新非常活跃，专利数年增长率维持在10%左右，但在排名前十的企业中，外国知名企业远多于中国企业。前十位中有四家公司来自美国而且名列前茅，而中国只有只有中兴通讯股份有限公司和华为技术有限公司分
别排名靠前。可以看出我们的高新技术仍然无法和英特尔这种国际领先的公司抗衡。在专利总数上，虽然大陆共有集成电路授权专利18297件，但这一数字仅占所有集成电路授权发明专利的30.39%，说明国内大部分授权专利掌握在国外公司手中。
建筑工程项目集成管理应用探析 篇6
关键词：建筑工程；项目；集成管理
中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）18-0127-02
建筑工程项目是一个相对较为复杂的开放性系统，项目实施期间，所有要素之间紧密相连，其中一个环节出现变化，都会影响到其它方面，而且对项目成功与否也有着间接或者直接性影响，因此，在建筑工程项目中有必要全面实施项目集成化管理。
1 项目管理集成管理
1.1 集成管理的概念及内涵
所谓工程项目集成管理，其实就是为保证项目工作可以实现有机配合与协调所实施的具有全局性、综合性特征的一种项目管理工作，从根本上说，工程项目集成管理就是以实现工程项目整体利益为目标，通过整合和协调项目管理实施系统性项目管理活动，因为实现专项目标或者变更项目活动会对实现项目专项目标具有破坏性，因此，一定要对工程项目活动间彼此的影响与相关性加以充分认识，并以集成管理项目的方式对工程项目予以全面把握。
1.2 集成管理的特性
工程项目集成管理涵盖项目成本、项目时间以及项目质量等因素，因此，工程项目集成管理本身属于具有系统性、综合性以及全局性特征的一种项目管理工作，相关决策主体在工程项目集成管理中需要权衡工程成本、质量、目标以及工期等，从目标方面来说，项目工程目标的实现具体表现为表现其它项目工程目标。项目要素之间存在项目制约与影响的关系，可采用项目三角体现出来，如图1所示。
2 建筑工程项目集成管理研究
2.1 制定工程项目集成计划
从本质而言，工程项目集成计划是对各项目计划加以综合考虑，以综合优化与平衡所编制的一项可以对各专项计划进行综合与协调的项目管理工作，其内容主要有整理和收集计划信息、工程项目范围定义、明确工程项目目标、工作分解结构、项目环境分析以及初始网络模型的构建等。
2.2 实施及控制工程项目集成计划
项目计划及相关施工方案在经审核、批准后就可在具体实践中加以运用，实施项目计划期间，对信息予以收集、加工与传送，对比检查集成计划和计划完成情况，并将两者所存在的差距找出来。如果存在偏差，必须根据问题起因制定相应的改进或者纠正措施，同时还应该依照所出现的新情况来合理调整集成计划，从而确保工作能够根据计划实施。
实施与控制工程项目集成技术其实就是把项目集成计划付诸实际，其中主要包括集成计划的完成、集成管理目标的实现等，此为在项目全过程贯穿具有全局性与综合性特征的一项项目管控与实施的工作。
3 建筑工程项目集成管理计划及控制
3.1 项目集成计划
项目集成计划，就是利用工程项目专项计划结果，通过综合平衡与集成措施制定，主要用于管理控制与指导项目开展的一种具有全局性、集成性以及综合性特征的计划文件，该集成计划文件一般必须将项目成本、质量及工期等因素集成详细反映出来。对于一个项目来说，第一步就是对项目专项计划方案的制定，再展开项目集成计划平衡及相关综合工作，并对项目专项计划进行编制与完善，最后编制出项目专项计划与集成计划方案，以保证项目工作的顺利完成。
3.2 编制工程项目集成计划的方法
3.2.1 收集与整理计划信息
应该注重以往相似或者同类工程项目在质量管理、工期管理以及进度管理方面的经验教训和自然环境因素，项目工程可行性研究时期对工程建设工期予以明确时，还不是特别清楚工程细节，通常都是依照相似或者同类项目特征与工期资料加以测算。所以，手机与整理计划信息是项目管理的基础性工作。
3.2.2 明确项目环境与工程项目目标
在建设工程项目方面，必须严格遵循质量与安全第一原则，遵循该原则的主要目的在于保证工程环境具有可接受性、项目经济性与安全性。因此，工程项目主要追求低成本、高质量以及短工期，从外在而言，该理想化目标不易实现，然而，合理、有序管理有助于缩短理想目标和现实目标之间的差距。
所以，在确保项目质量基础上，尽量降低工程所需费用，缩短工期，这是集成管理计划编制的原则与目标。因为工程项目具有较长周期，所以一定要注重施工条件、自然条件等对项目进度的制约与影响。在对互联网计划予以编制前，依照所收集信息充分评价和分析项目实施环境。
3.2.3 工作分解结构
从根本上说，工作分解结构其实就是分解整个项目为一个方便管理的活动，其内容主要包括：分解工程项目结构、项目单位所存在的逻辑关系以及工作单位的概念等，分析工程项目结构其实是实施工程成本、质量以及工期与对工程信息组织与信息进行管控的前提与基础。所以，西方发达国家将工作分解结构当作最为有用的项目管理措施。
尽管我国在近些年开始推广与应用项目管理方法及技术，然而，在分析项目结构方面依旧非常薄弱，若想不断提升国内工程项目管理水平，重点是对管理基础性工作加以注重。所以，在工程建设中，一定要注重项目管理工作。
3.3 控制工程项目集成管理计划
管理项目集成管理的过程主要分为以下五大环节，即：
①项目启动过程。明确项目集成管理系统并展开实施。
②项目计划过程。为保证启动目标的实现而制定相关计划。
③项目执行过程。为实施计划所开展的工作，其中包括组织与协调组织资源及人员。
④项目控制与评价过程。依照监测关键点对相关监控予以适时，以对比评价标准的方式，明确执行偏差，并对偏差加以纠正，保证能够实现启动目标。
⑤结束过程。正式接收项目阶段成果，顺利结束项目实施周期。
项目集成管理间所存在的联系，如图2所示。
3.3.1 项目已获价值管理
已获价值管理，其实就是基于工作预算完成的已获价值，通过基本值对项目工程费用与进度进行测量的，同时对工程进度进行全面反映与衡量的一种项目管理方法。
通常采用基本费用参数对已获价值管理展开分析，这些参数均为时间函数范畴，分别包括拟完工程预算费用（BCWS）、已完工程预算费用（BCWP）以及已完工程实际费用（ACWP）。
事实上，已获价值管理参数之间既密切相关，又彼此独立，分析这三个基本参数的相关性，有助于科学分析工程项目在任一时间、阶段的资源应用情况，避免引发不必要的经济损失。基于三个费用参数，能够明确赢得值原理的评价指标，这些指标均为时间函数，具体包括：费用偏差、进度偏差、费用绩效指数以及进度绩效指数。
3.3.2 控制工程项目集成管理的对策
保证项目工期、成本以及质量的集成管理，此为项目集成管控的根本与核心，该方法使用原理是基于已获价值管理原理再加入中间变量，主要用于对因为工程质量因素导致项目费用变动情况进行分析。为在计算项目偏差中引入质量，本研究对质量水平指数加以定义，即：
（计划质量水平+实际质量水平）×100%=质量水平指数。
定义与重新修正已获价值，能够在项目实施中查找项目目标偏差，同时对偏差程度进行定量计算，以此对项目管理主体正确选择纠偏措施极为有利。从根本上说，已获价值变量创建基础为统计学指数分析。事实上，已获价值并没有实际经济价值，然而，利用已获价值，有助于人们分析工作量变动情况下所导致的项目偏差。对在质量、进度以及成本集成控制等领域的问题对项目进行分析，同时预测工程项目发展现状对项目今后发展与进步的影响，并制定有效、合理的项目纠偏措施，这样就可实现对工程项目的全面集成控制。
4 结 语
集成管理是具有现代化特征的一种管理模式，是以系统理论为主要指导的一种管理理念，其注重系统集成，同时重视实现系统整体目标。工程项目集成管理以目标体系为其基础与核心，目标体系可以吸引更多资金、人员、生产技能、智力资源、管理经验以及设备等，并将其组成一个统一的整体，对项目系统发展具有积极的作用和意义。
参考文献：
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[2] 孙晔.建筑工程项目的集成管理研究[J].房地产导刊，2014，（19）.
