项目管理模式

项目管理模式（精选12篇）

项目管理模式 篇1

0 引言

我国建筑业建筑规模越来越大, 技术难度越来越高, 项目管理的重要性得到了很好的体现, 一些新型的项目管理模式正在不断得到应用并走向成熟。PM/PMC模式也正是在这样的市场环境下应运而生, 在我国得到广泛的应用。下面将PM/PMC模式与常用的项目管理模式和监理制度对比, 有利于选择适用的项目管理模式。

1 几种常用的项目管理模式

1) DB模式。

设计—建造 (Design-Build, DB) 模式中, DB承包商可以自己承担所有的设计和施工任务, 也可以将施工或设计分包出去。这种方式中, 设计和施工能有效沟通, 可以减少因设计原因造成的对业主的索赔, 有利于降低成本, 缩短工期。

2) CM (Construction-Management) 模式。

CM (Construction-Management) 模式, CM经理在设计之初就参与到工程建设当中, 其利用自己长期从事施工和施工管理的经验, 为设计方提供建议, 避免设计人员因不懂施工而为后期施工增加难度或引起设计变更。一般情况下, CM单位不承担具体的施工, 若想承担施工任务, 也可以参加该部分工程的投标, 通过竞争取得施工任务。

3) EPC (Engineering-Procurement-Construction) 模式。

“EPC”模式, 国内习惯译为设计、采购和施工。采用EPC模式时, 业主只需大致说明投资意图和要求, 其余的都由EPC承包商来完成。EPC模式通常采用总价合同, 并且更多的倾向于固定总价合同, 因此承包商承担了大部分的工程建设风险。

4) PM/PMC。

国际上, 在PM管理模式中, 从事PM管理公司只与业主签订咨询管理合同, 并在合同范围内, 承担相应的管理和协调工作。在这种模式下, 承包商直接跟业主签订合同。而PMC模式中, 由业主和PMC承包商签订总承包合同, 承包商直接与PMC承包商签订分包合同, 所以, PMC模式实质上也是一种总承包, PMC承包商不实际承担相应的施工任务, 但要为项目的各项目标向业主负责。

在我国, PM和PMC模式都是管理承包商, 不承包具体的施工任务, 在合同的实施过程中, 只履行自己的监督和管理的职责。其差别主要是在设计阶段, PM从事管理, 而PMC可从事具体设计[1]。

2 PMC模式与常用项目管理模式的对比

2.1 业主介入施工活动的程度不同

1) 在DB模式中, DB总承包负责项目的设计和施工任务, 业主对于项目的投资、成本、进度都需要直接的了解, 业主在此种模式下, 需自己承担相应的业主方项目管理任务。

2) 在CM模式中, 设计、施工、材料设备供应等单位由业主直接选择并签订合同, 而CM单位只需提供管理和服务, 因此业主参与项目管理较为深入。

3) EPC模式中, 业主委托一家公司作为设计、采购、施工总承包, EPC总承包商负责项目内部的组织与协调, 不需要业主深入的管理工程, 但仍需派若干管理人员对总承包过程进行监督。

4) 在PM/PMC模式下, PM/PMC公司在整个工程的实施过程中代表业主组织工程的实施, 并在实施的过程中注重于业主的沟通, 尽量的使业主的利益得到保证, 而业主参与工程项目管理的程度不深。

2.2 设计人员参与工程管理的程度不同

1) 在DB模式中, 设计和施工任务同时由一个工程总承包承担, 互为依据, 因此设计参与工程管理的深度较深。但DB模式的合同多为总价合同, 并更多的倾向于固定总价合同, 承包商更多的关心工程的利润和进度, 然后才是设计, 因此设计人员和工程管理在一定程度上分离。

2) 在CM模式中, 由于CM单位的参与, 设计人员只须按CM承包商的要求出图, 并不直接参与到工程的实际管理当中, 而只起到协调设计和施工的作用。设计和管理工作彻底分开。

3) 在EPC模式中, 工程的总承包商承担工程的设计、采购、施工及各项管理协调任务, 其业务主要集中于工程主体部分的具体实现, 并通过实现的工程部分获取主要利润, 因此设计参与的管理程度较浅。

4) 在PM/PMC模式下, 设计工作不属于PMC承包商的工作范畴 (但仍然有很多业主将设计工作交给PMC承包商) , 由PMC承包商组织和审查基础设计, 并负责完成详细设计, 而设计人员不参与工程管理。

2.3 工作责任的明确程度不同

1) DB模式中, 项目的设计、施工都由一个承包商承担, 同时包括设计和施工的协调, DB承包商要对项目的质量、工期、造价、安全等目标向业主负责。

2) 在CM模式中, 通常采用成本加酬金的承发包合同, 在这种合同结构中, 其工程责任明确。

3) 在EPC模式下, EPC承包商除了要承担DB承包商所承担的设计、施工风险和设计、施工之间的管理协调风险外, 还要承担采购与之协调的风险, 对工程的质量、成本和工期等目标全权负责, 其责任划分非常明确。

4) 在PMC模式下, PMC公司在项目上全权代表业主来进行管理, 而业主只需提出要求, PMC承包商负责目标的实现, 因此PMC承包商对整个工程的各项目标承担责任。

2.4 适用项目的复杂程度不同

1) 因我国大多数DB承包商的能力不足, 因此DB模式对于项目组织非常复杂, 技术条件、施工环境等方面不确定因素较多的项目不太适用。

2) CM模式最适用于复杂工程项目。CM承包商的存在是希望将各参与方的利益协调好, 为设计和施工均能以第三方的角度给予合理化建议, 并能在管理过程中运用价值工程等经济分析的方法, 降低工程的成本, 因此对于参与方较多, 投资较大的项目, CM模式比较适用。

3) 采用EPC模式的工程大多技术复杂, 投资规模大, 管理难度较高, 需要通过EPC承包商的较强的组织协调能力, 更好的实现工程目标。

4) PMC模式主要适合于项目投资额巨大、工艺相当复杂或者业主没有能力管理的项目, 需要通过借助PMC承包商多年从事项目管理的经验才能完成的项目。在大型的国际工程中使用比较常见[2]。

2.5 工程项目建设的进度不同

1) DB模式虽然可以实现设计和施工的有效搭接, 以加快施工进度, 但其在总承包商招标时需要施工图作为依据, 因此不能提前进行施工。

2) CM模式不需等施工图设计完成后进行施工总承包管理招标, 并通过CM承包商的参与, 可以实现提前招标, 从而施工也会相应提前, 因此CM模式的建设进度最快。

3) EPC模式下, 总承包的招标不依赖建筑图纸, 并且在分包商招标时也可以边设计、边施工, 可缩短建设周期。业主采用EPC模式, 是希望通过EPC承包商的集成化管理, 有效减少设计、采购、施工三方因协调不当而产生拖延工期的情况, 并且可以减少对业主的索赔, 因此有效的缩短了工程的工期。

4) 在PMC模式中, 工程的管理协调由专业的项目管理公司承担, 更专业, 管理经验丰富, 对于目标的实现有较好的促进作用, 并且该管理公司是业主方的项目管理, 而业主最关心的是工程的交付时间, 因此会提高建设工程的整体进度。

2.6 早期工程成本的明确程度不同

1) DB模式和EPC模式的招标和合同都是以总价合同为基础的, 在前期的招标依赖于设计方案, 承包商要通过实际的勘察和进一步的优化设计才能更好的投标, 其早期的成本非常明确。

2) 在CM模式下, 业主在初步设计阶段做CM单位的招标, 签订管理合同时只确定了管理费用, 工程的总成本需随着设计的深入而逐渐明确的, 因此CM模式下的工程成本在早期不明确。但可以采用非代理型的CM模式, 可事先确定GMP (最大工程费用) , 以利于业主降低投资风险。

3) PMC模式下, PMC公司利用自己多年的管理经验在项目初期先对总投资做较完整的估算, 而合同总价一般控制在该估算的±10%之内, 因此该模式下前期成本较为明确, 具有相当的精确程度。

3 在我国PMC模式与监理制度的对比

工程监理从总体上来说其工作内容接近于PM, 但并不完整。在我国, 监理一般不做项目前期的有关工作, 总体上说, 监理的工作主要集中在施工阶段, 其拥有的权力是由业主和法律给予的。针对PM/PMC模式, 《指导意见》中指出“对于依法必须实行监理的工程项目, 具有相应监理资质的工程项目管理企业受业主委托进行项目管理, 业主可不再另行委托工程监理, 该工程项目管理企业依法行使监理权利, 承担监理责任”[3], 这就说明项目管理是业主行为, 而监理不仅仅是业主行为, 还是法律行为, 是制度。所以, 在我国目前的建筑法规框架下, 监理和项目管理承包可以同时存在 (现行的大型项目采用这种形式的较多) , 项目管理承包商作为业主的代表, 从前期就参与项目, 主要负责各方利益的协调, 而监理主要在施工阶段对施工单位进行监督, 保证工程的质量、安全、工期和成本目标的实现[4,5]。

参考文献

[1]张君华.“代建制”与其他几种典型的建设管理模式的比较分析[J].中国工程咨询, 2006 (9) :42-43.

[2]雷海红.国内外工程项目管理模式对比分析研究——我国水电工程项目管理模式的选择[D].南昌:南昌大学, 2007.

[3]中华人民共和国建设部.关于发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见 (建市[2003]30) [Z].

[4]张中, 乐云, 王科.工程咨询、工程项目管理以及工程监理三者的关系[J].建设监理, 2006 (5) :17-18.

[5]许巧林.国际国内工程项目管理现状比较研究[D].成都:西南交通大学硕士学位论文, 2004.

项目管理模式 篇2

合同能源管理项目模式就是为大家带来的合同能源管理项目融资租赁模式，欢迎各位朋友阅读!

