知识协同管理

知识协同管理（共12篇）

知识协同管理 篇1

引言

知识已经成为一种大众需求, 在此环境下的用户对知识的渴求程度前所未有, 且呈现出个性化和多样化特性。正因为如此, 知识在各行业中的作用日益凸现, 知识管理的应用也日趋增加。信息能够真实记录人类的实践活动, 它作为文化的产物历来是珍贵资源, 是知识的一种载体。据此分析, 信息工作的实质性质就是知识管理, 而信息流程则是以知识为核心的服务。在实施信息服务的过程中, 知识发挥的作用极其重要。在信息服务的收集、整理、保管和利用等每个流程中, 信息管理者时刻都在利用现有已知知识不断地去发现问题、解决问题。信息服务过程是知识创新的重要一环, 具体的实施人员和业务环节决定了其所利用的知识内容, 同时具体的服务流程还关系到创造出来的新知识。因此, 服务流程并不单纯是一条简单串联起各工作环节的服务活动链, 更是一个利用知识、创新知识的场所。知识管理亟待由目前的底层次按需服务型向高层次满足用户需求型转变, 转型的实质就是满足不同用户的差异化知识需求。在这种模式下, 管理人员提供的个性化的高质量知识服务是用户们的迫切需求。在服务实施过程中, 针对用户知识需求的具体特点, 我们要借助知识管理思想对管理人员实现有效支撑, 做到管理人员能有效利用知识并且可以积累、创新知识, 保证服务流程高效、长效实施。信息服务流程中植入知识管理思想, 把知识管理的方法有机结合到信息流程中后, 原有工作模式发生变化, 原来的许多条块分割的工作就能由相关人员协助共同完成。目前, 知识管理如何融合到日常业务的研究甚少, 为解决这一实际问题, 本文提出了一种基于知识管理的服务流程协同知识构架。

一、知识管理对服务流程的影响

1. 组织管理观念的变化。

目前在国内, 通用的信息服务流程是, 依照文献载体的不同形态和流程按组织机构职能把业务环节进行分工。这种做法的明显缺点是, 在归集加工、整理保管以及服务过程中, 不同类型的信息互相分离, 缺乏有机联系。因为类型差异, 信息资源被分散搁置在不同部门, 致使大量的同类型信息以不同的类型重复存储在各个部门, 进而导致部门间“信息孤岛”的产生。信息孤岛给管理人员造成重复劳动, 给用户获取利用知识造成诸多不便, 必然影响信息服务整体功能的顺利实现。另外, 过于细化的工作分工导致条块分割, 管理人员长期负责某个环节, 工作缺乏挑战性和创新精神, 大量的重复劳动造就了他们能力单一, 视野狭窄。传统工作模式与知识管理“以人为本”的思想严重相背离, 不利于对工作人员的管理, 更不利于对知识的管理。这种致命的弱点在工作中还体现在缺乏合作性和缺乏兼容性上, 工作中经常出现难以协调, 部门横纵向沟通和协作困难的现象。

2. 对知识需求的变化。

知识管理环境下, 管理人员能否适应变化是服务工作的关键。管理环境的变化意味着管理人员不仅要研究各类实体信息, 还要研究网络信息, 同时要关注网络信息受众以及用户的差异化需求。管理人员不能够仅仅满足于掌握学科知识背景和方法, 而且要能够理解并掌握新技术、新知识, 这样才能去从容应对提出不同需求的用户。实施知识管理后, 管理人员在整个服务流程中处于核心位置, 担任信息的接收管理者、服务提供者和知识开发者等诸多重要角色。管理人员的工作不仅是建造和维护信息库, 更多的是设计和操作高质量信息产品, 在用户对信息资源产生需求时建立二者之间的有机关联。知识具有广泛性、动态性特点, 这一特点使得任何个体都无法在工作中完全掌握所需的全部知识。在具体实施信息服务中, 管理人员要利用知识完成不同任务, 更要组织知识和进行协作支持。

二、知识管理与信息服务流程协同知识构架

协同是一种用于完成各种任务的重要而有效的工作模式, 多名管理人员通过不同业务角度协同合作实现目标。其难点是如何在不同的服务环节之间正确传递意图, 关键是如何快速完整地转换同一个体系的信息并将之传输给有需求的管理人员。以保留和使用原有的服务业务框架为基础, 融入基于知识管理的信息服务环节协同思想, 在服务工作中无缝融合知识管理, 由此建立起知识管理和服务流程协同实施机制, 使知识利用与创新变成服务工作的组成部分。下面给出基于知识管理的信息服务流程协同知识构架 (如下图所示) :

此协同构架是实施知识管理的组织基础和技术基础, 它通过将知识管理与现有服务环节无缝隙融合, 实现保存知识和利用知识的功能。具体功能表现在:

1. 知识协同能够为任务实施者提供各种类型知识服务以支持其对知识存储和创新。

无论在什么任务实施环境中, 知识需求一旦发生, 都能从协同构架中由知识引擎技术解释并获取。

2. 知识协同能够促进便利有效的沟通, 各部门的沟通与

交流更加便利、有效, 各成员能够清晰了解自身任务及所承担角色。知识库是确保信息服务可靠运行的资源中心, 是整个知识利用的基础, 存储了管理人员在各环节工作中产生的数据资料。借助数据挖掘技术, 知识库对抽取到的业务数据组织、分类并进行整合, 实现信息共享。在协同模式下, 信息经知识引擎技术发布后, 管理人员可以方便地从知识库中获取其所需要的知识。包括专业知识, 解决问题方法, 单位内部业务知识, 工作中积累的经验, 与任务相关的网络知识, 以及隐性知识的语言描述等。

3. 知识协同有助于传统业务环节灵活高效的转型为充分共享的知识化服务流程。

它允许对知识资源进行处理, 确定资源存放位置, 实现知识的顺利收集和传递。它能够将信息分析整理成为显性的知识, 为管理人员提供技术支持, 改变了传统工作模式下管理人员彼此因时间空间、组织结构以及业务分工分隔形成的工作状态。知识协同的重点是对隐性知识进行有效挖掘, 零散信息经过提取、组织和分析后转换成能使用的知识, 进而实现知识的利用和保存。

4. 知识协同能够确保管理人员对知识信息服务全过程进行实时有效的掌控。

每位管理人员都可以通过知识协同模式掌握自身所处的局部知识活动情况, 了解每个人、每个部室的工作位置和工作责任, 掌握知识活动的全貌。利用现代化信息技术制作出来的知识资源总目录和知识地图, 可以使管理人员全面掌握资源的分布状况, 知道相关环节人员的工作状态和需求, 从而有针对性地为他们提供所需知识资源。

5. 知识协同能够增进互信。

在协同工作过程中, 每位管理人员都能够明确各自分工, 及时掌握其他人工作进度;能够了解他人何时何处需要配合, 自己何处何时需要帮助;组织内工作人员的理解和支持会进一步加强。

结语

知识管理与服务流程融合是信息知识管理中极具前瞻性的实践方法, 而基于知识管理的信息服务流程协同知识构架是知识管理导向服务流程的主要实践活动。在动态的信息环境中, 方便灵活的协同工作模式确保了基础业务的多元化服务和知识扩展渗透, 使信息服务与知识管理两者协同。但是, 信息部门的特殊性决定了知识管理不同于企业, 有着其自身的独特特点, 其涉及因素也较复杂, 还将有待于进一步的研究。

参考文献

[1]李兴森.业务流程导向知识管理[J].软件世界, 2007, (1) :68-69.

[2]伍振华.档案馆知识管理研究[J].档案学通讯, 2004, (2) :47-51.

[3]何树国.一种基于知识管理的政府知识构架[J].东北大学学报, 2004, (1) :37.

[4]董泗利.图书档案的相近内核与管理模式创新[J].现代情报, 2004, (6) :93-94.

[5]冯维扬.竞争信息质量评价体系研究[J].图书情报工作, 2007, (2) :30-33.

知识协同管理 篇2

[关键词] 知识创新 协同 演化经济学

一、引言

著名的管理学家普拉哈拉德和加里·哈梅尔(C.K.Prahalad & GaryHamel，1990)在所著的《企业的核心竞争力》一书中出：“所渭企业的核心竞争力是指在组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。

在经济全球化和信息技术的冲击下，企业外部生存环境瞬息万变，企业惟一不变的应对方法，就是创新。企业保持持续竞争优势所依赖的核心竞争力也不能是一成不变的，而应该是不断地创新。所以跨企业协同信息管理竞争力也需要创新。而其中的协同知识创新是基础。

二、企业保持持续竞争优势的关键是持续知识创新

人类进入21世纪，快速变化的经济外部环境使企业的竞争压力越来越大，大量的企业面临着生存的危机。许多学者认为知识创新是问题的关键，野中郁次郎(Ikujiro Nonaka，)认为，企业对外部环境变化的反应机制是理解企业成功的关键。而在一个不确定是惟一确定因素的经济环境中，知识无疑是企业获得持续竞争优势和发展的源泉：“当原有的市场开始衰落、新技术突飞猛进、竞争对手成倍增长、产品淘汰飞快的时候，只有那些持续创造新知识、将新知识传遍整个组织，并迅速开发出新技术和新产品的企业才能成功。而这种企业就是知识创新型企业，其核心任务是持续创新”。

三、跨企业协同知识创新保持企业持续竞争优势的分析

演化经济学的“资源基础理论”认为企业内部条件(资源、能力和知识)是解释不确定条件企业本质和竞争行为的基础。20世纪90年代以来，尤其强调知识的作用。

我们可以在企业的范畴内这样理解，企业的惯例包括隐性的内容和显性内容。在隐性内容中，知识表现为企业的一些做事习惯;在显性内容中，知识表现为企业的行为规则。企业信息化的过程正是将隐性知识显性化、显性知识固化和持续优化的过程。

而企业的核心知识有惯例化的趋势。在长期知识的积累过程中，惯例表现为对改进效率有益的经验、技能和技巧的记忆。在长期知识的积累过程中组织的惯例化不仅表现为个体专用性知识的积累过程，而且惯例化也是企业组织共同知识的积累过程。

四、跨企业协同核心知识的创新

1.跨企业协同核心知识的边界

由于企业知识总是要被惯例化为核心知识，所以明确核心知识的边界更有意义。我们设定跨企业核心知识的边界是：跨企业协同核心知识包括跨企业协同中的共同知识和企业个体知识。其外在表现是跨企业的协同行为标准、习惯和协同创新制度。

2.跨企业协同核心知识的创新过程

协同平台知识网络的构造 篇3

关键词：知识网络 CKM平台 内涵

中图分类号：G302文献标识码：A文章编号：1674-098X（2014）03（b）-0239-01

自20世纪90年代以来，我们已经进入知识经济时代，而面对越来越激烈的市场竞争，知识成为了加强企业竞争力的有力武器和保证企业健康发展的坚实基础。但是，由于社会经济的发展，社会的分工变得越来越细，一个企业不可能在所有的领域都具有绝对的竞争优势。因此，企业组织就必须能够充分的整合和吸收外部的丰富的知识资源，并通过自身具备的构成核心能力的知识与其他的外源知识进行有效的整合来加强自身的竞争优势。尤其是目前，在多种协同平台环境同时存在的有利条件下，企业更加应该重视协同平台的应用，积极完善和创新企业知识体系，建立有利于企业快速发展的知识网络。

协同平台，可以简单的理解为企业为了提高竞争力，运用知识协同管理平台（Collaboration Knowledge Management，简称为CKM）和知识地图等技术来构建知识网络的一个平台。也就是说，协同平台是知识网络成长的大环境。文章随后主要讨论CKM平台系统结构，以及构建知识网络的必要性，并重点探讨了知识网络的概念和内涵。

1 CKM平台系统结构

CKM平台是在知识管理理论基础上建立的，以数字知识档案管理为核心的一种协同平台，在此基础上可以根据需要建立功能不同的子系统。

1.1 企业信息资源利用平台

通过CKM平台，企业可以有效的利用现有的知识，并能够大幅度的提高企业的办事效率。CKM的信息资源利用平台提供数字知识档案中心和企业间协同工作平台的搜索功能，而且可以通过管理中心提供的权限限制来确保知识文档利用时的安全性。在使用者有权限的前提下，不仅可以从数字知识档案中心中获取相应的信息知识，还可以从企业协同工作平台中获取知识信息。除此之外，可以从数字知识档案中心获得相应的信息，最后将得到的知识信息提供给企业间协同平台。

1.2 企业间协同工作平台

作为各个企业之间相互合作的基础，协同平台发挥着重要的作用。协同平台作为构造知识网络的一个大环境主要包括即时通讯系统、网络视频会议、文档共享几个方面的内容。即时通讯系统的作用是随时满足企业之间的信息交流；网络视频会议可以使企业及时的探讨相关的重要问题；而文档共享的主要作用是实现文档的适时共享，同时也可以使企业在需要的时候同时打开一个文件，进而实现企业之间的协同工作。

1.3 数字知识档案管理中心

数字知识档案管理中心既可以负责用户权限的管理，又可以提供显性知识和隐性知识管理。通过数字知识档案管理中心不仅能够为企业的资源信息利用提供大量的知识资源，也可以对现有的知识信息资源进行适当的规划和整理。其中包括一些设计文档、经验总结、业务文档、工作报告、知识库、知识地图等。

1.4 数字知识文档收集平台

企业中常用的CKM平台可以通过多种方式进行数字知识文档的收集。一般主要的收集途径包括：（1）通过网络或是企业之间的相互收集；（2）通过书籍、光盘等物件收集；这两种方式主要是收集显性的知识（3）从员工的工作报告、经验总结中收集，而这种方式则主要是针对隐形知识的收集。因此，企业数字知识文档收集平台最大的特点是具有无地域限制、数据采集，以及能同时收集显性知识和隐性知识。

2 构建知识网络的必要性

2.1 知识具有的特征决定了构建知识网络的必要性

知识共享不仅能够有效促进知识的创新和传播，同时还可以不断的扩充知识储备量，而且可以在竞争日益激烈的社会中增强企业的竞争力。但是，由于知识的外部性和知识交易信息的不对称等特性，使得知识要想在企业之间实现共享存在一定的困难。因此，为了企业的快速发展，创造某种机制来实现知识的共享是十分必要的。

