管理理论项目管理

管理理论项目管理（共12篇）

管理理论项目管理 篇1

现行科研单位的科研管理体制大都实行项目计划管理和成果管理分阶段、分层次、分部门的管理模式。这种专事专人的负责制度,虽然能够做到权责利清晰,对于提高工作效率有一定效果,但是部门之间的信息反馈、互动交流却较为弱化,并不利于科研活动各个阶段之间的交接和配合,从而影响整体科研管理工作的顺利实施。

项目管理是伴随着技术进步和项目的复杂化和大型化而逐渐形成的一门管理学科,它强调按照项目的特点和规律,综合应用理论和经验知识,在各种资源约束条件下寻找实现预定目标最佳的组织安排和管理方法[1]。应用项目管理理论在实践中取得成功的例子使人们越来越重视该理论,它对提高项目管理效率起到了重要的作用。

科研单位进行科研管理的主要对象是科研项目。科研项目管理是为了保证科研项目(通常称为课题)的有效执行,提高科研效率的重要手段。通常指通过协调与科研项目相关的各种关系,有效利用人、财、物等科技资源,以促进科研项目目标实现的动态活动[2]。它符合项目管理的一般定义,因此可以借鉴项目管理的理论来提高科研管理的水平。

现代项目管理的内容包括:项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目风险管理、项目沟通管理、项目采购及合同管理、项目综合管理[3]。这些内容贯穿于项目的整个生命周期,即项目的概念阶段、设计阶段、实施阶段以及终止阶段。对应到科研项目的管理,即是申报立项、执行控制、结题验收三个动态环节。

1 项目的申报立项阶段

现代项目管理理论强调在项目的申请过程中要尽可能多地了解客户的需求、问题和决策过程。而一份标书最终能否赢得客户的青睐取决于该申报者能让客户确信有能力在期限内完成项目,并为其提供最大的价值[3]。就科研项目的申请而言,申报单位首先要让项目主管部门相信自己的能力,展示自己的优势。科研管理部门可以从以下几方面着手:

1.1 促成协作,组织协调重大项目的申请

一个单位承担重大科研项目的多少,在很大程度上是科研水平上台阶上档次的重要标志,代表着其在学术界的知名度和整体水平。因此如何组织重大科研项目,增强联合攻关能力是当前科研管理部门的头等重要的大事。而现在的重大项目涉及的内容广,研究更加精深,强调各专业之间的紧密协作。但我国科研院所现行体制都是单一的专业、院系。专业与专业之间沟通不畅、交流不够,专家各自为政。同时思想上的障碍让他们认为项目的申报是一种竞争关系,导致隔行如隔山,对别的专业不了解,就更谈不上合作了。

在项目的申报立项阶段,科研管理部门主动引领和组织不同学科门类、不同专业的教师进行交叉项目的申报,将个体的智慧汇集成集体的智慧,争取跨学科项目及重大项目申报与招标的成功,并争取到尽可能多的科研经费,以保障课题研究的顺利进行。

1.2 集中优势资源,提高中标率

1.2.1 对优势学科进行倾斜。科研机构发展的关键是要形成一批有优势、有特色的重点学科,而该学科申请到的科研项目数目起着决定性的作用。因此在申报项目数量有限的情况下,应着眼于整体发展的战略思路,集中扶持各类重点学科和优势学科方面的项目申报。

1.2.2 积极扶持有研究能力与研究潜力的人进行高级别的纵向项目或重大的横向项目的申报。在提倡全员参与、积极申请的基础上,对有一定的科研经历或科研功底扎实的研究人员给予优先扶持,积极协助配合。对一些在承担项目中,确有理论创新,能出精品的研究人员,要打破论资排辈的传统观念,大胆启用中青年拔尖人才。

1.2.3 实行项目预评制度。科研管理部门首先对标书进行形式审查,并聘请相关领域专家进行专业内容审查。对于填写混乱或不能按要求认真填写、课题设计不合理、课题论证明显有缺陷的申报项目让其进行反复修改,并实行淘汰制,尽量报送有竞争实力的项目进行申报。

1.3 灌输认真制定项目计划的理念

现代项目管理理论认为几乎所有的不良计划都是由于没有很好地理解项目目标的约束条件造成的[3]。事先制定详细的计划是项目得以成功的根本保障。目前较为普遍的情况是,标书都是项目负责人自行起草,项目的参加人都是事后补上去的。也就是说,其他的参加人只是在最后被告知参加了项目,被动地在执行负责人安排的计划,而不是经过团队沟通后根据自身的专业知识来安排自己的工作,没有真正融合到项目中去。这样一方面很可能造成“超项”的问题;另一方面,这种随意、空洞、简单的项目计划制定过程,对于其他参加人毫无激励因素而言。项目计划很难完整地执行,甚至可能不了了之,出现“重项目申报,轻项目结题”的情况。

制定项目计划的过程,就是一个协调与沟通的过程。科研项目管理部门必须把这一理念灌输给每一个项目申请者。督促每个申请团队充分沟通,对项目的进度、成本、资源、人员分工等方面进行周密地考虑和安排,认真制定切实可行的项目计划,分配好每一个成员所承担的任务。这不仅能够为日后的监督评估项目组成员的工作奠定了基础,还能够随时根据项目计划衡量在具体执行过程中和目标的偏差,随时纠正。

2 项目的执行控制阶段

现代项目管理理论认为项目计划只是根据预测而对未来做出的安排。由于在编制计划是事先难以预见的问题很多,在计划执行过程中往往会发生或大或小的偏差,这就要求项目经理及其它管理人员对计划做出调整,使预定目标按时实现[4]。

2.1 监督项目执行,调整项目计划,规避风险

在科研项目的在研阶段,科研管理部门配合上级管理部门和有关单位进行或自主进行的项目中期检查及年度检查。一方面可以督促项目负责人及其团队成员按要求完成项目,另一方面也能及时的发现问题,协助项目负责人发现项目实施过程中的偏差,及时的修改,保证研究目标的实现。内容包括在研项目是否按照申请书的项目计划如期进行,任务分解和进度安排是否合理,研究工作是否达到了课题申请中的预期阶段性目标,存在什么问题,还应在哪些方面做出进一步努力等[5]。

2.2 建立论文发表登记审查制度,保护知识产权

不论是基础研究还是应用研究,取得创新性的成果都是每一个项目申请者的最高目标。保护知识产权就是保护研究机构和项目承担者的核心利益。科研管理部门和项目负责人在项目的实施过程中应对相关的知识产权状况进行随时跟踪,要求项目的参与者对阶段性成果要进行保密。同时要建立论文发表登记审查制度,必须由项目负责人和科研管理部门同意才能发表,对可能形成专利的研究成果先申请专利再发表论文。

3 项目的结题验收阶段

3.1 保护知识产权,促进成果转化

现代项目管理理论指出,项目完成并不是项目生命周期的结束。一个科研项目从立项到结题,走完这个过程,并不是最终的停止,而应该是一个新的起点。只有科研成果进行了转化,才能够体现其真正的价值。

3.1.1 要把保护知识产权的观念灌输到整个科研项目研究的过程。

长期以来,“完成项目——出成果——验收鉴定——报奖”都是项目完成后的固有模式,大部分科研管理部门和项目承担者也习惯了这种重报奖轻专利的结题方式。一方面,报奖来得立竿见影,能够充分体现科研管理者的工作业绩;另一方面,由于和职务相关的科学研究按规定属于职务发明,成果归属于单位,也导致项目承担者申请专利的积极性不高。

科研项目的最终目标不是获得一纸奖状,而是潜在的经济社会效益,这些都要靠成果向技术的转化来体现。因此科研管理部门加强这方面的管理,要把保护知识产权的观念灌输到整个科研项目研究的过程之中去。在申请成果鉴定之前,应对该成果申请专利情况进行一次检查,是否还有能够申请专利的技术、设计而没申请专利。应严格地把好这一关,提醒项目承担者不要因为匆忙进行鉴定和验收,而造成泄密并影响到知识产权保护。

3.1.2 科研管理部门应主动出击,肩负起寻找市场信息的责任。

定期举办科研成果转化洽谈会,为一些应用型成果寻找“婆家”,努力促进科研与市场相结合,为科研成果的转化创造条件。

3.2 认真做好项目结题后的评价工作

现代项目管理理论指出,项目完成后的评价是总结经验教训,提升项目计划和控制能力的重要途径[3]。

3.2.1 项目承担者对自身的评价。

科研项目结题后,科研管理部门应当要求项目负责人和参与者反思实际操作中出现的失误和教训,以便在总结经验的同时,也能增强各自的责任心,为下一个科研项目的顺利完成打下基础。

3.2.2 科研管理部门对自身的评价。

和项目承担者一样,科研项目结题后,科研管理部门也应当反思自身在项目管理中出现的失误和教训,总结经验。加强对管理理论和方法的学习,不断提高自身的管理水平。

3.3.3 科研管理部门对项目承担者的评价。

有激励才有进步。科研管理部门应当对项目承担者完成项目的情况进行评价考核,作为奖励的依据,提高项目申报和完成项目的积极性。同时,对于科研管理部门来讲,项目完成后的评价也是支持下次决策的重要步骤。在整合资源,进行重大项目申报时,或是在有名额限制,竞争申报项目时,可以优先考虑项目完成情况较好的负责人。

参考文献

[1]霍亚楼.项目管理基础[M].北京:对外经济贸易大学出版社,2008.

[2]严中华.科技项目的技术管理研究[J].科技管理研究,2003:6:17-19.

[3]霍亚楼.项目管理基础[M].北京:对外经济贸易大学出版社,2008:11-12,80,96.263

[4]朱萍,姜润生,周梅.从项目管理的视角剖析医学科研项目进度管理中存在的问题[J].中国卫生事业管理,2008,5(239):340-341.

[5]方利平.高校科研项目管理的功能[J].煤炭高等教育,2005,23(3):66-67.

管理理论项目管理 篇2

1.部门管理思路

项目部的技术质量安全进度技经等各项管理范畴，项目进展的设计采购施工调试售后等各个环节都直接或间接的影响项目的经营成本。成本管控涉及项目策划、项目移交、项目执行、项目收尾、项目结算等各阶段。项目经理作为项目部第一责任人，对项目成本管控负主要管理责任。项目管理部将加强项目经理培训，提高项目经理全过程成本管控意识，打造经营型项目经理团队。

项目管理部拟从以下几方面入手，加强各阶段的成本管控。请领导及其他部门提出宝贵的意见和建议。加强目标管理与考核的管理

升版原《项目管理目标考核办法》，根据项目管理目标，签订项目责任书。根据销售合同，明确工期、质量、安全、成本、廉政建设等各目标。项目经理组织项目部成员对计划经营部下达的指标进行分解、分析，预估项目盈利能力。

设置降本增效管理点，作为项目管理部日常管理的重点，并将项目管理目标的完成情况和降本增效管理点，作为项目部考核的重点。2015选3——5个项目做试点，2016年全面推行项目目标考核。3 加强项目策划的管理

项目管理部制定《降本增效管理办法》，对各项目存在的共性问题进行指导和管理。加强项目部《项目管理计划》的审核，明确“钱是贯穿项目管理的主线”，要求各项目部细化管理目标，分别制订管控措施，尤其重点审核成本管控措施。项目部成立后，以项目策划为依据，编制《项目成本管控实施细则》，作为项目部日常管理文件之一。部门对项目部的实施细则进行监控管理。4 加强对项目风险的管理