一、合同能源管理与融资租赁的相遇

合同能源管理(国内目前多称为EMC)，是指节能服务公司与用能单位以契约形式约定，由节能服务公司提供专项节能服务，用能单位以节能效益支付节能服务费用的节能服务机制。

一方面契合了我国创建资源节约型社会的大前提，受到政策层面的大力支持;

另一方面用能单位在能源费用实际减少的同时亦无需付出任何成本，所以我国的合同能源管理行业在近期发展迅猛。

但是现实情况是，虽然有政府奖励补贴及税收优惠的助力，节能服务公司成本回收的周期依然很长，其资金压力日益凸显。

在此时，需要低成本资金的节能服务公司与寻求优良租金来源项目的融资租赁公司相遇，二者一拍即合。

合同能源管理的模式类型目前有节能效益型、能源费用托管型、节能量保证型等，笔者即以目前最广泛使用的节能效益分享型合同能源管理项目为例，浅析该种项目的融资租赁模式。

二、合同能源管理项目的融资租赁模式选择

合同能源管理项目与一般融资租赁项目不同的是，租赁物也即节能设备是安装在用能单位处，由用能单位实际使用的，且当节能分享期结束后租赁物所有权是归属用能单位所有的.。

所以合同能源管理项目在进行融资租赁时，除出租人(租赁公司)与承租人(节能服务公司)外，往往还需第三方即用能单位参与其中。

一般情况下，在合同能源管理项目尚未启动时，选择“直租”模式对租赁公司、节能服务公司与用能单位三者来说是最为稳妥也最为方便的方式。

租赁公司可以确定资金确实是用于该合同能源管理项目，节能服务公司无需承担资金压力，用能单位了解且能确认该种融资模式，便于出租人约定需要用能单位配合且利于自己回收租金、确认租赁物所有权的条款。

但在此时，只能选择“委托租赁”的方式，以满足节能服务公司需要以自己名义开具租赁设备的发票以获取政府奖励补贴的需求。

如果在合同能源管理项目已经启动后，再行引入融资租赁公司，则只能选择“售后回租”的模式。

具体的操作方式可以是

(1)租赁公司与节能服务公司签订《买卖合同》，由租赁公司购买节能服务公司的节能设备;

(2)租赁公司向节能服务公司支付设备款，同时确定租赁物所有权的转移，并告知用能单位;

(3)租赁公司与节能服务公司签订《融资租赁合同》，由用能单位确认认可特别条款;

(4)节能服务公司向租赁公司从节能收益中支付租金;

(5)租赁期满各方无违约的，节能服务公司支付留购款，节能设备所有权转移给节能服务公司。

三、合同能源管理项目在融资租赁中的增信手段选择及风险把控

对于合同能源管理项目的融资租赁来说，可以获得的增信手段除了常规的由节能服务公司提供的担保外，还可以采取与节能服务公司建立共管账户以其从用能单位处收取的未来收益及政府补贴作为租金的担保的方式。

当然，合同能源管理项目的融资租赁在具体操作时远比上文所述的内容更加复杂，本文仅是简单的介绍了最广泛使用的合同能源管理模式下的通用融资租赁模式。

项目管理模式 篇3

【关键字】传统财务管理；柔性财务管理；不同点；相同点

一、相同点

传统财务管理模式和柔性财务管理模式都是为了达到企业成本最小化、利润最大化的目标要求。无论是传统财务管理还是柔性财务管理，都追求控制成本，企业效益充分释放，为公司利益者达到理想的利益追求。

传统财务管理模式与柔性财务管理模式都具有两种极端的表现形式，前者表现的较为刚性，后者表现的为柔性，这在整个企业财务管理过程中都是不完整的。

二、不同点

1.特点不同

传统财务管理模式具有专业化、规范化和制度化的特点，更加注重利益、财富在财务管理中的核心地位和价值理念。在企业的各个组织结构上，明确了各部门的职责，通过集权的财务管理模式将各部门的财务统一建立科学、合理、规范的自上而下的财务集权模式，达到了对企业所有的财务信息、财务分工的管理。其次，在财务管理人才方面，更加注重单一性、专业性的人才，而没有重视对综合性财务管理人才的培养。

柔性财务管理模式相对于传统财务管理模式来说，所追求的价值观有所区别。前者以财富为本的价值理念，而后者更加注重以人为本的价值理念，更加重视综合性人才的培养，并将综合性人才运用到各部门，通过现代化科学管理技术将各部门有机的结合起来，不仅加强了各部门的协同合作，而且更有利于企业资源的合理配置，不断提升企业盈利能力。柔性财务管理的特点，更趋科学化、综合化，为现代企业财务管理提供了很好的模式。

2.形式不同

传统财务管理是注重统筹兼顾的形式，自上而下制定层层财务计划，并通过集权模式和分权模式将财务计划完成。在表现形式上，传统财务管理是一种严格化、程序化 的集中体现，所有的财务管理者只能按照规章制度办事，不能逾越所规定的要求。这种模式，是一种固定的不需要考虑实际情况中的种种变化，是依据已有的理论而进行的一种财务管理模式，该模式较为老套且没有创新意义，一直饱受诟病。

而柔性财务管理模式是一种基于实际情况中所表现出来的问题实行的财务管理模式。它要求财务管理者需要理论联系实际，充分发挥人的主观能动性，依市场情况变化而发生改变，以便应对各种复杂情况。该种模式有创新灵活等特点，充分调动财务管理者的积极性，发挥出更大的能力水平做好企业的财务管理工作。

与此同时，当企业遇到突发状况时，由于传统财务管理模式拘泥于规章制度，不能迅速有效的解决问题，往往会导致企业出现更大的财务问题；而柔性财务管理模式适应各种变化，在遇到不可预估的紧急问题时，依据实际情况快速有效的解决，从侧面体现出了柔性财务管理模式的优越性和先进性。

柔性财务管理者经常与各部门进行沟通交流，解决传统财务管理模式不能够解决的一些财务管理难题，这有利于各部门提升各部门协调能力，满足客户不断变化的需求，做到准备充分，协调有度，对提高企业效率大有裨益。

3.管理不同

传统财务管理更注重规章管理，对于企业的财务问题不能进行单独的处理，对自己的下属部门需要他们进行汇报，使得一些很小的问题都需要经过各部门的共同参与，不利于提高管理效率，阻碍了企业财务管理的发展，财务管理者久而久之也没有了解决问题的能力，使得整个部门有依附性、懒散性。

与传统财务管理模式相比，柔性财务管理模式要求财务管理者小问题自己解决，大问题协同解决，提高效率，可越级汇报工作，有问题随时处理，充分释放财务管理水平，是企业平稳运行。

管理的不同，使得企业整体运营的效率也不尽相同。财务是公司获利的具体体现，因此提高财务管理的效率也是提升企业整体的关键。

4.内涵不同

传统模式更多的表现的是它刚性 的一面从而忽视柔的一面，而柔性管理模式与其相反，两者都是一种较为极端的方式，但柔性管理模式的优势更为明显，传统模式的劣势更为突出。

传统模式一般是以企业管理层直接要求任务安排，在企业中属于被支配的地位；而柔性模式更是一种脱离管理层独立出来的一种财务管理方式，更具有独立性所受限制和约束较少。

三、总结

柔性财务管理模式越来越能显示它在企业管理中的重要性，传统财务管理模式虽然有严规章、严程序的特点，但是这种模式已经不能够跟上现代化企业发展速度。重效率、减少成本是未来企业发展的目标，柔性财务管理模式正是基于这种要求所演变而来。我们在未来企业财务管理的要求中，要求财务管理刚柔相济，未来的财务管理模式不是单纯的传统型也不是纯粹的柔性，更是一种结合两种优点的一种新模式。充分肯定两种模式的优点上也要改变两种模式的不足之处。

在今后的企业财务管理中，只有两者相辅相成才能达到我们所理想的财务管理模式。这就要求我们企业财务管理者，重视两种不同模式人才的培养，创新新模式。把握好传统模式和柔性模式的优缺点，建立一种长远更好的企业财务管理的新模式。

参考文献：

[1]陆立红.探析传统财务管理模式与柔性财务管理模式[J]. 财经界（学术版），2014，07：190-191.

[2]江明霞.传统财务管理模式和柔性财务管理模式的比较分析[J].时代金融，2013，20：174+177.

项目管理模式浅析 篇4

1 自建制模式

自建制是业主直接与设计、施工、供应单位签订合同, 将项目分块发包。

优点是业主参与了项目建设和管理的全过程, 便于业主掌握项目质量、进度、投资和安全的实际情况, 全面管理规划、设计、施工以及试运行, 并有利于落实业主项目建设的意图, 还有利于项目建成以后的运行和管理。

缺点是“建设、监管、使用”多位一体的模式, 在项目建设实施中易发生“超投资、超规模、超标准”的三超现象。业主因缺乏全面专业化的建设管理经验, 在规划设计审查、工程质量控制、工期控制以及成本控制等方面都缺乏足够的经验;业主在建设过程中可能自行改变项目功能、扩大规模、提高标准, 导致突破投资概算现象;因缺乏有效的运作及监管机制, 容易导致工程腐败现象的产生。在应用中注意需结合项目的实际情况建立与项目建设规模相适应的专业管理团队, 加强建设过程中的监管。

2 代建制 (PMC) 模式

代建制是指项目业主通过招标的方式, 选择社会专业化的项目管理单位 (即代建单位) , 负责项目的投资管理和建设组织实施工作, 项目建成后交付使用单位的制度, 也称为PMC (Project Management Contractor) 。

2.1 PMC模式的优势

1) 项目管理水平和工作效率大幅提高。通过制订全程项目实施计划, 设计风险预案, 协调参建单位关系, 合理安排工作, 能极大地提升项目管理水平和工作效率。而使用单位也可从盲目、繁琐的项目管理业务中超脱出来, 将精力更多的放到本职工作上去。2) 项目控制得到真正落实。代建制引入严格的以合同管理为核心的法制建设机制, 在满足项目功能的前提下, 项目的投资、质量和进度要求在使用单位与代建单位的委托合同中一经确定, 便不得随意改动。代建单位将全心全意做好项目控制工作, 使用单位则侧重于监督合同的执行和代建单位的工作情况, 对项目的实施一般不能无故干涉。3) 竞争机制发挥充分作用。代建制采用多个环节的招标采购, 竞争充分, 无论是投标代建的单位还是投标前期咨询、施工或设备材料供应的单位, 必然会尽其所能, 以合理的报价提供最优的技术方案、服务和产品, 这不仅有利于降低项目总成本, 还能起到优化项目的作用。4) 有利于遏制腐败。代建单位在透明的环境下进行招标, 公开、公平、公正地定标, 这将有利于遏制政府投资项目建设过程中的腐败事件发生。