2.2 企业知识创新的两难悖论决定了构建知识网络的必要性

通过两难悖论显示，知识创新越是接近世界领先水平，企业组织内外部的知识、技术创新和市场之间的联动就会相应的减少，反之亦然。因此，如何通过一个有效的组织模式来实现知识创新与产品开发以及快速创新之间的同步化，实现内外部联动成为增强企业竞争力的关键。

3 知识网络的概念和内涵

3.1 知识网络的概念

从不同的角度可以得出不同的概念：首先可以将知识网络定义为一个可以使企业发挥其潜在的认知协同优势的一种手段，但是这需要知识之间的关系作为坚实的基础；其次知识网络是一个具有模块化结构的组织系统，其作用是共享企业之间的可用的无形资产；再次知识网络是实体之间的关系，实体可以是组织、个体或是团队。

3.2 知识网络的特点以及相应的组织结构

知识网络具有的特点可以总结为以下几点：一是社会性（由知识的社会特性决定）；二是开放性（由知识的跨越性决定）；三是动态性（由知识网络的开放性决定）；四是整体性；五是创新性；六是目的性（基于知识资源获取和共享的需要形成的）。

知识网络具有四种组织结构：作层次型组织结构（经常发生在领导企业与其下属企业或供应企业中）、多引力中心型组织结构（多发生在一些合资企业中）、集中引力中心型组织结构（经常出现在新型的虚拟企业中）、无引力中心型组织结构（由于网络本身缺少中心型的管理，而使其自身变得灵活多变）。

3.3 知识网络的内涵

可以从以下几个方面来更加深入的了解知识网络的内涵：首先，多条知识链共同组成了网状结构；知识网络中每一个组织和其他的组织均可以发生知识流动，而知识就是在这种不断的流动中不断的自我更新和增殖。就是说，知识网络之间的组织联系越紧密，知识流动的越快，知识网络的效率就越高。其次，组织之间的流动是形成知识网络的重要基础；知识之间的不断流动不但能够实现组织之间知识优势互补，而且可以直接影响到整个知识网络的运行效率。再次，构建知识网络的主要目的是实现知识共享，进而实现知识创造，最终形成整个知识网络的创新优势。在知识网络的所有组成成员中，可以在知识共享的基础上，共同合作创造出新知识。同时，有效的知识流动和知识共享可以最大限度的促进知识网络的创新。最后，在知识网络内部各个成员之间其实质是战略合作伙伴关系；知识网络之间的成员通过某种形式的合作或是竞争来实现创新收益的共享，并可以共同承担创新风险。

参考文献

[1]刘向，马费成，王晓光.知识网络的结构及过程模型[J].系统工程理论与实践，2013，33（7）.

[2]沈慧敏，柯青，刘高勇.知识协同社区分析模型的构建—— 基于实证研究方法[J].情报杂志，2013，33（2）.

[3]潘燕军，王晓国.知识协同管理平台概述[J].计算机与现代化，2008（5）.

多维度组织的知识协同管理研究 篇4

关键词：多维度组织,知识,协同

0 引言

当前的知识经济时代,多维度组织主要依靠对知识资源的有效开发及管理,来保持长期的竞争优势。准确、高效的决策必须以知识管理为前提,企业若要提高其核心竞争力,也需要做好知识管理工作。因此,多维度组织是以知识管理的特点和影响因素为基础,组建知识协同管理系统,使组织、团队、员工的学习能力得到提升,以适应内部及外部环境的不断变化,坚持创新理念,构建企业特有的竞争能力,保持长期的竞争优势。

1 多维度组织知识管理的基本特征

企业知识管理是通过多种途径提升组织的学习能力来不断更新知识资源,将信息技术作为依托达到知识资源共享的目的,充分施展集体和个人的智慧和才能,使企业的创新能力及应变能力都得以发展,长期保持竞争优势的一种管理方法。

1.1 复杂性

因为多维度组织包括各种相互交叉的组织单元,同时也和外部组织建立了紧密的联系,因此组织空间跨度在持续增加,知识管理中的成员、结构及其相关内容都越来越复杂。

1.2 全面性

基于协同管理的知识获取,主要是通过组织内的成员间和组织外的环境两种渠道来获得组织及整体成员所需的知识。

1.3 选择性共享

知识管理的核心内容在于知识的传递和共享,基于协同的管理知识更强调知识的传递和共享。在业务方面,由于多维度组织构成的各条供应链上所有成员企业都可以互补,因此知识的传递和共享能够提升供应链整体的知识水平,以及提升知识在整个供应链中的使用效率和知识创新的效率。同时,取得的这些进步也能够提升供应链及组织的整体竞争优势。

1.4 协调性

基于协同管理的知识的运用,注重供应链中协调企业之间的知识水平,协调的内容涉及成员企业之间的知识存量、对知识的利用能力和吸收能力,旨在确保所有阶段的最终产品,均能在知识方面得到保证,促进协同优化的目标的实现。

1.5 增值性

在基于协同的知识管理过程中,输入的新知识和原来的知识经过系统的整合而进行知识的更新,运用在企业的生产经营中,同时取得了可观的经济效益,资产的价值实现了增值,也有助于知识的发展。

1.6 合作性

基于协同的知识管理系统和组织内其他管理系统的互动性都比较强:一是其他管理系统作为知识管理的基础性活动,使其获取知识和知识应用的前提,而且知识管理系统创造出的知识也为管理系统服务。所以,基于协同的知识管理系统比较侧重于和其他管理系统的合作性。

2 多维度组织的知识协同管理平台

2.1 基于业务的知识管理

基于业务的知识管理,具体是为解决在一项实际工作中通过何种途径达到知识管理目的的问题。进行多维度组织的知识协同管理的过程中,各类工作都应将由知识库中获取的内容和目前最佳的项目实践做到有机的结合,也就是将现有的知识库最为目前工作的指引,经实践后再对现有知识库进行更新,其流程如图1。

根据图1可知,第一,项目知识升级是组织知识升级的基础,而组织项目知识升级关键在于团队中的各个员工。第二,整个过程涵盖了与项目结果相关的信息,如用于项目建设的资源以及项目起止时间的记录等;同时也包括了与项目过程相关的信息,也就是在项目建设中的的某个阶段是以何种方式进行的,比如过程中产生的问题及其解决措施等。以上信息必须有相关记录,除了上述显性知识,也要设立专家库来积累项目建设过程中的隐形知识。图2阐述了各个员工在具体的项目工作中实现知识升级的过程。

对图2进行分析后得知,首先,通过知识协同过程的知识需求产生业务驱动。员工利用三种方法来获取知识:一是通过一些知识管理工具,如和他人的交流、知识地图和知识社区等,由外部知识中获取有关于业务的知识;二是利用组织内部的知识,获取和业务相关的组织和业务方面的知识;三是研究以前的解决方案,找出目前问题应该改进之处。其次,获取知识以后,通过学习和实践,使员工实现最终的知识升级:根据相关的业务规范,提出实际的解决方案方案,以前的问题解决方案要及时更新,并对过程信息做好记录;此外,将结果信息分发给相关的组织知识及业务知识,同时利用实时交流和外部人员实现共享。

2.2 基于流程的知识管理

基于流程的知识管理,实际是解决各条供应链通过何种方式做好知识管理的问题。进行项目建设时,项目(团队)按照项目进程,适时进行项目知识管理,可确保多维度组织知识协同管理的连贯性及系统性。

如图3所示,项目流程涵盖了五个阶段,即研发、采购、生产、分销和销售。而知识的获取、积累、传递、应用、创造及团队学习共同构成了知识的整个流程。知识流程贯穿于项目流程的各个阶段,而团队学习则使知识流程中的其他阶段达到了有机的结合。最后在模型内构成两个管理闭环。

在知识流程的各个阶段中,知识的获取,由专业背景不同的成员组建的项目团队,能够使成员之间做到知识互补。对于项目协作的过程,团队成员应发挥主观能动性,积极向其他成员获取新知识,通过组织的内、外部两种途径来获取有价值的知识和信息。知识的积累,因为项目具有不确定性和暂时性,对于工作,团队成员需及时进行分析和评价,总结经验教训,做好知识的累积。这种措施能够促进知识的存储、共享、传播。可通过适当的方式进行描述及整理显性知识,同时将其储存到知识库;隐性知识,需要把知识丰富的专家纳入专家库。知识的传递,项目成员不同的专业背景,减少了成员间的竞争,促进了知识分享氛围的形成,成员之间就很容易对自身的专业领域及其相关知识和信息进行探讨,进而使团队整体的知识水平得以提升。知识的应用指的是使融合团队中各多种域的知识,使所有成员构成一整体,共同寻找解决问题的把法,利用相互匹配的知识要素实现优势互补,通过科学合理的途径构成新的知识体系。知识的创造,即在项目实施的过程中,会出现很多新问题,项目团队需要使拥有各种价值观、专业背景和各种技能的成员紧密结合,利用不同成员间的沟通和探讨,共同找出问题的解决方案。团队学习,即为使团队保持长久的竞争力,团队成员应该坚持吸收新的知识技能,共同营造一个有助于所有成员学习的氛围及环境。所有成员在团队学习的过程中,都能够相互交流经验,一起进行工作总结,从而使工作和学习做到系统地、有机地结合,促进后续项目的建设。

2.3 基于战略的知识管理

基于战略的知识管理,具体来说是解决组织中以何种方式实现知识管理的问题。知识是多维度组织中最关键的资源。因此,一定有从战略方面对知识管理进行分析和研究。

知识协同管理 篇5

财务协同

财务协同是指并购在财务方面给公司带来的收益。具体表现在以下方面：

(1)企业内部现金流入更为充足，在时间分布上更为合理。

①被并购企业可以从并购企业得到闲置的资金，投向具有良好回报的项目;可以增加企业内部资金的创造机能，使现金流入更为充足。

②混合并购使企业涵盖了多种不同行业，而不同行业的投资回报速度、时间存在差别，从而使内部资金收回的时间分布相对平均。

(2)企业内部资金流向更有效益的投资机会。

混合并购使得企业经营所涉及的行业不断增加，经营多样化为企业提供了丰富的投资选择方案，企业可以从中选取最为有利的项目。

(3)企业资本扩大，破产风险相对降低，偿债能力和取得外部借款的能力提高。

(4)企业的筹集费用降低。并购后企业可以根据整个企业的需要筹集资金，避免了各自为政的筹资方式。整体性筹资的费用要明显小于各企业单独多次筹资的费用之和。

(5)实现合理避税。如果被并购企业存在未抵补亏损，而并购企业每年生产经营过程中产生大量的利润，并购企业可以低价获取亏损企业的控制权，利用其亏损抵减未来期间应纳税所得额，从而取得一定的税收利益。

【案例分析题8-1】甲公司和乙公司是两家规模相当、产品类似、设在同一地区的小型日化生产企业，属于竞争对手。两家公司都依靠银行借款缓解成长期现金短缺问题，但都因规模小，所以只能以较高利率取得银行借款。2011年，甲公司和乙公司完成了企业合并，共同组成了一家全新的公司，即丙公司。丙公司凭借企业合并后的规模，经与银行谈判成功签订了较低利率的长期借款合同。同样，丙公司因规模扩大在与供应商的谈判中降低了采购成本。

要求：根据上述资料，该企业并购行为体现了哪些协同效应?

【参考答案及分析】

“丙公司因规模扩大在与供应商的谈判中降低了采购成本”属于经营协同效应;“经与银行谈判成功签订了较低利率的长期借款合同”属于财务协同效应。

管理协同

管理协同是指并购给企业管理活动在效率方面带来的变化及效率的提高所产生的效益。主要表现在以下几个方面：

(1)节省管理费用

通过并购将许多企业置于同一企业领导之下，企业一般管理费用在更多数量的产品中分摊，单位产品的管理费用可以大大减少。

(2)提高企业的运营效率

根据差别效率理论，如果甲企业的管理层比乙企业更有效率，在甲企业并购了乙企业之后，乙企业的效率便被提高到甲企业的水平，效率通过并购得到了提高，以至使整个经济的效率水平将由于此类并购活动而提高。

(3)充分利用过剩的管理资源

在并购活动中，如果并购企业具有高效的管理资源并且过剩的时候，通过并购那些资产状况良好但仅仅因为管理不善造成低绩效的企业，并购企业高效的管理资源得以有效利用，被并购企业的绩效得以改善，双方效率均得到提高。

经营协同

经营协同是指并购给企业生产经营活动在效率方面带来的变化及效率的提高所产生的效益。主要表现在以下几个方面：

(1)规模经济(横向一体化)

规模经济是指随着生产规模的扩大，单位产品所负担的固定费用下降从而导致收益率的提高。显然，规模经济效应的获取主要是针对横向并购而言的，两家产销相同(或相似)产品的企业合并后，有可能在经营过程的任何一个环节(供、产、销)和任何一个方面(人、财、物)获取规模经济效应。

(2)纵向一体化

纵向一体化主要是针对纵向并购而言的，在纵向并购中，被并购企业要么是并购企业的原材料或零部件供应商，要么是并购企业产品的买主或顾客。

纵向一体化可以：

①减少商品流转的中间环节，节约交易成本;

②可以加强生产过程各环节的配合，有利于协作化生产;

③可以通过企业规模的扩大及营销手段的更为有效，极大地节约营销费用。

(3)获取市场力或垄断权

获取市场力或垄断权主要是针对横向并购而言的，两家产销同一产品的企业相合并，有可能导致该行业的自由竞争程度降低，并购后的企业可以借机提高产品价格，获取垄断利润。

(4)资源互补

并购可以达到资源互补从而优化资源配置的目的。甲公司研发能力强，营销能力弱，乙公司营销能力强，研发能力弱，甲公司并购乙公司后，研发能力与营销能力都得到了增强。

企业发展动机

1.并购可以让企业迅速实现规模扩张

2.并购可以突破进入壁垒和规模的限制，迅速实现发展

企业进入一个新的行业会遇到各种各样的壁垒，包括资金、技术、渠道、顾客、经验、行业规模等。如果企业采用并购的方式，先控制该行业的原有企业，则可以绕开这一系列的壁垒，使企业以较低的成本和风险迅速进入某一行业。

3.并购可以主动应对外部环境变化(多元化、开发新市场)

4.加强市场控制能力(横向并购)

