知识管理最佳实践

知识管理最佳实践（精选8篇）

知识管理最佳实践 篇1

班组绩效管理势在必行

我公司为全面推动抓基础、上台阶，大力推进标准化建设工作和班组管理精细化竞赛活动的深入开展，夯实企业发展基础，加快推进绩效管理在班组的应用，从规范基础工作入手，完善机制建设、强化标准行为，优化管理流程、借助信息技术，强化班组的执行力入手，在班组内部建立起了自上而下目标责任制和自下而上持续改进机制，推动了班组管理向着精细化、标准化迈进。

全面实施绩效管理，提升企业精细化管理、标准化建设水平是转变发展观念，创新发展模式，提高发展质量，全面落实科学发展观的具体实践；是加强内部管理、优化资源配置、提升公司业绩的本质要求；是改进工作作风、推进群体创新、提高效率效益工作主线的重要举措。

班组是电力企业最基本、最基层的组织单元，电力企业各项生产、经营、服务任务最终都要通过班组得到落实，班组管理工作的好与坏，直接影响着电力企业的经营效益、企业形象、行风建设等诸多方面，在班组推行绩效管理，是实现基层管理水平持续提升的有效手段。

通过开展班组绩效管理，完善评价体系、沟通机制和考评机制，按时召开沟通会，编制、实施、评价月度绩效计划，使改进结果与奖金挂钩，从而充分调动员工的积极性。推动标准化建设和班组管理精细化竞赛的深入开展。

我相信，无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱 1

进，保持企业的持续发展和个人的不断进步。更好的为人民服务。

知识管理最佳实践 篇2

软件工程中, 采用瀑布式方法进行软件开发, 在开发初期就希望全面地用于捕获需求的特性和功能列表的方式, 造成了项目延迟交付, 甚至无法完成等情况. 研究和总结诸多失败的软件项目, 发现对项目的错误假设是主要原因. 这个假设是: 规格说明是可预知的和稳定的, 并且能够在项目开始时就正确定义需求, 同时具有低变更率. 这种假设与事实背道而驰, 而且导致了代价高昂的误解. 研究结果表明, 典型的软件项目在需求上会经历25%的变更, 而对于大型软件项目, 其变更率有的高达35%到50%之多.

成功开发一个软件项目, 对于项目组人员和用户而言, 在很大程度上取决于能否采用一种都易于理解和采用的直观方式定义系统的需求. UP ( Unified Process, 统一过程) 提出了一系列的最佳实践模式, 用例是目前定义软件系统需求的一种最佳方法, 它强调了用户的目标和观点, 使领域专家或需求提供者自己编写 ( 或参与编写) 用例成为可能, 并使软件开发工作难度降低, 核心风险也就大大降低.

二、需求的含义

需求 ( requirement) 是将要开发的系统必须提供的功能和遵守的条件. 它包括需求分析、需求用例、需求管理、需求变更管理和需求实现等方面.

UML创始人之一的Ivar Jacobson强调: 对于需求分析, 一方面应关注系统的用户或参与者编写需求, 询问其目标和典型情况; 另一方面应关注理解参与者所考虑的有价值结果. 优秀软件开发在需求分析中应该避免进行“如何”的决策, 避免规定系统的外部行为. 在项目的前期需求工作流中, 应记住“摒除用户界面于考虑之外———集中于意图”. 也就是说, 寻找、沟通和记录什么是真正需要的, 并能够清楚地讲解给客户和开发团队的成员. 需求分析强调的是对需求和问题的调查研究, 而不是解决方案, 在设计过程中创建满足该规格说明的解决方案. 实践中, “分析”与“设计”的区别就在于“什么”和“如何”的差异.

三、UP 的最佳实践

UP广泛运用 了统一建 模语言 ( Unified ModelingLanguage, UML) . UML是一种图形表示法, 用于传递设计理念的可视化语言. 它可以辅助开发者指定、显现、构建和记录开发过程的工作. UML已经成为用于面向对象建模的图形化表示法的事实和法律标准. 面向对象不是编程语言, 而是一种思考问题的方法, 也就是说, 使用者将问题分解为可区分的对象, 采用对象思维开展工作的方法. UML的核心是模型, 在软件开发过程中, 充分发挥UML的九类图在可视化方面的表达价值, 构建实际事物的简化模型, 展示建模者对问题认知求解的过程, 帮助项目团队理解软件内部复杂结构的方方面面.“面向对象设计模型”依赖于“软件需求”并作为“代码框架”的依据, 是需求向代码过渡的直观表述.

1. UP 的最佳实践之一: 迭代开发

迭代开发 ( Iterative Development) 是一种最佳实践方法.在这个生命周期方法中, 开发被组织成一系列固定的短期小项目. 每次迭代都具有各自的需求分析、设计、实现和测试活动. 系统基于多次迭代实现持续扩展和精化, 并以循环反馈和调整为核心驱动力, 使之最终形成合适的软件. 随着时间和一次又一次的迭代递进, 系统增量式地发展完善.

2. UP 的最佳实践二: 用例

用例 ( Use Case) 常用于软件项目的需求分析阶段. 用例是文本文档, 而非图形. 用例由一个或多个参与者 ( 人或系统外部的实体) 以及系统自身进行的一系列活动, 活动的结果会给一个或多个参与者带来若干价值, 而且, 用例主要说明了系统如何工作的功能性或行为性需求. 用例建模主要是编写文本的活动, 而非制图, 用例的核心是文本情节, 而非具有特殊符号和语法的用例图, 文本用例才是能够被用户所广泛接受的形式.

3. UP 的最佳实践三: 需求变更管理

基于软件长期稳定的这一假设所作出的分析、建模、开发或管理实践 ( 如瀑布式模型) 都具有根本缺陷. 变更对于软件项目来说是永恒的. 需求变更的出现主要是因为在项目的需求确定阶段, 用户往往不能确切地定义自己需要什么, 随着开发工作的不断进展, 系统开始展现功能的雏形, 用户对系统的了解也逐步深入, 于是, 用户可能会想到各种新的功能和特色, 或对以前提出的要求进行改动, 需求变更因此不可避免地一次又一次出现.

四、总 结

本文从UP的最佳实践角度对需求分析、需求用例、需求变更管理等方面, 进行了分析, 本文认为, 采用迭代和用例最佳实践方法进行需求分析, 可以使软件开发的进度、成本和质量有了“安全”的基础, 风险也就大大降低了.

摘要：本文从统一过程的最佳实践角度对需求分析、需求用例、需求管理、需求变更管理等方面, 进行了理论分析.本文认为, 采用迭代和用例最佳实践方法进行需求分析, 可以使软件开发的进度、成本和质量有了安全可靠的基础, 系统风险大大降低.

关键词：需求,Unified Process,迭代方法,用例,需求变更管理

参考文献

[1]尤克滨.UML应用建模实践过程.北京:机械工业出版社, 2003.

[2]斯科特 (Scott, K.) , 著.付宇光, 朱剑平, 译.统一过程精解.北京:清华大学出版社, 2005.

[3] (美) Craig Larman, 著.李洋, 等译.UML和模式应用 (原书第3版) .北京:机械工业出版社, 2006.