2.2 目前PMC存在的不足及对策探讨

1) 目前我国的代建制企业大都隶属于政府部门。虽然根据政府体制改革的要求, 代建制企业正在改制, 但从整体看, 政企不分、产权不明、责权不清的现象依然存在。代建制企业与相关政府部门的裙带关系, 自然形成一种行业保护主义、地方保护主义, 将阻碍代建制企业的市场竞争和进一步发展。加快开放代建市场, 严格遵循“公开、公平、公正”原则, 建立廉洁、透明、高效的市场竞争机制, 培育代建主体, 吸引众多合规的专业工程管理公司通过公平竞争的方式参与政府投资工程代建, 是完善建设代理市场提高建设管理水平的关键。

2) 目前推行的代建制管理体制, 投资公司与代建制管理公司之间为合同契约关系, 代建制管理公司负责工程的具体实施, 投资公司为此支付给“代建制”公司建设单位管理费。若出现代建制管理公司无法保证工程的质量、进度, 或工程投资无法有效控制, 目前还没有对此建立起有效的控制、惩罚机制。

3 总承包模式参考文献:

总承包是指具有总承包资质的单位, 受建设单位 (业主) 的委托, 对一个建设项目从开始筹备至所有项目的最终完成进行全过程的组织与管理, 并对涉及建筑工程的各方面全权负责。为此, 人们形象地把其称为“一揽子承包”或“交钥匙承包”。

工程总承包模式的优势:

1) 有利于专业化配置。生产资源工程总承包模式能够根据工程项目的特点, 加以分析分解, 按工程单项专业划分, 对市场专业化生产资源进行专业化的合理配置, 以合理的成本达到最高的目标要求。2) 有利于专业化服务工程。总承包企业不仅拥有丰富的工程建设管理经验和众多专业化的工程管理人员, 还拥有强大的施工力量和雄厚的经济实力, 在总承包模式下, 为业主提供全方位专业化的优质服务, 使业主省心、放心。3) 实行施工总承包的管理在控制造价和科学投资方面更具有实效性, 有效地降低了业主的工程投资风险, 使得业主能够通过较小的投入, 取得良好的工程品;通过缩短工期、控制投资, 创造出显著的经济效益和社会效益。

但当前我国建筑专业化市场未能形成, 现今较粗糙的专业划分, 仍然无法满足工程总承包公司对关键工序的质量要求, 以及业主和社会对工程质量的追求。专业化市场和专业型公司不成熟, 是工程总承包公司无法完整实现总承包模式的关键。

4 PPP和BOT模式

PPP (Public-Private Partnership公共部门与私人企业合作) 是指政府与民营机构签订长期协议, 授权民营机构代替政府建设、运营或管理公共基础设施并向公众提供服务。BOT (Build-Operate-Transfer) 是指政府通过特许权协议, 授权民营机构进行项目 (主要是基础设施) 的融资、设计、建造、经营和维护。

PPP和BOT项目对民营机构的补偿都是通过授权民营机构在规定的特许期内向项目的使用者收取费用, 由此回收项目的投资、经营和维护等成本, 并获得合理的回报, 特许期满后项目将移交回政府。但PPP的含义更为广泛, 反映更为广义的公私合营关系, 除了基础设施, 还包括公共服务机构 (如邮局、医院等) 和国营企业的私有化 (类似于我国的“国企改制”) 等等, 因此, 近年来国际上越来越多采用PPP这个词取代BOT。

1) PPP模式典型的结构。政府部门通过政府采购形式与中标单位组成的特殊目的公司签订特许合同 (特殊目的公司一般由中标的建筑公司、服务经营公司或对项目进行投资的第三方组成股份有限公司) , 由特殊目的公司负责筹资、建设及经营。政府通常与提供贷款的金融机构达成一个直接协议, 这个协议不是对项目进行担保的协议, 而是一个向借贷机构承诺将按与特殊目的公司签订的合同支付有关费用的协定, 这个协议使特殊目的公司能比较顺利地获得金融机构的贷款。2) PPP模式具有鲜明的特点。公共部门与私人部门的双主体供给, 公共服务是在二者长期合作的前提下完成。政府部门根据社会公众的需要, 从社会效益角度出发, 站在中性的立场上处理公共部门与私人部门之间的关系, 是项目的发起人和管理者, 同时又是标准的制定者和服务产品的接受者, 私人部门拥有资本、技术和管理等生产要素, 是生产和服务供给的专家。PPP公司通常自身并不具备开发能力, 在项目开发过程中, 广泛运用各种代理关系, 且这种代理关系在投标书和合同中即加以明确。私人部门资本目标明确, 效率是其不懈的追求, 私人部门会通过一切手段压缩生产成本, 提高利润水平。在满足公共部门服务质量的前提下, 实际上是提高了公共资源的配置效率。作为博弈一方的政府处于交易的强者地位, 得到满意服务后才付费, 维护了公众的公平利益。3) PPP模式主要根据项目的预期收益、资产以及政府扶持措施的力度, 而不是项目投资人或发起人的资信来安排融资。项目经营的直接收益和通过政府扶持所转化的效益是偿还贷款的资金来源, 项目公司的资产和政府给予的有限承诺是贷款的安全保障。PPP模式可以使民营资本更多地参与到项目中, 以提高效率, 降低风险。政府的公共部门与民营企业以特许权协议为基础进行全程的合作, 双方共同对项目运行的整个周期负责。PPP模式可以在一定程度上保证民营资本“有利可图”。政府可以给予私人投资者相应的政策扶持作为补偿, 很好地解决了如税收优惠、贷款担保、给予民营企业沿线土地优先开发权等。通过实施这些政策可提高民营资本投资公共基础设施项目的积极性。PPP模式在减轻政府初期建设投资负担和风险的前提下, 提高公共基础设施服务质量。4) PPP模式的目标有两种:a.低层次目标, 指特定项目的短期目标。b.高层次目标, 指引入私人部门参与基础设施建设的综合长期合作的目标。PPP模式是一个完整的项目融资概念, 但并不是对项目融资的彻底更改, 而是对项目生命周期过程中的组织机构设置提出了一个新的模型。它是政府、赢利性企业和非赢利性企业基于某个项目而形成以“双赢”或“多赢”为理念的相互合作形式。参与各方虽然没有达到自身理想的最大利益, 但总收益却是最大的, 实现了社会效益最大化。业主在招标时提出参数和规范要求, 并且进行全程监控, 所有的偿还付款都与履约好坏和连续性等挂钩, 付款机制要待运营达到满意后才开始支付。

5 结语

任何一种项目管理理论模式都基于理想环境, 与现实的项目环境不同。现实的项目环境是复杂的, 不同的项目情况是不同的, 尽管有共性, 但还有个性。在项目实施中要避免机械、单一地套用一种模式, 必须科学地认识和结合项目的客观实际以及业主所掌握的人力、物力、财力和社会资源依法有针对性地选用比较适合的模式, 以取长补短为原则, 充分利用各种资源, 绝不能拘泥于某一特定模式。

摘要：分别针对自建制、代建制、总承包制以及PPP和BOT等目前较通用的项目管理模式进行了分析, 阐述了各种模式的优缺点和应用中会遇到的问题以及相应的调整方法, 以指导建设单位合理选择项目管理模式。

关键词：建设项目,管理模式,自建制,代建制

参考文献

[1]成虎.工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社, 2004.

[2]王卓甫, 简迎辉.工程项目管理模式及其创新[M].北京:中国水利水电出版社, 2006.

[3]朱康武, 曹萍, 于文龙.大型建设项目的代建制管理模式[J].基建优化, 2003 (24) :3-6.

[4]许元龙, 徐帆.业主委托的工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社, 2005.

项目管理模式 篇5

[摘 要]随着社会主义市场经济体制构建加速，市场竞争的深化，管理问题的重要性已日益突出，中国管理要现代化已成为共识。但是何谓现代化管理?其实质内容是什么?由于人们自身所处环境、地位的不同，观察问题所选角度的差异，各说不一，莫衷一是。我认为，进行传统管理与现代管理的思想特征差异和行为特征差异的比较分析，将有助于我们建立起较为合理、较为系统的现代管理观念。

[关键词]传统型企业 现代型企业 管理特征

一、传统管理思想与现代管理思想的比较

传统管理体系与现代管理体系的差异源于两种管理思想体系的差异。在近代由于面对的生产力水平不高，管理环境的复杂度展示不够充分，人们对管理本身的认识还不够完整和深入，因此其思想特征具有五方面的集中表现：一是突出物本观念，即偏重于对设备、厂房、物料等的管理。二是突出个体观念，即管理的对象总是针对某一孤立的对象，面对管理问题的处理大多是就事论事，通盘考虑不多。三是突出简单决策观念，即决策是直观的、经验的、线性思维的决策。四是突出战术管理观念，即管理问题的揭示、分析、管理措施的制定，管理方法的调整大都是针对企业内部的，或某一工作环节的、或眼前的状态变化而进行的。可归为五个方面：一是突出人本观念，即一切以人出发，以人为根本，注重对人的积极性，创造性激励的管理思想。二是突出系统观念，注意个体与整体的配合协调，强调一切从整体出发，旨在优化整体功能的管理思想。三是突出择优决策观念，即决策必须是多角度、多因素分析之后的多方案比较，然后择优。四是突出战略观念，即对企业长远发展而进行的，它强调管理行为要高瞻远瞩，管理者要具有超前思维。五是突出权变观念，即管理行为必须是随机应变，因人因事因时因地而宜。

二、传统企业管理行为与现代企业管理行为的比较

第一，人与物管理的侧重点差异，即传统企业管理重在管物，重在对物的分配、调度、安置、收入、支出；而现代企业管理重在管人，重在调动员工的内在积极性。

第二，制度管理与人本管理差异。传统企业管理重视制度的建立和完善，其宗旨是用周密的制度约束，确保实现企业的管理目标，而现代企业管理注重人的素质、人的协调、人的激励和人的自控。它旨在通过较高的领导层素质和员工素质，以及合理的人力资源配搭，使企业形成良好的组织氛围，和自律自激机制，最终实现企业的管理目标。每一次接受媒体采访，老总们大都会说，它的企业最重要的是人才，是员工。这是一句绝对讨好、“永远正确”的话。