通过并购，企业可以获取竞争对手的市场份额，迅速扩大市场占有率，增强企业在市场上的竞争能力。

另外，由于减少了竞争对手，尤其是在市场竞争者不多的情况下，可以增加讨价还价的能力，企业可以以更低的价格获取原材料，以更高的价格向市场出售产品，从而扩大盈利水平。

5.降低经营风险

通过并购，企业可以迅速实现多元化经营，从而达到降低投资组合风险、实现综合收益的目的。

6.获取价值被低估的公司

证券市场中上市公司的价值可能被低估。如果企业认为，并购后可以比被并购企业原来的经营者管理得更好，则收购价值被低估的公司并通过改善其经营管理后重新出售，可以在短期内获得巨额收益。

目标成本控制、产品制造及持续改善

成本的持续改善策略主要针对在产品制造环节可能存在的成本降低空间。目标成本法在具体应用中不应当是“一次性”的，而应被视是一个连续的循环过程。

企业总是循着目标成本的“确定—分解—实现—(再确定)—再分解—……”这样一个循环过程，以达到成本的持续改善目标。

供应链管理、生命周期成本管理、跨职能团队组织运作是促进目标成本控制、促进成本持续改善的重要举措。

(一)供应链管理

价值链上所有成员(包括供应商、分销商、服务提供商、顾客等)都应被纳入目标成本管理之中。其中，作为价值链上游的供应链，是企业成本管理的重中之重。

强化供应链管理的方法：合格供应商的评定、建档管理及信息更新非常重要，但更重要的是加强企业与供应商之间的联动，并为供应商降低供货成本提供足够激

励。激励供应商的一种普遍做法是企业要让供应商分享因跨组织合作产生成本削减的各种好处(包括信息共享、财务激励等等)。

(二)生命周期成本管理理念

生命周期成本是指新产品或服务在成本生命周期中所花费的资源总和，包括产品研发、产品设计、产品制造、产品销售、售后服务等各环节所发生的成本费用。其中，产品研发、设计成本等环节所发生的成本属于“上游成本”、产品制造环节所发生的成本即为“中游成本”、而产品营销、售后服务等环节所发生的成本称为“下游成本”。

(三)目标成本管理中的跨职能团队

公司的组织结构可能是矩阵式的，也可能是纵向功能式的，但组建横向的跨职能团队则是目标成本管理所必须的。这些跨职能团队包括:设计中的跨职能团队、制造过程中的跨职能团队、一体化的跨职能团队等。在目标成本管理中，跨职能团队要自始自终地对产品设计、制造的全过程负责。

知识协同管理 篇6

摘 要:本文针对学生协作学习中存在的隐性知识难于显性化问题,以“软件工程”课程设计教学为例,运用Wiki技术构建了一个知识协同建构系统,将学生面临的软件开发问题及解决方法,利用Wiki的协同编著技术建构了软件开发知识库,有效地促进了学生个体知识的外化和群体知识的分享。

关键词:Wiki 知识建构 协作学习 软件工程 课程设计

中图分类号:G434 文献标识码:B 文章编号:1673-8454(2009)15-0079-04

一、引言

随着人们与网络的关系越来越紧密,Wiki等社会性软件的社会影响力日益增长,正在逐步改变人们获取、处理、传播知识的方式。简单地说,Wiki是一种基于协同创作(collaborative)的超文本系统,中文翻译为“维客”或“维基”。Wiki以知识库文档为中心,将共同创作为手段,依靠群组成员随时修改、完善与更新主题内容,进行积极有效的知识建构。

Nonaka认为,知识的产生是隐性知识和显性知识之间通过多次相互作用而定性开发知识的过程,是知识历经社会化、外在化、组合和内化的螺旋型过程。[1]M.Kang进一步指出知识的建构过程可以通过两个维度来实现,即个体知识建构(IKC)和协同知识建构(CKC)。[2]基于社会建构主义对学习的解释,Stahl提出了协同知识建构的基本要素:积极发表个人见解、对他人观点予以反馈、组织已有概念或想法,以形成新的见解,分析比较已有的观点,并提出对已有信息或概念的新解释,概括总结达成共同理解。[3]

本文依据知识协同建构理论,针对“软件工程”课程教学,利用Wiki软件工具开发了“山西师范大学教育维客”(www.sxnu.edu.cn/wiki_zxx/index.php),用以改善“软件工程”课程设计中协作学习的绩效,探讨使用Wiki进行知识协同建构的方法与措施。

二、基于Wiki的知识协同建构系统设计与实现

基于Wiki的知识协同建构系统,依据建构主义知识观,激励学习者利用Wiki环境进行协作、探究、思考、综合运用、问题解决等高级智慧活动。在知识建构过程中实现解决问题的知识积累与优化,构建学习者的知识体系,使学习者更容易找到相关学习资源,提高学习者知识内化的效率。在群体的知识建构中,Wiki利用协作工具和知识库来存储群体创建的知识成果。系统的框架结构如图1所示。

(1)使用WiKi对个体知识构建和协作知识构建。在个体知识建构中,学习者通过学习过程呈现的真实情境,从Wiki平台获取大量的信息,经历知识的内化,在学习发生的环境中最终完成个体知识意义的建构。这是个体知识从显性转化为隐性的内化过程。由个体与组内成员的交互作用而内化的隐性知识,又可以传递去进行社会化加工。在群体知识建构过程中,Wiki平台提供支持协作的工具,供群体成员之间进行交流、修改,以成型的知识库形式展现群体的学习成果,实现隐性知识到显性知识的转化。

(2)知识建构过程是一个动态的过程,学习者的知识建构是新知识产生过程。学习者利用Wiki平台的数据库动态管理特征,持续地上传和下载各种信息,以扩展自己的学习资源,进而建立自己的知识库。

(3)知识库中除了存放各种各样的学习资源,还保留一些系统数据,如学习历史记录、协作历史记录等,整个系统最后的成果通过知识库的形式表现出来。

三、基于Wiki的知识协同建构的教学案例

“软件工程”作为一门指导计算机软件系统开发和维护的工程学科,特别强调理论与实践相结合。教师、学生、软件开发专业人员、软件用户等可以利用WiKi作为协作平台,共同积累关于软件设计、开发和维护的相关资源和学习心得,以此来丰富课程资源,促进学习者个体和群体的知识建构和共享。

1.系统功能结构

本系统面向“软件工程”课程设计,侧重软件编程问题求解过程中的知识协同建构。个体基于Wiki平台的协作学习过程如图2所示。本系统通过Web途径提供的功能主要有以下几项。

(1)课程介绍:提供关于课程概况和最新变化的介绍。

(2)教学大纲:理论部分主要介绍课程性质、教学要求、课时分配、教学内容等。实践部分主要介绍实践课的教学要求、课时分配、实践内容等。

(3)学习任务:根据教学大纲的要求,将学习内容以课时为单位划分并提出相应的教学要求作为学生每课时的学习任务。

(4)学习课程:将学习内容以网页的形式提供给学生进行自主学习。

(5)教学辅导:教师对课程每章节的考核知识点、考核要求、教学重点难点、常见问题等进行解释和指导。

(6)作业作品:包括学生每节课后要完成的操作要求(作业)和单元学习后要完成的综合操作要求(作品)。

(7)推荐教材:为学生提供教材以外的辅导资料。一部分由教师直接提供,另一部分通过指定参考书籍的形式让学生课后去图书馆查阅,或在学习的过程中直接链接到互联网上阅读。

(8)平台资源:为学生自主学习、完成作业、设计作品等学习活动提供丰富的网络资源,包括图片文件、动画文件、音频文件、视频文件、程序源代码等。

(9)相关链接:与《软件工程》课程学习相关的内容,如教育理论、Wiki技术等。

(10)自我检测:为学生提供阶段性学习检测,包括笔试检测和操作检测两部分。

(11)网络服务:包括系统公告、新闻动态、社群讨论区及搜索工具等。

2.教学过程与方法

2006~2007学年第一学期,山西师大计算机系三年级学生开设了“软件工程”专业课。笔者承担该课程教学,教学中将“山西师范大学教育维客”作为协作学习平台,将学习该课程的53名学生作为研究对象。

按照软件工程思想,能否准确地定义用户需求,进行概要设计和详细设计直接关系到软件系统开发的成败。对于初学者来说,如何全面准确地掌握用户的需求,并用无二义性的工具严格地、形式地表达数据结构,是软件需求分析与概要设计的难点。由于软件开发涉及的因素较多,以个人的经验和精力无法独自完成,因此在课程学习中,全班学生按照协作小组组建机制,分成了13个小组。每个小组选择一个软件开发项目。例如,杨晓光、陈亮、马莉、林欣小组将“教材管理系统”作为课程设计题目,小组成员根据自己的特长对需求分析阶段的任务进行了划分:

(1)善于与人交流的马莉同学去学校教材科了解具体的工作流程;

(2)杨晓光、陈亮同学在对学校目前使用的管理系统分析的基础上画出现行系统的物理模型。

(3)根据反馈的实际工作流程和现行系统的物理模型,每个组员独立分析新系统的功能要求、性能要求、运行要求和将来可能出现的要求以确定系统的综合要求,并用分层DFD图来描述自己的分析结果。

(4)杨晓光将每个人的DFD图分类汇总放在Wiki的相应位置,便于全组成员讨论和修改。大家分析了新系统与现行系统的逻辑区别之后,补充初期没有考虑到的因素,建立起反映系统本质的逻辑模型。

(5)林欣同学对以上工作进行复审,并将各层数据流程图整理成一份完整的小组作品。

使用Wiki的版本管理功能,可通过该小组绘制的一系列数据流程图(DFD)来研究学生如何基于Wiki平台进行协同的知识建构。在“作业作品”链接下的“教材购销管理系统”的页面上,点击“history”查看所有的历史编辑记录,学生的协作学习过程非常清楚地体现出来。

2006年10月17日,全体组员通过对实际工作流程和用户需求的详细分析,确定该系统可以划分为“销售教材”和“采购教材”两个子系统。并画出了“教材购销管理系统”的顶层数据流程图和系统第一层分解的数据流程图。如图3所示。

然后他们两两协作,杨晓光和马莉负责“销售教材子系统”的分析,陈亮和林欣负责“采购教材子系统”的分析。系统显示2006年10月23日,他们在Wiki页面上画出了销售教材子系统的数据流程图和采购教材子系统的数据流程图,如图4所示。

接下来他们互换了分析结果,由对方来审查子系统数据流程图。这样做一方面可以找出自己分析的不足之处,另一方面也可以让大家都能够充分了解新系统的完整结构,为下一步软件设计做好充足的准备。

通过互换分析,陈亮和林欣认为在销售子系统的数据流程图中只反映出对通过了“有效性审查”的书单的处理,而缺少对无效书单的处理描述。杨晓光和马莉经过深入分析认为,根据分解的数据守恒原则,采购子系统应为销售子系统中“补售教材”处理的“教材入库信息”数据提供数据来源。双方对数据流程图进行了修改,如图5所示。系统显示修改时间是2006年10月25日。

在多次探讨、反复修改之后,他们继续向下分解,绘制出完整的“教材购销管理系统数据流程图”,完成了本阶段的小组作品。系统显示最后的修改日期是2006年10月30日。

3.教学结果讨论

为了解应用效果,笔者在学期末进行了一次问卷调查。问卷内容根据前测数据及主讲教师和部分学生的反馈意见经过三轮修订而成。调查共发放问卷53份,回收问卷48份,其中有效问卷45份,调查有效率为93.8%。问卷分析如下:

(1)编写Wiki的动机是什么?

从图6中可以看出,同学们编写Wiki条目的主要目的是促进个体知识与群体知识的建构(占75.6%),这与设计初衷一致。

(2)你在编写Wiki条目的时候主要涉及哪些内容?

从图7中可以看出同学们在编写条目的时候,对个人心得与他人经验的积累占57.8%,说明Wiki在知识建构方面拥有优势。另外,理论探究条目相比实践经验条目要少,这说明同学们在利用Wiki平台时紧密联系课程性质,更加关注挖掘自己和有经验的软件开发人员的大脑中储藏的隐性知识。

(3)你对某个Wiki条目感兴趣的原因是什么?

本题对如何形成知识框架有帮助。从图8中可以看出,学生对与自己的问题相关、内容新颖、有助于课程学习的内容都有较大兴趣(占77.8%),说明学生在利用Wiki平台进行个人学习的同时形成与课程相关的知识框架是可行的。另外,与课程学习成绩相关的选择仅占4.4%,这说明同学们参与的动机更多的是内在的兴趣。

(4)通过使用Wiki完成协作学习的任务,你觉得Wiki的好处是什么?

从图9中可以看出,有62.3%的同学认同Wiki的“自由、开放、共享和协作”的特点,这说明只要设计合理,Wiki可以成为一个非常受学生欢迎的协作学习平台。

(5)经过这一阶段的体验,今后你是否会继续使用Wiki来积累知识?

本题用来诊断这一试验对学生今后行为的影响。图10中反映出倾向继续使用的学生比例达到了88.9%,这表明该系统的体验对学生学习行为产生了较实际的影响。

经过一学期的应用,学生对Wiki的认同感明显增强。他们利用系统提供的丰富资源进行课程学习,同时把个人作业和小组作品发布在Wiki平台上,全体成员共同关注和修改。Wiki对个体知识建构和群体协作知识建构的促进作用得到了明显的体现。

四、结束语

Wiki的协同编辑技术决定了它在知识的协同建构方面具有得天独厚的优势。它的优势不仅在于时间、空间上的灵活,而且它符合个体的认知习惯,有助于提高个体的学习能力。围绕当前学习的主题,学习者首先在原有认识的基础上形成自己的判断,并利用Wiki工具表达自己对问题的理解以及解决问题的思路。然后在Wiki协作平台上,与其他学习者通过讨论交流相互分享各自的想法,相互答疑和评价,合作解决各种问题。“处于同样认知水准的同学之间通过同略有差异的观点的碰撞,各自产生内部的认知矛盾,这种认知矛盾的解决将会引起每一个个体内部的知识的重新建构”。[4]

另外,Wiki可以充分调动社群每个协作者的力量,对构建群体的知识库或者知识创新平台非常有效。在协作学习的过程中,有一些挑战性任务需要多人合作完成。在群组协作中,Wiki系统能够非常方便地进行头脑风暴(Brainstorming),将协作者的经验、方法与他人分享,激发大家的灵感,促进“隐性知识”的显性化,在群体工作中创造出新知识,由此达到知识协同建构的目的。?筅

参考文献:

[1]Ikujiro Nonaka,Ryoko Toyama and Noboru Konno.SECI,Ba and Leadership:a Unified Model of Dynamic Knowledge Creation[J].Long Range Planning 33(2000):5-34.