软件质量管理6大最佳实践 篇3

全面管理，塑造质量文化

全面质量管理即为全员、全过程、全方位的质量管理，它具有以下基本特点:

1．全员:质量控制从少数质量保证人员扩展到企业的所有人员。质量控制管理不是质量保证部门一个部门的事情，需要全员的大力支持、准确理解、精确执行。

2．全过程:将质量控制、质量检验、质量统计延伸扩展到整个产品生命周期。

3．全方位：全面运用一切有效方法，全面控制质量因素，如软件开发成本、进度、可靠性、安全性等。

全面质量管理可以归纳为两大基本原则: 首先是以满足顾客需求为导向，不断改善，最终实现顾客的全面满足；其次是以全员参与为基础，进行全过程的质量控制。质量管理理论认为，“质量出自计划，而非出自检查”。软件前期的质量保证主要依靠设计、生产、研发，后期的质量保证则主要依靠测试、完善、改进。全过程的质量保证依靠行之有效的管理体系。这种观点强调运用确定性、过程化的管理制度、程序、体制来控制管理潜在诸多不确定性、多变性因素的软件质量品质。事实上，影响软件项目进度、成本、质量的三大因素分别是人、过程、技术，人永远是第一位的，人永远比过程更重要，人是影响质量的最关键因素，只有在软件质量管理过程中坚持“以人为本”，强调人与过程的和谐，塑造以人为核心的质量管理文化，才能让质量管理的成效得到淋漓尽致的发挥。

分级管理，把握

质量目标的层次性

ISO9001体系认为，建立质量方针、质量目标是实施质量管理的必经之路。事实上，现代软件的架构是层次化的，这一点尤其重要，软件质量也应按照层次从里到外、功能由轻到重、地位从低到高因地制宜、区别对待，对于不同的软件层面和需求制定不同的质量目标。例如:对于一个大型网络游戏而言，大气炫丽、细腻仿真的3D动画操作界面是非常必要的；但对于一个小型超市仓库管理软件而言，只要能满足出库、入库、损益、盘点的基本需求就可以了,简单粗糙的操作界面反而更容易上手。

在进行软件工程的质量控制时，应把握关键层面，抓住质量控制的瓶颈。一般来说，越是靠近底层、核心区域（如平台、框架、引擎、关键业务等）的代码质量要求越高，开发人员的素质要求越高，质量检测及保证工作代价开销越大。精益求精只适用于靠近核心的代码层；而对于外围代码层, 可酌情适当降低代码质量，放松测试条件。

验证确认，全程质量控制

质量控制是确定项目结果与质量标准是否相符，并及时纠正产品缺陷的过程。质量控制的主要手段是验证与确认:验证是从开发者的视角来检查是否正确地构造了产品，而确认则是以用户的视角来检查是否构造了正确的产品。

事实证明，具有清晰开发模式及过程管理规范的软件产品，在质量上要明显超过那些没有明确过程模型及规范指导的软件产品。软件工程理论提出了诸多开发模型，如瀑布模型、喷泉模型、增量模型、快速原型模型、螺旋模型、迭代模型等，当前最常用的大型软件开发模式是螺旋式的增量开发方式（如图1所示）。

图中1〜7 是各阶段的输出点，也是质量控制点，有相应的输出文档和阶段性成果，均需要得到质量保证部门的确认。软件项目中最常用的质量控制工具手段，包括评审（技术评审、代码评审、设计评审、同行评审等）、审查、测试验证（黑盒测试、白盒测试、单元测试、集成测试、确认测试等）、抽查、调查、走查、旁站、缺陷跟踪等。

技术评审最初是由IBM公司为了提高软件质量和提高程序员生产率而倡导的，分为正式技术评审（FTR）和非正式技术评审（ITR）两种，该方法已经被业界广泛采用并收到了很好的效果，它被普遍认为是软件开发的最佳实践之一。需要重点指出的是，同行评审是一种特殊类型的技术评审,由与产品开发人员具有同等背景和能力的人员对产品进行技术评审，非常有利于发现产品中潜在的问题。成功的同行评审是提高质量和生产率的重要手段，评审的对象应该包括所有软件开发的中间和最终工作产品。

引入工具，复用成功模式

质量管理是可以通过信息化手段量化的，采用先进的质量管理工具可以极大地提高质量管理水平。例如：Bugzilla是Mozilla公司提供的一个开源的缺陷跟踪工具，在全世界拥有大量用户。它能够为软件组织建立一个完善的缺陷跟踪体系，包括报告缺陷、查询缺陷记录并产生报表、处理解决缺陷等。

质量和缺陷是一对无法化解的矛盾,想要提高质量必须千方百计地减少缺陷。有三种方法可以减少缺陷产生的频率、数量、规模等级。

1.事前预防：在开发过程中始终要考虑工作成果可能产生缺陷，将高质量内建于开发过程之中。主要措施包括提高技术水平和规范化水平，也就是练内功，通称为“软件过程改进”。

2.事中控制：及时对各个阶段的工作成果进行质量检查，找出并消除其中的缺陷。这种方式实践效果较好，已经被企业广泛采用，主要措施是技术评审、软件测试和过程检查。

3.事后补救：当软件产品正式交付到用户手中投入生产经营时发现了重大缺陷（如系统常常崩溃、运行速度极慢、报表统计错误等），然后再进行修改维护。这实质上反映出软件项目管理中存在较大的缺失和漏洞，建设单位、承建单位、监理单位三方都有不可推卸的责任，应规避这类水平低级、后果严重、影响恶劣的失误再次发生。

复用是在软件开发领域提高软件质量的重要方法之一。被复用的对象往往是经过反复使用验证的，自身具有较高的质量，因此，合理化复用有利于提高质量、提高生产率和降低成本，技术开发活动与管理活动中的任何成果都应尽量被复用，如思想方法、经验、程序、文档等。软件质量管理的最终目的除了能够不断持续改进之外，还在于形成有特色、有成效、可操作的质量管理模式，并最大程度地复用。

协同合作，三权分立

由于软件质量管理的专业性和复杂性，软件项目组织建设上应实行“设计、检验、监管”三权分离、鼎足而立的原则：设计部门专攻软件需求分析、规划设计、系统研发工作;检验部门从事系统测试（性能测试、回归测试等）；质量监管部门制定质量管理工作计划，对各部门的质量管理工作提出指导建议，跟踪、内审、改进质量体系的运行。

技术评审、测试和质量保证是提高软件质量的三个重要法宝，但三者在作用上各不相同。技术评审与测试关注的是产品质量而不是过程质量，两者的技术强度比质量保证要高得多。技术评审和测试能弥补质量保证的不足，三者是相辅相承的质量管理方法。我们在实践中不能将质量保证、技术评审和测试混为一谈，也不能把三者孤立起来执行。建议让质量保证人员参加并监督重要的技术评审和测试工作（大约占其工作量的30％左右），只有这样他们才能更深入地了解软件的质量问题，把三者有机地结合起来，做到三位一体，全方位堵住质量缺陷的漏洞。在部门职能规划上，质量保证部门具有充分的权力，可以对质量不合格的工作成果做出处理，只有这样质量保证工作才不会被轻视，才更有助于加强全员的质量意识(质量保证过程域的主要活动如下图2所示)。

和谐管理，做好一把手工程

当前很多软件企业都组建了质量保证部门，出台了质量保证制度，然而软件质量并未得到实质性突破，质量保证人员也没有发挥预期的效果，造成这种情况的常见原因有两个:一是软件开发团队管理过程不够规范；二是企业领导者,尤其是最高领导者（即“一把手”）重视程度不足，措施不到位。

调查结果表明，在软件项目中，质量保证人员往往是最“吃力不讨好”的一族，通常没有实质性权力，项目成功功劳属于别人，自己缺乏成就感，项目失败却担负最多的责任。鉴于这种情况，领导层一定要从根本上重视、爱护、支持质量保证工作，充分发挥组织协调作用，体现人文关怀，运用管理艺术，构建和谐团队，让每一个项目组成员都树立较强的责任感、归属感和大局意识。事实上，软件开发工程是典型的“全员参与工程”、“一把手工程”，没有企业“一把手”的知情、重视、认可和支持，软件项目顺利实施和取得实效根本无从谈起。有时候企业领导层对于软件质量保证的作用往往是决定性的，这是任何技术手段都无法替代的。

链接

软件质量管理常见误区

误区一:软件质量是可以精确测量的。

软件的质量属性很多，如正确性、健壮性、可靠性等，但在大多数用户看来，实用、适用、好用的软件就是成功的。成功的软件通常都会在功能、性能、界面、操作等方面，以最简捷有效的方式满足用户的最紧迫、最直接的需求。质量是一个相对的概念，软件产品质量没有国际通用的评价标准，质量目标的弹性较大，没有绝对合格或不合格的界限，软件不可能做到“零缺陷”，有缺陷的软件仍然可以使用。

误区二:企业软件的质量越高越好，最好是“零缺陷”。

商业目标决定了软件的质量目标。软件的质量评价也不能从纯粹的软件工程、软件商品、软件技术的角度去考量。理想的软件质量目标不是“零缺陷”，而是恰好能够满足应用需求、生存发展、市场竞争需要，并且将提高质量所付出的代价控制在预算之内。一味追求高质量代码，把质量目标凌驾于赢利目标之上，是多数技术人员所犯的常见错误。