第三，单维管理与多维管理差异。传统企业管理行为总是针对某一管理因素实施，不管是在对问题的揭示、问题的分析、或处理措施的制定基本上是直观的线性思考。思想管理问题的交错联系，复杂关系。

第四，数量优先与技术优先的差异。传统企业管理偏重企业生产能力的扩张和产品实物量的增大。现代企业直接利润的大小决定于企业产品是否占有较大的市场份额，决定于产品从质量到包装，从内容到形式，从基础使用价值到延伸消费功能是否能为消费者所青睐，以及能否适应市场的变化，这一切实质上都取决于产品中的技术含量。有先进的技术才有先进的质量，先进的功能，甚至也才有先进的生产规模，因此技术优先就成为现代企业管理的重要特征。品牌与商誉：一般来说，我们认为品牌是一个企业的最主要标志，也是在市场中持久生存的关键所在。

三、传统管理与现代管理的关系

首先，传统管理与现代管理有着质的区别。传统管理对于管理对象的认识和处理基本上是静态分析、个态分析、近态分析，把经济系统基本看成一个封闭系统。而现代管理对于管理对象的认识、处理基本上是动态的、系统的、前瞻的。如2003年，我国造纸行业整体进入了供大于求的不利环境。由于竞争激化、价格下跌、利润下滑，使得降低成本成为造纸企业的共同关注点。淄博博汇纸业把市场与企业经营动态地联系思考，把公司各部门、各环节、各人员有机地联系思考，把成本构成作为一个成本系统来思考，从而建立起了具有较强市场适应力的目标成本控制系统，最终在成本降低，利润增长方面取得了令同行惊羡的业绩。反之一些就成本论成本、采取头痛医头、脚痛医脚寻求降低成本的做法，或只图一时见效而采取偷其次，传统管理是“基础结构”，现代管理是“上层建筑”。传统管理并不是现代管理的完全对立物，现代管理也并不完全扬弃传统管理，而是包含了传统管理，提升和完善了传统管理。如淄博博汇纸业的“目标成本控制系统”是以现代管理理论中的系统思想，现代管理会计原理、行为科学、目标管理等作为理论基础的，可谓不折不扣的现代管理，但如果缺少了科学合理的定额制定，缺少完备的岗位责任制度，缺少规范的工作操作程序，这套现代管理方略能否奏效，恐怕没人敢持肯定的态度。事实上，实行现代管理并不意味着传统管理中的制度约束、定置管理、生产过程管理、数量规模效益等就不需要了。恰恰相反，没有这一切成熟的传统管理的实施，就不可能有效开展现代管理。

第三，传统管理与现代管理的适用对象不同。传统管理与技术水平较低、规模程度较小的企业相适应，而现代管理与技术水平较高、规模程度较大的企业相适应。实践中，为什么会出现一种方法在彼企业有效，而在此企业失效；一种管理模式在甲地区失败，而在乙地区成功一个管理者在小企业得心应手，而在主管一个大企业时却步履维艰、困难重重，其启示在于企业管理不能不看对象搞一刀切。如满负荷工作法作为改革年代的新事物在石家庄诞生并应用成功，却在移植重庆后难以立足；曾在中国企业管理舞台叱咤风云一时的马胜利、步鑫生、史玉柱等，在其创业之初时管理方略频频得手，而在其企业壮大之后又都频频出现管理失误，最终退出了企业家舞台。这一切事实都说明了不同生产力水平的企业需要与之相适应的管理，方能奏效，它并不绝对取决于是否采用了完全的现代管理或曾经非常有效的传统管理。

传统管理思想与现代管理思想是不同的思想体系，这不同的思想体系作用于实践，造就了不同的企业管理模式。从传统管理到现代管理本是一个历史发展过程，是伴随着社会生产力的发展而实现的。但是从空间角度来考查，即使在现代，由于生产力在空间布局的不平衡状态存在，即手工技术、半机械化技术、机械化技术、自控技术等的同时存在，因此传统管理与现代管理自然具有共存的条件。我认为，根据不同的管理对象的特点针对性地开展管理，是管理能够取得最大成效的前提条件。

参考文献

[1]王迎军《战略管理》[M]天津，南开大学出版社，2003

[2]《现代企业管理模式》[M]，北京，经济出本社，2007，8

[3]《博汇纸业之窗》 淄博，企业内参，2003，12

论BT模式下项目管理 篇6

[关键词]BT模式；项目管理

1项目管理的概念

项目管理服务是指“项目投资者”委托专业的“工程管理机构”或专业的“工程顾问公司”对项目提供专业管理服务，包括为使工程项目在一定约束条件下取得成功，对项目的所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调、教育与激励等一系列工作的总称。

工程项目管理不同于一般的施工管理、设计管理，而是要求项目管理人员不仅要熟悉工程技术，而且要熟悉工程项目的组织体系，熟悉项目策划、设计管理、采购管理、招标策划、施工管理、合同管理、风险管理以及政策法规，其内容主要包括有：项目整体管理，项目范围管理，项目时间管理，项目成本管理，项目质量管理，项目人力资源管理，项目沟通管理，项目风险管理，项目采购管理。

2BT模式架构设想(见图1)

3BT模式下项目管理和普通模式下项目管理的区别

3.1服务对象不同。普通模式下项目管理的服务对象为建设单位。这里的建设单位可能是项目投资方，比如房地产公司；也可能是项目业主，比如自建厂房的公司既是投资方，也是业主方。而BT模式下项目管理的服务对象只是项目业主，而不包括BT项目投资方。

3.2服务内容不同。

(1)服务深度不同。普通模式下项目管理和BT模式下的项目管理在服务内容上有很多相同或相似的地方，但在项目建设期间，普通模式下的项目管理重在管理，项目管理单位需参与到整个项目的管理过程中，并在业主授权的范围内，向施工单位发出指令；而BT模式下的项目管理，因为BT建设模式的特点及运作方式，业主对BT投资建设方行使的为监管权，所以为业主提供的项目管理服务重在监督，并不会直接对项目进行管理，只是在职权范围内将项目的进展，存在的问题及解决的方案及时反馈给业主，以便业主能及时掌握项目的一手信息并做出正确的决策。以减小风险。

(2)相比普通模式下的项目管理，BT模式下的项目管理服务内容更广泛。BT模式下的项目管理服务内容还包含了协助业主确定BT投资建设方、监管项目融资情况、办理项目移交工作等。

3.3组织架构及运作方式不同。两种模式下的项目管理的服务内容及深度不同，导致两种模式下项目管理的组织架构及运作方式也存在一定的差异。

例如：传统模式下的项目管理组织结构及运作方式为：

BT模式下项目管理组织结构及运作方式为：

4BT模式下业主的风险及采用项目管理的好处

4.1项目业主的风险首要来自于对BT投资建设方的选择。投资建设方的资质等级、自有资金等条件，将影响到项目是否能够按时、按质圆满的完成。

采用BT模式项目管理的好处：项目管理会通过对BT建设投资单位的考察、洽谈等，协助业主加大对投资建设方的资质等级、自有资金、承接工程的能力等的审查力度，杜绝投机者有空可钻。另外项目管理会帮助业主起草BT建设合同，以专业的项目经验和法律知识，帮助业主杜绝投机者利用合同中的漏洞。

4.2其次是对项目融资、建设全过程的监管。BT投资项目是否能顺利融资、建设、项目建成后移交的质量如何把控等都是项目业主将面临的风险。

采用BT模式项目管理的好处：

(1)项目前期：项目管理可提供针对性的咨询服务(包括代表项目业主进行项目调研；对潜在投资人进行考察、调研；进行竞争性谈判，对BT合同的签订提出专业的建议等)，以对项目的预见能力规避项目后期可能出现的风险；

(2)项目实施阶段：项目管理可代表项目业主对建设全过程进行监管，从质量、成本、进度、安全文明施工等方面，给业主提供专业的意见，并将项目中出现的问题及时反馈给业主，以保证项目能够按时、按质圆满的完成；

(3)项目移交阶段：项目管理可代表业主对工程的质量、成本等进行把控。

5结束语

浅议“代建制”项目管理模式 篇7

中国工程建设管理体制经过多年的改革, 目前已基本形成了以项目法人责任制、招标投标制和建设监理制为特色的管理体制, 这对提高国内的工程建设水平起到了重要的推动作用, 但政府投资项目管理模式总体上仍以临时性管理机构和专业性管理机构为主, “投、建、管、用”不分, 制约管理机制不力, 存在投资主体缺位、责任虚化、管理薄弱、严重超概算投资等问题, 造成投资效益极为低下。2004年国务院在《关于投资体制改革》文件中提出了加快推行非经营性政府投资项目的代建制, 代建制是对中国政府投资项目管理模式进行市场化改革的重要举措, 其出现是基于目前的管理模式不能有效解决政府投资项目管理过程中出现的各种特殊问题。 本文主要以系统分析法、定性与定量相结合的方法, 从理论上对代建制工程项目管理方式在中国建设工程领域的推广应用研究进行了较为全面的分析。

1 代建制管理模式的可行性

1.1 代建制管理模式的实质

代建制就是代理建设制度, 有一定的委托代理关系, 它至少包含两层含义:一是委托方是谁 (即“给谁代理”) , 二是代理方是谁 (即“谁来代理”) 。“代建制”与工程总承包及工程项目管理的根本区别表现为:代建单位具有项目建设阶段的法人地位 (也即项目业主、甲方) , 拥有法人的权利 (包含在政府监督下对建设资金的支配权) , 同时承担相应的责任 (包含投资保值责任) , 这是代建制的核心所在。