[2]Myunghee Kang, Hoseung Paul Byun. A Conceptual Framework for a Web-Based Knowledge Construction Support System. Educational Technology. July-August 2001.

[3]Stahl,G.(2003).Building Collaborative Knowing:Elements of a Social Theory of Learning. In J.-W.Strijbos,(Ed.),What we know about CSCL in higher education.53-85.Amsterdam, NL:Kluwer.

知识协同管理 篇7

客户协同产品创新是国外90年代末才出现的一种新型创新模式。2002年, 美国麻省理工管理学院的Hippel教授正式提出了领先用户 (Lead User) 和客户创新 (Customer Innovation) 的概念[1]。他在研究报告中指出, 超过50%的创新发生在制造商与客户之间的结合点, 以领先用户为主导的客户创造力对技术创新的实现具有决定性的作用[1,2]。客户协同创新方式是将客户知识和创造力作为最宝贵的创新资源, 利用各种网络化协同工作环境、创新设计工具和知识融合手段使客户与专业设计人员共同进行产品创新, 其不仅强调客户个性化需求的获取, 更强调客户与专业设计人员在知识经验和创造技能方面的深度共享交流, 达到知识交融从而激发群体创造力。

对于组织中的知识传播与学习转化机制, 许多学者对此进行了研究, 来向红等对基于元胞自动机的知识型组织中的知识传播过程进行了仿真分析, 建立了知识型组织中知识型成员间知识传播过程的元胞自动机模型[3];张庆普等探讨了企业隐性知识的主要内涵, 较全面地分析了企业内部不同层次知识主体相互之间、企业内部与企业外部之间隐性知识流动与转化的方式[4];彭灿对供应链中的知识流动规律和组织间学习机制进行了研究, 分析了知识共享与组织间学习模式[5];陈国权等对现有的组织学习过程模型进行分析, 指出其不足并加以改进, 建立了修正的组织学习模型[6]。上述研究主要关注组织中或正式组织间的知识传播研究, 然而对于客户协同创新组织来说, 既包括企业与供应链企业等正式组织, 还包括客户这一松散的非正式组织;有组织外个人间的学习与知识流动, 还有组织内以及组织间的知识转移等等。要实现客户协同创新这一新的设计创新方式就很有必要对于客户协同创新组织的知识传播、转化和管理机制进行研究, 以期指导客户协同创新方式的应用推广, 尤其是对于我国在这一领域的研究尚处于起步阶段就显得更为重要。

本文试图在分析现有组织知识传播与学习机制的有关研究的基础上, 针对客户协同创新组织的特点和协同创新过程, 对客户协同创新组织中的知识流动与学习转化机制以及协同客户组织的管理进行探讨。

2 客户协同创新组织

2.1 客户协同创新组织

协同创新也是知识创新, 是知识吸纳、积累、创成的一个过程。客户参与的协同创新是客户与企业及其合作单位之间知识的共享融合并创造的过程, 其关键在于客户与组织内和组织间的知识传播, 即客户协同创新组织的知识流动与转化。因此有必要对客户协同创新组织进行界定。客户协同创新组织为:客户协同创新组织是一种由客户参与的多企业、多部门组成的, 为完成新产品开发、产品改进而集成起来的项目开发组织, 其不仅包括企业组织与其供应链伙伴以及科研院所等技术支持单位, 还包括最重要的参与者——客户组织。客户协同创新组织结构如图1。

客户协同创新组织包括企业组织、客户组织、企业及其供应链组织和科研院所等技术支持单位共同参与的多功能小组三种组织团体。其中, 客户组织是由创新发起源 (称之为创新主导者) , 通过召集相同产品领域创新爱好者自组织成立的团体。客户组织成员间依靠个人关系网络进行创新活动, 他们之间的聚合力是凭共同的兴趣、爱好以及相互之间的需要。客户组织是产品创新的主体。企业组织是产品创新实现的实体, 是产品创新开发的引导者和实施者。协同创新组织中, 企业组织是客户创新过程中的技术支持者, 与客户组织处于平等的地位, 负责协调企业、供应链组织以及科研院所与客户组织的协同工作, 为客户进行产品创新提供开发环境。多功能小组是企业组织及其业务合作单位成立的多功能事务处理组织, 由不同部门、不同专业人员组成的, 负责与客户进行产品开发的协同设计, 并协调企业不同组织与部门间的业务关系, 多功能小组采用项目管理方式, 由企业设计人员担任小组管理者。企业设计人员是客户与企业联系的纽带, 一般为多功能小组中的企业设计人员, 企业组织对客户组织的培育、引导和管理是通过设计人员的具体实施来实现的, 设计人员还通过参与客户组织的产品开发来掌握、领会客户信息与客户知识。

2.2 客户协同创新组织的特点

客户协同创新组织是客户这一非正式团体参与的集成组织, 是为更好的利用客户这一创新源而由多组织集成的新型组织, 从知识传播和转化方面来看, 其有不同于传统组织的特点: (1) 多组织、多部门的集成。客户协同组织是由多企业部门组成的, 包括企业组织、企业的供应链与合作单位组织等等, 在各组织中又包括不同部门的参与、分工与协作, 协同组织更为复杂;且各组织成员分散在各个不同的地方。 (2) 非正式团体与正式团体的共存。协同组织中既有正式团体又有非正式团体, 前者指为了实现组织功能、按照一定的组织程序组建的团体, 如管理团队、新产品开发团队等, 后者指组织成员按照自己的兴趣、爱好和专业领域而自发组织的团体, 如专业社团、兴趣小组等, 这种团体在国外被称做“实践社团”[7]。而客户团体是由对产品创新有着共同兴趣或者共同需求的个体成员或组织自发组成的, 属于非正式团体。 (3) 组织知识、信息的不对称性。协同组织成员拥有不同的专业知识与技能知识, 制造企业有产品设计开发的经验, 先进的技术和丰富的制造资源;大专院校等技术支持单位有着完备的产品知识理论体系和最新的产品设计技术以及科研能力;客户拥有丰富的产品使用知识、产品功能需求信息、以及产品的改进的需求[8]。 (4) 协同组织的扁平式结构。客户协同组织是以客户需求、市场需求为导向的集成团体, 为适应快速多变的市场、促发员工特别是非团体组织成员—协同领先客户的积极性, 应采取项目小组的扁平式组织结构[9], 从而加速知识的全方位运转, 以提高产品开发的绩效, 同时减少组织中的信息传递级别, 保证信息传递的有效和不失真。

3 客户协同创新组织的知识流动与转化

3.1 客户组织内的知识流动与转化

客户组织是由有产品使用经验、产品知识, 且有共同兴趣的客户成员通过引导成立的非正式团体组织, 客户成员的知识信息以及流动与转化, 是企业组织产品创新的源头。客户组织中的成员之间通过知识信息的交流与共享, 不断产生新的认识和对产品的理解以及知识的积累。组织成员的新想法、新设计方案往往是在与其所在团体成员之间交流的过程中逐渐清晰和明朗的[10]。客户成员之间知识流动与转化有两种形式。

1) 显性知识的流动与转化。

成员将产品功能需求、产品改进方案、产品设计思路和产品某一知识信息等显性化的知识通过口头叙述、书面材料和网络化工具等方式在成员之间传播, 组织成员通过自己的学习、感悟, 吸收成员间的显性知识, 通过与自己产品的理解、实践和对外来知识的吸纳、创成从而转化为自己的隐性知识并尽可能显性化。

2) 隐性知识的流动与转化。

隐性知识是指“只可意会不可言传”的知识信息。它是高度个人化的知识, 是一种主观的、基于长期经验积累的信息, 隐形信息难以流动, 无法通过文字、符号、图像等来表达[4]。由于客户组织是一种经引导的自发组织, 具有共同的爱好和兴趣, 团体成员会经常性的聚会、聊天, 通过这种以生活为目的建立的个人网络使得成员个体间难以显性化的技能、诀窍和心智模式等之类的隐性知识交流传播;客户组织经过一段时间后会变得较为稳定正式, 由于有了共同的目的, 因此会定期或不定期的举办一些论坛、研讨会和知识交流会, 或者通过网络兴趣组进行某一话题的探讨, 这些活动带有较为明确的知识交流传播目的, 促进了客户组织间知识尤其是隐性知识的传播。

3.2 客户与企业组织的知识交流与转化

客户与企业组织的知识交流与转化是产品开发创新的最重要的环节, 企业能否获取客户的创新信息和知识, 客户能否获取企业的技术支持与帮助成为客户协同创新的中关键。客户与企业组织之间的知识流动与转化一般是双向进行的。

1) 客户知识向企业组织的流动与转化。

一种途径是对显性化的信息和知识通过外部化模式, 即通过文字、电话、网络等知识传播工具将可以显性化的客户关于产品设计的构思、产品设计技术难点、产品功能需求以及客户需要的帮助等信息和知识传递给企业, 例如海尔企业就通过提供网络定制系统, 让客户在网络上通过产品功能选配、外观选配等方式收集客户信息, 使客户对于产品的创意、构思等信息知识传递给企业[11];另一种方式是对于客户难以言传的隐性知识, 通过企业设计人员参与客户组织的方式来传递信息和知识, 设计人员参与客户非正式团体, 通过聊天、研讨会以及共同设计等方式观察、体验、模仿和不断实践, 逐渐领悟和掌握客户关于产品创新的隐性信息、技能与知识, 从而转化为自己的知识, 再通过企业组织内部成员的组织学习等方式转化为企业知识。

2) 企业知识向客户组织的流动与转化。

企业向客户的知识流动与转化也是通过两种方式, 一种是企业将关于产品的知识、产品设计方法与技巧以及关键问题解决技术等文字化、视频化, 提供给客户, 指导其产品创新开发, 客户通过学习转化为自己的内隐性知识。一种方式是通过设计人员与客户的共同讨论、共同设计等面对面的方式将企业知识传递给客户, 客户通过揣摩、模仿将产品创新所需知识逐渐吸纳转化为自己的技能, 提高设计理论, 从而更好的进行产品创新设计的实现, 并通过学习、总结, 显性化本身对产品创新的构思、诀窍等隐性知识, 使企业——客户的知识信息交流更为方便。

3.3 企业组织内部的知识流动与转化

企业组织内部知识传播可以通过组织内学习和SECI模型[12]进行流动与转化。客户信息和知识在企业内部的流动与转化途径为:客户信息知识—企业设计人员—多功能开发小组—企业职能部门, 即通过个体—团体—组织三层次知识传递与学习转化的形式进行传播。首先是企业多功能小组人员根据获取的客户信息, 尤其是企业设计人员从客户获取的隐形知识, 就客户提出的方案和技术难点以及客户请求解决的问题在小组内共同学习、探讨, 通过共同讨论、研究, 加深小组人员的认知知识和技能, 同时通过各小组成员不同专业知识的交融, 迸发出新的产品设计解决方案和产品知识, 提高小组成员的产品开发能力以及加深小组团体的知识积淀。其次, 多功能小组成员属于企业各职能部门, 通过小组成员与职能部门其他成员的共同工作, 传递小组团体知识到各职能部门, 从而完成企业组织的知识信息交流与共享。企业内的知识流动与转化也是双向的, 在通过个体—团体—组织的途径传播知识的同时, 也进行着组织知识—团体知识—个体知识的传播与转化。企业组织内部的知识流动与转化可以归结为以下模型 (如图2)

3.4 企业组织间的知识流动与转化

企业组织与其供应链组织是相互独立的实体, 拥有不同的企业历史、文化、社会价值观, 有着不同的产品知识、设计经验、工艺技术等。企业与供应链组织协同开发产品包含着大量的知识流动与转化。企业组织间在业务合作过程中, 组织间的相互学习、相互协调 (例如企业文化的渲染、发展战略的影响等等) 都造就了企业组织间的知识的相互传播。一般而言, 协同组织间的知识流动与转化一般由企业内部不同层次的知识主体所掌握, 特别是由企业层次所掌握, 最终转化为企业内部知识。

4 客户协同组织管理

与其他组织相比, 客户协同组织中增加了客户这一非正式团体组织, 对客户组织的管理就成为协同组织管理中管理的难点。虽然客户组织是一种基于组织成员的爱好、兴趣而自发组织的团体, 但其发展和创新活动的效果都依赖于企业组织的管理和培育。然而, 产品创造和知识共享是一种既不能监督又不能强迫的无形活动, 任何管理上的强制措施会产生适得其反的效果, 客户组织中的知识传播能否成功取决于团体成员是否愿意与别人分享自己的知识。企业组织如何把握客户组织管理力度是一个难题:管理力度大, 会使客户组织失去其非正式团体的特点, 阻碍客户进行产品创新;管理力度小或者不管, 又会使客户组织由于没有必要的引导与支持而消失。为使客户组织能够发挥客户创新的优势, 企业组织管理者应该做到①识别领先客户, 培育客户组织;②提供经费、实验场所和技术支持;③采用技术激励机制激励客户进行创新。

4.1 识别领先客户, 培育客户组织

客户组织从形成、发展到成熟, 需要一个过程, 企业组织在这个过程中要对客户组织的成长进行培育和引导, 客户组织种子的培育应该主要关注领先客户。组建客户组织, 企业组织首要工作就是识别领先客户, 密切注意领先客户创新的构思, 确立客户组织的发起源即创新主导者, 然后为客户主导者提供具有共同爱好和方向的其他客户的信息、促进他们的联系、培育客户组织的形成与发展。在客户组织初步形成后, 对客户组织加以引导, 提供必要的帮助:协同组织中的企业设计人员作为协调人员经常性的与客户成员进行面对面的交流, 了解他们工作、社交、生活等各个方面, 清楚他们的需求, 提供机会让他们进行更多的对传播知识有着重要作用的活动, 并为客户成员提供“知识地图”, 使他们对协同组织中各成员的专业领域等情况有所了解, 方便他们在必要的时候请教和咨询。通过企业组织的协调和提供帮助, 客户组织成员能够建立广泛的个人关系网络, 组建具有创新能力的客户组织。