流程与知识集成建模研究 篇7
自流程再造概念提出以来, 流程管理在发达国家越来越受到重视并被企业界普遍采纳, 在学术界也逐步取得管理思想的主流地位。与职能管理相比, 流程管理实现了五大超越, 成了企业界管理的发展趋势。到了90年代起, 随着知识管理的概念以及其具体的技术实现系统地涌现, 现在国际上的新兴研究方向是流程管理和知识管理进行相互结合的研究。因为, 企业越来越认识到, 将知识管理与流程管理紧密结合在一起, 不仅能充分发挥知识管理的作用, 也能使运用知识管理的方法来辅助流程, 填补流程管理没有明确方法来指导改进的空白。
在流程管理生命周期中, 建模是其中最重要的环节之一。流程建模为将来执行的流程提供模板, 规定如何优化使用给定资源完成任务。由于不同的流程模型方法突出了一种流程要素, 而使其他的若干要素弱化, 因此很难在一种流程模型中表达出所有要素。一般而言, 目前主流的建模方法有Petri网、DFD、IDEF、RAD和企业建模的CIMOSA等, 但是这些建模方法都已不太适应动态变化以及柔性处理。
于是一些学者从知识管理的角度开始对流程模型进行研究, 并成立了相关研究项目, 取得了着重研究知识管理理论框架SECI模型[1]、知识管理参考模型 (KMRM ) [2], 偏重知识管理实施的过程模型[3], 和从早期知识工程项目发展的知识库, 组织记忆的建模方法和工具。但是知识管理建模不能既要满足决策者、管理者、开发人员等多层次人员的需求, 又要与流程模型进行无缝集成, 在流程中把知识“JIT”提供给知识工作者的工具, 匹配不同流程的特征与不同知识管理方式的具体特点, 为不同的业务流程寻求合适的知识管理方案。流程与知识的集成建模, 正好符合了动态建模管理的理念, 也使得两者能够相辅相成、相互促进。
1 研究现状
从流程与知识集成建模的一些相关研究可以看到, 文献[4]提出了基于角色的集成模型, 以角色层为过渡环节建立工作流与知识流的映射, 从而实现二者的集成。文献[5]更扩充了对模型的描述, 将流程细分为跨agent流程与agent 内部流程, 以认知流进行统一研究。文献[6]则重点改进了当前流程元模型不支持对知识管理机制的表示, 先提出了一个以角色为中心支持流程控制与知识集成的扩展元模型, 以此来对知识的传递、重用、人员的协作和交流进行表示。此外, 文献[7,8]给出相关实例, 直观显示了流程技术与知识管理技术的有效结合。总体来说, 目前关于流程与知识建模的集成研究可以分为两大部分, 一部分是面向流程的知识管理建模, 另一部分是基于知识的流程建模研究, 两者侧重点不同, 以下将分别对这两部分展开讨论。
1.1 面向流程的知识管理 (PKMS)
Delphi小组首先提出了面向流程的知识收集方法这个概念, 进而Remus从三类知识管理系统中命名了其中的一种为面向流程的知识管理系统, 该系统能够将正确的流程知识提供给相应的执行人员。进而, 文献[9,10]则定义了流程知识管理的相关协议和用于开发软件系统的流程模型, 并能将具体的活动定义为交互链接的知识要素, 让流程执行者可以按照事先规定的程序使用相关资料、经验和知识并捕捉同组其他成员的活动[9,10,11]。面向流程的知识管理的优势在于可以帮助用户避免信息超载和集中于重要信息, 提升企业的价值链, 完善知识管理系统的效率。
大多数面向流程的知识管理是建立在系统模型分层的基础上的, 从物理支持层、业务逻辑层、表示层, 实现层到开发层, 知识从业务逻辑层开始, 通过知识挖掘、知识储存、知识更新、知识运用逐层向上传递。通过知识模型与流程模型之间直接或者分层接口的方式进行集成, 使得该模型对企业各类复杂业务流程, 以及企业的组织结构, 资源状况能够很好地描述, 提高系统模型的表达能力, 也提高了系统的及时反馈能力。由于在模型中建立了一定的知识传播机制, 使得企业运作的变化都可以对相应的集成模型或者实例及时做出修改或者更新。
1.2 基于知识的流程建模 (KBPMS)
与面向流程的知识管理的侧重点不同, 基于知识的流程建模不以知识系统的更新为最终目标, 而是在流程建模的基础上进行扩展。首先提出知识需求, 以企业模型为基础[1], 根据组织任务间的逻辑关系来判断角色的知识需求, 实现人员间的知识传递。再将知识应用与流程交互看作一种复杂的协作式流程[13], 研究可以将知识聚合与再生的过程单元, 通过这样的单元来控制流程系统, 在信息发布技术中以推送方法来实现简单的知识流管理。
实际上, 由于流程技术中的主体是流程, 因而在实现对流程知识管理的同时, 并不一定能支持普遍意义上的知识灵活管理, 文献[6]详细介绍如何扩展原有的流程元模型以对知识流进行建模和控制。实现流程技术与知识流技术的有机结合, 从而解决了流程控制与知识管理过程相结合, 人员间知识共享以及动态知识的处理这三个问题。这样就能较好地实现参与人员在执行活动过程中的知识需求和知识处理机制, 以及时提供完成活动所需的必要知识以及帮助, 同时, 业务过程信息为知识和知识需求的分析提供了可利用的上下文信息, 有利于知识流引擎保证服务的质量。
然而传统的集成建模方法忽略了参与者与流程和知识之间的关系, 流程目标的变化往往通过角色之间协作调整更为容易, 而知识也是通过在角色之间的传递更容易被接受和应用。本文就从角色的角度出发, 结合知识管理和流程管理思想, 提出一个包含知识流的扩展RAD模型, 以支持业务流程控制与知识管理的集成, 并在此基础上给出知识协调的相关实现程序, 为流程与知识的有效结合提供了另一个有益的途径。在一些建模工具与模型引擎的支持下, 实现知识管理系统与流程管理系统的无缝集成, 这正是一种更高效的管理模式。
2 包含知识流的RAD扩展模型
RAD表示方法来源于跨功能流程图, 它将流程中的活动都包含在了角色之间的交互中, 通过角色之间的责任和合作关系, 实现整个流程的目标。流程的动态变化都可以映射到角色以及其关系调整。由于在以往的集成建模中, 普遍是将流程中知识系统看作一个求解行为的模型[14], 对流程的变化缺乏应变能力, 很难实现人与机器、机器与机器之间的知识交互和理解。基于上述一些原因, 本文进行了一种新的流程与知识方面的集成建模, 创建了一个利于角色之间知识交互的模型, 既提供一个应用所需要的相关数据和知识结构的规范说明, 也能在流程的分析过程中推理任务, 实现角色内部实例知识与角色之间交互知识的具体运用和共享。
这样, 将知识流在RAD中表示出来, 一方面, 流程可以帮助“知识管理”实现对核心知识的识别、流程KPI和关键控制点等知识管理的关键内容提供依据和方向;另一方面, 通过知识管理与流程及角色的紧密结合, 可以建立起更加有效的、可操作的管理制度, 从而让知识管理工作能够落到实处, 也使得知识流通过与业务活动流程的结合, 真正成为企业整体活动的一部分。
2.1 流程中知识的分类
流程中的知识对整个体系来说至关重要, 它影响到流程的时间以及效率。绝大多数角色都需要利用相关的知识去完成各自任务, 角色之间协作次数越多, 协作知识的水平也就越高, 对这类知识的理解和把握也就越深刻, 对流程建模以后的实施和优化阶段也就越有重大的影响。
(1) 按照角色使用类别来分
1) 角色内部使用的实例知识:
这些实例知识包括, 流程的主要任务, 次要任务;流程任务所必需的资源;角色引用完成的事情以及所做事情的结构;流程任务当前情况, 在当前阶段的背离和危机情况。
2) 角色之间的共享知识:
这些共享知识主要是从流程中所学到的经验以及教训, 其内容可以包括:从项目节点得到的成功的 (或者是较好的) 经验, 以及把这种方法转移到其他领域进行应用的可能性;需要单独列出来的关键成功因素;从某个角色中获取的某些特殊经验;保证所得经验教训文档化的质量的方法。
把这些知识发掘出来以后, 就比较容易表达和编码, 也就越容易实现知识的协调。
(2) 按照具体的知识类型来分
a) 连续型。知识产生于一个流程, 应用于下一个相继发生的流程。大多数知识流都是属于这种类型。
b) 合并型。从两个或更多的流程中产生的知识, 合并后被下一个流程采用。整合知识通常出现在协调性流程或综合性操作过程中, 比如物流、质量检查和产品评估等流程。
c) 分裂型。前一个流程生成的知识分解后应用于两个或多个流程。有时候需要一部分知识转移到分离的各个流程中。比如企业生产计划知识以分解模式传递到各个生产单元。
d) 反馈型。从一个流程中产生的知识又流回这个流程, 被重复利用。在这个类型中。知识的源头和目的是同一个, 知识不会被其它的流程利用。
另外, 这个流程特有的规则和控制知识会被自己重复利用来最终实现这个流程。而对于角色之间的交互知识则有:
e) 共享型。不同角色在流程活动中可能对同一知识发生兴趣, 这就需要相关的知识能够灵活地共享在流程之间, 为角色服务。
f) 复制型。一个角色中的知识可以通过一个流程被复制后输入到两个或更多的流程中被其他角色使用。有时对于一些紧急情况的处理原则方法需要被复制到以后发生的类似的各个紧急状况中。