1.2 中国推广代建制的可行性

1.2.1 已有了初步的法律基础

从法律环境来看, 中国的合同法、招标法等已为实施代建制提供了法律基础。

1.2.2 加入世贸组织对中国推广代建制的推动力

中国加入WTO后, 海外投资将很快介入国内的建筑工程市场, 他们将凭借技术、管理、设备和资金等方面的优势, 千方百计地在中国建筑市场抢占尽可能多的市场份额, 中国建筑工程将迅速成为国际工程市场的一部分。

1.2.3 工程咨询的转型发展

工程咨询的转型发展为代建企业提供了大量的专业人才。

2 代建制项目管理模式需解决的问题

2.1 代建制度与现有的建设工程管理制度交迭

中国建设工程管理体制是伴随着市场经济的发展而逐步变化的, 加上建设行政管理体制上的条条分割情况, 便产生了一些具有条条分割特征的管理制度和机制形式, 如工程监理制度、工程咨询管理制度、设计咨询制度等。现在, 又要在政府投资领域建设项目上再实行一个代建环节, 是否会因增加一个中间环节而影响工程建设效能, 也是客观存在的一个问题。

2.2 代建制的法律环境有待完善

2.2.1 代建单位的法律地位尚未明确

从法律环境上看, 中国的合同法、招投标法等已为实施代建制提供了法律依据, 但在实践过程中, 代建人作为项目法人的制度设计与现行的法律环境还存在一定矛盾, 代建人履行职责的法律环境尚不健全, 即在国家基本建设程序中没有法律授予的地位。

2.2.2 项目法人责任制尚未落实

代建制与CM制、工程总承包和工程项目委托管理制的最大区别在于:代建单位具有项目建设阶段的法人地位, 拥有法人权利, 同时承担相应的责任。但实际工作中, 投资者一方面需要代建方服务, 一方面又不愿赋予代建方真正的权力, 并在项目建设过程中对代建方的方案、管理指手画脚, 甚至亲自指定施工单位和材料供应单位, 这样使得代建单位丧失其对项目建设过程的管理职能。

2.3 代建企业的市场化程度较低

2.3.1 资质认定问题

目前, 中国还没有对项目管理进行资质管理, 按照中国建设管理现状, 对承包单位的资质管理分为勘察、设计、造价、监理、招标代理、工程承包、房屋开发等不同资质, 划分过细, 同时管理上没有严格要求, 造成许多单位实际能力与资质不符。并且资质多针对乙方设立, 而对甲方或代理甲方没有相应的资质管理办法。

2.3.2 中国代建制企业存在的问题

(1) 中国具有代建制资质的企业, 大都隶属于政府部门, 由于委托人和代理人都具有垄断性, 项目管理公司市场化水平低, 这种垄断性使得代建制管理模式中的委托代理关系在激励和约束两方面都存在一定的缺陷, 造成效率损失。

(2) 代建制企业从业人员素质有待提高。由于中国项目管理起步较晚, 行业不规范, 法制不健全等诸多客观原因, 使得中国项目管理远远落后于西方发达国家, 其项目管理人才的素质也普遍偏低。

3 完善中国代建制管理模式的措施

3.1 代建制项目的治理

3.1.1 政府投资项目代建制的内部治理

为了防止代建公司的“逆向选择”和“道德风险”。可采取以下措施:①激励机制。所谓激励, 是指委托人诱使具有私人信息的代理人从自身利益出发做出的行动符合委托人的目标。②监督机制。委托—代理关系的实质是委托人不得不对代理人的行为后果承担风险, 所以政府投资人作为产权主体必须对代建公司的行为进行约束, 建立有效的监督机制。

3.1.2 政府投资项目代建制的外部治理

项目外部治理机制主要包括政府监督机制和市场机制两部分。

政府监督机制包括:①计划监督机制, 计划部门通过政府投资项目的审批制度进行计划监管;②资金监督机制, 财政部门通过对政府投资项目的资金集中支付和评审制度进行资金监管;③审计监督机制, 审计部门通过对政府投资项目概预结算的审计建立审计监管制度。

市场机制包括:①市场竞争机制, 项目外部治理的市场机制主要依赖于接管机制、代理权竞争机制的形成和发挥。然而有效运用外部治理市场竞争机制, 关键就是要完善代建商市场和工程咨询市场;②法律机制, 法律是一种正式制度安排, 以法制化为目标, 加快制定和出台有关法规性文件, 是维护政府投资项目代建市场有效运行的基本机制。③信誉机制, 信誉机制是保障市场有效运行的重要机制。

3.1.3 政府治理

政府部门的作用是无人能够代替的, 在政府投资项目代建制模式中, 政府部门作为委托方, 可以通过加强相关法规或制度的建设, 为代建单位开展工作创造良好的外部环境, 从而避免逆向选择和道德风险的发生, 减少政府的寻租行为。

3.2 加强对代建单位的培育和管理

3.2.1 代建单位的市场准入条件

目前, 中国还没有对代建制项目管理进行资质管理, 各地对代建单位应具备的基本条件的表述可谓大同小异, 总结如下:

(1) 具有独立法人资格的经济实体;

(2) 有与项目建设管理相适应的专业技术人员和管理人员队伍;

(3) 一定的资金实力, 能够承担起一定的经济责任。

3.2.2 加强对代建单位的管理

(1) 以法制化为目标, 加快制定和出台有关法规性文件。

(2) 加强合同管理。

(3) 根据具体项目的特点, 研究完善针对政府工程投资项目的监督和激励措施, 完善项目法人制, 强化对项目法人的监督和激励措施, 尤其是必须提供足够的激励。

(4) 加强资质管理。

4 结 论

政府投资项目管理模式的改革涉及面较广, 涉及到经济体制中较深层次的问题, 本文只针对目前国内正在推广应用的一种项目管理模式——代建制进行了分析和研究, 得出下列主要结论:

(1) 目前中国政府投资项目的管理体制已经不能与社会主义市场经济发展相适应, 亟需进行改革。中国管理模式应按照“建管分离”和“专业化管理”的原则, 确立责任主体, 改变长期以来中国各级政府对直接投资的项目管理方式实行“财政投资, 政府管理”的单一模式。

(2) 推行政府投资项目代建制管理模式, 改变了计划经济下政府投资项目管理弊端, 实现工程项目的专业化管理, 形成了有效的投资控制体系, 有利于保证工程质量、减少政府寻租行为。

(3) 代建制在全国各地试点取得了较大的成就, 但在实践过程中存在很多亟待解决的问题, 主要有:代建制度与现有的建设工程管理制度交迭;代建制的法律环境有待完善;代建企业的市场化程度较低;存在委托代理风险。

(4) 完善中国政府投资项目代建制管理模式应采取以下措施:一是加强对代建制项目的治理;二是加强对代建单位的管理。

摘要：剖析了中国政府投资项目管理模式的特点和历史沿革、现状及存在的弊端, 提出了完善措施。提出在中国推行政府投资项目代建制的改革思路。

关键词：代建制,管理模式,改革

参考文献

[1]李世蓉.政府工程建设项目管理中值得注意的几个问题[J].建筑经济, 2005, (1) :12—15.

[2]杨书剑.中国投资制度创新研究[M].北京:中国经济出版社.1998.

[3]徐艳.政府投资项目代建制模式研究[J].建筑经济, 2004, (6) :15—18.

关于企业项目管理模式探析 篇8

目前在我国, 项目管理已经得到了非常广泛的应用, 而且它有非常强的适应能力, 加之是一种全新的管理方式, 因此即便是针对那些没有显著地项目的单位来讲, 它们的运作也可以当成为很多不同的项目组建得到的。在目前的这种背景之下, 它早就成为了公司获得前进所必须的动力以及基础, 它将成为在将来很长的一段时间以内的一种非常有效地管理方法。由此, 作为应对不确定性的重要实现形式———基于项目的企业应运而生, 它更加注重人的因素、顾客、柔性、变革。虽然, 目前在我们国家很多单位没有开展实际的该项管理活动, 但是他们都已经具备了开展这项管理所必须的要素, 而且很多单位都在非常努力的研究适应本单位的管理方法。

站在宏观的角度上分析, 目前整个世界上的企业都面临非常严峻的发展环境, 而且这种氛围正日益恶化, 如何在这种不利的大背景之下, 获得生存呢, 首先我们要做的就是尽快的研究出一种适合自身发展的指导理念来综合管理企业。尤其是那些依托项目而存在发展的单位, 他们本身就是一种全新的组织结构, 而且从根源上讲, 它们存在的目的是为了合理的解决不同领域之间的繁琐事项, 因此, 更加需要开展全面有效地管理模式。不过, 当前在这方面获取的成就多是单一的项目, 没有关于多个项目的宏观思维, 而且企业整体发展战略层面的项目管理模式研究尚属理论空白。当前我们面临一个非常严峻的问题就是怎样将单位的各种项目有效地组合成为一个整体, 确保项目管理作为单位的整体管理的基础功能。基于此, 在企业项目管理平台上, 利用系统思维的方法研究企业战略项目管理模式具有重要的理论与现实意义。

2 企业战略项目管理的提出

通过实际分析我们发现, 当前形式下, 我国非常多的单位在项目管理方面工作做得并不是很突出, 通过认真地分析研究一些单位的具体情况, 我们得知, 我国的很多公司在该项管理上存在一些特征。第一, 通常不设置专人或者专岗具体负责该项活动, 反而是这些个个体或者组织根据自身工作出现的一些状况单独的进行管理, 没有总体性。还有甚者, 个别的单位或者组织从一开始就缺乏针对这种活动的具体思维。第二, 很多单位即便是开展了这项活动, 也没有很高的收效, 这主要是因为他们是一种非常被动的心态对待问题, 多是为了应付某些检查等开展的短时间的活动。第三, 很多单位进行的管理多是一种短时间的或者不联系的活动, 而且进行完之后也没有及时开展经验总结。第四, 没有系统的行之有效的管理。通过上面的叙述, 我们得知, 我国在这方面发展的并不是非常优秀, 为了确保企业的合理发展, 我们急需要对此环节进行深入的探究。