4.2 提供经费、试验场所和技术支持

客户组织由于是领先客户组成的非正式团体, 不属于企业组织中的组织机构, 他们的活动通常没有固定的经费来源和试验场所, 大部分是依靠成员组织自己的兴趣和爱好而投入的。因此, 客户组织的创新设计经常面临着经费、场所的困扰。协同组织中, 企业组织关注客户成员的创新活动, 经常举办活动组织客户成员的交流, 提供必要的知识讲座, 并且组织客户成员与企业各部门成员、零部件供应商成员以及科研院所人员交流知识、方案、遇到的问题等, 更为重要的是企业组织为客户成员的创新设计提供必要的试验场所并承担一定的费用, 使得客户成员有条件将自己的创新方案得以试验、修正、加以改进。在客户产品创新设计过程中, 企业设计人员参与客户组织的设计, 提供技术支持, 并负责协调客户成员在关键问题解决上得到多功能小组其他专业人员的技术指导。

4.3 采用技术激励机制激励客户进行创新。

传统的员工激励是采用增发薪资和职位升迁等方法, 主要关注的是员工职责范围内工作的完成情况。客户组织是不属于企业组织的正式编制, 不可能用传统的激励措施。客户组织是基于对产品的需求、兴趣和爱好组成的团体, 他们关注的是产品是否能满足他们领先的需求, 满足个人创新过程中的享受和创新的成就感, 而不是对薪酬的需求和职位的升迁愿望。企业组织应当激励、维持他们参与产品创新的兴趣, 鼓励客户组织中的知识传播, 满足他们创新设计的实现。基于技术激励的客户组织激励措施则是满足客户需求的有效的非传统的激励方法。该方法从两方面来激励客户的创新活动:一是通过技术工具和技术手段, 建立良好的开发环境, 提高客户在产品开发中的创造的乐趣、工作的满足感, 从而提高客户的创新的积极性;另一方面是通过技术支持和技术培训, 提高客户的产品开发水平, 提升其个人知识水平, 满足个人或组织学习的需要, 从而促进客户参与创新的动机。实现技术激励的客户创新, 企业组织需要开发性能良好的Intranet系统平台、设计工具和在线交流技术, 不仅满足设计者自己的开发需要, 还可以将自己的想法与创意在专门平台上共享, 供更多的讨论、参考;企业应开发客户试错的工具箱以及试验场所, 让客户可以在利用工具箱进行产品设计的试验、修正。另外, 企业组织应将产品知识、经验、技巧等知识放在信息系统平台上, 方便客户成员在需要的时候进行查询;在线提供技术指导或者进行技术培训, 给与客户学习的机会, 通过共同设计提高客户的知识水平。总之, 通过技术激励机制就是为激发客户非正式团体的创新积极性、满足其知识学习的需求, 激励客户团体的创新活动。

5 结论

客户协同创新为企业所增加的创新能力也吸引了国外企业界进行积极尝试而得到了丰厚的回报, 但其巨大的发展潜力引起了学术界的广泛关注。相比之下, 我国理论界和企业界对创新源理论与应用及其相关领域的研究还不够重视。本文对客户协同组织中创新的关键因素——知识流动与转化进行研究, 分析知识信息的传播、共享、吸纳和创成机制以及协同组织的管理机智, 完善客户协同创新模式的理论研究, 指导企业创新模式的应用。

参考文献

[1]THOMKE S H.Customers as Innovators:A New Way to Create Val-ue[J].Harvard Business Review, 2002, 80 (4) :74-81.

[2]HIPPEL E VON.Democratizing Innovation[M].MITPress, 2005.

[3]来向红, 王文平.基于元胞自动机的知识型组织中知识传播过程仿真研究[J].管理学报, 2006, 3 (5) :514-518.

[4]张庆普, 李志超.企业隐性知识流动与转化研究[J].中国软科学, 2003 (1) :88-92.

[5]彭灿.供应链中的知识流动与组织间学习[J].科研管理, 2004, 25 (3) :81-85.

[6]陈国权, 马萌.组织学习的过程模型研究[J].管理科学学报, 2000, 3 (3) :15-23.

[7]WENGER E C, SNYDER W M.Communities of Practice:The Or-ganizational Frontier[J].Harvard Business Review, 2000 (1-2) :139-145.

[8]HIPPEL E VON.Lead Users:A Source of Novel Product Concepts[J].Management Science, 1986, 32:791-805.

[9]王润良, 郑晓齐.非正式团体:知识传播的有效途径[J].科研管理, 2001, 27 (4) :39-45.

[10]GRANTR M.Toward a Knowledge-based Theory of the Firm[J].Strategic Management Journal, 1996, 17:16-18.

[11]满相忠, 李娅.个性化定制模式的发展趋势[J].企业改革与管理, 2007 (2) :24-25.

知识协同管理 篇8

1 知识管理导入的过程研究

1. 1 知识管理导入的过程模型

《知识管理框架》 ( GB /T23703) 是我国在2009年11 月1 日正式实施的知识管理领域内的第一个国家标准, 其中在 “知识管理模型”部分定义了概念模型和过程模型, 过程模型借鉴了质量管理中的PDCA循环, 即将组织知识管理建设划分为策划、实施、评价和改进四个环节[7], 动态地描述了组织建设知识管理的过程。知识管理导入是一个复杂的过程, 涉及到企业的人、流程、组织、文化、技术多个层面, 导入知识管理的整个过程实质上是从组织整体战略角度出发, 以知识管理发展战略为指导, 以市场、顾客需求为导向, 以开放、创新和共享的文化为引领, 以人为中心、流程为关键, 利用信息技术将人、流程、组织内外的知识资源进行整合, 协调组织内部各类系统, 协同组织内外环境和知识管理各个要素, 实现组织管理模式的变革以提高组织运作绩效的过程。结合 《知识管理框架》定义的过程模型, 围绕战略管理过程框架, 考虑影响知识管理实施的关键要素, 基于过程的知识管理导入模型如图1 所示。

1. 2 知识管理导入的过程

知识管理战略的提出是组织为适应内外环境变化的结果, 同样知识管理战略的实施也必须在一定的组织背景和环境中进行, 内外环境的一体化、组织内部各种要素的协作是战略实施成功的核心; 以共同愿景把组织成员凝聚起来, 内化为组织成员的使命, 实现知识管理战略目标; 以顾客为导向, 增强组织获取、创造与运用满足顾客需求或者潜在需求的知识与技能, 以适应千变万化的市场和多样性需求的顾客, 是知识管理的终极目标。

1. 2. 1 知识管理战略规划 ( P)

在领导支持和积极参与的情境下, 知识管理战略阶段的主要任务是制定知识管理战略, 但是为了将知识管理与组织战略目标有机结合, 需要做好如下工作:

( 1) 在制定知识管理战略时必须对知识管理现状进行诊断。没有对组织内外知识状况的全面了解, 知识管理蓝图的构建、组织知识管理系统的策划建立就失去了基础, 为知识管理的失败埋下了隐患。知识管理现状诊断是制定和未来实施知识管理战略的第一步, 具有重要的价值。组织要制定严格的计划, 科学系统地评价组织内外的知识资产状况, 包括显性的和隐性的, 确认组织拥有什么知识; 辨别为了支持组织生产目标需要什么知识, 这些知识被哪个部门、团队或个人使用, 这些知识在组织内是否可以获得, 在哪里可以获取、以什么方式可以获取; 分析存在的知识缺口和瓶颈, 以便于尽早规划、选择融知途径, 事先进行知识储备, 填补知识缺口, 解决瓶颈问题, 为知识管理规划和制定实施知识管理的措施、建立适合组织的知识管理系统提供战略性决策支持[8]。

( 2) 依据知识管理现状诊断的结果建立知识目录、绘制知识地图、描绘支持组织和个人活动的知识, 即确定出推行知识管理的关键节点和环节。

( 3) 将知识管理战略规划与组织实际状况相结合, 对不适应的环节进行合理化变革, 实现知识管理战略目标与支持战略的组织资源要素有效协同。

( 4) 对知识管理需求的技术进行分析, 进行相应的规划。

( 5) 选择与组织业务战略、知识需求和未来发展目标相匹配的、适合组织实际的知识管理战略模式, 设计知识管理战略方案, 从而完成对知识管理战略的制定。

1. 2. 2 知识管理战略实施 ( D)

围绕知识管理战略的目标, 在战略实施的过程中, 首先要在组织范围内进行风险评估, 分析组织确定实施知识管理后, 组织领导、员工特别是领导的接受程度如何; 组织技术、资金等资源要素是否具备; 需要变革的组织结构和改造的组织流程能否与知识管理实践有机配合; 组织的文化氛围是否有利于知识管理战略的推行; 组织能在多大程度上将资源要素协同起来形成整体优势支持知识管理战略实践。必要时组织还要在组织结构、业务流程等方面进行调整, 最大程度地协同组织资源要素。如果知识管理战略通过风险评估, 或者经一定的调整或修正后, 通过风险评估组织可以制定知识管理实施计划, 并最好在组织内选择战略实施试点成功后再全面推广知识管理战略。组织的知识管理战略实施过程要统筹规划、按步实施、实时监控, 让知识管理战略与组织战略保持一致, 防止偏离。

1. 2. 3 知识管理战略评估 ( C)

知识管理导入后必须实施评估才能对战略实施的成效进行考核和反馈, 才能发现问题、差异和原因, 采取纠正措施, 确保知识管理战略的正确实施。知识管理战略评估包括三个重要内容:

( 1) 知识管理系统采纳情况的评估。知识管理系统采纳的过程是从最初组织意识到有用、到组织高层管理者决定使用, 再到系统应用到组织中所引起的调整, 最终被接受成为组织运行中不可或缺的一部分的过程。知识管理系统采纳评估就是要评估系统是否被组织员工全部接受, 并普遍应用以创造价值。

( 2) 知识管理绩效评估。绩效评估与管理是知识管理的中心环节, 也是知识管理的难点所在。绩效评估可以引导管理者和员工, 使个人努力目标和组织目标趋向一致, 达到行动与目标一致化; 有利于管理者监控知识管理的成效, 帮助组织引导员工进行知识交流、共享, 促进知识扩散、加速知识应用, 从而产生更大的价值, 促进知识管理的发展。

( 3) 知识管理成熟度评估。这是对组织知识管理水平进行评估, 衡量知识管理实践是否使组织从最初的漠视、抵触知识交流以及缺乏知识管理意识提升到自觉应用知识管理思想、知识共享已经成为日常行为, 并通过成员间知识协同, 在应用和创造知识的过程中创造价值。知识管理成熟度的提升意味着知识管理水平和能力的增长, 可以让组织感受到知识管理带来的好处, 肯定知识管理战略, 为知识管理提供持续的动力。

1. 2. 4 知识管理持续改进 ( A)

知识管理战略的评估是为了改进, 评估可以反映组织过去做得如何, 可以告诉管理者哪些是应该保持的、哪些是应该改进的; 更为重要的是, 它可以暗示管理者之后的努力方向。根据是否实现管理的战略目标, 评估结果分为成功、失败和未解决的。成功的经验要总结推广; 失败的要分析原因、总结教训, 与组织成员进行沟通以制定改进方案, 围绕改进方案对不适应知识管理系统的成员进行培训, 从多方面、多角度实施改进措施, 并对改进效果进行跟踪评价和反馈, 以完成组织使命, 实现组织愿景和知识管理战略目标, 让知识管理战略得以成功推行, 实现组织管理模式的成功变革。

2 基于要素协同的知识管理的导入

1965 年H·伊戈尔·安索夫在 《公司战略》 一书中提出协同的概念, 协同能使各个要素以整体效益最大化的方式运作。组织是为了实现一定的战略目标而由人力资源、流程、组织结构、文化、技术等要素组成的有机协作系统, 要素之间的相互作用和有机结合是提高组织适应性、生存和竞争力的重要手段。知识管理导入作为战略层面的重要举措, 需要综合利用组织内外各种资源要素, 外部同所处的环境一体化, 内部各资源要素协同一体化、行动一致化, 才能实现组织管理理念和模式的变革, 成功导入知识管理。基于要素协同的知识管理框架如图2 所示。

2. 1 构建多要素高效协同的知识管理导入支撑环境

知识经济时代竞争加剧, 复杂多变的内外环境使企业始终处于不可预料的动态变化中, 组织的核心要素不再是单一的技术或者人力, 提高要素间的协同效率、构建高效协同的工作环境是适应复杂生存环境的重要途径。对企业而言, 知识管理的实施受到内部环境中人、流程、组织、文化、技术等多种因素的影响。如今企业的竞争越来越倾向于整个价值链综合能力的竞争, 知识管理的实施同样受到来自价值链合作伙伴 ( 供应商、生产商、分销商、经销商、顾客) 、政府、其他社会机构以及竞争者等形成的外部环境的影响, 特别是价值链合作伙伴间都有明细的知识分工, 通过价值链成员间利用各自的知识进行共享从而创造出新的交叉知识, 利用价值链上成员间的知识协同来提升整条价值链的竞争力。企业知识管理战略的实施要以健康、和谐的内外环境为基础, 在信息技术的推动下, 以宽松、灵活、富有弹性的组织结构为依托, 以人为本, 以流程提升为关键, 以形成知识自由流动、激发员工知识共享和创新热情的文化氛围为核心, 通过构建多要素高效协同的支撑环境实现知识管理战略目标。