要求项目经理组织对项目的潜在风险进行有效分析，并制定相应的预控措施。重大经验风险由部门制定预控措施，并提请公司领导审核。5 合同管控

项目经理需参加合同和技术协议谈判。项目经理组织项目成员认真解读销售合同和技术协议范围，并与业主招标文件进行对比，研讨潜在风险，做好执行阶段预控措施，重大差异及时向分管领导汇报。执行阶段超外合同范围项目及时向业主办理签证，为项目结算做充足准备。

项目经理认真组织项目部成员学习建安分包合同，使项目部成员在充分理解合同的基础上进行项目管理。项目部成员加强合同范围管控，按照合同条款细化签证范围，合同范围外项目依据《现场签证管理办法》及时向主管领导汇报,办理相应手续,无法确定价格的,先确定是不是应该签证。重点管控清单中不可控项，制定相应策划或措施。关注调试期间的水电费、材料费和消耗性材料是否单独列项，如单独列项，需提前和业主沟通，控制调试期间的各项费用。

建议：

重组部分部门，从各部门抽调骨干，成立公司投标小组，投标小组具有一定的专业技术能力、成本预控能力、沟通协调能力。市场是向社会推广和宣传公司能力的前台，应代表公司的整体管理和技术水平。

加快外合同签订，便于项目回款。

销售合同和技术协议出版提交业主之前要通过公司评审：提升外合同签订质量，研讨外合同模板，尽量与业主沟通，从付款方式、罚则、质保期等各方面充分考虑，规避合同签订阶段的执行风险。外合同结算暴露出的合同问题，应在下次合同签订时修改。调整可能不发生的报价（如调试期间的消耗性材料、调试期间的水电费等）。

技经经理要充分了解项目现场情况，加快签证的审核。6 设计过程管控

初步设计：项目经理需参加初步设计审查会，充分理解业主意图。如销售合同已经签署，该阶段工程量和工程范围需与销售合同进行对比，超出销售合同部分可要求设计院组织人员或邀请专家进行优化；如销售合同尚未签署（集团公司直接授予项目），该阶段工程量、工程范围和总体布置等需与可研进行对比，超出可研部分可要求设计院组织人员或邀请专家进行优化。项目经理针对施工阶段的特殊施工措施和工程量提交设计人员和技经人员，调整相应费用。

施工图设计：项目经理督促设计经理将施工图工程量与初设工程量进行对比，施工图工程量在可控范围内，可按照出图计划及时初版。超出初设工程量时组织优化，无优化空间需向分管领导汇报。

项目经理要及时组织项目部进行设计交底和图纸会审，尽量将设计失误解决在施工前，减少设计变更，避免返工现象。鼓励提出合理化建议，并予以重奖。

加强设计变更管理：出现设计变更时，项目部需与主设人和技经经理保持密切沟通，比选最优方案，出现较大设计变更（5万元及以上）及时与分管领导汇报。

建议：

实行模块化设计。根据机组等参数将脱硫和脱硝分系统或分区域形成标准化设计。加强投标阶段及初设阶段设计方案的选择，将外合同工程量或投标工程量作为终极控制点。加强对分包设计院的管控力度。施工图出版前要严格完成各级校审。

加强与其他设计单位的交流学习，并到其他公司已投运的项目现场考察，寻求优化的具体措施。寻求经验丰富的外聘专家并加强交流合作，强化外聘专家的审查力度。7 采购过程管控

项目经理需主动参与采购流程各环节，尽量参加设备定标会，过程文件签署意见时对采购价格和预中标单位需高度关注，提出合理的意见和想法。

项目经理加强与业主方的交流沟通，充分了解业主方的需求和想法，并认真解读技术协议相关内容，参与制定短名单，了解主要供应商的生产和服务能力，询价阶段积极和采购经理沟通。

对于业主推荐或指定厂商，协助采购经理（或协调业主协助）进行压价，控制在合理价格内，存在问题时详细说明向分管领导汇报确定。加强与业主往来传真的互动，比选业主需求和公司要求之间差距，通过项目经理向业主反馈相关信息。取得对方的认可并书面确认。

常规采购需与采购经理积极沟通，拓广供货商范围，选用信誉、质量较好，价格合理的设备。

设备定标价格及时与执行概算对比，超过执行概算时组织分析原因并进行压价。采购环节需明确采购数量是否满足设计要求，避免后续增补造成采购成本增加。加强零星采购管控，严格按照《零星采购实施细则》执行，按照先汇报后执行的原则进行。加强采购策划工作，熟知采购流程，按照采购流程编制合理的采购计划，监督采购计划执行情况，出现偏差及时组织人员采取纠偏措施，减少工期紧张时采用直接采购程序，缩减直采价格偏高的风险。

建议：

加强采购进度计划的管理，及时为项目部提供设备采购进展，避免在不了解项目整体进展要求下造成部分设备定标滞后，造成采购成本增加。

对存在问题的设备，及时组织与供货商的商务谈判，避免时间拖延造成过程设备缺陷遗忘。

多开发合格供应商，形成充分的价格竞争，降低采购成本。8 进度管控

严格按照销售合同或业主要求工期控制项目进度，出现工期拖延及时按照公司流程报公司审批，减少工期拖延造成的成本损失或工期拖延造成的业主扣款。

按照项目需求及时增减项目管理人员，降低项目执行人员费用。

施工前对施工方案的可行性和经济性严格把关，需要时可邀请相关专业专家进行评审，选择合理、经济的施工方案，避免施工方案不当造成工期拖延和额外费用增加。9 质量管控

加强与设计院、采购部、质量安全部等相关人员沟通，组织召开设计、设备质量管控的专题会议，强化出图质量、设备质量，减少现场返工、设备维修费用。

要求项目部专工认真审图、看图，施工过程严格按照图纸施工，无法实施的设计方案提前与主设人进行交流，修改设计方案，将设计问题解决在施工之前，避免返工造成成本增加，设计方案造成较大成本变更及时向分管领导汇报。

现场接收设备需检查设备释放单是否合格，无设备释放单的设备严禁接收，强化设备监造力度。

设备存在的质量问题，及时组织相关人员与供货商谈判索赔事宜，并做好备忘录（会议纪要），由相关人员留存，质保金支付时扣除费用。

严格执行验收制度，要求项目部专工对施工项目严格按照图纸和施工规范验收，避免施工质量问题造成质量事故。

加强与调试经理的交流，强化调试质量，确保调试结果满足销售合同要求。避免系统带病运行造成设备损坏。

加强性能试验前的监督检查，确保性能试验一次通过，避免二次性能试验费用增加。建议：

加强调试分包单位管理，进行调试分包单位考核。强化设备监造力度，选择责任心强的设备监造人员，降低设备到场质量问题。10 安全管控

严格遵照公司安全文明施工标准化配置手册进行现场安全文明施工管理。项目部安全专责按照公司标准配备，强化现场安全管理，只要现场有人施工，就要有安全人员在场监督。避免安全事故发生。

项目部专工执行一岗双责制，各专业必须认真审核施工方案的安全性，从专业角度提出安全措施。11 回款、费用等管控

项目部策划阶段，必须编制《项目资金计划》。严格控制回款计划，项目进场后，随项目进度计划向业主提交回款计划，并把回款计划上报公司分管人员，执行阶段严控项目回款，确保项目收支平衡。

严格按照公司下达费用指标控制项目日常费用支出。重点管控招待费、车辆、差旅费的额度。

每月对项目执行概算情况进行动态分析，在项目执行会进行通报，超出执行概算的较大问题向分管领导专题汇报。12 消缺/收尾阶段管控

168h试运完成后，及时组织业主、监理及施工单位对项目缺陷和尾工进行梳理汇总，逐条分析责任主体，要求责任单位限期整改。

在机组运行期间不能消除的缺陷或施工单位不能按期完成消缺收尾工作，考虑委托业主代为处理，并请业主接收，相应价格确定由技经经理和分包单位共同确认，相应费用从责任主体中扣除，并签订会议纪要或备忘录。

关注项目性能试验进展，性能试验前及时与调试售后部沟通提前调整，确保性能试验一次通过，避免二次性能试验费用产生。13 结算阶段管控

组织加快销售合同结算工作，一般项目完工4个月后上报给业主，避免系统长期运行后产生的问题影响结算进展和项目扣款发生，同时利于项目回款。加快分包合同结算工作，避免人员变动或过程遗忘造成成本增加。

结算阶段需再次核实工程量签证的合理性，严禁在结算阶段增补工程量签证。建议：

加快各项目结算工作，加强与业主结算相关人员沟通；施工单位结算及时委托，对咨询公司提出审核时间要求，避免内合同结算拖延。14 现场执行人员的管理

EPC项目执行的效果最终在现场体现出来的。现场管理人员的水平在某种程度上决定着项目执行的成败，现场的质量安全进度成本等管理范畴对项目的利润影响也是比较大的，比如，出了安全、质量事故，公司的成本肯定会增加；工期拖延，也会加大人财物的投入；变更签证更是直接增加项目执行费用。除了加强项目经理的经营管控意外，部门特成立现场执行管理小组，对员工入场、过程、撤场进行综合管理。目前主要工作：

（1）春节后，约谈三家中标单位。了解了各公司基本管理思路和人力资源情况。（2）要求三家管理公司成立工程部等职能部门。

（3）评价：公平公正，留下有能力的人。不符合条件的不再上岗。对现有管理人员进行综合评价 参加新入职人员面试

对完工项目的人员进行综合评价（4）培训

结合春检，对现场全部管理人员进行培训。

新聘用人员进行入职培训：环保的管理理念；脱硫脱硝工艺流程；现场管理的要求。进入项目现场，先进行工作交底。项目特点，沟通要求，质量安全进度，变更签证等管理要求。

（5）制订相关制度。《现场管理流程〉

（6）月度考核。结合执行管理公司，对现场员工适当奖励。

管理理论项目管理 篇3

关键词：项目管理；旅游管理；模式创建

一、引言

项目管理主要是指在进行项目活动中，能够将技术、工具、技巧和知识手段进行综合运用，从而使项目需求与项目的预期目标能够达到一定的需求水平。如今项目管理理论成为工商管理专业中的重要学科，它的应用体现在各个领域文化中。在旅游管理模式创建中运用项目管理理论，为旅游业提供了更高的管理水平。

二、 项目管理理论与旅游管理模式

（一） 项目管理理论

项目是某个产品或是服务在一定条件的限制下，为了完成既定的目标作出努力。然后利用各种有效的资源进行技术手段的指导，使资源在质量、时间以及费用上进行合理的分配，从而提高整个项目的质量。项目管理在一定的组织环境下，对资源的进度能够进行有效的调整，从而保证项目在实施过程中具有时效性[1]。项目管理在特定的范围内具有控制项目的作用，在整个项目运作过程中，可以提供有效的人力资源与管理方式；发挥团队的主导作用，使项目工作人员面对积极的态度进行工作；项目管理也具有一定的风险性，它能使不稳定的项目在风险中有效的降低。项目管理理论在创建旅游管理模式与景点开发上都发挥重要的作用，为了减少旅游业在管理过程中出现风险与成本问题，政府以及相关部门应研究实际的旅游发展模式，加强旅游业在各个环节上的控制，从而使旅游管理模式在项目管理上实现更大的经济效益。

（二） 旅游管理模式

旅游管理模式在基层管理、中层管理以及高层管理上都有不同的项目管理特征。在基层管理模式中，它主要是分配和计划各个项目中的任务并有效的进行实施。在中层管理模式中，它主要掌管项目在内部发生的问题，对项目的质量、成本以及进度因素进行监督管理，处理在项目实施中出现的问题。但对于比较特殊的高层管理来说，它主要的任务是处理与外界的关系，最主要的是与旅游项目开发地的管理部门或是当地政府以及相关部门进行沟通、合作。可见，高层管理在整个管理模式中发挥着重要的决策作用[2]。如今各个地区的旅游业在外资企业以及民营企业的项目投资中越来越多，在建设旅游开发中也会发生各个阶段的一系列矛盾，所以我们就要根据外资企业与民营企业在建设项目中的用途和构成元素，创造出更适合的旅游管理模式。