通过对比我们发现, 我国几乎没有开展合理的项目管理活动, 但是大多数的欧美国家的差不多全部的大公司都会设立专门的岗位, 配备专门的人员进行此项活动, 就算是规模比较小型的单位也会以很多样式独特的方法进行此项活动, 他们可以喝一些专门研究的人员后者咨询单位进行合作, 通过这种方式开展活动。如Fluorz公司董事长在总结自己20年来在项目环境中运行的体会时指出, 当项目经理拥有最大的权利和责任时, 任务团队概念是实现项目目标的最有效方法;尽管Flu-orz公司建立了基本的项目管理原则, 但它并没有设计出单一的标准项目组织和项目程序来很好地应用于更多的项目。一直到二十世纪的中后期, 美国的很多单位才能真正的体会到该项活动的意义, 也是在那个时候他们才能很好的明白什么是项目管理, 而且开始明白它和其他的管理的区别之处。从那时起, 他们将传统的只看重制定环节发展成为制定和开展同等地位。通过长期的实践, 它们明白该项管理需要和公司的整体活动结合起来开展, 而不是单一的进行。目前, 绝大多数的公司都已经能够认识到该项管理的重要意义。

3 企业战略项目管理的系统模式

3.1 ESPM模式构建的前提

企业是一个复杂动态开放的系统, 有效的项目管理活动必须能根据企业战略要求, 并从企业整体角度出发整合其范围内的所有项目管理活动, 进行企业战略项目管理。前面对于企业战略项目管理的概念和特点进行了研究, 那么分散于企业系统中的项目管理活动如何集成到战略范畴呢?作为一种新的管理模式的企业项目管理为这一课题提供了平台。

3.2 模式的结构

它包括五个要素:企业战略项目管理目标;企业战略项目管理组织;企业战略项目管理信息系统;企业战略项目管理系统方法;企业战略项目管理文化。

ESPM系统方法要素的含意是指:ESPM要求利用系统思维的方法去解决企业项目管理问题, 即将研究的对象看作由许多相互联系、相互作用的要素组成的有特定功能的有机整体, 不仅要研究分析各要素, 而且要分析研究各要素之问的相互联系, 更要从系统整体的角度出发优化系统。

ESPM信息系统要素的含意是指:为了优化ESPM系统就要优化整个信息流程, 也就是在合适的时间把合适的信息传送到需要此信息的人员那里。

这样的信息包括项目管理理论与方法的管理支持信息, 企业自身及其外部可以提供支持的信息, 是一种全方位立体性的信息网络。

3.3 ESPM模式的功能

ESPM (企业战略项目管理) 模式的功能主要表现在三个方面:战略驱动功能、关联互动功能和决策支持功能。战略驱动功能使得企业项目管理者在进行决策时能从战略发展的角度进行考虑, 确保项目管理的指导思想同企业整体战略相一致。

关联互动性功能使企业项目管理决策者能系统考虑企业项目管理各要素, 全面地看待企业范围的各种项目管理活动。决策支持功能是指该模式可以支持企业项目管理者综合利用相关领域知识分析推理项目管理问题, 做出正确的决策。

3.4 模式的特点

模式有自身独特的优势, 它能把平台以及系统等有效地融入到一起, 针对不清晰的环境, 具体开展研究活动。它是一种有机统一的, 并非是单独片面开展的, 它是站在企业战略的高度上, 对企业的管理开展的研究。

4 结束语

当今社会, 随着经济的快速发展, 企业之间以及行业之间的竞争越来越严重。任何的企业要想在残酷的大环境之中, 获得长远的发展, 首先要做的是积极探索一种适合本身发展的管理方法, 而战略项目管理此时就应用而生了。它是我们之前提到的项目管理的新的发展完善, 是一种为公司的战略贡献的一种管理制度, 对参加人员有很高的要求, 它需要单位的上到领导下到普通的职工都应该积极地融入到活动之中, 在全方位的项目管理信息系统支持下, 利用系统思维方法去解决企业范围内的项目管理问题, 使企业战略项目管理的理念、方法等融入到企业文化之中。综合的讲, 我们国家在项目管理方面和欧美等的发达国家相比, 还是存在差别的, 各个单位应该根据本单位的实际状况, 制定适合本单位发展的管理方式, 争取促进我国的经济真正的做到又好又快发展进步。

摘要：随着经济的快速发展进步, 我国的各种规模的公司企业有如雨后春笋般的茁壮发展。企业在不断地发展, 如何确保发展的方向合理, 发展的意义正确, 这就需要我们开展必要的项目管理。笔者基于当前的这种背景环境具体的针对状况展开分析, 目的是为了更好的促进经济发展, 企业进步。

关键词：项目管理,企业项目管理,战略管理,项目管理模式

参考文献

项目管理模式 篇9

教学管理是高校管理工作的核心与重点。目前,我国大部分高校还是采取以学校为主,学院为辅的管理方式,学校一级的教学管理职能部门负责全校的教学组织与运行、教学规划与决策、教学控制与评价等多项主要职能,而学院的教学管理部门一般是遵照学校的管理指令,负责执行。在此过程中,学院一级的教学管理部门在管理过程中承担的多是事务性的工作,这就导致在教学管理的过程中无法发挥学院的积极性和主动性,从而使整个学校的教学管理陷入了强力引导被动执行的局面。要打破这一局面,改革现有的教学管理模式,营造积极有效的教学管理氛围,就必须从校院两级教学管理模式入手。

1 实施校院两级教学管理模式的必要性

1.1 高等教育不断发展的需要

目前不断扩大的高等教学办学规模,使高校在校学生数量猛增,给高校的内部管理带来了巨大压力,教学管理工作的难度也随之加大。而目前我国高校教学管理的一个尴尬局面是:高校教学管理对象庞杂、事务性工作繁多。由于校级职能部门管得过细,学院一级又疲于应付,高校的教学工作依然存在压力大、效率低、信息滞后、教学资源浪费等问题。下放校级教学管理的权力,调整管理权限,是高等教育发展的内在需要。适应这一需要,高校传统的教学管理模式必须做出相应改革。一方面要突出学校的调控和监督作用,变微观管理为宏观管理;另一方面要适当的赋予学院一定的决策权和自主权,发挥学院在教学管理中的主体作用,满足高等教育不断发展的需要。

1.2 人才培养模式改革的需要

人才培养模式的改革要求使得单一的学校教学管理模式已经不适应当前的发展,每个学院有其自身的特点,只有在学院层面根据自身特色做出的满足专业人才培养需求的培养方案,才能培养出兼具综合能力和专业技能的高水平人才。如果此时权力还过多的集中于学校职能部门,就会造成学院失去创新发展的活力和积极性。实行校院两级的教学管理模式可以打破全校一盘棋的人才培养模式,能够减轻学校对于各种不同专业、不同领域人才培养的压力,有利于学生的创新能力及创新思维的培养,也有利于学校从宏观上把握人才培养模式的方向。

1.3 学校管理效率提升的需要

学校的管理应该是一个具有全局高度的管理,学校的教学管理部门应该从琐碎的事务性管理中抽离出来,从宏观把握整个学校的教学运行。校、院两级教学管理机构在教学管理活动中,应分级负责、互相协作,共同发挥各自的管理职能,提高教学管理的效率和效益。学校一级要主动适应社会改革和教学发展的需要,将管理重心下移,调整学校与学院之间的责权关系,激活基层学院的积极性,更好地促进学校协调发展,有效地提高教学质量和管理效率。

2 我国高校现有教学管理模式存在的问题

2.1以校级为主,院级教学管理自主性不足

从目前来看,大多数教学管理权限都集中于校级职能部门,学院一级基本是被动执行。这样一来,一方面,学院的主动性和自主性得不到发挥,其功能和优势也就无法得到体现,没有一定的教学管理自主权,工作效率势必会受到影响;另一方面,学院的主动性在长期的被动执行教学管理任务的过程中被消磨,在教学管理模式中习惯于被动的执行,不能根据学院的特点有效发挥自主性,一定程度上阻碍了改革的顺利进行。

2.2 校院两级责权不平衡

管理学认为:责权相等是管理的重要原则,也是高校施行校院两级教学管理的保障和要求;权力分配体系是高校校院两级管理体制构建的灵魂。但是在现阶段,我国很多高校在校院两级教学管理体制改革中表现出责权不明的现象。主要体现在以下几个方面:一是学校赋予学院的多是责任而非权力,责权不平衡,从教学管理的工作要求来看,学院一级的工作范围大,责任重,一方面要完成学校下达的任务,同时还要负责学院自身的发展,而目前责大于权的状况是高校内部权力失衡的一种表现,学校只是将具体的事务性工作交给了学院,依然将诸如财务权、人事权及学科建设决策权等过分集中于学校一级。这种“只交责任,不交权力”的做法制约了各个二级学院的积极性的发挥。

3 关于我国高等学校校院两级教学管理模式的思考

3.1明确责权,理顺校、院两级在教学管理中的关系

建立校院两级教学管理体制的目的是为了提高管理效率和效益。受传统管理体制的影响,目前学校方面对于教学管理工作仍然管得过细过死,使学院的教学管理工作不能顺畅的开展,学院方面仍然存在依赖心理,遇事缺乏独立决断的意识,二者的关系没有被完全理顺,这样的教学管理模式势必影响教学管理的效率和效益。学校和学院作为不同层次的教学管理主体,在教学管理活动中承担的责任和义务也是不同的,只有明确双方的责权,做到教学各环节紧密衔接,在工作中各负其责,出现问题时及时解决,杜绝责权不分、上下推诿的现象,才能形成完整的教学管理体系。在校院两级教学管理模式中要进一步明确校院两级的责任和权力,学校要真正放手,把管理重心下移到学院,学院要抓具体教学环节的管理和监控,重在建立与自身特点相适应的教学管理细则并组织实施与落实。

3.2 职能转变,强化学校的宏观管理和监控职能

转变学校教学管理部门的职能是推行校院两级教学管理模式的重要方面。其职能转化包括由微观管理转化为宏观管理,由过程管理转化为目标管理,由集权管理转化为分权管理。在进行职能转变的过程中,学校应该在校院两级教学管理的具体运行中从过去的模式中解脱出来,发挥组织、协调、指挥教学管理的职能,通过监督、评估等手段,了解教学情况和教学效果,从宏观上把握整个学校的教学情况,并建立符合现代化教学活动规律的教学管理制度和完善的教学评估和信息反馈机制。将微观管理、过程管理的权力下放到学院,由学院根据本学院的实际情况制定教学管理细则,促进学院教学管理职能的转变。另外,学校除了要保证从宏观上监控教学管理活动的进行,还应建立一定的激励机制,对于教学管理工作成绩突出的学院给予激励,使教学管理评价成为教学质量保障体系的主要环节。只有通过校、院教学管理部门职能的转变,才能够保证校院两级教学管理模式的实施。