2. 2 导入知识管理的要素协同分析

2. 2. 1 人力协同

人力资源既是组织中最具能动性、主导性和异质性的必要资源要素, 又是管理方式变革的主体与推动者; 同时, 知识对人力资源具有高度依存性, 尤其是隐性知识更是以人为载体, 知识共享、运用和创新的实现以人为基础。因此, 知识管理实践面向的核心对象是人, 知识管理战略的实施应以人为本, 充分调动人的主动性和创造性, 把人与知识、知识与创造过程协同起来。把各个员工头脑中零散的知识资源整合成强有力的知识力量, 打破人与人之间隐性知识交流沟通的屏障, 实现以人为中心的知识协同和知识互补; 不同人员之间可以充分利用彼此的知识资源和能力, 增加员工的知识存量和发展的机会, 使外部学习变为内部学习, 实现人力资本的扩散、共享、互补、强化和创新, 提高学习的经验- 成本曲线效应。最终, 通过人力资源的协同变革直接影响知识管理战略目标的实现, 组织内人与人无障碍地交流, 知识按需自由流动, 知识分工明确和知识协同高效的非正式知识网络形成。在这张知识网中, 人员有着共同的目标、理念, 共享同样的技术和资源, 这将极大激发员工的热情, 使之全身心地投入到知识管理活动中来, 人力资源的协同效应将更为突出。

2. 2. 2 流程协同

企业流程管理 ( Business Process Management, 简称BPM) 包含业务流程规范、业务流程改善和业务流程重组三个层面。我国大多企业已经经历了规范化流程阶段, 在信息技术的推动下大部分实现了流程电子化, 甚至有些优秀的企业正向更高的知识化流程阶段发展。知识化流程的核心是 “在最合适的时间和场所, 将最合适的信息和知识传送给最合适的人”, 有效实现 “信息和知识”和特定 “角色”以及 “场景”的关联, 有了知识化流程的协同知识管理才有了有力的支撑; 同时, 组织的管理、业务和工作三个流程的每个流程中都有知识部分或者需要利用知识来完成, 分析融于其中的知识内容才能从知识管理中获得支持。利用知识管理对企业流程进行梳理和优化, 确保知识在流程中被聚集、被更新、被贡献以及被使用, 实现各个流程之间的平滑链接, 增强各个流程的协调性, 达到知识管理创造业务价值的目的, 最终通过流程化的运作将企业资源的价值发挥到整体最大, 实现协同效应。

2. 2. 3 组织协同

有效地实施组织战略的关键是建立适宜的组织结构, 以使其与组织战略相匹配, 两者之间的匹配程度将影响整个组织的绩效。当知识成为组织发展的关键资源时, 传统的具有鲜明的等级和层次结构的刚性组织结构严重地阻碍了组织内部知识的交流、共享, 抹杀和抑制了知识创新能力, 是实现知识管理的障碍。组织要适应知识社会的要求, 在制定知识管理战略后需调整原有的组织结构, 即建立起可以引导知识创造和传播, 以知识为基础的, 更具弹性、扁平化、网络化, 更具参与性、开放性、无边界的组织结构, 能够快速适应复杂动态的环境变化, 以创造出更多、更新的知识交流途径, 促进组织知识信息全方位沟通并能激励组织成员的学习行为; 在更大程度上实现组织内跨部门的协同和交互联系, 激活隐含在人们的社会关系网络中的隐性知识, 以完善组织知识结构、协调知识分布、增加知识存量。所以说, 组织的知识—结构—战略处于动态的相互适应和相互选择中, 管理者的战略观念需要转移到适应、调整和变革上来, 梳理和调整组织内部结构, 使组织结构富有活力, 组织结构与知识管理战略之间的协同才是组织知识生生不息的关键所在。

2. 2. 4 文化协同

管理从本质上是用智慧代替鲁莽、用知识代替习惯、用合作代替强制 ( 彼得·F·德鲁克) , 知识管理的根本要旨是建立一种知识充分交流、共享和创新的组织文化, 成为真正意义上的知识型组织。组织文化是一种嵌入正式的或者非正式的人际关系的信念和规范, 引导着组织成员的思维倾向、价值观念和行为范式, 会对组织和个人的行为产生指示性作用, 影响着员工对待知识的态度, 选择共享还是抗拒。同时, 任何战略的实施需要营造一种激励、奉献、合作、创新的文化, 从而激励员工对战略的内在精神, 激发变革的共同价值观, 而非强制执行。然而, 组织文化具有刚性、惯性和持续性, 当组织战略变化时, 不合时宜的组织文化不能支持战略实践活动, 组织战略要求组织文化与之相适应和协调。因此, 重塑组织文化, 培育一种知识导向型的组织文化, 实现组织战略与组织文化的协同是知识管理战略成功的最关键要素。利用文化的导向、激励和强大的凝聚作用把员工统一到组织战略愿景和目标上, 协调员工之间的冲突, 实现顺利合作, 让组织文化服务于组织战略。

2. 2. 5 技术协同

信息技术的推动下, 信息呈现爆炸性的增长, 人们缺乏的不再是信息而是知识, 强化了人们的知识需求; 同时信息技术让准确快速地归纳、提炼和交付知识成为可能, 网络通信技术让跨部门、跨组织、跨区域的知识交流、共享和利用成为可能。然而要想激活知识在组织内部更加方便、快捷、高效地传播、扩散、应用和创新, 必须对信息时代技术各异、标准不一的管理信息系统进行整合, 增强分散在不同工作环境下信息系统的兼容性和通用性, 打破阻碍知识交流、共享和创新的技术壁垒, 搭建一个知识共享网络平台, 实现知识高效便捷地存储、管理、更新和检索, 实现无障碍的知识发现、交流学习、共享、利用和创新, 增强管理系统之间的交互能力, 充分发挥若干管理系统的整体功能优势, 最终实现组织内部知识的协同应用。

3 结束语

知识管理导入的过程是一个动态协调和控制的过程, 是在一定的组织背景和环境中进行, 内外环境的一体化、组织内部各种要素的协同和良好的过程控制是成功的保障。本文在充分考虑影响知识管理导入要素的基础上, 秉承过程控制的管理理念, 围绕 《知识管理框架》中定义的过程模型, 形成基于过程的知识管理导入模型, 关注知识管理导入过程中的要素协同性问题, 以期知识管理模式能以整体效益最大化的方式运作。但是, 目前理论界对知识管理导入过程和要素之间的协同性研究还比较少, 有待于进一步研究和深化, 如还没有对要素间的协同方式、机制等问题进行研究。

参考文献

[1]朱晓峰.知识管理研究综述[J].情报理论与实践, 2003 (5) :406-408

[2]张欣.企业知识管理研究综述[J].中国科技论坛, 2011 (3) :121-126

[3]戚永红, 宝贡敏.国外知识管理研究述评[J].科研管理, 2003 (6) :36-43

[4]田志刚.中小企业的知识管理导入[J].软件工程师, 2004 (9) :52-53

[5]胡昌平, 晏浩.知识管理活动创新性研究之协同知识管理[J].中国图书馆学报, 2007 (3) :95-93

[6]沈丽宁.企业协同知识管理框架构建与策略研究[J].情报理论与实践, 2007 (6) :833-836

[7]岳高峰.国家标准《知识管理框架》必将推动知识管理的广泛应用[EB/OL]. (2010-04-29) [2012-10-03].http://www.qyzzw.net/demo/news.aspact=content&channelid=197&id=8127

知识协同管理 篇9

因此, 运用模块化理论指导设计产业集群的协同知识管理, 对于形成设计产业集群知识创新网络、加快区域内设计知识的有效扩散、优化区域内创新知识资源的整合、提高集群竞争力并最终实现设计产业集群可持续发展, 都具有重要的借鉴意义。

1 设计产业集群的核心内涵

根据世界知识产权组织的定义, 创意产业集群是指创意产业在地域上的集中, 资源集合在一起, 使创意产品的创造、生产、分销和利用得到最优化, 这种集聚行为最终将促使合作的建立和网络的形成。而创意产业下的设计产业, 则是用市场的或者非市场的方式来激发人的创意, 只有在这样的观念下设计产业才能打破传统产业的划分, 对其进行重新组合。主要包括工业设计、平面设计、广告设计、包装设计、服装设计。

在设计产业集群中, 设计知识表现为一种生产要素, 通过“越界”促成不同行业、不同领域的重组与合作[1], 其扩散过程表现为知识的扩散, 包括设计创意产生、设计创意开发实现、设计成果市场化到设计产品市场反馈的全过程, 是知识流通和知识创新共同作用的结果。

2 模块化理论概述

模块是指可组成系统的、具有某种确定独立功能的半自律性的子系统, 可以通过标准的界面和其他同样的子系统按照一定的规则相互联系而构成的更加复杂的系统。而模块化就是把一种复杂的组织或工程, 按一定规则分解成半自律的下层组织[2], 它是分工进一步延伸和深化的结果。对可分解系统各部件的联系规则进行创造性的分解, 可形成具有兼容性、可重复利用、符合界面标准的价值模块, 这些价值模块按照新规则和标准, 在新界面上进行重新整合, 形成新的模块化价值链, 实现复杂系统的创新[3], 形成网络状产业链。

在模块化网络状产业链中, 舵手企业或模块系统集成商以横向行业将价值链和纵向资源供应链为元素来编织价值网并推动价值网的形成, 进而主导价值网的运作方式。这种网络状产业链分工的背后是知识分工, 它的生产组织的基础是整个产业链上的知识共享[4], 促使显性知识和隐性知识交换和集成, 其扁平化的柔性化知识组织形式极大地提高和增强了整个网络组织的创新效率和创新能力。

3 设计产业集群模块化协同知识管理方式

3.1 设计产业集群模块化协同知识管理可行性

模块化网络组织是用关系将生产和组装模块的企业连接起来形成的开放式网络组织, 不受地域限制[6]。一个系统是否能模块化, 主要取决于该系统的可分解性, 而系统的可分解性主要由系统的协同专一性所决定[5]。创意产业集群具备知识创新系统所具有的模块化组织网络特征, 为其模块化进程创造了可行性。它是集群内部各设计行为主体 (企业、大学、研究机构、中介机构、金融机构、地方政府等) 集聚在某一特定的地理空间, 以设计知识共享为基础, 根据各自的职能定位进行纵向柔性分工, 模块化生产, 使知识创新资源实现优化配置, 从而增强设计产业集群竞争力。

设计产业集群模块化知识网络组织的优越性, 一方面表现为其隐含的期权性质[6], 有利于降低由于设计中的不确定性所带来的风险, 另一方面其模块化整合提高系统内企业的知识获取、整合、吸收和应用, 从而达到协同知识管理的目标。

3.2 设计产业集群协同知识管理的模块分解

模块化形成的过程是依据模块化原则进行分解和重构的, 其前提是模块分解。设计产业协同知识管理模块的分解需要发现设计知识结构中互相关联的知识任务块, 据此找到最优分解点。设计产业价值链实质上是在设计创意的基础上驱动产品开发, 借助传统生产与制造手段形成富含创意的产品, 再通过各种有效的营销手段推向市场, 拉动后续产品的交换与消费[7]。这四个环节相对独立, 知识分工明显, 因此可把设计产业集群知识价值链分解为设计创意方案模块、设计产品制造模块、设计市场运作模块、设计市场反馈模块。通过分解, 知识价值链中各模块从原来相互依赖线性关系, 转变成以设计规则为标准, 并相对独立的关系 (见图1) 。值得注意的是, 模块经分解后可进行各具特色的独特设计, 有可能被进一步分解, 如汽车设计中驾驶舱模块分为仪表板、冷暖风系统、仪表板支架组件等二级模块。

3.3 设计产业集群协同知识管理的模块化网络

在设计生产中, 知识价值链按照设计规则被模块化分解之后, 形成一系列具有半自律性和功能性的知识模块, 并借助标准化的界面结构可以和系统或其他模块组成更复杂的系统, 为知识行为主体融入外部价值系统提供了大量接口, 给知识价值链不同节点上的模块提供核心知识相互连接的可能。

这些知识模块可以由各知识模块供应商分别进行独立设计和制造, 最终由核心模块组装, 改变了传统设计活动的序列生产方式, 实现了平行操作;同时, 由于各知识模块具有可变性和延展性, 可以通过增加、排除、归纳、移植等模块操作, 按照新的规则和标准, 在新的界面上能够重新整合为新的模块化知识价值链, 以应对知识模块各种临时的改变和整个设计过程中的不确定性, 并使整个知识价值链也处于较高效率的运转状态;在激烈的竞争环境中, 设计企业为了提升企业的竞争力, 具有不同核心知识的企业纷纷采取合作战略, 把各自的知识价值链连接起来。每个知识模块包含许多横向差异明显的专业化知识创造行为主体, 各行为主体根据各模块的流程提供不同的知识服务, 进而演变成包含设计方案提供者、设计产品开发者、产品市场运作者、设计市场反馈者以及竞争者的知识价值网络 (见图2) , 其在横向上具有差异化服务, 纵向上具有互补性服务。

以动漫设计为例, 从制作角度看, 其工艺工序多, 从设计方案到最后在市场流通, 充满不确定因素, 因此动漫企业从业人员规模小, 模块化分工明显。从纵向看, 动漫制作可分为设计方案、动画制作、媒体传播、市场反馈等几大模块, 设计方案模块行为主体进行设计构思, 并形成设计方案, 筛选后的方案借由动画制作模块行为主体进行方案实现。一般来说, 系统方案不止一种, 在很难预知各个设计方案的实际运行效果的情况下, 可通过模块“替代”对可行的设计备选方案进行对比测试, 以决出较优动漫制作方案。

动漫作品通过媒体传播模块行为主体, 诸如广告、影视等进行作品的商业化市场运作, 使动漫作品转化为经济价值, 最后由市场反馈模块行为主体根据动漫作品在市场流通中的用户多样性的反馈信息进行分析, 通过“排除”“扩展”这两个模块操作, 去除或增添相应的模块, 以快速满足多变的市场需求, 这环节贯穿动漫设计系统其余三个模块。

在模块化进程中, 有些共同要素会从原先的系统中独立出来, 并通过“归纳”重新组织成模块化设计层级中的一个新层级, 如原本从属于企业的动漫原型设计部门分离出来, 独立或共同组成新的动漫原型设计部, 在设计产业集群内分享其知识资源。值得注意的是, 产业集群中各一级模块中又包含了多个二级模块, 如在设计方案模块中包括了市场策划、故事构思、文字改编、角色设计、分镜头脚本等模块, 每个模块都有多个供应商, 供应商之间彼此根据需求自由组合进行知识协同, 实现知识共享、传播、应用和创造, 使得模块化知识网络下的动漫设计呈现多维创新可能, 满足了消费者多样性需求, 通过螺旋式上升实现设计知识的创造, 同时使设计产业知识组织结构得到进一步的优化。

4 结语

设计产业集群模块化协同知识管理模式是在知识要素投入既定的条件下实现知识资源优化配置, 它的产生是为适应设计产业产品复杂多变的市场环境及消费者需求结构。该模式一方面将各种设计知识要素协同在一个无形的网络平台上, 通过正式与非正式交流进行不同设计知识模块之间的协作, 提高了知识传递、共享、应用和创造的效率;另一方面通过模块的标准化和系列化生产, 并进行增加、排除、归纳和移植等方法优化模块结构, 迅速设计开发出市场急需的产品, 进而实现设计知识螺旋式上升。这种方式尤其适合设计产业要求创意与消费者需求高度匹配的特殊性, 模块化后的设计产业集群, 实际上是消费者参与价值创造后的共同成果, 消费者的体验和多样化评价使设计产业知识价值链得以延续, 当设计企业在知识网络所获得的外部知识渠道越多, 企业越容易认知资源的价值, 获取和利用知识资源, 提高创新能力, 从而使设计产业集群可以保持持续竞争优势。因此模块化运作方式是设计产业集群协同知识管理的有效途径。设计产业集群在未来发展中应充分利用这种柔性化、扁平网络化的知识组织形式, 克服当前设计产业集群中知识协同刚性化、知识耦合性不高的现象, 从而达到优化知识协同的目的。

参考文献

[1]孙启明.文化设计产业前沿——希望:新媒体崛起[M].北京:中国传媒大学出版社, 2008.