三、 项目管理理论在旅游管理模式中的创建

（一） 强化项目评估工作

项目评估工作是旅游管理中比较重要的环节之一，项目在准备阶段就要进行仔细分析，然后对项目是否可行进行评估。旅游管理部门在项目采取评估时要进行严密的分析和调查，项目在实施与建设中能够更具有可行性、必要性。而且进行评估的数据、文件还要交给有关部门以及专家、学者进行探究，这样不仅使旅游项目在执行中能够达到预期的效果，也能够合理的利用当地的旅游资源进行开发，使旅游业在经济与文化上能够更快发展。强化项目的评估工作就是在项目的进度、成本以及质量上进行管理。在旅游项目的进度管理上，就是将活动的排序、计划以及时间进行安排，旅游项目的成本管理主要是对执行活动的预算费用与控制费用进行管理，旅游项目的质量管理主要对质量的评价和提高进行的评估工作。为了能够使旅游项目有序的进行，在开发资源之前，要综合考虑当地居民在生活与生产中是否能够造成一定的影响。

（二） 完善项目管理体制

我国政府部门在进行开发旅游项目过程中，一般都采取对外招商的形式。很多投资企业在开发项目中只是重视对利益的实现，并没有注意景区在建设中导致的破坏性开发与浪费资源现象。在项目管理理论中，要实现更大的旅游建设，相关部门就要对旅游项目开发采取有效的监督机制，在旅游管理项目中发挥主导作用，从而促进旅游业实现可持续发展战略。在许多管理部门中，领导不仅只是掌管旅游一种行业的情况，他也兼顾着其他部门的责任[3]。虽然在管理中能够有效的解决旅游在开发中遇到的问题，但在一定程度上，也会出现一些管理漏洞，所以可以将旅游管理模式设置独立的管理部门，使它能够在项目管理中发挥重要的决定因素，在旅游项目开发与研究过程中，能够保证景区开发的可行性和稳定性。

（三） 实施信息化方式

实行信息化方式进行管理一般是在比较大型的旅游项目建设中实施的，在进行信息化的旅游建设管理中，可以运用建设行业在项目管理中的先进信息系统。这样不仅能够在整个管理项目中实现更优化的信息管理，而且在项目建设过程中也能对费用、质量以及进度进行统一管理，从而实现更具体的综合管理系统。在实行信息管理过程中，可以将表格、图形以及数据进行统一的数据库整理，然后在信息与数据动态上进行分析。比如将更科学的建设成本进行管理，然后对建设费用的动态信息进行分析。根据实施项目的发展规律，创建灵活的、协调的、系统化的组织项目，然后运用现代的多媒体技术，使项目管理实现信息的自动化系统。

（四） 以客户为项目管理对象的旅游服务

项目管理在特定的范围内具有控制项目的作用，在整个项目运作过程中，可以提供有效的人力资源与管理方式，将项目管理理论应用到旅游管理中，客户就是项目管理开展的基础。为客户提供有针对性的服务是旅游管理的宗旨。以景区旅游管理为例，以客户为项目管理对象的旅游服务，能够树立良好的生态旅游景区形象，一方面提升客户的满意度，另一方面促进区域景区发展。

以项目管理理论为核心，发展旅游管理，在进行客户服务维护环节中，可以依靠项目管理理论，对所需要提供服务的客户进行项目细分。不同类型的用户对于旅游产品的需求不同，随着社会经济不断增长，打造生态旅游产品的也需要制定出符合用户需求的旅游路线。

因此，在实际的旅游资源开发环节中，将项目管理理论应用其中，扩大旅游服务市场，吸引客户。当客户资源积累到一定程度时，需要对进行用户调查，并对旅游客户群体进行科学合理的划分，制定出合理的生态旅游营销策略，向游客提供有针对性的高质量旅游文化服务。其次，以互补性的产品路线的制定来满足不同客户的需求。如，为了实现对消费者的差异化服务，可以从旅游景区附近的旅行社、宾馆、饭馆等方面，提升服务质量，为游客创建良好的旅游环境。

四、结论

中国的旅游管理从实现具有公益性的管理方式到私营管理、企业管理以及现代的企业制度管理。在快速發展的今天，旅游管理模式在治理上具有一定的行政色彩，所以发展它的创新趋势成为关键。为了在旅游管理上实现科学的理论进行指导，本文通过研究项目管理在其中发挥的作用，使旅游管理能够在经营、监督以及开发上实现相互制约的平衡作用，从而促进旅游管理在发展上实现可持续的科学目标。

（作者单位：邵阳学院）

参考文献：

[1] 卢爽. 基于项目管理理论的旅游管理模式创建[J]. 商，2013，11：263.

[2] 肖瑶. 基于公司治理理论的旅游景区管理模式创新研究[D].湘潭大学，2007.

管理理论项目管理 篇4

关键词：绿色管理,建筑工程项目管理,可持续发展

随着人们环保意识的觉醒, “绿色革命”浪潮不无例外地带来了管理学学科革命性的变革, 大力提倡注重生态环境质量的绿色管理理论应运而生。如何将绿色管理理论成果应用于建筑工程项目管理中, 为我们提供了一个崭新的课题。本文提出了基于绿色管理理论的建筑工程项目管理方法, 并就其一些理论问题进行了初步探索。

1 绿色管理理论概述

1.1 绿色管理理论的产生

概括地讲, 绿色管理是在可持续发展理论日益成熟, 全球“绿色经济”浪潮的推动下发展起来的, 全球能源和环境状况的恶化是企业绿色管理的产生的背景和深刻根源。随着人们环保意识的觉醒, 人们的企业经营管理理念也得到升华。绿色管理就是适应经济与生态环境和谐发展而产生的一种新兴管理理念。

1.2 绿色管理的理论内涵及理论基础

“绿色”是基于可持续发展前提下产生的一个新的概念, 虽然学术界尚没有权威的定义, 但一般认为“绿色”是与生态环境相关的一个概念, 用来表示较高的环境质量以及有益于环境的观念、行动和成果。绿色管理的概念可以理解为企业根据可持续发展的要求, 把生态环境保护观念融入现代企业的生产经营管理之中, 从企业经营的各个环节着手来控制污染与节约资源, 以达到企业经济效益、社会效益、环境保护效益的有机统一。与绿色管理直接相关的理论主要有:可持续发展理论、循环经济理论、环境经济学理论等。

2 基于绿色管理理论的建筑工程项目管理方法

2.1 概念

这里提出的基于绿色管理理论的建筑工程项目管理方法, 是一种以绿色管理理论为理论依据的建筑工程项目管理方法, 一种用全新的视角去探索建筑工程项目的管理方法。与传统管理方法的最大差别在于, 它是从节约资源、保护环境、注重和谐的角度去审视建筑工程项目管理活动并在此基础上提出一系列管理措施, 关注建筑工程活动对资源环境的影响作用, 并通过有效的管理措施使建筑工程项目建设产生良好的环境效益。

2.2 基于绿色管理理论的建筑工程项目管理的基本原则

1) 要始终把节能、环境保护放在建筑工程项目管理的突出位置。贯彻实施国家建筑工程相关的法律法规, 强制性标准及节能减排的大政方针, 关注环境质量。环境管理目标要予以明确, 并投入必要的人力、物力和财力以达到环境管理的目标。2) 要坚持因地制宜、全方位地制定建筑工程项目管理方法。要把建筑工程项目与当地的资源、环境状况有机结合起来, 创新建筑工程项目管理体制机制。3) 要坚持经济效益、社会效益和生态效益相结合, 正确处理眼前利益和长远利益, 把获得企业发展与实现良好社会效益有机统一起来。

2.3 基于绿色管理理论的建筑工程项目管理与传统建筑工程项目管理方法的差别

绿色管理是具有鲜明时代特色和较为深厚的理论渊源的一种新的管理理念和管理方法。与传统的管理理论有着本质不同, 两者之间的差异可以归纳为以下几个方面:

1) 管理原则不同。传统的建筑工程项目管理只注重经济效益, 而对工程建设所造成的环境代价和资源消耗过多、浪费严重等突出问题不重视。不管是政府职能部门, 还是各建筑企业, 都首先从近期的经济利益出发进行规划、设计和施工, 往往难以兼顾建筑工程项目全过程所产生的资源、环境效益。而基于绿色管理理论的建筑工程项目管理, 其原则是要把实现良好的环境效益作为工程建设的重要目标, 以确保环境质量为基本原则, 主张在工程建设的整个过程中, 都应采取节能环保措施, 实现建筑业与生态环境的和谐、可持续发展。不赞成以资源的高消耗和环境的高污染作为代价去取得经济上的短期收益。

2) 管理模式和组织架构不同。管理体制上的弊端是当前建筑工程项目建设造成资源环境问题的重要原因。不少建筑工程项目管理企业或有关部门均建立起了较为完善的管理体制和组织架构, 有的还积极参与ISO9001:2000质量管理体系认证。但是, 由于受传统观念及经济发展水平的影响, 绝大部分企业或者有关部门所采取的管理模式、组织架构及相应的管理措施在节能环保方面存在很大不足。譬如, 不管是当前建筑企业, 还是政府主管部门对建筑工程项目管理的管理架构, 基本上依据项目合同, 以确保工程进度、质量、投资控制为主要目标的。环境质量目标不明晰, 环境管理机制欠缺, 相应的措施不到位、方案也不够完善, 导致环境质量管理成效甚微。而按照绿色管理理论的有关要求, 就要有体制保障, 要建立起符合绿色管理基本理论的管理体制。在管理层架构及相应的管理职责、管理措施方面, 强化节约资源、保护环境质量的有关内容, 并在实施过程中不断跟进、持续改进。应在建筑工程项目管理企业或有关建筑工程项目管理部门设立资源、环境评估部门或管理层, 实行资源、环境管理责任制;做到资源、环境产权清晰, 相应的管理部门及管理人员权责明确, 措施到位。

3) 管理目标及其社会效益不同。传统的管理方法和管理模式的目的在于保证企业利益的最大化, 不愿意花费一定的经济代价以实现良好的环境效益。而绿色管理的目标在于最终实现人口、资源、环境的可持续发展, 因此在这种管理理论的指导下, 企业的经营目标不仅仅只是追求经济效益, 还要注重生态环境, 两者的管理目标迥然不同。

两者的经济社会效益也存在显著差别。传统的管理在资源节约、环境保护方面欠缺较多。在短期内也许经济效益较为明显, 但从长远的角度来讲, 其弊端就慢慢显露出来, 表现为资源浪费严重, 对生态环境的影响深远。而按照绿色管理的理论和方法进行管理, 重点考虑了建设过程中的资源节约和环境保护, 使经济发展的速度与生态环境的可持续有机统一起来, 注重从源头减少对环境的破坏, 社会效益更加明显。从长远的角度来看, 绿色管理对于建筑企业的长远利益也至关重要, 符合节能环保的建筑产品是符合社会发展需要的, 有助于提高其核心竞争力、树立良好的品牌形象。

2.4 基于绿色管理理论的建筑工程项目管理的重要意义

绿色管理理论的生命力强大, 必将在经济社会的发展中发挥越来越重要的作用。基于绿色管理理论的建筑工程项目管理, 将对经济社会的发展产生不可估量的作用, 具有重要的现实和历史意义, 主要体现如下:1) 是当前应对气候变化, 广泛开展节能减排工作, 实现建筑节能目标的有力措施。2) 是实现自然界与人类和谐发展, 促进建筑业可持续发展的必然要求。3) 是加快转变经济增长方式, 促进产业结构升级的重要环节。4) 是实现企业长远利益, 提高企业国际竞争力的战略措施。

参考文献

[1]邱尔卫.企业绿色管理体系研究.哈尔滨工业大学博士论文.2006.