3.3 完善制度,保障校院两级教学管理模式的有效推行

教学管理制度是规范教学管理、提高教学质量的基本保障。建立完善的教学管理制度体系是实现教学管理制度化、规范化和科学化的基础,严格执行教学规章制度则是提高教学管理水平的关键。在校院两级教学管理模式下,学校一级教学管理部门要进一步明晰校、院间的职责关系,必须树立起教学管理的绝对权威。一旦制度颁布,就要维护制度的权威性,同时从各种评估机制、督导机制和反馈机制来监督各项制度的执行情况,而不致使校级教学管理部门的管理流于形式。作为制度的执行人,学院一级教学管理部门和人员在教学管理工作中更要在充分发挥自主性的同时遵守制度,使教学管理活动在有序的制度环境中稳步推进。

科研院所项目管理模式研究 篇10

在经济发展全球化的今天, 随着全社会对科技需求量的不断增加和质的不断提高, 迫切要求增强我国科研管理的整体效益, 由此对现行科研管理的系统性构建和规范化管理方面提出了更高的要求。美国学者David Cleland称:在应付全球化的市场变动中, 战略管理和项目管理将起到关键性的作用。对科研课题而言, 科研项目的周期性很强, 而科研课题组又与项目管理中项目组的组织结构比较一致。项目管理更看重项目具体执行过程中的细节, 不太涉及项目之外的宏观管理, 推广实施较为简单。项目管理中的风险管理、沟通管理、目标管理等概念, 都是目前我国科研课题管理中非常需要引入和强化的管理概念。下面本文就如何应用现代管理理念改进科研院所传统课题管理模式进行探讨。

(1) 科研院所对风险控制的关注十分贫乏, 有时为了申请经费而故意回避。应当在科研课题管理中, 引入了风险管理技术, 通过建立风险管理的管理策略和规划, 在科研项目的生命周期中不断控制风险, 从而达到减少或规避风险的目的。在课题的一开始, 项目管理就要使全体参与者都知道和理解项目的目标, 并将项目分解成管理要素, 使范围的确定、承担的任务、计划、控制和报告处于可控状态;在项目进展过程中, 采用认证和交付跟踪的方式, 检验项目完成情况, 以确保项目达到预定目标。在进度计划上, 项目管理中有严格的时间期限要求, 利用网络图来表达项目中各项活动的进度和它们之间的相互关系, 确定关键活动与关键路线, 以求得最短周期。

(2) 我国科研费以国家投入为主的投资体制助长了科研人员“等、靠、要”的思想, 跑得越勤快, 态度越积极“争”到的经费越多。这就容易出现经费相对过剩、花钱大手大脚、以及“二手老板”的现象。科研项目管理中的成本管理由资源计划过程、成本估计过程、成本预算过程、成本控制过程组成。其原理就是监控成本的正负偏差, 分析原因和采取措施以确保项目朝着成本最低的方向发展。利用项目管理对课题实行全额预算管理, 细化预算编制, 对任何科研项目中与预算编差的费用及时检查跟踪, 会防止课题组对经费的滥用, 减少不必要的开支。

(3) 要使科研人员彻底改变传统的管理理念。我国的科研管理中, 一直存在重观念轻数据的问题。大家都认为管理只是一种原则、原理, 而不是可以量化、可以控制的过程。项目管理强调的是把整个项目各种因素的分解、量化, 以便进行计算、调整。这对科研管理人员来讲, 必然需要一个观念上的转变。

(4) 注重在科研人员中培养科研项目管理人才。人是项目执行的主体, 人员对项目的成功与否起着重要的作用。项目管理的主要原理之一是把一项时间有限和预算有限的事业委托给一个人, 即项目负责人, 他有权独立进行计划、分配、控制。项目负责人行使着一种传统职能组织以外的综合职能, 重视项目负责人的作用是确保项目成功不可或缺的条件。科研课题负责人如果仅仅是一个学术带头人, 显然是不能做好科研项目管理的。只有经过专业的项目管理的培训, 才能使科研人员成为合格的科研课题管理人员。

项目管理模式 篇11

关键词：工程项目管理；分包管理模式

引言

随着社会的发展和进步，人们对工程项目管理提出了越来越高的要求，工程项目管理中分包管理模式就顺应了时代的发展，因此，分包管理模式具有十分重大的意义。

一、工程项目管理中应用分包管理模式的意义

工程项目风险企业极为重视的问题，开发项目是一个复杂的系统工程，其建设过程一般分为.8个阶段：①项目可行性研究；②项目立项；③项目规划；④征地与拆迁；⑤勘测与设计阶段，形成设计说明书、图纸等相关文件；⑥施工阶段，按照设计图纸和相关文件的要求，建成最终产品的活动；⑦市场营销；⑧项目的经营与管理。每一个过程都存在着风险。并且风险还具有多样性，发项目中如政治风险、经济风险、法律风险、自然风险、合同风险、合作者风险等。因此，任何一项工程项目的完成，涉及到多个方面的建设风险，总承包方在承包某项工程后，往往鉴于自身某些专业方面的弱势，无力出色的完成每一个方面。通过分包，发挥各个分包商的专业优势，避免自我劣势，能尽最大可能的降低总包方的经营风险。另外分包工程一旦出现问题，总包方也可以有效的将该风险进行转移，避免经济成本损失。

二、工程项目管理中分包管理模式

1、分包方案

要建立完善的分包及相关法律法规。建立完善的分包法律法规，至少要包含以下几个方面的构建：

（1）禁止总承包商将其承包项目全部转包其他分包商，禁止总承包商将其工程项目支解以后，以分包的名义承包给其他分包商；

（2）建筑总承包商可以将其承包项目，部分分包给其他承包单位，但是这些承包单位必须具有相应的合格资质。法律法规必须严格规定分包承包单位带有连带责任；

（3）施工单位可以将其承包项目中非关键性项目内容转包给其他单位，分包工程量保证不超过总工程量的三分之一；

2、分包质量的控制

（1）对分包质量控制目标进行分解

总承包质量控制目标的完善，必须实现对分包项目质量的分解控制，根据各个工序的控制要点，完善对分包项目的质量控制，实现从局部到整体的质量控制过程，因此，对分包质量控制目标进行分解，是保证工程质量的重要步骤，只有进行分解才能实现分包的有的放矢，才能把握要点。分解分包质量控制目标，可以设置对分包的原材料、机器设备、半成品等质量目标的控制，质量控制过程中，根据对不同控制点的质量目标控制，切入要害，确保整体分包質量目标的实现。

（2）建立质量控制体系

工程项目总承包方必须对分包工程质量进行全面负责，总承包方将部分工程项目分包给分包商，要建立分包商对工程质量控制的连带责任，分包商必须接受总承包方的质量控制管理。建立和完善工程分包项目质量控制体系，首先要确立工程分包项目的管理层次，设立管理人员、主要技术负责人，以及施工管理负责人等；完善质量控制体系，成立分包项目质量管理小组。质量管理小组的主要任务是加强分包项目的质量管理和控制；完善质量控制体系，必须在组织机构建设中融入分包商成员，分包商工程实施影响分包项目的质量，分包商要参与项目质量的管理，这就要求分包商组织人员要参与质量管理小组建设，完善质量控制体系结构；完善的分包项目质量控制体系，要求其质量控制目标明确、层次结构严密，责任明确，建立严格的奖惩体制。

（3）建立分包质量验收制度

分包质量验收制度是保证分包工程质量的重要制度保证，建立完善的分包质量验收制度，可以加强对分包工程工序的严格管理，有利于加强对隐形工程质量的控制，减少工程风险，避免工程隐患。分包质量验收制度中，要完善质量体系标准，明确质量责任，验收一方面包含对工序的验收，另一方面包含对实物质量的验收；在验收程序上，先有分包商验收队伍进行验收工作，经过合格检验后，可上报告总包方，由总包方监理工程师进行再一次的验收；验收要深入到对每个工序过程中去，每天都要进行工程工序验收，确保每一项工序质量的合格，提高工程整体质量水平。

3、分包进度的控制

（1）总工程进度分解

确保总承包工程进度，必须实现对分包项目工程进度的分解控制，以确立各个工序进度控制要点，完善对分包项目的总体进度控制，实现从局部到整体的进度控制过程，因此，对分包工程进度控制目标进行分解，是保证工程进度的重要步骤，只有进行分解才能实现分包的有的放矢，才能把握要点，合理确保工程时间。分包工程进度控制过程中，根据对不同单元的进步目标控制分解，切入主要进度，确保整体分包进度目标的实现。

（2）建立分包进度控制计划

有合理的计划才能合理的控制工程进度，最后确定工程完成的时间。工程项目管理中，要注重计划的控制作用，特别是分包进度上，要确立好进度控制计划，一旦工程进步出现拖延，按照计划安排，计算合理的预留时间，保证总体进度的跟进。

（3）加强分包进度监管

建立分包工程进度监管组织机构，有项目经理担任组长，设立若干名副组长，在分包商作业人员中抽取部分人员担任进度监管管理工作，其他作业均是小组成员；在工作制度上，设立每周举行例会，分包作业主要负责人参与，介绍分包项进度状况，对存在的进度拖延工程，分析其影响的因素，寻找成因，提升分包工程进度；进度监管组织机构要对各个分包工程进度进行动态监管和跟踪，对进度较快的，核查质量无误后给予奖励，对于工程进度拖延的，帮助排除问题，并适当惩罚；对工程进度进行定期抽检和评估。