[2]青木昌彦.模块化新产业结构的本质[M].中信出版社, 2002.

[3]Baldwin/CY, and Clark, KB.Designrules:The power of modularity (Vol.1) [M].Cambridge, MA:MITPress, 2000.

知识协同管理 篇10

当今的互联网世界早已进入了web 2.0时代, 在这个大的理念框架下, 令人激动的新应用程序和网站正在以令人惊讶的规律性涌现出来。而作为web 2.0的代表之一, wiki技术自它1995年诞生之日起, 就吸引了无数的眼球, 而它所倡导的“更多分享﹑更好交流﹑更愿参与”的理念, 更是让广大网民趋之若鹜。网络上的wiki网站如雨后春笋一般不断涌现, 究其流行的原因, wiki出色的协同性无疑是其中之一, wiki本身就是协作的产物, 是由整个社群成员进行管理的, 而最后表达的也是社群内成员的共识, 这使它能有效地调动使用者的积极性, 也利于社群内的知识积淀。

本文的目的就是利用wiki的特性将其与现代企业中经常出现且扮演重要角色的协同工作系统相结合, 并给出一个应用模型, 以达到提高协同工作效率﹑降低知识管理和技术创新成本, 从而提高企业自主创新能力和产品市场竞争力。

二、wiki技术及其特点

由于wiki出现的时间还不是很长, 所以现在对它的定义也依旧处在讨论之中, 维基百科中将其定义为:一种在网络上开放、可供多人协同创作的超文本系统, 由“wiki之父”Ward Cunningham于1995年所创。而Ward Cunningham自己将wiki定义为“一种允许一群用户通过简单的标记语言来创建和连接一组网页的社会计算系统”。可以看到, 在为数众多的释义版本中, 无不在字里行间透出其万变不离其宗的一个特点:协同。wiki的产生本身就带有浓重的协同属性。而围绕着这一特点, 又衍生出其他的特色比如开放平等性、简易方便性等。

为了支持这些特性, wiki有自己的一套技术规范, 包括更改保留、页面锁定、版本对比、更新描述、IP禁止、沙箱测试、编辑规则等, 这些已经有很多学者进行过总结, 本文不再赘述。

正如上面文中所指出的, Wiki拥有与生俱来的协同天性, 所以它被认为是能够满足协同工作 (特别是知识密集型企业) 中知识管理需求的合适的解决方案。

三、协同工作系统对知识管理的要求

现在我们所说的“协同工作系统”, 基本上指的就是计算机支持的协同工作系统 (CSCWS) , 它利用先进的网络通讯手段和工作流等信息技术, 将企业部门、各种设备、人力等资源有效的组织在一起, 建立起一个资源共享、流程自动化、即时通讯、知识积累、统计决策、协同工作的平台。协同工作系统现在已应用于多个领域, 可以说凡是具有广义协同工作特征的领域都可以属于其研究和应用范围, 而其中最为常见的是产品协同设计、项目管理、协同办公、远程协同教育等。在文献2中, 作者将一个桌面协作知识标记系统应用于专利文档的分析中。一套标准的协同工作系统的研发和使用需要多个学科技术的支持, 比如计算机通讯、分布式处理、人工智能、心理学等。

在大多数情况下, 协同工作是一种以知识为中心的活动, 所以在协同过程中必然会存在各种各样的知识。怎样对知识的产生、加工、存储、应用进行有效的管理, 是相当具有研究价值的。在实际的协同工作中, 经常出现一些所需知识无序混乱, 难以查找的情况, 比如电子邮件通过不同的路径发送;急需的电子数据表格和Word文档的最新版本不知现在已经在谁手中;所需资料由于相关人员不在而无法获取;对于产品的内部工艺的改变, 没有及时通知其他相关部门人员等等。这些漏洞说明在协同工作中对知识管理有相当的要求, 以下就是公认的比较重要几点:

1、协同工作一般都涉及多人, 这些人可能从属于不同部门, 处于不同的地理位置, 有不同的专业知识, 他们需要进行知识的交流、沟通和共享。

2、在协同过程中能够获取与当前项目相似的案例经验。

3、如果在系统知识库中不能找到所需知识或对搜寻到的知识不满意, 能够迅速找到拥有所需知识的用户, 且与之建立联系, 获得其隐性知识。

4、已经被证明有价值的相关知识需要得到储存积淀, 使系统中的知识库越来越丰富, 为后面的重用打下基础。

对照上面的这些要求, 可以看到, wiki技术的特点就决定了它能轻而易举地满足其中的几条, 如1和4, 对余下的几点要求, 经过一些改动, wiki也完全可以满足, 下面的章节就主要阐述wiki是如何与协同工作流程相结合来满足这些要求的。

四、基于wiki的协同知识管理模型

在协同工作系统 (特别是知识密集型工作, 如协同软件开发、协同产品设计、协同办公) 中, 一个工作流程往往会被细分为一个个活动, 而每个活动内部又可再分为一些具体的执行步骤。本模型关注的焦点就是整个工作流与知识的协同, 以及在流程的各个活动中对于用户的知识应用的支持。目的是要确保在协同工作过程中, 用户方便、及时、有针对性地获取和使用与当前活动相关的知识资源。而且不仅仅考虑过程中存在的显性知识, 对过程中隐性知识的交流、激发、共享和流动也要加以关注。

在上面文章中已经介绍过wiki是以主题为基准, 以主题的索引和搜索为主要组织方式的工具。所以在模型中首先要建立主题与活动的联系, 将已有知识与协同活动相互映射, 这样做的好处是既可以满足一个工作流程中不同协同活动对知识的个性化需求, 又可以满足同一类工作流程的相似活动对知识资源的需求。为了建立这种联系, 我们在模型中设定了“主题树”这个概念, 每棵“主题树”对应一个活动。树的根节点一般是所对应的活动名称, 也可以与之意义相同或相近的词条, 而在根节点下的全是叶节点, 这些叶节点与根节点的层次距离关系由它们之间的相关程度决定, 下一层次的叶主题是上一层次叶主题或根主题的直接细化产物。每个主题可以出现在多棵相关的“主题树”上。比如在图1中, 在“协同软件开发”的工作流程中按时间顺序有一系列活动, 其中有一个是“软件需求分析”, 对应的根节点是“需求分析”, 根节点下有许多叶节点, 其中三个是“业务流程提取”、“业务分类”及“软件功能描述”, 而“软件功能描述”叶节点的下一层叶节点也包含很多叶主题, 其中的三个是“需求规格”、“功能框架图”及“功能说明书”, 而其中的“功能说明书”叶节点在其他的主题树中也会出现, 这是与实际的软件开发流程相符的, 在其他活动如软件的开发实现, 软件测试中, 也会用到它。

就知识管理的过程来说, 一般会有知识发现、获取, 知识分类储存, 知识的传递共享, 知识创新, 知识的淘汰与更新, 知识评价与反馈等环节, 下面就沿着着这个闭合的环路结合wiki来构建这个模型。

1、知识的发现、获取。

最初的知识库内并没有知识, 知识在用户使用系统过程中慢慢积累, 每完成一个项目, 就有一定数量的主题产生, 从而与这些主题相关的知识被加入到知识库中。如果你在使用wiki的时候搜索不到相关主题, 或者对搜索到的知识内容不太满意, 则可根据所进行的项目和所处的活动来找到系统中可能拥有用户想搜索的隐性知识的其他用户。

2、知识分类储存。

Wiki用主题页面的形式对知识加以储存。用户可通过主题的属性进行聚合分类查看。

3、知识传递共享利用。

在这一阶段, 用户可以在wiki页面的查找栏中, 键入若干关键字, 然后搜索指定或者所有相关主题页面, 就可将想找的主题条目和其上下级主题找到, 再进入相应的wiki页即可查看相关知识然后加以利用。在使用wiki的过程中, 协作者会很自然地构成一个社群, 或加入到项目用户组中来, 所以, wiki可以帮助人们在一个社群内共享知识, 建立共享知识社区平台。

4、知识的创新、淘汰、更新。

由于wiki本身就是一个协作共创系统, 有权限的项目用户组成均可对wiki文本进行创建、更改、删除, 最后得到的主题页面是被项目用户组成员认为是最好的, 最实用的, Wiki系统中的知识是社群集体成员的智慧结晶。这些特性决定了在wiki系统中知识的创新、淘汰、更新的速度都会比在其他知识管理工具中快, 效果也会比较好。

5、知识评价与反馈。

用户在得到知识之后应用于具体工作中, 再将所得到的结果反应在相对主题的页面中, 对主题页面进行相应修改。

根据上述的分析, 我们可以得到图2中的模型, 这里要指出的是:本文主要是从单个工作流的角度来考虑协同工作中的知识内容管理的, 实际上, 还应该从整个协同工作过程角度来考虑知识管理对协同工作的支持。如何从这个角度对协同工作中的知识内容进行管理, 以及用何种技术将上述的模型实现, 是下一步我们要做的工作。

参考文献

[1]、田锋, 李人厚.基于知识的协同设计工作过程建模.计算机应用研究, 2003, 7:10-12, 48.

[2]、Hsieh, W.-T., et al.A collaborative desktop tagging system for group knowledge management based on concept space[J].Ex-pert Systems with Application, 2009, 10:1016

知识协同管理 篇11

首先，在软件系统支持下，要想实现顺畅的协同，必须基于相同的标准。标准涉及的内容非常多，根据以往的经验，总结与产品研发协同相关的标准主要分成以下五大类。

（1）通用技术标准：主要进行一些常用术语的解释、设计软件、标准格式、分类与编码标准等。这些标准是基础性的标准。大部分企业早就建立了这些基础性的标准，但是要与外部协同就必须保证协同的几方的标准一致或者相互兼容，这就不是一件简单的事情。大型集团一般由集团总部的标准化部门制定，但如果需要协同的几方分属不同的企业集团，那么往往需要通过协商来进行统一。

（2）设计标准：主要表达图样的表现方式（2D或3D）、视图、标注的方式和方法，如果是三维模型，还必须说明总装配模型的建模方式（在一个装配文件中引用零部件模型；还是直接在一个装配文件中完成所有零部件的建模和装配）、三维模型的颜色和图层（如果有的话）的划分方法等。设计标准往往由主设计单位主导进行提供，协作单位遵照执行。

（3）制造标准：制造标准反映工艺设计和工艺仿真技术、专用工装数字化设计、数控加工及检测技术等方面的标准需求。主要包括工艺设计标准、工装设计标准、数控加工与检测标准、制造过程标准等。制造标准往往由生产单位提供，但有时候设计单位也会提供，比如苹果公司就制定了严格的制造标准要求富士康遵照执行。但相对的，富士康也对苹果公司提出了一定的工艺升级改造费用要求。

（4）仿真标准：仿真标准反映了综合测试与故障诊断、虚拟实验验证、专业和系统仿真的标准需求。主要包括工程化测量和诊断标准、专业技术仿真标准和系统仿真标准等。仿真特别是多学科系统仿真在国内虽然起步很早，但是却至今没有形成相应的标准规范。有不少企业理解仿真标准就是定义算法或者求解工具，认为只要是某求解工具在一定的规范下计算的结果就应该是真实可信的。其实，仿真的标准规范不应该限定在算法或者求解工具范畴内，与“实践是检验真理的唯一标准”相似，检验仿真结果是否正确的唯一方式是实验，仿真工具只是减少了实验的次数，提高了实验的准确性，但永远不可能完全替代实验。仿真的标准应该更多地定义仿真的流程、仿真数据的管理等层面。

（5）管理标准：管理标准重点反映资源管理、项目管理、数据管理以及质量控制管理等方面的需求，涉及各部门的数据、流程和系统功能要求等，主要包括项目管理标准、产品数据管理标准、知识管理标准、系统集成标准和安全管理标准等。管理的标准往往是协同各方相互协商和妥协的结果，这些管理标准是协同的前置条件。

上述这些标准，可以依托于某个软件系统，也可以不依托于某个软件系统，但总体而言，在缺乏信息化条件作为支撑条件，跨组织间的协同往往是一个异常纷乱的过程，往往不是到了生产环节才发现一些细节的失误，就是在研发过程中相互扯皮抱怨，影响工作效率。但是协同标准的制定过程往往是一个多方协作的过程，标准的推进过程上决定了跨组织协同的紧密程度和相关信息系统的应用程度。

知识协同管理 篇12

随着现代科技综合性的大大加强,跨行业、跨学科的技术渗透与扩散加速,致使任何企业都不可能在与其产品相关的各个技术领域里全面领先。因而,企业比以往任时候都依赖于知识的生产、扩散、应用和创新,企业的组织形态、经营模式和管理机制都需要全方位的创新。为了更加快速、经济地为客户提供高质量的产品和服务,企业单单依靠内部的知识创新显然是不够的,必须建立企业间的知识网络,通过一个知识网络可以将企业所需的各方有限的资源组织起来,实现优势互补,弥补单个企业创新能力的不足,通过知识共享、合作式竞争,达到“互利”和“共赢”。