g) 传递型。传递包括分裂传递和合并传递。基本的原理和角色内部的知识合并分裂相类似, 但是不同之处在于, 角色之间的知识传递, 不仅仅包括角色当前活动的知识, 也可能包括角色在多次活动累计的经验知识和继承的其他角色的知识。如图1所示的就为一个包含知识流的某团队项目开发RAD扩展模型。
2.2 RAD扩展模型
包含知识的扩展RAD建模, 综合考虑了流程与知识这两个方面:其一, 借鉴成熟的角色活动图建模的思想, 综合考虑知识活动以及其相关知识等属性, 用有向箭头来表示流程中各个角色的知识活动以及其衔接关系。与传统的RAD建模方法相比, 这种方法的特点是重点考虑了知识活动所应对的角色;其二, 在这样的基础上, 可以用建模语言对知识流程进行描述, 进一步可以对流程进行优化和改进。
从系统的角度来看, 基于角色的流程知识的定义应该包括两个主要定义:
定义1 分配初始角色集
Role={Members_ID , Process_ID, Knowledge_ID, Mode, Condition, Parameters}, Members_ID、Process_ID和Knowledge_ID分别是成员、参与活动和参与知识的标识符, Mode、Condition 和Parameters则是该角色为了支持活动等所需要的模式、条件和其他一些参数。这是我们进行角色提取的解析源之一, 一般来说可以按照以往开展业务流程或者知识分享等经验来分配角色, 但是对不同角色间造成的不平衡的关系在角色集的初始化时并不能避免。
定义2 知识流
我们称运用在业务流程中的知识流单元集合为知识流 Kf (n) , 与角色相关的知识流KR (n) 。KR (n) 表示与知识需求相对应的角色单元。KR (n) 的确定可以根据定义1来确定, 称这个过程为KR (n) 的初始化。
2.3 知识在扩展模型中的协调作用
由于流程参与者通过业务流程联系在一起, 从流程的角度看, 流程参与者之间的关系可以分为两种:a) 参与某个业务流程的企业内部的员工组成单个角色, 记作Kf ` (n) 。b) 参与某项业务流程的多个相互之间的角色或者团体, 记作Kf* (n) 。事实上, 在业务流程的实施过程中, 如果知识的需求者不能在所在流程组织内部或者相关流程找到知识提供者, 那么就需要在其他角色之间进行知识交流。Kfi (n) 表示某个活动需要的知识, 那么某个活动的知识更新前后可以分别用Kfb (n) 和Kfa (n) 表示, 其中, Kfi (n) = Kfa (n) -Kfb (n) 。而如果知识的提供不能满足其知识需求, 那么就要通过角色之间的双向知识协作和交流来共同创造新的知识。即∑KRi (n) ≡ ∑KRj (n) 。
例如在P8, P14和P20活动之间复杂的知识交互中, 可以用如下核心程序段实现。
如上例所述, 开发人员的主要责任是服务构件的详细设计与实现, 对服务构件进行单元测试, 实现业务构件和完成相关文档, 在开发人员角色内部之间, 他们可能进行对设计架构的讨论等知识积累行为, 也可以进行头脑知识风暴;此外, 在开发人员与项目经理角色之间可以进行有关项目设计的研究与探讨。项目经理角色在书写项目文档和确认项目文档时, 他可以参照以往的项目文档开发经验来书写, 对于类似的项目, 他不需要完全颠覆重新来书写或者确认, 在向流程系统发出一定的搜索信息以后, 项目经理能够得到相关的开发规划资料。而QA一旦未通过项目的审核, 开发人员和项目经理会对设计方法以及项目实施细则进行及时修改, 吸取相关意见。
3 小 结
这样实现知识流与流程模型的集成具有很大的战略意义, 它有利于建立企业的高效核心能力, 获得持续的竞争优势:实现组织成员之间知识的合作, 通过设计的优化合作过程, 提高了整个团队解决问题的能力和工作效率;这样的集成模型描述更加简练、清晰, 优于单独使用知识流或工作流的建模方法;使得流程中的知识水平处于稳定状态, 不易受人员变动的影响;使得参与协作的角色可能涉及组织内每一个员工以及组织外任何其他组织, 互相有效地学习交叉知识, 在企业业务流程系统中更好地利用知识和创造出有用的新知识。
摘要：企业中的业务流程是赖以生存的根本, 同时也是执行“过程”的知识载体, 承载了从一个节点到另一个节点知识信息的传递。企业中流程与知识之间存在着一种相互促进、相互依赖的关系。通过研究流程与知识集成建模的一些现状, 将传统的RAD建模方法进行扩展, 使得流程中产生的大量知识沉淀为企业的固有文化知识, 发挥出知识辅助流程的作用, 能使企业获得更大的核心竞争能力和持久的回报。
基于流程节点的知识集成方法研究 篇8
1996年，世界经合组织发表了《以知识为基础的经济》的报告，将知识经济定义为建立在知识的生产、分配和使用（消费）之上的经济。人类社会正向知识经济时代迈进，知识成为企业竞争力的根本来源。因此，企业迫切需要一种有效的知识管理方法对企业知识进行有效管理，进而塑造企业的核心竞争能力。
1 基于流程节点的知识集成的意义
1.1 实现知识“有序化管理”
随着现代信息技术和网络等不断发展，知识膨胀速度已大大超出了知识整理和知识有序化速度。《21世纪世界预测》指出，最近30年产生的知识总量等于过去2千年产生的知识量总和。人们处在这样一个知识极大丰富的环境下，却迷失在知识的海洋之中，很多时候面临找不到自己需要的知识的尴尬。一项统计表明：在没有对知识进行有效管理的企业中，员工将花费80%的时间用于寻找资料和知识[1]。因而企业迫切需要对知识进行“有序化管理”，使“企业知识在需要的时候出现在需要的员工手中”，提高知识使用效率。
1.2 实现“个体资源企业化”
在经济发展中，无论经济繁荣还是经济危机时期，企业都可能面临员工跳槽或裁员问题，员工流动性导致企业知识资源流失，甚至造成巨大的、不可挽回的损失。如何使“个体资源企业化”成为企业管理者思考的重要议题，也是企业知识管理一大难题。
业务流程是企业实现价值增值的活动集合和载体、运营的基础，企业知识产生和应用于流程节点，流程节点凝结了企业关键知识；因此，以流程节点为切入点对知识进行管理是知识管理的基点，可以有效解决知识“有序化管理”和“个体资源企业化”问题。
2 基于流程节点的知识集成方法
2.1 业务流程体系模型构建
2.1.1 流程和流程节点的定义
构建企业业务流程体系模型，首先要界定业务流程和流程节点。对业务流程定义，从不同角度有所不同，主要有：
(1)ISO9000对业务流程的定义：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动；
(2)M·Hammer认为，流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动[2]。
(3)T·H·Davenport认为，流程是利用企业的资源达到预定目标的一系列逻辑相关的活动[3]。
以上定义大多包含了流程6大要素，却很少有将流程活动执行者———角色纳入流程定义。笔者认为：业务流程是相关角色按照由既定活动组成的程序，将一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出过程。
业务流程节点是一种特殊节点。业务流程具有层次性，上层流程的一个流程节点可细分为下层的一个业务流程；所以不同层次流程节点之间存在包含和被包含关系，如图1所示。
我们把处于最底层、不可细分的流程节点定为节点单元，流程节点的界定将从节点单元入手；而节点单元是由不可再分的角色完成的将一个或多个输入转化为输出的同一类型的活动。
2.1.2 业务流程建模
根据Hommes的研究[4]，目前约有350种左右支持BPR业务流程建模方法，而其中跨职能流程图是基于流程节点的知识集成流程建模的理想工具，能够清晰表达流程节点与角色之间对应关系，而角色正是知识的获取者、提供者和使用者。
跨职能流程图是通过图形化语言，描述组织中各职能单位（部门或岗位）之间的业务流程图，是描述业务活动与业务能力之间交互关系的图表模型[5]。它通过横向与纵向的二维方式反映工作流程，是一种图形的实现方式。横向维度是职能带，表示工作（进程）发出者或承担者；纵向维度是序号，反映工作（进程）之间逻辑关系。横向与纵向维度确定了进程坐标，把流程责任者和流程逻辑关系固化下来，形成清晰的流程图形化描述。图2为某公司研发立项流程跨职能流程图。
由于业务流程具有层次性，所以用跨职能流程图对业务流程进行建模时，需对不同层次流程进行建模，并阐明不同层次之间关系，体现流程层次性。
2.2 基于流程节点的知识集成模型构建
2.2.1 知识的识别与分类
目前对知识分类的方式有很多种，学者们从不同角度分类。笔者根据本研究特点，从流程节点角度，将企业知识分为三类：
第一类：流程节点的属性知识。它包括：流程节点所属流程编号，流程节点编号，流程节点的启动知识，流程节点的活动描述，流程节点的输入知识，流程节点的输出知识，流程节点执行的时间约束，执行节点活动的角色，胜任节点工作的知识、技能、素质要求。
第二类：流程节点的规范知识。它包括流程节点活动涉及的表单规范和节点活动的执行标准。角色在处理流程节点活动时，可以参考这些标准并按照表单规范进行操作。