项目管理沟通管理论文 篇5

工程项目管理是运用系统的理论和方法，对工程项目进行的计划、组织、指挥、协调、和控制等专业化活动。工程项目实施的复杂性与利益相关者的多样性导致工程项目管理过程中大量沟通问题的存在。因此，工程项目管理中对沟通的管理是非常重要的，沟通管理对整个项目目标实现所体现的作用也是无法替代的。此外，项目的沟通管理离不开科学的沟通管理方法。由于项目干系人知识和技术水平的限制，现行的工程项目管理中的沟通管理存在着很多障碍，本文的主要创新点就是对工程项目管理中沟通管理面临的障碍提出科学的对策。

1 有效的沟通管理对工程项目管理的作用

系统是由若干个互相作用和互相依赖的要素组合而成，且有特定功能的整体。工程项目作为一个复杂的系统，是技术、物质、组织、行为和管理系统的综合体。在复杂的工程项目系统中，各单位有不同的任务、目标和利益，他们都企图指导干预项目的实施过程。作为整个项目建设的神经中枢，有效的项目沟通管理直接关系整个工程项目的进度和最终效益，其主要目的是保证项目全过程中的各种信息及时准确的收集、整理、存储、分析、共享，并构建畅通的项目团队内外部信息交换和交流的机制，以确保工程项目的成功。有效的沟通管理主要有以下几个作用：

首先，组织的高层管理者的核心任务是沟通管理。实现对人的领导，就要与被领导者进行沟通，没有沟通活动，就无法传递领导者的意图，被领导者就不存在被管理的现象，组织的相关活动就处于无序状态。

其次，沟通管理的作用还表现在对变革的支持。管理的根本目的就是进行变革，受固有因素的影响，变革中会遇到各种障碍及阻力，而沟通管理的作用之一就是消除障碍，管理者必须要充分运用沟通管理这一手段进行消除工作。

2 实现有效工程项目管理的方法

项目中的沟通方式是丰富多彩的，可以从许多角度进行分类。例如：按组织层次分为垂直沟通、横向沟通、网络状沟通;按有无信息的反馈分为双向沟通和单向沟通，等。本文介绍正式沟通和非正式沟通。

2.1 正式沟通

正式沟通是通过正式的组织过程来实现或形成的，有既定的目标和有计划的活动。它由项目的组织结构图、项目工作流程、项目管理流程、信息流程和确定的运行规则构成，并且采用正式的沟通方式。这种沟通结果常常有法律效力，它不仅包括沟通的文件，而且包括沟通的过程。例如，会议纪要若要超过答复期不做反驳，则形成一个合同文件，具有法律约束力;对业主下达的指令，承包商必须执行，但业主要承担相应的责任。

2.2 非正式沟通

非正式沟通是通过项目中的非正式组织关系形成的。非正式沟通主要有以下方式：

(1)通过聊天，一起喝茶等传播小道消息，了解信息，沟通感情。

(2)在正式沟通前后和过程中，在重大问题处理和解决过程中进行非正式磋商，其形式可以是多样的，如聊天、喝茶、用餐、或小组会议。

(3)现场观察，通过到现场进行非正式巡视，与各种人接触、座谈和旁听会议，直接了解情况，这通常能直接获得项目中的软信息。

(4)通过大量的非正式横向交叉沟通能加速信息的流动，促进理解和协调。

有时，我们可以把正式沟通和非正式沟通两种方式结合使用。

3 项目沟通的主要障碍

由于工程项目管理的特殊性，导致现代工程项目中的沟通面临许多障碍，主要包括：

(1)现代工程项目规模大，项目相关单位多，各单位更多关注自身利益，给相互之间的沟通造成阻碍。

(2)由于现代工程项目技术复杂，要求高度专业化，但专业化会造成专业隔阂，会妨碍协调。

(3)由于项目是一次性的、暂时的.，所以人们容易只考虑眼前利益，忽视长远利益。在项目开始阶段很长时间，人们互相不适应，不熟悉项目的运作，容易产生沟通障碍。

(4)人们的社会心理、文化、习惯、专业和语言对沟通产生影响，特别在国际工程项目中，参加者来自不同的国度，更加增加了沟通的障碍。

4 提高工程项目沟通管理效率的对策

沟通管理在工程项目管理中发挥着无可替代的作用，提高沟通管理的效率对工程项目目标的实现至关重要。要实现有效的沟通，可以从以下几个方面入手。

4.1 建立良好的心理契约

建立良好的心理契约是实现有效沟通的第一要则。著名的企业理论家EdgerSchein提出：“除非成员承认正在运行的权利系统，否则组织是无法运作的。而这种承认又是依靠组织和成员之间的心理契约来支撑的。”心理契约指的是组织和成员之间的良好的沟通关系，是组织成员达成的心理认同。

在工程项目管理过程中，心理契约能够在团队成员中产生心理认同，激发团队成员的工作积极性，有助于项目目标的高效实现。

4.2 正确对待组织争执

在项目中，由于项目各相关干系人的专业背景、文化水平、利益目标等的不同，在项目组织内部常常会有争执产生，争执的产生是正常的，一个组织适度的争执是有利的，没有争执，过于融洽，则没有生气和活力，可能导致没有竞争，没有优化。正确的方法不是宣布不许争执或让争执自己消亡，而是通过争执发现问题，让大家讲出心里话，暴露矛盾，获得新信息，通过积极的引导和沟通达成一致，化解矛盾。

5 结语

强化管理　优化管理 篇6

一、先行试点,总结经验,把着眼点放在积极引导和广泛宣传上

2006年,市政府先后4次组织农业主管部门和部分乡村领导外出参观学习,在思想上、组织上和技术上为全面搞好沼气建设奠定了坚实基础。按照试点先行的原则,他们结合新农村建设试点,在省级试点村溪河镇双印通村、县级试点村莲花乡东大村进行了沼气建设试点。为确保试点一次成功,农业环保站站长带领沼气池建设技术人员吃住在村里,从设计到建池6处,并一次投料成功,顺利点火。试点成功后,市委、市政府组织各乡镇街党委书记、主管乡镇长,各级新农村建设试点村的村书记、村主任,市直相关部门主要领导、沼气建设技术人员150多人,在双印通村召开了全市沼气工程建设现场会,极大地增强了各级新农村试点村建设沼气池的信心和决心。与此同时,他们先后印刷了沼气建设小册子、宣传单15000余份(册),下乡进行宣讲发放,并在电视台举办沼气建设专题讲座,使全市42个沼气池,15天全部建完,经过验收全部合格。2007年以来,他们的沼气池建设显现了农户踊跃报名,乡镇村领导主动找市政府和农业局抢要指标、积极要求先建的好势头。

二、坚持标准,确保质量,把工夫下在强化管理上

为严格按照“一池三改”标准抓好沼气池建设,他们细化了每个工作步骤和施工环节,严格把关,强化管理。一是选好建池地点,在鼓励支持的同时,制定了严格的入选标准,明确提出了“四不原则”即所在村没有积极性的不建,没有综合利用“三沼”能力的不建,“三改”不配套的不建,居住地点不固定的不建。二是抓好技能培训。三年来,他们先后举办培训57场次,从 知识普及到技术推广,从日常管理到综合利用,都进行了详细讲解,现场操作。目前已累计培训建池农户6000余人次,真正让建池农户达到“三会”即会建池、会管理、会使用。组建了6支专业施工队,农业环保站的技术人员定期到现场进行督察指导,帮助解决实际问题。这样做,既解决了工程质量问题,也解决了专业力量少的问题。三是实行“三包”。即:包建池、包质量、包建设服务,确保建一个,成一个,见效一个。四是实行综合利用。沼气池建设不光是解决炊事问题,沼液、沼渣的综合利用也是非常重要的。2008年春,他们在莲花乡东大村、吉舒镇联盟村首先抓了沼液浸种,苗床应用沼液沼渣和蔬菜田的沼液沼渣的应用,取得了非常好的效果。2009年春,在全市所有沼气村推广了此项技术,沼液、沼渣在大田上的应用面积达45000亩,在蔬菜田应用面积达1500亩。

三、落实责任,整体推进,把精力投入在优化服务上

为保证农村沼气国债项目顺利实施,他们重点抓了三个工作环节。

一是成立组织,落实责任。2007年,市政府成立了由主管农村工作的副市长任组长,市农业局局长任副组长,各相关单位一把手为成员的项目工作领导小组。组建了项目实施办公室,设在市农业环保站,对农业环保站人员进行了调整,充实了两名高级农艺师,具体负责项目的规划实施、技术指导和服务体系建设工作。市委、市政府将沼气建设作为农村工作的一项重要任务,纳入目标管理,明确责任和任务。相关乡镇也分别成立了沼气建设实施领导小组,在全市上下形成了一级抓一级、层层抓落实的推进机制。按照“市规划、乡组织、村实施、站监督、户落实”的要求,市政府与任务乡镇签定了目标责任状,任务乡与项目村签定了目标责任书,项目办与农户签定了“一池三改”合同书。为确保有序推进,他们专门制定了《舒兰市农村户用沼气池建设实施方案》,明确了质量标准、进度要求和责任目标,对沼气池建设进行责任定位。

二是强化了建后服务工作。为把建后管理工作落实到位,他们成立了市级沼气池建后技术服务站和8个村级服务站,公布了服务电话,专门为建池户提供建后服务,保证随叫随到。为使建成的沼气池安全越冬,2007年10月份,市技术服务站的工作人员逐户进行了越冬指导,并与建池农户签定了沼气池安全越冬协议书,给建池户吃下“定心丸”,让他们解除后顾之忧。

三是坚持整村推进,不断扩大工作成果。整村推进沼气建设是全面改善农村人居环境的重要途径,也是不断扩大工作成果的有力措施。为此,在2007年,他们选择了建池积极性新农村试点村——朝阳镇合兴村进行整村推进,当年建设沼气池264个,成为舒兰市第一个沼气村。

项目管理理论综述 篇7

一、项目管理的内涵及特点

(一) 项目管理的内涵。

项目管理就是以项目为对象的系统管理方法, 通过一个临时性的专门的柔性组织, 在有限的资源约束下, 运用系统的观点、方法和理论, 对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制, 以实现从项目的投资决策开始到项目结束全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。换句话说, 项目管理也就是对与项目密切相关的绩效 (P) 、时间进度 (T) 、费用成本 (C) 、范围 (S) 进行管理控制的过程。

(二) 项目管理的特点。

项目管理与传统的部门管理相比最大的特点是注重综合性管理, 并且项目管理有严格的时间限制。具体来讲有以下几个特点:项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作;项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想;项目管理的组织具有特殊性;项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制;项目管理的方式是目标管理;项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境;项目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放性;项目管理是一项复杂的工作;项目管理具有创造性;项目有其寿命周期;项目管理的本质是计划和控制一次性的工作, 在规定期限内达到预定目标, 一旦目标满足, 项目就失去其存在的意义而解体。

二、项目管理的发展历程

现代项目管理是在20世纪六十年代以后发展起来的, 大致经历了如下几个阶段:

(一) 项目管理的萌芽。

20世纪四十年代的“曼哈顿计划”、五十年代后期的关键路线法 (CPM) 和计划评审技术 (PERT) 的应用, 以及六十年代的“阿波罗”载人登月计划, 虽然它们的侧重点各有不同, 但是其取得的巨大成功预示着项目管理已初步形成一套科学的系统方法。