4、分包成本管理

成本控制是分包项目管理的重点，成木控制和管理是一个动态的过程，要在整个工程进度中实现对成本的控制，因此，必须对分包成本进行全过程动态控制。首先要把好分包合同关，控制好分包成本。为了促进工程进度，很多项目均是先施工后签订合同，这样造成的问题是多方面的，很多分包商在工程施工过程中，往往出现这样那样的问题，与总包方纠缠，总包方不得不花费额外的成本去解决这些纠纷，因此，首先从合同关降低分包成本是必须；其次，通过拨款进度跟踪分包成本，工程款项拨付中，总包方要不断与分包商相互沟通，严格执行合同拨付程序，核查分包商有无材料浪费，设备闲置，安全隐患，进度拖延等问题，总包供应的材料，分包商必须详细列出施工细则，有总包方审核，避免不必要的成木。最后，处理好工期和成本的关系，在保证工程质量的前提下，鼓励分包商加快工程进度，鼓励分包商通过技术创新，先进设备运用，加快工期进展，缩减成本。

5、分包安全管理

建立项目的安全管理体系。要建立了安全管理网络机构；配置了安全管理人力资源；层层落实安全生产责任制。建立包括安全管理手册、安全生产岗位责任制、安全奖惩管理制度、交通安全管理办法、消防安全管理程度等安全管理制度，并根据实施情况持续改进，保持安全管理体系有效运行。建立项目经理牵头的，全体成员参与的项目安全管理体系。安全体系必须有项目经理全面负责，并将该责任延伸至各个作业单元，通过全体人员共同参与，实现全过程安全生产。

结束语

总而言之，工程项目管理中分包管理模式有助于现代化的工程项目管理，因此，相关部门应充分重视这一模式，并在实际的项目管理中应用好该管理模式。

参考文献：

[1]王晓辉.建筑工程项目分包管理中应注意的问题与解决措施[J].城市建设理论研究（电子版）.2012（13）：25-28.

[2]田庆喜，贾照珂，李昂.对建筑工程施工项目分包管理的建议[J].河南建材.2011（1）：81-82.

浅析建筑工程项目管理模式 篇12

1.1工程项目管理的概念

管理, 通常指的是为了达到某一目的, 人们对需要进行管理的对象进行分析、制度计划、组织实施、控制不利因素、协调发展等等而开展的多项具体工作。本文所指的工程项目管理, 其研究对象是工程项目, 与其他任何管理并无本质上的差异, 然而工程项目有个重要的特征———一次性, 因此对其的管理要求更加的严谨, 需要更具科学及程序性。本文所指的工程项目管理, 指的是为确保工程项目得以在某些特定条件下顺利发展, 需要多与项目有关的所有具体活动进行组织计划、协调控制等等。

1.2工程项目管理的特点

工程项目管理指的是在某些具体情况下, 为了确保项目顺利开展, 对整个工程实施过程进行有效的组织协调、控制管理的活动。 (1) 工程项目管理是一种一次性管理。工程项目具有单件性, 因此其管理也具有一次性。一旦在管理中出现了偏差, 往往很难改正, 因此也会给整个项目的投资方带来巨大的经济损失。此外, 工程项目本身具有永久性, 因此管理是否有效、能否一次性成功十分重要。因此要求在对工程项目进行管理时, 一定要对每一个细节进行把控, 慎重选择项目负责人, 并且尽可能的配备合适的机构和操作人员。 (2) 工程项目管理是一种全过程的综合性管理。工程项目的各阶段并不完全独立存在, 每个阶段既衔接紧密又彼此有着明确的界限, 因此整个过程是在不断的进行变化需要适当调整的, 这也就意味着对其进行管理并不是一成不变的, 需要对全过程进行监督管理, 比如对项目是否可行进行分析、对项目进行研究设计、开展招标投标活动、最后进入施工阶段。在这些具体的过程中, 又包含有对每个过程中工程实施的质量安全及实施进度进行管理。所以说项目管理是一个综合性的全过程, 贯穿管理全程。 (3) 工程项目管理是一种约束性强的控制管理。工程项目管理具有一次性, 有着告诉、低成本、尽力减少资源消耗的要求, 这些都使其更具约束性。这些约束条件, 也是开展工程的限制性要求。项目管理能否成功, 关键在于管理者能否在确定的时间内, 合理利用这些条件, 努力达到既定的目标。

2我国建筑工程项目管理模式存在的问题

(1) 我国当前的建筑管理模式主要还是沿用前苏联时期遗留下来的, 其设计与具体施工都各为一体, 在整个管理中并没有按照具体实际情况进行控制。在这种管理模式指导下, 一般是先组建一个领导指挥中心, 由这个组建起来的指挥中心负责整个项目所需物资的采购, 其实很多存在于这个指挥中心的人实际上对项目并不熟悉, 因此经常会将整个项目程序打乱。与上述情况不同的是, 当前国外执行十分规范专业的管理模式。美国的建筑业发展程度很高, 他们在进行建设项目时, 不管是政府集中投资还是个人开展的项目, 业主都要对首先进行设计和预算, 确定之后再开始请建筑师按照他们设计的主体进行设计, 并通过招标形式来确定具体的承包负责人。 (2) 在我国, 受计划经济的影响, 建筑业未能将工程咨询为主体的建筑管理模式在我国建筑业内建立起来, 与国际惯例相悖。长此以往, 我们国家的建筑承包商不能体会到存在于国际间的激烈竞争, 也不能理解竞争规则, 因此很难积攒经验。尤其是在大型的工业建筑项目中, 由于设计和施工彼此各自为政, 不能很好的融合, 因此国内现有企业很难完成总承包, 比如石化项目, 基本都是有国外的大型跨国企业来完成施工, 国内的相关企业只能与之合作, 甚至只是作为人家的一个分包单位。 (3) 此外在国内对有关的理论研究关注力度不高, 研究不够深入, 因此对建筑行业的管理方式存在多种分歧。不管是业主还是具体的设计施工方, 都对管理有诸多的不理解。 (4) 缺乏也项目的管理模式有关的法律规章制度, 使得建筑管理没有一个统一的标准, 十分的混乱。此外在项目具体的实施过程中, 很多人都一味的按照自己的意愿指导完成工作, 以致整个项目实施起来显得极为混乱。 (5) 缺乏对项目管理模式适用范围的具体了解, 对多种管理方式的优缺点掌握不到位, 使得在选用管理方案时, 很盲目, 因此在落实管理模式时不可避免的会造成诸多的现实问题, 然而这些问题的产生根源就是对管理模式的理解不到位。 (6) 对引进与项目管理模式有关的合同不重视, 使得在项目实施过程中没有一个内容明确、洽谈及签署程序明确、合同有利执行、变更有依据的合同文本, 对管理模式的具体实施也具有极大的影响。

3优化建筑工程项目管理模式措施研究

(1) 选择一个科学合理、适用性强的项目管理模式, 一定要与建筑工程项目的设计理念相结合, 我们可以按照设计-采购-施工交钥匙 (EPC) 、项目管理型承包、BOT等模式对项目进行管理。其中的EPC模式, 可以对设计及物资采购与具体工程实施进行系统的管理, 使得合共组织得以简单化, 还能够极大的缩短施工期, 使得工程项目的风险有效控制, 这一模式其适用范围主要是大型的建筑工程和基础的工程设施。第二种项目管理型承包模式, 它主要采用的方法是阶段性发包, 这使得项目的设计与施工得以协调发展, 还可以使工程变化减少。第三种BOT管理模式, 可以更好的帮助建筑集团筹集资金, 这一模式主要用在基础或公共服务等设施建设中。 (2) 对于工程有关的设计和建立部门加以足够的关注力度。不管采取的是哪一种管理模式, 都离不开设计与监理部门的配合, 所以要想使管理制度得以顺利实施就一定要发挥这两个部门的积极作用。在工程设计时, 不但要使设计质量有保障, 还应该考虑其方案是否具有可行性, 将其基本预算支出与可能出现的施工不利情况考虑进去, 尽可能的使工程实施顺利。对监理而言, 需要建筑公司放宽建立权限, 使其能够充分的代表建筑商行使协调技术的作用, 使其尽可能的对工程质量、进度和造价等等控制发挥作用。 (3) 实施责任制的管理模式。在工程建设过程中有众多部门参与, 这些部门并不是处于同一个项目的统一进展使其, 所有很难进行统一管理。要想优化整个管理模式, 就一定要考虑这一情况, 责成管理制度, 对不同的管理单位进行不同管理, 确定不同的目标。比如, 对建设、设计、监理、总承包或者是分包单位, 均要使其管理细化, 明确自身在项目实施阶段的工作, 在遵守管理制度的同时完成自身的职能, 最终都为项目的顺利实现保驾护航。 (4) 控制成本是进行项目管理的重点。开展工程建设, 其最终目的就是获取社会与经济效益, 要想实现经济效益就一定要尽可能的控制工程建设过程中的生产成。所以, 成本控制是管理的重要及关键点, 不管是集团在制度招投标文件、执行施工合同、审批清单报价表还是制度具体的施工方案, 都应该围绕这一重点进行。还要对项目实施过程的不同阶段进行成本的投入研究, 一旦发现超支现象就要认真的分析制度改进管理措施, 使得成本得以控制在预期范围内。

4结语

当前, 优化改革建筑工程项目的管理模式, 提高项目建设的经济效益、改进管理方式, 提高建筑工程的整体社会效益, 已是学术界有关如何进行建址工程管理研究的重中之重。所以说, 在我国此项管理经验并不十分充足的基础上, 要想发展改革提高管理效率, 就一定要积极的借鉴海内外的相关经验, 创新管理方式, 与有关的设计及监理单位协调合作, 对具体是施工单位进行强化管理, 提高管理的整体水平, 进一步推动我国建筑工程管理的健康发展。今后笔者将继续致力于该领域的研究工作, 以期能够获得更多更有价值的研究成果。

摘要：当前, 我国已有的管理模式在实践项目操作过程中并不实用, 无法直接被运用到具体工程管理中, 我们需要对其进行分析, 结合我国的具体实际情况进行改进, 以便进一步提高对工程项目的管理有效管理。

关键词：建筑工程,项目管理,模式

参考文献

[1]姜艳芳.浅析建筑工程项目管理模式[J].科技创新导报, 2011, 22:28.

[2]冯全成.浅析建筑工程项目管理模式的优化与完善[J].中国建筑金属结构, 2013, 24:109.