第三类：流程节点的经验知识。在流程节点的执行过程中，由于不同角色知识水平和经验不同，在处理实际问题时会遇到各种各样“问题”，并且会通过各种途径，找到问题“解决方案”。笔者将这些“问题”及“解决方案”定义为流程节点的经验知识。
前两类知识是静态知识，只有当企业业务流程发生变化时，才会发生相应变化。后一类知识是动态知识，随着业务流程运行和实际问题出现而不断更新。这类知识也是企业知识中最重要的一类，是实现“个体资源企业化”的关键所在。
2.2.2 知识表示
所谓知识表示，就是对现实世界中的知识在分类基础上建立知识的表示规范，能够充分、完备地表达现实世界中的知识，并被计算机接受和处理的过程。知识表示规范，在基于流程节点的知识集成方法研究中至关重要，不仅影响其对现实世界知识表达的完备性，而且影响系统知识获取和知识应用的效率。目前，知识表示方法主要有：一阶谓词逻辑表示法、产生式表示法、框架表示法、语义网络表示法、面向对象的知识表示方法。
面向对象技术具有层次性、封装性、模块性、继承性、易于维护和良好的可扩展性等特性，符合人们的思维过程，是最适合用来模拟现实世界的一种计算机技术，已被越来越多地应用于知识管理系统中。而互联网技术的飞速发展，促使了XML技术的产生，它是通用标记语言标准SGML的一个子集。XML是一个开发的标准，并且不与任何程序设计语言有关，具有良好的跨平台特性，因此成为处理结构化文档的有力工具。本文结合XML技术和面向对象技术建立知识表示规范，对知识进行表示。针对前面对知识的分类，给出第一类知识的XML表示规范如下：
2.2.3 流程节点知识的集成
知识生命周期包括知识获取、共享、使用和淘汰，组成了知识流程。基于流程节点的知识集成是指知识生命周期中的所有活动完全基于流程节点进行，如图3所示。基于流程节点的知识集成模型如图4所示。
知识库中的知识为节点单元知识，通过节点编号与流程节点发生关联。某一流程节点可能由不同节点单元组成，该流程节点的知识是其所包含的节点单元知识的集合。
节点地图（知识地图）是在业务流程建模基础上构建的，体现不同层次流程中的流程节点之间的包含与被包含关系，并不体现同一流程中节点之间的先后顺序，如图5所示。节点地图的作用是通过流程节点编号从节点地图中获取构成流程节点的节点单元编号，进而通过节点单元编号获取知识库中的知识。
2.2.4 知识库的管理
在知识库中，前述第一类和第二类知识是静态知识，维护比较简单。而对于第三类知识，流程节点的角色可以随时添加，这就必须对知识库进行及时维护，否则就可能会形成很多知识垃圾，影响知识库运行效率。因此对知识库管理主要指对流程库中第三类知识的管理。知识库管理包括以下几方面：
(1)知识的添加。流程节点的角色在处理流程节点活动过程中，如果遇到“问题”就会查找流程节点中的知识，以确定是否存在此问题的“解决方案”。如果存在，则依照“解决方案”处理该问题；如果不存在，则通过其他渠道（如专家建议、外部知识）等获取问题的“解决方案”，并将其添加到知识库中。在添加知识时必须同时添加相应的关键词，并且关键词必须与知识内涵紧密相关，以便于检索。
(2)冗余知识管理。知识库可以根据关键词检索次数，定期向知识库管理员提示冗余知识，管理员可以根据实际情况判断是否删除。
(3)知识优化。知识库可以根据关键词检索次数定期向知识库管理员提示检索次数高的关键词和对应的知识，管理员就可以对该知识优化，使检索效率更高。
(4)关键词更新。流程节点的角色在实际检索过程中如果发现关键词设置不合理，可以对知识的关键词进行合理调整。
3 总结
本文提出一种全新的基于流程节点的知识集成方法，是对知识管理研究领域的有益补充，对知识管理研究具有一定的参考价值。在基于流程节点的知识集成方法研究中，以下问题还需进一步研究：
(1）节点知识动态集成的实现。企业处于不断变化环境之中，作为企业价值载体的业务流程必须不断调整以适应市场需求变化，从而更好地为顾客提供价值。业务流程变化必然带来节点知识变化（包括所有的三类知识），这就需要节点知识在业务流程变化时能够自动实现重构，以支持新的业务流程运行。
(2）如何激励企业员工将“个体知识”添加到知识库中，实现“个体资源企业化”。
笔者将在今后对以上课题做进一步研究。
参考文献
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本体知识库集成的方法研究 篇9
随着信息技术的迅猛发展,一个信息爆炸的时代已经到来。许多应用需要对海量的数据源进行数据分析和挖掘,单一的数据源已经不能满足日新月异的需求变化。海量信息应用的一个重要前提是信息的语义理解。传统方法是将信息源整合到强关联规则的数据库中,该方法的前提是要求程序员事先定义语义逻辑,这显然不能满足业务迅速变化的多数据源分析。为此,Gruber等人在1993年提出了本体的概念,作为“共享概念模型的明确的形式化规范说明”,本体的目的是实现多数据源的信息共享和重用。随着本体研究和应用的快速发展,本体领域的一个突出问题,基于不同数据源和表达方式构建起来的本体数据库之间存在着知识重复,表达不一致,不能互操作等问题,本体集成的研究被欧洲委员会于2001年首先发现并提出,用于解决本体异构问题,实现不同本体之间的互操作和重用,进而构建基于不同数据源的领域本体更大范围的本体集成。
目前本体集成并没有统一的方法与标准,大多研究者将研究重点放在本体映射方面,《本体集成的研究》[1]王真星分析了本体集成须解决的核心问题,并提出了本体集成需解决的关键问题;《本体集成方法评价指标体系及其应用研究》[2]范莉娅建立了本体集成方法的评价指标体系,并对五种典型的本体集成方法进行了评价;《基于语义映射的本体集成研究》[3]中给出了基于语义映射的本体集成框架;《本体集成方法和工具综述》[4]一文中综述了几种主要的本体集成方法的操作流程;《应急案例管理中本体集成的研究》[5]给出了基于应急案例的本体集成规则;《基于RDFS的本体集成方法》[6]则给出基于RDFS推理规则和扩展规则以及本体集成检验规则。
本文对本体集成涉及的核心问题,以及现有的本体集成框架和本体集成流程进行了深入的分析和研究,并在此基础上对现有的本体集成框架进行了改进,包括本体映射流程细化、相似度计算的综合、本体映射修正的细化、本体集成规则概括分类、本体集成校验流程的改进等,以期能够给出一种通用的解决方法。
1 本体集成的核心问题
本体集成的核心问题在于不同组织机构开发的本体领域可能存在相关或重叠、采用的语言和组织方式不同、对领域知识描述的侧重点和详细程度不同、存储格式不同,进而导致了本体异构,形成了大量异构本体。本体集成就是消除本体语义异质、实现语义通信并达到最高层级的语义融合的过程[6]。本体异构产生的核心问题可以概括为概念层,语言层,逻辑层三个方面,如表1所示。
本体集成的初衷是:构建新本体时重用现有本体,实现对本体及其结构的持续改进和丰富;跨领域应用本体知识时,跨领域应用集成时对不同领域本体进行集成,以解决不同应用间的信息异构问题。本体集成的目标[7]定义为以下四个方面:
(1)语义强度大本体集成方法所使用理论的语义强度,较高的语义强度说明本体能够在较高层次上反映本体中蕴涵的语义信息。
(2)信息丰富即衡量本体集成方法开放性的关键判断指标,丰富的信息基础能够为本体集成方法提供更多的支持,并为应用实施的有效性提供保证。
(3)集成层次深入反映了集成方法对本体组件的集成程度,集成程度越高越有利于解决集成过程中遇到的异构和冲突问题。
(4)适应性强是在前三个指标的基础上,进一步从方法的紧密程度、语言兼容性、工具化、自动化程度和应用程度五个方面评价本体集成方法的优劣。
2 本体集成的框架
目前本体集成的框架研究比较多,本文在总结和改进前述本体框架研究的基础上,提出如下本体集成的框架,包括三层结构:异构本体层,逻辑处理层,用户使用层。如图1所示。
(1)异构本体层:由结构和语义异构的局部本体构成,可能具有不同的存储形式,是本体集成的对象。
(2)逻辑处理层:用于实现本体的管理,包括本体映射管理、本体查询管理,以及上下层之间的通信平台。
(3)用户使用层:本体系统的最上层,包括集成本体的用户和领域专家,用户使用本体的查询功能,领域专家管理本体映射。
3 本体集成的流程
本体集成的流程是本体集成框架的深化和重组,本文在汇总和细化本体集成流程的基础上,提出了本体集成的六个主要阶段:领域本体准备阶段,本体映射准备阶段,本体映射构建阶段,本体集成处理阶段,集成结果检验阶段,集成本体的查询应用。
(1)领域本体准备阶段:获取可用于集成的领域本体,并为消除本体语言方面的异质障碍做好准备,包括本体构建和集成的软件工具准备,领域本体近义词库的构建等。
(2)本体映射准备阶段:确定映射算法和映射修正规则。映射算法主要用于本体的自动映射,映射修正规则用于帮助领域专家对自动生成的映射进行修正。
(3)本体映射构建阶段:根据映射规则和算法,为每个范化本体建立映射集,并将它们存到本体映射库中,领域专家再对其进行修正。