误区三:通过ISO9001、CMM3级认证就意味着软件质量一定有保证。

当前很多通过CMM3或者ISO9001质量认证的软件企业在软件项目管理上的确更加规范了，但代表核心竞争力的软件质量驾驭能力并未得到实质性的提升。产品生产过程与产品质量存在一定的因果关系，通常好的过程产生好的产品，而差的过程将产生差的产品。实践证明，软件质量保证并不能绝对保证软件质量，质量保证只能检测出哪些不符合既定程序规范、肤浅的软件缺陷，对于潜藏在软件深处符合既定设计规范的缺陷却显得无能为力。仅靠制度、规范、流程是无法全面识别出软件中的潜在缺陷的，质量保证对于保证质量而言只是必要的手段，而不是充分的手段。

误区四:拥有充足的人力资源，软件质量就有保障。

知识管理最佳实践 篇4

（11版,4-8天完成）

第一步：基础阶段，目的在于启发和改变思维方式，认清角色与作用，并实践自我管理的提升。

第二步：人员管理与班组建设，目的在于掌握合作、辅导、沟通、冲突、激励、领导等人际管理技巧以及由此实现学习型班组建设的技能技巧。

第三步：工作管理与改善方法，目的在于引导学员学会利用各种工具和方法，从而能够举一反三地分析和解决现场管理中的实际问题。

全部培训是通过讲师解析、案例分析、小组讨论、游戏体验、电影片断、录像等方法来引导学员完成，追求听得懂、记得住、用得上的培训效果。

关于培训时间：相关时间标识供参考，可依据实际需要增加或减少，也可分先后几次完成。

关于培训对象：生产经理（或车间主任）以下的所有基层生产环节管理者，如班组长、工段长、拉长线长等。

关于人数：建议控制学员人数，小班制培训，最佳为30人以内，不宜超过50人。若人数较多，通常按讲座方式处理。培训大纲：

第一步-基础阶段（6-12小时）

1、管理基础认知与执行力培养（6小时）– 提升基层管理者的职业素养与自我管理能力 课程导入

学习期望与游戏启发（约15分钟）第一部分、班组长的管理基础（2-3小时）

1、认识管理与管理者 ü

什么是管理与管理者 ü

认识企业管理中的各种角色 ü

认识日常管理中的5个基本问题 ü

基层管理者：管什么？理什么？ ü

我们的日常管理逻辑

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管理者的产品是员工的行为表现

联系电话：*** 林助理

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通过团队的努力提升你的绩效

2、角色转变与管理者作用

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从球星到教练-班组长的角色转换与挑战

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班组长在工作中的角色扮演 ü

七个坏习惯与七个好习惯

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讨论：我们有哪些好习惯和坏习惯 ü

管理者的作用

3、建立内部客户观

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关注客户：内部客户与外部客户 ü

什么是内部客户

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四种基本的内部客户关系分析

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完整的内部客户观

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实践内部客户的“三上”原则 ü

小组实例讨论与分析

4、培养“赢”的思维习惯与职业习惯 ü

什么是职业化思维方式 ü

案例学习--职业化实践

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基层主管必备的素质、技术与能力要求 ü

制造业基层主管的职业能力提升计划

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工作态度与意识（Attitude）自动自发的工作意愿与态度 为自己工作的工作心态 树立职业意识与职业发展观 培养职业忠诚度

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工作知识（Knowledge）业务知识金字塔 熟练掌握专业知识

独立学习相关工作知识的能力（Power of Study）持续改善的能力（CIP,Continuous Improve Program）ü

工作技能（Skill）

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金融风暴与职场--良田万顷不如薄技在身

联系电话：*** 林助理

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活用基本管理工具与方法 ü

工作责任意识（Responsibility）管理者承担的责任意识

恪守相关法规及企业管理规定的意识

案例：学习标竿—中国航天总公司、胜利油田、抚顺石化等若干优秀的班组长实例 第二部分 卓越执行力培养（2-6小时）

1、基层主管的执行意识与执行力

理解执行力—不仅仅要“按时保质保量”完成工作 实践执行力—关注过程、细节和习惯

高效执行的习惯 西点军校启示录

电影片断欣赏与学习

2、解析自己的执行力 案例：我从冰山想到的？ 影响执行力的两个关键因素

3、如何提升个人执行力？（重点详细）关于自己执行力的20个问题 卓越执行型主管的典型特征 提升个人执行能力的十种做法 关于执行力的个人行动计划

4、培养班组执行力 抚顺石油案例学习海尔的案例与启示讨论

第三部分 自我时间管理（1-2小时）如何理解时间管理的本质与意义 时间管理的基本方法 12条锦囊妙计

3点技巧与要点

坚持2个习惯—“日清日高”与“要事第一” 案例与小组讨论：

（1）你的每天时间如何消耗的？

联系电话：*** 林助理

（2）如何改善你的时间管理并养成良好习惯？

第二步—人员管理方法阶段（12-18小时）

2、班组建设与人员管理（12小时）--提升基层管理者的“软”技能 第一部分、优秀班组建设（4-6小时）

1、认识：什么是优秀团队？ ü

游戏：沙盘推演及启发讨论 ü

认识团队：团队VS自然工作小组

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优秀的班组管理 — 关于大雁现象的讨论与启示

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如何形成班组管理的“秩序与规则” ü

如何发动员工参与管理

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如何挖掘员工的智慧培养员工提升能力 讨论：结合公司实际探讨如何改善日常班组管理？

2、团队合作与冲突处理 ü

引题：一个游戏的启发 ü

为什么需要合作 ü

团队中人际关系的实质 ü

冲突的原因分析 ü

处理冲突的几个原则

讨论：日常工作中如何有效解决冲突

案例分析：如何提高团队凝聚力留住优秀员工？

3、倡导建设学习型班组

（1）关于学习型班组的几个误区

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组织班组员工读书≠学习型班组 ü

组织几场员工培训≠学习型班组 ü

班组个人学习的总和≠学习型班组 ü

统一思想≠学习型班组 ü

思维训练≠学习型班组 ü

团队培养≠学习型班组（2）建设学习型班组的着眼点

联系电话：*** 林助理

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以问题为师，以实践为师 ü

开放的团队文化——团队学习ü

为共同愿景而奋斗

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有反思管理系统——没有总结、反思就没有进步 ü

学习生活化，工作学习化

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人人有特长--塑造技能型员工、专家型员工 ü

人人是教练--以工友为师

4、开好班组会议搞好班组建设 ü

开好班前会和班后会的技巧 ü

利用小组会议分析解决生产问题

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有效会议的原则：不批评、不责备、不抱怨 ü

案例学习与演练

5、培养“日清日毕”的工作习惯 ü

什么是日清日毕

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如何建立日清日毕的工作原则

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不仅自己做到日清日高，要求班组成员做到日清日高 ü

案例：海尔的日清管理

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讨论：我们的班组如何实践日清管理

第二部分、有效沟通技巧（2-6小时）讨论：游戏的思考

1、认识管理沟通 ü

理解沟通-有效与无效 ü

有效沟通的前提和基础 ü

认识不同性格特点的员工 ü

周哈里窗户

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影响沟通效果的几种因素

2、管理沟通的基本技术要素 ü

表达技巧 ü

倾听技巧 ü

提问技巧

联系电话：*** 林助理

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反馈技巧

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沟通案例分析与演练

3、管理沟通的具体方式与应用技巧（1）团队内部管理中沟通的基本方式 电影片段欣赏

（2）与下属沟通的技巧---面对面沟通 ü

面对面沟通的要点 ü

沟通游戏与分析

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管理沟通在绩效管理中的运用—绩效面谈 ü

同理心-有效沟通的钥匙 ü

面对面沟通演练 电影片断欣赏

（3）班组长的表扬技巧与有效沟通 ü

批评的目的是什么？ ü

什么是有效的批评？ ü

批评与表扬的灵活应用 ü

有效批评与表扬的几个原则 ü

案例分析

（4）与下属沟通的技巧---会议沟通要点 ü

有效会议要点 ü

通过会议解决问题 ü

几个实务技巧

（5）与上级沟通的方法和技巧 ü

向上司工作汇报的技巧 ü

向上司建议的技巧（6）跨部门沟通

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水平思考--六项思考帽 ü

换位思考--同理心应用

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双赢思维实践—高效能人士的必备思维习惯

第三部分、工作指导技巧（2-4小时）--学会如何指导员工

1、工作指导方法与技巧

联系电话：*** 林助理

（1）现场员工的工作指导

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现场经常出现的问题

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下属何时需要工作教导

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讨论：培训下属误区于存在的问题（2）正确的工作指导方法

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不完全的教导方法

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正确有效的四阶段法（每个步骤都有若干具体的实施要点）Step1 做好准备阶段； Step2 正确示范阶段； Step3 实际操作说明； Step4 继续跟踪指导。练习：现场指导的角色扮演（3）如何进行具体的工作指导 ü