(二) 项目管理理论研究组织体系和知识体系的形成。

将项目管理作为一门科学开展系统的理论研究始于20世纪六十年代, 创建于1965年的以欧洲为主体的国际项目管理协会 (IPMA) 和创建于1969年的美国项目管理学会 (PMI) 是项目管理的两大研究组织体系。1983年在PMI发表的一份研究报告中, 项目管理的基本内容被划分为范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理和沟通管理等六个领域。这些领域成了PMI项目管理专业化的基础内容。

(三) 项目管理的传播和现代化。

20世纪七八十年代项目管理迅速传遍了世界各国, 从美国最初的军事项目和宇航项目管理, 很快扩展到各种类型的民用项目管理。项目管理除了计划、协调和控制外, 对采购、合同、进度、费用、质量、风险等给予了更多的重视, 加之2000年PMI修订后的“项目管理知识体系”, 现代项目管理的框架初步形成。

(四) 项目管理的新发展。

20世纪九十年代以后, 为了在迅猛变化、竞争激烈的市场中, 迎接经济全球化、集团化的挑战, 项目管理更加注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理, 力求在变革中生存和发展。在这个阶段, 应用领域进一步扩大, 尤其是在新兴产业中得到了迅速发展, 如电讯、软件、信息、金融、医药等。现代项目管理的任务已不仅仅是执行项目, 而且还要开发项目、经营项目, 以及为经营项目完成后形成的设施或其他成果准备必要的条件。

三、项目管理的九大知识领域

(一) 项目管理知识体系的形成。

目前, 有两大项目管理的研究体系, 即以欧洲为首的体系国际项目管理协会和以美国为首的体系美国项目管理协会。IPMA有自己的知识体系标准 (ICB) , 即《国际项目管理专业资质标准》, 其对项目管理者的素质要求大约有40个方面。PMI卓有成效的贡献是开发了一套项目管理知识体系, 简称为PMBOK。在这个知识体系中, 把项目管理划分为九个知识领域, 即范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理。

(二) 项目管理知识领域

1、项目集成管理。

项目整体管理也叫集成管理, 是为了正确地协调项目所有各组成部分而进行的各个过程的集成, 是一个综合性过程。其核心就是在多个互相冲突的目标和方案之间作出权衡, 以便满足项目利害关系者的要求。

2、项目范围管理。

项目范围管理就是确保项目不但完成全部规定要做的, 而且也仅仅是完成规定要做的工作, 最终成功地达到目的。基本内容是定义和控制列入或未列入项目的事项。项目范围管理的主要过程:启动、范围规划、范围定义、范围核实、范围变更控制。

3、项目时间管理。

描述了保证项目按时完成所需要的各个过程, 主要子过程有:活动定义———找出为创造各种项目可交付成果必须进的各项具体活动、活动排序、活动历时估算、制定时间进度表、时间控制。

4、项目费用管理。

项目费用管理, 是为了保证在批准的预算内完成项目所必需的诸过程的全体。主要子过程有:资源规划、费用的估算、费用预算、费用控制。

5、项目质量管理。

项目质量管理, 是为了保证项目能够满足原来设定的各种要求。其中主要的过程有:质量规划、质量控制、质量保证。

6、项目人力资源管理。

项目人力资源管理, 是为了保证最有效地使用参加项目者的个人能力。其中主要的过程有:组织规划和团队建设。

7、项目沟通管理。

项目沟通管理, 是在人、思想和信息之间建立联系, 这些联系对于取得成功是必不可少的。其中主要的过程有:沟通规划、信息分发、进度报告和收尾善后工作。

8、项目风险管理。

项目风险管理, 需要的过程有:识别、分析不确定的因素, 并对这些因素采取应对措施。项目风险管理要把有利事件的积极结果尽量扩大, 而把不利事件的后果降低到最低程度。

9、项目采购管理。

项目采购管理, 需要进行的过程都是为了从项目组织外部获取货物或服务。主要过程包括:采购规划、询价规划、询价、选择来源、合同收尾。

四、与其他相关学科的关系和前沿问题

(一) 与其他学科的关系。

项目管理是管理科学的一个分支, 同时又与项目相关的专业技术领域不可分割。例如, 管理项目所需要的许多知识 (关键路径分析、工作分解结构) 对项目管理学科而言是唯一的, 或几乎是唯一的。目前, 国际项目管理界普遍认为, 项目管理知识体系知识范畴包括三大部分, 即项目管理特有的知识、一般管理的知识和项目相关应用领域的知识。

(二) 前沿问题。

项目管理越发盛行, 于是从事项目管理研究和实践的学者和管理者们把目光投向了如何对项目管理集成化, 如何进行多项目的管理, 即项目组合管理和项目群管理。

1、项目组合管理和项目群管理的定义与区别。

据Archer和Chasemzadeh, Dye和Pennypacker的定义, 一个项目组合指, 由某一特定组织机构发起或管理的一组项目, 这些项目为了获得共同的稀缺资源而相互竞争, 而对项目群管理的定义与项目组合管理相似。根据Tumer对项目群的定义, 是具有内在联系的若干项目, 为了实现利益的增加而采取统一协调管理。项目群管理和项目组合管理的区别就在于构成项目群管理的这些项目之间是相互联系的。根据这些学者对项目组合管理和项目群管理的定义我们不难看出, 尽管项目群管理更强调项目群中的项目具有相互联系, 但项目组合管理和项目群管理的内涵是相似的。

2、项目群的形式。

对于项目群形式划分, R.J.Gray和P.J.Bamford以目标为划分标准将项目群划分为两类:一类是直接导致利益、资金流入组织的为移交型项目群;另一类是致力于组织结构改善的为平台型项目群。Sergio Pellegrinelli按照项目群结构把它分为三种:组合型项目群、面向目标型项目群和心跳型项目群。另外, 还可以根据项目的规模、数量、结合紧密程度、目标、战略、重要程度等对项目群的形式进行划分。

3、项目群管理的生命周期和各阶段的主要任务。

根据Mark Lycett对项目群管理生命周期的划分, 他把项目群管理划分为四个阶段:

(1) 项目群辨识阶段。在这个阶段, 主要任务是定义项目群的目标以及其在企业运营和发展战略中的地位, 并且给出项目群的边界。该阶段应给出项目群的一个简要报告, 报告的内容包括项目群的远景规划、范围、预期收益和风险等。

(2) 项目群计划阶段。在该阶段, 主要任务是把第一阶段定义的项目群管理的目标具体化, 可以通过项目群管理机构的设置、实施方案设计、人员职责分工、资源配置等具体工作内容来实现。

(3) 项目群执行阶段。在该阶段, 主要任务是由项目经理实施单个项目, 而项目群经理则负责监督和控制项目群中各个项目的完成进度, 进行必要的项目间的协调和管理工作, 并对项目群的风险和争端进行处理以确保项目群整体战略目标的实现。

(4) 项目群终止阶段。在该阶段的主要任务是对项目群完成以后的收益和战略目标的实现情况进行评估和总结。

五、结论

项目是完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。项目管理是以项目为对象的系统管理方法, 通过一个临时性的、专门的柔性组织, 对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制, 以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。项目管理知识领域是按照项目管理过程进行的顺序, 描述了项目管理的知识和实践, 并将项目管理过程中所涉及到的知识和实践组织成为九个知识领域。希望通过本文对项目管理的理论综述和对前沿性问题的简单介绍, 使读者对项目管理有更深刻的理解和认识。

参考文献

[1]赵晓玲, 杨春辉.项目管理的应用于发展[J].化工技术经济, 2002.6.

[2]胡振华, 聂艳晖.项目管理发展的历程、特点及对策[J].中南工业大学学报, 2002.3.

项目管理理论浅析 篇8

关键词：项目管理,进度控制,成本控制,质量控制

1引言

项目管理作为一种现代化的管理方式已经形成了一套独特而完整的科学体系。作为一种科学的方法,项目管理的应用范围日益广阔,目前已经应用到生产实际的各个方面,并创造了巨大的社会效益和经济效益。理解和掌握项目管理的理论知识至关重要。

2项目的定义

项目是指在一定资源约束下为创造独特的产品和服务而进行的一次性努力。通俗地讲,项目就是在一定进度和成本的约束下,为实现既定的目标并达到一定的质量所进行的一次性工作任务。[1]

从根本上讲,人类的活动可以分为两大类: 一类是重复性、连续不断、周而复始的活动,称为 “运作”。另一类是独特的、一次性的活动,称为 “项目”。

3项目管理的概念

项目管理是指项目管理者在有限资源的条件下,运用系统理论和方法,对项目涉及的全部工作进行管理,使项目从决策到实施全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和总结评价,以实现项目的特定目标。项目管理是一种管理方法体系,是一种已获得公认的管理项目的管理模式,而不是任意的一次管理过程。项目管理的对象是一系列的临时性活动或任务,目的是实现项目的预定目标,项目管理的职能与其他管理的职能完全一致,都是对项目的资源进行计划、组织、领导和控制。[2]

4项目管理的特点

与大量重复性的日常管理相比较,项目管理具有以下几个特点: 复杂性; 创新性; 集权性; 专业性。

5项目管理的要素

项目管理的要素很多,从以前的成本、进度、质量三要素,发展到成本、进度、质量加范围的四要素,在此基础上增加项目组织作为项目管理的第五要素,但成功的项目管理一般还要考虑客户的满意度,合起来称为成功项目管理的六要素。[3]

在现实工作中,项目管理的核心就是通过项目使业主或客户满意,因此客户满意度是项目管理的一个关键。项目管理的目标就是谋求多 ( 任务多) 、快 ( 进度快) 、好 ( 质量好) 、省 ( 成本省) 的有机统一,或者在任务一定的情况下,好中求快,好中求省。在项目管理的六要素中,成本、进度与质量是项目管理的核心所在。

5.1项目成本管理

项目成本是指项目形成全过程所耗用的各种费用的总和。项目成本是由一系列的项目成本细目构成的。主要包括以下主要内容: 项目定义与决策成本、项目设计成本、 项目获取和项目实施成本 ( 人工成本、物料成本、顾问费用、设备费用、其他费用和不可预见费用等) 、项目返工成本。项目的实施成本是项目总成本的主要组成部分, 约占总成本的90% 左右。

影响项目成本的因素有许多,而且不同的应用领域的项目,其影响成本的因素也不尽相同。但主要有以下四个方面。

5.1.1项目工期

项目的成本与工期直接相关,而且是随着工期的变化而变化的。项目的工期和项目预算合理与否,将直接影响着项目的顺利实施和经济效益的高低。

5.1.2耗用资源的数量和价格

在资源消耗和价格这两个因素中,资源消耗与占用的数量是第一位的,资源的价格是第二位的。因为,资源的消耗与占用数量是内部因素,是相对可控的; 而其价格是外部因素,受外部条件影响,是一个相对不可控的因素。

5.1.3项目质量

项目质量是指项目能够满足客户需求的特性与指标。 项目所要求的质量越高,所需要的成本自然越高。

5.1.4项目范围

影响一个项目的成本高低最根本的因素取决于项目的范围,即项目究竟需要做些什么事情和做到什么程度。项目的范围越大、要求越高、任务越复杂,项目的成本就越高。反之,项目的成本就越低。要实现对项目成本的科学管理,必须通过开展对项目的工期、资源耗用和价格、质量和范围等要素的集成管理来实现。