(4)本体集成处理阶段:依据本体元素间的映射关系类型,结合本体集成工具,对本体元素执行添加、删除、修改和合并等类型的集成操作,最终实现本体集成。
(5)集成结果检验阶段:集成后的结果本体必须检测知识的一致性和连贯性,采用推理机推理、对照比较领域知识和领域专家评估等方式消除集成后本体中存在的矛盾知识。
(6)本体查询应用阶段:构建并实现集成本体查询方法,根据本体映射库中该本体的映射集,查询整个局部本体,作为用户和领域专家使用集成本体的终端。
4 本体集成的方法
本体映射是本体集成的核心技术,本体映射是指两个本体间存在概念的语义关联,通过语义关联,实现异构本体之间不同概念之间映射关系的建立,而本体映射的核心是概念相似度的计算,通过概念相似度确定映射关系,因为本体的自动映射经常产生错误和遗漏,必须借助领域专家参与映射结果的修正,同样本体集成和集成结果应依据相应的规则流程进行,以保证本体集成的质量。本文将依次从本体映射流程,相似度计算,本体集成规则,集成结果检验四个方面进行详细讨论。
4.1 本体映射的流程
Karlsruhe大学研究人员在KAON工程中给出了MAFRA映射框架[]。该框架将映射过程分为三个过程:映射的发现、表达和执行。卢胜军[]等人提出的WCONS———基于词语和语境相似度的本体映射方法中将本体的映射流程分为四个过程:领域本体准备,映射法则确定,本体映射的构建,本体映射的检测四个阶段。本文在扩充完善以往研究框架的基础上,将本体映射构建的流程分为如下四个阶段:异构本体范化、本体映射生成、本体映射更新,映射结果修正,分别介绍如下:
(1)异构本体范化:本体的范化就是把待映射的本体用同一种语言表示,在进行映射前应该规范本体的表示,把所有的本体转换到同一表示水平,解决语法、语言、结构的异构。
(2)本体映射生成:这个阶段包含三个主要内容:相似度的计算、映射关系的确定、领域专家修正。
(3)本体映射更新:在一个领域本体集中,当某个本体发生演变进化后,应该即时更新它的相关本体的映射。
(4)映射结果修正:因为本体的自动映射可能产生一些错误或遗漏,所以,领域专家通过查看本体映射库,根据相应的规则对本体的映射进行修正。
4.2 相似度的计算
本体映射的核心是计算概念间的相似度,然后根据概念相似度确定映射关系。鉴于本体概念相似度计算的重要性,该领域的研究也是本体研究领域的热点。但是本体概念语义相似度计算的研究人存在较多问题,主要集中在:算法和理论不完善,方法的实际应用性差,概念相似度计算不够客观。
传统的方法将本体的概念相似度分为语义相似度和语境相似度[5],以期能够更加准确地体现概念之间的关系。语义相似度从语言学角度分析两个概念的相近程度,主要考虑两个概念名称之间的相似度。语义相似度仅仅能够表示两个概念名称之间的语义关系,事实上一个词语,在不同语境中有不同的应用含义,而语义相似度时无法考虑到概念的应用环境,需要语境相似度作为语义相似度的补充。语境相似度指主要是计算两个映射概念组成结构之间的相似度。下面依次对语义相似度,语境相似度和概念相似度的计算进行详细讨论。
4.3 语义相似度计算
传统的计算相似度的算法有很多。下面简单介绍三种传统相似度算法。
4.3.1 Hirst-St-Onge算法[10]
由Hirst和St-Onge提出,该方法的核心思想是两个概念的相似度由其同义词在公共本体库WordNet中接这两个词的路径长度和路径上改变方向的次数决定,路径越长,方向改变次数越多,两概念的相似度越小。
4.3.2 Leacock-Chodorow算法[11]
由Leacock和Chodorow提出,此算法中既考虑到了两个概念同义词在公共本体中的距离长度,同时也将其两个概念的继承关系包含在内,引入总分类深度变量,路径越长,总分类深度越小,连概念的相似度越小。
4.3.3 Resnik算法[12]
由Resnik提出,核心思想是两个概念间的相似度可以用它们所共享的最大信息量来度量,并且引入了文本集和概率。从而提出两个概念同义词的最特化包含类的信息量来表达它们之间的相似度;两概念之间共享的信息量越大,其概念相似度则越大。
上述三种方法在计算概念相似度时各有利弊,第一种方法仅仅将路径长度和方向改变次数考虑在内,计算量小,适用于概念较多且概念命名较规范的本体;第二种方法将本体的继承关系考虑在内,适用于概念描述信息较全面、层次关系分明的同领域本体集成;第三种方法相对于前两种方法更多的考虑到语义相似度的计算,适用于有大量的背景挖掘资料的本体集成,但计算量相对较大。实际项目中,应根据项目需要和特点,挑选合适的相似度计算模型,或者采用多种方法集成,取各算法所长,保证概念相似度计算的准确和全面。
在前述分析的基础上,本文将影响概念语义相似度的影响因素综合考虑在内,提出如下模型作为计算相似的集成算法,该模型的思想用公式表达如下:
其中SemSim表示概念语义相似度;S和k都是常数;path length指两个概念同义词在公共本体库中的路径长度;N表示两同义词连接路径上的方向变化次数。classfication depth表示两个概念同义词在公共本体库中的总分类深度;P(c)表示两概念同义词在文本集中出现实例的概率。
4.4 语境相似度计算
本体的语境将对本体有着很大的解释作用,相同的本体概念,在不同的语境中,概念表达的语义也常常有所差别。因此,语境相似度也应作为本体概念相似度的一个重要因素被考虑在内。计算语境相似度时,先计算所有的属性和规则的相关子概念的相似度,然后将各子概念依据相应的权重加权计算得到概念的语境相似度,公式表达如下:
ConSim表示两个概念同义词的语境相似度,count of factor表示概念中属性和规则等相关子概念的数量,∑(FactorSim(c1,c2)weight)表示所有子概念同义词的概念相似度与该子概念权重值的成绩之和。
4.5 概念相似度计算
概念相似度的计算由概念语义相似度计算和语境相似度两部分组成。公式表达如下:
weightcs表示语义相似度的权重,SemSim表示语境相似度的权重,其中两个权重的值应视不同的应用情景而定。事实上语义相似度是较为浅层的相似度,而语境相似度是深层次的相似度[13]。若只进行浅层匹配,则将weightcs设为1,若进行深层次匹配,则将weightss设为1,若取中间层次匹配,可适当调整相应的权重值。
4.6 本体集成的规则
本体集成是依据本体元素间的映射关系类型,结合本体集成工具,对本体元素执行添加、删除、修改和合并等类型的集成操作,最终实现本体集成。存在多种概念间关系,集成时需要分别进行处理。概念集成的一般策略是对相互映射的概念执行合并的方法实现集成,对本体中没有映射的概念,采用移动的方法将它们移至目标本体中,以最大限度地保持目标本体中的信息。关系集成的一般策略是执行概念集成后,将目标本体中的关系随其所连接的概念移至偏好本体,对于相互匹配的关系还需执行合并或者覆盖操作[9]。关系集成可能需要修改互相重合或矛盾的约束和特性。本体集成的一般规则有:
(1)如果两个概念相似度很高,那么在集成本体的过程中认为这两个概念是等价的,并且在集成后的本体中,对这两个概念进行合并。
(2)如果某一概念有若干个子类,则集成时这个概念及其子类全部移植。
(3)如果一个本体中的概念结点有兄弟结点,则在集成后的本体中,这些概念间的兄弟关系不变。
(4)如果是兄弟关系的概念,生成一个新父类概念,然后提取出兄弟概念间相同属性,存到父类概念中,将新生成的父类概念名添加到每一个兄弟概念的父类名中。
4.7 集成检验的规则
集成后的结果本体必须经过检验,以保证本体知识库的一致性和连贯性,采用推理机推理和领域专家评估等方式消除集成后本体中存在的矛盾知识[]。本体集成检验的流程是,对两本体内分别进行推理,并结合初步映射结果中包含的对应关系,根据相应的检验规则,找出集成及映射结果中各种常见的语义和关系不一致情况,并根据规则进行删除或者修正,具体过程如图3所示。
本体检验规则非常丰富,检验规则越严格,所得到的本体质量便更高。比较常用的集成结果检验规则有:
(1)概念继承关系中不能出现环路,概念之间的继承关系视为有上下层次之分,因此所有概念与概念之间的继承关系应该为一个有向树。
(2)概念经过映射后原有的属性对应关系不能减少,如果减少说明概念之间对应关系有错,或者属性之间的对应关系有错。
(3)概念继承关系经过映射后继承关系消失,这时需要特别对待,只有在特别情况下是合理的,其他情况应视为不合理。
5 结束语
本体集成作为本体工程的重要领域之一,实现不同本体之间的互操作和重用问题,进而构建基于不同数据源的领域本体更大范围的本体集成是本体领域目前研究的重要方向。本文通过对本体集成的核心问题,以及现有的本体集成框架和本体集成流程进行了深入的分析和研究,并在此基础上对现有的本体集成方法进行了改进,包括本体映射流程细化、相似度计算的综合、本体映射修正的细化、本体集成规则概括分类、本体集成校验流程的改进等,以期能够给出一种较为通用的本体集成解决方案。
知识集成管理 篇10
关键词：知识工程,CAPP,工艺设计,KBE