作业分解法 为什么要作业分解？ 作业分解的实施要点 作业分解实例与演练 布置作业：自己进行作业分解 ü

制定训练预订表 为什么制定预定表？ 如何制订训练预定表（演练）ü

实施作业指导--四阶段法 指导前的准备

主要步骤和要点分析指导

分组讨论，进行正确的教导方法的演练

各自作业教导方法的演练（4）有效进行工作教导的注意点 ü

主管做好教导的准备工作 ü

制定长期辅导核培训计划 ü

规划好时间表并做好培训记录 ü

选择合适的培训场地和道具

联系电话：*** 林助理

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完成培训的PDCA循环 ü

实施OJT指导 ü

图片欣赏与案例分享

第四部分、班组长的情境领导技巧（1-2小时）--识人与用人

1、了解员工的性格差异 ü

以一贯的行为方式来识别 ü

了解员工的性格特点 ü

几种方法的实际应用

2、情境领导技巧

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管理者的领导力就是对员工的影响力

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你的影响力分析—自然性影响力+权力性影响力 ü

管理者的绩效公式 ü

员工成熟度的2个衡量因素 ü

情境领导的核心含义 ü

案例：

如何领导这样的员工？ 山东铝厂的案例 实务问题讨论

第三步—工作改善方法与工具活用（6-18小时）

3、现场精细化管理与工作改善实践（6-12小时）--提升基层主管活用管理工具和方法的实践能力 案例导入 什么是精细化管理 精益生产方式简介

第一部分、生产现场精细化与低成本管理（1-2小时）

1、精细化与成本降低和企业竞争优势分析 精细化管理思想的精髓

企业的两种基本竞争战略-差异化与低成本 工厂盈利模式分析

联系电话：*** 林助理

低成本的管理重点 案例分析

2、基于作业活动的成本观 生产主管的成本观与利润观 现场成本控制的前提—损失分析 基于作业活动的成本分析方法-ABC成本 成本动因与作业活动优化 案例分析

第二部分、精细化管理与生产改善—真正落实6S 1、6S与现场改善 ü

什么是一流的现场 ü

为什么要推行6S管理

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6S与现场改善的关联：5S与安全、效率 2、6S概述-现场管理的基石 ü

6S的基本概念及发展过程

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生产过程与浪费的概念

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浪费的根源

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现场6S、设备6S、仓库6S与办公室6S活动 1S--实务操作要点、误区与技巧 2S—实务操作要点、误区与技巧

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整顿的核心含义

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三易三定原则、效率原则、科学原则 ü

案例—整顿与目视化管理活用 ü

整顿及改善措施实施 ü

整顿与防错防呆措施实施 ü

案例学习3S—实务操作与误区 ü

清扫就是点检

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现场的点检、设备点检、安全点检 ü

清扫的误区

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清扫与工作改善

联系电话：*** 林助理

2-4小时）（4S标准化、5S习惯化 ü

实例分析 3、6S安全管理操作实务

（1）结果安全=环境安全+行为安全+管理到位 安全事故等级金字塔与海因里奇法则 行为安全管理--危险预知管理训练 环境安全管理—改善、防错与纠错 实例分析

安全案例的制作与教育

（2）企业危险源识别和风险控制

危险分析与风险控制理论 危险源/危险源辨识 风险/风险评价 风险控制方法（3）案例学习

杜邦公司十大安全原则解析 杜邦公司主管的STOP法 工作安全分析(JSA)简介

第三部分、精细化管理与生产改善—生产设备点检与保养（2-4小时）

1、理解为什么需要操作者对设备进行自主点检

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设备管理的基本架构：紧急维修、预防保养与局部改良 ü

操作人员与专业人员的分工合作

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操作工的自主点检与保养（为什么、如何操作、管理标准化）ü

自主点检对提高操作工的竞争能力有何益处 ü

优秀操作工的三点基本要求 ü

全员参与的基本思想TPM

2、班组长操作工自主点检设备操作实践 Step1初期清扫

对设备清扫的目的、作用、标准 实务操作要点

Step2污染源及困难处所对策

联系电话：*** 林助理

自主改善的意识

设备部门的支持与合作

改善的基本目的和原则 Step3制定自主保养临时基准书

自主保全用：基准书—查检表—日常执行

为什么点检？如何点检？ 教育训练与现场督导

自主清扫、点检、润滑、紧固活动的开展 操作工用日常点检基准书范例 日常点检基准书的优化 Step4总点检

总点检是能力的转移与传递 总点检与教育训练

OPL（ONE POINT LESSON）的编写与执行 案例学习

录像学习与讨论：天津港孔祥瑞 案例讨论与启示：

1、一个解放军汽车兵的故事

2、你会雇用哪个家庭厨师？

3、金融危机之后你对自己职业竞争力的反思？

4、实践中应该如何行动？

第四部分、精细化管理与生产改善—其他生产改善（1-2小时）（1）讨论：影响现场效率的因素和现象？ 数据收集与分析 产能提升改善

（2）多品种小批量生产条件下的快速换模换线SMED方法

多批少量的现状与换型损失分析

内作业与线外作业区分 SMED八个步骤 案例分析

讨论：实务中如何操作快速切换

联系电话：*** 林助理

企业问题分析讨论

（3）其他生产失分析与改善

4、问题管理与工作改善技巧（6小时）--提升基层主管活用管理工具和方法的实践能力 案例引入：

1、学会活用“5个为什么”分析和解决管理当中的问题 理解“5个为什么” 案例演示

2、防错、防呆、防愚法在改善中的应用 如何理解防错法的实质—改善 防错法的实践应用 案例、图片学习

讨论：寻找工作场所中可以使用防错法解决问题

3、头脑风暴法的灵活使用

理解头脑风暴法的实质—全员参与，利用大家的智慧解决问题 操作要点

案例—如何扩大牙膏销量？

演练—如何利用这种方法改善一个问题

4、学会PDCA法改善工作 PDCA游戏—数字传递及其启示

讨论：实践中如何活用PDCA改善工作？

5、标准化在解决问题改善现场中的应用 正确理解为什么要标准化 案例：

快速换型中的标准化操作 装配铅笔中的改善与标准化 录像学习—改善与标准化 问题讨论与分析：

（1）目前自己的工作中哪些方面可以改善？（2）结合以上改善工具，我们有何具体行动计划？

联系电话：*** 林助理

6、班组工作中的质量改善

（1）关于质量的基本认识

ü

产品质量、工作质量与信息质量 ü

追求质量零缺陷-过程质量和工作心态 录像学习-海尔

案例学习-福耀玻璃、长安汽车、丰田汽车

讨论：我们的启示及如何在工作中应用？（2）班组长必备的质量管理七种工具 ü

QC七大手法介绍

利用QC工具进行班组质量改善活动 QCC实践与工作改善

完整案例学习—松下电器班组QC改善实例

知识管理最佳实践 篇5

一、最佳人力资源管理实践与企业绩效

通常来说，人力资源主要就是一个企业中劳动力的制造者，要想获取更高的劳动力，就需要企业完善人力资源管理制度，令绩效考核充分展现出自身的价值，令企业的每一名员工都感受到企业带给自己的“幸福感”。这样才可以留下更多的员工，促进企业绩效的提升，打开企业发展的新局面。

与国外企业相比，我国企业的文化、环境甚至是发展方式都与国外有很大的差距，那么在国外企业中比较流行的最佳人力资源管理实践究竟能不能被我国企业所接受?虽然已经确定了最佳人力资源管理实践的确是提升企业绩效的一种有利手段，但是最佳人力资源管理实践中最有效的又是哪一种呢?最佳人力资源管理实践在提升企业绩效的同时，是只依赖于自己单一力量的约束还是需要中间变量的作用呢?这些问题都需要我们进行合理化的探讨。