5.2项目进度管理

在市场经济条件下,一个项目能否在预定的工期内竣工交付使用,这是投资者最关心的问题之一,也是项目管理工作中的重要内容。对业主而言,按期完工意味着其经济利益的实现; 对承包商而言,能否按期完工,除了其自身的经济效益外,同时也是衡量其管理水平的一个重要指标。

进度控制是一个循环的例行性活动,在每个周期的活动中分为4个阶段,先后顺序是: 编制计划、实施计划、 检查与调整计划、分析与总结。

在项目进度的控制中,还要注意及时编写项目进度报告,收集进度信息、找出应注意的问题和造成进度偏差的原因,并妥善处理收集到的进度信息。

5.3项目质量管理

质量管理是确定质量方针、目标和职责,并在质量体系中通过诸如质量计划、质量控制、质量保障和质量改进使质量得以实现的全部管理活动。

目前,在项目质量管理中普遍贯彻 “全面质量管理” 的指导思想。全面质量管理分为两个层次: 其一是整个组织要以质量为核心,其二是组织的每个成员要积极参与全面质量管理。其核心思想是质量管理的全员性、全过程性和全要素性。全面质量管理核心观念是: 质量是由客户定义的、质量是干出来的不是检验出来的、质量管理是全体员工的责任、质量管理的关键是要不断地改进和提高。

5.4项目的三要素之间的关系

成本、进度、质量是项目管理的三大基本目标,这三个要素之间存在着相互制约的关系。要提高质量就可能增加成本,要缩短工期又可能提高成本。项目管理就是要处理好三者的关系,使之处于最佳状态。三者之间的关系大致如下图所示。[4]

6项目管理的精髓

项目管理的精髓之一是要系统思考。项目是一个系统,项目的目标也是一个系统。以工程项目为例,质量、 进度和成本是工程项目的三大目标,工程项目管理就是要使这三大目标最佳地实现。

项目管理的精髓之二是对项目管理的执行情况进行监控,以确保项目大体按计划执行。项目监控的基本原理是: 将项目实际情况与项目计划进行对比,如果发现某些因素的偏差非常大 ( 超过了容许的误差) ,那么及时分析原因,给出纠正措施。一般地,项目监控的重点是: 项目进度监控、项目成本监控、人员业绩记录、设备资源监控、项目风险监控。[5]

7项目管理的基本内容

项目管理包括项目启动、项目计划编制、项目实施和项目收尾等一整套工作流程。

项目有多种类型,不同类型的项目管理的具体任务不尽相同,但其基本任务都不外乎下列内容。

7.1项目的计划

项目计划作为一个项目的总计划,它是在项目可行性研究基础上,进一步分析项目所面临的问题和机会,将目标、资源、活动三者有机结合起来,制订出项目的具体方案和风险应对计划,它包含了项目进度计划。作为一个大项目或比较复杂的项目,项目计划主要内容有:

( 1) 项目总目标和各子目标的确定。即明确项目实施要达到的期望和结果,预先设定项目成功的标准,并将项目需要达到的总体目标逐层分解细化成若干具体的、现实的、容易实施的子目标。

( 2) 项目的范围计划。即确定项目所有的充分必要性工作和活动的范围,在明确项目的制约因素和假设条件的基础上,进一步明确项目的目标和主要可交付的成果。

( 3) 人员组织计划。即描述项目工作分解结构图中各项工作和活动的人员安排,明确项目成员的职责,并赋予其相应的权利,同时制定项目成员工作绩效的考核指标和办法。

( 4) 设备资源计划。即明确项目实施所需要的各种机器设备、能源燃料、原材料的供应及采购安排。在计划中要明确所需物资的名称、数量、质量标准和技术要求; 确定物资的投入时间和必需的设计、制造、运输、验收时间; 确定物资的采购方式、付款方式和进货来源等相关信息。

( 5) 项目进度计划。即根据项目总体要求,明确项目的交付使用时间。在明确项目工作分解结构图中各项工作和活动的依赖关系,并对每项工作和活动的延续时间做出合理估计之后,按照合理的顺序安排项目的实施日程, 编制进度计划管理图表。进度计划管理图表一般可以有甘特图、单代号网络图、双代号网络图等表现方式。

( 6) 成本计划。即在收集市场有关信息和相关历史资料的基础上,对完成项目所需各种资源 ( 包括人力资源、物力资源) 的费用进行合理的估算,得出项目的总成本估算。再为项目的每一项独立工作分配费用,结合进度计划,获得描述成本—时间关系的项目费用曲线图,并用此图来度量和监控项目实施过程中费用的支出,以达到项目成本的控制。

( 7) 质量计划。即为了达到或超越项目关系人的期望,而确定项目的质量目标、质量标准和质量方针,以及实现该目标的实施和管理过程,它不仅仅指项目产出物的质量,同时也包括项目管理的质量。在此计划中,还需说明项目质量管理的组织结构、责任归属、管理程序和过程。

( 8) 文件控制计划。即对那些同项目实施有关的文件进行管理和维护的计划,以保证项目成员和其利益相关者能够快捷、准确地得到所需要的各种文件。它应包括文件的收集、整理和分发计划。

( 9) 风险应对计划。是指针对项目实施过程中可能遇到的风险和紧急情况而制订的风险识别、控制和管理计划。这种风险和紧急情况的发生频率、程度在制订项目计划时是无法做出确定估计的,因此,在制订项目计划时应该给予充分的考虑,并留出一定的资金或工期宽限,以补偿当发生这些事件时而造成的意外损耗。

项目计划工作对一个项目领导者来说是最具挑战性的活动。任何一个项目开始实施之前就必须先制订一个计划。因此,项目计划就是一个项目组织为实现一定目标而确定未来的行动方案,分配相关的资源,并对实施过程中可能出现的变化进行评估和预测,最终形成一个有关行动方案的说明—计划文件,并以此作为组织实施工作的基础。

7.2项目的进度控制

简单说,项目进度控制就是比较实际状态和计划之间的差异,并做出必要的调整,使项目向有利的方向发展。 在项目实施过程中,计划和实际状态之间总会存在不符的问题,也就是说 “计划跟不上变化”,这给项目管理控制造成了很大困难。而进度控制就是要对项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划,将计划付诸实施,在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行,对出现的偏差分析原因,采取补救措施或调整、修改原计划,直至项目完成,交付使用。

进度控制一般可以分成四个步骤: 1计划阶段; 2执行阶段; 3检查阶段; 4调整阶段。

计划阶段就是前面我们已经讲过的项目进度计划的制订。执行阶段,这里首先需要强调的是,项目进度计划制订并打印出来后,并不是往墙上一挂或开一个会让大家知道,就会照着执行,其实不然。在计划执行之时, 关键是要做好一项工作任务的委派。工作任务的委派, 在项目进度控制中很重要,很多时候计划失控并非因为某个人不努力,而是由于执行任务的人没有弄清要求。 因此,正确做法是将任务准确地委派给某人,任务委派时必须要做到: 明确时间、明确交付物的内容、明确责任人。

任务委派完成后,接下来就是执行阶段。在执行过程中项目经理要及时与项目部具体责任人、设计人员、施工单位技术人员沟通,交流施工情况,了解施工进度,协调资源,处理设计变更和应付意外。这些工作开展得顺利就有利于项目正常进行。

检查阶段就是在执行过程中根据进度计划对主要进度控制点进行检查,检查的方法就是比较实际情况与计划差异,以确定当前的状态。它可以通过召开例会、现场检查等形式,也可以是通过检查完成的投资情况来分析项目进度的完成情况。当然还可以通过检查交付物的质量和提交情况,以及变更记录了解项目的进度。调整阶段就是根据检查阶段发现的问题提出整改的措施。

7.3项目的成本控制

项目的成本控制,是为确保完成项目的总成本不超过批准的预算所需要的一系列过程。它包括静态和动态控制两方面措施。编制成本计划、审核成本支出是对成本的静态控制; 分析成本的变化情况、研究成本减少途径、采取成本控制措施则是对成本的动态控制。静态控制较容易实现,而动态控制不仅需要研究一般项目成本控制的理论和方法,还需要总结特定工程成本控制的经验和数据。

7.4项目的质量控制

首先应制订项目质量计划,明确项目的总体质量要求,制定各分项目、各单项工程质量控制点应该达到的质量目标,明确质量控制的责任人,制定质量控制的方法和程序,明确质量改进的措施。在进行项目质量控制时,必须建立一套质量控制的制度,紧紧抓住项目建设过程中几个主要的质量控制点,采取由专业监理公司指派的专业技术人员进行监控及委托政府有关部门进行强制性的质量检测相结合的方法,同时要求施工单位根据规范建立自检程序、检测规范,对每一单项工程质量进行采样检测。业主方应定期对监理单位、施工单位工程质量的检测情况进行检查,检查质量检测记录,检查那些需要强制性检测的项目是否按时完成。应定期召开会议分析项目质量情况,并将检查情况作为对施工单位考核的依据,这样才能做好质量的监控。

7.5项目的合同控制

管理理论项目管理 篇9

关键词：项目管理,软件需求开发,进度,成本,质量,管理模型

一、引言

软件需求开发是软件工程的一个重要环节, 在软件生命周期中的需求、设计、编码、测试和维护等各个阶段中, 需求开发处于软件工程的开始部分, 它提供构建软件项目的根基, 决定软件开发成果满足客户需求的匹配程度。软件需求开发环节的失误会随着开发进度的扩大而蔓延, 资料表明, 软件项目中由于需求开发管理混乱而造成的返工开销几乎占了总开发的50%。本文应用项目管理理论分析软件需求开发阶段的系统构成, 并设计管理模型来提高软件需求开发的管理效率。

二、软件需求开发管理过程

由于计算机技术的迅速发展, 使得软件需求具有模糊性、不确定性、变化性、主观性等特点, 并带来软件需求开发管理的复杂性。软件需求开发是一定的组织利用有限的资源在规定的时间内完成, 可以作为项目来进行管理, 其管理过程由需求获取、需求分析、编写软件需求规格和需求验证四个阶段构成。

1. 需求获取

需求获取是在问题和最终解决方案之间架设桥梁, 其主要任务是和用户方的领导层、业务层人员进行沟通, 获取用户的具体需求, 并了解用户的组织架构、业务流程、硬件环境、软件环境、现有的运行系统等具体情况, 同用户建立起良好的沟通渠道和方式。软件需求获取的方法有:与用户交谈, 向用户提问题;参观用户的工作流程, 观察用户的操作;用户工作的情景分析;现有系统的问题报告和改进要求, 事件和响应;市场调查和向用户群体发调查问卷;与同行、专家交谈, 听取他们的意见;分析已经存在的同类软件产品, 提取需求;从现有产品或竞争产品的文档中提取需求;从行业标准、规则中提取需求;从Internet上搜查相关资料等。

2. 需求分析

需求分析主要通过建立业务模型的方式来描述用户的功能需求, 为客户、用户、开发方等不同参与者提供一个交流的渠道。业务模型可以映射出软件产品的核心需求, 即功能需求。功能需求应描述软件提供的功能和服务、对输入的响应, 并描述特定条件下的系统构成等。软件产品本身可能还存在与业务无直接关系的非功能需求, 具体与系统的总体特性有关, 如可靠性、响应时间、存储空间等。非功能需求定义系统提供服务或功能的约束, 包括时间约束、空间约束、开发过程约束及应遵循的标准等。通常这两类需求构成软件需求的总集。