知识网络可以帮助企业扩展和改善其基本能力,从战略上更新核心能力或创建新的核心能力[1],从根本上提升企业的竞争力,从而赢得长期竞争优势。然而目前知识网络的构建缺乏知识存储、转移、共享与创新的技术支撑环境,因而,本文的选题正是结合网络技术与信息技术的特点,创造性地提出了网络协同知识链的概念、理论与基于框架,构建了基于协同关系的网络协同知识链的构建过程模型,从而为网络协同知识链的深入研究提供了定量分析依据。

二、网络协同知识链研究现状综述

(一)企业知识链管理研究现状

知识链管理仍然是一个崭新的领域,国内外知识链方面的文献并不多。从文献资料来看,知识链概念起源于知识供应链的概念, Hall和Andriani[2]提出了一种管理供应链隐性知识的方法。Hall[3]指出加强供应链中的知识的交流及成员间的知识存量、知识的吸收能力、知识的利用能力的协调,有利于成员间在业务上的互补和知识的创新效率的提高,从而提高整个供应链中的运作的效率。Smirnov,Pashkin[4]认为创造一种支持供应链中知识持续吸收过程的环境,并持续增强与顾客关系、增加与顾客互动的机会,有利于识别不同的顾客类型,并针对不同顾客类型实施不同的关系管理措施。

系统的知识链概念是2001年由美国学者Holsapple和M. Singh提出的,他认为知识链是基于知识流在不同企业主体间及企业内部的转移与扩散而实现知识的捕获、选择、组织和创新的具有价值增值功能的网链结构模式,该知识链是从组织内的知识和组织的核心竞争能力的关系出发构建的。

清华大学刘冀生教授[5]认为该知识链有以下两点不足:一是该知识链缺乏环境的适应性。从知识链的定义中可以看出,企业的知识链实际上是一种链状网络。在这个网络中,企业内部的知识链首先是外部知识网的一个节点,企业的知识链要能够与外界的知识网进行动态匹配,这种匹配本身是企业知识管理的重要组成部分。二是该知识链缺乏动态性,它没有反馈,没有表现出知识的无限循环。继而他提出了改进的知识链模型,这个知识链模型较好地反映了企业核心竞争力和知识的本质联系。然而,这个模型也有待改进,它没有体现知识链的内部机制以及企业内部知识的新陈代谢。因此,天津大学徐建锁博士[6]等提出了二次改进的知识链模型。这个知识链模型与刘冀生教授知识链模型相比,具有以下改进:(1)体现了知识在企业内部和外部的双循环过程,实际上,正是知识链中知识的这种无限双循环,才促进了企业核心能力的新陈代谢和螺旋上升;(2)在知识链中引入了用户这一关键环节,有用户就会有知识创新、知识反馈,就会有知识链的闭环流动;(3)企业竞争力主要体现在竞争对手们对难于模仿的隐性知识的利用上,因而竞争力是以竞争情报信息和技术情报信息等形式反馈回外部信息网。这些信息又成为各个企业知识产生的源泉。

常荔博士[7]认为,知识链是基于知识流在不同市场主体间的转移与扩散而实现知识的集成、整合与创新的具有价值增值功能的网链结构模式。知识链是研究知识扩散与转移网络的基本单元,是提供知识流动动力机制的前提和基础。蔡翔,严宗光[8]进一步提出了知识创新链(Knowledge innovation chain)的概念,其要点是:(1)知识创新链的主要动力源泉来自市场需求,以“顾客满意”、甚至“顾客成功”,为导向,是需求拉动为主的链节网络模式;(2)知识创新活动,涉及的主体是多元的,不唯一的,但其中必有一个核心主体来管理知识创新链上的相关创新活动;(3)基于Intranet或Internet等信息技术来连接各创新主体,使之协同互动运作。

顾新、李久平[9]认为,知识链成员组织内部和组织之间在知识流动过程中形成了社会关系网络,因而,社会资本也存在于知识链各成员内部和成员之间,他分析了知识链中的社会资本及其影响因素,探讨了社会资本在知识链中的作用。牟小俐利用迈克·波特的价值链模型来分析知识价值链,从而进一步明确知识运作流程的环节,确立企业知识创新管理的核心竞争力。徐忠兰[10]认为企业知识链是企业对知识掌握、运用、管理、创新,并根据企业内外部环境之间、企业内外各组织之间、企业内外人与人之间等现实情况,及时采取适当行动的竞争能力;并形成企业外部洞察能力、企业内部反应能力、企业外部反应能力、企业内部洞察能力四种相互重叠渗透、密切联系在一起的企业知识链系统。

纵上所述,企业与外部环境之间、企业内各组织之间、人与人之间和人与组织之间被一种无形的知识链条所连接,沿着这条链知识在不同企业主体间及企业主体内部不断转移、扩散、创新与应用,然而,基于知识链的知识创新管理研究在我国才刚刚起步,总体来讲管理学者对知识链的研究尚显不足,缺乏定量分析和构建依据,即知识链面对每次不同的组合并没有动态协同起来,这就是本文解决的问题。

(二)网络协同知识链概念的提出

网络协同知识链是网络技术、协同学原理、智能协同技术与知识管理的有效融合。本文提出的网络协同知识链的概念,是指在网络环境下,组织内部和组织之间基于智能协同技术的、支持知识动态获取、转移、共享、应用与创新的、具有价值增值功能的网链结构模式。笔者认为网络协同知识链的思想和方法是信息、网络技术推动和客户需求拉动的有机统一。网络协同知识链是研究知识扩散、转移与创新的基本单元,是提供知识流动动力机制的前提和基础。网络协同知识链具有以下特点:

1.组织的虚拟性。不同的企业为了完成特定的任务,组成临时联盟,构建知识转移链路。这就要求协同方式和合作规则应当是开放的,能够迅速加入新的企业,根据任务不断地形成新的联盟,因此,网络协同知识链是虚拟的;

2.动态性。网络协同知识链以Internet技术为支撑,实现实时、动态的知识交换,完成动态的信息共享。

3.商务的协同性。体现出企业内部与企业之间知识协同,网络协同知识链强调的是企业的协同进步,强调合作、互惠互利和共同发展,强调合作式竞争、优势互补的超系统综合。网络协同知识链是以“共赢”和互利为前提条件,企业不仅要重视主生产厂商的需要,而且要充分考虑相关企业和客户的需求,协同创造价值,协同创造效益。

4.复杂性。知识链往往由多个不同类型的企业所构成,企业在作为知识的消费主体的同时,又可能成为另一主体的知识供给者。而且,知识在不同的企业内,以不同的形式存在、表示,网络协同知识链环境下的知识共享机制,必须能够支持多样性知识的表示、存储、交流和增值。

5.网络性。知识主体通过Internet和Intranet相互联结形成拓扑网络链,企业可以是这条知识链中的成员,同时又是另一条知识链中的成员。众多的知识链结构形成交叉网状结构。知识主体在共同执行任务过程中,他们借助信息网络跨越时空的进行定期或不定期的接触,相互学习和交流。

6.价值增值性。与单个组织内的知识交流相比,协同商务环境下的知识共享体制最大的特点在于其增值性。知识主体以现有的知识为基础,通过整合、推理等方式,在学习和交流的过程中实现知识、技能的共享与创新,通过“1+1>2”这种协同效应,更加有效地利用知识财富用于企业的生产经营,获得巨大收益,既实现了资产的价值增值,又促进了知识的发展与创新。

三、基于协同关系的网络协同知识链的构建过程模型

知识链概念的提出抓住了知识管理的核心,克服了目前知识管理研究过于宽泛的不足。基于网络协同知识链的知识创新全过程始于知识网络的构建,进而在知识网络内部知识被不断的获取和发现、转移与共享,最后创新出新的知识。而新的知识被其他企业获得,又重新开始了新一轮的知识创新活动,促进了知识的螺旋上升。因而,研究基于协同关系的网络协同知识链的构建过程模型是知识管理研究的关键。

笔者将网络协同知识链视做一个自治域,自治域之间的协作是最外层的协作关系。知识链上的企业可采用不同的,或松或紧的方式进行耦合,它们之间存在一层协作关系;在各个知识链成员内部的组成单位间同样存在协作。基于协同关系的网络协同知识链的构建过程模型集中体现了层次性特征以外,还有两大特征,即动态性和自组织性。由于网络协同知识链本身就是一种动态联盟,它保持的是一种动态平衡,因此,模型本身具有动态性。各个企业实体既可以在同一层次上进行动态调整,也可以进行跨层次的调整。同时,我们认为知识链上企业的组成单位可以根据知识创新需求自组织地进行协同,形成适应知识创新需要的组织结构。

网络协同知识链的构建过程模型的形式化描述:

定义1 组成网络协同知识链不同层次上的企业实体统称为模型的协作主体ei,ei以知识创新为最终目标,通过与其他企业实体的协作Co,在规定时间T内,利用有限资源完成各自根据知识创新需求划分的任务t。

定义2 协作主体间相互作用(合作)的商务协同行为称为服务(Service),它包括协作目标(Co-Goal)、协作行为(Co-Behavior)、协作生命期(Co-Lifetime)及协作结果(Co-Result)等。

ei可以用一个四元组形式来表示:(id, t, L, Co)。id为ei的标识符,能唯一标识一个企业实体,t为ei的任务,表示企业实体要完成的任务,它是根据知识创新需求所得的总任务一步步细分到每个企业实体的结果。L是一个m维向量{L1,L2,…,Lm},m为知识网络企业的协作层数,L1代表最外层,Lm代表最里层,从L1到Lm,协作层次由外向里。不同的组织结构将导致不同的m值。通过数据编码,L可定位ei在整个协作中所处的位置。企业实体跨层次的调整可通过L右乘m维列向量PL实现。同时,L的元素值还可以用做整个知识网络企业不同层次协作状况的统计分析。

Co是一个p×q矩阵,p为ei的协作伙伴数目,q为选取的协作参数的个数。一般情况下,Co可表示为一个p×3矩阵,其行向量为{eij,Couplingij,Service IDij},eij是与ei合作的协作伙伴ej的id,Couplingij表示ei与ej的耦合方式,Service IDij表示ei与ej协作时应当遵照的协作服务的ID。

笔者引入转移矩阵分别为Pe和Pcop的有限马尔可夫链用以描述当需求发生变化时知识网络企业中实体的协同关系的变化。

对于任意两个企业实体ei,ej,总是处于两个可能状态之一,现用stateij表示状态:

如果它们之间存在协作关系,则令:stateij=1;否则: stateij=0。

在面对新的需求时,如果它们之间存在协作关系,即:

当 stateij=1时,它们存在协作关系的概率为p11;不存在协作关系的概率为p12,则:

0≤p11,p12≤1,p11+p12=1。

在面对新的需求时,如果它们之间不存在协作关系,即:

当stateij=0时,它们存在协作关系的概率为p21;不存在协作关系的概率为p22,则:

0≤p21,p12≤1,p21+p22≤1.

任意企业实体对(ei , ej)的理想的协作关系是转移概率Pe的两状态马尔可夫链。而企业实体对(ei , ej)的协作方式同样可通过马尔可夫链描述企业实体间协作方式的动态变化趋势,可由转移概率Pcop的阵列来表示。企业间的协作方式可以扩展,相应增加马尔可夫链的状态即可,因此该描述是可扩展的一种描述方法。

综合网络协同知识链上所有协作主体的四元组描述,就可以整体掌握知识链上企业的协作状况,对于知识链上每一层的协作状况同样如此。如果协作方式的马尔可夫链是正则链,我们可以通过求极限得出平衡概率向量pT:

undefined

从而在面对新的需求时,预测企业间协作方式的变化趋势,知识链对于系统的决策支持将有十分重要的意义。通过该四元组可描述不同层次的企业实体在整体协作中所处的位置及与其他协作伙伴的协作关系,从而能整体地把握链上企业的协同工作状况。

四、结论

本文所提出的网络协同知识链的研究框架为企业同相关客户和工作伙伴进行直接或间接的知识交流与共享提供了辅助环境,实现知识的共享和转移,从而提高了企业的工作效率和知识创新能力。基于协同关系的网络协同知识链的形成是建立在承诺和伙伴关系的基础上、建立在对合作伙伴特有能力的相互需求的基础上的。为了更加快速、经济地为客户提供高质量的产品和服务,企业单单依靠内部的知识创新显然是不够的,必须建立企业间的网络协同知识链,通过知识共享、合作式竞争,链上合作间通过相互学习迅速提高了学习和创新能力,进而提高了自身产品或市场能力,获取了一种可持续的竞争优势,并达到“互利”和“共赢”。 因而,本文所构建的基于协同关系的网络协同知识链构建过程模型是十分必要的,对于现代企业的发展也具有深远意义。

参考文献

[1]Robert Huggins,Andrew Johnston,Rebecca Stef-fenson.Universities,knowledge networks and re-gional policy[J].Cambridge Journal of Regions,Economy and Society,2008 1(2):321-340.

[2]蔡翔.知识供应链研究[J].研究与发展管理.2000(6):12-15

[3]Wu Chen Fei.Knowledge sharing,absorptive ca-pacity,and innovation capability:an empiricalstudy of Taiwan's knowledge-intensive industries[J].Journal of Information Science 2007,Vol.33,No.3:340-359.

[4]JerkerMoodysson,Ola Jonsson.Knowledge Collabora-tion and Proximity[J].European Urban and RegionalStudies,Vol.14,No.2 2007:115-131.

[5]Peter Maskell,Anders Malmberg.Myopia,knowledgedevelopment and clusterevolution[J].Journal of Eco-nomic Geography,2007,7(5):603-618.

[6]刘冀生,吴金希.论基于知识的企业核心竞争力与企业知识链管理[J].清华大学学报(哲学社会科学版),2002(1):68-72

[7]徐建锁,王正欧,李淑伟.基于知识链的管理[J].天津大学学报(社会科学版).2003,4:15-19

[8]顾新,郭耀煌,李久平.社会资本及其在知识链中的作用[J].科研管理.2003(9):44-48

[9]Nonaka.ADynamic TheoryofOrganizationKnowledgeCreation[J].Organizational Science,2004(5):14-17.