近年来, 企业信息化建设取得了较大的发展。许多企业在成功地实施了CAD、CAPP之后, 在设计、制造、生产管理各方面实现了局部的计算机管理, 但是这些系统都是独立存在的, 在这些系统之间缺乏统一的产品信息管理, 形成了信息孤岛。尤其是CAPP系统的发展, 滞后于其他的系统发展, 已经影响到整个产品制造过程。
工艺设计是一个需要丰富经验的过程, 是工艺员根据一定的加工要求、加工条件、一定的工艺知识设计工艺的创造性的劳动。企业在生产过程中积累了大量的工艺经验, 因此在CAPP系统中如何融入这些设计经验, 实现智能化工艺设计非常重要。但是目前的CAPP系统远未达到智能化设计的目标。其中一个重要原因就是产品特征模型没有包含足够的工艺信息, 而专家系统知识库中的知识与产品特征模型之间的耦合性不强, 影响推理效果。
本文探索了将知识工程引入到工艺设计过程中, 在知识工程的基础上实现CAD/CAPP系统的集成。
1 知识工程
知识工程 (Knowledge Based Engineering, KBE) 技术是1980年代提出的一种新型的智能型工程设计方法。其基本思想是寻求并记录不同工程、设计和产品配置的知识, 并且对它加以理解、抽象、描述、使用和维护[1]。KBE是当今CAX (CAD/CAE/CAPP/CAM) 的发展趋势, 是人工智能与CAX技术的有机结合。KBE系统就是利用系统内的知识来驱动、建立CAX系统中的产品模型, 它的内涵有三点:知识的获取, 知识库和推理机制[2]。
建立KBE系统最重要的问题是如何建立知识库并采用一定的方法来管理知识库。一般采用“规则” (rule) 的形式来表示系统的知识[3]。将所有的工程知识, 以统一的工程规则形式来表示。规则的形式使知识的存在规范化, 使知识具有一致性, 这样就可以减少系统对知识的依赖型, 使知识脱离程序, 建立独立的知识库, 这个知识库包括各种数据、工程规则、专家经验等广义的知识, 能满足产品设计的需要。同时规范化的知识可以在各种设计中很方便地得到重复利用。
如前述KBE是CAX系统与人工智能结合的产物, 但是KBE系统和CAX系统有一定的区别, 同时又需要进行结合。CAX与KBE的关系主要表现在:
(1) CAX系统一般是采用交互系统来进行产品建模, 需要设计人员丰富的设计经验, 它的长处在几何处理上。而KBE系统是获取、管理工程知识并使其获得重用的系统, 用户在进行产品设计的时候, 无需精通CAX系统内部的细节, 就可以利用KBE系统内部的工程参数和工程规则驱动、建立最终的产品模型。与CAD系统相比, KBE系统是智能化设计工具。
(2) 应用CAX系统的二次开发工具也可以针对某些产品开发智能化设计工具, 但是这些工具都是程序化的, 知识都是固化在系统内部的, 无法及时地管理维护。KBE的知识管理具有开放性, 用户可以添加、修改知识库内的知识规则, 可以随时更新补充基于产品设计的工程知识。因此, 和传统的CAX智能化设计系统相比, KBE具有开放性、可扩张性。
(3) CAX系统之间往往缺乏有效的集成, 从而形成信息孤岛。KBE系统将产品设计过程中的各类知识统一管理, 从而生成包含产品几何信息、工艺信息、制造信息的产品模型。
(4) 要使KBE工程化、实用化, 必须将KBE必须与CAX相结合。KBE和CAX系统的结合可以是浅层的, 也可以是深层的。浅层的结合是指将CAX系统中的几何模型引入到KBE系统中去, 且系统之间能传递数据和参数关系;深层的结合是在KBE系统中利用知识工程语言建立产品模型, CAX系统可以引用这个产品模型, 通过KBE系统中的工程参数和工程规则驱动CAX系统中的模型。
2 基于KBE的CAD/CAPP系统集成
将CAD系统和CAPP系统在KBE的基础上集成, 就是在KBE系统中建立一个一致的产品模型, 这个产品模型不仅包含产品的几何信息, 还包含产品设计过程专家知识、工艺规程等非几何信息。产品模型能被引用到CAD、CAPP系统中去, 且通过修改KBE系统中的产品参数, 就能驱动系统中的产品模型。
本文以UGS公司的Unigraphics软件为开发平台, 采用了UGS公司的KDA (知识驱动) 技术来设计基于知识的CAD/CAPP集成系统, 该系统能够记录、维护工程知识, 并用知识来驱动、建立相应产品模型。
CAD/CAPP系统集成的结构模型如图1所示。系统根据用户界面的输入的工程参数, 在知识库中查询相应的工程知识, 由知识库中的规则驱动生成产品模型, 这个产品模型包括产品的几何关系、装配关系和参数关系、精度特征 (尺寸公差、形位公差、粗糙度等) , 零件的工艺规程、工艺数据 (如加工方法、余量、切削用量等多方面的信息) 等。CAD和CAPP系统都可以引用这个产品模型, 并通过接口程序进行信息数据传递。
在上述理论的基础上开发了基于知识的齿轮CAD/CAPP集成系统。将齿轮设计过程知识、工艺设计知识融入KBE系统知识库, 根据齿轮分类设计几大类齿轮, 设计知识以规则的形式包含在齿轮类的定义中。由KBE系统根据用户界面输入的齿轮设计的几何参数和工艺参数生成齿轮类的实例, 既包含齿轮几何信息、工艺信息的齿轮产品模型。
基于知识的CAD/CAPP系统的关键技术有下面几点:
(1) 必须建立完善的知识库。知识库包括数据库、规则库、实例库以及其他知识库。
实例库包括存储设计过程中用到的各种模型, 如已经存在的产品几何模型、工艺规程等;数据库包括存储设计过程中用到的各种表格、视图、数据等;实例库和数据库都可以通过数据库管理系统, 通过表格等方式进行管理。
规则知识库存储各种规则、约束等;规则的管理可以通过应用程序总产生推理机的过程中直接建立, 还可结合数据库管理系统, 把这些知识设计为一个系统内定的“规则”关系, 这一规则关系由规则头名、规则体号等属性来组成。当需要某个谓词规则时, 系统根据谓词名从数据库的"规则"关系中查出该类规则的全部元组, 再根据规则体号直接从规则库中读取相应规则的定义。
(2) 利用类来管理知识。系统对知识的管理是采用面向对象的方式, 通过设计产品“类”来管理相应的知识。面向对象表示法非常适合于描述产品实例以及有装配关系的零件间的相互关系。把这些知识用面向对象表示法表示出来, 并结合KF语言定义产品的类。
类是定义了一些对象的规则的集合。由类名、一系列的父类和一系列的规则构成。在这种方法中, 类、子类、对象构成了一个层次结构, 子类可以继承父类的属性和规则。这种层次结构及继承机制直接支持了分类知识的表示, 知识可按类以一定层次进行组织, 类之间通过链实现联系。
定义类的时候, 以特征为产品模型的基本单位。由基本对象类构成复杂的零部件。每一个特征类的定义中, 不但包含几何参数, 而且包括加工精度、表明粗糙度、工艺规程规则等属性值。在基本特征类的基础上建立典型零件的对象类。特征类作为典型零件类的父类。子类可以继承父类的属性和规则。
例如, 在本系统中设计齿轮类的时候是按照分级模块化的特点来设计。将齿轮看做由孔特征、轴特征、齿形特征类、键槽特征组合而成。
首先定义了孔特征类、轴特征类、齿形特征类、键槽特征类, 每一类的定义中都包含两大类属性:几何参数和工艺参数。同时在类的定义中, 定义了几何模型建模、根据工艺参数在相应数据库中选择加工方法和工艺装备等规则。
在基本特征类的基础上建立了齿轮类, 齿轮类以基本特征类为父类, 继承了父类的属性和规则。除了继承而来的属性和规则外, 齿轮类也包含自己的属性 (同样为几何参数和工艺参数两类) 和规则。例如, 根据用户输入参数确定齿轮结构类型的规则, 根据工艺参数确定工序安排的规则。
(3) CAD系统与KBE系统的接口设计:KBE系统与CAD系统的融合采用创成 (Generative) 和吸纳 (Adoption) 两种方法实现。KBE系统根据用户的输入条件生成产品模型, 这个产品模型可以直接应用在UG的CAD系统中;而对于UGCAD系统的几何模型, 采用吸纳的方法可以生成新的类, 除了可以利用已有设计的知识外, 并加入用户需要的规则。
(4) CAPP系统与KBE系统的接口设计:本系统结合齿轮CAPP系统而设计。设计了与数据库的接口程序, 将产品模型中相关的工艺信息按照CAPP系统中的信息格式统一编码, 实现了CAPP系统与KBE建立的产品模型之间的通讯。
(5) KBE系统的用户界面设计:系统根据用户界面输入的几何参数和工艺参数生成齿轮类的实例, 这个实例就是包含了几何信息和工艺信息的产品模型。
3 结语
本文探讨了利用KBE技术实现基于知识的CAD/CAPP集成系统, 并以齿轮为对象, 建立了齿轮类KBE系统, 实现了与齿轮CAPP系统的集成。提出了实现智能化工艺规程设计的知识产品模型。在此知识产品模型的基础上, 可以进一步实现CAD、CAM、CAE、CAPP系统的集成。
参考文献
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[3]赵波.CAX领域的新技术-知识工程[J].上海工程技术大学学报, 2003 (3) :45-47.