3. 编制软件需求规格

软件需求规格的编制是为了使用户和软件开发者双方对该软件的初始规定有一个共同的理解, 使之成为整个开发工作的基础, 需求分析完成的标志就是提交一份完整的软件需求规格说明书。软件需求规格说明书以一种开发人员可用的技术形式阐述软件必须提供的功能和具备的性能, 以及必须考虑的限制条件。软件项目客户通过软件需求规格了解软件项目能够提供的软件产品, 检查软件需求是否满足需要;项目管理人员根据软件需求规格制定项目的开发计划和管理过程;软件开发人员通过软件需求规格理解要开发的产品及具体要开发的内容;软件测试人员通过软件需求规格验证软件。

4. 需求评审

编写的软件需求规格说明书还应当进行需求评审, 确保需求确定的科学性。可采用下列指标进行评审: (1) 正确性:每条需求都正确代表构建软件系统所要完成的事情。 (2) 无歧义:每条需求只有一种解释。 (3) 完备性:需求不能发生遗漏, 应全面考虑相关问题。 (4) 一致性:用户需求必须和业务需求一致, 功能需求必须和用户需求一致。 (5) 重要性和稳定性分级:现有资源不足以实现所有需求时, 可以根据级别的高低决定实现的先后, 舍弃一些级别低的需求以保证项目的按期交付。 (6) 可验证性:需求分析是可测试的, 只有系统的所有需求都是可以被测试的, 才能够保证软件始终围绕着用户的需要, 保证软件系统是成功的。 (7) 可修改性:每一条需求都易于完整一致的进行变更, 且不改变需求集的结构和风格。 (8) 可跟踪性:每条需求都是可溯源的, 且存在一种机制使得在以后的工作中引用需求是可行的。 (9) 可理解性:用户和开发人员都完全理解需求集的整体行为、所提供的功能及其中的每条需求的含义。

三、软件需求开发管理模型

1. 软件需求开发管理模型构建原则

软件需求开发是一项复杂的系统工程, 管理模型的构建应遵循下列原则: (1) 程序性原则:软件需求开发管理应遵循固定的业务流程, 可将其划分为需求获取、需求分析、编写软件需求规格和需求验证四个阶段, 前一阶段的工作完成后才能进入下一阶段。 (2) 系统性原则:软件需求开发要在限定的时间、成本条件约束下达到一定的质量, 实现软件系统的最优, 要求管理遵循系统管理原则, 实现目标最优。 (3) 简化性原则:化繁为简, 将模糊的、潜在的复杂问题明确化, 以图表的形式表示出, 并以简化的解决方案解决问题, 便于项目管理。 (4) 平衡性原则:管理软件需求开发的具体事务要有一定的侧重。对于需求开发过程事项, 应根据影响大小分清主次, 关键的事项或者事项里的某个多发问题点, 着重管理, 达到在管理上的主次平衡。 (5) 高效性原则:模型的设计必须以促进需求开发目标的实现为前提, 提供给相关人员一个展示需求开发管理和有效解决方案的平台。 (6) 时时控制性原则:及时控制需求开发过程中影响进度、成本、质量等问题, 及时发现解决冲突事件, 做到事前、事中、事后控制, 保证项目按时保质保量完成。 (7) 动态性原则:开发中应关注信息技术的发展, 将先进的技术应用到软件需求开发中, 并学习借鉴相关软件需求开发的成果。

2. 软件需求开发管理模型

基于以上分析, 本文构建了软件需求开发管理模型, 见下图:

该模型遵循了软件需求开发的管理流程。启动阶段, 软件开发进行了可行性研究, 软件项目已立项, 项目正式启动。软件需求开发管理阶段是模型的主要部分, 按照项目流程, 依次划分为需求获取、需求分析、编写软件需求规格和需求验证四个阶段。总结阶段, 对软件需求开发管理进行总结, 并进入到软件程序设计阶段。模型的核心部分是应用项目管理的进度管理、成本管理、质量管理, 对软件需求开发进行动态管理。进度管理就是制定出经济合理的进度计划, 然后在计划执行过程中, 检查实际进度与计划进度之间的差异, 并及时找出出现差异的原因, 采取有效的补救措施, 以确保项目按时按质完成。进度管理应加强沟通, 掌握可能延误进度的环节, 并严格控制进度变更。成本管理就是对项目所需的成本情况进行详细地分析和估算, 编制资源需求计划, 并编制项目所需的成本估算和预算, 在执行过程中, 采取相应的措施对项目成本进行控制。成本管理应严格控制加班、浪费等额外支出。质量管理是为了保证项目的可交付成果能够满足客户的需求, 围绕项目质量而进行的计划、协调和控制等活动, 其具体内容涉及质量规划、实施质量保证和质量控制。通过进度管理、成本管理和质量管理, 使软件需求开发成为进度快、成本低和质量合格的有机统一体。

该模型规范了软件需求开发的业务流程, 并在整个软件需求开发的不同环节之间建立联系, 明确需求开发过程与自身各任务项之间以及项目其余环节所存在的各种联系。模型各环节间的相关性、可追溯性保证了软件项目需求开发过程, 可以遵循统一的管理模式。该模型具备可配置性。每个软件项目, 都具有个性化管理需求, 在进度管理、成本管理、质量管理等方面有不同的要求, 可以针对具体的开发团队, 项目要求, 管理侧重点, 扩增相应的管理模块, 将此模型推广到任何一个软件需求开发项目。

3. 模型应用

由于软件需求开发具有复杂性, 其主要表现为需求描述问题, 明确表达需求较难确定, 并且难以统一;需求完备问题, 需求没有遗漏, 难以准确划定系统范围;需求的变更问题, 需求变化是永恒, 需求不可能是完备。模型应用需做好以下工作: (1) 文档化管理。需求必须有文档来记录, 该文档必须是正确的, 是经过验证的, 是在受控的状态下变更的。开发或管理人员常常会在含糊的情况下把认为是相对简单的需求忽视而省略文档记录, 其实未必简单, 只有想清楚、写清楚、说清楚才说明已经真正把需求整理清楚了, 同时方便日后维护工作的展开。需求含糊的情况下要进行会议形式处理, 并邀请相关人员参加进行需求澄清及确定, 需求在进行多方确定后进行归档。同时软件需求的复用率也是相当高的, 可以避免升级时重新将需求再次获取, 只需要在原来的基础上作为文挡需求复用升级处理。 (2) 审核评估需求变更, 减少变更的影响。在管理软件开发过程中, 需求渐变是必然的, 无论需求变化的程度如何, 只要需求变更就必须进行评估。在需求变更之前必须由项目管理人员审核, 再传给开发人员进行评估等工作。管理人员必需依据对整套系统的了解程度分析需求变更过程中可能受影响的系统及受关联的功能模块, 并制定积极应对措施。 (3) 整体管理。应识别、确定、结合、统一与协调软件需求开发管理过程中所需要进行的各种过程和活动, 保证进度、成本、质量等各要素的相互协调。

四、结语

软件需求开发在软件项目管理中具有重要地位。本文应用项目管理理论, 设计了软件需求开发管理模型。该模型遵循项目管理流程, 将软件需求开发划分启动、需求开发过程、总结三个阶段, 并将软件需求开发过程划分为需求获取、需求分析、编写软件需求规格和需求验证四个阶段, 模型应用项目管理的进度管理、成本管理、质量管理, 对软件需求开发进行动态管理, 实现软件需求开发项目目标最优。该模型能够提高软件需求开发管理效率, 确保软件开发能够按进度, 低成本, 高质量地完成。

参考文献

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[2]左怀远:软件项目中的风险管理研究[J].世界科技研究与发展, 2008 (3)

[3]孙琦龙:加强软件项目管理的实践模式[J].科技信息, 2008 (7)

[4]潘加宇:软件工程与项目管理[J].程序员, 2007 (12)

管理理论项目管理 篇10

一、建立科学的管理方法

我们所有的工作都按三合一即“质量、环境、安全和职业健康”认证体系严格实施, 在实施的每一过程都有法可依, 有据可循;同时我们培养了一大批年轻有为、经验丰富的项目管理人员, 他们都是学有所长, 掌握了一定的科学管理方法, 真正做到了科学的规范管理。

二、建立完善的管理体系

(一) 组织结构的创新是提高施工项目运行质量的保障。

施工项目组织结构, 是指其正式人员规范的框架, 是组织生命的一个重要部分。作为施工项目组织工作的操作层, 要具有正式、层次清晰等方面的特点, 要保证组织结构的精干、活跃、高效, 提高服务和速度等各项成效, 必须对原有的组织结构进行必要的改革创新。作为工程项目的设施者, 首先考虑的是组建一支有活力的、有技能的项目施工队伍。施工项目部一经成立, 经理部要大力支持、扶持, 首先要考虑机构的设置问题, 机构设计、设置应根据施工项目自身的特点、发展规律和环境的要求, 强调组织功能的协调性、组织能力的应变性。通过调整组织结构, 压缩管理层次, 合理地下放管理权力, 使他们感到英雄有用武之地。减少部门之间的工作冲突和摩擦, 增加横向沟通, 实现项目组织结构的扁平化、柔性化、有机化, 做到施工项目管理内部信息通畅, 反应迅速, 提高组织的灵活性和敏捷性。在日常工作中, 要明确各管理部门的责任, 建立工作标准, 设计好各管理部门之间的工作程序及信息接口, 要求管理部门做好日常工作的阶段性汇总、总结工作, 为以后的工程竣工验收及工程决算打下良好的基础, 降低施工项目后续的成本和安全风险, 进一步提高业主对承包商的满意程度。最终达到提高施工项目管理的水平、降低项目管理成本。

(二) 施工组织设计是工程项目施工顺利实施的关键。

我们关心施工组织设计的每一个细节, 尤其是招投标时期的报价方案, 因为它关系到整个工程的施工过程。招投标时期的报价方案, 由于受到时间、环境、策略的影响, 往往与施工阶段的施工组织设计相差很大, 在施工项目部进场后, 要根据现场实际情况认真地做细施工组织设计。施工组织设计内容涵盖面要全、设计内容要细。除了传统的进度、质量、成本以外, 也要把安全作为

——浅谈施工项目管理

重中之重来考虑, 同时在保证节点工期的前提下, 通过经济对比确定最终实施方案。它涵盖了项目施工阶段所有的内容, 是一个项目施工完整的预案。

(三) 施工项目成本控制与核算管理是项目运行工作的中心。

在施工中, 作为领导者, 始终要心明眼亮地抓成本控制, 成本核算。当前提倡节约型社会的建设, 我们企业也要抓这项工作。在项目运行中, 一定要树立“企业管理以项目管理为中心, 项目管理以成本管理为中心”的经营理念, 效益是项目部最终的目的所在。要建立以责任、策划、控制、核算和分析评价五个方面为主要内容的施工项目成本管理体系并做好以下工作:1、明确成本费用发生的管理部门、作业单位和相应岗位应负的成本效益责任, 使成本费用与施工生产活动紧密挂钩;2、每月组织成本分析会, 并对中、长期成本发生进行预测、预算等, 制定成本费用控制目标;3、建立一套切合实际操作性强的分配制度, 并对作业层领导干部严格业绩考核和奖惩兑现;4、将工程索赔工作纳入日常的管理工作, 对这么大的项目的索赔项目要进行策划, 进而确定实施方案。总之, 要抓好各个渠道, 为降低工程成本而努力做好一切工作。在项目运行过程中, 要将施工项目成本管理真正做到与施工全过程的成本控制, 与项目成本管理相关的部门要建立一种有机的运行机制, 协调好经营、设备、技术、财务部门的账目管理工作。制定行之有效的管理制度等。努力营造全员参与经营成本管理的良好氛围。