斯坦福大学的JeffreyPfeffer教授曾经总结出了有关最佳人力资源管理实践的七项方法。后来，又经过多次研究得出越来越深入的七项方法，并且也明确了成果导向的绩效评估、成本利润与企业绩效之间存在正比关系。

综合国外优秀教授的总结与归纳，最终使我国于确立了中国式最佳人力资源管理实践的七项方法，并与国外进行比较得出有效招募、培训开发、绩效评估、薪酬、工作组织、员工参与、员工关系这七个方面。

二、理论假设及变量设计

(一)理论假设

我国最佳人力资源管理实践主要是以普遍符合我国企业运作的方式为主，将人力资源管理进行合理的完善，观察是否可以为企业绩效带来新成果，虽然两者之间相互联系，但是也同样是独立的个体，承担自身的作用。

有效招募是一个企业得到高绩效的前提;将优秀的职员成功纳入自己麾下后，一定会进行培训开发，因为这也是企业的一种变相投资;企业积极鼓励员工参与到其中，就是对员工的信任，增加他们的好感度;雇佣安全可以有效的让员工全力奉献自己的能力，帮助生产发展;薪资水平的高低是企业能否吸引优秀人才的重要因素，让员工感到自身的价值;当公平机制得到好的实行，会让员工心中激荡出热情的火花，为企业带来成功;自我管理团队的监督体制，会在很大程度上得到比传统手段更加高效的管理成果;员工行为会影响到顾客满意度、企业的经营指标等，这就会使企业绩效直接对其做出相应的反应。其中，最为重要的是，员工工作行为不止影响企业绩效，也会在员工自身方面有很大的影响，同时被列入员工、企业的绩效考核指标中。因此，得出假设：

1.中国式最佳人力资源管理实践的七项方法均与企业绩效成正比例关系;2.中国式最佳人力资源管理实践的.七项方法均与员工行为成正比例关系;3.员工行为是最佳人力资源管理实践与企业绩效作用的中介变量。

(二)变量设计

(三)分析模型

三、实证分析

(一)描述性统计分析

本次调查中，一共派发了500份问卷，共有446份进行填写得到回收，作为有效问卷共有430份，因此，得到回收率89.2%，问卷有效率达到96.4%。

(二)因子分析

本文采用因子分析的方法检验问卷的信度和效度。通过计算后得出检视信度的克朗巴哈系数主要维持在0.7数值之上(具体计算过程不显示)，通过克朗巴哈系数就可以反映出企业绩效研究变量统计的可信度较高。另外因子分析中的KMO值也都基本维持在0.6数值之上，由此可以表明变量表的效度较高。

3相关性分析统计

从表3可以看出，中国式最佳人力资源管理实践的七项方法相关性分析的系数都介于在0.5-0.56之间，这就表明了在0.01的水平上七种变量与企业绩效之间存在显著相关，使得假设(1)成立;又因为七种变量的相关系数都介于0.33-0.51之间，这表明了变量于0.01的水平上呈现出相关性，这使得假设(2)成立;最后，由表可知企业中绩效考核与员工行为之间的相关系数为0.56，这就表明了员工行为与企业绩效在0.01的水平上存在明显相关性。因而假设(3)成立。通常情况下通过以下取值范围判断变量的相关强度：

四、总结

对于一个企业来说，有效的人力资源管理是提高企业整体绩效的有效手段，其可以通过对员工行为的影响，从而间接地影响企业绩效，使企业绩效得到提高。因此，我国企业需要确实完善好人力资源管理制度，加大人力资源管理力度，通过中国式最佳人力资源管理实践的七项方法，来使企业绩效得到提高。

參考文献：

[1]乔坤，王晓云，栾晓琳.人力资源管理实践与企业绩效：基于企业和员工双向角度的研究[J].经济管理.，09(06)：89-103.

[2]杨东涛，刘杰.最佳人力资源管理实践的研究[J].江苏社会科学.，11(06)：45-67.

知识管理最佳实践 篇6

第一部分：服务创新成果创造背景介绍

2008年底，由于通信行业重组，原网通“10060”与原联通“10010”合并成为新的联通客服热线“10010”。由于联通公司2G、3G等移动业务是以手机卡作为营销主体，而当时的10010不具备直接为客户开卡、受理、配送的条件，只能将客户预约受理的信息传递至对应分公司进行后续营销办理。但后续营销中环节上带来衰耗，很多客户业务办理意向减弱甚至放弃办理，使得在线营销效果大打折扣。而客服平台虽然在业务的营销上具有很强的优势，但由于只能通过电话与客户交流，没有与客户能够面对面接触的实体媒介，因此，即使成功营销，如何将手机卡方便、快捷的送至客户手中，成为需要急需解决的发展瓶颈问题。

在2009年公司“3G百日营销活动”中，天津10010积极尝试，通过开通在线受理、配送的流程，开设临时银台收费权限，调配手机卡实物等方式，探索出在客服平台进行移动业务（以下称为G网业务）在线受理的全新模式，取得了较好的营销效果。

2009年，天津联通成为北方10省中第一家客服系统整合成功上线的分公司，10010可受理的业务种类及范围由原来的94类业务，增加至固话、小灵通、宽带、融合业务、移动业务共58大类126小类业务的受理，基本实现了全业务受理服务。2010年4月开始，天津10010率先在北方10省实现全业务服务，员工全部具备全业务技能，客服平台实现了所有业务“一台清”，客户只要一次电话，就可以将G网、固话、宽带、融合套餐所有业务全部解决完毕，真正做到了“一点接触，享受全面服务”。天津客服呼叫中心也成为北方10省市中首个也是目前唯一一个实现全业务技能的呼叫中心。由于具备了全业务受理能力，使得天津10010能够发挥出大服务渠道的作用，成为业务发展的主渠道。

第二部分：服务创新具体做法和经验

一、整合组织机构和业务流程，组建10010电话营业厅。

为了在10010这样一个与客户不见面的服务渠道实现2G、3G等移动业务的发展，就必须具备与实体营业厅同样功能的载体。为此，天津联通客服呼叫中心通过整合组织机构和业务流程，建立起独立运营的电话营业厅。

（一）成立渠道运营中心，专门负责电话营业厅工作。

原来在客服呼叫中心，只有基于客服平台自身各项运营管理的部门.为了适应电话营业厅运转和管理的需要，天津联通客服呼叫中心对组织机构进行了调整，成立了专门的渠道运营中心，下设受理组和配送组，其主要职责是：负责制定中心电话营业厅业务受理、配送流程并组织实施；负责中心电话营业厅业务管理、业务稽核、电话营业厅的账务管理工作；负责中心二级库电信卡、有价卡、终端等实物存货进销的管理工作。

（二）分类制定业务受理流程，实行前后台合作受理模式。

在组建电话营业厅的过程中，为了既保证10010热线接通率，又促进在线营销成功量的增长，天津客服呼叫中心根据在线营销的种类、形式及客户需求，将其受理流程分为3类：直接受理型、后台受理型、预约受理型，主要内容如下：

（1）直接受理型

适用业务种类：G网及固网的增值业务、宽带、亲情融合套餐等业务

受理方式：10010前台客服代表营销后直接在业务支撑系统（以下简称BSS）中进行受理。（2）后台受理型 适用业务范围：2G、3G等涉及终端类业务

受理方式：前台客服代表营销后，由后台进行受理、配送公司将卡或终端配送至客户手中，并收取费用。（3）预约受理型

适用业务范围：对于营销后客户表示犹豫、考虑的亲情融合套餐、宽带升速等业务。受理方式：10010前台客服代表营销后，通过商机管理系统传递至外呼团队进行营销跟进。

二、实现实体营业厅“资金流”，建立账务及库管流程。

一是建立独立的二级库管理体系;用于各类电信卡，SIM卡、充值卡，以及各类终端，USIM卡、iPhone终端的领用、调拨和销售。二是成为独立的iPhone授权销售单位；建立起IPHONE终端正规的管理和销售流程。三是建立独立的营帐管理及财务管理流程及体系。由客服呼叫中心独立出具营销日报，进行日报的填报、稽核;营业款的收取、上缴、稽核、对帐、核算等。客服呼叫中心具备独立的二级账号，进行营业款的归集管理。