建筑施工企业集成管理模式探讨 篇11
一、建筑施工企业管理现状
（一）企业外部环境 当前，市场环境复杂多变，增加了工程项目管理的不确定性，为了消除外部不稳定性，节约交易成本，大型建筑企业往往采取一体化策略。工程建设管理模式开始由“决策-设计-施工-运营”各阶段分离的传统模式，向“DB（Design-build）模式”、“EPC （Engineering-procurement-construction）模式”、“管理承包（Management contracting）模式”、“PMC（Project management contracting）模式”以及目前推行较广的“BOT （Build-operate-trans-
fer）”等模式发展。建筑企业在整个建设管理过程中的角色不断向前和向后延伸，参与程度越来越高。
在这种情况下，企业就须建立广泛的“企业外部集成系统”，与外部各组织机构（各级供应商、分包商、金融机构、政府部门、咨询机构以及工程监理等）建立动态、稳定、长期的战略联盟，保证企业既可以抓住不同的市场机遇又着眼于长远的发展战略，把企业的外部资源进行有效整合。
（二）企业内部环境目前，国内的建筑施工企业普遍推行以工程项目管理为轴心的企业经营管理方式，顺应了由计划经济向市场经济转型期的市场要求。但随着市场竞争的日趋激烈，这种管理方式的不适应逐渐显现出来，如项目资源过于分散，项目管理部责权的过于集中，项目小而全的趋势，项目层面与企业层面的联动缓慢甚至错位等。这些缺陷削弱了一个大型成熟的施工承包企业的运作，大大限制了企业整体优势的发挥。这就要求企业建立精致协调的“企业内部集成系统”，加强其内部管理各层级和营运各部门与项目建设的联动，保证企业层面和项目建设的信息对称，降低其信息成本。
（三）项目组合问题 建筑施工企业的管理者需要对分布于不同地点的项目进行实时和协同控制，需要对大量变化的、不确定的信息进行即时判断并做出决策。同时，企业的资金、人力、材料、设备、技术等资源是有限的，如何在有限资源条件，对异地分散的多项目进行实时的协同管理控制，实现企业的总体战略目标，就成为建筑施工企业管理的核心问题了。企业可以通过建立“项目组合集成管理系统”，来协调各项目间的冲突与矛盾，对企业有限的资源进行优化配置，提高资源利用效率，确保各个项目建设目标的实现，降低企业经营风险。
（四）单个项目问题当前，工程项目建设中的投资失控、工期拖延、质量拙劣、效率低下等问题屡见不鲜。究其原因，主要是由于传统的工程项目管理没有将工程项目作为一个系统来考虑，使其暴露出片面性、阶段性和局限性的缺点，再加上现代工程项目日趋大型化、复杂化和系统化，使得项目建设过程中出现的问题更加严重和突出。这就需要建立“项目集成管理系统”，对工程项目的三大目标：工期、成本和质量进行集成化管理，通过事前、事中、事后三大控制系统对项目进行即时监控，对资金流、作业流、物流的信息流进行实时追踪，防范并及时控制施工中的风险，确保项目目标的实现。
二、建筑施工企业集成管理模式
（一）企业外部集成 企业若想在日益激烈的市场竞争中取胜，就必须消除外部不稳定，同外部各机构部门构建长期稳定的战略伙伴关系，建立广泛的“企业外部集成系统”，如图1所示。
施工过程是建筑施工企业的核心，在生产的不同阶段注重与材料供应商、设备供应商、劳务分包商、专业分包商的信息衔接与实时联动，从物流管理的角度降低施工企业的成本，建立长期合作关系，实现资源、利益共享，在联盟的基础上构建有效的评估机制和协作机制；监理是工程质量的保证，通过信息的沟通与反馈，对出现的问题及时处理，确保工程进度，保证工程质量；建立建筑施工企业与咨询机构和专业顾问间的联盟，解决业主在预定、购买、交接、使用及后续保养的过程中出现的一系列问题，管理好客户关系，避免流失企业重要客户，减少企业外部不稳定成本。此外，企业还应当处理好与施工企业紧密相关的金融机构、政府部门和保险公司的关系，解决处理好资金、税收、劳工关系等问题。
总的来说，外部集成的主要目的是通过外部集成的技术控制系统，有效地降低信息混乱、滞后所引发的成本，平衡企业与相关各方利益，建立长期合作伙伴关系，从战略的角度实现企业长期利益最大化。
（二）企业内部集成 企业内部集成模型是通过企业协调中心（中央数据库）将企业内部各层级和项目各部门之间进行有效联动，构建一个统一协调的整体，如图2所示。
（1）企业高层管理者（公司董事长）的主要职责是制定战略目标并为实现组织战略目标创造有利的组织运行环境；中层管理者（总经理及项目经理）的职责是将跨部门的知识、技能、经验与信息汇合起来，为基层管理者提供服务、指导与能力的培养；基层管理者（项目各部门负责人）的职责则是对组织单元的知识、资源和信息进行整合。
（2）从组织结构的角度来说，项目层面的各个部门仍然存在，部门主管成为协调者，而不是行政主管。在企业招投标部门投标中标后，即可通过项目经理（经由企业协调中心）通知物料需求计划部门制定物资采购计划，对项目的物料需求制定初步采购计划。在项目设计完工后，进入项目建设时，采购部门就可按物料需求计划及时采购物资以供项目施工部门的需求。但是，在项目建设过程中，物料需求计划部门制定的计划、采购部门实时采购和项目施工部门的实际需求三者间会产生冲突与矛盾，这就需要三个部门间进行及时有效的信息沟通。当矛盾无法调和时，就需要项目经理通过企业协调中心进行调解，在尽可能的满足项目施工部门的需求上解决三者间的分歧，以便项目顺利施工。在项目竣工验收后，即可交付业主使用。至此，项目层的管理即可转入下一项目的运作和经营中去。
通过企业内部各层级（公司董事长—总经理—项目经理）战略及策略的制定，可以将企业战略贯穿到项目层面；而项目各部门的有效沟通与协作就可以在项目建设层面将企业战略与项目目标很好地结合起来。并且，企业协调中心（中央数据库）的建立可以实现企业网络中各个接点间的信息的迅速流通与共享，减少组织中信息不对称现象，促进网络组织成员的沟通与文化交流，这有利于企业培育自身独有的企业文化，给组织成员树立统一的价值观。
（三）项目组合集成 传统离散的管理模式使项目信息不能有效集成，容易产生信息流失、扭曲、孤立、过载等问题，也很难实现企业的生产要素和资源的有效配置。建筑企业项目组合集成管理就是要将企业层面的管理、项目层面的管理以及多个项目的管理集成起来。
建筑企业实施项目组合集成管理，主要是利用信息技术，实现多项目之间的有效沟通协调，对企业所拥有的或可获得的生产要素和资源进行优化组合，有效地、最优地分配企业资源，以分散企业经营风险。因此，多项目管理层面的集成主要是项目间的协调与沟通、管理人员职责转换、人员、物资、资金在项目间的调配，如图3所示。
（四）项目层集成项目层的管理是建筑企业管理的核心，企业层的管理为项目层服务。工程项目同时具有工期、质量、成本、人力资源、风险、沟通等多个相互影响和制约的管理目标。工程项目管理在项目实施过程中应对这些目标和要素进行通盘的规划和考虑，以达到对项目管理的全局优化。因此，可以通过建立以“项目全生命周期集成化管理目标”为导向的“项目层集成管理系统”，如图3所示。
（1）建设项目全寿命周期集成化管理（Life Cycle Integrated Man-
agement，简称LC IM ） 是一种新型的管理模式。它将传统管理模式中相对独立的决策阶段开发管理（DM）、实施阶段业主方项目管理（OPM）、运营阶段物业管理（FM） 运用管理集成思想，在管理理念、管理目标、管理组织、管理方法、管理手段等各方面进行有机集成（不是简单叠加）。综合考虑业主方、运营方、开发管理方、项目管理方和物业管理方等各方利益，运用公共的、统一的管理语言和规则及集成化的管理信息系统，实现建设项目全寿命周期目标。
（2）三大目标的集成——质量、成本、工期。现代建设项目每一个活动的完成都有其费用、工期和质量要求，它们的综合便构成了这个建设项目最终的费用、工期和质量。按照这一思想，在对建设项目目标进行控制时，可以先对建设项目进行分解，分解至统一的某一级别，然后再将工程项目全寿命周期集成化管理目标分解到这个级别上的分项工程或工序，通过对各个分项工程的费用、工期和质量进行集成控制，实现各分项工程的目标，最终实现工程项目全寿命周期集成化管理目标。
由项目的三大目标组成的目标系统，是一个相互制约、相互影响的统一体。其中任何一个目标的变化，都势必引起另外两个目标的变化，并受其影响和制约。一个质量要求很高的项目，必定在工期和造价上达到最优，只能形成质量倾斜型目标体系；如果要求最短工期，在造价和质量上势必有所牺牲，只能形成工期倾斜型目标体系；同理，如果造价要求压得最低，则在工期和质量上不可能达到最佳，只能形成造价倾斜型目标体系。所以只有同时考虑成本、进度、质量，即集成的管理、控制各種因素，才能有效成功地管理和控制一个项目。
（3）工程风险管理在现代工程建设中是相当重要的，应该引起足够重视。由于目前建筑市场的承发包交易中存在向发包人倾斜、承包人承担了过多的风险的不合理现象，承包商要尽可能有效地防范和控制施工合同的风险，建立起一整套的工程风险防范系统以防范和消除风险。总的来说，在事前，应加强风险的分析识别，选择适宜的风险管理措施；在事中，加强合同管理和结合先进的管理方法，消除风险因素，降低风险发生概率；在事后，积极采用措施减少损失，做好信息反馈，积累经验，提高日后的风险管理水平。并且，在项目施工建设期间，建筑施工企业应通过企业中央数据库密切关注资金流动、作业流程和物资流转，消除不确定性因素，降低企业经营风险，实现项目质量、成本、工期的目标。