(四) 现场生产指挥系统是项目运行的调度、控制中心。

在施工程项目运行系统之下有成本管理和现场生产指挥两个子系统, 如果把施工项目现场管理的安全部门、质量部门、调度部门归于现场生产指挥系统, 则项目经理部是决策层, 成本管理系统是管理层, 施工生产指挥系统就是执行层, 施工队是作业层, 因此生产指挥系统具有承上启下的重要作用, 它可以带动和促进施工项目的各项管理工作。生产指挥系统和成本管理系统都是服务于企业效益这个目的, 前者是为了企业的经济效益, 而后者是为了企业的社会效益, 两者相辅相成, 是一种辨证的关系。现场生产指挥系统组织生产时既要考虑项目的经济效益, 同时为了工程的施工安全、质量、进度需要增加必要的投入, 处理好两者的辩证关系, 最终就会取得双赢或多赢的局面。

现场生产指挥系统的管理人员要牢牢确立工程施工安全是关键、质量是中心、进度控制环节为主线的观念, 推动工程现场施工的各项管理工作稳步向前。

三、注重团队合作, 创造人性化的管理氛围

论项目管理中施工进度的管理 篇11

关键词:项目管理 施工进度 进度管理

1 施工进度管理的地位与作用

工程项目能否在预定的时间内交付使用,直接关系到项目经济和社会效益的发挥。首先是由于建设工期的拖长,施工管理费用大幅增加;第二,排水的延期使用给居民带来的很大不便(限量、限时排水),给企业造成不良的社会影响。第三,也是最大的损失,是承揽其他工程机会的损失。进度控制的目标与投资控制、质量控制的目标是对立统一的,一般说来,进度慢就要增加投资,工期提前也会提高投资效益;进度快可能影响质量,而质量控制严格就可能影响进度;但如果质量控制严格而避免了返工,又会加快进度。进度、质量与投资三个目标是一个系统,工程管理就是要解决好三者的矛盾,既要进度快,又要投资省、质量好。

2 影响工程进度的因素分析

对于工程进度的影响因素,一般认为有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等等,但国内外的专家认为,人的因素是最主要的干扰因素,常见的有以下几种情况:①对项目的特点与项目实现的条件认识不清。比如过低的估计了项目的技术困难,没有考虑到设计与施工中遇到的问题,需要开展科研与试验,这既需要资金也需要时间;对于施工物资的供应安排不清楚。②项目参加人员的工作失误。如设计人员工作拖拉,建设业主不能及时决策;总包施工单位对分包单位的选择失误。

3 项目进度管理需要做好的工作

要搞好项目的进度管理,需要重点解决以下问题:①建立项目管理的模式与组织构架。一个成功的项目,必然有一个成功的管理团队,一套规范的工作模式、操作程序、业务制度,一流的管理目标和企业文化。②建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程,是由很多的建设者参加的共同体,这就需要有一个严密的合同体系,调动大家的积极性,从而避免相互的拆台、扯皮。③制定一个切实可行的三级工程计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作,更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作,以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。④设计单位的确定及设计合同的签订,以及设计质量、速度的检查、评审。设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。⑤施工单位的招标、评标及施工合同的签订,包含总包、分包单位的选择,材料、设备的供货合同的签订。⑥工程前期政府手续的办理以及市政配套工程的安排。与政府机关的充分沟通与良好关系,是项目成功的保证。

4 建立三级计划进度管理体系

4.1 三级计划进度管理体系的人员构架 所有相关单位,包括业主、设计、监理、施工各级承包单位,必须设立明确的进度管理架构,设置专职计划员,计划员需具备一定生产安排经验,了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件,能对施工进度动向提前做出预测。

4.2 三级计划进度管理体系的贯彻途径

4.2.1 完善例会制度 ①每周召开至少一次均有各单位负责人参加的生产调度例会;②施工单位每周召开至少一次本单位的生产调度例会;③必要时召开有关进度问题的专题会议。

4.2.2 建立沟通渠道 ①各单位生产负责人工作时间必须在岗,如临时外出须通知其他相关成员,并做出相应安排;除睡觉时间外必须能随时取得联系;②各单位相互通告进度管理体系架构,建立本工程进度管理体系成员的联系总表;③各相关单位之间,需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间,应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流;

4.3 三级计划进度管理体系的工作流程

4.3.1 一级计划——总控制进度计划 ①此计划为项目指出最终进度目标,为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间,并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系,以及各分部、分项工程中的关键路线;②总控计划中各分部、分项工程的工期制订,原则上一是要满足现场施工的实际需要;二是要符合各项已签合同的工期规定;③甲方牵头制订总控进度计划,各专业负责人和总包、分包共同参与意见,经认真研究后确定;④总控计划一经确定,便成为项目施工的纲领性文件,各方均要严格遵照执行,不做轻易调改;⑤合同中应规定建设各方必须遵守总控计划,任何一方符合或违反工期规定,在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。

4.3.2 二级计划——阶段性工期计划或分部工程计划 ①二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实,故有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排;②二级计划的制订,原则上必须符合总控制进度计划的工期要求,如出现不一致情况,需经甲方认可,或修改后再报;③各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划,并上报监理、甲方审核;④甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划,相关施工单位务必严格遵照执行;⑤二级计划的贯彻力度,主要取决于专业公司自身的管理水平,各分包单位应对二级计划的执行情况引起足够重视,加强落实、检查的管理力度,出现异常进度动向时,必须拿出有效的解决措施,务必保证阶段工期或分部工程的进度目标圆满实现,为总进度目标在全局的实现奠定基础。⑥甲方、监理应及时或随时检查、监督各专业公司对二级计划的落实情况,做到心中有数,并对各专业公司的工作给以及时的激励、鞭策。

4.3.3 三级计划——周计划 ①周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中,是最基本的操作性计划,应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性;②周计划的制订最主要是切合现场实际需要,可具有相当的灵活性,可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补;③各分包单位须制订周计划上报总包;总包须制订周计划(可附上分包计划)上报甲方、监理;甲方、监理须对总包周计划进行批复,审批后的由总包制订的周计划作为最终依据,下发各分包统一执行;④周计划的上报时间是每周生产调度例会之前。

5 编制项目进度计划

首先列出实现项目目标的所有步骤。从最大块的工作开始进行细化,然后将每块工作分配到各项任务中,最后收集并输入工期的估计值。在创建了任务列表并按大纲的形式将其组织起来之后,就可以决定这些任务之间的相互关系并指定日期了。

6 项目进度计划的检查与评价

在项目实施中,由于受到各种干扰,经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。这种偏差必须采取措施予以纠正。我们通常采用对进度计划的执行情况进行跟踪检查,发现问题后,及时采取措施加以解决。通过项目经理部的管理施工进度旬月报,对工程的施工进度及存在的问题进行了解。由负责计划的工程师去现场,检查进度计划的实际执行情况,并定期与不定期的参加现场会议,了解工程实际进展情况,同时协调有关方面的进度关系。在我公司承建的中环线张贵庄路顶管工程中,我项目部采用横道图比较法对照工程的实际执行状况与计划目标的差异。当出现工程进度出现大于10天以上的偏差时,我们一般要分析偏差的原因,分析偏差是否影响到后续工作和总工期,这种分析是通过时标网络计划进行的。我们在采取了各种手段解决进度滞后问题后,一般还要调整工作顺序、改变某些工作的逻辑关系、缩短某些工作的持续时间等方法,用工期优化的方法对原网络计划进行调整。

7 结束语

管理理论项目管理 篇12

1 项目现场管理的重要性和必要性

工程项目是施工企业效益的源泉、信誉的窗口,也是一切管理的出发点和落脚点,以工程项目管理为中心,提高项目的运作质量,是施工企业生存和发展永恒的主题。施工项目现场管理又是工程项目管理中的重中之重,它是项目管理水平的集中体现。公司要想在市场竞争中做强做大,必须不断创新管理理念,切实增强现场管理,从而增强企业的核心竞争力。

项目工程施工现场是施工单位的精神面貌、管理面貌、施工面貌的集中体现和真实反映。一个文明的施工现场有着重要的社会效益,会赢得很好的社会信誉。

施工现场能提供大量的信息,俗话说“百闻不如一见”,间接的信息不一定都是真实的,要想获得准确的第一手材料,只有到现场去做深入细致的调查了解;现场是问题萌芽产生的场所,现场是项目管理活动的第一线,无论什么问题,都是直接来自现场,出现问题时如不及时采取对应的措施,放任自流而任其发展,向着好的方向发展的概率要比向坏的方向发展的概率小得多;现场最能反映出员工思想动态,人是有感情、有思维的,一个人所做的不一定是他认为最理想、最顺心的工作,如果他感到不称心,心里就可能别扭而意气用事,这有意识或无意识地会反映到他的工作上,都会直接或间接地影响工作效率。

项目的现场管理要做到有条不紊,有条有理,明确管理职责是规范项目现场管理的前提。项目部要根据工程规模大小和类别,配备相应的现场管理力量,并按各自的职责明确相应的责任。

总之,到了现场才能清楚地了解现场的实际情况,一个项目管理水平的高低,就看其现场管理是否到位。因此,加强项目现场管理具有十分重要的作用。

2 施工项目现场管理存在的问题

目前,不少项目现场管理“脏、乱、差”,生产经营秩序混乱,质量、安全事故屡有发生,这再次敲响了项目现场管理的警钟。主要体现在如下方面:1)施工企业人员对项目现场管理认识不足,没有真正了解现场管理的重要性。2)企业管理层对现场管理的重视程度不够。3)项目现场规划不够合理,没有合理的设计和论证。4)在施工的全过程中,现场比较混乱,没有做到事前计划,事中控制,工完场清。5)全员没有参与到现场管理中,管理出现脱节。6)现场管理中各种规定和制度不统一,步调不一致,没有企业特色等等。

3优化现场管理必须遵循的三个基本原则

1)经济效益原则。施工现场管理一定要克服只抓进度和质量而不计成本和市场,从而形成单纯的生产观和进度观。项目部应在精品奉献、降低成本方面下功夫,同时在生产活动中,时时处处精打细算,力争少投入多产出,坚决杜绝浪费和不合理开支。2)科学合理原则。施工现场的各项工作都应当按照既科学又合理的原则办事,做到现场管理的科学化,现场资源有效利用,现场施工安全科学,充分发挥员工的聪明才智。3)标准化、规范化原则。标准化、规范化是对施工现场的最基本管理要求。事实上,有效协调地进行施工生产,施工现场的诸要素都必须坚决服从一个统一的标准,克服主观随意性。只有这样,才能从根本上提高施工现场的生产效率和管理效益,建立起一个科学而规范的现场作业秩序。

4现场管理的主要途径

1)以人为中心,优化施工现场全员的素质。现场管理的复杂性和艰巨性突显了规章制度的局限性。庞杂的施工现场,众多的工种和岗位,越来越短的工期以及不断压缩的管理层,使得我们不可能做到时时监督,处处检查。因此,优化施工现场的根本在于坚持以人为中心的科学管理,千方百计调动、激发全员的极性、主动性和责任感。充分发挥其加强现场管理的主体作用重视现场员工的思想素质和技术素质的提高。2)以班组为重点优化项目现场管理组织。班组是项目现场管理的保证。班组工作范围在现场,工作对象也在现场,加强现场管理的各项工都要无一例外地通过班组来实施。班组是施工企业现场管理承担者。抓好班组建设就是抓住了现场管理的核心内容。3)技术经济指标为突破口,优化施工现场管理效益。质量与成本企业的生命,也是企业的效益。在保证质量的前提下降低成本需要严格的现场管理来保证。

总之,现场管理与施工项目的质量、进度、安全、效益等诸多方面是息息相关,密不可分的。它在节能降耗方面更是表现突出,抓住了现场管理,也就抓住了项目管理的命脉,只要加强现场管理,那项目管理中的各项工作就不言而喻了。

参考文献