（一）建立并完善账务管理体系，确保资金流顺畅运转。

1、传统的10010客服平台由于不与客户产生面对面的接触，无法实现一手交钱一手交货的交易。而呼叫中心电话营业厅实现了营业资金的运转，并且根据资金归集渠道的不同，分为两种资金运转方式：一是社区经理上门收费。如固话、宽带新装、移机等类业务，10010客服代表在受理客户的业务办理需求后，在BSS中录入详细的客户信息、业务信息等，并在收费方式选“10010受理”，分公司测量人员接单后，打印施工单，同时在营业打印业务发票，由社区经理上门安装后，同时向客户收取身份证件、安装费等费用。该方式将营业资金归集到分公司。二是快递人员上门收费。如2G、3G手机卡入网类业务。10010营销人员受理客户办理需求后，将受理信息提交后台处理，配送人员提取配送信息，并将2G或3G卡配送至客户手中，同时向客户收取预交话费、终端款等款项，以及身份证件等。快递人员将资金返回至客服中心，该方式将营业资金归集到客服中心。

2、通过BSS系统进行营业资金的管理及监控，建立营运资金的管理体系。在客服呼叫中心组织架构下设立营业厅班组，负责有费业务的受理。通过每日填报营业日报单，进行营业账款的稽核和监控。实行配送支撑人员、帐管员、账务主管人员组成的三级账务稽核体系，加强营收资金稽核工作，对营收资金收取、缴存实施过程管控；同时，丰富电话营销支付手段及方式，探索10010平台电子商务处理能力。实现固网支付终端支付方式、移动POS机支付方式，对于收费金额高，中高端的智能手机终端客户，上门服务人员会通过移动POS机方式，上门送货并收取费用。减少资金风险。

（二）建立手机终端和库管流程，保证业务营销在终端上的需求得到满足。

1、建立电话营销渠道终端请领流程。由公司销售部将申请的终端调入相关分公司二级库，二级库将终端调拨入呼叫中心营业厅三级库，呼叫中心设立专门的库房、保险柜及库管员进行终端的管理，确保实物、资金的安全。

2、建立终端销售流程。10010营销人员在系统中详细记录客户需要的终端类型及预约配送时间。配送人员根据信息提取终端，并送至客户手中，同时向客户收取预交款或终端款并签订业务协议。

3、组织终端需求调研，合理储备终端资源。由于公司推出的涉及终端的业务及终端种类多达几十种，仅3G合约计划就包括了各种入门级终端、普及型终端、明星级终端、中高级终端等，为确保合理的库存，且能满足平台营销需求，定期组织终端需求调研，收集客户反馈的热门机型需求，有针对性地组织进货，保证终端销售和流转的速度。

在电话营业厅“资金流”的运行过程中，客服呼叫中心通过制定库存管理流程、帐务管理流程，明确了营业资金、业务档案、实物管理要求，理顺了受理、帐管、库管各环节流程及工作内容。同时，对相关人员普及培训财 务、库管、营业等方面的知识，增强员工的营业运营及财务管理意识。目前10010电话营业厅的帐款、实物准确率已经达到100%。

三、建立健全物流配送模式，提高营销成功率。

一直以来，能否及时将手机卡等实物送到客户手中并进行确认，是电信运营商的客服热线无法为客户直接办理2G、3G等移动业务的瓶颈所在。如果后期无法配送到位，客户会因为拿不到手机卡而最终放弃使用，前期的努力将会白费，客服平台的营销工作也无法继续开展下去。因此，建立健全配送物流系统，成为10010“服务快车通万家”品牌建设的关键环节。

（一）选择合适的配送方式，提高配送能力。

随着电话营销业务的发展，天津客服呼叫中心先后尝试了客服呼叫中心自有人员配送、公司社区经理配送、由现有业务合作方进行配送、与专业快递公司合作等不同的配送方式，并最终选择了与大型专业快递公司以及紧密合作型第三方物流公司合作的方式。专业快递公司的优点是配送服务比较正规，配送能力有保障、客户信任度较高；缺点是配送管理较为死板，不能满足个性化的业务需求，而且快递人员仅负责快件的递送，不负责任何的业务解释，且配送返单不能保证次日返回，对于一些先送后开的业务，配送后开通的时限过长，引起较多的服务问题；而紧密合作型第三方物流公司，聘用专项配送人员，仅负责联通邮件的投送工作，组织专门业务培训，并制定联通件投递返单流程及工作规范，确保配送件的工作及服务质量符合联通公司业务要求。根据两种合作方的特点，客服呼叫中心分别确定了投递的业务类型及实物种类，来保证配送成功率。

（二）采取多种服务手段，提升配送服务质量。

在建立健全“物流”体系的过程中，客服呼叫中心不断提升配送服务水平，缩短配送时限、提高配送及时率和成功率。一是缩短配送时限：配送开始之初，由于从营销到配送的内部环节多、流程长，配送到客户手中的时间大多都在4、5天以上，影响客户感知。通过重新设计营销、受理、配送流程，调整工作时间、方式，减少处理环节，缩短链条，同时调整前台营销提单规范及解释口径，将从营销至配送到客户手中的时间缩短至3日内。二是开通配送支撑服务热线：向客户及前台客服人员提供配送信息查询、紧急开卡、退订等服务，解决配送信息不透明，客户配送信息沟通不足等问题，提高客户感知。三是开通配送短信通知服务：配送前以短信方式通知客户上门投递的时间、配送公司、收件的注意事项、配送信息查询变更方式等。受理后发送成功通知短信，提醒客户开通的资费及业务提示等。

通过各种服务措施的实施，配送服务水平有较大地提升，配送及时率由最初的53%提高到目前的95.84%；同时，配送成功率由最初的67%提高到目前93.68%。

四、以先进的“信息流”为支撑，为电话营销发挥巨大作用。

在2G、3G等移动业务的受理过程中，需要前台将营销信息传递至后台，后台进行受理并完成配送后，才能在BSS系统中正式受理，这种预约受理模式涉及到号码资源、卡资源、促销终端及其它各类实物的预占、传递、查询等问题。而原来客服平台的系统中并没有专门针对这些流程的相关功能，很多信息的传递只能采取手工方式，效率低且极易出现错误。为此，客服呼叫中心组织开发了2G、3G、携号转网、灵通升级等电话营销管理系统，以先进的“信息流”对电话营销进行支撑。

（一）在10010平台开发商机管理系统，主要功能包括：商机信息记录、商机信息修改、删除、商机信息跟踪、商机信息查询、商机信息导出、用户权限管理等。为后期的跟进营销提供系统支撑。对因有欠费、犹豫、考虑等原因无法当时办理业务的客户建立档案，约定后期联系回访的日期后，后台人员可根据系统信息及时联系客户。

（二）开发移动业务营销管理系统，主要功能包括：3G、2G手机卡号码维护录入、修改、删除;手机号码的售出功能；营销信息记录功能；同时还可记录并查询售出手机号码的配送情况、受理情况，以及手机号码的批量导入、导出功能等。该系统建立了2G、3G选号、受理、配送的一体化流程，实现了手机号码的销售、开通、配送情况的实时查询，使2G、3G业务在号码资源分配、流程的实时查询监控等方面的问题得到解决。

（三）不断开发完善系统中的营销模块，主要功能包括：记录客户的业务号码、来电原因、咨询业务、营销结果等信息，并且通过对客户“现有资费”、“来电原因”、“历史轨迹”的查看和分析，及时获知客户的基本情况、通信消费习惯、购买意向等信息；当客户再次来电时，为其提供服务的客服代表就可以根据前期营销情况、客户意向等对该客户开展有针对性的营销，提高成功率。另外还可以对购买意向较强的客户信息进行提取，由专人再次进行跟进营销，把握机会促进营销成功。

由于有了先进的“信息流”系统对电话营销进行有效支撑，目前10010电话营销的业务受理成功率已经达到99.94%、业务受理准确率达到99.77%，业务受理及时率更是达到了100%。

第三部分：服务创新前后的效果对比

一、10010客服平台深化了“服务+营销”一体化，为公司创收带来明显效益。成果实施之前，10010客服平台主要是处理客户问题的服务中心和成本中心；成果实施之后，成为了公司重要的业务宣传渠道和重要营销渠道。