本文从“企业外部集成”、“企业内部集成”、“项目组合集成”、“项目集成”这四个层面分析了建筑施工企业在不同层次上所要达到的集成目标，从企业战略的角度对其综合考虑，构建“建筑施工企业集成管理模式”，如图4所示。
三、相关建议
（一）企业内部各层级各部门要清晰明确集成管理的重要环节从外部到内部，从项目组合到项目个体，在项目工程建设中引入项目全生命周期、作业成本法、物流管理、客户关系、信息流管理等先进理念和方法。
（二）企业要综合人、财、物到技术、信息、品牌等资源要素 企业的发展不仅要依靠对有形资源的投入，还应该注重企业品牌的提升，顾客忠诚度的培育，市场反馈机制的完善，注重无形资源带来的价值增值，确保企业的长远发展目标发展的要求。
（三）施工企业管理者要实现和完成认识上的转变 集成管理不仅改变的是施工企业粗放式的管理模式，更是注入的一种先进的管理理念，这个理念对资源的整合作用是聚变和放大的。
（四）企业要提升自身资源和外部环境资源的结合能力 在大的空间范围内进行资源整合，尽可能地降低企业内外部各环节的风险，风险的降低可以节约成本、增加收益。
参考文献：
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［4］来艳红、张云波：《建筑企业多项目基础管理模式》，《施工技术》2008年第6期。
知识集成管理 篇12
1 以需求为牵引, 充分了解部队信息需要
1.1 建立信息交流反馈体系
为了更好地了解信息需求, 青岛校区图书馆建立了一套信息反馈体系。首先, 聘请机务部队质控主任为信息联络员, 充分调动基层部队信息工作者的积极性, 在院校与部队之间拓展信息交流渠道;其次, 积极参加和组织质控室年会, 了解部队装备保障需求状态;最后, 利用承担质控班次的《科技文件与档案管理》教学工作机会, 与来自机务部队任职教育学员面对面交流, 多方了解部队, 力求信息服务针对性强。
1.2 增强服务的主动性和针对性
强化为部队服务的意识。第一, 在信息产品配发方面, 充分考虑各部队的装备及专业特点, 按需提供信息资源。在基础信息资源提供方面, 考虑不同层次、不同专业用户的特定需求;第二, 对于部队的重点用户, 提供定时、定人、定制的专题资料推送服务;第三, 在网络条件匮乏的部队, 提供光盘信息产品, 真正做到因地制宜, 按需服务。
1.3 依托网络扩展服务的时间和空间
依托远程通信网络设施, 利用自身资源优势和信息技术平台, 加大网络信息服务力度, 努力扩展部队用户服务的时间及空间, 面向机关、部队提供远程信息咨询和资料传递服务, 远程服务突破时间和空间的限制, 便捷的为部队提供科技信息。
2 创新服务模式, 提升为部队信息服务水平
2.1 创新服务理念, 完善运行机制
对于优秀的军校图书馆, 能够将信息服务直接送到部队为广大官兵服务, 既是服务空间的拓展也是服务方式的转变, 更是服务理念的创新。传统办馆思想和服务观念的转变, 是军队院校图书馆真正服务部队, 有效增强核心竞争力的先决条件。
以部队需求为导向, 青岛校区图书馆需要建立相应的运行机制来保证信息服务的有效开展。一方面, 要依靠一支专家队伍建立科技信息专家咨询体系。图书馆向机关、院校和部队聘请兼职信息研究员 (技术专家和情报专家) , 充分利用专家资源开展信息咨询和信息分析研究;另一方面, 要依靠机务部队质控员队伍建立一支信息员信息反馈体系。充分调动基层部队信息工作者的积极性, 在院校与部队之间建立信息交流渠道, 在机制上保证了信息服务有的放矢, 加强工作的针对性, 保证需求牵引的服务原则。
2.2 找准目标定位, 制定服务原则
青岛校区主要任务是为海军航空兵部队全面培养各类航空装备保障人才, 提供各类航空保障技术服务。因此, 青岛校区图书馆为部队信息服务定位于海军航空装备保障科技信息服务。在为部队服务过程中, 图书馆坚持贴近装备、贴近保障, 也就是信息服务服从部队建设、适应部队特点、满足部队需要, 着眼于部队战斗力、部队装备工作以及部队装备保障能力建设。坚持需求牵引, 贴近实际, 资源共建, 互动双赢的服务原则。
2.3 源于部队需求, 拓展服务内容
青岛校区图书馆始终以部队信息需求为牵引, 以研制海军航空装备保障特色信息产品作为面向部队服务的主要方式。紧紧追踪数字信息资源建设和信息产品开发两个重点, 实现了海航装备特色资源在机务部队的安全快捷、高效使用, 同时推出了恰当的信息服务产品。在信息产品开发方面, 针对部队的多元化需求区分层次, 采取分阶段、递进式研发策略。首先, 图书馆启动了特色信息资源总库建设工程, 应用全文数据库技术进行数字化加工, 本着“急用先建, 边建边用”的原则, 初步完成了全文数据库建设;第二, 在数据库建设的基础上, 图书馆重点研制了海军航空文献信息保障系统。该信息化体系的重要组成部分是集资源、平台、产品和服务于一体, 主要用来为教育训练、技术革新、科研攻关提供技术信息保障和资料服务。
2.4 配备服务人才, 建设高素质服务队伍
服务部队是军队院校图书馆适应时代发展的战略举措, 培养和具备一支适应军队环境, 具有军事素质, 胜任服务部队工作的优秀图书、情报人员队伍, 无疑是保证服务部队取得成效、快速发展的关键措施。
随着军校图书馆现役军人编制的缩减, 文职人员已经成为图书馆人才队伍中重要的新生力量, 培养文职人员核心能力是军校图书馆发展的趋势, 是开展深层次服务的前提, 是适应信息时代的飞速发展, 改变传统观念进行人力资源优化的重要举措。加强文职人员的正确培养, 已成为服务部队建设高素质人才队伍的关键。
3 集成知识服务, 运用二八定律和长尾理论指导资源服务建设
新形势下部队装备保障的信息需求呈现多样化、个性化、更新快的特点, 与院校自身相比, 他们对方便、快捷、准确的数字化资源和深层次信息服务、专业情报服务的需求更为强烈。另外, 部队又存在比较分散、用户信息能力参差不齐的现实情况, 需要图书馆以部队装备保障信息需求为牵引, 适应部队特点来改进和深化服务方式, 集成整合多种形式的信息服务。
3.1 知识服务和个性化服务
信息时代, 知识需求量剧增。这就要求图书馆顺应形势, 在传统文献服务的基础上还要开展知识服务。青岛校区图书馆研制和提供的信息产品, 尝试元数据标引, 尽可能地深入到文献内部, 对资料细节知识内容和知识关联进行揭示, 便于部队用户使用;创办情报刊物, 定期发行至海军机关和航空机务部队;开展信息分析与研究工作, 提供专辑资料汇编和专题报告, 为机关、部队决策提供了信息咨询支持。
3.2 主动服务和超前服务
图书馆应坚持“主动保障、服务创新”的理念, 提高为部队服务的意识, 建立由任务指导的信息资源快速响应保障机制, 主动跟踪部队的装备保障需求, 有针对性地进行信息资源搜集、整理、发布, 主动推送与推荐, 最大限度地满足部队的信息需求。青岛校区图书馆通过积极参加海装航技部质控年会及问卷调查等多方途径了解部队装备保障动态及其信息需要。
此外, 图书馆还应依托由部队质控员队伍建立的信息员队伍, 搜集部队科技信息需求, 有针对性地开展个性化的信息服务工作。在信息产品配发方面, 图书馆要考虑各部队的装备及其专业特点, 按需提供信息资源;在共用的基础信息资源提供方面, 图书馆要考虑到不同层次、不同专业用户的不同需求, 对于部队的重点用户, 提供定时定人定制的专题资料推送服务, 最大限度地满足不同用户的各种需求。
3.3 帮助部队用户获取信息能力的服务
图书馆面向部队服务, 不仅要向部队用户提供和推送科技信息, 更要提高他们的信息技术应用能力和信息资源获取利用能力。这就要求图书馆采取授课培训、联机指导、发放服务手册等方式对任职教育用户进行信息素质教育培训, 使信息获取能力成为用户工作能力的重要组成部分, 使其做到不论在校学习期间还是返回部队工作岗位后, 均可自主获取贴近部队岗位需求的信息资源。
3.4 二八定律与长尾理论
二八定律, 即80/20法则, 是意大利经济学家帕累托于1897年发现的一个社会学和经济学的统计规律:约20%的人占有80%的大多数社会财富。简单地说, 在任何特定的群体中, 起决定作用的因子通常只占其中一小部分, 约20%, 其余80%的因子尽管占大多数, 起的作用却是较次要的[1]。长尾理论是美国《连线》杂志主编克里斯·安德森2004年首次提出的, 克里斯认为, 只要存储和流通的渠道足够大, 众多小市场可以汇聚出可与主流市场相匹敌的市场能量。长尾理论说明了一个庞大的用户群的个性化需求也会产生巨大的市场, 这正是“长尾”的驱动力[2]。
青岛校区图书馆也应利用二八定律重点建设20%的纸质资源, 来满足官兵80%的需求, 利用长尾理论将其余不常用的小众需求加工成电子资源来满足官兵20%的需求。
4 结束语
图书馆文献资源建设是一个长期的过程, 特别是以部队需求为导向的建设更是一个急迫而且深远的过程。我们的目的是为部队提供更多、更实用的文献资源, 满足部队官兵对知识的渴求和丰富官兵的精神生活, 推动部队文化大发展、大繁荣。
参考文献
[1]徐衍.二八定律和长尾理论在图书馆参考咨询工作中的应用[J].图书馆学刊, 2010 (10) :14-16.