2011年1-11月，天津10010共受理2G、3G、融合、增值等各类业务128.76万件，其中3G业务83749户，在公司发展量渠道占比达到13.35%；融合3G版套餐累计完成13261发展量渠道占比达到12.54% 2G融合手机版套餐累计发展13.9193万户，公司总发展量渠道占比已达到26.12%，携号转网业务共发展4870件，公司占比将近30.76%。灵通升级客户共发展12203户。同时，1-11月份呼叫中心营业厅共计办理各类业务3.0197万笔，涉及有费业务13639笔，收费517.5957万元。

二、服务品牌和客户感知得到提升，取得良好的社会效益。10010客服平台“服务快车通万家”品牌建设，最大优势就是可以“7X24“小时地提供服务，客户可以不受时间和地域的限制，只需打个电话提出业务办理需求即可，无需自己去营业厅往返奔波，越来越多的客户体验到“足不出户，享受服务”的方便与快捷，并开始习惯甚至依赖于10010客服平台提供的贴心服务。同时，此成果对服务内涵进行了延伸和深化，使普通的公众客户也能享受到个性化通信业务解决方案和免费配送服务，2010年共有近8万客户享受到免费配送上门服务，2011年1-11月已为客户免费配送手机卡及终端15.9万件。无论是10010的服务品牌，还是客户感知都得到明显提升，获得了良好的社会效益。

知识管理最佳实践 篇7

项目的定义:在一定时间、成本和绩效约束下完成的一次活动。电梯的安装工程万全符合这样的定义:合同约定了完工期限即有确定的开始和结束日期;有经费的限制, 需要将安装工程费用控制在预算成本之内;合同约定了可交付成果的性能和规格;需要消耗资源等。

二、项目管理的组织和人员

一个典型的电梯安装工程项目团队至少包括项目经理、项目协调员、销售代表。明确项目团队成员工作职责, 是项目顺利开展的前提条件。

1、项目经理所负责的工作应该包括:

阅读标书了解条件、条款和规格;提供工地进度计划信息、审核土建图并提供技术支持;审核安装预算;审核合同中将影响发运、仓储和安装的条件和条款;准备工地进度计划, 以确定客户批准的完工日期;查看工地同客户联系存在的问题及处理方案;发运确认;调配安装调试人员进驻工地并监督评估其工作质量和进度;确认工地风险。通过合同跟踪会制定联络和行动方案, 每周更新工地进度表并递交给客户;负责工地缺漏物料的申请报告;联系完成政府验收;协调收款;记录存档并联系客户关于所有延期事项;同维修协调进行维修移交联合检查;跟踪所有缺漏物料申请;协调所有同财务及维修的联系工作;连同项目经理和财务对项目进行重估并为财务关闭做准备;协助准备移交文件夹;在项目经理和财务部门之间协调财务关闭工作在完整的移交文件夹中提供全部必须资料。 (例如:更新的布线图、政府验收合格证及客户签字的最终接受) ;准备项目报告, 陈述经验教训。

2、协调员的工作至少包括:

阅读标书以清楚地了解条件、条款和规格;准备投标前工作计划时间表、设备规格汇总表、成本预算、估价等必要投标资质文件;确认发运日期、协调投标审核工作、进行风险分析;确认亏损预提;与合同管理中心合作, 进行评审;确保布置图及时完成;同项目经理及销售员协调, 确保所有客户批复及时反馈;同工厂协调跟踪发运计划;同项目经理及其它相关部门进行合同跟踪会;协助跟踪缺漏物料的申请报告;连同项目经理及所有相关部门进行合同跟踪会;协助项目经理进行额外订单预算;连同项目经理和财务对项目进行重估并为财务关闭做准备;协助准备移交文件夹;在项目经理和财务部门之间协调财务关闭工作。

3、销售代表所需要完成的工作有:

取得标书和建筑物土建图;同客户沟通、呈递给客户问题解答或澄清信函;阅读商务条款;呈递偏离条款给合同管理部预评审;确保偏离符合投标技术范围/条款和条件;收集整理投标文件并递交标书;与客户进行价格、条款和条件的谈判;准备询标答卷;准备合同文件;递交合同评审文件;递交需客户审核批准的所有文件和资料, 图纸, 确保全部呈递信函客户批复及时反馈;联系客户确立发运日期;收齐安装定金。

三、项目的范围管理

标准合同明确规定了项目的标准合同范围;对于非标准的设备规格、功能、供货时间的范围由项目协调员定义核实、非标准的安装则由项目经理进行定义核实。

项目经理需要确保安装过程在合同约定的范围之内, 对于客户提出的变更或项目经理发现的范围变更通过工地函件的形式由客户确认变更内容, 由项目经理提交项目协调员送交相关部门审核确认成本工期的变化, 由销售代表协调与业主签订合同补充协议。

四、项目的时间管理

对于电梯设备安装项目其标准项目活动的定义往往由公司安装部统一定制并排序, 对于一些有特殊要求的项目活动则由项目经理确定活动内容和最佳的工程切入、切出点。

总的项目进度计划由项目经理在项目协调员的协调帮助下统一制定。重要的是确定好项目的几个重要里程碑 (可交付成果) 。综合考虑电梯项目的特点, 电梯项目的可交付成果通常包括:产成、到货、机械安装、电气调试、整体验收等。

由项目协调员通过每周的合同跟踪会协调公司内部的进度;由项目经理通过定期的客户或总包方组织的协调会协调外施工方配合的安装进度;依据客户变更和项目的实际情况及时向业主反馈任何有可能影响项目进度的问题并及时调整项目资源满足项目进度的变化要求。

五、项目质量管理

GB7588/GB10060和企业的相关质量验收标准的项目质量保证的重要规范。由于电梯的质量主要反映在产品质量和安装质量两部分上, 对于产品质量主要依靠工厂的质量部通过全面生产维护、质量诊断程序等手段控制。对于工地现场反映的产品质量缺陷通过“缺陷报告”反馈给工厂, 由项目协调员跟踪处理过程并最终保证在项目移交前完成整改纠正;对于安装过程主要通过项目现场的质量保证体系安装过程控制来保证、通过移交前的整机验收来最终检验。

主要在安装过程中控制即在安装的各道工序中控制确保任何一个有缺陷的步骤不要遗留到下一个工序。建立质量逐级把关制度, 由安装进行自检、项目安装主管进行初检、质量经理进行工序抽检。质量缺陷由项目质量经理确认并指导项目安装主管改进纠正。

六、项目沟通管理

项目安装移交完毕时由项目经理确认工程进度的完结、支出费用的预提;由项目管理助理协助项目经理和项目协调员确认合同关闭;由项目协调员汇总合同执行报告并配合项目经理完成项目的综合评价。

这里是“城市最佳实践区” 篇8

上海世博会“城市最佳实践区”是一个模拟城市生活、工作、休闲、交通等若干功能的综合街区,将集中展示全球有代表性的城市为提高城市生活质量所做的各种实践方案。

它既为世界各地的城市提供了一个交流发展经验的平台,又为我们打开了一扇看向未来的窗口。

“城市最佳实践区”是上海世博会的一大创举。

上海世博会城市最佳实践区计划启动之后,得到了国际上的广泛响应。上海世博会组织者收到111个精彩纷呈的案例,涉及全球89个城市。其中城市自荐案例达40个,联合国教科文组织推荐案例46个,世界银行推荐案例25个。经梳理归纳及与申报城市协商确认,最终获得有效申报案例106个。

上海世博局城市最佳实践区部部长孙联生说,城市最佳实践区的案例可分为:宜居家园、可持续的城市化、历史遗产保护和利用、建成环境的科技创新等4个领域,将分别用建筑展示、展馆展示和报告厅展示的方式来进行。

“城市最佳实践区”,演绎城市最佳生活。

宜居家园

宁波滕头村:城市化的现代乡村

宁波案例馆的景观结构,直接取材于中国的山水绘画。它以现代简洁的设计语汇重新诠释古典园林,在有限的空间体现出一种哲学和诗意的视野,以及回归自然的韵味。展馆的建筑材料采用浙东最具代表性的“瓦爿”,利用回收的旧砖为原材料,靠工匠手工在外墙砌筑而成。这不仅深深打上浙东建筑文化的烙印,更凝聚了厚重的历史文化;混凝土的模板体现出的竹片肌理,也凸显了江南人文自然与乡土风格;同时把屋面植树、无土栽培等手法与建筑体有机结合,集中展现“生态归朴”的景象。宁波案例馆的布展将以“新乡土、新生活”为主题,通过“天、地、人”的互动进行展示,内容分为新生态改造的典范、新农村建设的标兵、新乡土家园的未来等三大部分。其中,“自然体验”区域将种植反映宁波7000年稻作文明的水稻和富有浙东特色的灯椒、草莓等特色农产品,参观者可以在散发出的浓郁乡土气息中,体验到宁波乡村的迷人魅力。

加拿大温哥华:木结构建筑里的生活

温哥华展馆想告诉全世界:温哥华的宜居生活,在世界任何一个地方都是可以实现的。

这个展馆是由一个外铺玻璃幕墙的大型球体和一栋木结构混凝土混合结构的三层建筑。圆形的玻璃球体将光学、木材、建筑有机结合,造型别致,寓意可持续且循环的建筑理念。而这种最典型的木结构混合建筑结构,据说在温哥华十分常见,冬暖夏凉且有较强的抗震性。

展馆室外的区域,则被一系列木结构景观环绕。木材取自被誉为“北美神树”的西部红柏,它天然防腐,被古代印第安人用来建造独木舟、图腾柱和房屋。游客可以在此小憩,感受大自然的安详宁静。

展馆内部分为三部分:第一层楼为互动区,通过介绍温哥华的城市规划让观众分享温哥华的居住体验;第二层布置了当地的木结构公寓房,游客可在此感受温哥华的日常家居生活;第三层则专为对温哥华建筑感兴趣的专业人士以及开发商和建造商提供了一个交流探讨的场所。

历史遗产保护和利用

西安大明宫:遗址区的保护与改造

唐大明宫是唐朝的政治中心,是举世闻名的唐长安城“三大内”(太极宫、大明宫、兴庆宫)中最为雄伟壮丽的建筑群,距今已有1300多年的历史。在城市最佳实践区展出的大明宫展馆,将依照大明宫主殿——含元殿西翼的栖凤阁为蓝本,以唐代阙楼建筑艺术的代表“三出阙”形式为设计思路,由中国工程院院士张锦秋担纲设计,以唐栖凤阁1:1比例复原实体,外形古朴雄浑。

在新技术、新结构、新材料的运用下,大明宫馆还将被打造成一个全新功能现代化展馆。大明宫展馆内的三维立体电影将带领参观者展开一段奇幻旅程,从唐朝大明宫开始,飞跃千年来到未来的大明宫国家遗址公园。参观者或上天或入地,随着节奏与镜头一起穿梭时空,见证唐朝大明宫的辉煌,感受未来遗址公园的精彩。在实物展示区内,参观者还可以通过高科技背投触摸系统切身感受到大明宫出土文物千年前的形态。

大明宫展馆计划在今年的5月1日、6月12日(中国文化遗产日)、8月15日(城市特别活动日)、10月1日举行活动。届时,将有《日月大明宫时装秀》、《大唐六骏打击乐表演》、《长安古乐》、《蓝田水会》等精彩纷呈的节目,向世人展示以大明宫为代表的盛唐符号。

英国利物浦:历史港口的保护与再利用

利物浦拥有世界上最大的和最完整的历史港口。近年来,利物浦当局意识到利物浦历史性的滨水设施与其他城市不同,而且比其他城市更具优越性。因此,他们通过保留和加强这一地区的文化遗产,使之成为城市再生的基础。

在与私人开发商与公共团体的合作中,利物浦的很多历史建筑被保护并被重新利用,主要包括:Albert码头的保护与再利用、绳索工场的保护与再利用,圣乔治大堂的保护与再利用等等,都已获得极大成功,并由此产生很大的经济效益。

在城市最佳实践区里,利物浦将通过900平方米的内外展区来展示该案例。外部区域将展示利物浦世界遗产遗址的模型,在周边用液晶电视展示利物浦的文化,历史,商业和历史建筑。内部区域为虚拟生活体验区,使游客可以通过模拟现实来体验利物浦以前和现在的历史建筑和环境。

可持续的城市化

杭州:五水共导,有机治理

杭州是一座江、湖、河、海、溪五水并存的城市,水是杭州的根和魂。数十年来,杭州通过实施综合保护、西溪湿地综合保护、运河综合保护、河道有机更新、钱塘江水系生态保护等手段,使融江河湖海溪于一身,成为世界上独一无二的“水之城”。

在城市最佳实践区内的杭州馆,分为杭州印象展示区、五水共导演绎区、杭城脉搏实时区、城市生活互动区、品水忆城体验区六个展区。展区外立面采用城市方舟的设计主题,五水共导的水幕卷蓬犹如伟岸的城市方舟从中驶出,使参观者在远距离就能感受到展馆的氛围。最新的光电技术,将营造出一个晶莹剔透水晶般的展馆,并以醒目的位置,展示独特的杭州城市标志。此外,弧型的水幕若隐若现,当参观者踏入展馆的那一刻,周围以及头顶环绕的环境将共同营造出一座闻名中外的山水城市。

德国不来梅:城市交通解决方案

不来梅案例的主题为“从知识到创新:城市交通解决方案和未来的实验室”。据悉,不来梅方面将通过“租车项目”和对未来流动性的课题的探索和思考两方面内容来演绎其参展主题。其中,“租车项目”作为欧洲此类项目的先行者,更是为当今城市的可持续发展提供了宝贵的经验。

作为德国汽车制造和使用的中心城市,不来梅在空气污染、能源消耗、二氧化碳减排等问题上承担了巨大的压力。因此其城市管理者构思出名为“公共交通拼车(Car-sharing)工程”的解决方案,在手机芯片内预设密码,通过简单呼叫,可让“拼车志愿者”驾车到就近的上车站点停靠等候其他市民拼车。这个方法大幅增加了社会车辆的载客效率。有人说,如果将其运用到上海(假设1900万人口),至少可以减少75万辆私车的出行,总共节省750公里长的停车车位(按每车1米计算)。

建成环境的科技创新

马德里“竹屋”:公共廉租屋的创新试验

“竹屋”是马德里公共廉租屋的创新试验,曾荣获建筑界最负盛名的奖项之一——英国皇家建筑协会奖。建筑的外屋被竹皮包裹,仿佛披着一层竹子的外衣,能有效隔绝冬季的雨雪和夏季的高温。而这件“竹衣”又能像窗户一样打开,自然地调节光线,使建筑充满光与影的强烈效果。

“竹屋”的屋顶有利用太阳能发电的电板,将风力流体动力转化为能源的高科技装置;有将氢化合物燃烧成清洁能源的转入设备,还有能保持室内恒温的太阳能壁。通过水和太阳生产出的可使用的清洁能源,在减少排放的同时,也大大提高了资源的利用效率。

为了适应上海当地的气候和环境,展馆设计方案还把原型稍作修整。竹屋的北部外立面被改造成节能玻璃,其独特的室外光线调节系统、光线吸收和发射调节装置可以极大地减少温室效应,最大限度地利用自然光。覆盖在其它外立面的竹皮也将做一定的防腐等技术处理。

伦敦“零碳馆”:带你体验“零碳”生活

伦敦零碳馆案例原型取自世界上第一个零二氧化碳排放的社区贝丁顿零碳社区。建成于2002年的贝丁顿社区拥有包括公寓、复式住宅和独立洋房在内的82套住房,另有大约2500平方米的工作空间。贝丁顿生态村的设计理念就是围绕“零碳”两字,整个小区只使用可再生资源产生的能源,就能满足居民生活所需,不需要向大气释放二氧化碳,以有效减少能源、水和汽车的使用率。用屋檐上流下来的雨水冲洗马桶、浇灌花草,水龙头里流出的是用太阳能加热的水,烧饭用的沼气是食物残渣在地下发酵产生的,居住者自己身体散发的热量也能精准地收集并充分利用……

而世博园区内的零碳馆建筑面积也为2500平米,包括零碳报告厅、零碳餐厅、零碳展示厅和6套零碳样板房。样板房内将展示通过征集得到的具有环保效用的建筑和室内装潢材料,包括家具、门窗、电器、内饰等;由6位室内设计师设计的未来、田园等6种不同风格的零碳屋,将让参观者体验6种不同的生活方式。